La visión compartida, la mejor arma del buen líder. Un líder ha de saber conjugar sus propias aspiraciones con las de la familia que dirige. A medida que las Empresas Familiares pasan de una generación a otra, la propiedad se divide cada vez más y los nuevos líderes dejan de contar con una participación accionarial de control como la principal fuente de poder e influencia. A menudo, este hecho constituye una sorpresa desagradable para los sucesores, que creían que podrían gobernar la empresa de la misma manera que sus predecesores. ¿Cómo pueden entonces las nuevas generaciones adquirir el poder que necesitan para dirigir una Empresa Familiar más compleja, con una propiedad más fragmentada y diversos integrantes? integrantes? Una de las maneras más efectivas es fomentar el desarrollo de lo que denomino una visión compartida. Para los nuevos líderes, promover una visión común para la empresa involucra tres procesos. Primero, Primero, deben prestar atención a sus propias y más profundas aspiraciones. Segundo, Segundo, ya que el liderazgo es fundamentalmente un proceso relacional -una negociación continua entre el líder y los accionistas (integrantes) clave- los líderes deben involucrar a quienes les apoyan e intentar que ellos también expresen sus principales aspiraciones. Y en tercer lugar , han de crear una visión común a partir de las propias aspiraciones y las del resto de la familia. De esta forma, se generan las condiciones que fomentan y sostienen la colaboración a largo plazo. El líder tiene la misión de elaborar la hoja de ruta con los temas comunes a todos los accionistas El politólogo James McGregor define el liderazgo como aquello que sucede cuando los miembros de una organización tienen el convencimiento convencimiento necesario “para actuar en pos de ciertos objetivos que representan los valores y los motivos "los deseos y necesidades, las aspiraciones y expectativas- tanto del líder como de quienes le apoyan. En su libro “Sobre el liderazgo”, McGregor argumenta que un control absoluto de recursos cruciales, tales como la propiedad de la empresa, puede llevar a un uso del poder de manera coercitiva e
incluso tiránica. El verdadero liderazgo, en cambio, requiere la capacidad de identificar, mostrar y alinear las propias aspiraciones internas con las de los accionistas familiares. El líder ha de trabajar duro para crear el ambiente en que todos puedan averiguar cuáles son sus aspiraciones. Cuando se crece en el seno de una familia empresaria ambiciosa, los jóvenes tienen problemas para distinguir sus propias opciones de vida personal y profesional de aquellas de los miembros familiares más destacados. Si los sucesores no invierten el tiempo ni la energía necesaria para dar con su propia visión y entender la relación que tiene con el futuro de la Empresa Familiar, entonces carecerán de la energía para hablar con la convicción y la credibilidad necesarias para que los otros actúen en busca de un propósito determinado. Se necesita estar dispuesto a hacer frente a los grandes interrogantes: qué quiero para mí mismo, qué visión tengo de mí mismo en el futuro, de qué forma la oportunidad de dirigir la Empresa Familiar me ayudará a alcanzar mis propios sueños, qué quiero para esta empresa, qué quiero para mi familia. La visión interna que tiene un sucesor de sí mismo en el futuro se compone de imágenes bastante concretas y específicas. Por ejemplo, éste se ve en el futuro como un líder empresarial muy respetado y reconocido por aplicar un enfoque innovador a la gestión. O una mujer que es consejera delegada puede verse recibiendo el reconocimiento a su capacidad para competir y jugar duro en un área dominada por varones, a la vez que mantiene el cariño y el respeto de sus empleados y la familia. La visión de un nuevo líder también se puede concentrar en cambiar los valores subyacentes de la cultura empresarial; en por ejemplo, transformar una organización paternalista en una más profesional, o en una con una cultura más competitiva hacia una más humanista y dedicada. El liderazgo es un proceso continuo de negociación entre el líder y los accionistas clave El proceso mediante el cual los líderes integran las aspiraciones del resto con su propia visión del futuro es sutil y puede no ser del todo claro. Mis propias observaciones me indican que, aquellos que son
particularmente buenos en esto, primero establecen una relación con los otros accionistas que les estimula a compartir sus aspiraciones y anhelos. Para que ocurra esto, los líderes deben manifestar un interés genuino ante las preocupaciones de estos accionistas clave.Los intereses de los accionistas familiares son muy importantes pero a menudo los nuevos líderes los pasan por alto. Uno de los sucesores más destacados que he conocido se ha fijado como tarea reunirse al menos una vez por trimestre -ya sea una cena o una llamada telefónica- con cada uno de los 23 primos que son accionistas de la Empresa Familiar. Muchos empresarios se quejan de que existen demasiados conflictos de intereses entre los accionistas, los ejecutivos y los miembros de la familia y que por ello es prácticamente imposible promover una visión común. En este sentido, McGregor señala que la identificación y la redirección de las motivaciones más profundas puede -y debetrascender aquellas necesidades y prioridades en conflicto. El líder tiene la función de elaborar una hoja de ruta de los temas comunes. De hecho, el buen líder posee la intuición y es consciente de que las aspiraciones de los accionistas tienen distintas facetas e incluso pueden resultar contradictorias. Así, al buscar estos intereses comunes, se concentra en aquellas aspiraciones que se ajustan más de cerca a la visión general del sistema a la vez que deja fuera el resto. Tomemos como ejemplo el caso de un sucesor que en sólo dos años afianzó una importante base de poder, pese a que sólo controlaba menos del 7% de las acciones de la Empresa Familiar. Este consejero delegado, de una empresa muy compleja, se enorgullece de su astucia política y su capacidad para buscar un consenso tras bambalinas. Cuando está con los accionistas familiares que no trabajan en la empresa, les reconoce su derecho a esperar dividendos, pero al mismo tiempo les alerta de los riesgos de restar esos recursos a la compañía sólo para tener una ganancia de corto plazo. Sabe que estos accionistas familiares están muy preocupados por el futuro de sus hijos, de modo que les describe las oportunidades que tendrán sus hijos si la empresa desarrolla todo su potencial económico. Así, les invita a alcanzar unidos esta visión. Cuando está con los ejecutivos, les demuestra que entiende sus ambiciones para avanzar hacia un negocio más rentable y sus preocupaciones ante una familia que dispone de muchos recursos de la empresa. En este caso, es capaz de proyectar una visión de una empresa exitosa fruto
de una mezcla exacta de profesionalidad y tradición familiar. Asimismo, enseña a los ejecutivos a alcanzar sus propias metas profesionales. Crear una visión compartida no consiste en unir dos puntos o ensamblar partes de las aspiraciones de algunos accionistas. El todo ha de ser más que la suma de las partes. Los buenos líderes tienen la capacidad de llevar esta visión común a un plano moral mucho mayor y la imbuyen de valor y significado. Al hacerlo, vuelven a tomar las aspiraciones de las diversas partes interesadas y las convencen de que vale la pena hacer el mayor esfuerzo posible en aras de una visión compartida. Autor: Ivan Lansberg, Consultor Internacional de Empresas Familiares
