La Calidad Enel Servicio

LA EL

CALIDAD EN SERVICIO

por Carlos Colunga

La calidad en el servicio

OBJETIVO Al terminar el libro, el lector conocerá los componentes del modelo de administración para la calidad y de la mejora del servicio, además de los pasos que le permitirán implementar en su organización un modelo propio para la calidad en el servicio, adecuado a las características de la misma, a las exigencias competitivas del mercado y a las características culturales del mexicano.

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INDICE PRIMERA PARTE: PRINCIPIOS BASICOS CAPITULO I.- LA ADMINISTRACION PARA LA CALIDAD 8 Significados 1.2. - El cumplir con los requerimientos 1.3. - El satisfacer al cliente 1.4. - El conjunto de sistemas administrativos para la calidad 1.5. - El conjunto de procesos administrativos para la calidad 1.6. - La administración para la calidad no es una panacea 1.7. - Preguntas frecuentes CAPITULO II: EL CICLO DE LA CALIDAD 1.8. - El mejorar la calidad 1.9. - Reduce los costos 1.10. - Baja los precios 1.11. - Posiciona el servicio 1.12. - Mantiene en el negocio 1.13. - Y proporciona más empleos 1.14. - Repetición del ciclo de la calidad

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CAPITULO III: EL SERVICIO 1.15. - Significados 1.16. - Tipos de servicios 1.17. - Los servicios en el mercado actual 1.18. - Servicio principal 1.19. - Servicios periféricos 1.20. - Servicios de valor agregado 1.21. - Preguntas frecuentes CAPITULO IV.- EL CICLO DEL SERVICIO 17 IV.1.- El ciclo del servicio de la empresa IV. 2.- El ciclo del servicio del cliente CAPITULO V.- LAS CARACTERISTICAS DE LOS SERVICIOS 19 V. 1.- Los servicios deben ser útiles para las personas que los reciben V.2.- Los servicios requieren de un elevado número de transacciones V.3.- Los servicios requieren de transacciones directas con muchas personas V.4.- Los servicios requieren interacción humana en alto grado V.5.- Las relaciones son importantes porque incrementan o decrementan el impacto del servicio principal y de los servicios periféricos V.6.- Los servicios requieren de un elevado volumen de papeleo V.7.- Los servicios requieren de un elevado volumen de procesos V.8.- En los servicios la variabilidad de los procesos es alta, por lo que existen muchas formas de cometer errores V.9.- En México, la prestación de los servicios no cuenta con la documentación necesaria de los requerimientos y de los procesos V.10.- No se puede prestar centralmente el quinto paso del ciclo del servicio de la empresa V.11.- Es difícil evaluar el

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quinto paso del ciclo del servicio de la empresa V.12.- El servicio se debe planear y crear de antemano; pero se produce hasta el momento de prestarlo V.13.- El ciclo del servicio del cliente debe completarse en el período de tiempo esperado por él V.14.- El producto de los servicios no se puede almacenar, ni transportar

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V.15.- Es difícil medir objetivamente el resultado de los servicios V.16.- Las expectativas del cliente son parte integral de su satisfacción respecto al servicio recibido. SEGUNDA PARTE: EL CICLO DEL SERVICIO DE LA EMPRESA CAPITULO VI.- SOLO LA ALTA DIRECCION PUEDE 27 INTERVENIR EL CICLO DEL SERVICIO VI.1.- Errores en la prestación de los servicios VI.2.Sólo la alta dirección puede intervenir los sistemas del ciclo del servicio VI.3.- Pero la alta dirección está muy ocupada consiguiendo utilidades VI.4.- Por lo que descuida la administración del ciclo del servicio VI.5.- La alta dirección en general intenta corregir las fallas del sistema motivando, incentivando y controlando al personal que integra la empresa VI.6.- Funciones de la alta dirección de una empresa prestadora de servicios VI. 7.- Preguntas frecuentes CAPITULO VII.- LAS DECISIONES DEBEN ESTAR BASADAS 30 EN LOS HECHOS VII. 1.- Datos obtenidos de las investigaciones de mercado VII.2.- Datos obtenidos de los clientes VII.3.- Datos obtenidos de los sistemas VII.4.- Datos obtenidos de los trabajadores VII.5.- Tome su tiempo para planear, basado en los datos reales y adecuados VII.6.- Cuidado con los expertos que desprecian los datos VII.7.- No caiga en la tentación de decidir sólo por poder VII. 8.- No caiga en la tentación de decidir sólo por costumbre CAPITULO VIII.- LAS HERRAMIENTAS ESTADISTICAS 34 BASICAS PARA ANALIZAR LOS DATOS VIII. 1.- El gráfico de control VIII.2.- El diagrama de flujo VIII.3.- El diagrama de causa-efecto VIII.4.- El diagrama de pareto VIII.5.- El gráfico de tendencia VIII.6.- El histograma VIII. 7.- El diagrama de dispersión CAPITULO IX.- LA MEJORA DEL SERVICIO 43 IX. 1.- El círculo de la calidad IX.2.- Los pasos hacia la calidad IX.3.- Las formas para mejorar el servicio IX. 4.- Preguntas frecuentes CAPITULO X.- EL NIVEL DE AUTOCONTROL 49

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X.

1.- Poseer los conocimientos, las habilidades y las actitudes requeridas para prestar el servicio X.2.- Tener el equipo adecuado para prestar el servicio X.3.Contar con un medio para comunicarse con la alta dirección y poder sugerirle acciones para la mejora continua del servicio

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TERCERA PARTE: EL CICLO DEL SERVICIO DEL CLIENTE CAPITULO XI.- LA SATISFACCION DEL CLIENTE EXTERNO 52 XI.1.- Significados XI.2.- La satisfacción del cliente que paga XI. 3.- La permanencia de la organización en el mercado CAPITULO XII.- SUSTITUTOS DEL CLIENTE QUE PAGA 53 XII. 1.- El jefe XII.2.- El líder sindical XII.3.- Los clientes internos XII.4.- Las utilidades XII.5.- Costo de la suplantación del cliente que paga XII. 6.- Preguntas frecuentes CAPITULO XIII.- EL CLIENTE EN EL MEXICO MODERNO 55 XIII. 1.- El cliente mexicano durante el proteccionismo XIII.2.- El cliente mexicano después de la apertura económica 1.22. 3.- El cliente mexicano ante las dependencias gubernamentales CAPITULO XIV.- LA CULTURA MEXICANA DE SERVICIO AL 57 CLIENTE 1.23. 1.- Un incauto XIV.2.Un limosnero XIV.3.- Un empleado XIV.4.Un ignorante XIV.5.- Un delincuente XIV.6.- Un intruso CAPITULO XV.- LOS MOMENTOS DE LA VERDAD 58 CAPITULO XVI.- POR QUE SATISFACER AL CLIENTE 59 EXTERNO XVI.1.- Razones para satisfacer al cliente externo XVI.2.- Qué representa un cliente descontento XVI.3.- El límite para satisfacer al cliente externo XVI. 4.- Los intereses del cliente externo XVII. - GLOSARIO 61 XVIII. BIBLIOGRAFÍA XVIII.1.- Libros XVIII.2.- Artículos y conferencias

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PRÓLOGO El 16 de Diciembre de 1986, el gobierno del presidente Miguel de la Madrid Hurtado informó que, con motivo de la apertura comercial que iniciaba el país, las empresas mexicanas contaban con 8 años para tomar las medidas que juzgaran convenientes para alcanzar la competitividad internacional, a la que paulatinamente se enfrentarían. Dicho plazo se cumplió el 16 de Diciembre de 1994. En la actualidad, el mercado mexicano es uno de los mercados nacionales más abiertos. Las empresas mexicanas, unas antes, otras después, se han enfrentado o se enfrentarán en su propio territorio, a lo mejor de la competencia en su rama. Las empresas de servicio ya están enfrentando a la competencia internacional en México y la gran mayoría de ellas están aun por decidir cuáles técnicas, sistemas y procesos aplicarán de entre los que ofrecen los modelos administrativos más utilizados en el mercado mundial. La empresa prestadora de servicios que seleccione el modelo administrativo más competitivo y lo aplique de manera adecuada a sus requerimientos, puede allegarse una poderosa arma competitiva. Mientras tanto, nada es seguro. La administración para la calidad no es una panacea ni mucho menos una receta mágica universal. Tiene sus limitaciones y sus riesgos y no sustituye a la mercadotecnia ni a la publicidad; pero en la práctica es el mejor modelo administrativo que existe en nuestros días y ha demostrado que puede ser un arma competitiva decisiva para algunas organizaciones prestadoras de servicios en algunas circunstancias. Ningún modelo administrativo puede implementarse por sí solo en una empresa. Siempre requerirá de personas que lo entiendan, que lo adapten, que lo implementen y que hagan su seguimiento midiendo su avance y corrigiendo sus desviaciones. El comportamiento del proceso de implementación en una empresa de servicios nunca se comportará de una forma totalmente predecible, ni puede repetirse las veces que se quiera obteniéndose siempre los mismos resultados, como sucede con una máquina; precisamente porque no es una máquina funcionando, sino un grupo de personas aprendiendo a interactuar para lograr una mejor forma para prestar el servicio. Por lo mismo, siempre habrá altibajos, avances y estancamientos, acuerdos y discrepancias, satisfacciones y decepciones; conductas normales en un grupo de trabajo que se está formando y que requiere del apoyo de los altos directores mexicanos de las empresas de servicios. Cada implementación siempre será muy particular. Los pasos a seguir y su programación dependerán de las condiciones específicas de la organización y de los resultados que se van logrando en la aplicación. El presente libro, pretende ser una ayuda para la comprensión y la aplicación de un modelo administrativo para la calidad en las organizaciones mexicanas de servicios, adecuada a las características propias de cada organización, a las circunstancias actuales del mercado mexicano y a las características culturales del mexicano.

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Atentamente Carlos Colunga

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PRIMERA PARTE

PRINCIPIOS BÁSICOS

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CAPITULO I.- LA ADMINISTRACION PARA LA CALIDAD I.1.- Significados En español, el término calidad señala un conjunto de características de una persona o de una cosa, importancia, calificación, carácter, índole, superioridad, condición social, civil o jurídica, nobleza, prendas morales, propiedad, clase, cualidad, casta, excelencia, ralea, calaña, linaje, lustre, nobleza, importancia, condición. El sustantivo inglés quality indica una persona de un alto nivel social, algo excepcionalmente bueno en su clase, un nivel de superioridad, un elemento distintivo, una medida de excelencia, atributo, carácter, característica, peculiaridad, propiedad. Ambos términos derivan de la palabra latina qualitas, atis, que indica cualidad, manera de ser, propiedad de las cosas y que a su vez deriva del adjetivo también latino qualis, e, que significa cuál, de qué género, de qué clase, de qué calidad, de qué especie. Sin embargo, los sistemas administrativos actuales han utilizado tánto el concepto "calidad" que lo han evolucionado, hasta llegar a significar mucho más que las definiciones originales de los diccionarios. I.2.- El cumplir con los requerimientos Deming, Juran, Crosby y las normas ISO 9000 están de acuerdo en que los requerimientos son los indicadores de si se cumple o no con la calidad. Por razones prácticas, calidad es cumplir con los requerimientos. Cumplir con los requerimientos negociados, a un costo que representa valor para el cliente. A la organización le cuesta tanto el añadir a los servicios características o lujos que no son apreciados ni pagados por el cliente, como el mantener servicios que no tienen demanda. En la prestación de los servicios y en la compra-venta de los mismos, los requerimientos son los indicadores para conocer si se cumple o no con la calidad. Los requerimientos son las características solicitadas por el cliente. I.3.- El satisfacer al cliente Calidad también denota, como lo señala Juran, "aquellas características del servicio que responden a las necesidades del cliente". Un cliente con sus necesidadees y expectativas cubiertas es un cliente satisfecho. Calidad es satisfacer al cliente. ¿Cómo? Cumpliendo con los requerimientos del servicio. ¿Hasta dónde? Hasta donde la acción tomada ayude a la permanencia de la empresa en el mercado. Ese es el límite.

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I.4.- El conjunto de sistemas administrativos para la calidad Así mismo, el término calidad es usado en la administración de nuestros tiempos para calificar, aquí ya como adjetivo, a un conjunto de sistemas surgidos de los modelos administrativos para la calidad, como son: los inventarios justo a tiempo, los círculos de calidad, el control estadístico del proceso y las operaciones a prueba de errores. I.5.- El conjunto de procesos administrativos para la calidad Y finalmente en el mercado internacional actual, la palabra calidad también adjetiva técnicamente los procesos que genera la implementación de los modelos administrativos para la calidad como son: la mejora continua y el proceso administrativo para la calidad. I.6.- La administración para la calidad no es una panacea La administración para la calidad es el conjunto de principios, sistemas, procesos, métodos y técnicas, cuya aplicación permite el cumplimiento sistemático de los requerimientos y la reducción sistemática de los errores. La administración para la calidad no es una panacea ni mucho menos una receta mágica universal. Aplicada en algunas circunstancias, tiene éxito mientras que fracasa en otras, tiene sus limitaciones y sus riesgos y no sustituye a la mercadotecnia ni a la publicidad; pero en la práctica es el mejor modelo administrativo que existe en nuestros días y ha demostrado que puede ser un arma competitiva decisiva para algunas organizaciones, en algunas circunstancias. El proceso de implementación de un modelo administrativo para la calidad permite que cada organización implemente y desarrolle un modelo propio, adecuado a las características de la organización y a las del mercado. I.7.- Preguntas frecuentes ¿Por qué se enfatiza ahora tanto sobre la calidad, si siempre ha existido? R.- La calidad, entendida como una serie de características que debe cumplir un servicio, efectivamente siempre ha existido. Quizás la diferencia más importante es que antes generalmente se prestaban los servicios con muchas altibajas en la calidad de los mismos y en el trato a los clientes y con un alto precio: Los clientes soportaban todo porque no tenían mejores alternativas para contratar otros servicios. La calidad en los servicios se ha enfatizado en los últimos tiempos, porque algunas organizaciones han encontrado formas para reducir sistemáticamente los errores en su prestación y otras han avanzado mucho más, lo están mejorando e innovando constante y sistemáticamente, lo cual ha elevado enormemente su competitividad en cuanto a la calidad y el precio y está obligando a las demás empresas a buscar alternativas de competitividad 12


para poder sobrevivir. ¿Por qué antes no se insistía tanto en satisfacer al cliente? R.- Porque antes eran pocas las empresas que lo hacían sistemáticamente.

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Al extenderse la práctica, aquellas que no lo hacen están en desventaja competitiva. ¿Qué es el modelo administrativo para la calidad? R.- El conjunto de principios, sistemas, procesos y técnicas que permite planear, proveer recursos y coordinar esfuerzos sistemática y organizadamente para lograr y mejorar la calidad.

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CAPITULO II: EL CICLO DE LA CALIDAD El mejorar la calidad Si una organización logra establecer un modelo administrativo que mejore sistemáticamente la calidad de sus servicios... II.2.- Reduce los costos Sus costos se reducen porque hay menos errores, menos correcciones, menos compensaciones de los errores y menos problemas y hay un mejor aprovechamiento de los equipos, de los insumos, de las instalaciones y de las personas. Este es un importante principio que los directores japoneses aprendieron en 1950. No es real suponer que nunca habrá un error, sobre todo en los servicios, en los cuales intervienen en gran medida las personas y se dan una infinidad de relaciones directas entre ellas. No se puede esperar que nunca haya fallas; pero sí que la frecuencia, sobre todo de las fallas debidas al sistema, se reduzca cada vez más. ¿A cero? No. Pero sí cada vez más, hasta llegar a agotar la capacidad de cada sistema. Agotada dicha capacidad, se llega a la necesidad de la innovación del sistema y así consistentemente en una continua reducción de los errores y mejoramiento e innovación del servicio. II.3.- Baja los precios A medida que bajan los costos debido al menor volumen de errores, de trabajo repetido, de correcciones, de compensaciones de errores, de desperdicio y de problemas, la productividad de la empresa se incrementa, los precios de sus servicios pueden reducirse y los clientes externos se sienten satisfechos por los mejores servicios que reciben y por su menor precio. II.4.- Posiciona el servicio Con servicios de mejor calidad, con un precio más bajo, con los comentarios que hacen los clientes satisfechos y con un poco de creatividad mercadológica se puede lograr un mejor posicionamiento del servicio en la mente de los clientes externos y una mayor participación en el mercado. II.5.- Mantiene en el negocio Mejorando sistemáticamente la calidad de los servicios, bajando su precio e incrementando la participación en el mercado, hay más probabilidades de permanecer en el negocio. II.6.- Y proporciona más empleos Mejorando la calidad de los servicios, bajando el precio e incrementando la participación en el mercado, hay más probabilidades de proporcionar empleos. II.7.- Repetición del ciclo de la calidad 15


El haber cubierto satisfactoriamente el ciclo de la calidad una vez no es ninguna garantía de éxito permanente; ya que las necesidades y las expectativas de los clientes pueden cambiar o la competencia puede mejorar. Es necesario estar reiniciándolo constantemente, siempre enfocado hacia las necesidades presentes y futuras de los clientes.

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En México, las expectativas de los clientes se están incrementando constantemente desde que la apertura de su mercado está obligando a los proveedores a ofrecer diferentes opciones de servicios y de productos con mayor calidad y con precios más bajos. Los clientes exigen cada vez más porque saben que pueden obtener más. La competitividad actual la ganan aquellos que pueden añadir mayor valor al servicio, en el menor tiempo y al menor costo.

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CAPITULO III: EL SERVICIO III.1.- Significados El sustantivo español servicio denota la acción o el efecto de servir, estar a disposición de una persona, organización, iglesia o estado; función desempeñada en el Estado, tiempo que un ciudadano está como soldado, culto, celebración del oficio divino, utilidad prestada, organización y personal destinados a satisfacer necesidades públicas, disposición, empresa destinada a satisfacer intereses públicos, favor, gracia, beneficio, ayuda, trabajo, utilidad, provecho, cortesía con que se ofrece algo a alguien. El verbo servir señala la acción de estar al servicio de otro, estar empleado en la ejecución de algo por delegación de otro, estar a la disposición de otro, consagrarse al servicio de Dios o emplearse en su ministerio, vender, suministrar mercancías, ser un instrumento para, ejercer un cargo o un empleo, ser útil, ser soldado en activo, asistir, ayudar, apoyar, poder utilizar, poner en la mesa lo que se ha de comer, dar parte de un manjar a un comensal, dar culto o adoración, hacer algo en favor de otra persona, llenar el plato o el vaso al que come o al que bebe, valer, obsequiar, auxiliar, repartir, dar, reverenciar, valer para algo. El sustantivo inglés service indica el acto o el resultado de servir, un acto formal o una serie de actos prescritos por un ritual, ceremonia, la condición para usarse, utilidad, un favor. El verbo inglés serve significa trabajar y hacerse cargo de, atender, trabajar para, dar soporte, ayudar, facilitar, hacer para, administrar, estar en ventaja, ser el sustituto para, suplir, actuar como un sirviente o un mesero, completar el término, hacer, poner en, cubrir una necesidad o un requerimiento, contestar, ser suficiente, ser adecuado, satisfacer, alcanzar las metas por otro, actuar para, adaptarse. Todos ellos derivan del verbo latino servio, is, ivi, itum, que indica servir, ser dependiente, estar sujeto, estar sometido, obedecer, complacer, someterse, acomodarse, sujetarse, conformarse a, dedicarse, consagrarse, procurar, atender. En términos administrativos y de acuerdo con Juran, "servicio es el trabajo realizado para otra persona". Un servicio existirá mientras una parte ofrezca alternativas de satisfacción a una determinada necesidad de los clientes, con mayores conveniencias que si el cliente lo hiciera por sí mismo y otra parte tenga capacidad y disposición para pagar por dicha satisfacción. Una empresa de servicios existirá mientras tenga capacidad competitiva en la calidad de los servicios que ofrece, en el precio de los mismos y en las relaciones con los clientes, en ese orden. El precio es competitivo sólo si la calidad del servicio lo es. Unas relaciones son competitivas sólo si la calidad y el precio del servicio lo son. III.2.- Tipos de servicios Existen diversas clasificaciones de los servicios, las cuales generalmente contemplan los siguientes como los principales: .- Comercio Bodegas de abasto, supermercados, mercados, almacenes, abarrotes, fruterías, mercerías, papelerías, ferreterías, carnicerías, librerías, farmacias, zapaterías, joyerías, agencias de automóviles.

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.- Comunicaciones Telefonos, telégrafos, faxes, correo, radio, televisión, periódicos, revistas, imprentas. .- Construcción Viviendas, industrias, carreteras, mantenimiento. .- Educación

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Guarderías, jardines de niños, escuelas, preparatorias, normales, universidades, institutos, horfanatorios, catecismos. .- Finanzas Bancos, seguros, créditos, financiamientos, arrendamientos, inversiones. .- Hoteles y moteles .Infraestructura Drenaje, pavimentación, energía eléctrica, agua, gas, basura. .- Inmobiliarias Compra, venta, renta. .- Personales Tintorerías, lavanderías, estéticas, aseo del calzado. .- Profesionales Jurídicos, contables, de ingeniería, publicidad, computación, administración, capacitación. .- Públicos Protección, defensa, justicia, registro civil, vialidad, limpieza de la ciudad. .- Religiosos Ministerios religiosos. .Reparación Talleres de automóviles, electrónicos, electrodomésticos, calzado, muebles, pintura. .- Recreativos Cines, Clubes, teatros, deportivos (para practicar o para presenciar un deporte). .- Restaurantes Fondas, autoservicios, comida rápida, restaurantes. .- Salud Hospitales, clínicas, laboratorios, asilos, doctores, enfermeras. .- Transportes Ferrocarriles, aerolíneas, autobuses, metros, transportes de carga, mudanzas. .- Etcétera III.3.- Los servicios en el mercado actual En los albores del siglo XXI, México es ya un país de servicios.

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De acuerdo con la Secretaría de Turismo, en 1992, el 62% del total de la mano de obra mexicana laboraba en empresas de servicios, generando el 66% del producto interno bruto. En las cifras anteriores no están incluidas las personas que laboran en una empresa de producción; pero que desempeñan una actividad de servicio, como administración, contabilidad, relaciones industriales, ventas, compras, transportación. Los censos indican que el 75% de las personas que laboran en los Estados Unidos lo hacen en organizaciones de servicio, las cuales generan el 60% del producto nacional bruto. Sumando a esas personas las que desempeñan funciones de servicio en las empresas de fabricación, el total de estadounidenses laborando en los servicios alcanza el 86% de la mano de obra.

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En ambos países, al igual que en casi todo el mundo, la tendencia de los servicios es al alza. Es innegable que cada vez habrá más servicios integrados a la vida de los ciudadanos y que cada vez los servicios pesarán más en la economía y en la cultura de los países. III.4.- Servicio principal Toda empresa de servicios generalmente presta tres clases de servicios: servicio principal, servicios periféricos y servicios de valor agregado. El servicio principal es el servicio más importante que presta la empresa, la razón de su existencia, la razón fundamental por la que la empresa está en el mercado, el servicio que proporciona mayores ingresos, el que está explícito en la misión de la empresa. Lo más probable es que el servicio principal en un hotel sea el de habitación, en un restaurante el de comida, en una telefónica la comunicación a distancia, en un supermercado la compra-venta de ciertos productos, en una escuela la educación, en una constructora la construcción, en una tintorería la limpieza de la ropa, en un despacho jurídico la defensa legal de los intereses de los clientes, en una iglesia el predicar la palabra de Dios, en un hospital el sanar a los enfermos y en una línea aérea la transportación. No siempre es fácil identificar el servicio principal; pero se aconseja hacerlo para facilitar su administración, específicamente su planeación, ejecución y mejora. III.5.- Servicios periféricos Los servicios periféricos son los otros servicios que presta la empresa y que complementan o se relacionan con el servicio principal. Su principal función es el complementar la prestación del servicio principal. Lo más probable es que los servicios periféricos en un hotel sean los servicios de restaurante, bar, centro nocturno, discoteque, agencia de viajes, salones para banquetes y conferencias, salones de belleza, lavandería; cuya función es el complementar el servicio principal para los huéspedes y el brindarle otros servicios necesarios durante su estancia. III.6.- Servicios de valor agregado Los servicios de valor agregado son aquellos servicios libres de costo que acompañan al servicio principal y / o a los periféricos y cuya función es el incrementar el valor de los mismos. Repito: su principal función es el agregar valor al servicio principal y a los servicios periféricos. Cuando estos servicios se prestan a los usuarios de los servicios principal o periféricos, su costo va incluido en el pago por estos últimos servicios; cuando se prestan a no usuarios de los servicios principal o periféricos, son gratis y actúan como ganchos para atraer posibles clientes.

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En un hotel, los servicios de valor agregado pueden ser los siguientes: maleteros, alberca, despertador, periódico, aseo de calzado, teléfonos en los cuartos, teléfonos en las áreas comunes, champús y lociones en los baños, baños en las áreas comunes, servicios secretariales, fax, salones u oficinas para trabajo, gimnacio, mensajería para la ciudad, transportación a/de aeropuertos, lugares históricos, museos y centros comerciales y sobre todo la amabilidad, la cortesía, la sonrisa, la disposición a prestar un servicio que satisfaga al cliente y la

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disposición a ayudar y / o a orientar en la solución de los pequeños y los grandes problemas que puedan presentársele a los clientes durante su estancia, estén o no relacionados con los servicios que presta la empresa. Si alguno de los servicios de valor agregado se cobra, automáticamente pasa a ser catalogado como servicio periférico, que complementa o se relaciona con el servicio principal; pero que no agrega valor al servicio principal ni a los servicios periféricos. III.7.- Preguntas frecuentes ¿Puede haber dos servicios principales en una organización al mismo tiempo? R.- Por facilidades administrativas de claridad de planeación, ejecución y mejora, conviene considerar como tal a uno solo. En caso de que la empresa cuente con varios servicios importantes, es aconsejable seleccionar uno de ellos como el principal y catalogar los otros como periféricos. La respuesta a la pregunta ¿Cuál es la razón de existir de la compañía? indicará el servicio principal. En caso de duda, seleccione el servicio que proporciona mayores ingresos.

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CAPITULO IV.- EL CICLO DEL SERVICIO Como ciclo del servicio se entiende el conjunto sistematizado de pasos, para la prestación de un servicio. El ciclo del servicio se compone de otros dos ciclos: el ciclo del servicio de la empresa y el ciclo del servicio del cliente. IV.1.- El ciclo del servicio de la empresa El ciclo del servicio de la empresa es el conjunto sistematizado de los pasos que lleva a cabo la empresa, para la creación y la prestación de un servicio. Dichos pasos son los siguientes: IV.1.1.-Determinar los clientes En el diagrama de flujo del ciclo del servicio, (Ver figura 1) en primer lugar, al lado derecho se encuentran los clientes finales, clientes externos, usuarios o clientes que pagan por el servicio que usted vende. La alta dirección inicia el ciclo del servicio de la empresa, determinando quiénes son los clientes que utilizan o pueden utilizar los servicios que la empresa presta IV.1.2.- Detectar las necesidades de los clientes Como su empresa vive gracias a lo que los clientes externos pagan, entonces ellos son la pieza más importante del ciclo del servicio de la empresa y usted debe cuidar de satisfacer sus necesidades, costumbres, gustos, preferencias y expectativas, si quiere permanecer en el negocio. Las necesidades, costumbres, gustos, preferencias y expectativas son detectadas mediante las investigaciones de mercado, el comportamiento de la prestación de los servicios y/o, en casos de innovaciones, se estiman. EL DIAGRAMA DE FLUJO DEL CICLO DEL SERVICIO Investiga Proveedores ción de mercado es

Planeación replaneación

y

Crear el servicio principal, los servicios periféricos y los servicios de valor agregado Prestar el servicio principal, ^ los servicios periféricos y los servicios de valor agregado Clientes que L jf Clientes que inician el T s terminan ciclo del este ciclo servicio Información de los clientes, de los del servicio de

servicio

empleados y de los sistemas 25


Adaptación del diagrama de flujo de Deming Figura 1.- El ciclo del servicio

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IV.1.3.- Planear los servicios Con los datos obtenidos mediante la investigación de mercado, el comportamiento de la prestación de los servicios o la innovación estimada, la alta dirección o la gerencia media, ayudada por los especialistas, planea los servicios y los requerimientos necesarios para cubrir dichas necesidades, gustos, costumbres y expectativas de los clientes externos, desarrollando los procesos capaces de producirlos y autorizando los recursos necesarios para hacerlo. IV.1.4.- Crear los servicios Toda la organización se avoca a llevar a cabo los planes a fin de crear los servicios planeados, de forma tal que cumplan sistemáticamente con los requerimientos establecidos, en una serie de acciones que comprometen a todas las áreas de la empresa y a todos los proveedores. IV.1.5.- Prestar los servicios Los empleados de línea que atienden directamente a los clientes les prestan el servicio principal y/o los servicios periféricos, más los servicios de valor agregado, de acuerdo con los procedimientos planeados, a fin de que cumplan sistemáticamente con los requerimientos establecidos. El único límite para prestar los servicios es el evitar las acciones que limiten o que no ayuden a la permanencia de la empresa en el mercado. Generalmente este quinto paso del ciclo del servicio de la empresa se lleva a cabo a lo largo del ciclo del servicio de cada cliente atendido. IV.1.6.- Evaluar el cumplimiento de los requerimientos y la satisfacción de los clientes El control estadístico del proceso permitirá evaluar el cumplimiento de los requerimientos de cada servicio, de cada proceso, de cada sistema, de cada empleado, de cada equipo, de cada maquinaria y de cada instalación. Estos datos se pueden obtener del propio sistema y de los trabajadores de línea. La satisfacción de los clientes es algo personal, algo que puede ser más exigente o más laxa que lo establecido en los requerimientos; por lo cual es necesario medirla dentro de una distribución que va desde la insatisfacción extrema hasta la gran satisfacción. Todos los datos arrojados por estas evaluaciones servirán para mejorar consistentemente los servicios y sus requerimientos. Una empresa de servicios no se puede conformar con aplicar el ciclo del servicio de la empresa una vez; para poder mantener y mejorar su competitividad, lo debe reiniciar sistemática y consistentemente, con una calidad cada vez superior, con un costo cada vez menor y con unos servicios de valor agregado cada vez mejores. Al hacer ésto, la empresa está iniciando la mejora continua del servicio. IV.2.- El ciclo del servicio del cliente El ciclo del servicio del cliente es el conjunto de contactos y acciones que un cliente determinado tiene con la empresa para recibir un servicio. Dichos pasos son los siguientes: IV.2.1.- Inicio del ciclo del servicio del cliente El ciclo del servicio del cliente se inicia con el primer contacto que el cliente hace con la empresa prestadora de servicios. IV.2.2.- Acciones del cliente para recibir el servicio

Si el cliente decide recibir el servicio, su ciclo de servicio continúa mediante las diversas acciones necesarias de su parte para recibir de una manera satisfactoria lo convenido y mediante los diversos contactos que tendrá con la empresa durante el desarrollo del ciclo del servicio. IV.2.3.- Terminación del ciclo del servicio del cliente

El ciclo del servicio del cliente termina con el último contacto que tiene con la empresa, independientemente que haya o no recibido el servicio por el que se contactó. En el momento en que vuelve a tomar contacto nuevamente con la empresa se inicia otro ciclo del servicio del cliente.

CAPITULO V.- LAS CARACTERISTICAS DE LOS SERVICIOS Las características de los servicios que a continuación se enlistan son generales, dado que la amplia gama de servicios y su constante incremento dificultan la especificación de características que apliquen a la totalidad de los mismos. V.1.- Los servicios deben ser útiles para las personas que los reciben Todo servicio que se ofrece en el mercado debe ser útil y ofrecer alternativas de satisfacción a determinadas necesidades, costumbres, gustos, preferencias y expectativas de los clientes, con mayores conveniencias que si el cliente lo hiciera por sí mismo. Si el cliente no encuentra utilidad y/o gusto en un servicio, no pagará por él. V.2.- Los servicios requieren de un elevado número de transacciones Los servicios generalmente requieren de un elevado número de transacciones, en especial durante el ciclo del servicio del cliente, dado que es cuando se solicita el servicio, se presentan las opciones, se escoje la opción deseada, se cotiza, se presta, se recibe el servicio, se factura y se cobra. Una compañía telefónica, que sirve a millones de abonados, manda y cobra millones de recibos cada mes, al mismo tiempo que recibe miles o quizás millones de llamadas de sus clientes solicitando información y reportando grandes y pequeños problemas en el servicio. Además de las transacciones que se dan en el ciclo del servicio del cliente, existen las transacciones propias del ciclo del servicio de la empresa, como son los millones de depósitos, cobros, intereses y cargos aplicados cada mes en una sucursal bancaria o en una caja de ahorro popular. V.3.- Los servicios requieren de transacciones directas con muchas personas Los servicios generalmente requieren de muchas transacciones directas con muchas personas, especialmente durante el ciclo del servicio del cliente, mediante transacciones cara a cara, persona a persona. Los capacitadores, los recepcionistas, los cajeros, los botones, los choferes, los doctores, las enfermeras, los vendedores, los encargados del negocio o del departamento, las operadoras telefónicas, los diseñadores, los pintores, los maestros, los psicólogos, las trabajadoras sociales, los sacerdotes, los catequistas, los asesores financieros, los aseguradores, los meseros, los corredores de bienes inmuebles, los peluqueros, los aseadores del calzado, los abogados, los contadores, los ingenieros, los publicistas, los administradores, los policías, los oficiales del registro civil, los agentes de tránsito, los pastores, los mecánicos, los electricistas, los plomeros, los carpinteros, los pilotos y los sobrecargos se ven involucrados en transacciones directas con los clientes, al prestarles el servicio. V.4.- Los servicios requieren interacción humana en alto grado Por las mismas razones del punto anterior y porque el elevado número de transacciones directas que se dan con los clientes así lo exige, los servicios generalmente requieren de una alta interacción humana, en especial durante el ciclo del servicio del cliente.

V.5.- Las relaciones son importantes porque incrementan o decrementan el impacto del servicio principal y de los servicios periféricos

Las relaciones humanas en los servicios son importantes porque incrementan o decrementan el impacto del servicio principal y de los servicios periféricos sobre el cliente. Las relaciones humanas son más importantes en el ciclo del servicio del cliente porque generalmente se requiere de una interacción humana en alto grado. Por muy importantes que sean, unas adecuadas relaciones con los clientes nunca podrán sustituir una sistemática prestación de servicios deficientes. Un servicio con calidad es la base principal para lograr la satisfacción del cliente, las relaciones, al igual que el precio complementan al servicio, incrementando o decrementando su impacto en el cliente; pero no lo pueden sustituir sistemática y consistentemente. El impacto de un servicio se puede incrementar con una adecuada relación; pero el impacto de una buena relación se pierde ante un deficiente servicio. V.6.- Los servicios requieren de un elevado volumen de papeleo Los servicios generalmente requieren de un elevado volumen de papeleo en el servicio principal y en los servicios periféricos, como reservaciones, requisiciones de compra, pagos, registros de inventarios, registros de la capacidad, cortes, balances, registros de las ventas, reclamaciones, devoluciones, cuentas, facturas, cobros, cheques, giros, tarjetas de crédito, estados de cuenta e impuestos. En los servicios, la exactitud en el papeleo, la rapidez, la consistencia en el respeto a los tiempos y el cuidado en su manejo se convierten en factores importantes de competitividad. V.7.- Los servicios requieren de un elevado volumen de procesos Los servicios generalmente requieren de un elevado volumen de procesos en el servicio principal y en los servicios periféricos para llevar a cabo el alto número de transacciones que implica su operación. Algunos ejemplos de estos procesos son: registrar las reservaciones, elaborar las requisiciones de compra, efectuar los pagos, transcribir los datos, codificar y calcular los cargos por mercancía, registrar los inventarios y controlar su comportamiento, efectuar los cortes diarios de caja, calcular el reparto de los ingresos, elaborar los balances periódicos, registrar las ventas del día, atender las reclamaciones y las devoluciones, tener al día las cuentas con las proveedores y los clientes, elaborar cotizaciones, elaborar y hacer el seguimiento de las facturas, cobrar, depositar y elaborar los cheques y los giros, cobrar los pagarés de las tarjetas de crédito, calcular los intereses a pagar, tener al día los estados de cuenta. Algunos de estos procesos, como el calcular, elaborar, enviar y cobrar los recibos telefónicos o de la energía eléctrica pueden involucrar millones de datos, de papeles y de personas interactuando en un tiempo limitado. V.8.- En los servicios la variabilidad de los procesos es alta, por lo que existen muchas formas de cometer errores Algunos factores que influyen para que la variabilidad de los procesos de los servicios sea alta son los siguientes: el que los servicios requieran de un elevado volumen de procesos, el que los servicios requieran de un elevado volumen de papeleo, el que el ciclo del servicio del cliente requiera de un elevado número de transacciones, el que el ciclo del servicio del cliente requiera de transacciones

directas con muchas personas y el que el ciclo del servicio del cliente requiera interacción humana en alto grado. Por consiguiente, en los servicios existen mucha formas de cometer errores.

V.9.- En México, la prestación de los servicios no cuenta con la documentación necesaria de los requerimientos y de los procesos La variabilidad en los procesos y el alto número de transacciones directas con las personas influyen para que, en México, generalmente no se cuente con la documentación necesaria para su prestación, control y mejora y éstos sean transmitidos de viva voz por las personas con mayor antigüedad en el puesto. En las empresas de servicios, generalmente los compañeros de más antigüedad informan a los de reciente ingreso sobre qué y cómo hacer durante la prestación del servicio, con las experiencias personales acumuladas a lo largo de los años, muchas de ellas adecuadas para la prestación del servicio, la satisfacción del cliente externo y la competitividad de la empresa y otras tantas inadecuadas. Sin embargo, las causas que influyen para que no se documenten los requerimientos y los procesos de los servicios, son las mismas que exigen imperantemente su documentación, necesaria para poderlos administrar y mejorar. V.10.- No se puede prestar centralmente el quinto paso del ciclo del servicio de la empresa El quinto paso del ciclo del servicio de la empresa es la prestación directa de los servicios. Generalmente es suministrado por el empleado de línea que tiene contacto directo con el cliente, en un lugar y en un momento dados, en los cuales generalmente la alta dirección y el personal de apoyo no están presentes. La prestación del servicio tendrá mayores probabilidades de satisfacer consistentemente al cliente, en cuanto a la calidad del servicio principal y de los servicios periféricos, en la medida en que se hayan aplicado adecuada y consistentemente los cuatro primeros pasos del ciclo del servicio de la empresa. La alta dirección de la prestadora del servicio debe de participar en el primero y en el segundo de los pasos del ciclo del servicio de la empresa, aprobar el tercero, apoyar el cuarto y evaluar el quinto; ésto último aun cuando la mayoría de las aplicaciones del quinto paso se den fuera de su presencia. (Ver la característica 12) V.11.- Es difícil evaluar el quinto paso del ciclo del servicio de la empresa La quinta etapa, en la cual los empleados que atienden directamente a los clientes les prestan los servicios, generalmente es difícil de evaluar por la alta dirección; sin embargo ésta tiene la imperiosa necesidad de hacerlo aun cuando la mayoría de las ocurrencias en dicha etapa se den fuera de su presencia. La alta dirección requiere conocer de la manera más objetiva posible la efectividad, la calidad y la competitividad de cada uno de los pasos del ciclo del servicio de la empresa y de sus respectivas actividades en que se subdividen. Por ejemplo: en un restaurante, cada uno de los platillos cuenta con sus requerimientos (productos, cantidad, procesos, duración, presentación), cada uno de los productos cuenta con sus requerimientos (madurez, peso, manejo, procesamiento), cada uno de los meseros cuenta con sus requerimientos (procesos, duración, normas de trato al cliente), etc. La medición de lo anterior, se puede hacer a través de la aplicación de sencillos métodos estadísticos, que requerirán de los empleados de línea el observar, el hacer unas marcas y el contar. Los datos se pueden obtener del propio sistema, de los empleados de línea y de los

clientes. V.12.- El servicio se debe planear y crear de antemano; pero se produce hasta el momento de prestarlo

El ciclo del servicio de la empresa es el siguiente: 1.24. - La alta dirección lo inicia al determinar quiénes son los clientes que utilizan o que pueden utilizar los servicios que la empresa presta. 1.25. - La alta dirección, ayudada por los especialistas, investiga o estima las necesidades actuales y futuras de los clientes. 1.26. - La alta dirección o la gerencia media, ayudada por los especialistas, planea los servicios para cubrir dichas necesidades, estableciendo los planes y los requerimientos de cada servicio y autorizando los recursos necesarios para hacerlo. 1.27. - Toda la organización se avoca a llevar a cabo los planes a fin de que los servicios cumplan sistemáticamente con los requerimientos establecidos. 1.28. - Los empleados que atienden directamente a los clientes les prestan los servicios, a lo largo del ciclo del servicio de cada cliente. 1.29. - La alta dirección evalúa el cumplimiento de los requerimientos y la satisfacción de los clientes que terminaron su ciclo del servicio. Tomando como base los resultados del paso número seis, se reinicia el ciclo del servicio de la empresa, sistemática y consistentemente. Al hacerlo se está iniciando la mejora continua del servicio. El quinto y penúltimo paso del ciclo del servicio de la empresa, en el cual los empleados que atienden directamente a los clientes les prestan los servicios, a lo largo del ciclo del servicio de cada cliente, no se puede producir anticipadamente al momento de la prestación del servicio; sin embargo, la adecuada implementación de los otros pasos del ciclo del servicio de la empresa son los que permitirán o dificultarán la prestación del servicio, su calidad, la reducción de los errores y consecuentemente la reducción de los costos y el incremento de la competitividad de la empresa. La empresa debe estar preparada para prestar los servicios en los momentos en que los clientes tengan necesidad o antojo de los mismos; pues en ese momento y sólo en ese momento los clientes están dispuestos a pagar por ellos. V.13.- El ciclo del servicio del cliente debe completarse en el período de tiempo esperado por él La empresa debe prestar los servicios en los tiempos convenidos y completarlos en un período de tiempo adecuado a lo esperado por cada cliente. Cada cliente espera puntualidad y un tiempo razonable, convenido, estipulado o estimado, para cualquier servicio, sea éste el corte de cabello, la transportación de un lugar a otro, la entrega del equipaje, la reservación, la transferencia de dinero, el otorgamiento de un crédito, el cobro de un cheque, el cierre de la cuenta, la toma de la orden, la presentación del platillo, el pago de los impuestos o el pago de una multa. Quien pueda prestar el servicio con la misma calidad y al mismo precio; pero en un menor tiempo tiene una importante ventaja competitiva en el mercado.

V.14.- El producto de los servicios no se puede almacenar, ni transportar No se puede almacenar un corte de cabello, un traje a la medida, ni un banquete. Tampoco pueden ser sacados de un almacén y transportados para ser prestados en el lugar y en el momento en que el cliente los requiere.

Por lo cual es necesario ejecutar consistentemente los otros pasos del ciclo del servicio de la empresa y contar con las tijeras, la cortadora de pelo, las lociones, el talco, la navaja, la silla, los peines, el personal capacitado y todo lo necesario en el lugar preciso, para cortar el cabello en el momento deseado por el cliente. En otras palabras, lo que no se puede almacenar es el resultado del quinto paso en la prestación de un servicio; pero sí deben de estar a la mano los resultados de los otros cuatro pasos previos; de ser posible, no almacenados sino en una disposición de justo a tiempo. V.15.- Es difícil medir objetivamente el resultado de los servicios En el punto 2 del capítulo I se estableció que los principales expertos de la calidad y la norma ISO 9000 están de acuerdo en que la forma de medir la calidad es mediante el cumplimiento de los requerimientos. En la característica 12 del presente capítulo, se especificó que el tercer paso del ciclo del servicio de la empresa implicaba el establecer los requerimientos que debe de cumplir cada servicio. De acuerdo con estas bases, sí es posible, aunque no fácil, el medir el resultado de los servicios, comparándolo contra los requerimientos establecidos y contra la satisfacción de los clientes. La medida contra los requerimientos es objetiva y los datos se pueden obtener del propio sistema y de los trabajadores de línea. La satisfacción de los clientes es algo personal, algo que puede ser más exigente o más laxa que lo establecido en los requerimientos; por lo cual es necesario medirla dentro de una distribución que va desde la insatisfacción extrema hasta la gran satisfacción. Todos los datos arrojados por estas evaluaciones servirán para mejorar consistentemente los servicios y sus requerimientos. Aquellas empresas de servicios que se esfuerzan por buscar al cliente, que le hablan, que le preguntan y que le escuchan son las que tienen mayor posibilidad de responder con mayor efectividad a sus necesidades y preferencias de calidad, precio y servicio. Esfuércese por conocer, lo más objetivamente posible, lo que el cliente externo considera que está bien y lo que considera que está mal en cuanto al servicio que usted le presta. Algunos de los datos que se pueden obtener de los clientes externos son los siguientes: La efectividad La capacidad del servicio para satisfacer las necesidades para las cuales fue contratado. Los rasgos distintivos Los elementos sobresalientes del servicio. La confiabilidad Las fallas ocurridas durante la prestación del servicio. La adaptación

El grado en que el servicio se acomoda a las preferencias personales del cliente. La duración El tiempo en que se completa el servicio. Los servicios de valor agregado La amabilidad, la cortesía y la disposición de prestar un servicio que satisfaga al cliente y de compensar cuando algo falla. La agradabilidad El grado de placer con que el cliente ve, siente, palpa, oye, huele y/o degusta todo lo relacionado con el servicio y con los productos que incluye.

La reputación El grado de estimación que el cliente manifiesta hacia el servicio. La calidad La evaluación personal y subjetiva del servicio, resultado de la combinación de todos los factores anteriores. El mayor o menor grado en que una empresa prestadora de servicios pueda traducir las percepciones personales y subjetivas del cliente externo a datos objetivos será el mayor o menor grado que éstos le permitirán tomar decisiones adecuadas para el futuro de su negocio. Los directores mexicanos de las empresas de servicios, en general, se han olvidado de responder con datos algunas preguntas que son vitales para la permanencia de su empresa en el mercado, como las siguientes: ¿Cómo mide y recopila la empresa las satisfacciones e insatisfacciones de los clientes externos? ¿Depende de las quejas para saber lo que va mal con el servicio? ¿Qué hace para escucharlos? ¿Cómo se comunica con ellos? ¿Cómo ven los clientes sus servicios en relación con los servicios de la competencia? ¿Cómo lo sabe? ¿De qué datos dispone? ¿Qué problemas o defectos ven sus clientes externos en sus servicios? ¿Cuáles en los servicios de sus competidores? ¿Sus clientes de hoy serán sus clientes el año que viene? ¿Dentro de dos años? ¿Por qué se le van? ¿Cómo les pregunta por qué ya no requieren de sus servicios? Consciente o inconscientemente, el cliente siempre mide de una forma subjetiva todo contacto de prestación de servicio. Darle un valor objetivo a dicha medida no es fácil; pero entre más se acerque a éllo, más podrá la alta dirección de las empresas de servicios tomar las medidas adecuadas para mejorar su competitividad. Para hacerlo, se debe ayudar de los datos que proporcionan el propio sistema y los trabajadores. La evaluación del cumplimiento de los requerimientos establecidos o aprobados por la alta dirección, en base a las investigaciones acerca de las necesidades de los clientes y a su estimación, combinada con la evaluación personal de cada cliente y la demanda de los servicios, son las medidas más adecuadas para determinar un buen o un mal servicio. V.16.- Las expectativas del cliente son parte integral de su satisfacción respecto al servicio recibido Cada persona tiene su propia posición acerca de la vida, sus preferencias, sus actitudes, sus creencias, sus valores, sus gustos, sus costumbres y sus expectativas y por supuesto, todas ellas influyen de una manera integral en su personal satisfacción respecto al servicio recibido. Las formas de evaluar su impacto en la satisfacción de los clientes son las descritas

en la característica número 15 del presente capítulo.

SEGUNDAPARTE

EL CICLO DE SERVICIO DE LA EMPRESA

CAPITULO VI.- SOLO LA ALTA DIRECCION PUEDE INTERVENIR EL CICLO DEL SERVICIO VI.1.- Errores en la prestación de los servicios En general no existen buenos ni malos trabajadores, en general lo que hay son buenos o malos sistemas para prestar servicios. El 85% de los errores que se presentan durante la prestación de los servicios son debidos a las causas generadas por el sistema de trabajo y su corrección sólo se puede lograr mediante la modificación o la innovación de dicho sistema. El 6% de las fallas son generadas por las personas que prestan los servicios y su solución depende del conocimiento, la habilidad, la actitud, la experiencia, la atención y el esfuerzo de los empleados que crean o que prestan los servicios y del apoyo de los supervisores. El 9% restante de los errores de la prestación de servicios depende de causas ajenas a la organización, como son las fallas en la corriente eléctrica, en la transportación, en la seguridad en las vías y lugares públicos, en los sistemas fiscales y en los trámites gubernamentales y no se pueden solucionar directamente, por lo que las acciones a tomar por parte de la organización son el tramitar y/o el negociar su solución. VI.2.- Sólo la alta dirección puede intervenir los sistemas del ciclo del servicio En el 85%, de los casos, si las cosas salen mal en la prestación de los servicios no es porque haya malos trabajadores, sino porque los sistemas son inadecuados. Y los sistemas están fuera del control de los empleados ya que los únicos que los pueden modificar son los directivos. VI.3.- Pero la alta dirección está muy ocupada consiguiendo utilidades De acuerdo con una jerarquización de objetivos citada por Marchis y aplicada a 1,031 ejecutivos japoneses y a 1,000 estadounidenses, para los ejecutivos estadounidenses los dos principales objetivos a lograr son: primero, el retorno interno sobre el capital (ROI) y segundo, el incremento del precio de las acciones; mientras que para los japoneses son: primero, la introducción de nuevos productos y la mejora de los existentes y segundo, el incremento de la participación en el mercado. Cabe resaltar que para los ejecutivos japoneses el incremento del precio de las acciones ocupó el octavo y último lugar en su jerarquización de objetivos. Al igual que los ejecutivos estadounidenses, los directivos mexicanos usualmente prodigan sus mejores esfuerzos para conseguir las utilidades, medidas en pesos o en dólares, que satisfagan trimestralmente al consejo de administración, las cuales pueden ser logradas también por métodos legales y financieros, en los que frecuentemente hay un perdedor. (altos márgenes de utilidad, aprovechar la situación de empresas con problemas o despedir personal) VI.4.- Por lo que descuida la administración del ciclo del servicio Los ocupados directivos mexicanos no tienen cabeza ni tiempo para ocuparse de los sistemas de la prestación del servicio; por lo cual delegan frecuentemente en los

niveles inferiores la administración del negocio, la satisfacción del cliente y la competitividad del negocio.

¿Entonces por qué extrañarse de que la causa del 85% de los problemas de las empresas mexicanas de servicios radique en la obsolecencia de sus sistemas de trabajo y no en las causas que generalmente se achacan, como los altos costos, el exceso de inventarios, la contracción del mercado y la competencia? Todo se arguye menos la causa real, que simple y sencillamente es que la alta dirección mexicana se ve precisada a descuidar la administración de la empresa para dedicarse a conseguir utilidades a los accionistas por otros medios. VI.5.- La alta dirección en general intenta corregir las fallas del sistema motivando, incentivando y controlando al personal que integra la empresa La ocupada y presionada alta dirección mexicana tiende a sustituir su falta de presencia y de administración mediante la motivación, entendida en sus muy variados términos, la incentivación y el control del personal que integra la empresa. Una importante parte del tiempo y de los recursos empleados en la capacitación mexicana se utilizan en cursos motivadores, que imbuyen en las personas entusiasmo y deseos de hacer las cosas mejor; sin embargo, este entusiasmo y estos deseos generalmente fracasan al estrellarse contra las fallas generadas por los sistemas, los cuales generalmente permanecen innamovibles. Entonces surgen las siguientes preguntas: ¿Por qué en México se insiste en motivar con lemas, exhortaciones y compromisos que generan frustraciones y resentimientos a las personas prestadoras de servicios, las cuales están conscientes de que la solución a la mayoría de sus problemas está fuera de su alcance? ¿Por qué se mide el desempeño individual de las personas de la empresa mediante la evaluación de méritos? ¿No habrá otro sistema mejor para desarrollar al personal? ¿Qué le parece un plan de desarrollo individual no ligado a los salarios sino al control estadístico del proceso de la prestación de los servicios? ¿Por qué se incrementa el salario individualmente en base a la evaluación de méritos? ¿Qué opina usted de un incremento colectivo para todas las personas que laboran en la empresa, con idéntico porcentaje desde el director general hasta la persona con el salario más bajo? ¿Qué le parece el que las utilidades de la empresa se dividan en tres partes iguales, una para los accionistas, otra para reinvertirse en la empresa y la tercera para incrementar el salario a todas las personas que laboran en la organización? ¿No considera que este sistema traería a la larga más dividendos para los accionistas porque permite una capitalización y un crecimiento continuo del negocio? En otras palabras: este sistema promueve la obtención de utilidades a mediano y largo plazo con una alta probabilidad de crecimiento continuado del negocio y de las utilidades. ¿Qué opina acerca de que los salarios de todas las personas que integran la empresa, desde el director general hasta la persona con más bajo sueldo, se incrementen en el mismo porcentaje en que los clientes externos califiquen los servicios de la organización? ¿Considera usted conveniente que la parte de las utilidades correspondiente a las

personas que integran la empresa y que no se incremente a los salarios se reinvierta también en la compañía? VI.6.- Funciones de la alta dirección de una empresa prestadora de servicios

Por eso es indispensable que el director mexicano dedique por lo menos el 30% de su tiempo a la administración personal y directa de la calidad en la prestación de los servicios de su organización. El director debe dedicar sus esfuerzos personales a: VI.6.1.- Auditar los sistemas de creación y de prestación de servicios de la compañía y a escuchar a los equipos de trabajo para conocer su funcionamiento real. VI.6.2.- Intervenir los sistemas de creación y de prestación de servicios para mejorarlos o innovarlos de acuerdo al análisis estadístico del proceso efectuado por los equipos de trabajo. VI.6.3.- Cuidar de la calidad de vida y de los sentimientos de todas las personas que laboran en la empresa. VI.7.- Preguntas frecuentes En la práctica ¿la alta dirección de una empresa de servicios ordena, distribuye responsabilidades y vigila; pero no ejecuta el trabajo? R.- Efectivamente. El trabajo de la alta dirección de una empresa de servicios no es un trabajo manual, sino administrativo, el cual consiste en decidir, aplicar y cuidar que se apliquen los pasos del modelo administrativo que considere más adecuado a las circunstancias de la empresa y del mercado. ¿Es posible que la alta dirección de una empresa de servicios conozca todos los errores del sistema o sea, el 85% del total de los mismos? R.- Idealmente la alta dirección de una empresa de servicios, entendida como el más alto nivel que toma decisiones administrativas y el nivel inmediato inferior, debe conocer el 100% de los errores y tomar las medidas adecuadas para disminuirlos o eliminarlos. Prácticamente debe implementar mecanismos para detectarlos, evaluarlos, jerarquizarlos y disminuirlos o eliminarlos. Para ello se sugiere la creación y la aplicación sistemática de un sistema de costos de calidad. (Ver bibliografía, tercer libro) ¿Una empresa mexicana prestadora de servicios puede influir para disminuir o eliminar ese 9% de los errores causados por factores sobre los cuales no tiene un control directo? R.- Sí. Para disminuir algunos de ellos, puede tomar acciones que le permitan un cierto y limitado control; para disminuir la mayoría, cuenta con la capacidad de negociación, cuyo peso se incrementa en la medida en que haga causa común con otras organizaciones también afectadas por dichos errores.

CAPITULO VII.- LAS DECISIONES DEBEN ESTAR BASADAS EN LOS HECHOS En una empresa prestadora de servicios, las decisiones deben de basarse siempre en un análisis estadístico, objetivo y oportuno de los hechos, complementado con una dosis de sentido común, experiencia, educación, creatividad e innovación. Se debe juzgar y actuar siempre en base a los hechos y hechos son datos tales como el sector del mercado que cubre la empresa, sus características, la competencia, sus características, los servicios que ofrece la competencia, las características y competitividad de dichos servicios, los clientes actuales, sus gustos, sus preferencias, sus necesidades, sus costumbres, su opinión sobre la efectividad, la confiabilidad, la adaptación, la duración y la agradabilidad de los servicios que la empresa les presta y de los servicios que les presta la competencia, los problemas o defectos que le ven a los servicios de la empresa y a los servicios de la competencia, el nivel de ocupación de un hotel, la tendencia de dicha ocupación, la tendencia de clientes en un banco, la ocupación de asientos en una línea aérea, la tendencia de dicha ocupación, el tiempo máximo para servir el platillo principal en un restaurante, la rotación de un producto en un supermercado, el número de tarjetas de crédito y el monto mensual de sus compras, el tiempo máximo para atender a un cliente en la caja del banco, el tiempo de espera máximo de dicho cliente, la compra promedio mensual de un cliente leal a un supermercado, las utilidades promedio por cada cliente leal a un banco, el consumo promedio mensual de un cliente leal a un reataurante, las compras anuales de un cliente leal a una línea aérea, las fallas diarias en el sistema de información central de un banco, la capacidad de respuesta de dicho sistema, los errores en las reservaciones, los errores en las requisiciones de compra, los errores de codificación, los errores en los cortes diarios de caja, los errores en los balances, los errores en los estados de cuenta, los errores en las aplicaciones bancarias, el número de sugerencias hechas por los trabajadores, el porcentaje de aplicaciones de sugerencias recibidas, el ausentismo, el índice de accidentes, la rotación del personal, la competitividad salarial, el reparto de utilidades, las horas de capacitación. La función básica de toda medición es el generar información que ayude a tomar decisiones; por lo tanto se debe cuidar el no medir todo lo que pueda, sino sólo aquellos datos que influyen en la mejora del servicio y cuidar de no crear una camisa de fuerza tejida con datos, documentos, informes y procedimientos que pueda asfixiar a la organización. La pregunta clave para decidir si se mide o no es: ¿Existe relación entre estos datos y el éxito de la mejora del servicio? VII.1.- Datos obtenidos de las investigaciones de mercado La alta dirección debe tener una idea de cuál es el sector del mercado que cubre su empresa y las investigaciones de mercado le dan una idea de cuáles son sus características, dónde podría ampliarse, quiénes podrían ser sus futuros clientes externos, cuáles podrían ser sus necesidades y sus preferencias, dónde podría estar el negocio dentro de cinco años, quién es su competencia, cuáles son sus características, etc. VII.2.- Datos obtenidos de los clientes Aquellas empresas que se esfuerzan por buscar al cliente, que le hablan, que le preguntan y que le escuchan son las que tienen mayor posibilidad de responder con mayor efectividad a sus necesidades y a sus prefernecias de servicios. Es necesario esforzarse por conocer, lo más objetivamente posible, lo que el cliente externo considera que está bien y lo que considera que está mal en cuanto al servicio que la empresa le presta.

Algunos de los datos que se pueden obtener de los clientes externos están señalados en el punto V.15. VII.3.- Datos obtenidos de los sistemas

La aplicación del control estadístico al proceso de la prestación de los servicios le permite a la empresa conocer datos como los siguientes: el nivel de ocupación de un hotel, la tendencia de dicha ocupación, la tendencia de clientes en un banco, la ocupación de asientos en una línea aérea, la tendencia de dicha ocupación, el tiempo máximo para servir el platillo principal en un restaurante, la rotación de un producto en un supermercado, el número de tarjetas de crédito y el monto mensual de sus compras, el tiempo máximo para atender a un cliente en la caja del banco, el tiempo de espera máximo de dicho cliente, la compra promedio mensual de un cliente leal a un supermercado, las utilidades promedio por cada cliente leal a un banco, el consumo promedio mensual de un cliente leal a un reataurante, las compras anuales de un cliente leal a una línea aérea, las fallas diarias en el sistema de información central de un banco, la capacidad de respuesta de dicho sistema, los errores en las reservaciones, los errores en las requisiciones de compra, los errores de codificación, los errores en los cortes diarios de caja, los errores en los balances, los errores en los estados de cuenta, los errores en las aplicaciones bancarias, etc. VII.4.- Datos obtenidos de los trabajadores ¿Qué está haciendo la alta dirección para lograr que los trabajadores abandonen el temor a opinar sobre los asuntos relativos a su trabajo y a la fuente de su sustento y que al hacerlo lo hagan basando sus opiniones en el análisis de datos? ¿Todas las personas en la compañía conocen la misión? ¿Conocen los valores? ¿Cuántos creen en ellos hasta el punto de que norman su trabajo? ¿Qué pasa con el ausentismo? ¿Qué con los accidentes? ¿Tiene la empresa un grupo crítico de personas para que le ayuden a cambiar? ¿Cómo se selecciona a los supervisores? ¿Se sabe cómo calcular cuando una persona necesita ayuda personal y el problema no es del grupo? ¿Se sabe cómo calcular cuando una persona es sobresaliente y está por encima del sistema? ¿Cuáles de los problemas que tiene la empresa con la prestación del servicio son culpa de los empleados que los prestan y cuáles lo son del sistema? ¿Qué está haciendo la empresa para mejorar la capacitación a los nuevos empleados? etc. Se debecuidar que los datos sean una base de decisiones. No una limitante para operar o una limitante para innovar. VII.5.- Tome su tiempo para planear, basado en los datos reales y adecuados

plan

La calidad en el servicio ejecución administración para la calidad administración en México

tiempo

Figura 2.- Comparación de los tiempos empleados para planear y ejecutar en la administración para la calidad y en la administración mexicana.

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En la administración para la calidad se emplea más tiempo para planear del que generalmente se utiliza en México, dado que se aprovecha para determinar los datos a medir, para recabarlos, para analizarlos y para tomar la decisión a seguir (V er figura 2). Esto permite que la ejecución de la decisión sea más breve y que el tiempo total del proceso sea menor que lo acostumbrado en las empresas mexicanas; como sucede en Japón, cuya forma tan peculiar de tomar decisiones no es un producto de su autócrata cultura, sino de la perseverante aplicación de este principio administrativo para la calidad. Lo anterior generalmente se soslaya en la bibliografía administrativa occidental, donde a cambio, se muestran algunos ejemplos de decisiones notablemente afortunadas, basadas en el sentir o en una corazonada de alguien, generalmente de un alto nivel administrativo. Estos casos son reales y no se pretende negarlos; pero es conviente precisar si son la regla general o son la excepción. Lo común es que las decisiones no basadas en datos o basadas en datos erróneos sean inadecuadas, ya sean que se apliquen en la mejora o en la innovación del servicio. VII.6.- Cuidado con los expertos que desprecian los datos La participación del experto en la toma de decisiones, ya sea que su capacidad sea producto de la experiencia o de los conocimientos, debe supeditarse al análisis estadístico del proceso, ya que su percepción de experto será muy diferente de la que tendrá el usuario común y corriente del servicio a quien se intenta satisfacer. Lo anterior no busca excluir a los expertos de la toma de decisiones; sino clarificar que su participación debe de complementar al análisis estadístico de los datos que sustentan la decisión. VII.7.- No caiga en la tentación de decidir sólo por poder Los ejecutivos mexicanos, acostumbrados a tomar decisiones, al fin y al cabo para eso les pagan, también acostumbran tomar decisiones basados en el poder. No es raro que algunos jefes impongan su autoridad y no respeten la decisión que sugirió el equipo de trabajo involucrado en la administración para la calidad y que surgió del análisis de los datos. Esta es una de las maneras más efectivas para lograr que la mejora del servicio fracase. En la administración para la calidad el poder que da la autoridad es un soporte para la decisión a la que lleva el análisis estadístico del proceso. VII.8.- No caiga en la tentación de decidir sólo por costumbre En México se tiende a considerar como una pérdida de tiempo el especificar, el recabar y el analizar los datos para soportar la toma de decisiones. Esta creencia no es nueva. Ya se presentó entre los ejecutivos estadounidenses en 1945 y hay indicios de que la aplicación de la reingeniería la reforzará entre los actuales ejecutivos mexicanos. Por lo cual insisto, existen procesos administrativos que requieren ser mejorados y 52


existen otros que requieren ser innovados. Deming, Juran y Crosby abordan este problema; pero ninguno de ellos ha podido presentar un indicador objetivo de cuando aplicar una técnica y cuando aplicar la otra; al contrario de Hammer y Champy quienes aconsejan la aplicación preferente de la innovación.

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Por mi parte, considero que el análisis frío y objetivo de los datos es la mejor de las herramientas con que se cuenta para decidir si un proceso requiere ser mejorado o innovado; pero es riesgoso quedarse sólo en el análisis frío y objetivo de los datos, el añadirle sentido común, experiencia, conocimientos y creatividad ayuda mucho a mejorar la calidad de las alternativas de decisión.

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CAPITULO VIII.- LAS HERRAMIENTAS ESTADISTICAS BASICAS PARA ANALIZAR LOS DATOS Para que los equipos de trabajo puedan analizar estadísticamente los datos inherentes a la prestación de los servicios, se cuenta con siete gráficos básicos que permitirán ir sustituyendo poco a poco el criterio subjetivo en la toma de decisiones. VIII.1.- El gráfico de control Conocido también como gráfico de control estadístico de calidad y como gráfico de control estadístico del proceso, se usa para analizar rápidamente el comportamiento de los procesos a través del tiempo y detectar variaciones en relación a una medida de tendencia central.

Límite superior de Control Medida de Tendencia Central Límite inferior de Control

Medición de la Variable

Tiempo

Figura 3.- Gráfico de control. Consiste en un sistema de coordenadas, en el cual se indica el tiempo en el eje horizontal y en el vertical las mediciones efectuadas. Los puntos se unen mediante líneas rectas. Permite graficar el desarrollo de un proceso en relación tanto a una medida de tendencia central como a la variabilidad del mismo. Los límites superiores e inferiores se determinan estadísticamente. De acuerdo a estudios hechos por Shewhart, confirmados posteriormente por otros estadísticos, tanto los límites superiores como los inferiores se establecen en tres desviaciones estándares hacia arriba y tres hacia abajo. Si las variaciones se encuentran dentro de los límites, sus orígenes se denominan causas comunes o sea aquellas desviaciones que resultan de las muchas causas que afectan en forma permanente el proceso del servicio (Duplicidad de actividades, 55


personal no capacitado adecuadamente, operaciones innecesarias, falta de operaciones, instalaciones inadecuadas, falta de claridad en los procedimientos, falta de capacidad del sistema computacional, mala supervisión). Son causas que afectan al 85% de los muchos útiles, difíciles de detectar mediante el análisis estadístico del proceso y, una vez detectadas, generalmente sólo pueden ser atacadas por la autoridad de la alta dirección.

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Generalmente se acepta que se requiere la intervención del sistema en el momento en que se presentan siete puntos seguidos por arriba o por abajo de la línea central, cuando hay siete puntos consecutivos ascendentes, cuando hay siete puntos consecutivos descendentes y cuando los puntos saltan de un límite a otro (Recuerde: son reglas generales, no absolutas). Si las variaciones sobrepasan los límites se está ante una causa especial o sea un fallo debido a acontecimientos efímeros (Un corte de energía eléctrica, una caida del sistema computacional, un accidente imprevisto, un trabajador no capacitado que ejecuta el trabajo, un cliente intransigente, un robo armado en un banco). Como usted puede apreciar, no todas estas causas son debidas al empleado de línea; de ahí que Deming insista en que sólo el 6% del total de los errores son responsabilidad del mismo y el 85% lo es del sistema que afecta el proceso de prestación de los servicios. Estas causas afectan al 15% de los pocos vitales, son generalmente fáciles de encontrar, con o sin ayuda del análisis estadístico del proceso y, una vez detectadas, generalmente son fáciles de eliminar si la empresa tiene decisión sobre las mismas. Pasos para aplicar un gráfico de control: 1.30. - Identifique el proceso de la prestación del servicio 1.31. - Determine la norma del proceso y los límites máximo y mínimo 1.32. - Obtenga periódicamente los datos del comportamiento del proceso 1.33. - Grafique los datos obtenidos 1.34. - Identifique los datos que están fuera de los límites de control, su tendencia y sus posibles causas (En la segunda etapa se identifican los datos con mayor variabilidad dentro de los límites) f. - Ataque las posibles causas más importantes VIII.2.- El diagrama de flujo Consiste en presentar gráficamente el desarrollo de un proceso y se utiliza para que todos entiendan rápidamente en qué consiste el mismo. Cuando se busca mejorar un proceso es conveniente iniciarlo trazando un diagrama de flujo del mismo para que todos entiendan en qué consiste y hablen un solo lenguaje al respecto. El empezar determinando cómo debe de funcionar el proceso, para luego trazar en forma gráfica cómo está funcionando en realidad, puede ayudar para descubrir fallas tales como la duplicidad, la ineficiencia y las malas interpretaciones.

Figura 4.- Diagrama de flujo. Los símbolos más usados actualmente en el diagrama de flujo se han simplificado a los siguientes: Símbolo de inicio y de término del proceso

Es un rectángulo redondeado con las palabras inicio o fin dentro del símbolo. Símbolo de actividad -----------------1 J Es un rectángulo, dentro del cual se describe brevemente la actividad que indica. Símbolo de decisión

Es un rombo con una pregunta dentro. A partir de éste, el proceso se ramifica de acuerdo a las respuestas posibles (generalmente son sí y no). Cada camino se señala de acuerdo con la respuesta. Símbolo de documento

Líneas de flujo

Son flechas que conectan elementos del proceso. La punta de la flecha indica la dirección del flujo del proceso. Conector

O

Se utiliza un círculo para indicar el fin o el principio de una página que conecta con otra. El número de la página que precede o procede se coloca dentro del círculo. Pasos para diseñar un diagrama de flujo: 1.35. - Identifique el proceso de la prestación del servicio 1.36. - Determine el inicio y el final del mismo 1.37. - Señale las actividades de que se compone 1.38. - Ordénelas siguiendo el orden del proceso 1.39. - Describa las actividades precisando equipo empleado y tiempo utilizado f. - Grafique el proceso utilizando los símbolos. VIIL3.- El diagrama de causa-efecto Originalmente llamado lluvia de ideas, también conocido como diagrama espina de pescado, por su forma y diagrama de Ishikawa en honor al doctor Kaoru Ishikawa quien le dio la forma actual. Busca graficar las causas que influyen en el resultado de un proceso. Se usa para examinar los factores que pueden afectar una determinada situación, colocando el efecto en la parte derecha y las posibles causas en las partes de arriba y de abajo del diagrama. Entre los grandes apartados o categorías de las causas que se

analizan están los siguientes: personal maquinaria medio ambiente materiales y

procedimientos

Según Ishikawa, el proceso: Además de creativo es educativo, ya que genera una discusión en la que todos aprenden de los demás. Ayuda a concentrarse en el tema que se discute, reduciendo quejas y discusiones que no vienen al caso. Genera una búsqueda activa de la causa y Dirije hacía el área en donde se deben recopilar los datos. Pasos para implementar un diagrama de causa-efecto: 1.40. - Identifique el problema 1.41. - Clasifique las principales causas del problema en las categorías 1.42. - Divida las causas principales en sus posibles componentes 1.43. - Indique el peso relativo de las posibles causas en cuanto a su grado de influencia en el problema (jerarquícelas) 1.44. - Ataque las posibles causas más importantes VIII.4.- El diagrama de pareto Se usa para separar a los pocos vitales de los muchos útiles, principio atribuido al economista italiano Vilfredo Pareto. Con él se visualizan rápidamente los factores más importantes de una determinada situación y, por consiguiente, las prioridades de las causas a atacar; pues generalmente se obtienen más beneficios atacando primero el factor que incide más en el resultado. En otras palabras: facilita el identificar los problemas más importantes en cuanto a la frecuencia, el tiempo y el costo.


Frecue ncia Facto res

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Figura 6.- Diagrama de pareto Pasos para aplicar un pareto: 1.45. - Identifique el problema que va a ser evaluado 1.46. - Clasifique y enumere la información de acuerdo al tipo de problema o causa que lo origina 1.47. - Grafique en forma descendente de acuerdo a la frecuencia, el tiempo, el costo del problema o la causa que lo origina 1.48. - Identifique la causa que se repite más veces, la que causa más retrasos o la que origina más pérdidas 1.49. - Enfóquese a atacar la causa VIII.5.- El gráfico de tendencia Igual que el gráfico de control, consiste en un sistema de coordenadas, en cuyo eje horizontal se indica el tiempo y en el vertical las mediciones efectuadas. Los puntos también se unen mediante líneas

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Tiem po

Medició n de la variable

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Figura 7.- Gráfico de tendencia Es quizás la más sencilla de las técnicas estadísticas básicas. En el gráfico de tendencia se representan los datos en forma gráfica a través de un período de tiempo con objeto de conocer su tendencia. Es llamado también gráfico de línea. Aplicaciones típicas son el análisis mensual de las ventas a través del año y las tendencias de ocupación de los cuartos de los hoteles, de los asientos en las líneas aéreas y de las bolsas de valores. Pasos para aplicar un gráfico de tendencia: 1.50. - Identifique el problema 1.51. - Obtenga periódicamente los datos del comportamiento del problema 1.52. - Grafique los datos obtenidos. 1.53. - Una los puntos de ocurrencia del problema con líneas rectas 1.54. - Identifique los datos que están fuera de la tendencia deseada y sus posibles causas. f. - Ataque las posibles causas más importantes VIII.6.- El histograma Se usa para presentar rápidamente la frecuencia con que algo sucede, conjuntando y presentando los datos de acuerdo a su ocurrencia, con lo cual se puede apreciar el conjunto y su variabilidad. También se le conoce como diagrama de distribución de frecuencia. Se utiliza para mostrar la tendencia de los datos medidos de un factor relevante. Se grafica en unas coordenadas, cuyo eje horizontal se divide de acuerdo con las fronteras de clase, mientras que el vertical se gradúa para medir la freecuencia de las diferentes clases.

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Medición de la Frecuenc ia

Factores

Figura 8.- Histograma Pasos para aplicar un histograma: 1.55. - Obtenga la información, cuidando de que sean aproximadamente 50 o 100 datos 1.56. - Obtenga el dato mayor y el dato menor 1.57. - Determine la diferencia entre estos datos, divídala entre 10 y aproxime el número entero más cercano. Esto determinará el tamaño y las fronteras de los intervalos 1.58. - Determine cada uno de los intervalos partiendo del dato menor y aumentándole el tamaño del intervalo 1.59. - Registre el número de datos que caen en cada intervalo f. - Grafique en barras VIII.7.- El diagrama de dispersión Es un método para representar en forma gráfica la relación entre dos variables (Si el comportamiento de una influye o no en el comportamiento de la otra y, si influye, en qué medida lo hace). Se utiliza para encontrar relaciones entre dos variables o para encontrar relaciones causa-efecto. En el eje vertical de las coordenadas se representa una variable (el efecto) y en el eje horizontal la otra (la causa). Si hay correlación, ésta puede ser positiva o sea cuando al crecer una variable la otra también lo hace o negativa, cuando al crecer una la otra disminuye.

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Figura 9.- Diagrama de dispersión

Pasos para elaborar un diagrama de dispersión: 1.60. - Obtenga por lo menos 30 pares de valores de las variables que están siendo investigadas 1.61. - Analice los rangos dentro de los cuales se encuentran los valores y úselos para determinar las escalas de los ejes X (causa) y Y (efecto) 1.62. - Grafique los datos 1.63. - Decida si existe o no correlación 1.64. - Actúe sobre la causa cuando sea necesario

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CAPITULO IX.- LA MEJORA DEL SERVICIO El uso objetivo, perseverante y creativo de los datos estadísticos en la toma diaria de decisiones facilita la implementación de pequeñas mejoras cotidianas en la empresa, tanto en los procesos como en los sistemas de prestación de servicios. Este proceso es conocido como la mejora continua del servicio. IX.1.- El círculo de la calidad Llamado también círculo de Deming y círculo de Shewhart, consiste en la repetición de los siguientes cuatro pasos: IX.1.1.- Planear A partir de preguntas como las siguientes: ¿Qué cambios serían convenientes en la prestación de estos servicios? ¿Qué es lo que desean los clientes? ¿De qué datos se dispone? ¿Se requieren más observaciones? ¿Cuáles? decidir qué analizar, cómo hacerlo, recabar información y, basados en ella, planificar y programar un cambio. IX.1.2.- Ejecutar Llevar a cabo el cambio planeado y decidido anteriormente, preferiblemente a pequeña escala a fin de evitar sorpresas negativas mayúsculas. Una vez probado el cambio y hechas las correcciones pertinentes, se procede a implementarlo a gran escala. IX.1.3.- Observar Vigilar los efectos producidos por el cambio e implementar las correcciones pertinentes a gran escala. IX.1.4.- Medir Verificar los resultados. ¿Qué aprendimos? ¿Qué mejoramos? ¿Dónde estamos ahora? .- Repita el Planear, basándose en los conocimientos acumulados. .- Repita el Ejecutar y así sucesivamente. IX.2.- Los pasos hacia la calidad Todo comienza en su empresa con la idea que la alta dirección se ha formado acerca de las necesidades y las preferencias que los clientes tienen sobre sus servicios, mediante las investigaciones de mercado o mediante los pedidos que ha logrado. En casos especiales, se deberá innovar. IX.2.1.- Planear la calidad Los gerentes medios y los profesionistas se encargan de desarrollar diseños de los servicios capaces de responder a esas necesidades y a esas preferencias y de desarrollar procesos capaces de producir las características deseadas (requerimientos); luego pasan los planes a los empleados de línea. IX.2.2.- Controlar la calidad Los empleados de línea realizan los procesos y crean y prestan los servicios, de acuerdo con los planes recibidos. Conforme se prestan los servicios, se descubre que el proceso es incapaz de prestar el 100% de servicios buenos; por lo que un porcentaje de errores se debe de corregir y/o de complementar. 69


Como los empleados no pueden intervenir el proceso, son incapaces de eliminar esos errores y en el mejor de los casos, se limitan a hacer un control de calidad que consiste en detectar las fallas en los servicios para evitarlas, corregirlas y/o compensarlas y en atacar los puntos fuera de los límites de control o sea las causas especiales que se presentan.

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Se actúa sólo para apagar el fuego y corregir los errores, hasta regresar la variabilidad a la zona de la calidad admitida como natural en la prestación del servicio, aceptando el proceso como adecuado y cargando un costo constante de ineficiencia que afecta directamente al cliente en la calidad del servicio y en el precio. IX.2.3.- Mejorar la calidad Sólo se da en el momento en que se aplica el círculo de la calidad o de Deming: -Planear, recabar y analizar los datos y decidir la acción a efectuar -Ejecutar la decisión tomada -Observar los efectos del cambio -Medir los resultados en la nueva situación y -Así sucesivamente. El momento más indicado para mejorar un proceso de prestación de servicios es cuando se han eliminado las causas especiales y está bajo control estadístico (Cuando es un proceso estable). IX.3.- Las formas para mejorar el servicio Existen cuatro formas de hacerlo: -Perfeccionando los servicios -Perfeccionando los procesos -Innovando los servicios e -Innovando los procesos. IX.4.- Preguntas frecuentes ¿Es conveniente implementar grupos de trabajo en las empresas de servicio? R.- En la página 41 de la Administración Creativa, del tomo III, de Temas y Técnicas de Psicología del Trabajo, de Jaime Grados, Sonia Hernández, Rosa María Muñoz y María Loreto Ponce, se presenta un estudio efectuado en 522 empresas japonesas en las cuales se están aplicando con éxito los círculos de calidad, entre las que se pueden detectar con seguridad por lo menos 40 empresas de servicios. En estas cuarenta empresas no se incluyen otras probables, que la clasificación utilizada no permite dilucidar con seguridad. Un ejemplo de las empresas que pudieran ser de servicios; pero que no son mencionadas expresamente en la clasificación es el siguiente: Existe la clasificación alimentos y bebidas; pero no se especifica si las empresas comprendidas en ella son productoras, comercializadoras y/o restaurantes. Las comercializadoras y los restaurantes caen dentro del ramo de servicios. Lo mismo puede pasar con otras clasificaciones, como las de petróleo, productos de papel, automotriz y otras más. Por lo tanto es muy probable que, de las 522 71


empresas comprendidas en el estudio, el número de las de servicios sea mayor de 40. ¿Quién maneja los proyectos de mejora del servicio? R.- La alta dirección decide qué proyectos de mejora del servicio

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abordar y quiénes lo harán y autoriza los recursos necesarios para ello. ¿Quién debe marcar la pauta en las acciones de mejora del servicio? R.- A nivel general, la alta dirección. A nivel específico, el líder del proyecto y/o el coordinador del grupo de trabajo. Estos dos últimos, siguiendo las indicaciones de la alta dirección. ¿Quién da el seguimiento a las acciones de mejora del servicio? R.- A nivel general, la alta dirección. A nivel específico, el líder del proyecto, el coordinador del grupo de trabajo y el grupo mismo. ¿Quiere ésto decir que la alta dirección debe involucrarse en todos los proyectos de mejora del servicio? R.- Efectivamente. Si quiere que funcionen, la alta dirección debe participar en todos los proyectos de mejora del servicio de su empresa mediante las siguientes actividades: 1.65. - Decide o participa en la decisión sobre qué proyecto abordar 1.66. - Decide o participa en la decisión sobre quiénes formarán el grupo de trabajo 1.67. - Escucha las propuestas de mejora del servicio de cada grupo de trabajo 1.68. - Las aprueba, modifica o cancela 1.69. - Si las aprueba o modifica, autoriza los recursos necesarios para su alcance 1.70. - Efectúa el seguimiento del avance 1.71. - Reconoce a los equipos de trabajo que han concluido sus proyectos de mejora del servicio. El sistema de costos de calidad es una de las herramientas de decisión más importantes con que cuenta la alta dirección para trabajar en los proyectos de mejora del servicio de su empresa. ¿Cuál es el ciclo a seguir en una acción de mejora del servicio? R.- a.- La alta dirección decide los proyectos de mejora del servicio e integra los grupos de trabajo que se avoquen a los mismos 1.72. - Los equipos analizan el problema y presentan alternativas de mejora 1.73. - La alta dirección selecciona la acción a seguir y autoriza los recursos necesarios 1.74. - Los grupos de trabajo implementan la acción de mejora del servicio 1.75. - Se recaba, se evalúa de preferencia monetariamente y se 73


presenta a la alta dirección la información del avance de la mejora del servicio 1.76. - Se continúa con el ciclo... ¿Cómo evaluar el impacto de una mejora del servicio y en dónde?

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R.- Existen dos posibilidades: Primera: Se evalúa el avance en contra de la posición original y se da valor monetario a dicho avance. Segunda: Se evalúa el avance en contra de las metas establecidas y se da valor monetario a dicho avance. Cada empresa escoge la alternativa que más se adecúe a su cultura administrativa. ¿Cuál es el proceso para mejorar el servicio y cuál para innovarlo? R.- El proceso para mejorar el servicio es el siguiente: Los clientes que pagan por sus servicios son quienes, además de permitirle comer a las peronas que integran la empresa y a sus familias, permiten que el negocio sea competitivo y permanezca en el mercado. Por lo que, si las personas que integran la empresa quieren que su negocio sea competitivo y permanezca en el mercado, deben cuidarse de conocer y de satisfacer las necesidades y las preferencias presentes y futuras de sus clientes externos. Las necesidades y las preferencias las conocen mediante las investigaciones de mercado y mediante los servicios prestados y, en casos de innovaciones especiales, las estiman. Los datos detectados mediante las investigaciones de mercado y mediante los servicios prestados, así como las innovaciones estimadas, permiten que los gerentes y los profesionistas de la empresa diseñen los servicios adecuados para cubrir dichas necesidades. Los empleados de línea y los supervisores llevan a cabo la creación y la prestación del servicio, apoyados siempre por todo el personal de la empresa y por los proveedores externos. Una vez prestado el servicio, es necesario medir su impacto entre los clientes a fin de mejorarlo constantemente y de adaptarlo a las cambiantes necesidades y preferencias de los mismos. También se puede mejorar constantemente el servicio a partir de los datos obtenidos de los sistemas y del personal. Y así se entra al proceso denominado círculo de la mejora del servicio, el cual consiste en repetir una 75


y otra vez, sistemática y perseverantemente los cuatro pasos siguientes: Planear Decidir qué analizar, cómo hacerlo, recabar información y, basados en ella, planificar y programar un cambio. Ejecutar Llevar a cabo el cambio planeado y decidido anteriormente, preferiblemente a pequeña escala.

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Observar Vigilar los efectos producidos por el cambio. Medir Verificar los resultados ¿Qué se aprendió? ¿Qué se mejoró? ¿Dónde se está ahora? Y se vuelve a reiniciar el círculo una y otra vez, sistemática, sucesiva y consistentemente (V er la sexta pregunta de este mismo capítulo). El proceso para innovar el servicio es el siguiente: Se selecciona el proceso a innovar. Se estudia el proceso actual a fin de comprenderlo de una forma general. Se averigua lo que el proceso actual aporta al cliente externo. El equipo aborda el problema buscando soluciones que cuestionen los supuestos establecidos o que busquen aplicar creativamente la nueva tecnología. Se evalúan las soluciones de alternativas y se decide cuál implementar. A partir de este paso, la innovación puede seguir o no seguir los pasos de la mejora del servicio. Si decide hacerlo, los pasos serán los siguientes: La alta dirección selecciona la innovación del servicio a seguir y autoriza los recursos necesarios. El grupo implementa la innovación. Se recaba, se evalúa de preferencia monetariamente y se presenta a la alta dirección la información de los resultados de la innovación del servicio. ¿Cuál es la diferencia entre la mejora del servicio y la reingeniería? R.- Comparando ambos métodos, sus bases, sus alcances y sus limitaciones, se tiene que ambos son dos herramientas de la administración para la calidad. La mejora del servicio es aplicada por grupos de trabajo, apoyados por su supervisor y por la alta dirección, a problemas que afectan la prestación del servicio de su departamento; se aplica hasta un límite, generalmente marcado por la competitividad, luego se recurre a la innovación y nuevamente a la mejora continua.

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La reingeniería es aplicada por grupos de personas de nivel alto y/o medio, apoyados por la alta dirección, a problemas que afectan los procesos de toda la empresa; se aplica hasta un límite, generalmente marcado por la competitividad y falta por establecerse si luego se recurre a la administración del proceso, a la mejora continua o nuevamente a la reingeniería, porque "la reingeniería no es una jornada que se cubre una sola vez. Es un viaje sin fin, porque el mundo sigue cambiando".

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¿Se puede caer en la rutina al aplicar el círculo de la mejora del servicio? R.- Sí; de hecho es uno de sus mayores peligros. Por lo cual es de suma importancia el ejecutar el ciclo una y otra vez, continua e indefinidamente; pero siempre basado en la evaluación de los datos, lo cual hace diferente cada acción y evita la ejecución irreflexiva que caracteriza a la rutina. ¿Qué debe hacerse para lograr la permanencia de una empresa prestadora de servicios en el mercado? R.- Lo básico; pero no lo único, es lograr y mantener la competitividad en la calidad del servicio, en el precio y en el trato a los clientes externos. En ese orden.

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CAPITULO X.- EL NIVEL DE AUTOCONTROL Sin embargo, para que se pueda aplicar el proceso de la mejora del servicio en toda una organización, se requiere que todas las personas que trabajan en la misma alcancen el nivel de autocontrol o sea el: X.1.- Poseer los conocimientos, las habilidades y las actitudes requeridas para prestar el servicio Lo cual se evalúa con las mismas herramientas estadísticas con que se controla el proceso de la prestación del servicio y que ayudan como herramientas para la detección de las necesidades de capacitación. La capacitación que requieren las personas que trabajan bajo un modelo de administración para la calidad se clasifica en tres tipos: X.1.1.- Capacitación técnica Es aquella que se requiere para desempeñar bien el trabajo; por ejemplo: una secretaria debe de tener los conocimientos, las habilidades y las actitudes necesarias para tomar dictado y transcribirlo en la máquina, administrar correspondencia y archivos, atender a la gente por teléfono y personalmente, y afrontar y resolver los problemas cotidianos que se le representen. Un cajero de un banco debe de poseer los conocimentos, las habilidades y las actitudes para manejar su computadora, sus procesos, sus documentos sus datos y afrontar, resolver o canalizar los problemas cotidianos que se le presenten. Se sugiere detectar las necesidades de capacitación mediante el análisis estadístico del proceso. X.1.2.- Capacitación para la calidad Misma que se puede abarcar con las siguientes cuatro pláticas dadas por el director del área correspondiente: 1.77. - Los motivos que tiene la organización para implementar los modelos administrativos para la calidad, analizando los cambios en el mercado mundial, los cambios en el mercado nacional y los cambios internos necesarios. 1.78.

- La misión y los valores de la empresa.

1.79.

- El proceso de la mejora del servicio.

1.80. - La importancia de la satisfacción del cliente que permite la permanencia de la organización en el mercado. X.1.3.- Capacitación para automedir el avance del proceso de la mejora del servicio Dadas las características generales de los empleados mexicanos, se sugiere cubrir las siguientes fases: 1.81. - Reforzar las cuatro operaciones aritméticas básicas: suma, resta, multiplicación y división. 1.82. - Enseñar cómo recabar los datos estadísticos necesarios para evaluar el proceso y 1.83.

- Aprender la forma de analizar dichos datos mediante los siete

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gráficos estadísticos básicos. X.2.- Tener el equipo adecuado para prestar el servicio Desgraciadamente no es raro que en las organizaciones mexicanas se pretenda prestar los servicios sin el equipo necesario para hacerlo bien.

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No son raros los equipos obsoletos ni las instalaciones que no cumplen con los requerimientos necesarios y que por lo tanto, afectan negativamente la prestación del servicio, ¿Cómo puede una persona producir calidad cuando los apoyos que recibe no tienen capacidad competitiva? X.3.- Contar con un medio para comunicarse con la alta dirección y poder sugerirle acciones para la mejora continua del servicio El primer reto es el establecer un proceso de prestación de servicio capaz de ser delegado en los trabajadores de línea. El segundo reto es el capacitarlos para que puedan ejecutar adecuadamente dicho proceso. El tercer reto es el diseñar un proceso de mejora del servicio que se pueda delegar en los empleados de línea. El cuarto reto es el capacitarlos para que puedan desempeñar apropiadamente dicho proceso. Sin embargo, para que todos los retos se alcancen, se deben de cumplir ciertos requisitos previos: La mejora del servicio debe ser una prioridad máxima incuestionable en la organización. La alta dirección debe de confiar lo suficiente en los empleados como para delegarle la autoridad del control de la calidad en el proceso de la prestación del servicio y de su mejora continua. Los empleados deben de confiar lo suficiente en la alta dirección como para aceptar dichas responsabilidades. La adecuada y perseverante aplicación de los puntos tratados en esta segunda parte, sobre el ciclo del servicio de la empresa, lleva a la satisfacción del cliente externo; la cual se logra mediante la combinación de tres resultados que son: la calidad sistemática del servicio prestado, el precio del mismo y los servicios de valor agregado que sistemáticamente acompañan a la prestación del servicio.

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TERCERA PARTE

EL CICLO DE SERVICIO DEL CLIENTE

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CAPITULO XI.- LA SATISFACCION DEL CLIENTE EXTERNO XI.1.- Significados El sustantivo español cliente indica a la persona que está bajo la protección o la tutela de otro, persona que utiliza los servicios de un profesional, persona que compra en un establecimiento, parroquiano, comprador, comprador habitual. El sustantivo inglés client señala a quien compra productos o servicios de otro, consumidor, receptor de servicios legales o profesionales. Ambos términos derivan del sustantivo latino cliens, entis que designa a la persona que está bajo la protección de un defensor, de un abogado, de un protector, de un apoyador. Para términos administrativos, una definición de cliente puede ser la siguiente: quien recibe un servicio o un producto. XI.2.- La satisfacción del cliente que paga Al final del punto 3, del capítulo X, se comentó que la adecuada y perseverante aplicación de los cinco pasos del ciclo del servicio de la empresa lleva a la satisfacción del cliente externo; la cual se logra mediante la combinación de tres resultados que son: la calidad sistemática del servicio prestado, el precio del mismo y los servicios de valor agregado que sistemáticamente acompañan a la prestación del servicio principal y de los servicios periféricos. XI.2.1.- La calidad En el punto 3, del capítulo I, se definió calidad como: "Aquellas características del servicio que responden a las necesidades del cliente". Finalmente, el cliente externo es quien define la calidad; pues nunca podrá la empresa prestadora de servicios saber más que él en cuanto a sus necesidades, costumbres, gustos, preferencias y expectativas. Según una encuesta del Citycorp, citada por Latzko, el 75% de los encuestados prefiere pagar más por un servicio de mejor calidad. XI.2.2.- El precio Sin embargo, en igualdad de calidad la generalidad de la gente prefiere pagar el menor precio posible. A usted le corresponde el fijar un precio adecuado a sus servicios de acuerdo a la calidad de los mismos y al mercado en que compite. XI.2.3.- Los servicios de valor agregado Es importante que usted conozca lo que el cliente externo considera que está bien y lo que considera que está mal en cuanto a la atención personal que recibe. En los servicios de valor agregado es más válido el enunciado de que sólo el cliente es quien en verdad conoce sus preferencias; por lo cual usted debe de crear sistemas de comunicación que le permitan conocerlas.

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XI.3.- La permanencia de la organización en el mercado La calidad sistemática en la prestación de los servicios, el bajo costo y los buenos servicios de valor agregado llevan a la satisfacción del cliente externo, lo cual permite el logro más importante de la administración para la calidad: la permanencia de la empresa prestadora de servicios en el mercado.

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CAPITULO XII.- SUSTITUTOS DEL CLIENTE QUE PAGA No es extraordinario que, en las organizaciones mexicanas prestadoras de servicios, existan sustitutos sistemáticos del cliente externo, fomentados y sostenidos por los sistemas administrativos que se aplican en las mismas, especialmente por los sistemas salariales y los de ascensos. XII.1.- El jefe Los sistemas de incrementos salariales y los sistemas de ascensos basados en las evaluaciones de méritos y aplicados generalmente en las empresas mexicanas de servicios a los ejecutivos y a los empleados no sindicalizados, han creado una cultura laboral mexicana de servicio al jefe. Los ejecutivos y los empleados mexicanos han aprendido que es mejor tener satisfecho al jefe, que lograr la satisfacción del cliente que paga o el cumplimiento sistemático de los requerimientos; pues es el jefe quien más influye en sus incrementos de salarios y en sus posibles ascensos. XII.2.- El líder sindical Los sistemas de incrementos salariales y los sistemas de ascensos basados en las negociaciones colectivas y aplicados generalmente en las empresas mexicanas de servicios a los empleados sindicalizados, han creado una cultura laboral mexicana de servicio al líder sindical. Por extensión, esta cultura de servicio se extiende en general a todos los representantes sindicales y numerosos sindicatos, de los cuales son ejemplo el de los petroleros, el de los telefonistas, el de los ferrocarrileros, el de los maestros, los dos de los electricistas, el del Instituto Mexicano del Seguro Social, el del ISSSTE y los tres de las líneas aéreas, fomentan y defienden el que todos sus representados sustituyan al cliente externo, convirtiéndose con ello en un fuerte obstáculo para alcanzar la calidad en el servicio. XII.3.- Los clientes internos La inclusión en algunas de las organizaciones mexicanas de sistemas de evaluación de méritos, en los cuales se incluyen como evaluadores a los clientes internos de los evaluados, está iniciando un nuevo sustituto de los clientes que pagan: los clientes internos con poder de decisión en los incrementos salariales de los ejecutivos y de los empleados no sindicalizados. XII.4.- Las utilidades La fuerza y el poder otorgados por los sistemas salariales mexicanos a los jefes y a los líderes sindicales han sido tan enormes que no sólo han sustituido al cliente que paga, sino que además limitan fuertemente cualquier otro sustituto que pretenda competirles. Esta es una de las principales razones por las cuales el sistema de repartición de utilidades, a que la Ley mexicana obliga a las organizaciones, no ha podido aun crear entre los empleados la cultura de trabajar y de esforzarse con la finalidad de lograr utilidades. El reparto del 10% de las utilidades a las personas que integran la empresa está ahí, sobreviviendo, esperando la implementación de un sistema salarial que le permita a las empresas mexicana una mayor competitividad. 86


Un sistema de aumento de salarios, acorde a la Ley Federal del Trabajo y a las características de las empresas mexicanas, que además fundamente una mayor competitividad, puede ser el siguiente: Un incremento anual al salario base de todas las personas que laboran en la empresa, desde el director general hasta la persona que menos gana, equivalente al porcentaje anual de la inflación.

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Un pago anual variable, calculado de la siguiente manera: Un porcentaje por millones de servicios cobrados o por millones de ventas (El indicador básico que la empresa utiliza para obtener sus índices de eficiencia y que puede sustituir al 33% de las utilidades que se sugiere en el Oriente) se reparte entre todo el personal. Del 100% estipulado, se reparte sólo el porcentaje equivalente a la encuesta de satisfacción aplicada a los clientes externos. La diferencia resultante del 100% estipulado y el porcentaje de satisfacción de los clientes externos se reinvierte en la empresa para su capitalización. El pago se hace cada dos, tres, cuatro, seis o doce meses. XII.5.- Costo de la suplantación del cliente que paga ¿Ha pensado usted alguna vez si las personas que integran su organización piensan que alguno de los sustitutos mencionados en el presente capítulo es su cliente más importante? ¿Si trabajan y se esfuerzan más para satisfacerlo a él que para satisfacer al cliente externo? Si así es; dicha satisfacción está costando mucho a su empresa, sobre todo en competitividad. XII.6.- Preguntas frecuentes ¿Cuál será la reacción de los sindicatos mexicanos cuando se les requiera para que acepten un sistema de salarios basado en las utilidades y en la satisfacción del cliente externo? R.- En México, las aplicaciones más avanzadas de los sistemas administrativos para la calidad están en sus inicios y el cambio del sistema de compensaciones generalmente se efectúa en faces posteriores. Cuando se implementen los primeros casos, es probable que los líderes del sindicato de la empresa específica ya estén en otros niveles de conocimiento y de aceptación de la administración para la calidad.

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CAPITULO XIII.- EL CLIENTE EN EL MEXICO MODERNO XIII.1.- El cliente mexicano durante el proteccionismo Desde los años cuarenta y hasta finales de 1986, los gobiernos mexicanos estimularon los métodos administrativos de uso intensivo de mano de obra, considerando que era lo más adecuado para el país; sin tomar en cuenta las tendencias de la competencia internacional, a la cual anulaban con barreras legales y arancelarias. Muchas de las empresas exitosas de esos tiempos lo fueron porque supieron aprovechar algunas de las ventajas del proteccionismo, no porque fueran eficientes y contaran con servicios de calidad y baratos. Se dió el caso de empresas prestando servicios deficientes y caros y a pesar de ello con excelentes utilidades. Parecía que la meta era el pescar con mazo: "No pesco muchos; pero eso sí, al que le doy, le doy". En el México del proteccionismo económico el cliente no importaba; mediante la falta de competencia se le obligaba a utilizar los servicios locales aun cuando fueran escasos y exageradamente de menor calidad y de mayor precio que los extranjeros. XIII.2.- El cliente mexicano después de la apertura económica El 15 de Diciembre de 1986, en un esfuerzo por detener la galopante inflación que en dicho año alcanzó el 159%, el gobierno mexicano formalizó la apertura de fronteras, iniciando un abrupto y rápido proceso de incorporación a la más desarrollada y competitiva economía mundial, que teóricamente permite a las compañías mexicanas de servicios competir en los mercados extranjeros y que, en la generalidad, las está obligando a competir en el mercado interno contra servicios extranjeros que, en la mayoría de los casos, aventajan a los propios en calidad y/o precio. El gran beneficiado está siendo el cliente mexicano, que cada vez tiene una mayor gama de servicios, entre los cuales seleccionar aquel que mejor cubra sus necesidades, sus preferencias y su capacidad de pago y donde se le atienda como él desea ser atendido. El cliente mexicano actual, ya no se conforma con el solo servicio; además exige una mejor calidad, un bajo precio, un servicio prestado cuando él lo desea y en las condiciones en que lo desea, es cada vez más selectivo en sus elecciones de los servicios; escoge servicios que le son placenteros, que le agradan a la vista, al paladar, al oido, al tacto y al olfato. La era de consentir al cliente ha llegado a México para quedarse; pues cada vez más empresas y más personas, en su papel de clientes que pagan, están conscientes de que, en un mercado libre, las empresas y su sobrevivencia en dicho mercado dependen de ellos, de los clientes; pero los clientes, como tales, no dependen de las empresas. XIII.3.- El cliente mexicano ante las dependencias gubernamentales La excepción al punto anterior siguen siendo las dependencias gubernamentales y los servicios monopólicos, donde la cautividad de los clientes no los ha forzado a mejorar la calidad de los servicios prestados ni el trato al cliente; al cliente que vota, en el caso de las dependencias gubernamenteles. En general los trámites de los servicios que prestan las dependencias 89


gubernamentales siguen siendo una fuerte carga económica para las empresas y los ciudadanos, los cuales necesitan contratar los servicios profesionales de especialistas para poder cumplir con las demasiadas y complicadas reglamentaciones; a lo anterior se añade el mal trato, caracterizado por la despectiva y altanera atención a los ciudadanos y la información contradictoria parece hecha a propósito para provocar errores.

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Un ejemplo evidente de ésto último son las terminaciones de las placas de los vehículos en el plan hoy no circula implantado en la zona metropolitana de la capital. No siguen un orden lógico y sencillo de 1 y 2, 3 y 4, 5 y 6, 7 y 8, 9 y 0, o en orden decreciente. No, lo oficial es: 5 y 6, 7 y 8, 3 y 4, 1 y 2, 9 y 0. ¿Puede usted, amable lector, crear otro orden que cause más confusión al usuario?

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CAPITULO XIV.- LA CULTURA MEXICANA DE SERVICIO AL CLIENTE Los prolongados años de proteccionismo económico crearon y enraizaron en los prestadores de servicios mexicanos una cultura de nula atención al cliente cautivo e incluso de agresividad. Tradicionalmente el cliente es tratado en México como: XIV.1.- Un incauto Al que se le puede engañar y robar sirviéndole una bebida más barata que la solicitada, ocultando las fresas pequeñas y mostrando sólo las grandes, despachándole gasolina sin que la bomba marque ceros, etc. XIV.2.- Un limosnero Y Además un limosnero latoso, al que hay qué ubicar con expresiones como: Lo siento, las políticas de la empresa no lo permiten. A mi me ordenaron lo contrario. Ya cerramos. Venga mañana. Voy a entregar. No voy en esa dirección. ¿No ve que estoy ocupado? pos ¿Qué quiere las perlas de la Virgen? Huy, ¡Qué delicado! etc. XIV.3.- Un empleado Que debe servir a la organización yendo a pagar a tal caja, debiendo traer feria para el pago, llenando tal o cual documento, etc. XIV.4.- Un ignorante Del que hay qué exhibir su desconocimiento de las normas de la empresa prestadora de servicios en las que los empleados son especialistas. XIV.5.-

Un

delincuente

Al

que

hay

qué

vigilar. XIV.6.- Un intruso Que impide a los empleados dedicarse a actividades más placenteras que el atender sus solicitudes de servicio. Al igual que todo proteccionismo, el proteccionismo mexicano terminó por inhibir, limitar y mediocrizar a las organizaciones prestadoras de servicios, a sus empleados y al mercado nacional que pretendía proteger.

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CAPITULO XV.- LOS MOMENTOS DE LA VERDAD Según Jan Carlzon, un momento de la verdad es cuando un cliente externo hace contacto con alguna parte de la compañía de servicios. Dentro del esquema presentado en el presente libro, un momento de la verdad es cualquier contacto entre el cliente externo y la empresa prestadora de servicios. La mayoría de dichos contactos se dan en la quinta etapa del ciclo del servicio de la empresa y a la vez, todos ellos se presentan dentro del ciclo del servicio del cliente. Se les llama momentos de la verdad, porque ese es el instante y la oportunidad que tiene la empresa prestadora de servicios para demostrar al cliente que la tecnología que emplea, los sistemas y los procesos que usa y las personas que la integran pueden prestarle o no prestarle el servicio solicitado, cumpliendo con los requerimientos, cubriendo sus necesidades y sus expectativas y dejándolo satisfecho. Si el servicio cumple con los requerimientos; pero el cliente no se muestra satisfecho, se está ante uno de los dos hechos siguientes: .- El cliente trata de aprovecharse de la disposición a servirlo. En este primer caso, ver el punto 3 del capítulo XVI. .- Los requerimientos de su servicio están por debajo de las expectativas del cliente y no le satisfacen. Para este segundo caso, ver el capítulo VII. Repito: el momento de la verdad es el instante en que los capacitadores, los recepcionistas, los cajeros, los botones, los choferes, los doctores, las enfermeras, los vendedores, los encargados del negocio o del departamento, las operadoras telefónicas, los diseñadores, los pintores, los maestros, los psicólogos, las trabajadoras sociales, los sacerdotes, los catequistas, los asesores financieros, los aseguradores, los meseros, los corredores de bienes inmuebles, los peluqueros, los aseadores del calzado, los abogados, los contadores, los ingenieros, los publicistas, los administradores, los policías, los oficiales del registro civil, los agentes de tránsito, los pastores, los mecánicos, los electricistas, los plomeros, los carpinteros, los pilotos, los sobrecargos y tantas y tantas personas más se ven involucrados directamente con los clientes, con la única finalidad de prestarle un servicio que cumpla con los requerimientos, que llene sus necesidades y sus expectativas y que lo satisfaga. En las empresas prestadoras de servicios, los momentos de la verdad abundan; Carlzon calcula que en Scandinavian Airlines System existen aproximadamente 50,000 al día. 50,000 oportunidades diarias para satisfacer al cliente. 50,000 situaciones de riesgo diarias para generar un cliente descontento. Esa es, ni más ni menos, la enorme importancia de esos miles de contactos entre las empresas prestadoras de servicios y los clientes que permiten que dichas empresas existan y que son llamados momentos de la verdad.

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CAPITULO XVI.- POR QUE SATISFACER AL CLIENTE EXTERNO

XVI.1.- Razones para satisfacer al cliente externo Cuando se hace ver la necesidad de satisfacer al cliente, mediante la prestación de un servicio de calidad, a un precio bajo y con unas atenciones esmeradas, no se está hablando de ninguna manera dentro de los términos religiosos, humanitarios o trascendentales, los cuales son importantes y refuerzan lo que en la administración se aborda en términos puramente de competitividad en los negocios. Una empresa prestadora de servicios debe de satisfacer, atender, mimar, enamorar, consentir, cuidar, escuchar, oir, considerar, halagar, asistir, conservar, velar, guardar, complacer, agradar, deleitar, acompañar, frecuentar, auxiliar, favorecer, cooperar, servir, retener, respetar, condescender, contentar, alegrar, lisonjear, cautivar, atraer, homenajear, acoger, socorrer, ayudar, complementar, secundar, sostener, robustecer, colaborar, contribuir, participar, venerar, reverenciar, honrar, transigir, conceder, ceder, acceder, recrear, solazar, alabar, seducir, captar, ganar, recibir, admitir, apoyar, proteger, animar, alentar, tolerar, aguantar, reforzar, distinguir, enaltecer, ennoblecer, dignificar, acordar, convenir, pactar, aceptar, entretener, distraer, elogiar, fascinar, granjear, reconocer, confortar, reanimar, soportar y sobrellevar a los clientes externos porque de ellos depende todo lo relativo al negocio de sus servicios. - no sólo de la empresa, también de todos aquellos que pertenecen a la misma. Gracias a lo que el cliente externo paga, las personas que integran la empresa tienen trabajo. Gracias a lo que el cliente externo paga, las personas que intgran la empresa tienen hogar, sustento, educación y recreación. Gracias a lo que el cliente externo paga, las personas que integran la empresa proporcionan hogar, sustento, educación y recreación a su familia. Gracias a lo que el cliente externo paga, la empresa en la que las personas trabajan está en el mercado. - por su situación de cliente, el cliente es un promotor creible. ¿No cree que a cambio de lo anterior, el cliente merece de todas las personas que integran una empresa prestadora de servicios lo mejor de cada uno, en cuanto a calidad, precio y servicio? ¿No cree que atender a un cliente siempre tendrá prioridad sobre cualquier otra actividad de la empresa? XVI.2.- ¿Qué representa un cliente descontento? La realidad en la prestación de los servicios, es que, por mucho que la empresa se esfuerce en la detección de las preferencias de los clientes y en la planeación, creación y prestación de los servicios, siempre ocurrirán algunos errores y habrá algunos clientes descontentos. Estos clientes representan para la empresa, en primer lugar, un futuro cliente 94


menos, luego un promotor negativo creible, que de abundar, acrecienta el riesgo de que la empresa desaparezca y que las personas que la integran se queden sin empleo. No todos los clientes descontentos se quejan con la empresa, de acuerdo a una encuesta citada por Albrecht y aplicada por los programas de investigación de asistencia técnica, de cada 26 clientes con problemas, sólo lo hace uno. La queja recibida es, por una parte, una alarma para analizar y ajustar los procesos y/o los sistemas de la prestación de los servicios y por la otra, la necesidad de enmendar el error ante el cliente y de compensarle en lo posible por las molestias causadas.

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Según la encuesta anteriormente citada, entre el 54 y el 70 % de los clientes que se quejaron y consideraron que su queja fue atendida satisfactoriamente volvieron a solicitar los servicios, además de que comentaron positivamente su experiencia a un promedio de 5 personas más. XVI.3.- El límite de la satisfacción del cliente externo En la prestación de servicios, no faltarán los abusos de algunos clientes, que aprovecharán la disposición para satisfacerlos, atenderlos, sobrellevarlos y remediar y compensar los errores. Los prestadores de servicios deben de estar conscientes de ésto y deben de ser capacitados con anterioridad para poder manejar adecuadamente estas penosas y difíciles situaciones. Para ello existe un límite y ese límite, además de lo que dicta el respeto y la civilidad, es el de la permanencia de la empresa en el mercado. XVI.4.- Los intereses del cliente externo Al cliente externo no le interesa que la familia de sus prestadores de servicios haya o no comido, ni le interesan los problemas internos que tenga la empresa, lo único que a él le preocupa es conseguir exactamente la satisfacción de sus propias necesidades; aquellas por las que él está pagando. El cliente externo es egoista: su lealtad comienza a esfumarse en el momento en que el servicio recibido no llena sus necesidades o en que es menor que sus expectativas. El cliente externo ya no se conforma con el solo servicio, exige una mejor calidad del mismo, que se le preste cuando él lo necesita, en la forma y condiciones en que lo requiere, con un precio bajo y con una atención excepcional, precisa y funcional. Y cuando considera que el servicio recibido no está de acuerdo a sus expectativas, la mayoría simple y sencillamente no dice nada a la empresa; pero cambia de prestador de servicios y comunica a sus amigos las causas por las que cambió.

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XVII.- GLOSARIO Los siguientes términos tienen varios significados. Las definiciones subsecuentes expresan el sentido con que se utilizan en el presente libro. Administración para la calidad: Planear, proveer recursos y coordinar esfuerzos organizada y sistemáticamente para lograr la calidad. Administrar: Planear, proveer recursos y coordinar esfuerzos organizada y sistemáticamente. Alta dirección: Nivel más elevado de ejecutivos que administran una organización. Analizar: Evaluar un problema o una condición, generalmente en base a la recolección y el estudio de los datos. Aseguramiento de calidad: Garantizar que el producto y/o el servicio cumpla sistemáticamente con los requerimientos. Calidad: Cumplir con los requerimientos. Calidad de vida: Propiciar sistemáticamente en las personas una mejora continua en la satisfacción de sus requerimientos profesionales y personales. Calidad total (integral): Cumplir sistemáticamente con los requerimientos de todos los componentes. En el caso de una organización, son las personas, los sistemas, los procesos, las técnicas, los valores, la cultura y las actitudes. Capacitar: Incrementar los conocimientos, las habilidades y/o las actitudes requeridas en el personal. Ciclo del servicio: Conjunto sistematizado de pasos, para la prestación de un servicio. Ciclo del servicio de la empresa: Conjunto sistematizado de los pasos que lleva a cabo la empresa, para la creación y la prestación de un servicio. Ciclo del servicio del cliente: Conjunto de contactos y acciones que un cliente determinado tiene con la empresa para recibir un servicio. Círculo de calidad: Ver grupo de trabajo. Cliente: Quien recibe un servicio o un producto. Cliente potencial: Quien pudiera recibir el servicio y/o el producto. Cliente que paga: Persona y/u organización que remunera por el servicio y/o el producto. Comité de calidad: Personas que deciden y apoyan los proyectos y las acciones de mejora del servicio. Competencia: Aquella organización que presta los mismos servicios o servicios sustitutos de los nuestros. (que hace los mismos productos o productos sustitutos de los nuestros). Competitividad: La capacidad de permanecer en el mercado.

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Competitivo: La capacidad de hacer algo al nivel de nuestra mejor competencia. Compromiso: La obligación de cumplir con lo pactado. Comunicación: Transmisión efectiva de información. Congruencia: Pensar, hablar y actuar de una misma manera.

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Constancia: Mantener una acción. Consumidor: Quien usa nuestro servicio o producto. Controlar: Evaluar el cumplimiento del requerimiento y efectuar la corrección. Costos de calidad: Los gastos generados por asegurar que los servicios, los productos, los procesos y los sistemas cumplan sistemáticamente con los requerimientos. Costos de no calidad: Los costos ocasionados por no cumplir con los requerimientos de los servicios, los productos, los procesos y/o los sistemas. Costos por evaluación: Las erogaciones generadas por la inspección de los servicios, los productos, los procesos y/o los sistemas, para asegurar que cumplen con los requerimientos. Costos por fallas externas: Los costos erogados por no cumplir con los requerimientos de los servicios, los productos, los procesos y/o los sistemas, por causas no controladas directamente por la empresa. Costos por fallas internas: Los importes generados por no cumplir con los requerimientos de los servicios, los productos, los procesos y/o los sistemas, por causas en las cuales la organización tiene un control directo. Costos por prevención: Los importes erogados para prevenir y evitar el incumplimiento de los requerimientos en cualquier servicio, producto, proceso y/o sistema de la empresa. Creatividad: La capacidad de innovar. Cultura: El conjunto de valores, creencias y costumbres de un grupo social. Cultura de calidad: Conjunto de valores, creencias y costumbres de un grupo social orientados a cumplir sistemáticamente con los requerimientos. Datos: Información que permite conocer objetivamente los hechos. Desarrollo: La capacidad de mejora y progreso. Desarrollo de proveedores: Las acciones sistematizadas para fomentar la capacidad de mejora y progreso de los proveedores. Desperdicio: Recursos utilizados de una manera inadecuada. Dirigir: Conducir hacia el logro sistemático de la misión y/o del(os) requerimiento(s). Documento: Evidencia escrita. Empleado de línea: La persona que directamente presta el servicio. Empresa: Ente social que conjuga esfuerzos planificados y organizados para alcanzar su misión. Entrenamiento: Ver capacitación. Especifícaciones: Los requerimientos de un servicio, un producto, un sistema y/o un proceso. Filosofía: El conjunto de valores y fundamentos morales de una organización. Frecuencia: El número de veces que un

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evento o un valor ocurre en un período dado. Grupo de trabajo: Conjunto de personas organizadas para resolver sistemáticamente problemas relacionados con su trabajo y/o para mejorar sistemáticamente la calidad. Herramientas administrativas: Sistemas, procesos y técnicas para administrar.

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Implementación: La aplicación y el seguimiento de un proyecto. Inducción: Adecuar una persona a la organización. Información: El contenido de un mensaje. Innovación: Una nueva forma de hacer mejor las cosas. Investigación de mercado: Estudio para descubrir las necesidades de los clientes. Manual(es): Conjunto organizado de documentos. Mejora continua: Proceso administrativo que permite la creación organizada y sistemática de un cambio constante y beneficioso. Mercado: Donde se venden y compran servicios y/o productos. Meta general: La misión. Meta(s) específica(s): Los requerimiento(s) a cumplir en un servicio, en un producto, en un sistema y/o en un proceso. Misión: La manifestación de la razón de ser de la empresa. Necesidad: Carencia de algo. Objetivo general: Ver meta general. Objetivo(s) específico(s): Ver meta(s) específica(s). Operación(es): Acción(es) secuencial(es) para lograr la misión y/o el(os) requerimiento(s). Operador de línea: La persona que labora en la línea de producción. Organización: Ver empresa. Permanencia: Mantenerse. Plan de acción: Actividades programadas para resolver un problema y/o innovar un servicio, producto, sistema y/o proceso. Problema: Condición que necesita mejorarse. Procedimiento: Serie sistemátizada de acciones dirigidas a lograr un requerimiento. Proceso: Ver procedimiento. Producto: El resultado de un proceso. Producto de calidad: El resultado de un proceso que cumple los requerimientos. Programa: Determinación cronológica de las acciones secuenciales para lograr un requerimiento. Proveedor: Persona que proporciona un servicio y/o un producto. Proyecto: Un problema, programado para su solución y/o innovación.

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Rango: La diferencia entre el dato más alto y el más bajo.

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Requerimiento(s): Característica(s) solicitada(s) por el cliente. Requisito(s): Ver requerimiento. Retroalimentación: Aseguramiento de la información. Servicio: Trabajo realizado para otra persona. Servicio de calidad: Trabajo realizado para otra persona cumpliendo con los requerimientos. Servicio principal: El servicio más importante que presta la empresa, la razón de su existencia, la razón fundamental por la que la organización está en el mercado, el servicio que proporciona mayores ingresos, el que está explícito en la misión de la empresa. Servicios de valor agregado: Aquellos servicios libres de costo que acompañan al servicio principal y/o a los servicios periféricos y cuya función es el incrementar el valor de los mismos. Servicios periféricos: Los otros servicios que presta la empresa y que complementan o se relacionan con el servicio principal. Sistema: Conjunto organizado e interactuante de personas, recursos y técnicas administrativas para lograr una misión y/o un(os) requerimiento(s). Sistemátizar: Efectuar una tarea de acuerdo con un método. Supervisor: Quien coordina, apoya y facilita la realización mejor del trabajo de los empleados o de los operadores de línea. Técnica: Conjunto de métodos, de sistemas y de procesos, tendientes al cumplimiento sistemático de los requerimientos y a la reducción sistemática de los errores. Tiempo improductivo: Paro no programado. Toma de decisiones: Selección de una alternativa de solución en base al análisis sistemático de los datos. Valores: Principios y fundamentos morales que guían el comportamiento de las personas en la organización. Valor agregado: Incremento de la calidad del servicio, reducción del costo y/o mejora de la atención.

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XVIII.- BIBLIOGRAFÍA XVIII.1.- Libros 1.84. - Albrecht, Karl y Zemke, Ron, Gerencia del servicio, Legis, Bogotá, 1990. 1.85. - Albrecht, Karl La revolución del servicio, Legis, Bogotá, 1990. 1.86. - Blánquez, Agustín, Diccionario manual latino-español y español-latino, Editorial Ramón Sopena, España, 1958. 1.87. - Colunga, Carlos, Administración para la calidad, Panorama Editorial, México, 1994. 1.88. - Colunga, Carlos y Saldierna, Arturo, Los costos de calidad, Panorama Editorial, México, 1994. 1.89. - Colunga, Carlos, Modelos administrativos, Panorama Editorial, México, 1995. 1.90. - Deming, Edwards, Calidad, productividad y competitividad. Ediciones Diaz de Santos, Madrid, 1989. 1.91. - Fernández, José A. y Cazorla, Angelina, Productividad del Factor Humano, Alethia, México, 1984. 1.92. - García Pelayo, Ramón, Pequeño Larousse Ilustrado, Ediciones Larousse, México, 1990. 1.93. - Grados, Jaime; Hernández, Sonia; Muñoz, Rosa María y Ponce, María Loreto, Temas y técnicas de Psicología del Trabajo, Tomo III, Administración creativa, Facultad de Psicología de la U.N.A.M., México, 1984. 1.94. - Hammer, Michael y Champy, James, Reingeniería, Grupo Editorial Norma, Colombia, 1994. 1.95. - Juran, J.M. y Gryna, Frank, Juran 's 104


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1.98. - Naisbitt, John & Aburdene Patricia, Megatrends 2000, Avon Books, New York, 1991. 1.99. - Oscarsson, Bo; Hammarstrom, Olle; Karlsson, Goran y Lindholm, Rolf, A new world of work, The Swedish Work Environment Fund, Stockolm, 1988. 1.100. - The American Heritage Dictionary, Roget's II, The New Thesaurus, Houghton Mifflin Co., Boston, 1988. 1.101. - The National Lexicographic Board, Wesbster Handy College Dictionary, New American Library, Chicago, 1961. XVIII.2.- Artículos y conferencias I. - Bravo, Miguel A., Calidad percibida, Management Today en Español, Marzo 18 de 1991. 2- Colunga, Carlos, Calidad total, una nueva religión, Management Today en Español, México, Noviembre 6 de 1992. 1.102. - Colunga, Carlos, Cómo promover el sentido de una administración más creativa y responsable, Factor Humano, Buenos Aires, Septiembre de 1986. 1.103. - Colunga, Carlos, El director de Calidad, Management Today en Español, México, Diciembre 18 de 1992. 1.104. - Colunga, Carlos, El hombre, su motivación y su necesidad de cambio, Management Today en Español, México, 31 de Octubre de 1989. 1.105. - Colunga, Carlos, Inquietud por los acuerdos de productividad, Management Today en Español, México, Septiembre 23 de 1993. 1.106. - Colunga, Carlos, La administración del país, Personal, Buenos Aires, Julio de 1990. 1.107. - Colunga, Carlos, La administración mexicana ante el mercado internacional de fines de siglo, Management Today en Español, México, Junio 18 de 1993. 1.108. - Colunga, Carlos, La cultura ejecutiva mexicana,

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El Administrador de Personal, Panamá, Mayo de 1991. 10. - Colunga, Carlos, La era del cliente en México, Expansión, México, Noviembre 23 de 1988. II. - Colunga, Carlos, La libertad de emprender,

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Empresa y Trabajo, Montevideo, Agosto de 1991. 1.109. - Colunga, Carlos, Las necesidades de capacitación de las empresas mexicanas ante el T.L.C., Management Today en español, México, Febrero 3 de 1992. 1.110. - Colunga, Carlos, Modelos administrativos que enfatizan la calidad y modelos que enfatizan la productividad, Management Today en español, México, Septiembre 21 de 1992. 1.111. - Colunga, Carlos, ¿Por qué fracasa la calidad total en el Occidente? Management Today en Español, México, Agosto 5 de 1992. 1.112. - Colunga, Carlos, Una nueva posición obrera más acorde con la razón de ser del sindicalismo, El Sol de San Luis, página B4, 15 de Marzo de 1992. 1.113. - Colunga, Carlos, ¡Yse hizo la calidad! Expansión, México, Diciembre 9 de 1992. 1.114. - Cremades, Angustias, Restaurantes VIPS, Calidad Total, Casos 6. 1.115. - De Marchis, Mario F., Encadenar al Proteo moderno, Expansión, Septiembre 28 de 1994. 1.116. - Latzko, William J., Calidad en la industria de los servicios; el enfoque del Dr. W. E. Deming, Ana María Fernández y consultores asociados, México, Octubre de 1992. 1.117. - Levinson, Marc y otros, Let's make a deal, Newsweek, Noviembre 23 de 1992. 1.118. - Powell, Bill, Now Japan feels the pain, Newsweek, Enero 18 de 1993.

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La Calidad Enel Servicio

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