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L A C C A L LI D A D E N E EL S V ICIO SER

por Carlos Colunga

La calidad en el servicio

OBJETIVO Al terminar el libro, el lector conocerá los componentes del modelo de administración para la calidad y de la mejora del sericio, además de los pasos !ue le permitirán implementar en su organi"ación un modelo propio para la calidad en el sericio, adecuado a las caracter#sticas de la misma, a las e$igencias competitias del mercado y a las caracter#sticas caracter#sticas culturales del me$icano%

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OBJETIVO Al terminar el libro, el lector conocerá los componentes del modelo de administración para la calidad y de la mejora del sericio, además de los pasos !ue le permitirán implementar en su organi"ación un modelo propio para la calidad en el sericio, adecuado a las caracter#sticas de la misma, a las e$igencias competitias del mercado y a las caracter#sticas caracter#sticas culturales del me$icano%

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I&'ICE ()I*E)A (A)TE+ ()I&CI(IO BAICO CA(IT-.O I%/ .A A'*I&IT)ACIO& A'*I&IT)AC IO& (A)A .A CA.I'A' I%1%/ igni2icados I%3%/ El cumplir con los re!uerimientos I%4%/ El satis2acer al cliente I%5%/ El conjunto de sistemas administratios para la calidad I%6%/ El conjunto de procesos administratios para la calidad I%7%/ .a administración para la calidad no es una panacea I%8%/ (reguntas 2recuentes

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CA(IT-.O II+ E. CIC.O 'E .A CA.I'A' II%1%/ El mejorar la calidad II%3%/ )educe los costos II%4%/ Baja los precios II%5%/ (osiciona el sericio II%6%/ *antiene en el negocio II%7%/ 9 proporciona más empleos II%8%/ )epetición del ciclo de la l a calidad

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CA(IT-.O III+ E. E)VICIO III%1%/ igni2icados III%3%/ Tipos de sericios III%4%/ .os sericios en el mercado actual III%5%/ ericio principal III%6%/ ericios peri2:ricos III%7%/ ericios de alor agregado III%8%/ (reguntas 2recuentes

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CA(IT-.O IV%/ E. CIC.O 'E. E)VICIO IV%1%/ El ciclo del sericio de la empresa IV%3%/ El ciclo del sericio del cliente

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CA(IT-.O V%/ .A CA)ACTE)ITICA CA)ACTE)ITICA  'E .O E)VICIO V%1%/ .os sericios deben ser %/ &o se puede prestar centralmente el !uinto paso del ciclo del sericio de la empresa V%11%/ Es di2#cil ealuar el !uinto paso del ciclo del sericio de la empresa V%13%/ El sericio se debe planear pl anear y crear de antemano? pero se produce =asta el momento de prestarlo V%14%/ El ciclo del sericio del cliente debe completarse en el per#odo de tiempo esperado por :l V%15%/ El producto de los sericios no se puede almacenar, ni transportar

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V%16%/ Es di2#cil medir objetiamente el resultado de los sericios V%17%/ .as e$pectatias del cliente son parte integral de su satis2acción respecto al sericio recibido% E@-&'A (A)TE+ E. CIC.O 'E. E)VICIO 'E .A E*()EA CA(IT-.O VI%/ O.O .A A.TA 'I)ECCIO& (-E'E I&TE)VE&I) E. CIC.O 'E. E)VICIO VI%1%/ Errores en la prestación de los sericios VI%3%/ ólo la alta dirección puede interenir los sistemas del ciclo del sericio VI%4%/ (ero la alta dirección está muy ocupada consiguiendo utilidades VI%5%/ (or lo !ue descuida la administración del ciclo del sericio VI%6%/ .a alta dirección en general intenta corregir las 2allas del sistema motiando, incentiando y controlando al personal !ue integra la empresa VI%7%/ unciones de la alta dirección de una empresa prestadora de sericios VI%8%/ (reguntas 2recuentes

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CA(IT-.O VII%/ .A 'ECIIO&E 'EBE& ETA) BAA'A E& .O ECO VII%1%/ 'atos obtenidos de las inestigaciones de mercado VII%3%/ 'atos obtenidos de los clientes VII%4%/ 'atos obtenidos de los sistemas VII%5%/ 'atos obtenidos de los trabajadores VII%6%/ Tome su tiempo para planear, basado en los datos reales y adecuados VII%7%/ Cuidado con los e$pertos !ue desprecian los datos VII%8%/ &o caiga en la tentación de decidir sólo por poder VII%0%/ &o caiga en la tentación de decidir sólo por costumbre

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CA(IT-.O VIII%/ .A E))A*IE&TA ETA'ITICA BAICA (A)A A&A.IA) .O 'ATO VIII%1%/ El grá2ico de control VIII%3%/ El diagrama de 2lujo VIII%4%/ El diagrama de causa/e2ecto VIII%5%/ El diagrama de pareto VIII%6%/ El grá2ico de tendencia VIII%7%/ El =istograma VIII%8%/ El diagrama de dispersión

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CA(IT-.O ID%/ .A *EJO)A 'E. E)VICIO ID%1%/ El c#rculo de la calidad ID%3%/ .os pasos =acia la calidad ID%4%/ .as 2ormas para mejorar el sericio ID%5%/ (reguntas 2recuentes

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CA(IT-.O D%/ E. &IVE. 'E A-TOCO&T)O. D%1%/ (oseer los conocimientos, las =abilidades y las actitudes re!ueridas para prestar el sericio D%3%/ Tener el e!uipo adecuado para prestar el sericio D%4%/ Contar con un medio para comunicarse con la alta dirección y poder sugerirle acciones para la mejora continua del sericio

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TE)CE)A (A)TE+ E. CIC.O 'E. E)VICIO 'E. C.IE&TE CA(IT-.O DI%/ .A ATIACCIO& 'E. C.IE&TE EDTE)&O DI%1%/ igni2icados DI%3%/ .a satis2acción del cliente !ue paga DI%4%/ .a permanencia de la organi"ación en el mercado

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CA(IT-.O DII%/ -TIT-TO 'E. C.IE&TE -E (A@A DII%1%/ El je2e DII%3%/ El l#der sindical DII%4%/ .os clientes internos DII%5%/ .as utilidades DII%6%/ Costo de la suplantación del cliente !ue paga DII%7%/ (reguntas 2recuentes

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CA(IT-.O DIII%/ E. C.IE&TE E& E. *EDICO *O'E)&O DIII%1%/ El cliente me$icano durante el proteccionismo DIII%3%/ El cliente me$icano despu:s de la apertura económica DIII%4%/ El cliente me$icano ante las dependencias gubernamentales

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CA(IT-.O DIV%/ .A C-.T-)A *EDICA&A 'E E)VICIO A. C.IE&TE DIV%1%/ -n incauto DIV%3%/ -n limosnero DIV%4%/ -n empleado DIV%5%/ -n ignorante DIV%6%/ -n delincuente DIV%7%/ -n intruso

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CA(IT-.O DV%/ .O *O*E&TO 'E .A VE)'A'

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CA(IT-.O DVI%/ (O) -E ATIACE) A. C.IE&TE EDTE)&O DVI%1%/ )a"ones para satis2acer al cliente e$terno DVI%3%/ u: representa un cliente descontento DVI%4%/ El l#mite para satis2acer al cliente e$terno DVI%5%/ .os intereses del cliente e$terno

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DVII%/ @.OA)IO

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DVIII%/ BIB.IO@)AFA DVIII%1%/ .ibros DVIII%3%/ Art#culos y con2erencias

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()G.O@O El 17 de 'iciembre de 1;07, el gobierno del presidente *iguel de la *adrid urtado in2ormó !ue, con motio de la apertura comercial !ue iniciaba el pa#s, las empresas me$icanas contaban con 0 aHos para tomar las medidas !ue ju"garan conenientes para alcan"ar la competitiidad internacional, a la !ue paulatinamente se en2rentar#an% 'ic=o pla"o se cumplió el 17 de 'iciembre de 1;;5% En la actualidad, el mercado me$icano es uno de los mercados nacionales más abiertos% .as empresas me$icanas, unas antes, otras despu:s, se =an en2rentado o se en2rentarán en su propio territorio, a lo mejor de la competencia en su rama% .as empresas de sericio ya están en2rentando a la competencia internacional en *:$ico y la gran mayor#a de ellas están aun por decidir cuáles t:cnicas, sistemas y procesos aplicarán de entre los !ue o2recen los modelos administratios más utili"ados en el mercado mundial% .a empresa prestadora de sericios !ue seleccione el modelo administratio más competitio y lo apli!ue de manera adecuada a sus re!uerimientos, puede allegarse una poderosa arma competitia% *ientras tanto, nada es seguro% .a administración para la calidad no es una panacea ni muc=o menos una receta mágica uniersal% Tiene sus limitaciones y sus riesgos y no sustituye a la mercadotecnia ni a la publicidad? pero en la práctica es el mejor modelo administratio !ue e$iste en nuestros d#as y =a demostrado !ue puede ser un arma competitia decisia para algunas organi"aciones prestadoras de sericios en algunas circunstancias% &ing
Atentamente Carlos Colunga

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PRIMERA PARTE

PRINCIPIOS BÁSICOS

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CA(IT-.O I%/ .A A'*I&IT)ACIO& (A)A .A CA.I'A' I%1%/ igni2icados En espaHol, el t:rmino calidad seHala seHala un conjunto de caracter#sticas de una persona o de una cosa, importancia, cali2icación, carácter, #ndole, superioridad, condición social, ciil o jur#dica, noble"a, prendas morales, propiedad, clase, cualidad, casta, e$celencia, ralea, calaHa, linaje, lustre, noble"a, importancia, condición% El sustantio ingl:s quality indica una persona de un alto niel social, algo e$cepcionalmente bueno en su clase, un niel de superioridad, un elemento distintio, una medida de e$celencia, atributo, carácter, caracter#stica, caracter#stica, peculiaridad, propiedad% Ambos t:rminos derian de la palabra latina qualitas, atis, !ue indica cualidad, manera de ser, s er, propiedad de las cosas y !ue a su e" deria del adjetio tambi:n latino qualis , e, !ue signi2ica cuál, de !u: g:nero, de !u: clase, de !u: calidad, de !u: especie% in embargo, los sistemas administratios actuales =an utili"ado tánto el concepto calidad !ue lo =an eolucionado, =asta llegar a signi2icar muc=o más !ue las de2iniciones originales de los diccionarios% I%3%/ El cumplir con los re!uerimientos 'eming, Juran, Crosby y las normas IO ;>>> están de acuerdo en !ue los re!uerimientos son los indicadores de si se cumple o no con la calidad% (or ra"ones prácticas, calidad es cumplir es cumplir con los requerimientos. Cumplir con los re!uerimientos negociados, a un costo !ue representa alor para el cliente% A la organi"ación le cuesta tanto el aHadir a los sericios caracter#sticas o lujos !ue no son apreciados ni pagados por el cliente, como el mantener sericios !ue no tienen demanda% En la prestación de los sericios y en la compra/enta de los mismos, los re!uerimientos son los indicadores para conocer si se cumple o no n o con la calidad% .os re!uerimientos son las caracter#sticas solicitadas por el cliente% I%4%/ El satis2acer al cliente Calidad tambi:n denota, como lo seHala Juran, a!uellas caracter#sticas del sericio !ue responden a las necesidades del cliente% -n cliente con sus necesidadees y e$pectatias cubiertas es un cliente satis2ec=o% Calidad es satisfacer al cliente.

CómoK Cumpliendo con los re!uerimientos r e!uerimientos del sericio% asta dóndeK asta donde la acción tomada ayude a la permanencia de la empresa en el mercado% Ese es el l#mite%

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I%5%/ El conjunto de sistemas administratios para la calidad As# mismo, el t:rmino calidad es usado en la administración de nuestros tiempos para cali2icar, a!u# ya como adjetio, a un conjunto de sistemas surgidos de los modelos administrativos para la calidad, como son+ los inentarios justo a tiempo, los c#rculos de calidad, el control estad#stico del proceso y las operaciones a prueba de errores% I%6%/ El conjunto de procesos administratios para la calidad 9 2inalmente en el mercado internacional actual, la palabra calidad tambi:n adjetia t:cnicamente los procesos que genera la implementación de los modelos administrativos para la calidad como son+ la mejora continua y el proceso administratio para la calidad% I%7%/ .a administración para la calidad no es una panacea .a administración para la calidad es el conjunto de principios, sistemas, procesos, m:todos y t:cnicas, cuya aplicación permite el cumplimiento sistemático de los re!uerimientos y la reducción sistemática de los errores% .a administración para la calidad no es una panacea ni muc=o menos una receta mágica uniersal% Aplicada en algunas circunstancias, tiene :$ito mientras !ue 2racasa en otras, tiene sus limitaciones y sus riesgos y no sustituye a la mercadotecnia ni a la publicidad? pero en la práctica es el mejor modelo administratio !ue e$iste en nuestros d#as y =a demostrado !ue puede ser un arma competitia decisia para algunas organi"aciones, en algunas circunstancias% circunstancias% El proceso de implementación de un modelo administratio para la calidad permite !ue cada organi"ación implemente y desarrolle un modelo propio, adecuado a las caracter#sticas de la organi"ación y a las del mercado% I%8%/ (reguntas 2recuentes (or !u: se en2ati"a a=ora tanto sobre la calidad, si s iempre =a e$istidoK )%/ .a calidad, entendida como una serie de caracter#sticas !ue debe cumplir un sericio, e2ectiamente siempre =a e$istido% ui"ás la di2erencia más importante es !ue antes generalmente se prestaban los sericios con muc=as altibajas en la calidad de los mismos y en el trato a l os clientes y con un alto precio+ .os clientes soportaban todo por!ue no ten#an mejores alternatias para contratar otros sericios% .a calidad en los sericios se =a en2ati"ado en los
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Al e$tenderse la práctica, a!uellas !ue no lo =acen están en desentaja competitia% u: es el modelo administratio para la calidadK )%/ El conjunto de principios, sistemas, procesos y t:cnicas !ue permite planear, proeer recursos y coordinar es2uer"os sistemática y organi"adamente para lograr y mejorar la calidad%

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CA(IT-.O II+ E. CIC.O 'E .A CA.I'A' II%1%/ El mejorar la calidad i una organi"ación logra establecer un modelo administratio !ue mejore sistemáticamente la calidad de sus sericios%%% II%3%/ )educe los costos us costos se reducen por!ue =ay menos errores, menos correcciones, menos compensaciones de los errores y menos problemas y =ay un mejor aproec=amiento de los e!uipos, de los insumos, de las instalaciones y de las personas% Este es un importante principio !ue los directores japoneses aprendieron en 1;6>% &o es real suponer !ue nunca =abrá un error, sobre todo en los sericios, en los cuales interienen en gran medida las personas y se dan una in2inidad de relaciones directas entre ellas% &o se puede esperar !ue nunca =aya 2allas? pero s# !ue la 2recuencia, sobre todo de las 2allas debidas al sistema, se redu"ca cada e" más% A ceroK &o% (ero s# cada e" más, =asta llegar a agotar la capacidad de cada sistema% Agotada dic=a capacidad, se llega a la necesidad de la innoación del sistema y as# consistentemente en una continua reducción de los errores y mejoramiento e innoación del sericio% II%4%/ Baja los precios A medida !ue bajan los costos debido al menor olumen de errores, de trabajo repetido, de correcciones, de compensaciones de errores, de desperdicio y de problemas, la productiidad de la empresa se incrementa, los precios de sus sericios pueden reducirse y los clientes e$ternos se sienten satis2ec=os por los mejores sericios !ue reciben y por su menor precio% II%5%/ (osiciona el sericio Con sericios de mejor calidad, con un precio más bajo, con los comentarios !ue =acen los clientes satis2ec=os y con un poco de creatiidad mercadológica se puede lograr un mejor posicionamiento del sericio en la mente de los clientes e$ternos y una mayor participación en el mercado% II%6%/ *antiene en el negocio *ejorando sistemáticamente la calidad de los sericios, bajando su precio e incrementando la participación en el mercado, =ay más probabilidades de permanecer en el negocio% II%7%/ 9 proporciona más empleos *ejorando la calidad de los sericios, bajando el precio e incrementando la participación en el mercado, =ay más probabilidades de proporcionar empleos% II%8%/ )epetición del ciclo de la calidad El =aber cubierto satis2actoriamente el ciclo de la calidad una e" no es ninguna garant#a de :$ito permanente? ya !ue las necesidades y las e$pectatias de los clientes pueden cambiar o la competencia puede mejorar% Es necesario estar reiniciándolo constantemente, siempre en2ocado =acia las necesidades presentes y 2uturas de los clientes%

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En *:$ico, las e$pectatias de los clientes se están incrementando constantemente desde !ue la apertura de su mercado está obligando a los proeedores a o2recer di2erentes opciones de sericios y de productos con mayor calidad y con precios más bajos% .os clientes e$igen cada e" más por!ue saben !ue pueden obtener más% .a competitiidad actual la ganan a!uellos !ue pueden aHadir mayor alor al sericio, en el menor tiempo y al menor costo%

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CA(IT-.O III+ E. E)VICIO III%1%/ igni2icados El sustantio espaHol servicio denota la acción o el e2ecto de serir, estar a disposición de una persona, organi"ación, iglesia o estado? 2unción desempeHada en el Estado, tiempo !ue un ciudadano está como soldado, culto, celebración del o2icio diino, utilidad prestada, organi"ación y personal destinados a satis2acer necesidades p
Bodegas de abasto, supermercados, mercados, almacenes, abarrotes, 2ruter#as, mercer#as, papeler#as, 2erreter#as, carnicer#as, librer#as, 2armacias, "apater#as, joyer#as, agencias de automóiles% .- Comunicaciones

Tele2onos, tel:gra2os, 2a$es, correo, radio, teleisión, periódicos, reistas, imprentas% .- Construcción

Viiendas, industrias, carreteras, mantenimiento% .- Educación

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@uarder#as, jardines de niHos, escuelas, preparatorias, normales, uniersidades, institutos, =or2anatorios, catecismos% .- inanzas

Bancos, seguros, cr:ditos, 2inanciamientos, arrendamientos, inersiones% .- !oteles y moteles .- nfraestructura

'renaje, paimentación, energ#a el:ctrica, agua, gas, basura% .- nmobiliarias

Compra, enta, renta% .- #ersonales

Tintorer#as, laander#as, est:ticas, aseo del cal"ado% .- #rofesionales

Jur#dicos, contables, de ingenier#a, publicidad, computación, administración, capacitación% .- #$blicos

(rotección, de2ensa, justicia, registro ciil, ialidad, limpie"a de la ciudad% .- %eligiosos

*inisterios religiosos% .- %eparación

Talleres de automóiles, electrónicos, electrodom:sticos, cal"ado, muebles, pintura% .- %ecreativos

Cines, Clubes, teatros, deportios Lpara practicar o para presenciar un deporteM% .- %estaurantes

ondas, autosericios, comida rápida, restaurantes% .- &alud

ospitales, cl#nicas, laboratorios, asilos, doctores, en2ermeras% .- 'ransportes

errocarriles, aerol#neas, autobuses, metros, transportes de carga, mudan"as% .- Etc(tera

III%4%/ .os sericios en el mercado actual En los albores del siglo DDI, *:$ico es ya un pa#s de sericios% 'e acuerdo con la ecretar#a de Turismo, en 1;;3, el 73N del total de la mano de obra me$icana laboraba en empresas de sericios, generando el 77N del producto interno bruto% En las ci2ras anteriores no están incluidas las personas !ue laboran en una empresa de producción? pero !ue desempeHan una actiidad de sericio, como administración, contabilidad, relaciones industriales, entas, compras, transportación% .os censos indican !ue el 86N de las personas !ue laboran en los Estados -nidos lo =acen en organi"aciones de sericio, las cuales generan el 7>N del producto nacional bruto% umando a esas personas las !ue desempeHan 2unciones de sericio en las empresas de 2abricación, el total de estadounidenses laborando en los sericios alcan"a el 07N de la m ano de obra%

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En ambos pa#ses, al igual !ue en casi todo el mundo, la tendencia de los sericios es al al"a% Es innegable !ue cada e" =abrá más sericios integrados a la ida de los ciudadanos y !ue cada e" los sericios pesarán más en la econom#a y en la cultura de los pa#ses% III%5%/ ericio principal Toda empresa de sericios generalmente presta tres clases de sericios+ sericio principal, sericios peri2:ricos y sericios de alor agregado% El servicio principal es el servicio más importante que presta la empresa, la ra"ón de su e$istencia, la ra"ón

2undamental por la !ue la empresa está en el mercado, el sericio !ue proporciona mayores ingresos, el !ue está e$pl#cito en la misión de la empresa%

.o más probable es !ue el sericio principal en un =otel sea el de =abitación, en un restaurante el de comida, en una tele2ónica la comunicación a distancia, en un supermercado la compra/enta de ciertos productos, en una escuela la educación, en una constructora la construcción, en una tintorer#a la limpie"a de la ropa, en un despac=o jur#dico la de2ensa legal de los intereses de los clientes, en una iglesia el predicar la palabra de 'ios, en un =ospital el sanar a los en2ermos y en una l#nea a:rea la transportación% &o siempre es 2ácil identi2icar el sericio principal? pero se aconseja =acerlo para 2acilitar su administración, espec#2icamente su planeación, ejecución y mejora% III%6%/ ericios peri2:ricos .os sericios peri2:ricos son los otros servicios que presta la empresa y que complementan o se relacionan con el servicio principal.

u principal 2unción es el complementar la prestación del sericio principal% .o más probable es !ue los sericios peri2:ricos en un =otel sean los sericios de restaurante, bar, centro nocturno, discote!ue, agencia de iajes, salones para ban!uetes y con2erencias, salones de belle"a, laander#a? cuya 2unción es el complementar el sericio principal para los =u:spedes y el brindarle otros sericios necesarios durante su estancia% III%7%/ ericios de alor agregado .os sericios de alor agregado son a!uellos servicios libres de costo que acompa)an al servicio principal y*o a los perif(ricos y cuya función es el incrementar el valor de los mismos. )epito+ su principal 2unción es el agregar alor al ser icio principal y a los sericios peri2:ricos% Cuando estos sericios se prestan a los usuarios de los sericios principal o peri2:ricos, su costo a incluido en el pago por estos
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disposición a ayudar y*o a orientar en la solución de los peque)os y los grandes problemas que puedan presentársele a los clientes durante su estancia, est(n o no relacionados con los servicios que pr esta la empresa.

i alguno de los sericios de alor agregado se cobra, automáticamente pasa a ser catalogado como sericio peri2:rico, !ue complementa o se relaciona con el sericio principal? pero !ue no agrega alor al sericio principal ni a los sericios peri2:ricos% III%8%/ (reguntas 2recuentes (uede =aber dos sericios principales en una organi"ación al mismo tiempoK )%/ (or 2acilidades administratias de claridad de planeación, ejecución y mejora, coniene considerar como tal a uno solo% En caso de !ue la empresa cuente con arios sericios importantes, es aconsejable seleccionar uno de ellos como el principal y catalogar los otros como peri2:ricos% .a respuesta a la pregunta Cuál es la ra"ón de e$istir de la compaH#aK indicará el sericio principal% En caso de duda, seleccione el sericio !ue proporciona mayores ingresos%

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CA(IT-.O IV%/ E. CIC.O 'E. E)VICIO Como ciclo del servicio se entiende el conjunto sistematizado de pasos, para la prestación de un servicio.

El ciclo del sericio se compone de otros dos ciclos+ el ciclo del sericio de la empresa y el ciclo del sericio del cliente% IV%1%/ El ciclo del sericio de la empresa El ciclo del servicio de la empresa es el conjunto sistematizado de los pasos que lleva a cabo la empresa, para la creación y la prestación de un servicio.

'ic=os pasos son los siguientes+ ...- eterminar los clientes

En el diagrama de 2lujo del ciclo del sericio, LVer 2igura 1M en primer lugar, al lado derec=o se encuentran los clientes 2inales, clientes e$ternos, usuarios o clientes !ue pagan por el sericio !ue usted ende% .a alta dirección inicia el ciclo del s ericio de la empresa, determinando !ui:nes son los clientes !ue utili"an o pueden utili"ar los sericios !ue la empresa presta

../.- etectar las necesidades de los clientes

Como su empresa ie gracias a lo !ue los clientes e$ternos pagan, entonces ellos son la pie"a más importante del ciclo del sericio de la empresa y usted debe cuidar de satis2acer sus necesidades, costumbres, gustos, pre2erencias y e$pectatias, si !uiere permanecer en el negocio% .as necesidades, costumbres, gustos, pre2erencias y e$pectatias son detectadas mediante las inestigaciones de mercado, el comportamiento de la prestación de los sericios yo, en casos de innoaciones, se estiman%

EL DIAGRAMA DE FLUJO DEL CICLO DEL SERVICIO

Planeación y replaneación Proveedores

Investigación de mercado

Crear el servicio principal, los servicios periféricos y los servicios de valor agregado Prestar el servicio principal, los servicios periféricos y los servicios de valor agregado Clientes que inician el ciclo del Información de los clientes, de los servicio empleados y de los sistemas

Clientes que terminan este ciclo del servicio

Adaptación del diagrama de flujo de Deming

igura 1%/ El ciclo del sericio

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..0.- #lanear los servicios

Con los datos obtenidos mediante la inestigación de mercado, el comportamiento de la prestación de los sericios o la innoación estimada, la alta dirección o la gerencia media, ayudada por los especialistas, planea los sericios y los re!uerimientos necesarios para cubrir dic=as necesidades, gustos, costumbres y e$pectatias de los clientes e$ternos, desarrollando los procesos capaces de producirlos y autori"ando los recursos necesarios para =acerlo% ..1.- Crear los servicios

Toda la organi"ación se aoca a llear a cabo los planes a 2in de crear los sericios planeados, de 2orma tal !ue cumplan sistemáticamente con los re!uerimientos establecidos, en una serie de acciones !ue comprometen a todas las áreas de la empresa y a todos los proeedores%

..2.- #restar los servicios

.os empleados de l#nea !ue atienden directamente a los clientes les prestan el sericio principal yo los sericios peri2:ricos, más los sericios de alor agregado, de acuerdo con los procedimientos planeados, a 2in de !ue cumplan sistemáticamente con los re!uerimientos establecidos% El
..3.- Evaluar el cumplimiento de los requerimientos y la satisfacción de los clientes

El control estad#stico del proceso permitirá ealuar el cumplimiento de los re!uerimientos de cada sericio, de cada proceso, de cada sistema, de cada empleado, de cada e!uipo, de cada ma!uinaria y de cada instalación% Estos datos se pueden obtener del propio sistema y de los trabajadores de l#nea% .a satis2acción de los clientes es algo personal, algo !ue puede ser más e$igente o más la$a !ue lo establecido en los re!uerimientos? por lo cual es necesario medirla dentro de una distribución !ue a desde la insatis2acción e$trema =asta la gran satis2acción% Todos los datos arrojados por estas ealuaciones serirán para mejorar consistentemente los sericios y sus re!uerimientos% -na empresa de sericios no se puede con2ormar con aplicar el ciclo del sericio de la empresa una e"? para poder mantener y mejorar su competitiidad, lo debe reiniciar sistemática y consistentemente, con una calidad cada e" superior, con un costo cada e" menor y con unos sericios de alor agregado cada e" mejores% Al =acer :sto, la empresa está iniciando la mejora continua del sericio% IV%3%/ El ciclo del sericio del cliente El ciclo del servicio del cliente es el conjunto de contactos y acciones que un cliente determinado tiene con la empresa para recibir un servicio.

'ic=os pasos son los siguientes+ ./..- nicio del ciclo del servicio del cliente

El ciclo del sericio del cliente se inicia con el primer contacto !ue el cliente =ace con la empresa prestadora de sericios% ././.- 4cciones del cliente para recibir el servicio

i el cliente decide recibir el sericio, su ciclo de sericio contin
./.0.- 'erminación del ciclo del servicio del cliente

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El ciclo del sericio del cliente termina con el
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CA(IT-.O V%/ .A CA)ACTE)ITICA 'E .O E)VICIO .as caracter#sticas de los sericios !ue a continuación se enlistan son generales, dado !ue la amplia gama de sericios y su constante incremento di2icultan la especi2icación de caracter#sticas !ue apli!uen a la t otalidad de los mismos% V%1%/ .os sericios deben ser
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.as relaciones =umanas en los sericios son importantes por!ue incrementan o decrementan el impacto del sericio principal y de los sericios peri2:ricos sobre el cliente% .as relaciones =umanas son más importantes en el ciclo del sericio del cliente por!ue generalmente se re!uiere de una interacción =umana en alto grado% (or muy importantes !ue sean, unas adecuadas relaciones con los clientes nunca podrán sustituir una sistemática prestación de sericios de2icientes% -n sericio con calidad es la base principal para lograr la satis2acción del cliente, las relaciones, al igual !ue el precio complementan al sericio, incrementando o decrementando su impacto en el cliente? pero no lo pueden sustituir sistemática y consistentemente% El impacto de un sericio se puede incrementar con una adecuada relación? pero el impacto de una buena relación se pierde ante un de2iciente sericio% V%7%/ .os sericios re!uieren de un eleado olumen de papeleo .os sericios generalmente re!uieren de un eleado olumen de papeleo en el sericio principal y en los sericios peri2:ricos, como reseraciones, re!uisiciones de compra, pagos, registros de inentarios, registros de la capacidad, cortes, balances, registros de las entas, reclamaciones, deoluciones, cuentas, 2acturas, cobros, c=e!ues, giros, tarjetas de cr:dito, estados de cuenta e impuestos% En los sericios, la e$actitud en el papeleo, la rapide", la consistencia en el respeto a los tiempos y el cuidado en su manejo se conierten en 2actores importantes de competitiidad% V%8%/ .os sericios re!uieren de un eleado olumen de procesos .os sericios generalmente re!uieren de un eleado olumen de procesos en el sericio principal y en los sericios peri2:ricos para llear a cabo el alto n
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V%;%/ En *:$ico, la prestación de los sericios no cuenta con la documentación necesaria de los re!uerimientos y de los procesos .a ariabilidad en los procesos y el alto n%/ &o se puede prestar centralmente el !uinto paso del ciclo del sericio de la empresa El !uinto paso del ciclo del sericio de la empresa es la prestación directa de los sericios% @eneralmente es suministrado por el empleado de l#nea !ue tiene contacto directo con el cliente, en un lugar y en un momento dados, en los cuales generalmente la alta dirección y el personal de apoyo no están presentes% .a prestación del sericio tendrá mayores probabilidades de satis2acer consistentemente al cliente, en cuanto a la calidad del sericio principal y de los sericios peri2:ricos, en la medida en !ue se =ayan aplicado adecuada y consistentemente los cuatro primeros pasos del ciclo del ser icio de la empresa% .a alta dirección de la prestadora del sericio debe de participar en el primero y en el segundo de los pasos del ciclo del sericio de la empresa, aprobar el tercero, apoyar el cuarto y ealuar el !uinto? :sto
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El ciclo del sericio de la empresa es el siguiente+ 1%/ .a alta dirección lo inicia al determinar !ui:nes son los clientes !ue utili"an o !ue pueden utili"ar los sericios !ue la empresa presta% 3%/ .a alta dirección, ayudada por los especialistas, inestiga o estima las necesidades actuales y 2uturas de los clientes% 4%/ .a alta dirección o la gerencia media, ayudada por los especialistas, planea los sericios para cubrir dic=as necesidades, estableciendo los planes y los re!uerimientos de cada sericio y autori"ando los recursos necesarios para =acerlo% 5%/ Toda la organi"ación se aoca a llear a cabo los planes a 2in de !ue los sericios cumplan sistemáticamente con los re!uerimientos establecidos% 6%/ .os empleados !ue atienden directamente a los clientes les prestan los sericios, a lo largo del ciclo del sericio de cada cliente% 7%/ .a alta dirección eal
V%15%/ El producto de los sericios no se puede almacenar, ni transportar &o se puede almacenar un corte de cabello, un traje a la medida, ni un ban!uete% Tampoco pueden ser sacados de un almac:n y transportados para ser prestados en el lugar y en el momento en !ue el cliente los re!uiere%

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(or lo cual es necesario ejecutar consistentemente los otros pasos del ciclo del sericio de la empresa y contar con las tijeras, la cortadora de pelo, las lociones, el talco, la naaja, la silla, los peines, el personal capacitado y todo lo necesario en el lugar preciso, para cortar el cabello en el momento deseado por el cliente% En otras palabras, lo !ue no se puede almacenar es el resultado del !uinto paso en la prestación de un sericio? pero s# deben de estar a la mano los resultados de los otros cuatro pasos preios? de ser posible, no almacenados sino en una disposición de justo a tiempo% V%16%/ Es di2#cil medir objetiamente el resultado de los sericios En el punto 3 del cap#tulo I se estableció !ue los principales e$pertos de la calidad y la norma IO ;>>> están de acuerdo en !ue la 2orma de medir la calidad es mediante el cumplimiento de los re!uerimientos% En la caracter#stica 13 del presente cap#tulo, se especi2icó !ue el tercer paso del ciclo del sericio de la empresa implicaba el establecer los re!uerimientos !ue debe de cumplir cada sericio% 'e acuerdo con estas bases, s# es posible, aun!ue no 2ácil, el medir el resultado de los sericios, comparándolo contra los re!uerimientos establecidos y contra la satis2acción de los clientes% .a medida contra los re!uerimientos es objetia y los datos se pueden obtener del propio sistema y de los trabajadores de l#nea% .a satis2acción de los clientes es algo personal, algo !ue puede ser más e$igente o más la$a !ue lo establecido en los re!uerimientos? por lo cual es necesario medirla dentro de una distribución !ue a desde la insatis2acción e$trema =asta la gran satis2acción% Todos los datos arrojados por estas ealuaciones serirán para mejorar consistentemente los sericios y sus re!uerimientos% A!uellas empresas de sericios !ue se es2uer"an por buscar al cliente, !ue le =ablan, !ue le preguntan y !ue le escuc=an son las !ue tienen mayor posibilidad de responder con mayor e2ectiidad a sus necesidades y pre2erencias de calidad, precio y sericio% Es2u:rcese por conocer, lo más objetiamente posible, lo !ue el cliente e$terno considera !ue está bien y l o !ue considera !ue está mal en cuanto al sericio !ue u sted le presta% Algunos de los datos !ue se pueden obtener de los clientes e$ternos son los siguientes+ 5a efectividad

.a capacidad del sericio para satis2acer las necesidades para las cuales 2ue contratado% 5os rasgos distintivos

.os elementos sobresalientes del sericio%

5a confiabilidad

.as 2allas ocurridas durante la prestación del sericio%

5a adaptación

El grado en !ue el sericio se acomoda a las pre2erencias personales del cliente%

5a duración

El tiempo en !ue se completa el sericio%

5os servicios de valor agregado

.a amabilidad, la cortes#a y la disposición de prestar un sericio !ue satis2aga al cliente y de compensar cuando algo 2alla%

5a agradabilidad

El grado de placer con !ue el cliente e, siente, palpa, oye, =uele yo degusta todo lo relacionado con el sericio y con los productos !ue incluye%

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5a reputación

El grado de estimación !ue el cliente mani2iesta =acia el sericio%

5a calidad

.a ealuación personal y subjetia del sericio, resultado de la combinación de todos los 2actores anteriores% El mayor o menor grado en !ue una empresa prestadora de sericios pueda traducir las percepciones personales y subjetias del cliente e$terno a datos objetios será el mayor o menor grado !ue :stos le permitirán tomar decisiones adecuadas para el 2uturo de su negocio% .os directores me$icanos de las empresas de sericios, en general, se =an olidado de responder con datos algunas preguntas !ue son itales para la permanencia de su empresa en el mercado, como las siguientes+ Cómo mide y recopila la empresa las satis2acciones e insatis2acciones de los clientes e$ternosK 'epende de las !uejas para saber lo !ue a mal con el sericioK u: =ace para escuc=arlosK Cómo se comunica con ellosK Cómo en los clientes sus sericios en relación con los sericios de la competenciaK Cómo lo sabeK 'e !u: datos disponeK u: problemas o de2ectos en sus clientes e$ternos en sus sericiosK Cuáles en los sericios de sus competidoresK us clientes de =oy serán sus clientes el aHo !ue ieneK 'entro de dos aHosK (or !u: se le anK Cómo les pregunta por !u: ya no re!uieren de sus sericiosK Consciente o inconscientemente, el cliente siempre mide de una 2orma subjetia todo contacto de prestación de sericio% 'arle un alor objetio a dic=a medida no es 2ácil? pero entre más se acer!ue a :llo, más podrá la alta dirección de las empresas de sericios tomar las medidas adecuadas para mejorar su competitiidad% (ara =acerlo, se debe ayudar de los datos !ue proporcionan el propio sistema y los trabajadores% .a ealuación del cumplimiento de los re!uerimientos establecidos o aprobados por la alta dirección, en base a las inestigaciones acerca de las necesidades de los clientes y a su estimación, combinada con la ealuación personal de cada cliente y la demanda de los sericios, son las medidas más adecuadas para determinar un buen o un mal sericio% V%17%/ .as e$pectatias del cliente son parte integral de su satis2acción respecto al sericio recibido Cada persona tiene su propia posición acerca de la ida, sus pre2erencias, sus actitudes, sus creencias, sus alores, sus gustos, sus costumbres y sus e$pectatias y por supuesto, todas ellas in2luyen de una manera integral en su personal satis2acción respecto al sericio recibido% .as 2ormas de ealuar su impacto en la satis2acción de los clientes son las descritas en l a caracter#stica n
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KÑLJK KÑLJK

SEGUNDA PARTE

EL CICLO DE SERVICIO DE LA EMPRESA

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CA(IT-.O VI%/ O.O .A A.TA 'I)ECCIO& (-E'E I&TE)VE&I) E. CIC.O 'E. E)VICIO VI%1%/ Errores en la prestación de los sericios En general no e$isten buenos ni malos trabajadores, en general lo !ue =ay son buenos o malos sistemas para prestar sericios% El 06N de los errores !ue se presentan durante la prestación de los sericios son debidos a las causas generadas por el sistema de trabajo y su corrección sólo se puede lograr mediante la modi2icación o la innoación de dic=o sistema% El 7N de las 2allas son generadas por las personas !ue prestan los sericios y su solución depende del conocimiento, la =abilidad, la actitud, la e$periencia, la atención y el es2uer"o de los empleados !ue crean o !ue prestan los sericios y del apoyo de los superisores% El ;N restante de los errores de la prestación de sericios depende de causas ajenas a la organi"ación, como son las 2allas en la corriente el:ctrica, en la transportación, en la seguridad en las #as y lugares p41 ejecutios japoneses y a 1,>>> estadounidenses, para los ejecutios estadounidenses los dos principales objetios a lograr son+ primero, el retorno interno sobre el capital L)OIM y segundo, el incremento del precio de las acciones? mientras !ue para los japoneses son+ primero, la introducción de nueos productos y la mejora de los e$istentes y segundo, el incremento de la participación en el mercado% Cabe resaltar !ue para los ejecutios japoneses el incremento del precio de las acciones ocupó el octao y
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Entonces por !u: e$traHarse de !ue la causa del 06N de los problemas de las empresas me$icanas de sericios radi!ue en la obsolecencia de sus sistemas de trabajo y no en las causas !ue generalmente se ac=acan, como los altos costos, el e$ceso de inentarios, la contracción del mercado y la competenciaK Todo se arguye menos la causa real, !ue simple y sencillamente es !ue la alta dirección me$icana se e precisada a descuidar la administración de la empresa para dedicarse a conseguir utilidades a los accionistas por otros medios% VI%6%/ .a alta dirección en general intenta corregir las 2allas del sistema motiando, incentiando y controlando al personal !ue integra la empresa .a ocupada y presionada alta dirección me$icana tiende a sustituir su 2alta de presencia y de administración mediante la motiación, entendida en sus muy ariados t:rminos, la incentiación y el control del personal !ue integra la empresa% -na importante parte del tiempo y de los recursos empleados en la capacitación me$icana se utili"an en cursos motiadores, !ue imbuyen en las personas entusiasmo y deseos de =acer las cosas mejor? sin embargo, este entusiasmo y estos deseos generalmente 2racasan al estrellarse contra las 2allas generadas por los sistemas, los cuales generalmente permanecen innamoibles% Entonces surgen las siguientes preguntas+ (or !u: en *:$ico se insiste en motiar con lemas, e$=ortaciones y compromisos !ue generan 2rustraciones y resentimientos a las personas prestadoras de sericios, las cuales están conscientes de !ue la solución a la mayor#a de sus problemas está 2uera de su alcanceK (or !u: se mide el desempeHo indiidual de las personas de la empresa mediante la ealuación de m:ritosK &o =abrá otro sistema mejor para desarrollar al personalK u: le parece un plan de desarrollo indiidual no ligado a los salarios sino al control estad#stico del proceso de la prestación de los sericiosK (or !u: se incrementa el salario indiidualmente en base a la ealuación de m:ritosK u: opina usted de un incremento colectio para todas las personas !ue laboran en la empresa, con id:ntico porcentaje desde el director general =asta la persona con el salario más bajoK u: le parece el !ue las utilidades de la empresa se diidan en tres partes iguales, una para los accionistas, otra para reinertirse en la empresa y la tercera para incrementar el salario a todas las personas !ue laboran en la organi"aciónK &o considera !ue este sistema traer#a a la larga más diidendos para los accionistas por!ue permite una capitali"ación y un crecimiento continuo del negocioK En otras palabras+ este sistema promuee la obtención de utilidades a mediano y largo pla"o con una alta probabilidad de crecimiento continuado del negocio y de las utilidades% u: opina acerca de !ue los salarios de todas las personas !ue integran la empresa, desde el director general =asta la persona con más bajo sueldo, se incrementen en el mismo porcentaje en !ue los clientes e$ternos cali2i!uen los sericios de la organi"aciónK Considera usted coneniente !ue la parte de las utilidades correspondiente a las personas !ue integran la empresa y !ue no se incremente a los salarios se reinierta tambi:n en la compaH#aK

VI%7%/ unciones de la alta dirección de una empresa prestadora de sericios

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(or eso es indispensable !ue el director me$icano dedi!ue por lo menos el 4>N de su tiempo a la administración personal y directa de la calidad en la prestación de los sericios de su organi"ación% El director debe dedicar sus es2uer"os personales a+ .3..- Auditar los sistemas de creación y de prestación de sericios

de la compaH#a y a escuc=ar a los e!uipos de trabajo para conocer su 2uncionamiento real% .3./.- Interenir los sistemas de creación y de prestación de

sericios para mejorarlos o innoarlos de acuerdo al análisis estad#stico del proceso e2ectuado por los e!uipos de trabajo%

.3.0.- Cuidar de la calidad de ida y de los sentimientos de todas las

personas !ue laboran en la empresa% VI%8%/ (reguntas 2recuentes En la práctica la alta dirección de una empresa de s ericios ordena, distribuye responsabilidades y igila? pero no ejecuta el trabajoK )%/ E2ectiamente% El trabajo de la alta dirección de una empresa de sericios no es un trabajo manual, sino administratio, el cual consiste en decidir, aplicar y cuidar !ue se apli!uen los pasos del modelo administratio !ue considere más adecuado a las circunstancias de la empresa y del mercado% Es posible !ue la alta dirección de una empresa de sericios cono"ca todos los errores del sistema o sea, el 06N del total de los mismosK )%/ Idealmente la alta dirección de una empresa de s ericios, entendida como el más alto niel !ue toma decisiones administratias y el niel inmediato in2erior, debe conocer el 1>>N de los errores y tomar las medidas adecuadas para disminuirlos o eliminarlos% (rácticamente debe implementar mecanismos para detectarlos, ealuarlos, jerar!ui"arlos y disminuirlos o eliminarlos% (ara ello se sugiere la creación y la aplicación sistemática de un sistema de costos de calidad% LVer bibliogra2#a, tercer libroM -na empresa me$icana prestadora de sericios puede in2luir para disminuir o eliminar ese ;N de los errores causados por 2actores sobre los cuales no tiene un control directoK )%/ #% (ara disminuir algunos de ellos, puede tomar acciones !ue le permitan un cierto y limitado control? para disminuir la mayor#a, cuenta con la capacidad de negociación, cuyo peso se incrementa en la medida en !ue =aga causa com
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CA(IT-.O VII%/ .A 'ECIIO&E 'EBE& ETA) BAA'A E& .O ECO En una empresa prestadora de sericios, las decisiones deben de basarse siempre en un análisis estad#stico, objetio y oportuno de los =ec=os, complementado con una dosis de sentido com
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.a aplicación del control estad#stico al proceso de la prestación de los sericios le permite a la empresa conocer datos como los siguientes+ el niel de ocupación de un =otel, la tendencia de dic=a ocupación, la tendencia de clientes en un banco, la ocupación de asientos en una l#nea a:rea, la tendencia de dic=a ocupación, el tiempo má$imo para serir el platillo principal en un restaurante, la rotación de un producto en un supermercado, el n
plan

ejecución administración para la calidad administración en México tiempo

igura 3%/ Comparación de los tiempos empleados para planear y ejecutar en la administración para la calidad y en la administración me$icana%

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En la administración para la calidad se emplea más tiempo para planear del !ue generalmente se utili"a en *:$ico, dado !ue se aproec=a para determinar los datos a medir, para recabarlos, para anali"arlos y para tomar la decisión a seguir LVer 2igura 3M% Esto permite !ue la ejecución de la decisión sea más bree y !ue el tiempo total del proceso sea menor !ue lo acostumbrado en las empresas me$icanas? como sucede en Japón, cuya 2orma tan peculiar de tomar decisiones no es un producto de su autócrata cultura, sino de la perseerante aplicación de este principio administratio para la calidad% .o anterior generalmente se soslaya en la bibliogra2#a administratia occidental, donde a cambio, se muestran algunos ejemplos de decisiones notablemente a2ortunadas, basadas en el sentir o en una cora"onada de alguien, generalmente de un alto niel administratio% Estos casos son reales y no se pretende negarlos? pero es coniente precisar si son la regla general o son la e$cepción% .o com
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(or mi parte, considero !ue el análisis 2r#o y objetio de los datos es la mejor de las =erramientas con !ue se cuenta para decidir si un proceso re!uiere ser mejorado o innoado? pero es riesgoso !uedarse sólo en el análisis 2r#o y objetio de los datos, el aHadirle sentido com
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CA(IT-.O VIII%/ .A E))A*IE&TA ETA'ITICA BAICA (A)A A&A.IA) .O 'ATO (ara !ue los e!uipos de trabajo puedan anali"ar estad#sticamente los datos in=erentes a la prestación de los sericios, se cuenta con siete grá2icos básicos !ue permitirán ir sustituyendo poco a poco el criterio subjetio en la toma de decisiones% VIII%1%/ El grá2ico de control Conocido tambi:n como grá2ico de control estad#stico de calidad y como grá2ico de control estad#stico del proceso, se usa para anali"ar rápidamente el comportamiento de los procesos a tra:s del tiempo y detectar ariaciones en relación a una medida de tendencia central%

Límite superior de Control

Medición de la Variable

Medida de Tendencia Central Límite inferior de Control

Tiempo

igura 4%/ @rá2ico de control% Consiste en un sistema de coordenadas, en el cual se indica el tiempo en el eje =ori"ontal y en el ertical las mediciones e2ectuadas% .os puntos se unen mediante l#neas rectas% (ermite gra2icar el desarrollo de un proceso en relación tanto a una medida de tendencia central como a la ariabilidad del mismo% .os l#mites superiores e in2eriores se determinan estad#sticamente% 'e acuerdo a estudios =ec=os por =eQ=art, con2irmados posteriormente por otros estad#sticos, tanto los l#mites superiores como los in2eriores se establecen en tres desiaciones estándares =acia arriba y t res =acia abajo% i las ariaciones se encuentran dentro de los l#mites, sus or#genes se denominan causas comunes o sea a!uellas desiaciones !ue resultan de las muc=as causas !ue a2ectan en 2orma permanente el proceso del sericio L'uplicidad de actiidades, personal no capacitado adecuadamente, operaciones innecesarias, 2alta de operaciones, instalaciones inadecuadas, 2alta de claridad en los procedimientos, 2alta de capacidad del sistema computacional, mala superisiónM% on causas !ue a2ectan al 06N de los muc=os
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@eneralmente se acepta !ue se re!uiere la interención del sistema en el momento en !ue se presentan siete puntos seguidos por arriba o por abajo de la l#nea central, cuando =ay siete puntos consecutios ascendentes, cuando =ay siete puntos consecutios descendentes y cuando los puntos saltan de un l#mite a otro L)ecuerde+ son reglas generales, no absolutasM% i las ariaciones sobrepasan los l#mites se está ante una causa especial o sea un 2allo debido a acontecimientos e2#meros L-n corte de energ#a el:ctrica, una caida del sistema computacional, un accidente impreisto, un trabajador no capacitado !ue ejecuta el trabajo, un cliente intransigente, un robo armado en un bancoM% Como usted puede apreciar, no todas estas causas son debidas al empleado de l#nea? de a=# !ue 'eming insista en !ue sólo el 7N del total de los errores son responsabilidad del mismo y el 06N lo es del sistema !ue a2ecta el proceso de prestación de los sericios% Estas causas a2ectan al 16N de los pocos itales, son generalmente 2áciles de encontrar, con o sin ayuda del análisis estad#stico del proceso y, una e" detectadas, generalmente son 2áciles de eliminar si la empresa tiene decisión sobre las mismas% (asos para aplicar un grá2ico de control+ a%/ Identi2i!ue el proceso de la prestación del sericio b%/ 'etermine la norma del proceso y los l#mites má$imo y m#nimo c%/ Obtenga periódicamente los datos del comportamiento del proceso d%/ @ra2i!ue los datos obtenidos e%/ Identi2i!ue los datos !ue están 2uera de los l#mites de control, su tendencia y sus posibles causas LEn la segunda etapa se identi2ican los datos con mayor ariabilidad dentro de los l#mitesM 2%/ Ata!ue las posibles causas más importantes VIII%3%/ El diagrama de 2lujo Consiste en presentar grá2icamente el desarrollo de un proceso y se utili"a para !ue todos entiendan rápidamente en !u: consiste el mismo% Cuando se busca mejorar un proceso es coneniente iniciarlo tra"ando un diagrama de 2lujo del mismo para !ue todos entiendan en !u: consiste y =ablen un solo lenguaje al respecto% El empe"ar determinando cómo debe de 2uncionar el proceso, para luego tra"ar en 2orma grá2ica cómo está 2uncionando en realidad, puede ayudar para descubrir 2allas tales como la duplicidad, la ine2iciencia y las malas interpretaciones%

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igura 5%/ 'iagrama de 2lujo% .os s#mbolos más usados actualmente en el diagrama de 2lujo se =an simpli2icado a los siguientes+ #mbolo de inicio y de t:rmino del proceso

Es un rectángulo redondeado con las palabras inicio o fin dentro del s#mbolo% #mbolo de actiidad

Es un rectángulo, dentro del cual se describe breemente la actiidad !ue indica% #mbolo de decisión

NO SI 36


Es un rombo con una pregunta dentro% A partir de :ste, el proceso se rami2ica de acuerdo a las respuestas posibles Lgeneralmente son s+ y noM% Cada camino se seHala de acuerdo con la respuesta% #mbolo de documento

.#neas de 2lujo

on 2lec=as !ue conectan elementos del proceso% .a punta de la 2lec=a indica la dirección del 2lujo del proceso% Conector

e utili"a un c#rculo para indicar el 2in o el principio de una página !ue conecta con otra% El n
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procedimientos

Medio Ambiente

Maquinaria

Personal

Procedimientos

Efecto

Materiales

igura 6%/ 'iagrama de causa/e2ecto% eg
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Frecuencia

Factores

igura 7%/ 'iagrama de pareto (asos para aplicar un pareto+ a%/ Identi2i!ue el problema !ue a a ser ealuado b%/ Clasi2i!ue y enumere la in2ormación de acuerdo al tipo de problema o causa !ue lo origina c%/ @ra2i!ue en 2orma descendente de acuerdo a la 2recuencia, el tiempo, el costo del problema o la causa !ue lo origina d%/ Identi2i!ue la causa !ue se repite más eces, la !ue causa más retrasos o la !ue origina más p:rdidas e%/ En2ó!uese a atacar la causa VIII%6%/ El grá2ico de tendencia Igual !ue el grá2ico de control, consiste en un sistema de coordenadas, en cuyo eje =ori"ontal se indica el tiempo y en el ertical las m ediciones e2ectuadas% .os puntos tambi:n se unen mediante l#neas

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Medición de la variable

Tiempo

igura 8%/ @rá2ico de tendencia Es !ui"ás la más sencilla de las t:cnicas estad#sticas básicas% En el grá2ico de tendencia se representan los datos en 2orma grá2ica a tra:s de un per#odo de tiempo con objeto de conocer su tendencia% Es llamado tambi:n grá2ico de l#nea% Aplicaciones t#picas son el análisis mensual de las entas a tra:s del aHo y las tendencias de ocupación de los cuartos de los =oteles, de los asientos en las l#neas a:reas y de las bolsas de alores% (asos para aplicar un grá2ico de tendencia+ a%/ Identi2i!ue el problema b%/ Obtenga periódicamente los datos del comportamiento del problema c%/ @ra2i!ue los datos obtenidos% d%/ -na los puntos de ocurrencia del problema con l#neas rectas e%/ Identi2i!ue los datos !ue están 2uera de la tendencia deseada y sus posibles causas% 2%/ Ata!ue las posibles causas más importantes VIII%7%/ El =istograma e usa para presentar rápidamente la 2recuencia con !ue algo sucede, conjuntando y presentando los datos de acuerdo a su ocurrencia, con lo cual se puede apreciar el conjunto y su ariabilidad% Tambi:n se le conoce como diagrama de distribución de 2recuencia% e utili"a para mostrar la tendencia de los datos medidos de un 2actor releante% e gra2ica en unas coordenadas, cuyo eje =ori"ontal se diide de acuerdo con las 2ronteras de clase, mientras !ue el ertical se grad
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Medición de la Frecuencia

Factores

igura 0%/ istograma (asos para aplicar un =istograma+ a%/ Obtenga la in2ormación, cuidando de !ue sean apro$imadamente 6> o 1>> datos b%/ Obtenga el dato mayor y el dato menor c%/ 'etermine la di2erencia entre estos datos, di#dala entre 1> y apro$ime el n
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Variable Dos

Variable uno

igura ;%/ 'iagrama de dispersión

(asos para elaborar un diagrama de dispersion+ a%/ Obtenga por lo menos 4> pares de alores de las ariables !ue están siendo inestigadas b%/ Analice los rangos dentro de los cuales se encuentran los alores y
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CA(IT-.O ID%/ .A *EJO)A 'E. E)VICIO El uso objetio, perseerante y creatio de los datos estad#sticos en la toma diaria de decisiones 2acilita la implementación de pe!ueHas mejoras cotidianas en la empresa, tanto en los procesos como en los sistemas de prestación de sericios% Este proceso es conocido como la mejora continua del servicio. ID%1%/ El c#rculo de la calidad .lamado tambi:n c#rculo de 'eming y c#rculo de =eQ=art, consiste en la repetición de los siguientes cuatro pasos+ 6...- #lanear

A partir de preguntas como las siguientes+ u: cambios ser#an conenientes en la prestación de estos sericiosK u: es lo !ue desean los clientesK 'e !u: datos se disponeK e re!uieren más obseracionesK CuálesK decidir !u: anali"ar, cómo =acerlo, recabar in2ormación y, basados en ella, plani2icar y programar un cambio%

6../.- Ejecutar

.lear a cabo el cambio planeado y decidido anteriormente, pre2eriblemente a pe!ueHa escala a 2in de eitar sorpresas negatias may
6..0.- 7bservar

Vigilar los e2ectos producidos por el cambio e implementar las correcciones pertinentes a gran escala%

6..1.- 8edir

Veri2icar los resultados% u: aprendimosK u: mejoramosK 'ónde estamos a=oraK %/ )epita el (lanear, basándose en los conocimientos acumulados% %/ )epita el Ejecutar y as# sucesiamente% ID%3%/ .os pasos =acia la calidad Todo comien"a en su empresa con la idea !ue la alta dirección se =a 2ormado acerca de las necesidades y las pre2erencias !ue los clientes tienen sobre sus sericios, mediante las inestigaciones de mercado o mediante los pedidos !ue =a logrado% En casos especiales, se deberá innoar% 6./..- #lanear la calidad

.os gerentes medios y los pro2esionistas se encargan de desarrollar diseHos de los sericios capaces de responder a esas necesidades y a esas pre2erencias y de desarrollar procesos capaces de producir las caracter#sticas deseadas Lre!uerimientosM? luego pasan los planes a los empleados de l#nea% 6././.- Controlar la calidad

.os empleados de l#nea reali"an los procesos y crean y prestan los sericios, de acuerdo con los planes recibidos% Con2orme se prestan los sericios, se descubre !ue el proceso es incapa" de prestar el 1>>N de sericios buenos? por lo !ue un porcentaje de errores se debe de corregir yo de complementar% Como los empleados no pueden interenir el proceso, son incapaces de eliminar esos errores y en el mejor de los casos, se limitan a =acer un control de calidad !ue consiste en detectar las 2allas en los sericios para eitarlas, corregirlas yo compensarlas y en atacar los puntos 2uera de los l#mites de control o sea las causas especiales !ue se presentan%

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e act
ólo se da en el momento en !ue se aplica el c#rculo de la calidad o de 'eming+ - #lanear, recabar y analizar los datos y decidir la acción a efectuar - Ejecutar la decisión tomada - 7bservar los efectos del cambio - 8edir los resultados en la nueva situación y - 4s+ sucesivamente.

El momento más indicado para mejorar un proceso de prestación de sericios es cuando se =an eliminado las causas especiales y está bajo control estad#stico LCuando es un proceso estableM% ID%4%/ .as 2ormas para mejorar el sericio E$isten cuatro 2ormas de =acerlo+ / (er2eccionando los sericios / (er2eccionando los procesos / Innoando los sericios e / Innoando los procesos% ID%5%/ (reguntas 2recuentes Es coneniente implementar grupos de trabajo en las empresas de sericioK )%/ En la página 51 de la Administración Creatia, del tomo III, de Temas y T:cnicas de (sicolog#a del Trabajo, de Jaime @rados, onia ernánde", )osa *ar#a *uHo" y *ar#a .oreto (once, se presenta un estudio e2ectuado en 633 empresas japonesas en las cuales se están aplicando con :$ito los c#rculos de calidad, entre las !ue se pueden detectar con seguridad por lo menos 5> empresas de sericios% En estas cuarenta empresas no se incluyen otras probables, !ue la clasi2icación utili"ada no permite dilucidar con seguridad% -n ejemplo de las empresas !ue pudieran ser de sericios? pero !ue no son mencionadas e$presamente en la clasi2icación es el siguiente+ E$iste la clasi2icación alimentos y bebidas? pero no se especi2ica si las empresas comprendidas en ella son productoras, comerciali"adoras yo restaurantes% .as comerciali"adoras y los restaurantes caen dentro del ramo de sericios% .o mismo puede pasar con otras clasi2icaciones, como las de petróleo, productos de papel, automotri" y otras más% (or lo tanto es muy probable !ue, de las 633 empresas comprendidas en el estudio, el n% ui:n maneja los proyectos de mejora del sericioK )%/ .a alta dirección decide !u: proyectos de mejora del sericio

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abordar y !ui:nes lo =arán y autori"a los recursos necesarios para ello% ui:n debe marcar la pauta en las acciones de mejora del sericioK )%/ A niel general, la alta dirección% A niel espec#2ico, el l#der del proyecto yo el coordinador del grupo de trabajo% Estos dos
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)%/ E$isten dos posibilidades+ (rimera+ e eal
'ecidir !u: anali"ar, cómo =acerlo, recabar in2ormación y, basados en ella, plani2icar y programar un cambio%

Ejecutar

.lear a cabo el cambio planeado y decidido anteriormente, pre2eriblemente a pe!ueHa escala%

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7bservar

Vigilar los e2ectos producidos por el cambio% 8edir

Veri2icar los resultados u: se aprendióK u: se mejoróK 'ónde se está a=oraK 9 se uele a reiniciar el c#rculo una y otra e", sistemática, sucesia y consistentemente LVer la se$ta pregunta de este mismo cap#tuloM%

El proceso para innovar el servicio es el siguiente9

e selecciona el proceso a innoar% e estudia el proceso actual a 2in de comprenderlo de una 2orma general% e aerigua lo !ue el proceso actual aporta al cliente e$terno% El e!uipo aborda el problema buscando soluciones !ue cuestionen los supuestos establecidos o !ue bus!uen aplicar creatiamente la nuea tecnolog#a% e eal
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e puede caer en la rutina al aplicar el c#rculo de la mejora del sericioK )%/ #? de =ec=o es uno de sus mayores peligros% (or lo cual es de suma importancia el ejecutar el ciclo una y otra e", continua e inde2inidamente? pero siempre basado en la evaluación de los datos, lo cual =ace di2erente cada acción y eita la ejecución irre2le$ia !ue caracteri"a a la rutina% u: debe =acerse para lograr la permanencia de una empresa prestadora de sericios en el mercadoK )%/ .o básico? pero no lo
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CA(IT-.O D%/ E. &IVE. 'E A-TOCO&T)O. in embargo, para !ue se pueda aplicar el proceso de la mejora del sericio en toda una organi"ación, se re!uiere !ue todas las personas !ue trabajan en la misma alcancen el niel de autocontrol o sea el+ D%1%/ (oseer los conocimientos, las =abilidades y las actitudes re!ueridas para prestar el sericio .o cual se eal
Es a!uella !ue se re!uiere para desempeHar bien el trabajo? por ejemplo+ una secretaria debe de tener los conocimientos, las =abilidades y las actitudes necesarias para tomar dictado y transcribirlo en la má!uina, administrar correspondencia y arc=ios, atender a la gente por tel:2ono y personalmente, y a2rontar y resoler los problemas cotidianos !ue se le representen% -n cajero de un banco debe de poseer los conocimentos, las =abilidades y las actitudes para manejar su computadora, sus procesos, sus documentos sus datos y a2rontar, resoler o canali"ar los problemas cotidianos !ue se le presenten% e sugiere detectar las necesidades de capacitación mediante el análisis estad#stico del proceso%

6../.- Capacitación para la calidad

*isma !ue se puede abarcar con las siguientes cuatro pláticas dadas por el director del área correspondiente+ a%/ .os motios !ue tiene la organi"ación para implementar los modelos administratios para la calidad, anali"ando los cambios en el mercado mundial, los cambios en el mercado nacional y los cambios internos necesarios%

b%/ .a misión y los alores de la empresa% c%/ El proceso de la mejora del sericio% d%/ .a importancia de la satis2acción del cliente !ue permite la permanencia de la organi"ación en el mercado% 6..0.- Capacitación para automedir el avance del proceso de la mejora del servicio

'adas las caracter#sticas generales de los empleados me$icanos, se sugiere cubrir las siguientes 2ases+ a%/ )e2or"ar las cuatro operaciones aritm:ticas básicas+ suma, resta, multiplicación y diisión%

b%/ EnseHar cómo recabar los datos estad#sticos necesarios para ealuar el proceso y c%/ Aprender la 2orma de anali"ar dic=os datos mediante los siete grá2icos estad#sticos básicos% D%3%/ Tener el e!uipo adecuado para prestar el sericio 'esgraciadamente no es raro !ue en las organi"aciones me$icanas se pretenda prestar los sericios sin el e!uipo necesario para =acerlo bien%

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&o son raros los e!uipos obsoletos ni las instalaciones !ue no cumplen con los re!uerimientos necesarios y !ue por lo tanto, a2ectan negatiamente la prestación del sericio, Cómo puede una persona producir calidad cuando los apoyos !ue recibe no tienen capacidad competitiaK D%4%/ Contar con un medio para comunicarse con la alta dirección y poder sugerirle acciones para la mejora continua del sericio El primer reto es el establecer un proceso de prestación de sericio capa" de ser delegado en los trabajadores de l#nea% El segundo reto es el capacitarlos para !ue puedan ejecutar adecuadamente dic=o proceso% El tercer reto es el diseHar un proceso de mejora del sericio !ue se pueda delegar en los empleados de l#nea% El cuarto reto es el capacitarlos para !ue puedan desempeHar apropiadamente dic=o proceso% in embargo, para !ue todos los retos se alcancen, se deben de cumplir ciertos re!uisitos preios+ .a mejora del sericio debe ser una prioridad má$ima incuestionable en la organi"ación% .a alta dirección debe de con2iar lo su2iciente en los empleados como para delegarle la autoridad del control de la calidad en el proceso de la prestación del sericio y de su mejora continua% .os empleados deben de con2iar lo su2iciente en la alta dirección como para aceptar dic=as responsabilidades% .a adecuada y perseerante aplicación de los puntos tratados en esta segunda parte, sobre el ciclo del sericio de la empresa, llea a la satis2acción del cliente e$terno? la cual se logra mediante la combinación de tres resultados !ue son+ la calidad sistemática del sericio prestado, el precio del mismo y los sericios de alor agregado !ue sistemáticamente acompaHan a la prestación del sericio%

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TERCERA PARTE

EL CICLO DE SERVICIO DEL CLIENTE

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CA(IT-.O DI%/ .A ATIACCIO& 'E. C.IE&TE EDTE)&O DI%1%/ igni2icados El sustantio espaHol cliente indica a la persona !ue está bajo la protección o la tutela de otro, persona !ue utili"a los sericios de un pro2esional, persona !ue compra en un establecimiento, parro!uiano, comprador, comprador =abitual% El sustantio ingl:s client seHala a !uien compra productos o sericios de otro, consumidor, receptor de sericios legales o pro2esionales% Ambos t:rminos derian del sustantio latino cliens, entis !ue designa a la persona !ue está bajo la protección de un de2ensor, de un abogado, de un protector, de un apoyador% (ara t:rminos administratios, una de2inición de cliente puede ser la siguiente+ quien recibe un servicio o un producto.

DI%3%/ .a satis2acción del cliente !ue paga Al 2inal del punto 4, del cap#tulo D, se comentó !ue la adecuada y perseerante aplicación de los cinco pasos del ciclo del sericio de la empresa llea a la satis2acción del cliente e$terno? la cual se logra mediante la combinación de tres resultados !ue son+ la calidad sistemática del sericio prestado, el precio del mismo y los sericios de alor agregado !ue sistemáticamente acompaHan a la prestación del sericio principal y de los sericios peri2:ricos% 6./..- 5a calidad

En el punto 4, del cap#tulo I, se de2inió calidad como+ A!uellas caracter#sticas del sericio !ue responden a las necesidades del cliente% inalmente, el cliente e$terno es !uien de2ine la calidad? pues nunca podrá la empresa prestadora de sericios saber más !ue :l en cuanto a sus necesidades, costumbres, gustos, pre2erencias y e$pectatias% eg
in embargo, en igualdad de calidad la generalidad de l a gente pre2iere pagar el menor precio posible% A usted le corresponde el 2ijar un precio adecuado a sus sericios de acuerdo a la calidad de los mismos y al mercado en !ue compite%

6./.0.- 5os servicios de valor agregado

Es importante !ue usted cono"ca lo !ue el cliente e$terno considera !ue está bien y lo !ue considera !ue está mal en cuanto a la atención personal !ue recibe% En los sericios de alor agregado es más álido el enunciado de !ue sólo el cliente es !uien en erdad conoce sus pre2erencias? por lo cual usted debe de crear sistemas de comunicación !ue le permitan conocerlas% DI%4%/ .a permanencia de la organi"ación en el mercado .a calidad sistemática en la prestación de los sericios, el bajo costo y los buenos sericios de alor agregado llean a la satis2acción del cliente e$terno, lo cual permite el logro más importante de la administración para la calidad+ la permanencia de la empresa prestadora de servicios en el mercado.

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CA(IT-.O DII%/ -TIT-TO 'E. C.IE&TE -E (A@A &o es e$traordinario !ue, en las organi"aciones me$icanas prestadoras de sericios, e$istan sustitutos sistemáticos del cliente e$terno, 2omentados y sostenidos por los sistemas administratios !ue se aplican en las mismas, especialmente por los sistemas salariales y los de ascensos% DII%1%/ El je2e .os sistemas de incrementos salariales y los sistemas de ascensos basados en las ealuaciones de m:ritos y aplicados generalmente en las empresas me$icanas de sericios a los ejecutios y a los empleados no sindicali"ados, =an creado una cultura laboral me$icana de sericio al je2e% .os ejecutios y los empleados me$icanos =an aprendido !ue es mejor tener satis2ec=o al je2e, !ue lograr la satis2acción del cliente !ue paga o el cumplimiento sistemático de los re!uerimientos? pues es el je2e !uien más in2luye en sus incrementos de salarios y en sus posibles ascensos% DII%3%/ El l#der sindical .os sistemas de incrementos salariales y los sistemas de ascensos basados en las negociaciones colectias y aplicados generalmente en las empresas me$icanas de sericios a los empleados sindicali"ados, =an creado una cultura laboral me$icana de sericio al l#der sindical% (or e$tensión, esta cultura de sericio se e$tiende en general a todos los representantes sindicales y numerosos sindicatos, de los cuales son ejemplo el de los petroleros, el de los tele2onistas, el de los 2errocarrileros, el de los maestros, los dos de los electricistas, el del Instituto *e$icano del eguro ocial, el del ITE y los tres de las l#neas a:reas, 2omentan y de2ienden el !ue todos sus representados sustituyan al cliente e$terno, conirti:ndose con ello en un 2uerte obstáculo para alcan"ar la calidad en el sericio% DII%4%/ .os clientes internos .a inclusión en algunas de las organi"aciones me$icanas de sistemas de ealuación de m:ritos, en los cuales se incluyen como ealuadores a los clientes internos de los ealuados, está iniciando un nueo sustituto de los clientes !ue pagan+ los clientes internos con poder de decisión en los incrementos salariales de los ejecutios y de los empleados no sindicali"ados% DII%5%/ .as utilidades .a 2uer"a y el poder otorgados por los sistemas salariales me$icanos a los je2es y a los l#deres sindicales =an sido tan enormes !ue no sólo =an sustituido al cliente !ue paga, sino !ue además limitan 2uertemente cual!uier otro sustituto !ue pretenda competirles% Esta es una de las principales ra"ones por las cuales el sistema de repartición de utilidades, a !ue la .ey me$icana obliga a las organi"aciones, no =a podido aun crear entre los empleados la cultura de trabajar y de es2or"arse con la 2inalidad de lograr utilidades% El reparto del 1>N de las utilidades a las personas !ue integran la empresa está a=#, sobreiiendo, esperando la implementación de un sistema salarial !ue le permita a las empresas me$icana una mayor competitiidad% -n sistema de aumento de salarios, acorde a la .ey ederal del Trabajo y a las caracter#sticas de las empresas me$icanas, !ue además 2undamente una mayor competitiidad, puede ser el siguiente+ -n incremento anual al salario base de todas las personas !ue laboran en la empresa, desde el director general =asta la persona !ue menos gana, e!uialente al porcentaje anual de la in2lación%

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-n pago anual ariable, calculado de la siguiente manera+ -n porcentaje por millones de sericios cobrados o por millones de entas LEl indicador básico !ue la empresa utili"a para obtener sus #ndices de e2iciencia y !ue puede sustituir al 44N de las utilidades !ue se sugiere en el OrienteM se reparte entre todo el personal% 'el 1>>N estipulado, se reparte sólo el porcentaje e!uialente a la encuesta de satis2acción aplicada a los clientes e$ternos% .a di2erencia resultante del 1>>N estipulado y el porcentaje de satis2acción de los clientes e$ternos se reinierte en la empresa para su capitali"ación% El pago se =ace cada dos, tres, cuatro, seis o doce meses% DII%6%/ Costo de la suplantación del cliente !ue paga a pensado usted alguna e" si las personas !ue integran su organi"ación piensan !ue alguno de los sustitutos mencionados en el presente cap#tulo es su cliente más importanteK i trabajan y se es2uer"an más para satis2acerlo a :l !ue para satis2acer al cliente e$ternoK i as# es? dic=a satis2acción está costando muc=o a su empresa, sobre todo en competitiidad% DII%7%/ (reguntas 2recuentes Cuál será la reacción de los sindicatos me$icanos cuando se les re!uiera para !ue acepten un sistema de salarios basado en las utilidades y en la satis2acción del cliente e$ternoK )%/ En *:$ico, las aplicaciones más aan"adas de los sistemas administratios para la calidad están en sus inicios y el cambio del sistema de compensaciones generalmente se e2ect
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CA(IT-.O DIII%/ E. C.IE&TE E& E. *EDICO *O'E)&O DIII%1%/ El cliente me$icano durante el proteccionismo 'esde los aHos cuarenta y =asta 2inales de 1;07, los gobiernos me$icanos estimularon los m:todos administratios de uso intensio de mano de obra, considerando !ue era lo más adecuado para el pa#s? sin tomar en cuenta las tendencias de la competencia internacional, a la cual anulaban con barreras legales y arancelarias% *uc=as de las empresas e$itosas de esos tiempos lo 2ueron por!ue supieron aproec=ar algunas de las entajas del proteccionismo, no por!ue 2ueran e2icientes y contaran con sericios de calidad y baratos% e dió el caso de empresas prestando sericios de2icientes y caros y a pesar de ello con e$celentes utilidades% (arec#a !ue la meta era el pescar con ma"o+ &o pesco muc=os? pero eso s#, al !ue le doy, le doy% En el *:$ico del proteccionismo económico el cliente no importaba? mediante la 2alta de competencia se le obligaba a utili"ar los sericios locales aun cuando 2ueran escasos y e$ageradamente de menor calidad y de mayor precio !ue los e$tranjeros% DIII%3%/ El cliente me$icano despu:s de la apertura económica El 16 de 'iciembre de 1;07, en un es2uer"o por detener la galopante in2lación !ue en dic=o aHo alcan"ó el 16;N, el gobierno me$icano 2ormali"ó la apertura de 2ronteras, iniciando un abrupto y rápido proceso de incorporación a la más desarrollada y competitia econom#a mundial, !ue teóricamente permite a las compaH#as me$icanas de sericios competir en los mercados e$tranjeros y !ue, en la generalidad, las está obligando a competir en el mercado interno contra sericios e$tranjeros !ue, en la mayor#a de los casos, aentajan a los propios en calidad yo precio% El gran bene2iciado está siendo el cliente me$icano, !ue cada e" tiene una mayor gama de sericios, entre los cuales seleccionar a!uel !ue mejor cubra sus necesidades, sus pre2 erencias y su capacidad de pago y donde se le atienda como :l desea ser atendido% El cliente me$icano actual, ya no se con2orma con el solo sericio? además e$ige una mejor calidad, un bajo precio, un sericio prestado cuando :l lo desea y en las condiciones en !ue lo desea, es cada e" más selectio en sus elecciones de los sericios? escoge sericios !ue le son placenteros, !ue le agradan a la ista, al paladar, al oido, al tacto y al ol2ato% .a era de consentir al cliente =a llegado a *:$ico para !uedarse? pues cada e" más empresas y más personas, en su papel de clientes !ue pagan, están conscientes de !ue, en un mercado libre, las empresas y su sobreiencia en dic=o mercado dependen de ellos, de los clientes? pero los clientes, como tales, no dependen de las empresas% DIII%4%/ El cliente me$icano ante las dependencias gubernamentales .a e$cepción al punto anterior siguen siendo las dependencias gubernamentales y los sericios monopólicos, donde la cautiidad de los clientes no los =a 2or"ado a mejorar la calidad de los sericios prestados ni el trato al cliente? al cliente !ue ota, en el caso de las dependencias gubernamenteles% En general los trámites de los sericios !ue prestan las dependencias gubernamentales siguen siendo una 2uerte carga económica para las empresas y los ciudadanos, los cuales necesitan contratar los sericios pro2esionales de especialistas para poder cumplir con las demasiadas y complicadas reglamentaciones? a lo anterior se aHade el mal trato, caracteri"ado por la despectia y altanera atención a los ciudadanos y la in2ormación contradictoria parece =ec=a a propósito para proocar errores%

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-n ejemplo eidente de :sto , o en orden decreciente% &o, lo o2icial es+ 6 y 7, 8 y 0, 4 y 5, 1 y 3, ; y >% (uede usted, amable lector, crear otro orden !ue cause más con2usión al usuarioK

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CA(IT-.O DIV%/ .A C-.T-)A *EDICA&A 'E E)VICIO A. C.IE&TE .os prolongados aHos de proteccionismo económico crearon y enrai"aron en los prestadores de sericios me$icanos una cultura de nula atención al cliente cautio e incluso de agresiidad% Tradicionalmente el cliente es tratado en *:$ico como+ DIV%1%/ -n incauto Al !ue se le puede engaHar y robar siri:ndole una bebida más barata !ue la solicitada, ocultando las 2resas pe!ueHas y mostrando sólo las grandes, despac=ándole gasolina sin !ue la bomba mar!ue ceros, etc% DIV%3%/ -n limosnero 9 Además un limosnero latoso, al !ue =ay !u: ubicar con e$presiones como+ .o siento, las pol#ticas de la empresa no lo permiten% A mi me ordenaron lo contrario% 9a cerramos% Venga maHana% Voy a entregar% &o oy en esa dirección% &o e !ue estoy ocupadoK pos u: !uiere las perlas de la VirgenK uy, u: delicadoU etc% DIV%4%/ -n empleado ue debe serir a la organi"ación yendo a pagar a tal caja, debiendo traer 2eria para el pago, llenando tal o cual documento, etc% DIV%5%/ -n ignorante 'el !ue =ay !u: e$=ibir su desconocimiento de las normas de la empresa prestadora de sericios en las !ue los empleados son especialistas% DIV%6%/ -n delincuente Al !ue =ay !u: igilar% DIV%7%/ -n intruso ue impide a los empleados dedicarse a actiidades más placenteras !ue el atender sus solicitudes de sericio% Al igual !ue todo proteccionismo, el proteccionismo me$icano terminó por in=ibir, limitar y mediocri"ar a las organi"aciones prestadoras de sericios, a sus empleados y al mercado nacional !ue pretend#a proteger%

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CA(IT-.O DV%/ .O *O*E&TO 'E .A VE)'A' eg
'entro del es!uema presentado en el presente libro, un momento de la erdad es cual!uier contacto entre el cliente e$terno y la empresa prestadora de sericios% .a mayor#a de dic=os contactos se dan en la !uinta etapa del ciclo del sericio de la empresa y a la e", todos ellos se presentan dentro del ciclo del sericio del cliente% e les llama momentos de la erdad, por!ue ese es el instante y la oportunidad !ue tiene la empresa prestadora de sericios para demostrar al cliente !ue la tecnolog#a !ue emplea, los sistemas y los procesos !ue usa y las personas !ue la integran pueden prestarle o no prestarle el sericio solicitado, cumpliendo con los re!uerimientos, cubriendo sus necesidades y sus e$pectatias y dejándolo satis2ec=o% i el sericio cumple con los re!uerimientos? pero el cliente no se muestra satis2ec=o, se está ante uno de los dos =ec=os siguientes+ %/ El cliente trata de aproec=arse de la disposición a serirlo% En este primer caso, er el punto 4 del cap#tulo DVI% %/ .os re!uerimientos de su sericio están por debajo de las e$pectatias del cliente y no le satis2acen% (ara este segundo caso, er el cap#tulo VII% )epito+ el momento de la erdad es el instante en !ue los capacitadores, los recepcionistas, los cajeros, los botones, los c=o2eres, los doctores, las en2ermeras, los endedores, los encargados del negocio o del departamento, las operadoras tele2ónicas, los diseHadores, los pintores, los maestros, los psicólogos, las trabajadoras sociales, los sacerdotes, los cate!uistas, los asesores 2inancieros, los aseguradores, los meseros, los corredores de bienes inmuebles, los pelu!ueros, los aseadores del cal"ado, los abogados, los contadores, los ingenieros, los publicistas, los administradores, los polic#as, los o2iciales del registro ciil, los agentes de tránsito, los pastores, los mecánicos, los electricistas, los plomeros, los carpinteros, los pilotos, los sobrecargos y tantas y tantas personas más se ven involucrados directamente con los clientes, con la $nica finalidad de prestarle un servicio !ue cumpla con los re!uerimientos, !ue llene sus necesidades y sus e$pectatias y !ue lo satis2aga% En las empresas prestadoras de sericios, los momentos de la erdad abundan? Carl"on calcula !ue en candinaian Airlines ystem e$isten apro$imadamente 6>,>>> al d#a% 6>,>>> oportunidades diarias para satis2acer al cliente% 6>,>>> situaciones de riesgo diarias para generar un cliente descontento% Esa es, ni más ni menos, la enorme importancia de esos miles de contactos entre las empresas prestadoras de sericios y los clientes !ue permiten !ue dic=as empresas e$istan y !ue son llamados momentos de la erdad%

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CA(IT-.O DVI%/ (O) -E ATIACE) A. C.IE&TE EDTE)&O

DVI%1%/ )a"ones para satis2acer al cliente e$terno Cuando se =ace er la necesidad de satis2acer al cliente, mediante la prestación de un sericio de calidad, a un precio bajo y con unas atenciones esmeradas, no se está =ablando de ninguna manera dentro de los t:rminos religiosos, =umanitarios o trascendentales, los cuales son importantes y re2uer"an lo !ue en la administración se aborda en t:rminos puramente de competitiidad en los negocios% -na empresa prestadora de sericios debe de satis2acer, atender, mimar, enamorar, consentir, cuidar, escuc=ar, oir, considerar, =alagar, asistir, conserar, elar, guardar, complacer, agradar, deleitar, acompaHar, 2recuentar, au$iliar, 2aorecer, cooperar, serir, retener, respetar, condescender, contentar, alegrar, lisonjear, cautiar, atraer, =omenajear, acoger, socorrer, ayudar, complementar, secundar, sostener, robustecer, colaborar, contribuir, participar, enerar, reerenciar, =onrar, transigir, conceder, ceder, acceder, recrear, sola"ar, alabar, seducir, captar, ganar, recibir, admitir, apoyar, proteger, animar, alentar, tolerar, aguantar, re2or"ar, distinguir, enaltecer, ennoblecer, digni2icar, acordar, conenir, pactar, aceptar, entretener, distraer, elogiar, 2ascinar, granjear, reconocer, con2ortar, reanimar, soportar y sobrellear a los clientes e$ternos por!ue de ellos depende todo lo relatio al negocio de sus sericios% 9 no sólo de la empresa, tambi:n de todos a!uellos !ue pertenecen a la misma% @racias a lo !ue el cliente e$terno paga, las personas !ue integran la empresa tienen trabajo% @racias a lo !ue el cliente e$terno paga, las personas !ue intgran la empresa tienen =ogar, sustento, educación y recreación% @racias a lo !ue el cliente e$terno paga, las personas !ue integran la empresa proporcionan =ogar, sustento, educación y recreación a su 2amilia% @racias a lo !ue el cliente e$terno paga, la empresa en la !ue las personas trabajan está en el mercado% 9 por su situación de cliente, el cliente es un promotor creible% &o cree !ue a cambio de lo anterior, el cliente merece de todas las personas !ue integran una empresa prestadora de sericios lo mejor de cada uno, en cuanto a calidad, precio y sericioK &o cree !ue atender a un cliente siempre tendrá prioridad sobre cual!uier otra actiidad de la empresaK DVI%3%/ u: representa un cliente descontentoK .a realidad en la prestación de los sericios, es !ue, por muc=o !ue la empresa se es2uerce en la detección de las pre2erencias de los clientes y en la planeación, creación y prestación de los sericios, siempre ocurrirán algunos errores y =abrá algunos clientes descontentos% Estos clientes representan para la empresa, en primer lugar, un 2uturo cliente menos, luego un promotor negatio creible, !ue de abundar, acrecienta el riesgo de !ue la empresa desapare"ca y !ue las personas !ue la integran se !ueden sin empleo% &o todos los clientes descontentos se !uejan con la empresa, de acuerdo a una encuesta citada por Albrec=t y aplicada por los programas de inestigación de asistencia t:cnica, de cada 37 clientes con problemas, sólo lo =ace uno% .a !ueja recibida es, por una parte, una alarma para anali"ar y ajustar los procesos yo los sistemas de la prestación de los sericios y por la otra, la necesidad de enmendar el error ante el cliente y de compensarle en lo posible por las molestias causadas%

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eg N de los clientes !ue se !uejaron y consideraron !ue su !ueja 2ue atendida satis2actoriamente olieron a solicitar los sericios, además de !ue comentaron positiamente su e$periencia a un promedio de 6 personas más% DVI%4%/ El l#mite de la satis2acción del cliente e$terno En la prestación de sericios, no 2altarán los abusos de algunos clientes, !ue aproec=arán la disposición para satis2acerlos, atenderlos, sobrellearlos y remediar y compensar los errores% .os prestadores de sericios deben de estar conscientes de :sto y deben de ser capacitados con anterioridad para poder manejar adecuadamente estas penosas y di2#ciles situaciones% (ara ello e$iste un l#mite y ese l#mite, además de lo !ue dicta el respeto y la ciilidad, es el de la permanencia de la empresa en el mercado% DVI%5%/ .os intereses del cliente e$terno Al cliente e$terno no le interesa !ue la 2amilia de sus prestadores de sericios =aya o no comido, ni le interesan los problemas internos !ue tenga la empresa, lo
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DVII%/ @.OA)IO .os siguientes t:rminos tienen arios signi2icados% .as de2iniciones subsecuentes e$presan el sentido con !ue se utili"an en el presente libro% 4dministración para la calidad9 (lanear, proeer recursos y coordinar es2uer"os organi"ada y sistemáticamente

para lograr la calidad% 4dministrar9 (lanear, proeer recursos y coordinar es2uer"os organi"ada y sistemáticamente% 4lta dirección9 &iel más eleado de ejecutios !ue administran una organi"ación% 4nálizar9 Ealuar un problema o una condición, generalmente en base a la recolección y el estudio de los datos% 4seguramiento de calidad9 @aranti"ar !ue el producto yo el sericio cumpla sistemáticamente con los

re!uerimientos% Calidad9 Cumplir con los re!uerimientos% Calidad de vida9 (ropiciar sistemáticamente en las personas una mejora continua en la satis2acción de sus

re!uerimientos pro2esionales y personales% Calidad total
de una organi"ación, son las personas, los sistemas, los procesos, las t:cnicas, los alores, la cultura y las actitudes% Capacitar9 Incrementar los conocimientos, las =abilidades yo las actitudes re!ueridas en el personal% Ciclo del servicio9 Conjunto sistemati"ado de pasos, para la prestación de un sericio% Ciclo del servicio de la empresa9 Conjunto sistemati"ado de los pasos !ue llea a cabo la empresa, para la creación

y la prestación de un sericio%

Ciclo del servicio del cliente9 Conjunto de contactos y acciones !ue un cliente determinado tiene con la empresa

para recibir un sericio% C+rculo de calidad9 Ver grupo de trabajo% Cliente9 uien recibe un sericio o un producto% Cliente potencial9 uien pudiera recibir el sericio yo el producto% Cliente que paga9 (ersona yu organi"ación !ue remunera por el sericio yo el producto% Comit( de calidad9 (ersonas !ue deciden y apoyan los proyectos y las acciones de mejora del sericio% Competencia9 A!uella organi"ación !ue presta los mismos sericios o sericios sustitutos de los nuestros% L!ue

=ace los mismos productos o productos sustitutos de los nuestrosM% Competitividad9 .a capacidad de permanecer en el mercado% Competitivo9 .a capacidad de =acer algo al niel de nuestra mejor competencia% Compromiso9 .a obligación de cumplir con lo pactado% Comunicación9 Transmisión e2ectia de in2ormación% Congruencia9 (ensar, =ablar y actuar de una misma manera%

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Constancia9 *antener una acción% Consumidor9 uien usa nuestro sericio o producto% Controlar9 Ealuar el cumplimiento del re!uerimiento y e2ectuar la corrección% Costos de calidad9 .os gastos generados por asegurar !ue los sericios, los productos, los procesos y los sistemas

cumplan sistemáticamente con los re!uerimientos%

Costos de no calidad9 .os costos ocasionados por no cumplir con los re!uerimientos de los sericios, los

productos, los procesos yo los sistemas%

Costos por evaluación9 .as erogaciones generadas por la inspección de los sericios, los productos, los procesos

yo los sistemas, para asegurar !ue cumplen con los re!uerimientos%

Costos por fallas e;ternas9 .os costos erogados por no cumplir con los re!uerimientos de los sericios, los

productos, los procesos yo los sistemas, por causas no controladas directamente por la empresa% Costos por fallas internas9 .os importes generados por no cumplir con los re!uerimientos de los sericios, los

productos, los procesos yo los sistemas, por causas en las cuales la organi"ación tiene un control directo%

Costos por prevención9 .os importes erogados para preenir y eitar el incumplimiento de los re!uerimientos en

cual!uier sericio, producto, proceso yo sistema de la empresa% Creatividad9 .a capacidad de innoar%

Cultura9 El conjunto de alores, creencias y costumbres de un grupo social% Cultura de calidad9 Conjunto de alores, creencias y costumbres de un grupo social orientados a cumplir

sistemáticamente con los re!uerimientos%

atos9 In2ormación !ue permite conocer objetiamente los =ec=os% esarrollo9 .a capacidad de mejora y progreso% esarrollo de proveedores9 .as acciones sistemati"adas para 2omentar la capacidad de mejora y progreso de los

proeedores%

esperdicio9 )ecursos utili"ados de una manera inadecuada% irigir9 Conducir =acia el logro sistemático de la misión yo delLosM re!uerimientoLsM% ocumento9 Eidencia escrita% Empleado de l+nea9 .a persona !ue directamente presta el sericio% Empresa9 Ente social !ue conjuga es2uer"os plani2icados y organi"ados para alcan"ar su misión% Entrenamiento9 Ver capacitación% Especif+caciones9 .os re!uerimientos de un sericio, un producto, un sistema yo un proceso% ilosof+a9 El conjunto de alores y 2undamentos morales de una organi"ación% recuencia9 El nrupo de trabajo9 Conjunto de personas organi"adas para resoler sistemáticamente problemas relacionados

con su trabajo yo para mejorar sistemáticamente la calidad%

!erramientas administrativas9 istemas, procesos y t:cnicas para administrar%

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mplementación9 .a aplicación y el seguimiento de un proyecto% nducción9 Adecuar una persona a la organi"ación% nformación9 El contenido de un mensaje% nnovación9 -na nuea 2orma de =acer mejor las cosas% nvestigación de mercado9 Estudio para descubrir las necesidades de los clientes% 8anual
constante y bene2icioso% 8ercado9 'onde se enden y compran sericios yo productos% 8eta general9 .a misión% 8eta
proceso% 8isión9 .a mani2estación de la ra"ón de ser de la empresa% ?ecesidad9 Carencia de algo% 7bjetivo general9 Ver meta general% 7bjetivo
yo proceso% #roblema9 Condición !ue necesita mejorarse% #rocedimiento9 erie sistemáti"ada de acciones dirigidas a lograr un re!uerimiento% #roceso9 Ver procedimiento% #roducto9 El resultado de un proceso% #roducto de calidad9 El resultado de un proceso !ue cumple los re!uerimientos% #rograma9 'eterminación cronológica de las acciones secuenciales para lograr un re!uerimiento% #roveedor9 (ersona !ue proporciona un sericio yo un producto% #royecto9 -n problema, programado para su solución yo innoación% %ango9 .a di2erencia entre el dato más alto y el más bajo%

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%equerimiento
2undamental por la !ue la organi"ación está en el mercado, el sericio !ue proporciona mayores ingresos, el !ue está e$pl#cito en la misión de la empresa% &ervicios de valor agregado9 A!uellos sericios libres de costo !ue acompaHan al sericio principal yo a los

sericios peri2:ricos y cuya 2unción es el incrementar el alor de l os mismos%

&ervicios perif(ricos9 .os otros sericios !ue presta la empresa y !ue complementan o se relacionan con el

sericio principal%

&istema9 Conjunto organi"ado e interactuante de personas, recursos y t:cnicas administratias para lograr una

misión yo unLosM re!uerimientoLsM%

&istemátizar9 E2ectuar una tarea de acuerdo con un m:todo% &upervisor9 uien coordina, apoya y 2acilita la reali"ación mejor del trabajo de los empleados o de los

operadores de l#nea%

'(cnica9 Conjunto de m:todos, de sistemas y de procesos, tendientes al cumplimiento sistemático de los

re!uerimientos y a la reducción sistemática de los errores% 'iempo improductivo9 (aro no programado% 'oma de decisiones9 elección de una alternatia de solución en base al análisis sistemático de los datos% alores9 (rincipios y 2undamentos morales !ue gu#an el comportamiento de las personas en la org ani"ación% alor agregado9 Incremento de la calidad del sericio, reducción del costo yo mejora de la atención%

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