ESTRATEGIA COMPETITIVA MICHAEL PORTER Resumen capítulo 1: El ambiente define las reglas de competencia y la estrategia que toma la empresa. La meta de la estrategia de un negocio es encontrar una posición en el sector industrial y pueda defenderse contra aquellas fuerzas o pueda sacarles provecho. Conocer las causas de presión competitiva. Cinco fuerzas: Proveedores, Participantes potenciales, Competidores de la industria, compradores, sustitutos. La competencia se da por tener un mejor rendimiento (por encima del promedio) sobre la tasa de inversión. CINCO FUERZAS COMPETITIVAS: - Entrada. - Riesgo de sustitución. - Poder de negociación de los compradores. - Poder de negociación de los proveedores. - Rivalidad entre los competidores actuales. COMPETIDORES: - Los clientes, - Los proveedores - Los participantes potenciales, - Los sustitutos DIFERENCIACION La competencia es más dura cuando todos los productos se parecen
FUENTES DE LAS BARREERAS CONTRA LA ENTRADA: - Economías a escala: Reducción del costo unitario del producto a medida que aumenta el volumen por periodo (mayor producción). - Diferenciación de productos: privilegio de marca y lealtad que gozan las empresas ya establecidas. - Necesidades de capital: El capital que tienen que invertir aquellos que desean entrar al sector - Costos cambiantes: Costo que paga el comprador cuando cambia de producto. (Capacitación, nuevos aditamentos) - Acceso a los canales de distribución: Persuadir a los distribuidores de dar espacio a la distribución del nuevo producto. - Desventaja de costos independientes de las economías a escala -> factores: Tecnología de productos patentados. Acceso preferencial a materias primas. Ubicación favorable. Subsidios gubernamentales. Curva de aprendizaje y experiencia. (La experiencia disminuye costos) Política gubernamental. - Represalias: Antecedentes de represarías vigorosas. Empresas con grandes recursos para contraatacar Empresas con poca liquidez. Sector muy maduro. -Precio disuador: precio por debajo del hipotético. Las propiedades de las barreras contra la entrada pueden cambiar según la situación por razones ajenas a las empresas. Segundo las decisiones estratégicas de las empresas tienen un influjo poderoso en dichas propiedades. Las empresas con grandes recursos tienen la capacidad de franquear dichas barreras. Las economías a escala siempre le aportan una ventaja de costos a la empresa grande respecto a la pequeña. La experiencia puede ser una barrera contra la entrada mientras los nuevos competidores no se apuntalen a obtener métodos y/o tecnología que resulten en una ventaja. Reducción de precios en base a la experiencia.
RIVALIDAD (tácticas) Competencia de precios Publicidad Garantías y servicio al cliente
- Competidores numerosos o de Igual fuerza. Crea inestabilidad en el sector pues -
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tienden a luchar entre ellas. Lento crecimiento de la industria: Crea inestabilidad ya que las empresas tienden a expandirse por que la industria no crece junto con ellos. Altos costos fijos o de almacenamiento: Los precios irán a la baja por el deseo de vender y reducir los costos por almacenamiento. Ausencia de diferenciación o costos cambiantes: Cuando no hay diferenciación distintiva entre productos o servicios la elección del comprador se basará en el precio. Aumento de la capacidad en grandes incrementos: El incremento de la capacidad amenaza la estabilidad de la relación oferta-demanda cuando hay excedentes. Competidores diversos: Genera pluralidad en la industria o puede ser contraproducente debido a las distintas metas que persiguen. (caso de empresas públicas cuyo objetivo no es generar gran rentabilidad afecta al sector). Importantes intereses estratégicos: En el caso de empresas transnacionales cuyo fin es expandirse en otros mercados resultan más desestabilizadores sacrificando la rentabilidad.
BARRERAS CONTRA LA SALIDA: Activos especializados: Son difíciles de vender (maquinaria especializada). Costos fijos de salida: Costos de reubicación, contratos colectivos, etc. Interrelaciones estratégicas: Comparten con otras unidades de negocios espacios, imagen, marca, estrategias, etc., que les hace permanecer en el sector. Barreras emocionales: temor a arruinar su carrera, orgullo, lealtad a los empleados, identificación con el negocio. Restricciones gubernamentales o sociales: El gobierno niega la salida por evitar el desempleo. La permanencia crea capacidad ociosa haciendo perder rentabilidad a la industria.
RIVALIDAD CAMBIANTE Cambio por madurez del sector: cambia aumentando la rivalidad. Adquisición de empresas. Introducción de tecnologías. El mejor escenario es cuando las barreras contra la entrada fuertes y las barreras contra la salida débiles ya que resulta en mejor rentabilidad.
PRESION PROVENIENTES DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS: Los sustitutos limitan el rendimiento en un sector industrial. Una estrategia es que el sector industrial efectúe una publicidad fuerte o se elaboren productos con innovación. Los sustitutos son peligro cuando: Cuando tienden a mejorar la relación precio-desempeño.
Los que generan industrias que obtienen grandes utilidades.
PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES Un grupo de compradores será poderoso si cumple con las siguientes condiciones: El grupo está concentrado o compra grandes volúmenes en relación con el proveedor. Los productos que compra representa una gran parte de las adquisiciones totales. Los productos que se adquieren son estándar o identificados (existen muchos proveedores de esos). El grupo tiene poco costos cambiantes. El grupo tiene bajas utilidades (son sensibles a los cambios de precios). Los compradores representan una sola amenaza contra la integración hacia atrás. (amenazan con producir las piezas que proveen). El producto no posee calidad sustentable. El grupo tiene toda la información. (los consumidores detallistas). Modificación del poder del comprador. (Estrategias) Concentrar pequeños compradores para influir de manera contraria a los compradores fuertes.
PODER DE NEGOCIOACIÓN DE LOS PROVEEDORES Un grupo de proveedores será poderoso si cumple con las siguientes condiciones: El grupo de proveedores está concentrado y es más fuerte que aquellos que lo venden. El grupo de proveedores no está obligado a competir con productos sustitutos. La industria no resulta ser un cliente importante para el grupo de proveedores. El producto del proveedor es un insumo importante para la industria. Los productos de los proveedores están diferenciados y han acumulado costos cambiantes. Los proveedores son una amenaza seria contra la integración vertical. La amenaza de la mano de obra calificada cuando se encuentra organizada y pueden quedarse con gran parte de las utilidades de la empresa. Ellos son proveedores también.
EL GOBIERNO COMO FUERZA EN LA COMPETENCIA DE LA INDUSTRIA Es comprador y proveedor y puede influir a través de las políticas que establece. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS: Posicionar a la compañía de modo que haga frente a las cinco fuerzas o colocarla donde su efecto sea débil. Influir en el equilibrio de dichas fuerzas atendiendo a sus causas. Previniendo los cambios y tomando medidas aprovechando cada cambio. Diversificación Hacer un análisis estructural de la industria y trazar sus límites ayuda a aclarar el panorama del sector industrial a la hora de tomar una decisión.
Resumen capítulo 2: ESTRATEGIAS GENÉRICAS: Liderazgo global en costos. Diferenciación. Enfoque o concentración.
Liderazgo en costos globales: Exige: La construcción de instalaciones agresiva en grado eficiente. Reducción de costos en base a la experiencia. Control riguroso de gastos variables y fijos Evitar cuentas menores de clientes Minimizar los costos en áreas de investigación y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad y otros. Participación considerable en el mercado Acceso preferencial a las materias primas Atender a todos los clientes importantes. Mayor inversión inicial para lograr posicionamiento aunque esto resulte irrecuperable. Requiere: Inversión sostenida de capital Habilidades de ingeniería de procesos Supervisión meticulosa de la mano de obra Productos diseñados para facilitar la manufactura Sistema barato de distribución Riguroso control de costos Informes detallados de control Organización bien estructurada Incentivos basados en cumplimiento de objetivos Riesgos: Cambios tecnológicos que anulan la experiencia. Otras compañías efectúan costos bajos. Incapacidad de percibir el cambio del producto o del marketing porque se está concentrado en los costos.
Diferenciación: Se puede dar través de las siguientes dimensiones: El diseño o la imagen de marca. Tecnología Características Servicio al cliente Redes de distribución Otras. Requiere: Sólidas capacidades de marketing Ingeniería de productos Estilo creativo
Gran capacidad de investigación básica Reputación de liderazgo tecnológico Larga tradición en la industria Cooperación incondicional de otros canales Buena coordinación entre las funciones de investigación y desarrollo y de marketing Medición subjetiva para incentivos Comodidades para atraer mano de obra calificada Riesgos: La diferenciación por costos puede llegar a ser insostenible El factor de diferenciación desaparece cuando se vuelven más refinados La imitación aminora la diferenciación percibida cuando la industria madura.
Enfoque o concentración: Es centrarse en un grupo de compradores, en un segmento de productos o en un mercado geográfico. Ayuda a seleccionar mercados menos vulnerables a sustitutos. Requiere: Inversión sostenida de capital Habilidades de ingeniería de procesos Supervisión meticulosa de la mano de obra Productos diseñados para facilitar la manufactura Sistema barato de distribución Riguroso control de costos Informes detallados de control Organización bien estructurada Incentivos basados en cumplimiento de objetivos Sólidas capacidades de marketing Ingeniería de productos Estilo creativo Gran capacidad de investigación básica Reputación de liderazgo tecnológico Larga tradición en la industria Cooperación incondicional de otros canales Buena coordinación entre las funciones de investigación y desarrollo y de marketing Medición subjetiva para incentivos Comodidades para atraer mano de obra calificada Quedarse a la mitad es el riesgo de no adoptar alguna de las estrategias planteadas.
Riesgos: La diferencia en costos puede fracasar cuando se enfoca a un sector pequeño. Reducción de la diferencia esperada en el mercado estratégico y general. Los competidores descubren sub-mercados dentro del mercado estratégico desplazando a la empresa.
Resumen capítulo 4: TIPOS DE SEÑALES DEL MERCADO
Por naturaleza: Indicaciones (motivos del competidor, intenciones y metas). Simulaciones Por tipo: Anuncios previos de acciones: tienen el propósito de disipar con un anuncio no plausible a los rivales disuadiéndolos o son amenazas para que desistan o son pruebas para manifestar los sentimientos del competidor ya sea gusto o malestar o, disminuir o incitar al máximo la provocación de los competidores o evitar acciones simultaneas costosas (como el aumento de la capacidad) o comunicarse con la comunidad financiera con el fin de elevar las acciones o elevar la reputación de la compañía. Anuncios de resultados o anuncios después del hecho: Dar a conocer información no accesible fácilmente con el fin de que la competencia tome acciones subsecuentes; Estas pueden ser verdaderas o falseas. Discusiones públicas de la industria por parte de los competidores: Pronósticos de la demanda y precios, pronósticos de la capacidad futura, importancia de los cabios externos como el aumento en los costos de los materiales. Peticiones implícitas de reducción de costos, peticiones implícitas de aumento de capacidad organizada y petición de moderar la publicidad y no den trato preferencial a grandes clientes con la promesa de cooperar si otros lo hacen. También los comentarios pueden sostener gusto o malestar con el fin de mejorar su posición. Elogiar competidores para aminorar tensiones. Discusiones y explicaciones de los competidores sobre sus acciones: Primero: intento de lograr que otras compañías entiendan los motivos de una iniciativa para ser imitada o que dicha acción no debe ser considerada como provocación. Segundo: Pueden ser gestos tendientes a obtener una ventaja por ejemplo lo difícil que fue entrar al sector para que otros disuadan. Tácticas del competidor en relación a lo que podría haber hecho: táctica agresiva (si no hizo la elección correcta) que expone precios y niveles de publicidad que efectuó, magnitud de adiciones de capacidad, características de un producto que adoptó con el fin de perjudicar a las otras empresas Manera en que los cambios estratégicos se implementan al inicio: Acciones que se toman al principio y cambian estrepitosamente de manera táctica por otra. Desviación respecto a las metas del pasado: Cambio de objetivos, metas o producto que venía realizando por parte de un competidor que obliga a rediseñar las estrategias. Desviación respecto a las normas de la industria: resultan ser agresivas. Acción evasiva: Evadir el influjo de un competidor a través de un contraataque de forma indirecta castigando al rival. La marca de lucha: Son marcas que se establecen para contrarrestar el impacto agresor del competidor a manera de contrataque, a veces como advertencia de una acción agresiva. Demandas privadas antimonopolio: Acción dilatoria (que delata) en contra de un competidor. Uso de la historia para identificar señales: Estudiar las señales emitidas y las acciones pasadas y sus resultados ayuda a encontrar divergencias e interpretar las actuales. No exagerar en la atención a las señales del mercado que descuiden el quehacer estratégico de la empresa, pero tampoco no dejar por un lado dicha interpretación que resulte en el olvido de la competencia.
