La Metodología Hay de Evaluación de Puestos y Perfiles

La Metodolog Metodología ía HAY HAY de Evaluación de Puestos por Perfiles y Escalas

La Metodología HAY de Evaluación de Puestos por Perfiles y Escalas

La Metodología HAY de Evaluación de Puestos por Perfiles y Escalas Hay Group concibió su Metodología de Evaluación de Puestos de Perfiles y Escalas a comienzos de la década del ’50. Sus raíces se encuentran en los métodos de comparación de factores en los cuales Edward N. Hay había sido pionero. En su forma evolucionada, se ha convertido en el proceso mas utilizado para evaluar puestos gerenciales, profesionales y técnicos. Se emplea en mas de 9.000 empresas comerciales, industrias y de servicios, y en instituciones sin fines de lucro, en 44 países. Hay Group fue fundada en 1944. Si bien habían existido diferentes tipos de procesos de evaluación de puestos, anteriormente se aplicaban en gran medida a puestos de empleados de oficinas y obreros. “Edward N Hay y Asociados”, la empresa fundadora, no sólo pensó que tenía un enfoque mejor con su propio método de comparación de factores, sino que la Metodología podía aplicarse con eficiencia a todos los puestos, fuesen gerenciales, de supervisión o de empleados de oficina. Era éste un concepto bastante audaz en momentos en que pocos gerentes pensaban que sus puestos podrían ser descriptos y mucho menos evaluados. Las escalas de guías se crearon en 1951, a raíz de una situación planteada con un cliente. Los consultores habían dirigido al comité de Alta Gerencia de una empresa en la aplicación de la Metodología de Comparación de Factores HAY. La junta de revisión estaba satisfecha con los resultados, pero no podía comprender las razones que permitían la comparación entre los diferentes puestos de diferentes áreas. Como dijo uno de los integrantes: “Dígame otra vez sobre que premisas concretas se comparó este puesto de ventas con ese puesto de producción.” Era obvio que sería inútil repetir la explicación de los principios de comparación de factores. Lo que se necesitaba era un registro escrito que pudiera usarse en aquel momento y en posteriores oportunidades

y que demostrase con exactitud las consideraciones descriptivas y los parámetros cuantitativos que se tomaban en cuenta en cada evaluación. Esto obligó a buscar las razones básicas, organizadas en algún tipo de orden racional, en forma progresiva. Así surgieron las escalas. Es importante destacar que la creación surgió a través de un proceso inductivo a partir de situaciones reales. Requería un profundo conocimiento de los puestos de las organizaciones y de las técnicas de comparación de factores. Los creadores de la Metodología de Perfiles y Escalas hicieron cuatro observaciones de fundamental importancia: Si bien eran muchos los factores que podían tomarse en cuenta (en realidad, algunos métodos tenían docenas de ellos), los más significativos podían agruparse en el conocimiento requerido para desempeñar un puesto, la clase de pensamiento necesario para solucionar los problemas que el puesto debe resolver y las responsabilidades asignadas al mismo. 1.

2. Los puestos podían clasificarse no sólo

por orden de importancia dentro de la estructura de una organización, sino que también podían determinarse distancias entre rangos, o entre distintos aspectos de los puestos. 3. Los factores aparecían agrupados en patrones que parecían ser propios de ciertos tipos de puestos. 4. El proceso de evaluación de puestos debe centrarse en la naturaleza y requerimientos del puesto en si y no en la capacidad, antecedentes, características o salario del titular del puesto.


El Método de Perfiles y Escalas Hay Group desarrolló una sistematización de tres factores con un total de ocho elementos.

Competencia (Know-How) La suma de todo tipo de conocimientos, capacidad o habilidad, independientemente de la manera en que se han adquirido, requerida para desempeñar satisfactoriamente el puesto. En este factor, se pueden distinguir los siguientes elementos:

Responsabilidad (Accountability) La capacidad de responder por las acciones y decisiones que se toman en un puesto y por las consecuencias que ello pueda tener para la organización, representa el efecto del puesto en los resultados finales de la organización. Tiene tres elementos: Libertad para Actuar: El grado de dirección, orientación, guía y control

Impacto: La forma

Procedimientos prácticos, técnicas especializadas o conocimientos de actividades y funciones empresariales, así como disciplinas profesionales o científicas. Integración y coordinación de funciones y recursos más o menos diversificados dentro de la organización a nivel operativo o de asesoramiento. Esto comprende de alguna manera aptitud para: Planificar, Organizar, Ejecutar, Controlar y Evaluar.

que ejerce el

puesto. en que el puesto afecta los resultados.

Magnitud : Aquella porción de la organización afectada por la acción y resultados del puesto. Por lo general, la magnitud está reflejada por las magnitudes económicas que afecta.

Un cuarto factor, denominado Condiciones de Trabajo, se utiliza, cuando los peligros, el medio ambiente desagradable y/o exigencias físicas en especial, son elementos significativos en los puestos.

Habilidades requeridas para la interrelación con terceros.

Solución de problemas (Problem Solving) La aplicación de la Competencia (Know-How) requerida por el puesto para identificar, definir y encontrarle solución a los problemas. “Se piensa con lo que se sabe”. Esto se aplica aún en los trabajos más creativos. La materia prima de todo pensamiento es el conocimiento de hechos, principios y medios. Por tal motivo, se trata de la SOLUCION DE PROBLEMAS, como un porcentaje de la COMPETENCIA. La Solución de Problemas tiene dos dimensiones: El ámbito o marco de referencia en el que se piensa. El desafío o complejidad del pensamiento requerido.

Debe destacarse que en los Estados Unidos, donde tuvo origen la Metodología, existe una Ley de Remuneración Equitativa del año 1963, que contiene una referencia a comparaciones entre puestos sobre la base de la “habilidad, esfuerzo y responsabilidad” que se corresponde notablemente con los factores HAY de 1951. Ambos, por supuesto se originaron en el mismo cúmulo de conocimientos, sobre lo que tiene de común y medible el contenido de un puesto. Dentro de la estructura de definición de cada factor, existen escalas semánticas que reflejan los grados de presencia de cada elemento. Cada escala, con excepción de Solución de Problemas, puede y debe expandirse para reflejar el tamaño y la complejidad de la organización a la que se aplica. El lenguaje de las escalas, desarrollado minuciosamente a través de muchos años y aplicado a muchos cientos de miles de puestos de todo tipo, se ha mantenido relativamente constante en los últimos años, pero se modifica cuando corresponde para reflejar la naturaleza, carácter y estructuras propias de cada organización en particular.


El Método de Perfiles y Escalas

Para cada factor, el juicio de valor de un puesto se refleja por medio de un número único. El valor del número es significativo, pero por el momento es la secuencia de los números lo importante. Los números aumentan en una progresión de 15%. Esto sigue el principio general de escalas psicométricas derivado de la Ley de Weber: “Al comparar objetos, percibimos no la diferencia absoluta entre ellos, sino la relación entre la diferencia y la magnitud de los dos objetos comparados”. Además, para cada tipo de diferencia física percibida, el grado de diferencia requerida para que sea perceptible tiende a ser un porcentaje constante específico. El concepto de “diferencia mínima perceptible” se adaptó para las escalas y se f ijó en un 15%. Específ icamente se observó que, al comparar dos puestos similares en relación con cualquier factor en particular, el Comité de Evaluación debía percibir una diferencia de por lo menos 15% para lograr un acuerdo grupal de que el puesto “A” era mayor que el puesto “B”. La relación entre las escalas numéricas de las tres tablas es más significativa que los

números absolutos en sí mismos. Antes de existir las escalas se observó que los puestos tenían formas o perf iles característicos conocidos por los gerentes, quienes podían describirlos sin dificultad si tenían el lenguaje necesario para hacerlo. Al agrupar los elementos que integran cada puesto en los factores Competencia (KnowHow), Soluciones de Problemas (Problem Solving) y Responsabilidad (Accountability) se les proporciona el lenguaje adecuado. Los distintos perfiles de puestos podían caracterizarse como: “Ascendente”, cuando la Responsabilidad (Accountability) tiene peso superior a la

Solución de Problemas. “Nivelado” o “Plano” , cuando estos factores son exactamente iguales. “Descendente”, cuando la Responsabilidad (Accountability) es inferior a la

SOLUCIÓN DE PROBLEMAS. Si bien todos los puestos por definición, deben tener algo de los tres factores, las cantidades relativas de cada uno de ellos pueden variar significativamente. Por lo tanto, no solo debía aparecer uno de los tres perfiles, sino que, además, debía tener una clara correspondencia con la realidad de cada puesto.

Así, un puesto ascendente era aquél en el que los resultados que debían lograrse eran una característica relativamente más importante que el pensamiento intensivo, es decir un puesto para “hacer”. Un puesto descendente era aquél en el que uso del conocimiento a través del pensamiento, tenía más peso que la responsabilidad por los resultados obtenidos, es decir, un puesto para “pensar”. Un puesto nivelado, era aquél en el que “pensar” y “hacer” estaban equilibrados. Por ejemplo en el contexto de una empresa comercial en general, un puesto de ventas o de producción, sería un típico ejemplo de puesto ascendente de “hacer” en el que el énfasis esta fir memente en los resultados, con metas y presupuestos específicos y cuantificables. Un químico dedicado a la investigación básica o un analista de mercado que estudia los hábitos alimenticios de los adolescentes ocuparían típicos puestos descendentes o de “pensar”, en cuyo caso el énfasis radicaría más en la recopilación y análisis de la información, que en la acción basada en los resultados de los estudios. Un Gerente de Personal, ocuparía un típico puesto nivelado caracterizado por la necesidad tanto de desarrollar información que otros usarían (recomendar nuevas políticas salariales), como responder por resultados, (la precisión de la nómina). El concepto de “Perfil” en la Metodología HAY de Perfiles y Escalas, controla el peso relativo de los tres factores. Es decir, los patrones numéricos de las Escalas se establecen de manera que su uso correcto asigne puntos para los f actores en forma tal que, cuando se les ordene para un puesto en part icular, resulte en perfiles válidos. Es muy importante destacar que la Metodología de Perfiles y Escalas, tiene la particularidad única de brindar al Comité de Evaluación, dos medios para determinar la exactitud de la evaluación de cualquier puesto. En primer lugar, permite comparar los puntos determinados para un puesto en particular, en relación a puestos similares y a puestos claramente superiores con inferiores. En segundo lugar, basándose en la naturaleza que el Comité considera tiene el puesto, puede analizar la composición de los tres factores y emitir un juicio sobre la probable validez de evaluación.


El Método de Perfiles y Escalas

El perfil debe tener sentido para que se acepte una evaluación. El valor relativo del puntaje y el perfil, deben ambos tener sentido para que se acepte una evaluación. La observación final que condujo, a la creación de las Tablas es que los puestos deben medirse independientemente de las personas que los ocupan. Otra condición, también presente desde el comienzo, era que el sueldo que recibía el titular del puesto o el sueldo de mercado para tales puestos, no tenían relación alguna con su evaluación. Nunca se tomó en consideración el talento, educación, etc. Del ocupante del puesto, así como tampoco su sexo, edad, origen étnico, condiciones físicas o cualquier otro atributo personal. Los juicios se debían emitir únicamente con el objeto de ordenar jerárquicamente los puestos en función de la organización y sus características y marcar las distancias entre los rangos, es decir, establecer la importancia relativa de los puestos. Durante los años transcurridos desde 1951, los principios fundamentales de la Metodología de Perfiles y Escalas se han mantenido intactos, si bien ha habido muchos ajustes en el lenguaje y la aplicación. La investigación de los elementos remunerables del contenido de todo puesto no se ha detenido aún quedan detalles que deben pulirse. Por ejemplo: la “concentración” mental requerida por el puesto, ¿es un elemento discreto y mensurable? ¿El trabajar con muchas otras personas en una gran oficina sin ventanas, es desagradable comparado con la mala calidad de algunos ambientes de fábricas? ¿Deberían asignarse a los gerentes, al igual que a los obreros, puntos de CONDICIONES DE TRABAJO por trabajar en minas de carbón subterráneas o peligrosas? ¿O por viajes frecuentes? Si se reflexiona sobre el material presentado hasta ahora, específicamente en: (a) El “dimensionamiento” de las Tablas (ajustar el tamaño de las escalas a cada organización en particular), (b) La modificación del lenguaje de la escala para que refleje el carácter y la estructura de la organización y (c) El absorver nueva información de los requisitos del contenido de los puestos, se entiende muy claramente que la Metodología de Escalas y Perfiles es un proceso y no una herramienta fija como un instrumento de medición. Aún más, es un proceso de medición relativo, y no absoluto.

Las bases de la Metodología de Perfiles y Escalas, son en conclusión:

1- Todo puesto existente en el contexto de una organización requiere una cierta cantidad de Competenc ias (Know-How), Solución de Problemas (Problem Solving) y Responsabilida d (Accountability). 2- Recibiendo un adiestramiento adecuado cualquier grupo de personas que forme parte de una

organización y la conozca, puede desarrollar y aplicar, en forma consistente y con consenso, las escalas que reflejan los grados de esos factores. 3- La Metodología de Perfiles y Escalas producirá un orden jerárquico relativo y una medición de las

distancias relativas entre los puestos, de forma tal que la organización la aceptará como el reflejo de su propia percepción de la importancia relativa entre los puestos. 4- El resultado de la medición no depende del tiempo y será válida hasta que se produzca un cambio

fundamental en la naturaleza de los puestos y en su interrelación, lo cual defi ne la estructura de la organización. Como proceso guiado y controlado mas por principios que por reglas y escalas inmutables, la Metodología de Perfiles y Escalas se puede adaptar a las características especificas de diferentes puestos y organizaciones en entornos cambiantes. Si estas bases no fueran las correctas, la Metodología de Perfiles y Escalas no sería, cuarenta años después, cada vez más utilizada en un mundo sumamente cambiante. Muchas organizaciones se han basado en este proceso por más de 10 años, llegando algunas, hasta más de 25 años. Han aplicado la metodología en sucesivas y numerosas re-organizaciones en divisiones de productos y servicios completamente nuevos, en prolongados períodos de gran crecimiento y en medio de grandes cambios sociales y legales. Aunque la Metodología de Perfiles y Escalas se diseñó para organizaciones empresariales, comerciales, industriales y financieras, las bases se han demostrado válidas para prácticamente todo tipo de organización. Entre los usuarios que aplicarían la Metodología desde hace tiempo, se cuentan instituciones sin fines de lucro, organizaciones profesionales, benéficas y culturales, organismos gubernamentales y estatales, municipales, escuelas, universidades, y hospitales en todo el mundo. Si bien la Metodología aplica especialmente a los puestos gerenciales y técnicos, también se utiliza ampliamente para evaluar puestos de of icina y cada vez con mayor frecuencia para puestos de nivel obrero.


Implementación del Método de Perfiles y Escalas El objetivo de la aplicación de la Metodología, es ubicar todos los puestos de una organización en una secuencia que representa el orden y grado de dificultad de cada uno de ellos y su importancia dentro de la organización. La implementación de la Metodología de Perfiles y Escalas se efectúa de la siguiente manera: 1- Una vez estudiada la organización, se selecciona y dimensiona un juego de

Tablas de Evaluación y se efectúan, como paso inicial, las modificaciones adecuadas en el lenguaje, en caso de ser necesario. 2- Se selecciona una muestra de puestos de referencia que cubran todos los

niveles, funciones y unidades de la organización en las que se evaluarán los puestos.

Si bien el grupo de especialistas de la empresa en materia de remuneraciones, sería el que está técnicamente más capacitado para implantar el programa de evaluación de puestos, se ha demostrado que es más útil usar un grupo de personas no especializadas en la etapa de evaluación de puestos de referencia. Dado que el Comité dedicado a esta tarea está sentando las bases y erigiendo la estructura de referencia para todas las evaluaciones que se realizarán en el futuro, es importante que se reflejen los valores de toda la organización en general. La mejor forma de lograrlo es a través de personas que trabajan en los distintos departamentos y divisiones y los conocen, y que deberán vivir con los resultados que generen. Un Comité cuyos integrantes han sido elegidos de entre el personal de los departamentos de Finanzas, Ingeniería y Producción (entre otros) y que deba acordar, por ejemplo, el valor interno relativo de un Analista de Finanzas, un Ingeniero de Proyecto y un Supervisor de Producción, es de incalculable importancia para lograr la credibilidad del programa. 5- El Comité de Evaluación trabaja bajo la dirección de un Consultor de Hay Group que cumple

3- Se preparan descripciones de los puestos que una vez aprobadas por el

titular del puesto y su superior, se aceptan para su evaluación. 4- Se selecciona un Comité de Evaluación de puestos para evaluar la muestra

de referencia. El criterio habitual para la integración de tales comités, es que sus miembros a) representen distintas áreas de línea y apoyo (staff), b) tengan aproximadamente el mismo nivel o jerarquía dentro de la organización, c) ocupen puestos superiores a los que se evaluarán y d) estén lo suficientemente familiarizados con la organización total como para comprender no sólo sus objetivos y estructura, sino también sus valores. Participa una persona del área de personal, bien como miembro formal del Comité, o como encargado de su coordinación.

las funciones combinadas de docente y facilitador. En un primer momento, el Consultor enseña la metodología dentro del marco de aprender-haciendo y luego pasa a un segundo plano como facilitador a medida que el Comité desarrolla su habilidad.


Implementación del Método de Perfiles y Escalas 6- El Comité evalúa cada uno de los puestos cuya descripción ha sido

7- En la mayoría de los casos, existe algún tipo de revisión formal a cargo de un Comité integrado

aceptada como correcta. (Las descripciones que no cumplen con estos criterios se envían a aquellos que las prepararon para que las mejoren).

al efecto, por personas de un nivel de autoridad superior, que actúan como un Comité de Control. El Comité procesa toda nueva información sobre el contenido de los puestos hasta que estén totalmente satisfechos con los resultados, finalizando así la etapa de evaluación de los puestos de referencia.

Las instrucciones para los integrantes del Comité son claras y específicas: a) Deben emitir juicios dentro del contexto de toda la organización en general y no de su propia unidad. b) Si aceptan las descripciones, deben evaluarlas tal como están, independientemente del conocimiento que puedan tener sobre la capacidad, desempeño, potencial o sueldo del titular del puesto o del valor del mercado del mismo. c) Deben lograr una comprensión y aplicación común de las escalas dentro de los principios de la Metodología de Perfiles y Escalas (en la medida en que el Comité avanza y adquiere competencia, se resuelven los aspectos que pueden resultar problemáticos al inicio), especialmente relacionados con la semántica de la Tablas. d) No se considera definitiva la evaluación de ningún puesto de la muestra de referencia hasta que se efectúe la evaluación de todos, es decir que la evaluación puede modificarse a medida que el Comité avanza en su aprendizaje y se convierte en un equipo coherente. e) El Comité ha concluido su trabajo cuando todos están de acuerdo en que la lista total de evaluaciones tiene sentido aún cuando algún integrante puede tener reservas sobre algunas de las evaluaciones en particular.

8- Se evalúan entonces todos los puestos restantes. Según sea el tamaño, complejidad y cultura

de la organización, existen diferentes formas de llevar a cabo esta etapa. Entre ellas, pueden nombrarse las siguientes: a) El Comité original que evaluó los puestos de referencia puede asumir toda la tarea. b) Se pueden designar varios comités y los resultados que produzcan serán conciliados por el Comité que evaluó los puestos de referencia y por el Comité de Control. c) Se pueden designar varios expertos en evaluación de puestos (o formar equipos muy reducidos) para llevar a cabo las evaluaciones de grupos de puestos con los resultados supeditados a la revisión del jefe del Departamento o de División y a la conciliación del Comité de Control. Resultará aceptable todo medio que mantenga la credibilidad del proceso de evaluación dentro de la cultura de la organización.


Uso de las Evaluaciones en el Análisis de las Remuneraciones Una vez obtenidas y aprobadas las evaluaciones finales, una de sus aplicaciones más comunes, es servir de base para estudios de remuneración (más adelante se mencionarán otros usos).

Equidad Interna Si graficamos el sueldo que percibe el titular de cada puesto con los puntos asignados a éste, se obtendrá un diagrama de dispersión como el que se presenta en la figura 2, es decir que cada punto dibujado en el diagrama representa el puntaje asignado al puesto y el sueldo del titular. Esto puede hacerse con sucesivos diagramas de dispersión para Sueldo Real, Punto Medio de la escala de sueldo asignada al puesto que ocupa el titular, o Remuneración Total Real en efectivo (es decir Sueldo más Bonificaciones o Incentivos en efectivo). Para esta explicación, usaremos sólo el Sueldo Real fijo. A través del diagrama de dispersión trazamos entonces una Línea de Tendencia Central (*), que se convierte en la “Línea de Práctica de Pago”, como se muestra en la f igura 3. En la medida en que la población sea relativamente homogénea, la dispersión del diagrama será moderada y una única línea recta constituirá una representación satisfactoria de la relación media entre el peso (expresado en puntos) y el sueldo del puesto para la población en su totalidad. *Una o más líneas rectas, trazadas visualmente o calculadas por el método de los cuadrados mínimos es lo adecuado y ha demostrado ser práctico y tener sentido, dado que ambos ejes son escalas geométricas. Se ha mencionado ya que los puntos de los Cuadros Guía aumentan en una escala incrementada del 15% compuesto. También se piensa en el sueldo como una escala de incremento porcentual dado que uno otorga, p.e. un incremento del 8% que llega a, digamos $ 2.400 en lugar de otorgar una suma predeterminada y averiguar luego qué, porcentaje representa.

Si la dispersión es grande, se obtendrá un diagrama de dispersión como el que se presenta en la Figura 4. Aún cuando se puede trazar una línea de tendencia central, la existencia de una dispersión excesiva sugiere que la población es heterogénea y se requiere un análisis mas exhaustivo. Por medio de hipótesis sucesivas, se busca la razón de tal dispersión. Si procedemos a codificar los puntos en el gráfico, digamos “X” para los puestos de la División A de Alta Tecnología y “O” para puestos de la División B de Productos Discontinuados, las cosas se aclaran: Camufladas en la totalidad, hay estructuras de sueldos múltiples como las que s e resumirían en la Figura 5. Es decir, si graf icáramos diagramas de dispersión separados para la División A y la División B, hallaríamos que sus líneas de prácticas salariales son diferentes. En otras palabras, los sueldos que se pagan en la División A son más altos que los que se pagan en la División B con los mismos puntajes. ¿Es deliberada esta diferencia? ¿Es el resultado de la generosidad, o de la falta de generosidad, de los Jefes de División? ¿Es resultado de sistemas salariales mal manejados o imposibles de manejar?


Uso de las Evaluaciones en el Análisis de las Remuneraciones Si la graficación se realizase sobre la base del sexo y de la División, las “X” serían siempre los puestos de la División A, pero las “O” podrían no ser los puestos de la División B, sino los correspondientes a las mujeres en toda la organización. Puesto que las evaluaciones de los puestos se efectuaron sin tener en cuenta el sueldo, sexo, división o elemento alguno que no fuese el contenido del puesto, la variable dependiente es el sueldo. Una mayor cantidad de dinero para las “X” podría ser una decisión deliberada y adecuada para la División A, pero ¿Cuál es la explicación para las “O”? Podrían indicar una costumbre inaceptable y, tal vez, arbitraria, lo que dependerá de los hechos en particular. La esencia de este tipo de ejercicio analítico es demostrar que existe un medio de buscar patrones salariales que de otra manera no serían observables. Una vez que se ha comprendido lo que puede estar escondido en el cúmulo de datos, la dirección puede prestar atención a sus conocimientos sobre lo que existe y al desarrollo de la estrategia salarial que desea aplicar. Si bien no es probable que elija realizar discriminaciones salariales con las mujeres, podría haber muchas razones para tener, o no, líneas múltiples de sueldos en las diferentes divisiones. La figura 6 ilustra las Líneas de Tendencia Central con un quiebre ascendente, es decir, que los puestos de nivel superior tienen una mayor tasa de crecimiento de sueldos por puntos. Se trata de un tipo de heterogeneidad diferente que podría reflejar diferentes prácticas salariales para las poblaciones de personal gerencial o técnico. La Figura 7 ilustra un quiebre descendente, es decir, que los puestos con los puntajes más altos tienen una menor tasa de incremento por punto. La unión de las líneas de prácticas salariales podría ser el nivel de puestos en donde se introduce el plan de bonos gerenciales.

Si esta hipótesis es correcta, entonces la Figura 8 podría ser lo que se obtendría si graficáramos la remuneración total en efectivo. El grupo de nivel inferior recibe únicamente sueldo, es decir, el sueldo es equivalente al total en efectivo. El agregado de incentivos al grupo de nivel superior produce una discontinuidad y, al mismo tiempo, una línea de práctica más alta para los gerentes. Una adecuada aplicación de la Metodología de Perfiles y Escalas constituye una herramienta adecuada para analizar el grado de consistencia interna en el programa salarial existente y la validez y pertinencia de prácticas salariales disímiles. Si bien a primera vista podría parecer que la perfecta uniformidad interna es la meta de toda administración salarial justa, se debe tener en cuenta la advertencia de Ralph Waldo Emerson. “La consistencia necia es el duende de las mentes estrechas”.


Uso de las Evaluaciones en el Análisis de las Remuneraciones La equidad interna, o la simple justicia, requiere que el sueldo y el valor interno del puesto sean consistentes sólo en las poblaciones homogéneas, aún con lo deseable que pudiera ser para todos los puestos, funciones y divisiones de todas las ubicaciones de una empresa. La simple lógica indica, por ejemplo, que el mismo trabajo administrativo de apoyo, con los mismos puntos, probablemente reciba diferentes sueldos en efectivo en diferentes ubicaciones geográficas en vista de las diferencias extremas en el costo de vida que puedan existir en distintos lugares del país. La existencia de un plan de incentivos sólo para el nivel gerencial, romperá la continuidad de lo que de otra forma podría haber sido un programa de sueldos perfectamente consistente para toda la población de empleados. Periódicamente aparecen mercados dispares para diferentes puestos, funciones y tipos de empresa. Es necesario reconocer y tratar estas realidades cuando aparecen. Entonces, la tesis para desarrollar una estructura salarial eficaz y controlable, es que siempre debe reconocer la diferencia entre el valor interno de un puesto y los mercados salariales externos. Como en cualquier fenómeno complejo, así sea una estructura de pago o una mezcla química, uno debe ser capaz de identificar los componentes para poder entender y manejarla inteligentemente. Con un punto de partida f irme, es decir, puntos cuidadosamente asignados que reflejen el valor interno del puesto, la organización puede con conocimiento e intención estratégica, crear estructuras salariales racionales, competitivas, controlables, así como eficientes desde el punto de vista de costos, y que motiven al personal.


Competitividad Externa

Para comparar las prácticas salariales con las de otras organizaciones, los puntos de evaluación de los puestos deben convertirse a una escala standard. El proceso de conversión realizado en forma sumamente cuidadosa por consultores muy especializados, es directo y cumple su función en la medida en que la organización haya respetado los principios básicos de la evaluación y haya aplicado en forma uniforme, la metodología a todas sus unidades y funciones. Con un escala standard, las líneas de remuneraciones son comparables directamente entre una y otra organización. Hay Group facilita este proceso publicando periódicamente las Líneas de Sueldos Base y Remuneración Total en Efectivo del mercado en sus Encuestas Salariales (codificadas y ordenadas de manera de proteger la confidencialidad de cada participante). Así, de la misma forma en que una organización puede comparar sus prácticas salariales internamente en su estructura, también puede compararse con segmentos o con la totalidad de organizaciones externas. Para comparar su Línea de Práctica Salarial con las de otros que emplean la Metodología HAY, la organización dispondrá de un gráfico como el que se presenta en la Figura 9. Esta figura muestra la distribución de las líneas de prácticas salariales (Mercado Salarial) para: un grupo de organizaciones en “percentiles”, MD es la mediana o un 50 “percentiles”. Se presentan también los “percentiles” 10 y 90, así como el primer y tercer cuartil (es decir, los “percentiles” 25 y 75). Basta con superponer su propia Línea de Práctica sobre la distribución para que una organización pueda determinar, de una sola mirada, su posición en el mercado, como en la Figura 10.

Como el número de usuarios de la Metodología HAY de Perfiles ha crecido, también lo ha hecho el mercado de base de datos. En consecuencia, esta base se puede segmentar en funciones, tamaños, tipo de negocios, etc. Para que la organización pueda compararse en diferentes mercados, Hay Group produce Estudios Salariales periódicos en unos 44 países, en su moneda local. Cuando se han hecho todas las comparaciones externas que se consideren de utilidad, por ejemplo en Sueldo Base, en Remuneración Total en Efectivo, por segmentos, funciones, etc., la organización puede posicionarse estratégicamente en el mercado salarial. Los puestos seleccionados, representados por una o más líneas trazadas en los gráficos de comparación se tornan por medio de un simple cálculo, en un grupo de puntos medios y amplitudes de méritos. Así se logra analizar: a) La equidad interna: Los puntos medios de los sueldos se corresponderán exactamente con los puntos de las evaluaciones de los puestos al igual que b) La competencia externa: la organización se habrá posicionado, es decir habrá evaluado su estructura de sueldos, a su juicio, con referencia al mercado o mercados adecuados.


El Resultado Final: La Motivación del Empleado Uno de los conceptos de moda en pensamiento gerencial contemporáneo de La motivación del empleado es un resultado muy específico que debe buscarse a partir del Sistema de Compensaciones. Es una realidad decir que la gente trabaja mejor cuando sabe qué se gestión es el de “Sistema”, tanto en un “Sistema de información” como en un “Sistema de Compensación”. En términos sencillos, sistema es el ensamblaje espera de ella. Después de todo, se puede considerar que un puesto es la interacción entre las de las partes en un todo integrado que sirve de base a un objetivo de mayor expectativas de la organización y las intenciones y acciones del empleado. Una descripción de un envergadura. En este sentido, el Sistema de Compensación requiere las puesto bien realizada define el contexto en el cual existe el mismo y detalla sus responsabilidades, partes analizadas en este documento, es decir, un proceso para establecer el es decir, los resultados f inales que habrá de lograr. La evaluación del puesto identifica y define su valor interno de los puestos y la equidad interna de los salarios, y medios lugar en la organización. El sueldo correspondiente al punto medio asignado, el rango del mérito y los incentivos complementarios para premiar los logros individuales, unen las tres letras claves para acceder y evaluar al mercado salarial. de un sistema de remuneraciones: P-D-C, es decir Puesto, Desempeño y Compensación. No obstante, para que sea un sistema completo, hay más partes que agregar. Por ejemplo, debe haber procedimientos administrativos, planes de evaluación del desempeño y un plan de reconocimiento de méritos; un plan de comunicaciones, el desarrollo e integración de los beneficios socioeconómicos y elementos de pagos adicionales (por ejemplo, incentivos, etc.). Todo esto se debe integrar y administrar para apoyar la estrategia de los recursos humanos de la organización que a su vez apoye el logro de los fines de la misma. Sin embargo, cuando se estructura el Sistema de Compensación para apoyar el gran diseño general, se debe tener la certeza de que no se pasará por alto el propósito que suena menos grandioso pero que es sumamente básico; la motivación del personal cuyo impacto en la eficiencia organizacional, es básico. Sin ella, simplemente las metas no podrán alcanzarse.


Otras Aplicaciones de la Metodología de Evaluación El cumplimiento de las premisas destinadas a otorgar similares oportunidades laborales ha cobrado importancia y muchos países exigen el cumplimiento de tales pautas. El Método de Perfiles y Cuadros Guía, cuando se lo utiliza adecuadamente, brinda varias herramientas específicas para garantizar el cumplimiento de tales principios y de sus objetivos. Sus principales usos pueden resumirse de la siguiente manera:

Análisis y Diseño Organizacional es la disciplina para definir

los puestos de la Organización y los grupos de puestos en Secciones, Departamentos, y Divisiones, detallando como éstos se relacionan uno con el otro. La precisión y la objetividad del proceso de Evaluación de Puestos de HAY hace manifiesta la naturaleza y alcance de esas relaciones y ayuda a revelar hechos tales como duplicación de trabajo, sobreposición de autoridad y vacíos de responsabilidad. La evaluación de puestos puede ser usada para identificar y evaluar los cambios en la estructura organizacional que pudieran ser requeridos por la estrategia de la empresa.

La medición de los puestos permite al empleador identificar aquéllos de aIto contenido y valor dentro de la fuerza laboral. Con La Evaluación. Planificación y Desarrollo del Recurso Humano pueden ser apoyados con la un sistema de medición de puestos demostrable y confiable, se hace posible evaluación de los requisitos presentes y futuros de los puestos y las capacidades existentes y realizar un control periódico del progreso relativo y absoluto de las personas potenciales de las personas, utilizando el mismo esquema de medición. Esto es posible porque los en términos del valor de los puestos que ocupan. puestos sólo pueden existir en términos humanos. Las diferencias entre las habilidades actuales del individuo y los requisitos del puesto identifican las necesidades inmediatas de entrenamiento Validación de los requerimientos de los puestos: Con la Metodología de específico, de desarrollo de carrera y de reclutamiento. Las diferencias entre los requisitos futuros los Cuadros Guía, el empleador puede definir los requisitos de los puestos y de un puesto y las capacidades potenciales de las personas facilitan la planificación del recurso medir y comparar con precisión su contenido y las diferencias salariales para humano bis-a-bis los planes estratégicos, objetivos y estructuras a largo plazo de la organización. impedir la discriminación. La razón es garantizar que los requisitos de los puestos no estén aumentados artificialmente. Control del Progreso:

La Metodología HAY se ha usado en algunos países en juicios, recursos administrativos y arbitrajes laborales para determinar el grado de equidad interna de las remuneraciones. Además, se han usado los Cuadros Guía como base para determinar los requisitos básicos de formación y capacidad en el reclutamiento y selección.

Hay Group es una empresa global de consultoría que trabaja con líderes para transformar estrategias en realidades. Desarrollamos talento, organizamos personas para que sean más eficientes y las motivamos para que se desempeñen al máximo. Tenemos 79 oficinas en 44 países y trabajamos con más de 7.000 clientes en todo el mundo. Nuestros clientes provienen de sectores privados, públicos y sin fines de lucro, de todas las industrias principales representando desafíos comercia les diversos. Por más de 60 años hemos sido reconocidos por la calidad de nuestras investigaciones y el rigor intelectual de nuestro trabajo. Transformamos nuestras investigaciones en ideas ejecutables y proporcionamos a nuestros clientes perspectivas innovadoras sobre su organización de la manera más efectiva para lograr los resultados deseados. Nuestro enfoque está en hacer que se produzcan los cambios y en ayudar a que las personas y las organizaciones conozcan su potencial.

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La Metodología Hay de Evaluación de Puestos y Perfiles

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