CAPITULO 8 REMUNERACIONESREMUNERACIONES- COMPENSACION COMPENSACION TOTAL Según la LCT REMUNERACION es lo que debe percibir el trabajador como consecuencia de la contraprestación de sus servicios y que debe ser abonada por el empleador aun cuando el trabajador no preste servicio, sino por la mera circunstancia de haber puesto su fuerza de trabajo a disposición del otro que la dirija. La ley dice que no puede ser menor al Salario Minimo Vital y Movil. La ley enumera medidas que protejen al trabajador, para negociar puntos de diferencias que pueden presentarse: -Inelasticidad a la baja salarial arbitraria y unilateralmente. -Igual remuneracion por igual tarea, no pudiendo justificar por merito un desvio absurdo -Descuento controlado sujeto a un porcentaje autorizado de hasta el 20% -Se condiciona la compra por parte de los trabajadores de la mercancía producida en los almacenes del empleador, a un precio mejorado versus la cotización en el mercado CONCEPTOS QUE INTEGRAN LA COMPENSACION: Salario, beneficios, premios, pagosvariables, recompensas, gratificaciones extraordinarias e incentivos. El justo equilibrio se logra uando se perciben compensaciones a través de una adecuada política compensatoria, que esta en armonía con su desempeño y es coherente con el logro de resultados esperados por la organización. El SISTEMA DE REMUNERACION pretende atraer y retener talentos. Se basa para esto en ifnes y objetivos. TRABAJADOR: Incorporar el concepto de contraprestación. Observar la aplicación de justicia relativa. relativa. Integrar un un sistema compensa compensatorio torio científico científico y no azaroso. azaroso. EMPRESA: Retener la fuerza laboral. contextos y todas las variables.
Precisar costos.
Administrar en todos los
JEFATURA: Estimular al personal. personal. Compartir la misma política entre los MNG. Administrar las las remuneraciones remuneraciones de de su equi equi po. 2-ESTRUCTURA El programa de remuneracion debe estar sincronizado con la cultura y valores de la Empresa y tenga efectos en las ganas de aprender y rendimiento del trabajador. La remuneracion debe ser considerada no como un gasto sino como una inversión que lleva a los logros de objetivos empresariales al largo plazo.
OBJETIVOS DE UNA REMUNERACION ADECUADA: Garantizar mejor productividad. Atraer, mantener y retener el potencial necesario. necesario. Satisfaccion e involucramiento involucramiento de toda la fuerza laboral. ES responsabilidad de RRHH encontrar el punto de equilibrio entre la justa compensación y el mantenimiento de la capacidad competitiva de la em presa, siempre observando la normativa laboral e impositiva. La mirada de la compensación tiene dos sentidos: -Directo: Salario, incentivos, comisiones, pagos variables, gratificaciones y bonus. -Indirecto: Mejoras de calidad de vida, beneficios no monetarios, reconocimientos. DISEÑO DE UNA PLANEACION ESTRATEGICA DE COMPENSACION: EQUILIBRIO DE L COMPETITIVIDAD EMPRESARIA
Mision de la
Objetivos Individuales
Organización
Competitividad Empresaria Objetivos del Negocio
Satisfaccion e Involucramiento
PRINCIPIOS BASICOS DEL SISTEMA DE RETRIBUCION -CONSISTENCIA O EQUIDAD INTERNA: Comparacion salarial entre los puestos de la organización observando: La contribución que realiza El conocimiento que aplica. -COMPETITIVIDAD EXTERNA: Comparando la compensación total de los puestos seleccionados por la organización versus la situación externa del mercado obteniendo el índice de posicionamiento del puesto respecto del mismo. Empresa Mercado. El reconocimiento de las diferencias individuales, distintos niveles de rendimientos, competencias, habilidades son tomados en consideración porque no todos los trabajadores responden del mismo modo. Tienen necesidades diferentes no se debe tomarlos a todos por igual. Se trabaja con los siguientes fines:
-Nivel salarial que atraiga a los mejores candidatos -Ser competitivo con el mercado y garantizar la equidad interna para retener el potencial logrado. El hombre debe sentir que percibe según lo aportado. -Motivar al individuo vinculando su compensación total con el rendimiento individual. -Trabajar sobre el pertenecer a la empresa, no todo es monetario para el trabajador, aporta relevancia las condiciones de ubicación en la pirámide empresarial, desarrollo de carrera y posición social en la empresa. -Fijar metas alcanzables en el cumplimiento de objetivos alineados a los fines de la Compañía. Cada organización cuenta con una Estructura Salaria, esta se divide en dos ejes dependiendo que los puestos estén dentro o fuera del CCT: a-Estructura Rigida: Los trabajadores comprendidos en el CCT cuentan con remuneraciones rigidas, no se mide el rendimiento en particular, sino que a la hora de establecer la remuneracion el gremio o cámara que las nuclea valora un salario determinado para cada escalafón, sin considerar un valor minimo ni tope máximo dentro de la misma funcion (ej cajeros reciben todos lo mismo). La única via para modificar el salario es subiendo de categoría. Para analizar esas posiciones no se realiza una descripción de puesto, las tareas están dispuestas en el CCT donde las partes de común acuerdo las establecen. b- Estructura Flexible: Las posiciones que no están bajo el CCT, fuera de convenio, deben administrarse bajo un sistema de estructura estructura flexible. Para fijar esta estructura salarial se adoptan herramientas de mercado: Consultora. Para usar cualquier modelo primero se debe contar con la descripción del puesto por cada funcion que integre la estructura de la Empresa, ,utilizando una herramienta que permita conocer la misión de la posición, los objetivos, las responsabilidades, las habilidades requeridas, las condiciones de rabajo, el presupuesto que maneja, clientes internos y externos. Esta tarea se encomienda a RRHH, siendo responsable de la calidad de la información, relevamiento de los datos y coaching necesario para cada puesto. Una vez definidad la metodología cada trabajador hara su propia descripción, la que será corregida primero por su superior y luego por el gerente de área. SE define luego un comité de valuación, integrado por especialistas o gerentes del grupo, que evalua los puestos fijando un valor relativo a cada funcion. Para ello se emplean herramientas. PASOS FASE I
Identificacion y estudio del Puesto: -Descripcion del puesto -Estandares del puesto FASE II Evaluacion del puesto a-Metodos no Analiticos: -Jerarquizacion o ranking simple: Mas sencilla y menos precisa. La información se recolecta en la descripción y es verificada por los especialistas, cada puesto se clasifica según escala subjetiva en base a su importancia relativa y en comparación con otras posiciones. Son jerarquizaciones globales. Limitaciones: Se da mayor peso a la persona que a la posición, es poco objetiva, no se aconseja para estructuras con mas de 50 puestos. -Graduacion de puestos: puestos: SE adiciona complejidad mayor aunque sigue siendo imprecisa. A cada puesto se le asigna un grado, la descripción que mas se ajusta ajusta al grado es clasificada. clasifica da. Favorece a los puestos mas importantes de la Estructura, garantizándoles una remuneracion mas alta, su falta de precisión puede distorsionar los niveles de compensación. Limitaciones: Limitac iones: La remuneracion actual influye en el puesto. ES difícil plasmar los limites de cada categoría. No se aconseja en empresas con grandes dotaciones. b-Metodos Analiticos: -Comparacion de factores: El factores: El comité debe comparar los componentes esenciales de la posición, es decir los factores afines en todos los puestos ya sea en grado de responsabilidad, capacitación, esfuerzo mental y/o físico, habilidad, condiciones de trabajo, etc. Se compara cada instancia con otros puestos permitiendo otorgar un valor relativoque determine la importancia del factor en la posición. Limitaciones: La complejidad del método requiere mas tiempo en el diseño y aplicación que los no analíticos. Los factores se seleccionan de modo arbitrario. No tiene un efecto transparente frente al personal. PASOS: -Identificacion de factores esenciales: Factores significativos y comunes en una amplia cantidad de puestos. -Determinacion de posiciones esenciales: Cuando se encuentran tanto en la organización como en el mercado de trabajo. Son posiciones clave. -Valor en moneda para puestos esenciales: LA proporción del salario que se le asigne al factor esta ligada a la importancia del mismo.
-Ubicación de los puestos esenciales en una tabla de comparación de factores: Los factores: Los datos se vuelcan en una tabla de comprobación de factores. -Evaluacion con otros puestos
-Sistema de factores de puntos: Es el mas implementado en empresas modernas. ES el mas preciso. Limitaciones: LA complejidad insume mucho tiempo, es necesario contar con especialistas. Es complejo actualizar descripciones y evaluarlas. PASOS -Determinacion de los factores esenciales, descomponiendo los elementos en subfactores (ej. Responsabilidad: Seguridad, Equipo, Materiales) -Determinacion de los niveles de los factores: se otorgan niveles asociados a cada factor, permiten fijar compensaciones dintintas para diferentes grados. (ej. Responsablidad: Minimo, bajo, moderado y alto.) -ASignacion de puntos a los niveles: para resaltar el aporte relativo de cada uno. -Manual de evaluación: Explica por escrito cada elemento del puesto, que se espera en términos de desempeño -Aplicación del sistema de puntuación:Determinar el valor relativo de cada posición. PLAN HAY Mix entrte método de puntos y compensación de factores. Se describe el puesto registrando la experiencia, responsabilidad, aspectos financieros, poder de decisión, personas a cargo e influencia de la posición. Estos aspectos se clasifican en categorías (conocimiento, responsabilidad, etc) habiendo un manual de descripción para cada una desglosándola en diferentes grados. Se busca contar con criterios que puedan adaptarse a cualquier posición de la Empresa y se pueden hacer comparaciones de puestos basadas en sus contenidos, dentro de la compañía y con el mercado. Lo utilizan las grandes organizaciones. Con la clasificación implementada, método, descripción de la funcion y evaluación se arma una estructura flexible. Para clasificar se utilizan Metodo Aritmetico: El limite entre categoría va creciendo en igual cantidad de puntos, cada nivel o categoría tiene la misma oportunidad de ganar los mimos en pesos.
Metodo Geometrico: SE parte de la puntuación mas baja y se multiplica por un numero X que elevado a la octava potencia (en caso de considerar por ej 8 categorias) sea igual al limite superior, con esta metodología el crecimiento es constante y para escalar de nivel se necesitan cada vez mas puntos. POLITICA DE REMUNERACIONES Cada compañía la implementra en base a los factores: Presupuesto Capacidad de pago Politica de compensación Posicionamiento deseado en el mercado Contexto Local y Regional Actividad Capacidad de Negociacion Sindical
Se debe clasificar la política de acuerdo a si esta aplicada al personal en CCT o aplicada al personal fuera de convenio. -PERSONAL EN CCT: El aumento será un fruto de la negociación colectiva. Los actores son el sindicato, la Empresa y la autoridad de Aplicación. -PERSONAL FUERA DE CONVENIO: El aumento se aplicara a cada posición como producto de una análisis minucioso donde pesara la importancia del puesto y el valor agregado del hombre a la posición. El monto será un porcentaje de la masa salarial suma de todos los salarios en análisis, pero la aplicación a cada trabajador estará en un rango de distribución. Ej: porcentaje de aumento del 15% a distribuir siendo un máximo de 30% para los mas destacados con alto potencial, alto desempeño y 100% de alcance de objetivos. A la hora de distribuir cada compañía implementara el modo que mas se ajuste a su estructura. El especialista en compensaciones de RRHH prepara una grilla donde cada jerarquía tendrá la potestad de evaluar a cada colaborador y esta a su vez será observada por el superior inmediato y el director. El encargado de RRHH no podrá contradecirlos, pero si será guardian de los limites autorizados. El objetivo es la equidad interna. CUADRO PAGINA 241
Es una grafica de doble entrada mediante el cual se mide potencial y desempeño. Grupo A contiene al 15% de los trabajadores, posiciones clave para la dirección, puestos con personal idóneo que tiene alto costo de recambio, por lo que se intenta retenerlos, tienen alto potencial y desempeño. Los grupos B y C tienen un tramo por desarrollar, alto desempeño y deben trabajar el potencial o viceversa. Representan un 35% de los puestos. El grupo D con el 15% tienen potencial y desempeño limitado, no son sensibles para la estructura, es fácil su reemplazo y escasa la necesidad de retención. COMPETITIVIDAD EXTERNA La organización determina que posicionamiento quiere tener en el mercado, en base a sus posibilidades, cuanto mas cerca se encuentre del promedio de mercado menor será la emigración de colaboradores clave. A través de la estructura salarial marcan tendencia respecto de sus competidores. Algunas se posicionan cerca del 75 percentil, otras fijan sus objetivos sobre la base de la media y otras se ubican en el primer cuartil. No es una decisión arbitraria se trata del resultado de un análisis a través de una encuesta de mercado y sobre la base de posibilidades financieras. ENCUESTA Es una herramienta para medir los puestos de la empresa en el mercado y de este modo pagar según lo decidido, si son empresas muy grandes la medición es compleja. SE arma una muestra, con una cantidad de puestos representativos, pudiendo extrapolar los resultados al resto, se toman posiciones de diferente peso, intercalando rangos o niveles. Se utilizan grados o puntos proporcionados por la consultora. El mercado es establecido por profesionales de RRHH que tienen en cuenta variables de población, facturación, rubro, región, actividad, para poder compararse con los comparables. DIFERENTES MERCADOS Se obtienen cortes con datos de diferentes mercados -Mercado de Trabajo: Comportamiento de la oferta y demanda incluyendo factores como tipo de posición y conocimientos requeridos para el puesto. -Mercado General: Conjunto del mercado independientemente del sector al que pertenece.
-Mercado Especial: Se selecciona un grupo de empresas con las que la compañía se sienta par, a nivel de prestigio, dotación, tamaño y monto de facturación. -Mercado del rubro o actividad: Según la competitividad del sector y su evolución en términos de crecimiento, recesión o estancamiento, la demanda de nuestros productos, su peso en el mercado. Cuanto mas crezca serán mejor pagados. Elegidos los mercados la Empresa podrá posicionarse como mas le convenga según el corte adecuado. SE le facilitara al consultor las posiciones definidas. Se le entregan las descripciones del puesto. ES importante enviar una carta de invitación por cortesía que envia invitando a las empresas elegidas a participar de la encuesta e informando que consultora la realizara, garantizando su compromiso de devolución de la información de mercado y la confidencialidad de los datos. El consultor se entrevistara para trabajar con las posiciones y esclarecer dudas, se otorgaran los datos de beneficios otorgados en cada puesto para poder evaluar la compensación total. BENEFICIOS Todo quello que recibe el trabajador y que hace que este no necesite erogar para gozar del mismo. Todos los beneficios que el Empleado recibe se deben cuantificar. Los beneficios se suman al salario y se obtiene la compensación total que se toma como referencia para medir la organización en el mercado. CUANTIFICACION SALARIAL: EJEMPLOS CUADERNO
POLITICA RETRIBUTIVA Una vez considerados los aspectos internos o externos las organizaciones diseñan su política retributiva pudiendo ser esta mayor, igual o menor que la media del mercado. Se realiza una comparación con la media del mercado observando la posición obtenida. Mi Empresa = X
Mercado
Si X es menor a 1 por cada peso que paga el mercado se paga menos, quedando por debajo de la media Si X es igual a 1, estamos iguales a la media del mercado Si X es mayor que 1, por cada peso que paga el mercado la empresa paga mas, estando por encima de la media.
Depende de este resultado, la capacidad de pago de la organización, su necesidad de atraer y retener talentos, la política que elegirá, la cual una vez elegida no será estatica sino que se debe adecuar a los cambios del entorno. TIPOS DE REMUNERACIONES Se compone de dos partes, una fija y una variable estando esta ultima ligada al rendimiento o productividad. a-Remuneracion Fija: El monto percibido por el trabajador en forma mensual como contrapartida por el puesto que ocupa en la organización. b-Remuneracion Variable: Los incentivos mejoran o mantienen los niveles deseados de productividad. Miden los esfuerzos de los trabajadores en las metas especificas por desempeño, proporcionan motivación que se traduce en ganancia para el Empleado y la Empresa. Los pagos de estos incentivos son costos variables que se cruzan con el logro de resultados. Los salarios son costos variables. c-Bonos Individuales en el corto Plazo: Pago adicional, por lo general anual, que representa entre un 0,5 y 2,5 salarios mensuales dependiendo de la contribución que la persona realice, teniendo en cuenta niveles de compromiso y objetivos. -Gratificaciones especiales a Ejecutivos: Según los resultados alcanzados se reparten gratificaciones a los mandos superiores, por ejemplo a través de acciones. Esto esta orientado a retener posiciones clave y también para lograr objetivos organizacionales. -PArticipacion en las utilidades: Establecer una estructura con procesos eficaces que comprometa a los empleados y los recompense por las mejoras en todo el sistema. -Gain Sharing: Sistema para proporcionar una variable y promover un proceso de compromiso por parte del empleado a través de una gratificación. -Adquisicion de acciones: Se busca el aumento del compromiso del trabajador desde su mirada de socio corporativo y no de empleado. -Sistema de sugerencias: Se les recompensa por su aporte de ideas que produzcan un ahorro o ingresos para la organización. -Plan de Incentivo Grupal: Compensa el logro de todo el grupo en cuanto a objetivos claros para todos, esto trabaja la cultura de colaboración y cooperación.
-Plan de dividendos-salarios: Se realiza un pago según la cantidad de dividendos que se abonen a los accionistas, definiendo un porcentaje sobre los dividendos. -Plan Scanlon: Se aplica a la empresa en su conjunto haciendo foco en la participación en las actividades productivas y rentabilidad, reflejando la eficiencia. El monto de bonificación se determina según los resultados entre el costo salarial y la producción de ventas. -Retribucion por merito: Se condiciona el aumento de salario al rendimiento individual que depende del comportamiento en su tarea, de su posición en la banda salarial, cuando mas se acerque al primer cuartil mayor es la posibilidad de aumento. -Compensacion por rendimiento o habilidad: Los grupos se organizan con métodos de trabajo y con trabajadores integrados al equipo. Cuentan con recursos, medidas de rendimiento y metas claras. Son grupos de autogestión que tienen toda la responsabilidad sobre su trabajo y metas. Las habilidades obtenidas se consolidan en bloques otorgándoles un puntaje que luego se traduce en remuneracion. Busca contar co la gente adecuada en materia de conocimiento, capacidad y experiencia para lograr compromiso mancomunado. BENEFICIOS Es la remuneracion indirecta, prestaciones sociales que la Empresa otorga a sus empleados por formar parte de la misma. Apuntan a mejorar la calidad de vida del hombre y su familia, pero que no reemplazan el pago de salario, la ley limita esto. Es un pago indirecto que contribuye en los pilares fundamentales de la remuneracion, atracción y retención, apuntando a aumentar la moral del trabajador, reducir rotación, incrementar satisfacción en el trabajo, motivar, pertenecer y mejorar la imagen de la Empresa. Se clasifican en: -Funcionales: Compensan gastos en que el trabajador debe incurrir como consecuencia de la tarea que realiza. Esta sujeto a la necesidad ocasional. -De relación Laboral: Compensacion de gastos sujeta a la fuerza de trabajo del hombre puesta a disposición de la empresa, se abona solo si se utiliza. -Adicionales: Pensados realmente como ayuda al trabjador. TIPOS DE BENEFICIOS -Comedor o Gastos de comida: Beneficio funcional cuando el empleado desempeña su tarea y debe invitar a clientes a un almuerzo o trasladarse y gastar en comida. ES de RElacion Laboral si se ofrece comedor en planta, se puede pagar el total del gasto o una parte.
-Alojamiento: Es funcional cuando el traslado es por necesidad de cumplimiento de la tarea en otro lugar diferente al puesto habitual. ES de RElacion laboral cuando las empresas realizan operaciones en zonas no industriales, dando lugar donde habitar, barrios obreros por ejemplo. -Vivienda: ES parte de la relación laboral y se presenta cuando se debe radicar la fuerza laboral en otro lugar. Es adicional cuando se le otorga crédito para vivienda al empleado. -Cobertura de Salud: Es puramente adicional, se le da una mejor cobertura que la que brindan los aportes y contribuciones. Algunas organizaciones extienden el plan a los padres y hermanos siendo mejor el beneficio. -Formacion: Es una inversion y no un costo. SE puede dar capacitación en materia de idioma, informática o pago de estudios de grado y posgrado. -Vehiculo asignado: Se destina una flota a funcionarios o según la funcion que realiza el empleado. -TElefonia Celular: Genera comunicación y dependencia. -Estilo Cafeteria: La empresa ofrece una serie de beneficios pero cada hombre hara su elección de acuerdo a sus necesidades, se prepara un combo de beneficios diferente para cada estilo de empleado. CAPITULO 9 DISEÑO, ANALISIS Y EVALUACION DEL PUESTO EL PUESTO DE TRABAJO El trabajo en toda organización se divide en tareas manejables que puedan ser ejecutadas por las personas asignadas a ellas. Estos agrupamientos son los puestos de trabajo y son la unidad minima esencial para diseñar la estructura y los procesos de administración de recursos humanos. Es un puesto de actividades, responsabilidades y atribuciones que desarrolla una persona de acuerdo a la designación realizada por la organización, PUESTO Y POSICION Se crean tantas posiciones como necesidades de llevar a cabo la tarea del puesto. Posiciones es la cantidad de personas que realizan la actividad que describe cada puesto. Pero ese puesto es unico. Una posición es un puesto desempeñado por un empleado individual. La cantidad de posiciones es igual a la cantidad de empleados que ocupen ese mismo puesto. AMPLIACION DEL PUESTO Es la ampliación del puesto de manera horizontal o vertical cuando se necesita realizar un trabajo de manera mas desafiante y mas productiva.
SE amplia de forma horizontal adicionándole tareas y obligaciones similares. Cuando se verifica que el puesto carece de funciones y hay capacidad ociosa o se desea generar aptitudes en sus ocupantes. Ejemplo se amplia el puesto de un liquidador de sueldos entrenándolo en selección de personal. Se amplia verticalmente cuando se asignan tareas signifcativas. Se le da a un operario la responsabilidad de verificar el correcto funcionamiento de una pieza. ENRIQUECIMIENTO DEL PUESTO Es un tipo de ampliación mas compleja que brinda un mayor desafio al empleado y mayor satisfacción laboral. A una mayor asignación de tareas y responsabilidades se le adiciona la posibilidad de tomar decisiones sobre el cumplimiento de sus funciones. Bohlander dice que hay 5 factores para enriquecer el puesto: logro, reconocimiento, crecimiento, responsabilidad y desempeño. Ejemplo, los gerentes pueden usar para enriquecer el puesto: Elevar el nivel de dificultad y responsabilidad del puesto, permitir mas autoridad y control, proporcionar informes de desempeño individuales, agregar nuevas tareas, asignar tareas especificas para convertirse en expertos. Tanto la ampliación como el enriquecimiento que generan mayor motivación a corto plazo deben acompañarse con una mejor remuneracion para asegurar una alta autoestima y aumento en el cumplimiento de las metas a largo plazo. DILUCION DEL PUESTO Opuesto a la ampliación, se reduce o eliminan ciertas tareas y responsabilidades de un puesto. Puede ser que como resultado el puesto desaparezca porque las tareas restantes pasan a otro o que las tareas se dividan creando otro puesto. Estas decisiones pueden deberse a la dinámica organizacional, el constante cambio tecnológico, las regulaciones gubernamentales, el dominio de nuevas destrezas. SE deben acompañar de otras técnicas de RRHH para lograr adecuación satisfactoria. EL PUESTO Y SU IMPORTANCIA EN EL ALINEAMIENTO ESTRATEGICO Ademas de definir las actividades de un empleado el puesto sirve para indicar la relación de estas actividades y las que desempeñan otros. Evidencia las responsabilidades equivalentes o diferenciadas y la asignación de autoridad conforme a quienes ocupan el puesto. Toda esta relación de agrupamiento forma una estructura de trabajo que tendrá la organización para lograr sus objetivos. El eslabon de puesto de trabajo es el que dara significado e iniciara el alinemiento en el plan estratégico de rrhh,
EL PUESTO Y SUS RELACIONES CON OTRAS TECNICAS El puesto determina las pautas para la búsqueda y selección de personal. Es importante para definir la capacitación, los parámetros que se miden en la evaluación de desempeño, en el plan de carrera y en la fijación de salario. Los vínculos mas importantes con otras técnicas: -Estructura de RRHH: El conocimiento de lo que hace una persona en su puesto permite determinar con que otros puestos se puede complementar y en que medida contribuye al logro de objetivos. -Busqueda: Conforme a los perfiles, la organización decide la cantidad y calidad de empleados a reclutar. -Selección: A partir de la información del puesto se deciden los procedimientos y técnicas relacionados con el mismo. -Capacitacion: Las competencias requeridas para el desempeño en un puesto determinan las actividades de formación necesarias -Evaluacion de Desempeño: El diseño de un puesto con sus funciones brinda la información para que con cualquier método se pueda medir el rendimiento. -Evaluacion de Potencial: La descripción de competencias facilitara la detección de talentos necesarios para cubrir un puesto futuro o promoción. -Plan de Carrera: Solo a partir de los requisitos de un puesto puede la organización planificar promociones. -Compensaciones: El puesto es fundamental en el valor de la compensación. La retribución tiene relación directa con los aportes que se realicen al puesto. Sus características es útil para el análisis comparativo del valor de otros puestos (equidad interna) y de similares en otras organizaciones (competitividad externa). STATUS DERIVADO DEL PUESTO El individuo adquiere un status en la organización, rango que ocupa con respecto a otros, conforme a los papeles que desempeña la misma. A menudo solo uno de los atributos (tareas, obligaciones, alcance de las decisiones) prevalece sobre los demás y determina el status. DISEÑO DE PUESTOS Con el diseño se debe asegurar que un individuo realice sus tareas en el menor tiempo posible, con la mayor precisión y con el menor grado de desperdicio. El diseño además de requerir consideraciones técnicas debe posibilitar el desarrollo de la energía, talento, cuidado de la salud y la satisfacción laboral., es decir consideraciones humanas.
Conocer las características técnicas y consideraciones humanas que posee un puesto es la base para desarrollar todo el sistema de gestión. Se debe contar con un eficente diseño y su manual de puestos. El diseño consiste en determinar las actividades especificas que se deben desarrollar, los métodos utilizados, y como se desarrolla el puesto con los demás trabajos. ES la especificación del contenido, los métodos y las relaciones con los demás cargos para cumplir requisitos tecnológicos, empresariales, sociales y personales. Es una técnica que procura estructurar, conforme a un formato definido un conjunto de tareas, responsabilidades, asignaciones de poder y recursos del cargo atendiendo su contenido y los requisitos, cualidades y compensaciones de los ocupantes para lograr un desempeño eficiente. ACTUALIZACION EN EL DISEÑO El tiempo de permanencia de un diseño estará condicionado por: Cambios económicos y tecnológicos, demandas de un mercado, cambios en la producción, eliminación de procesos, nuevas herramientas, reestructuración de instalaciones, reformulación de la estructura. Esto implica modificar el puesto. PARTES DEL DISEÑO DE PUESTO -Nombre del Puesto: Debe ser grafica para que se ilustren las funciones y responsabilidades. -Identificacion: Codigo del puesto, ubicación dentro del área, departamento, etc-Descripcion: Declaracion escrita que contiene la misión fundamental del puesto (porque debe existir), funciones (que hace y para que), obligaciones (por que tiene que responder), atribuciones (alcance de sus decisiones), Especificaciones (características que debe reunir la persona para llevar a cabo las actividades), Requerimientos (de conocimiento y habilidades, físicos y de personalidad), Dimensiones (comunicaciones, a quien reporta). Tareas, deberes y responsabilidades. Lo diferencia de los demás, establece los métodos utilizados y los objetivos. Las especificaciones tienne requerimientos: -De conocimiento y habilidades: Cualidades como Formacion, conocimientos específicos, habilidades y destrezas, experiencia. -Fisicos y de Personalidad: Esfuerzo físico, Condicion de trabajo, actitudes y aptitudes. DISEÑO DE PUESTAS POR COMPETENCIAS La gestión por competencias es un conjunto dinamico de acciones para gestionar los recursos humanos que posibilita y contribuye a un mejor alcance de objetivos estratégicos, promueve la adquisición, potenciación y desarrollo de conocimientos,
habilidades, destrezas y actitudes que agreguen valor a la organización. Las competencias articulan todos estos recursos. Una competencia es un saber, actitud o capacidad manifiesta o subyacente, susceptible de ser medida y necesaria para realizar un trabajo eficazmente y que produzca los resultados deseados por la organización. El análisis par el diseño de puesto tiene como objeto identificar: Los conocimientos (knowledge), las destrezas (Skills), las habilidades (abilities) los comportamientos estimulantes (enabling behaviors). Las competencias definidas en el diseño brinda las herramientas para la selección de recursos, el análisis de desempeño y la identificación de potencia para trabajar en promociones. LAS mismas deben ser observables y medibles. Establecer grados de cumplimiento. Una vez definida la misión y visión organizacional, se puede determinar las competencias organizacionales o genéricas: conocimientos, habilidades, destrezas y conductas orientadas a los resultados claves y enfocadas al cumplimiento de la estrategia. Luego se definen las competencias especificas: conocimientos, actitudes y aptitudes orientados a cumplir objetivos en la misma área de trabajo. Las competencias jerárquicas, son el conjunto de saberes y comportamientos de los funcionarios del mismo rango. Las competencias del puesto, constituyen el inventario técnico de una funcion y aplican a todos los dependientes de un mismo puesto. Beneficios del Diseño por Competencias: Busqueda, especificación de los perfiles ideales para el puesto. Selección, Evaluacion del candidato con el perfil ideal. Evaluacion de Desempeño, lectura de los perfiles reales en funcion de los ideales. Evaluacion de potencial, Identificacion de recursos para desarrollar, rotar o promocionar. Capacitacion, direccionamiento personalizado de actividades. ANALISIS DEL PUESTO: CONCEPTO Proceso que procura, mediante una búsqueda de información sobre los puestos, tomar decisiones para aumentar la eficiencia y productividad. El procedimiento supone recabar información objetiva de los deberes, tareas o actividades de cada puesto. PROCESO -Decidir sobre el objetivo y sus consecuencias -Establecer responsables del proyecto
-Determinar la muestra a analizar -Determinar el método de recopilación de información -Definir la fecha de cumplimiento del proceso -Procesar la información y verificar su confiabilidad -Presentacion final -Implementacion -Seguimiento para verificar valoración METODOS DE RELEVAMIENTO Y ANALISIS DE PUESTOS -Observacion directa: Observador externo mientras el empleado realiza sus tareas, útil en caso de tareas repetitivas. Beneficios: ES empírico y objetivo, permitiendo llevar registros con datos homogéneos. Inconveniente: el hecho de observar modifica el comportamiento. Es costoso -Entrevista: Recabar información del puesto mediante una entrevista realizada por un experto en el mismo. Es bueno porque obtiene buenos datos, la interaccion permite eliminar reticencias. Depende del grado de comunicación, requiere mucho tiempo y es costoso. -Comité de Expertos: En la entrevista participan varias personas. La información tiene mas certeza y confiabilidad. La debilidad es el tiempo que demanda y el costo. -Bitacora: El titular del puesto registra sus actividades principales. Son útiles para trabajos que llevan un tiempo extenso. La dificultad es que el empleado relata todo tipo de tareas convirtiéndolo en extenso y como se relata por el mismo empleado puede ser distorsionado. -Cuestionarios: Es la mas habitual para recolectar información y la mas económica. Los cuestionarios estructurados son los que se completan por el titular en secuencia de espacios en blanco que fueron previamente diseñadas. Tambien los hay sin estructurar en donde los individuos deben completar situaciones concretas. Las ventajas son la facilidad de procesamiento y rapidez de verificación. El inconveniente es la perdida de detalles relevantes por carecer de campos específicos, son difíciles de procesar. -Metodo Mixto: Es una combinación de dos o mas métodos para lograr mayor riqueza de información. Por ejemplo cuestionario y entrevista, observación directa y entrevista. Etc. Toda la información recopilada en el análisis de puestos será plasmada en descripciones y especificaciones muy útiles para RRHH.
EVALUACION DEL PUESTO DE TRABAJO Es un proceso por el cual se comparan los puestos de trabajo de una organización conforme a procedimientos definidos y tiene como objetivo determinar su valor relativo. ES imprescindible para terminar el proceso de análisis y diseño de puestos. CAPITULO 11 PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL Ya que los RRHH son el capital intelectual y la capacidad de hacer funcionar eficazmente la organización, es importante contar con un método claro en políticas de selección y atracción de talentos. Los pasos de los procesos de selección varian según la organización y la metodología elegida, pero cada etapa debe evaluarse en términos de su contribución al proceso. Cualquiera sea el método es imporante que se ajuste a estándares éticos, privacidad y confidencialidad de los datos de los actores del proceso, asi como los requerimientos legales. Es importante que la información obtenida sea confiable y valida. La confiabilidad esta orientada a medir a todas las personas a través del mismo método, la información debe ser comparable, consistente y servir para medir a todos los postulantes por igual. LA validez es un indicador del grado al cual los resultados de un procedimiento pueden medir efectivamente lo que se proponen medir. ETAPAS DE SELECCIÓN (10 ETAPAS) a-Planeamiento de la Dotacion. Permite prever las necesidades de recursos huanos de la organización para los próximos años e identificar los pasos necesarios para cubrir dichas necesidades. Elabora y ejecutar planes para asegurar la disponibilidad del numero y tipo de personas adecuadas en cada momento para satisfacer las necesidades de la organización. Esta directmente vinculado con la estrategia empresarial, ayudando a desarrollar estructuras adecuadas y especializadas para los objetivos estratégicos. La falta de planificación puede deberse al tamaño de la Empresa, mayor atención de problemas de corto plazo, ausencia de funcion de rrhh definida y dirigida por especialistas. El objetivo fundamental de la planificación es reducir costos ayudando a la gerencia a detectar carencias o excesos de recursos humanos y modificar los desequilibrios. Ademas orientara la política de RRHH hacia los objetivos del negocio. ES importante tener en cuenta: -Los costos de RRHH son inversion, no gasto
-Ser proactivo para la creación de políticas de RRHH y vincular la planificación de RRHH y la Estrategia organizacional. -Analisis exhaustivo del mercado de trabajo, sabiendo que recursos habrá disponibles en el mercado para la Empresa. Conocer el grado de educación de la población. -El tipo de trabajos que serán requeridos por la organización y la competencia. -Las estadísticas de empleo, para saber si hay escasez de personal capacitado en el mercado. Saber si hay competencia por los talentos calificados. -Evolucion demográfica, cantidad de personas que formaran el mercado laboral en el futuro. b-Analisis interno de la Dotacion Analizar la dotación actual con la que cuenta la organización. Se debe identificar: -Cuales son los puestos críticos para el cumplimiento de la misión, estrategias y objetivos. -La dotación actual, vacantes actuales y proyectadas -Indices de rotación -Analisis de Dotacion: Edad, genero, educación, antigüedad -Planes de Reestructuracion o downsizing A veces se recluta para atraer empleados externos. Otras veces las organizaciones poseen planes de carrera y tratan de cubrir vacantes mediante promociones internas. La ventaja de esto es que puede capitalizar la inversion hecha en reclutamiento, selección, capacitación y desarrollo de Empleados actuales, quienes están preparados para cubrir puestos en otros lugares. Para que una política de promoción sea motivadora debe estar bien delimitada y comunicada. ES necesario que los empleados sientan que se desarrolla de manera justa, se deben informar lso requerimientos de cada puesto y evaluar su postulación. En cuanto a los candidatos del exterior a veces es necesario contratarlos para ciertos puestos medios y superiores que requieren experiencia especializada. En otros casos es necesario contratar personas que hayan adquirido experiencia en otra empresa, además estos candidatos pueden aportar nuevas ideas y se potenciales fuentes de conocimiento. ES necesario mantener actualizada la información con el historial completo de cada empleado, cambios en las calificaciones y ubicaciones de los puestos.
Una forma de identificar empleados para una selección interna es la evaluación de desempeño pasado de las personas. Los empleados con buenas calificaciones son candidatos para promocionar. Otro método para seleccionar de manera interna son los assessment centers, que proporcionan ejemplos representativos de comportamiento que se requiere para la nueva posición. SE establece una relación positiva entre evaluaciones de potencial y el desempeño futuro. c-Analisis de Perfil El perfil es clave en la tarea del selector ya que permite identificar la información relevante para una posición. ES una tarea conjunta de los Gerentes y RRHH: -RRHH planifica para reclutar en funcion de las necesidades planteadas, coordina el proceso de relevamiento de perfil. Asesora a los gerentes en la definición de requerimientos, realiza una descripción del perfil y la documenta previa aprobación del gerente. -Los gerentes anticipan necesidades del personal y realizan el requerimiento a RRHH, determinan la experiencia, conocimientos y competencias necesarios para las vacantes, revisa y autoriza los perfiles. RRHH se asegura de relevar la siguiente información para confeccionar el perfil: -Actividades del puesto: Tareas, procesos, responsabilidades -Requisitos personales: conocimientos, habilitades y aptitudes -Maquinarias, herramientas y equipos que deberá utilizar el empleado -Rendimiento: esperado a trabes de medición de tiempo, criterios y análisis de fallas -Contexto: condiciones físicas ambientales, contexto organizativo en el que se desempeña Se deben tener en cuenta los aspectos -Relacionados con el puesto y la Persona -Relacionados con la Organización -Relacionados con la búsqueda -Aspectos Motivacionales Se deben diferenciar funciones, tareas y resultados esenciales y no esenciales. En esta tarea se requiere a los gerentes de línea. Tambien determinar requerimientos esenciales y no esenciales en cuanto a formación, comptencias, etc.
d-Reclutamiento: Es el proceso de atraer candidatos potencialmente calificados para ocupar posiciones dentro de la organización. Las fuentes de reclutamiento varian de acuerdo con el tpo de puesto y la situación del mercado laboral. Medios de Reclutamiento: -Escuelas especializadas -Anuncios en medios graficos -Anuncios en paginas web -Agencias de personal temporario -Consultoras -Recomendaciones -Presentaciones espontaneas -ASocioaciones profesionales -Bolsas de trabajo -Instituciones educativas Preseleccion de postulaciones: cuando se recibe un CV es común encontrar variedad de formas y estilos. Es importante además del formato atractivo identificar los aspectos esenciales que deben tenerse en cuenta a la hora de seleccionarlos para las entrevistas para ver los que se adecuan y no al perfil -PResentacion y Diseño: Calidad y prolijidad -Redaccion y estilo: Ortografia y estilo de redacción, orden y consistencia de la información -Extension: Cantidad de paginas y síntesis de la experiencia laboral y educación -Proceso Educativo: Continuidad o no de estudios, institución, cambio de carrera. -Experiencia Laboral: Tipo de Empresa y rubro. Continuidad cronológica. Movimientos horizontales o verticales en otros trabajos. -Rotacion o Continuidad Laboral: Tiempo de permanencia y motivos de cambio
e-Entrevista Es el principal recurso con el que cuenta el profesional en el proceso de selección. Permite evaluar requisitos formales y habilidades claves. Permite conocer al candidato y detectar características personales que pueden contrastarse o no con el perfil buscado. ES la mas utilizada por su relación costo-beneficio, en un corto periodo de tiempo. Ademas puede aplicarse a todo tipo de perfiles. Previo a la entrevista personal se realiza una entrevista telefónica donde se corrobora que el candidato en aspectos formales responde al perfil y esta interesado en participar de la búsqueda. Es posible indagar sobre experiencia, formación y disponibilidad. Tipos de Entrevista de acuerdo a su Estructura: -Estructurada: Cuestionario explorando temas definidos anteriormente, guía al entrevistador, sobretodo cuando tienen menos experiencia entrevistando. Puede limitar las posibilidades del postulante de expresarse, perdiendo riqueza de información. -Semiestructurada: Una vez planteada la consigna existe libertad para que el entrevistado se organice a partir de la propuesta del entrevistador. Hay preguntas disparadoras para explorar ciertos temas. Es la mas recomendada. -Libre: SE da un estimulo inicial y se deja libertad para que se exprese, profundizando sobre la información que el entrevistador considere relevante, se le da una consigna inicial y luego se trabaja sobre la información que la persona va ofreciendo. Puede dejar información sin relevar. Etapas de la Entrevista: -Preparacion: Conocer las necesidades o competencias claves de la posición, revisar el perfil, comparar el CV con el mismo. Preparar preguntas básicas. Organizar el tiempo, ser puntual, asegurar un luga privado. Manifestar actitud amable y agradecida con el entrevistado. -Charla introductoria: Temas generales. Presentacion.
Encuadre y motivo de la entrevista.
-Presentacion: Motivo de su situación en el proceso y hacerle conocer las etapas de la entrevista y proceso de selección. -Relevamiento de experiencias: Especificas de la historia laboral, comenzando por la ultima posición, descripción de tareas y grado de responsabilidad. -Expectactivas de crecimiento y desarrollo: Indagar sobre el proyecto de carrera personal y profesional. -Motivacion: Interes en la posición y en la compañía.
-Actividades e Intereses: Muestran hacia donde se dirige, que tipo de actividades le gustan y que puede realizar dentro de la organización a futuro. Habla sobre su necesidad de aspiraciones. Actividades de tiempo libre. -Datos relevantes sobre el entorno familiar: Para ver como los vínculos pueden influir en su desempeño, forma de relacionarse e interés por trabajo en equpo. -Exploracion sobre expectativas económicas: Confrontar las expectativas con las ofrecidas por la organización. -Informacion adicional: Suministrada por el entrevistado y preguntas que desee realizar. -Cierre: de acuerdo al interés que despierte el candidato. Indagar sobre la disponiblidad horaria para futuras entrevistas o evaluaciones. Consultar sobre referencias laborales. -Registro de la Entrevista: Informacion relevada para tomar la decisión. f-Evaluaciones del proceso de selección: -Evaluacion Psicologica: No decide una incorporación, sino que otorga información adicional que puede ayudar a tomar la decisión. El resultado no debe tratar sobre temas privados o patológicos, sino describir rendimientos, habilidades o dificultades relacionadas con la posición. ES confidencial y restringido a RRHH. -Evaluacion de Antecedentes Laborales: Para asegurar la veracidad de los datos suministrados por la persona y también se pueden obtener datos del desempeño y motivos del cambio. -Chequeo de referencias educativas: Se solicita copia del titulo. -Evaluaciones tecnicas: Comprobar si los postulantes tienen el grado requerido de conocimientos. Pueden ser exámenes, interrogatorios, evaluación de idiomas, herramientas informáticas, etc. -Examen medico preocupacional: ES legal y obligatorio que determina la aptitud psicofísica del candidato para cumplir con la taarea. Examen físico, radiografia de torax, electrocardiograma y exámenes de laboratorio, a veces se pueden solicitar adicionales dependiendo de la tarea. Este examen es requerido al momento de la inforaporacion por la ART. No deben ser utilizados como herramienta de discriminación. Sirve para determinar enfermedades preexistentes. -Evaluacion socioambiental: Brinda datos acerca del entorno social, familiar y habitacional de una persona. SE hace una visita domiciliaria pactada con la persona y se confirman datos y documentación personal de familiares directos. SE realiza generalmente cuando la persona ocupara cargos relacionados con activos de la organización.
g-Decision de Incorporacion: RRHH debe velar por la exitosa finalización del proceso. Es vital mantener una comunicación activa y continua, tanto con el cliente interno como con el candidato. Ademas de todo lo evaluado en las etapas anteriores se debe evaluar la adecuación del candidato con la cultura de la organización y con el equipo que integrara. h-Realizacion de la oferta: La composición de la oferta es fijada por la política de compensaciones de la empresa. En la oferta se deberá incluir la cartera de beneficios y oportunidades de carrera. Ademas una oferta escrita da una muy buena impresión. i-Incorporacion: Muchas veces existe la posibilidad de tener un rango dentro del cual se puede negociar, aunque ceder demasiado puede ser un mal comienzo de la relación. Tampoco es recomendable buscar pagar lo menos posible, se debe llegar a una posición de ganarganar. j-Proceso de Induccion: Una vez que se ha contratado a la persona, RRHH contribuye a que se integre a la organización y que la persona pueda convertirse rápidamente en un integrante productivo. LA ansiedad del ingreso provoca reducción de la capacidad de aprendizaje por lo cual es importante que las primeras impresiones sean positivas, si no es asi, pueden sentirse incomodos. La inducción familiariza a los empleados con sus funciones, la organización, políticas y otros empleados. La inducción acelera el aprendizaje y la socialización de los nuevos empleados. SE comienzan a entender y aceptar valores, normas y cultura organiacional. Objetivos del proceso de Induccion: -Crear una buena impresión -Integracion -Eficiencia -Motivacion -Reduccion de stress -REduccion de rotación -Mayor lealtad, compromiso y satisfacción laboral.
Se debe informar al resto que va a llegar un nuevo Empleado. Llenar la documentación necesaria, acondicionar el lugar de trabajo, asegurar disponiblidad de elementos. No solo lo que necesita para iniciar las tareas sino para la socialización también. RESPONSABILIDADES PAGINA 351
DISCRIMINACION EN LA SELECCIÓN Las desigualdades en la remuneracion y acceso a oportunidades laborales pueden deberse a diferencias en la calificación pero también a prejuicios en contra de determinadas minorías o grupos. Nacionalidad, creencias religiosas, políticas, raza u orientación sexual. Tambien la edad puede ser causa de discriminación. Las discapacidades. Ser mujer. Se debe diferenciar quienes se adecuan mas al perfil, pero cuando se deja fuera del proceso a una minoría sin darle posibilidad alguna, se transforma en un aspecto negativo que perjudicara a la empresa ya que no acepta la diversidad. CAPITULO 12 – CAPACITACION INTRODUCCION Invertir en formación es rentable si se hace de forma adecuada, asegurando la alineación con los objetivos estratégicos y con calidad. En la actualidad se valoran los activos intangibles en las empresas, donde el conocimiento es la principal fuente creadora y riqueza. Antes la capacitación era la mejor forma de aumentar la productividad y eficiencia de las personas. Hoy se observa que no puede estar aislada de la estrategia organizacional. La capacitación se debe diseñar y construir para formar a los mejores talentos que aporten ideas innovadoras para el desarrollo de la organización en general, compartan su conocimiento y generen nuevos aprendizajes que los lleven a hacer la diferencia en la organización. El cambio pasa por organizaciones que aprenden. El aprendizaje organizacional es una competencia que las organizaciones deben desarrollar, Capaces de detectar y corregir los errores y de saber cuando son incapaces de hacerlo. Mientras mas aprendan mas innovadoras podrán ser. Una organización que aprende es en la que el desarrollo de conocimientos nuevos es una forma de comportamiento. El aprendizaje no es un momento ni una técnica, es una actitud, una cultura.
El aprendizaje es el resultado de un cambio potencial en una conducta que se manifiesta cuando estimulos externos incorporan nuevos conocimientos, desarrollan habilidades y destrezas o producen cambios provenientes de nuevas experiencias. Aprender es sinónimo de cambiar. Actualmente el mercado exige que las organizaciones sean competitivas y adquirir conocimiento genera sustentabilidad a largo plazo. Las organizaciones deben ser capaces de aprender, desaprender y aprender a aprender (proceso decisivo) La creación, asimilacion, transformación de conocimiento pasa a ser una estrategia central. CONCEPTO DE CAPACITACION Es una manera de brindarles a los empleados las habilidades necesarias para desempeñar su trabajo con mayor eficiencia. Su funcion principal se basa en mejorar el rendimiento presente y ayudar en la construcción de un futuro. Es un proceso que sucede en el corto plazo, aplicado de manera sistematica y organizada, mediante la cual las personas aprenden y desarrollan nuevas competencias. Toda capacitación genera y acompaña un cambio. Muchas veces se toma a una persona que no cumple con todos los requerimientos del perfil, pero que tiene potencial y que se sabe que podrá adaptarse a la cultura. Otras los cambios ocurren y las personas ya están en la organización. En estos casos se debe capacitarlas. CAPACITACION EN RELACION CON OTROS PROCESOS DE RRHH -Analisis de puesto y Evaluacion de Desempeño: permiten identificar competencias que las personas necesitan desarrollar hoy y cuales se requerirán en el futuro. -Reclutamiento y Selección: Se puede detectar la ventaja de encontrar en el mercado los perfiles requeridos, pero también se puede considerar la promoción interna de personal como acción motivacional. -Desarrollo de carrera: Programa de formación para transitar su carrera en la organización, incorporando conocimientos, habilidades y nuevas miradas de como hacer las cosas. -Compensacion: debe acompañar el crecimiento de las personas, en cuanto a promociones e incorporación de conocimiento. Se debe motivar a participar de las capacitaciones propuestas. ES responsabilidad de RRHH trabajar conjuntamente con la estrategia de la organización. OBJETIVOS DE LA CAPACITACION -Dotar a la Empresa de recursos humanos calificados en términos de conocimientos, habilidades y actitudes.
-Desarrollar y afianzar un sentimiento de compromiso hacia la organización -Lograr el perfeccionamiento de las personas para el desempeño de sus puestos actuales y futuros, por medio de la fomracion continua -Lograr cambios de comportamiento de las personas, para mejorar su rendimiento a nivel organizacional -Colaborar en el alcance de la visión y objetivos de la empresa. BENEFICIOS Para la Organización: Crecimiento en la rentabilidad, Mejor ambiente de trabajo, Identificarse con los objetivos organizacionales, mejorar el conocimiento de las tareas, promueve el desarrollo, formación de lideres. Para las Personas: Alimenta la confianza de las personas en el desarrollo de su puesto, Manejo de conflictos y generación de soluciones. Mayor nivel de satisfacción de la gente en su puesto. Promueve el logro de metas individuales. PROCESO DE CAPACITACION A-EVALUACION DE NECESIDADES Detectar necesidades como proceso sistematico, dinamico, flexible y participativo que orienta el desarrollo de planes de capacitación. El objetivo de esta etapa es llegar a un diagnostico. Se esta frente a una necesidad de capacitación cuando una funcion o tarea requerida no se desempeña con la calidad necesaria por carecer las personas de conocimientos, habilidades y actitudes requeridas. Las necesidades según Blake: -Necesidades por discrepancia, se generan cuando hay una tarea que se efectua en forma insatisfactoria y discrepa con el objetivo deseado -Necesidades por cambio, a los cuales las personas deben adaptarse y requiern nuevos conocimientos -Necesidades por incorporación, momentos en los que la funcion que esta desarrollando la persona recibe nuevas tareas que debe aprender. Si se profundiza analizando la necesidad, se puede saber además si se debe a carencia de conocimientos (saber), habilidades (acción) o actitudes (querer). Al trabajar en el alineamiento de la capacitación con la estrategia se usa un método triple para detectar y analizar necesidades desde tres enfoques:
-Analisis organizacional: Estudia la estructura de la organización como un todo; misión, visión, políticas, objetivos, recursos, procesos y productos -Analisis de tareas: Ayuda a determinar el contenido de la formación en términos de lo que el empleado debe hacer para ejecutar su tarea, se centra en el puesto. SE profundiza en las descripciones de puestos para conocer si hay brechas entre competencias actuales y requeridas para alcanzar la visión. -Analisis de las personas: Se identifican las personas que requieren capacitación y las que no, dependiendo de las brechas que exitan entre las competencias La información recopilada será útil en todas las etapas de la capacitación, se utilizaran diferentes formas de relevar información: -Analisis de descripción de puestos -Analisis del proceso de evaluación de desempeño -Entrevistas o encuestas -Encuestas a clientes externos e internos -Encuestas de clima -Auditorias y observacines en el puesto -Entrevistas de salida. B-DISEÑO DE PROGRAMAS Detectadas las necesidades y problemáticas se diseña el plan de capacitación, que deberá ser acorde al trabajo realizado y los requerimientos de la empresa. El plan ayudara a trabajar y desarrollar las brechas entre tareas reales y competencias que poseen las personas. PErmitira mejorar el clima laboral e incrementar la motivación y productividad. El plan es un mapa de ruta para diseñar e implementar la capacitación respondiendo a la demanda. -Que debe enseñarse? -Cual es la audiencia que participa? -Cuando debe realizarse? -Donde debe enseñarse? -Como debe enseñarse? -Quien debe enseñar? Metodos de capacitación: dependerá de la cultura de la organización o del objetivo.
-Metodo cognitivo: Brinda infromacion oral y escrita a los participantes, comparte conceptos teóricos y relaciones entre los mismos, provee reglas acerca de como hacer las cosas. SE focaliza en los cambios, en el conocimiento y en las actitudes. Conferencias, Discusiones, Demostracion, E-learning, -Metodo del comportamiento: Involucra al participante en una practica real o simulada. Se estimula el aprendizaje por medio de la experiencia y esto desarrolla habilidades y cambio de actitudes en la persona Simuladores, juegos de negocios, juego de roles, metodología in basket, estudio de casos. -Otros métodos: Capacitacion en el puesto de trabajo, la persona aprende mientras trabaja bajo la guía de un instructor con experiencia en el puesto. ES útil para transmitir habilidades y poder trabajar por prueba y error. Brinda experiencia practica y genera interrelacion. Se aprende haciendo y hay retroalimentación. Para implementarla hay tres técnicas 1- Coaching: Ayuda a mejorar el desempeño y acompaña el desarrollo de carrera de la persona. Interaccion de uno a uno, el supervisor ayuda a reflexionar y encontrar respuestas. Brinda un modelo a seguir y genera confianza y comunicación. 2- Mentoring: SE da en forma continua entre el empleado y su jefe. Ayuda a clarificar el entendimiento acerca de hacia donde va la organización y que debe hacer la gente para lograr los objetivos. 3- Rotacion de puestos: Para brindar experiencia en varios puestos, cada movimiento cuenta anticipadamente con una sesión de capacitación. Genera consciencia de compartir conocimiento y generar cuadros de reemplazo. La mayor ventaja es la participación activa de los empleados. Capacitacion en el aula, un grupo grande puede capacitarse. SE utilizan recursos participativos y dinámicos, vieos, artículos, etc Capacitacion autodirigida, Uso de manuales que permitan analizar los contenidos y generar preguntas y respuestas cotidianas. C-IMPLEMENTACION Se consideran los principios del aprendizaje como motivación, participación activa y retroalimentación. SE debe tener en cuenta que los participantes tienen un proceso de aprendizaje especial que no se puede descuidar, se deben mejorar sus practicas de trabajo.
El adulto no llega en cero a la situación de aprendizaje, trae un bagaje de experiencia laboral, vida personal y trayecto por educación formal y exige algunos requerimientos en el proceso de aprendizaje: -Exige propuestas que le permitan participar compartiendo su experiencia previa, no acepta pasividad, busca alternativas para intervenir. -Necesita captar rápidamente cual será la utilidad del aprendizaje, encontrar líneas de acción para resolver las problemáticas de su practica laboral y profesional. -Necesita reconocer un alto compromiso de los instructores y una interaccion adecuada con ellos. D-EVALUACION Se debe determinar si el programa tuvo éxito, si es bueno repetirlo, si hay que cambiar contenidos o si no ha servido. Dada la magnitud de la inversion en capacitación se deben mostrar resultados económicos, mostrar beneficios logrados, tomar decisiones sobre la continuidad o no de estas modalidades. Busca mostrar valor. Darle credibilidad al proceso y complementar un enfoque cualitativo con uno cuantitativo. ES un proceso de análisis de una acción formativa en términos sociales y financieros para obtener información sobre el logro de sus objetivos y el costobeneficio de la formación que oriente y facilite la toma de decisiones. Objetivos: PEdagogico, verificar el grado de cumplimiento garantizando la adecuación del proceso a las necesidades detectadas. Social, certifica la adquisición de los aprendizajes por parte de los participantes. Economico, identifica el impacto y beneficios que la formación genero. MODELOS KIRKPATRICK Enfoque de capacitación basado en cuatro niveles que miden distintos aspectos. 1-Reaccion o satisfacción 2-Aprendizaje 3-Comportamiento 4-Resultados PHILLIPS Modelo ROI, mide el retorno de la inversion en capacitación, agrega un quinto nivel al otro modelo de tipo financiero que nos permite calcular el retorno.
La organización debe enfocar en capacitaciones que generen resultados tangibles e ir un paso mas alla generando intangible como, mejor posicionamiento de la marca, empleados mas motivados y leales, innovación constante, demostrando el impacto de la inversion. ENFOQUE DE PARKER Divide la información de los estudios de evaluación en: desempeño del individuo, desempeño del grupo, satisfacción, conocimiento obtenido por el participante. ENFOQUE DE R STAKE Modelo de evaluación respondiente, que promueve que cada individuo se mantenga abierto y sensible a los puntos de vista de los otros y cuestione su propio punto de vista ENFOQUE DE BELL SYSTEM Utiliza los niveles: Resultados de la reacción, resultados de la capacidad, resultados de la aplicación, resultados del valor. ENFOQUE CIRO Context, Inputs, REaction, Outputs. La evaluación es un proceso continuo que se inicia con la deteccin de capacidades y termina con la capacitación que es autocorrectiva para provocar cmabio en la gente. UTILIDAD DE LOS CURSOS DE CAPACITACION Mejorar aspectos de la acción de capacitación, condiciones materiales, metodologías y selección de instructores. Tomar decisiones sobre la continuidad de la acción, mejoras, cancelación, cambios. Entregar un informe de resultados de la capacitación. Planear capacitación futura. Conocer si el programa logro los objetivos. COSTO DE NO CAPACITAR -La gente sin capacitación tarda seis veces mas en realizar su trabajo que una persona capacitada y motivada -Mejora la retención de empleados, se sienten motivados, parte de una organización que invierte, que los escucha, que genera nuevos conocimientos y mantiene actualizados los existentes -Los países que mas invierten en capacitación son los mas competitivos. -Lleva a la mejora continua en las organizaciones. CAPITULO 13 – DESARROLLO DE CARRERA PLAN DE CARRERA
Es una serie de acciones diseñadas y formuladas profesionalmente para atender necesidades futuras que pueda tener una organización y para que una persona conozca sus expectativas de crecimiento en ella. La planificación estratégica requiere vinculación con las necesidades de movilidad de sus empleados, donde las necesidades de la organización se vinculan con las necesidades de carrera de la persona, confluyendo la efectividad y la satisfacción personal de los empleados en el logro de los objetivos de la organización. No es sistemáticamente una serie de acciones, sino que es un programa dinamico por el cual se ajustan, las necesidades de la organización con la de los empleados. La organización es la responsable de fijar las metas de carrera, como informar y dar instrumentos necesarios, y el empleado debe identificar sus competencias, intereses, buscar información y trazar objetivos. Se concluye que es un programa dinamico que contiene acciones diseñadas y formuladas profesionalmente que articula las necesidades organizacionales y los objetivos individuales convirtiéndose en una técnica de desarrollo donde el empleado es un sujeto activo del proceso. PLANIFICACION DE CARRERA DESDE DIFERENTES EXPECTATIVAS A-DESDE EL INDIVIDUO RRHH debe conocer las expectativas de los empleados en el desarrollo de su carrera. En funcion de esto diseñara programas en donde coincidan las pretensiones del individuo y las perspectivas organizacionales. Las personas atraviesan cuatro etapas en la vida organizacional: -Exploracion: la persona trata de descubrir las oportunidades de crecimiento y sus fortalezas para desarrollarse. En esta fase desarrollan tareas operativas con escasa responsabilidad y una reducida discrecionalidad en decisiones, centrando su actividad en el aprendizaje -Avance: Se refuerza la autoestima y desempeña tareas mas complejas. Aumentan sus responsabilidades y el espacio de tomas de decisiones. El aporte de los conocimientos y habilidades adquiridas le valen reconocimiento de sus pares y superiores. El individuo y la organización se encuentran satisfechos. -Tercera Etapa con 3 momentos: Crecimiento, Lineal y continuo a la trayectoria de avance, se progresa a puestos de mayor jerarquía. Mantenimiento, se consolidan en el puesto alcanzado, adquieren mayor conocimientos y competencias para continuar su carrera y no caer en estancamiento ultima parte de esta etapa. -Declive o pre retirada.
Este modelo es valido para graficar el ciclo de vida del individuo en la organización. Es una tarea fundamental de RRHH, descubrir las situaciones de cada empleado utilizando técnicas. Las expectativas del individuo estarán centradas en encontrar oportunidades para que: -Se atiendan sus intereses -SE ajusten a su personalidad -Esten de acuerdo a sus valores -Tengan en cuenta su desarrollo B-DESDE LA ORGANIZACIÓN Desde la Estrategia la dirección debe demandar movimientos que aseguren una localización adecuada de los recursos humanos para mantener la eficiencia. Deben estar programados para atender situaciones de coberturas programadas o espontaneas como también a la creación de nuevos puestos. La previsión permite reducir el tiempo de respuesta y adaptarse a los cambios y anticiparse a las variaciones en la estructura de personal. La dirección debe conocer los escenarios futuros en que se desenvolverá debe gestionar las carreras contribuyeno a la definición de competencias necesarias para ser funcionales a estos cambios. Las expectativas de la organización están dirigidas a: -Cubrir puestos vacantes a futuro o actuales en el menor tiempo posible -Atender las coberturas con los recursos mejor preparados para superar los desafíos -Tener una conducta proactiva ante los cambios -Demostrar que el progreso en la organización es posible C-DESDE EL AREA DE RECURSOS HUMANOS La administración de rrhh deberá incluir en un lugar central la gestión de carreras como una técnica que garantice una mano de obra competitiva poniendo a su disposición todos sus conocimientos. Bajo su responsabilidad esta el plan estratégico de RRHH que verificara los diferentes programas subordinados y asegurara su cumplimiento. SE reunirá con los responsables de otras áreas para compartir criterios de los talentos a promocionar o retener para posteriormente: -Diseñar puestos que tengan en cuenta las necesidades, definir la misión del puesto, sus responsablidades, tareas y atribuciones. Competencias y rasgos de personalidad. -Formalizar procesos de búsqueda y selección, que atiendan vacantes actuales y proyectadas
-Aplicar evaluaciones de potencial -Implementar evaluaciones de desempeño, para analizar y determinar la performance de una persona en su puesto de trabajo. -Realizar las actividades de capacitación necesarias para mejorar la competencia de los empleados, propiciando igualdad de oportunidades -Mantener actualizado el inventario de rrhh para conocer las expectativas, las competencias adquiridas e intereses -Planificar los reemplazos para atender demandas en menor tiempo -Brindar manuales de descripción de puestos para que todos tengan en claro sus responsablidades, competencias y experiencia requeridas -Comunicar los mapas de carrera, considerar las proyecciones de crecimiento para que todos se involucren en el desarrollo de su carrera y motivarse. -Formalizar planes de mentoring para ayudar a los empleados, los mentores desde su experiencia laboral ejercen influencia en los jóvenes postulantes, asesoran y aconsejan, entrenan, conservan su autoestima. -Incorporar al plan de Beneficios e Incentivos variables que hagan al estimulo de los sujetos y afiancen lazos con la organización. El Area de rrhh no es el único responsable, los lideres deberán cumplir el proceso y brindar a cada persona tiempo, consejo y profesionalismo. El empleado deberá tomar su desarrollo profesional en sus manos y asumir su crecimiento con responsabilidad TIPOS DE PLANES DE CARRERA a-MOVIMIENTOS VERTICALES ASCENDENTES Diseñados para que los empleados progresen en forma lineal ascendente en la estructura organizacional. Son los mas conocidos y utilizados por instituciones burocráticas. Los movimientos se sustentan en: merito, antigüedad, aptitudes. En las organizaciones con personal bajo CCT los niveles operativos tienen movilidad vertical con el requisito de antigüedad. Se sostiene en la lealtad del trabajador. Las ventajas son que es la mas conocida y continua la idea de progreso internalizada en el sujeto desde su formación escolar, predecible y cumple con el deseo de progresar. Debilidad es que se produce estrechez de la punta de la pirámide, porque hay puestos jerárquicos escasos y provoca ante la promoción de un empleado la frustración de otros que no pueden ascender y la emigración de talentos. b-MOVIMIENTOS HORIZONTALES
Rotacion o cambio de funciones. Las personas mutan a otra funcion sin modificar su categoría o escala organizacional. SE relaciona con las competencias del individuo. Si el cambio proviene de una necesidad organizacional por una vacante, se considera rotación, no plan de carrera. Perso si además de la necesidad organizacional se origina en el desarrollo de un empleado si lo es. Son comunes en las organizaciones multinacionales, en cargos intermedios y desarrollo de talentos. Tambien en las pyme. No en las burocracias ya que el escalafón o grilla jerarquica están muy afianzadas. c-MOVIMIENTOS RADIALES Provocados por el acercamiento al nucleo de decisión y que trasgreden líneas jerárquicas y otros criterios. Una persona pasa a ocupar un puesto que esta mas cerca del poder y las razones son motivadas por cuestiones no formalizadas y poco tangibles como confianza y amistad. Puede provocar malestares y mal clima interno si se beneficia a una persona con categoría y mejor remuneracion y no esta acompañado esto con con conocimientos y desempeño. Si esta practica es usual, se forma parte de la cultura y puede generar la perdida de personas talentosas y claves para la organización. SECUENCIA Para todo plan de carrera es necesario diseñar la secuencia. Para ello se determina las posiciones a ocupar, el tiempo en cada una, las competencias adquiridas, las competencias a adquirir. El techo de una carrera hace referencia al nivel máximo a que se podrá llegar. La longitud indica por cuantas posiciones habría que pasar para llegar. DIRECCION Implica si los movimientos serán horizontales, verticales o una mezcla. FRECUENCIA Porcentaje de movimientos respecto al total de personas. Poseer muchos movimientos o frecuencia alta puede ser atractivo para quienes quieren un desarrollo rápido, pero un freno para quienes prioricen la permanencia. DISCRECIONALIDAD Se debe resaltar el grado de discrecionalidad para implementar diferentes movilidades para el plan de carrera. La organización fija los tipos y condiciones de los movimientos pero están limitados por factores internos y externos. Externos: LA normativa legal laboral, los CCT, la economía, el mercado laboral, la tecnología.
Internos: Cultura, formación, motivación y edad de los integrantes d-OTROS TIPOS DE PLANES Planes de Carrera Ad-hoc: Diseño de planes especiales que provocan movilidad con velocidad y criterios diferentes. Esto pasa cuando una rama laboral especifica por las demandas del mercado con mayor valor relativo a otras líneas de trabajo. TAmbien para ocupar puestos clave y retener talentos. La dificultad es la tarea de identificación que es la determinación de características especiales que tiene una persona, que no poseen otras y que por lo tanto lo coloca en un lugar diferente. Ese diferencial demostrado o potencial es el que va a requerir un tratamiento especial de la organización realizando planes ad-hoc y retención para que no emigren. Planes para Jovenes Profesionales: Incorporan jóvenes talentosos bien formados académicamente para cubrir vacantes gerenciales en el futuro. La formación es un requisito indispensable por lo tanto el plan de carrera comienza para el postulante antes de ingresar a la organización. Teniendo en cuenta la ausencia de experiencia laboral y registros de desempeño, sumado a que este es el primer paso a un puesto gerencial, las técnicas de selección ponen foco en las capacidades potenciales relacionadas con las competencias necesarias en la organización. Planes de Sucesion: Son los diferentes mapas ordenados que prevén la continuación planificada de una persona en lugar de otra, con iguales o superiores características para asegurar la dinámica empresarial y la permanencia de la organización. Los planes de carrera están previamente diseñados par el desarrollo de los empleados, en cuanto los planes de sucesión parten de la probabilidad de ocurrencia de una vacante (jubilación, emigración, promoción). No indica el camino y detalle de meritos y conocimientos que se deben tener sino que parte de una descripción de competencias alcanzadas o a desarrollar por el individuo y las compara conlos puestos vacantes que pueden existir o quedar libres próximamente, y luego indica al sucesor correspondiente. Lo que prima es el talento y la experiencia, lo que sabe el indivicuo y sus capacidades potenciales a desarrollar. MANUAL DE COMPETENCIAS Para que el empleado evalue o elija la línea de sucesión debe conocer el manual de competencias de toda la organización y tener un dominio de sus competencias, de esta forma se convertirá en el gestor de su carrera. VENTAJAS DE LA PLANIFICACION DE CARRERAS -Alinea la cultura, estructura, procesos, sistemas y capacidades personales con el futuro de la organización.
-Reaviva técnicas de gestión de RRHH. Obliga a revisar permanentemente los diseños de puestos, competencias, estudios, habilidades, Inventario de RRHH, selección y promoción internas, evaluación de potencial, planes de capacitación y sistemas de compensaciones. -Logra ubicar correctamente a una persona en un puesto. Planificacion estratégica de RRHH y hacer frente a nuevas demandas. Mayor eficiencia. -Desarrolla competencias adquiridad y posibilita generar otras que estén latentes. -Crea un sentimiento de confianza que otorga tener un plan. -Evidencia una conducta proactiva de la organización, anticipándose a los cambios. -Ayuda a descubrir objetivos e intereses de los empleados y los involucra en el proceso. -Mantiene el entusiasmo y motivación al ser tenidos en cuenta por meritos y conocimientos -Reduce la obsolescencia de conocimientos y habilidades, la carrera se basa en el desarrollo actualizado y permanente de competencias. -Aumenta la satisfacción en el puesto coincidiendo con las expectativas de la organización -Conecta el deseo de progreso de todo individuo con las ansias de reconocimiento -Promueve mejora continua. DIFICULTADES EN LA PLANIFICACION DE CARRERA -Cultura: en las altamente burocráticas se privilegia el escalafón y la antigüedad com merito para ascender. -Estructura de RRHH: Si son rigidas en la movilidad vertical y horizontal las promociones son escasas y hay estrechez en la punta de la pirámide y hay mucha especialización en las áreas. -Bajo involucramiento de la dirección de la organización: si la dirección no tiene en cuenta a los rrhh como capital mas preciado, su implicación en el diseño de planes será nula. Entonces rrhh solo se enfoca en realizar acciones de reemplazo o cobertura de vacantes. -Necesidades de doble carrera cuando hay parejas que trabajan en organizaciones con distintas carreras personalizadas. CLAVES PARA DISEÑAR UN EFICIENTE PLAN DE CARRERAS -Cultura que tenga en cuenta el crecimiento del individuo sustentado en meritos y conocimientos. -Involucramietno de la alta dirección en el desarrollo de carrera.
-Integrar las necesidades e intereses personales y organizacionales en los programas de desarrollo. -Apoyo de gerentes, jefes y supervisores. Retroalimentacion -Igualdad de oportunidades para competir por un puesto. -Utilizar las diferentes técnicas de rrhh para atender requerimientos actuales y futuros, búsqueda, selección, diseño de puestos, desempeño, potecial, beneficios, incentivos, capacitación. -Diseñar y recrear los métodos para identificar los puestos clave. -Determinar las condiciones especiales que hacen talentosas a las personas y utilizar las técnicas necesarias para retenerlas. -Comunicar el mapa de puestos y los diseños para involucrar a todos en el proceso. -Interes del individuo como factor clave para avanzar en su trayecto. -Realizar una gestión de rrhh profesional.
CAPITULO 14 – EVALUACION DE DESEMPEÑO Y POTENCIAL LA EVALUACION EN RRHH. EL PROBLEMA DE LA MEDICION Y LOS FACTORES A MEDIR. a-La evaluación en RRHH En el subsistema de Desarrollo de RRHH la evaluación de desmpeño y potencial ocupan un lugar destacado. Tiene importancia estratégica en la gestión de RRHH. Mediante la evaluación de los agentes de la organización se puede obtener una información confiable sobre la motivación y la identificación de los empleados con los objetivos y valores de la compañía, asi como también es un mdio valido para alcanzar la visión organizacional con los perfiles deseados. La evaluación en cualquier nivel jerarquico permitirá -Proporcionar una adecuada retroalimentación a los empleados evaluados, para que corrijan estilos de trabajo. -Generar una relación mas cercana y basada en objetivos entre jefe y supervisado, permitiendo una comunicación mas abierta. Que el jefe pueda explicar como hacer su tarea y el subordinado resolver como realizarla. -Trazar un cuadro de fortalezas y debilidades, en términos de competencias actuales y potenciales.
b-La cuestión de la medición LA medición se convierte en un factor para disminuir la subjetividad y aumentar la objetividad de la evaluación. La subjetividad no puede ser cero, debe acercarse lo mas posible a ese valor porque la alta subjetividad puede afectar valores como: -La remuneracion del trabajador -La motivación -Los indicadores de gestión -El futuro del trabajador en la compañía. Es natural que la medición cuantitativa de la labor humana en el trabajo genere resistencias que obdecen a razones como: -Las dificultades propias de cuantificar acciones humanas en el trabajo -La perdida del recurso de la no cuantificación como medio de disculpar un desempeño deficiente. Lo que no se mide cuantitativmente ofrece espacios para la discusión y para las justificaciones de logros no alcanzados -Los empleadores se valen de sistemas de medición no cuantitativos para justificar el no recompensar al trabajador, porque no ha sido posible determinar con exactitud un logro que dice haber alcanzado y sostiene que no alcanzo. -En la tarea de evaluar el potencial la cuantificación ofrece mayores dificultades técnicas pero que pueden solucionarse con un sistema de gestión de competencias adecuado. VENTAJAS DE LA MEDICION CUANTITATIVA -Si esta bien medido el resultado no se ofrece para la discusión -El trabajador obtiene la recompensa prometida si alcanzo el nivel de logros previsto -El empleador no tiene porque recompensar logros no alcanzados -SE puede ligar directa y fácilmente el resultado de la medición con la recompensa a otorgar -Permite empalmar sistemas de gestión del desempeño y de potencial con Tableros de comando, aplicativos informáticos y contabilidad. -Facilita la gestión de la gerencia, midiendo confiablemente la gestión de su área
Se observa evidente avance de los factores cuantitativos sobre los cualitativos en la medición del trabajo. Con un sistema de medición confiable, la evaluación de rrhh gana validez para articular la gestión de rrhh con la de negocios. Las evaluaciones pasan a ser herramientas de gestión del desarrollo en rrhh, para que cada gerente monitoree la gestión de su gente a cargo y sus posibilidades de desarrollo futuro, también para su utilización en procesos como: -DEfinicion y actualización del diccionario de competencias. -Pago por desempeño -Deteccion de talentos -Retencion de Talentos -Elaboracion de planes de carrera -Elaboracion de cuadros de reemplazo -Job Posting -Capacitacion -Politicas de ascensos y recompensas -Revista de talentos c-Gestion por competencias, Evaluacion de Desempeño y Evaluacion de Potencial -Concepto de Competencias: Conocimientos, habilidades y actitudes que permiten ejecutar adecuadamente la tarea, dentro de un grupo de personas organizadas por la empresa. ES diferente ser competente que ser competitivo (confrontar) Tipos de Competencias -Conocimientos: Contenidos que pueden aprenderse mediante educación formal o capacitación y necesarios para desempeñar una tarea (Matematicas, contabilidad, office). Tienen que ver con el saber. -Habilidades, cualidades en las personas para poner en practica sus conocimientos destacando virtudes especiales en esa acción. (negociar, hablar en publico, pensamiento lateral). Tienen que ver con el saber hacer. -Actitudes, son rasgos de personalidad considerados apropiados o necesarios para determinada tarea (liderazgo, tolerancia a la presión, proactividad). Tiene que ver con el ser. -Conocimientos+Habilidades=Aptitudes, competencias duras y las actitudes son soft.
Clases de Competencias -Por nivel Jerarquico: para jefes, para supervisores, para analistas, etc -Por Area funcional: comerciales, administrativas, de IT, de RRHH, etc -Por tipo de Negocio: petrolero, retail, etc -Genericas: para todos los integrantes de una organización independientemente del área o negocio. Etica, conocimiento del negocio, proactividad, capacidad de representar a la empresa, etc Asignacion de competencias a un puesto En un puesto determinado, lo que se pide será la suma de competencias genéricas, mas las competencias del área, mas las competencias del nivel (analista). El sistema de generar competencias comunesa un nivel o área, y luego definir las competencias por puesto, es el mas sencillo, también debiera preverse que la empresa pueda agregar competencias especificas a cada puesto para customizar y hacer mas especificas el puesto las competencias del mismo. De esta manera se observan todos los puntos de vista para determinar que aptitudes y actitudes debe tener cada puesto. Sin embargo hay empresas que definen las competencias genéricas y luego las del puesto sin pasar por las de nivel. No es recomendado porque le quita sistematicidad y control. Escala de Medicion El desempeño se mide en términos de poseer o no una determinada competencia actual o potencial, se corre el riesgo de perder matices de comportamiento humano. Se podrá evaluar mejor el comportamiento en términos de competencia si se determina una escala que cubra distintos aspectos del mismo. Grado 1: Comportamiento negativo o deficiente Grado 2: Comportamiento subestandar Grado 3: Comportamiento de acuerdo al nivel esperado Grado 4: Comportamiento sobre estándar Grado 5: Comportamiento superlativo o sobresaliente Diccionario de Competencias Una vez elegidas las competencias y determinada la escala, es conveniente elaborar un Diccionario de competencias implica definir los significados de cada una de ellas y también los comportamientos esperados o posibles según la escala utilizada.
Competencias y Evaluaciones En la evaluación de Desempeño se utilizan las competencias de cada puesto en la medida que se hayan manifestado explícitamente en el comportamiento del individuo, en su puesto en un periodo determinado. En la evaluación de Potencial, se tendrán en cuenta competencias visibles actuales y potenciales futuras del sujeto. No solo las que ha evidenciado poseer y aplicar en su gestión sino las que puede poseer y demostrar en el futuro. d-Direccion por Objetivos y Evaluacion de Desempeño Evaluar por objetivos es una técnica de ED que se diferencia de la evaluación por competencias. Evaluacion por objetivos Evaluacion por competencias Nivel de objetividad alto Nivel de objetividad medio Mide lo que se consiguió (fines alcanzados) Mide como se consiguió lo que se consiguió (medios para alcanzar fines) Forma parte de un sistema de Direccion Forma parte del diccionario de por objetivos competencias Debe correlacionarse con la contabilidad y No tiene correlato en los estados control de gestión financieros Su cumplimiento requiere el cumplir otros Su cumplimiento no esta relacionado con objetivos relacionados otras competencias Se fijan entre el jefe y subordinado a partir Las fija RRHH según la atribución de de un objetivo general empresario competencias al puesto La Medicion por objetivos se aplica mas a la Evaluacion de Desempeño, mientras que la de competencias se aplica a desempeño y potencial. SE debe prestar atención a: -Instalar un sistema de Direccion por objetivos, antes de medir por objetivos. -Los objetivos deben ser complementarios no contrapuestos -Deben ser construidos en una escala de medios a fines: Organizacionales, por área, por sector, individuales. -Deben ser posibles de alcanzar -Deben ser cuantitativos -Deben considerar tanto la gestión individual como la grupal y empresaria: Por ejemplo un bonus se calcula como la suma de un salario por desempeño individual, un salario por desempeño del área, medio salario por performance organizacional. -Deben plantear estalas de cumplimiento. Al superar el 100% se debe pagar mas en una escala ascendente.
-Los objetivos y su control deben proceder de un calculo transparente. Davis y Newstrom dicen que la Administracion por objetivos tiene cuatro etapas: -Definicion de objetivos -Planeacion de las acciones -Revisiones periódicas -Evaluacion anual. EVALUACION DE DESEMPEÑO A-CONCEPTO Es la herramienta de desarrollo de RRHH que permite comparar el rendimiento efectivo de una persona en un puesto versus el previsto para ese puesto en un periodo determinado. Es un proceso formal y sistematico para identificar, revisar, evaluar, medir y gestionar el rendimiento de los rrhh en las organizaciones, con la finalidad de ver si el trabajador es productivo y asi podrá mejorar su rendimiento en el futuro. Debe permitir según la base utilizada (objetivos/competencias) generar un resultado que le permita a la organización saber si se cumplieron y como los estándares previstos, adjudicando premios o castigos si no se alcanzaron. B-GESTION BASADA EN EL DESEMPEÑO La aplicación de premios o castigos según el resultado se debe entender como un requisito para la aplicación exitosa de un en sistema de evaluación de desempeño. Sin esto los resultados serán vanos, no generaran motivación y no permitirán orientar a los logros de objetivos. La evaluación mide el desempeño de la organización, midiendo el aporte de cada empleado al desempeño global. Si los objetivos están fijados y las competencias definidas en el Diccionario de competencias, la organización conocera su performance como empresa y los resultados del negocio. Asociar los rrhh con el desempeño del negocio se convertirá en una relación estratégica concreta: El buen desempeño de la gente deriva en un buen desempeño organizacional. SE debe generar una consistencia interna entre premios, castigos, objetivos y desempeño para asegurar la correlacion entre desempeño individual y conjunto. Si no hay correlacion hay desmotivación e ineficiencias. C-QUE SE EVALUA
Los sistemas de Evaluacion evalúan el cumplimiento de objetivos (que cosas se hacen) y el desempeño de las competencias (como se hacen las cosas). Hay otros factores que pueden estar indirectamente ligados a la gestión de la empresa: Valores: Cuantos y cuales valores son conocidos, sostenidos y defendidos por la mayoría de los agentes, los incluidos en la tabla de valores corporativos, headquarters, que se desconocen. Los valores no se imponen, se detectan. Deben ser funcionales a la organización. Se debe premiar a quienes apoyan los valores funcionales a la visión. Hay empresas que no evalúan en base a competencias, valores ni objetivos, sino a características aisladas independientes de la gestión estratégica del desempeño: Prolijidad del escritorio, asistencia y puntualidad, obediencia a los superiores. D-QUIEN EVALUA Determinan la evaluación del empleado y aplican el premio o castigo correspondiente, el jefe directo es el que evalua. Cuando solo es el jefe quien participa puede haber errores de objetividad, como preferencias, perfil del evaluador: severo o tolerante, Sesgo: el evaluador tiende a notar solamente determinados comportamientos y no la totalidad de los factores y hay distorsiones, Modelo: se toma en cuenta al empleado modelo que tiene el comportamiento esperado, Ultimo round: el evaluador solo considera los ocmportamientos mas cercanos al momento de evaluar sin considerar todo el periodo, No comunicar a tiempo: el feedback periódico es aconsejable, pero hay evaluadores que no comunican a tiempo, permitiendo que el evaluado persista en comportamientos no deseados. E-METODOLOGIAS DE EVALUACION -PRACTICA TRADICIONAL El superior directo emite la opinión evaluadora a veces acompañado por la opinión de su superior. Los evaluadores llenan un formulario donde se determina el grado de satisfacción o insatisfacción del cumplimiento de las pautas y se lo califica. Esta calificación puede acompañarse de recomendaciones de mejora o capacitación. Se aplica en evaluación por competencias y por objetivos. Ventaja: El superior es quien tuvo contacto mas frecuente con el evaluado y su comportamiento. Desventaja: Falta de objetividad, intereses contrapuestos entre evaluador y evaluado. -INCIDENTES CRITICOS
Se basa en la opinión del Jefe directo, donde el peligro de subjetividad por intereses o afectos esta mas presente. El evaluador toma nota en un registro de los hechos mas sobresalientes, positivos o negativos de la gestión del evaluado. Al finalizar el evaluador tendrá un detallado reporte de las luces y sombras del desempeño del evaluado y podrá formar un juicio detallado y fundado que le permitirá una calificación del desempeño, también tendrá argumentos para explicar y justificar con solidez la evaluación. Se aplica mas en evaluación por competencias. -EVALUACION 360° FEED BACK Su objetivo es disminuir errores de subjetividad al agregar mas evaluadores, y como objetivo secundario es destacar la importancia del feedback para la elaboración y ejecución de planes de mejora. Busca analizar el comportamiento de un agente desde todos los roles y puntos de vista, ya que el evaluado no solo es subordinado de una persona sino también par y superior de otros. Pasos: Definir objetivos Definir que se mide Diseño diccionario de competencias Definir el alcance de la evaluación Diseño del cuestionario de evaluación Campaña de comunicación de la aplicación de la técnica Campaña de capacitación de los evaluadores Entrega de formularios de evaluación Evaluacion Compilacion y estadísticas de resultados Confeccion de librillos Entrega a evaluados Entrega copia a consultores que harán el feed back Feed back Propuesta de mejora Revisión de planes de mejora
Una limitación son las posturas que impiden a los superiores aceptar las opiniones criticas de los subordinados y ampliar el espacio de opinión a clientes y proveedores. Las ventajas, amplitud de miradas y puntos de vista, foco en la mejora de performance y no tanto en el control. Se utiliza mayoritariamente en evaluación por competencias y en algunos casos por valores. F-LA IMPORTANCIA Y METODOLOGIA DEL FEEBACK El feeback permite
Que el evaluadora pueda indicar y capacitar como se requiere el trabajo al evaluado Que el evaluado pueda intercambiar ideas con su evaluador Que se puedan tomar decisiones sobre performance a tiempo Que se puedan reorganizar o rediseñar recursos necesarios para la ejecución eficiente de la tarea Que la devolución y comunicación no sea sorpresa para el evaluado Que disminuya la tensión de la evaluacion
EVALUACION DE POTENCIAL CONCEPTO Practica con un ámbito de evaluación menos concreto que evaluar el desempeño en la cual se analiza un comportamiento ya demostrado. La evaluación de potencial trabaja en cambio sobre hipótesis de comportamiento de la persona a evaluar. No sobre conductas ya sucedidas sino sobre conductas que presumiblemente el evaluado adoptaría ante circunstancias no sucedidas. Se debe asegurar confiabilidad, validez y objetividad a la hora de evaluar. Procura determinar cuantos y cuales de los actuales agentes de la organización tienen Alto potencial de Desarrollo, tener gestión exitosa en el futuro, por poseer competencias que la organización requerirá. Para estas personas se debe prever un plan para retenerlas y aprovechar su potencia, generando capacitación, planes de carrera y retenerlas. Tambien se debe generar un plan para las personas con bajo o medio potencial de desarrollo para motivarlas. QUE SE EVALUA Determina si unagente posee las competencia que la organización requerirá en un futuro para ocupar puestos de la estructura. Tendra potencial quien posea hoy o este en condiciones de poseer las competencias que la organización juzga necesarias para ocupar puestos clave en negocios futuros. -HIPOTESIS DEL COMPORTAMIENTO: Al ser conductas no demostradas la organización debe determinar situaciones de decisión, gestion, puestos que deberán resolverse en ese futuro y que competencias se deben demostrar para afrontarlas exitosamente. -COMPETENCIAS ACTUALES Y POTENCIALES: El evaluado debe poseer competencias demostradas en la practica y evaluadas en la ED. Pueden ser útiles o no o exigibles a futuro. Pero puede poseer otras no necesarias en el presente pero si en el
futuro. Detectar esas competencias potenciales también es tarea de la EP. Se evalúan las competencias actuales ya demostradas y las potenciales exigibles en el futuro. -PERFIL FUTURO: Se habla de un perfil actual de competencias de personal (capital humano actual) y de un perfil futuro (capital humano deseado). El capital humano actual permite sostener la ejecución de la misión desde el aporte humano. El capital humano deseado se requieren para alcanzar la visión. Evaluar el potencial depende de que la organización tenga claro el perfil futuro y determinar quienes lo poseen en mayor grado o pueden poseerlo para alcanzar la visión estratégica. QUE ES UN ALTO POTENCIAL Las personas con alto potencial encuadran en la categoría de Talentos que deben ser identificados por la EP. Hay 3 elementos que indican que la persona tiene alto potencial: -Proyecto personal: Que quiere la persona. MAxima aspiración profesional-laboral de la persona evaluada. Esta relacionado con las figuras de identificación temprana y con un alto componente superyoico. La figura real o ficticia a que el sujeto quiere imitar en sus primeros años de vida, tiene un alto impacto en la formación de su personalidad, y alcanzar o no ser como esa figura impactara directamente en la persona. Luego en la adolescencia esa identificación también determina su educación profesional que la persona elegirá. Esas figuras van mutando debido al proceso de socialización, sin embargo se mantiene una coherencia. La EP no es una practica psicoanalítica pero si requiere determinar con claridad cual es el proyecto laboral a futuro de la persona evaluada. Las entrevistas personales junto a los datos de las personas que se relevaron durante su vida y desempeño en la organización permiten reconocer cual es este proyecto. Puede ser también que la persona no tenga claro su proyecto, es importante ayudarla a determinar esos objetivos pero no puede descartarse que siga sin tener proyecto o no lo tenga claro, lo cual conspira contra su potencial de desarrollo -Competencias Personales: Que se necesita. Se refiere a las competencias actuales y potenciales que la EP deberá detectar y calificar. SE refiere a conocimientos y habilidades y a las actitudes demostradas o que se pueden demostrar si se requiere. En la metodología de la EP de ASsessment Centerse pone énfasis en ejercicios para detectar si se poseen esas comptencias y el grado esperado en que las posee.
-Perfil futuro: Que puede la persona. SE refiere a las competencias que requerirá la empresa para que se pueda alcanzar la visión estratégica de negocios. Los 3 elementos deben tenerse para contar con alto potencial y también incluir la expectativa de continuar y desarrollarse en dicha empresa en cargos y niveles a los que la Empresa determina que se puede encaminar la personal. Si bien el perfil de alto potencial, es muy exigente, también es cierto que genera posibilidades de desarrollo para una cantidad de personas importante, porque los que tienen ese perfil o no pueden buscarlo en otras empresas y eso genera posibilidades de empleabilidad. La necesidad de coincidencia en un mismo evaluado y en un mismo momento de los 3 elementos puede generar distintos escenarios en caso de carecer de uno y por ende falta de potencial de desarrollo. Si coinciden las competencias personales con las de perfil futuro, tiene lo que se necesita, pero falta el proyecto, habría un profesional con posiblidades de crecimiento pero sin motivación, no pondrá el empeño requerido para su desarrollo. Si coinciden las competencias personales con el proyecto, sabe lo que quiere y sostiene su pretensión, pero falta coincidencia con el perfil futuro, habrá un profesional motivado y con capacidades pero cuyo perfil no se requiere por lo cual no habrá posibilidad de desarrollo en esa empresa. Si coinciden las competencias requeridas para el futuro con su proyecto, quiere seguir ali y tiene ambicion, pero no tiene las características personales, no valdra la pena invertir en su desarrollo, porque no será una persona competente en la funcion. HORIZONTE DE MEDICION En la ED el plazo de evaluación abarca el año ya concluido por lo general. La EP se considera que tiene un horizonte de 5 años. Como se superponen, podría considerarse que la ED es la manera de verificar el cumplimiento de las hipótesis planteadas por la EP. EL TECHO EN EL POTENCIAL Las características del perfil profesional o de la personalidad del evaluado, le ponen un limite a su carrera. Sus competencias personales y/o su proyecto lo dejan llegar hasta ahí y no mas alla, pues no podrá superar ciertos desafíos o no le interesa ir mas alla. Es importante conocer ese techo para ajustar la velocidad e intensidad del desarrollo de carrera y no llegar al techo anticipadamente. Puede que la estimación de posibilidades de desarrollo según el evaluado y el evaluador no coincidan por lo que se debe llegar al consenso y producir un desarrollo de carrera realista, motivador y con el ritmo adecuado.
METODOLOGIA DE EVALUACION, ASSESSMENT CENTER Podria decirse que los empleados de cargos jerárquicos al retirarse ofrecen su cargo vacante a quienes le siguen en rango, sin importar competencias,. Es la mejor herramienta para realizar la EP. -MODALIDAD: Suele aplicarse tanto a nivel grupal como individual (management Asessment). El aprovechamiento y conclusiones varian según la modalidad, en el caso grupal se puede perder profundidad en cada individuo, pero se gana la evaluación en términos de interaccion. -DURACION Dos días de duración, 16 hs. Permite aplicar variedad de herramientas y generar mas confiabilidad en las interpretaciones. Un dia de duración, 8hs. Usada mas habitualmente pero con menor análisis. Dos tramos de 4 horas, 8hs. Aplicada a procesos de búsqueda y selección. -PRINCIPALES APLICACIONES Implica si una persona esta en condiciones de desempeñarse en posiciones diferentes de igual o mayor complejidad y jerarquía a las que ocupa. En los casos de decidir reemplazos internos (promociones) o seleccionar jóvenes profesionales, se utiliza esta herramienta. Estos usos son los actuales, ya no es tanto el uso para elegir quien ocupara un puesto jerarquico en base a sus inmediatos subordinados con mayor potencial. -HERRAMIENTAS
Formulario de datos del evaluado provenientes del Inventario Entrevistas Personales Formulario de Inquietudes y preferencias personales Metodo de casos, situaciones a resolver en la empresa In basket, situaciones con distintos niveles de prioridad, exigencia e importancia Role Playing, juego de roles en un escenario simulado Warming, las personas se presentan sin conocerse previamente, en una atmosfera agradable Presentaciones cruzadas, se forman parejas de evaluados que no se conocen y revelan sus características personales. Tecnicas de Dinamica grupal, para aumentar la interaccion
-TAREAS PREVIAS
Definir los objetivos, para que se aplicara el AC Definir duración y modadalidad grupal o individual Definir competencias a evaluar Definir escalas y comportamientos esperados para cada competencia Adaptar los ejercicios a la cultura de la empresa Determinar la información previa necesaria Armar un plan de ocmunicacion interna Definir quienes evaluaran Definir si habrá observadores Elegir el ambiente físico adecuado Enviar comunicaciones a los evaluados
-APLICACIÓN, según un calendario. -TAREAS POSTERIORES Confeccion de un informe de EP que incluya: Analisis del proyecto personal, evaluación de fortalezas y debilidades, determinación del grado de potencial. En el caso de quienes demostraron alto potencial de Desarrollo: Prevision de un plan de carrera, sugerencias de capacitación personalizada. CONSECUENCIAS DE LA EVALUACION Si la persona tiene alto potencial, se le diseña un plan de carrera que contemple el techo, las verdaderas expectativas, y el efecto de la comunicación en cuanto a los tiempos en que el plan comenzara a aplicarse. La planificación de la carrera es un incentivo, permite desarrollar las capacidades funcionales, mostrar progresos, motivar, reduciendo ausentismo y rotación. Si la persona no tiene alto potencia, se lo debe comunicar, pudiendo haber diferencias de interpretaciones entre evaluado y evaluador, habiendo mas conflicto. No significa que deban abandonar la empres, ya que pueden ser útiles en su puesto actual. DETECCION Y RETENCION DE TALENTOS Tanto la ED como la EP juegan un papel importante en esto. La ED es buena para detectar talentos, porque identifica los de mejor rendimiento en su gestion. La EP es buena para detectar y también para retener porque identifica los altos potenciales, propone planes de carrera y capacitación.
