Kelompok (IV) -Strategi Bisnis Pertamina

LAPORAN TUGAS STRATEGI TEKNOLOGI

ANALISIS STRATEGI BISNIS PT. PERTAMINA (PERSERO) TBK.

OLEH KELOMPOK 1V: RUDINI MULYA

41610010035

ARON MANGATAS

41610010022

M. KASRONIYANTO

41610010009

SIDIK DWI SAPUTRA

41610010005

RAFLI

41610010018

PROGRAM STUDI TEKNIK INDUSTRI FAKULTAS TEKNIK UNIVERSITAS MERCU BUANA 2014

Program Studi Teknik Industri-S1 Universitas Mercu Buana

KATA PENGANTAR

Puji syukur penyusun panjatkan ke hadirat Tuhan Yang Maha Esa, karena dengan karunianya kolompok kami dapat menyelesaikan laporan yang berjudul “Analisa Strategi Bisnis PT. Pertamina (Persero) Tbk’’ ini. Tujuan penulisan laporan ini adalah untuk menambah pengetahuan bagi para pembaca juga merupakan tugas yang diberikan oleh dosen pada matakuliah Strategi Teknologi Industri. Laporan

ini berisi materi dan presentasi

kelompok, dan kami juga mengharapkan

laporan ini dapat menambah

wawasan bagi kita semua . Kelompok kami menyadari bahwa laporan ini masih jauh dari sempurna, mungkin masih banyak kesalahan yang kami perbuat dalam melaksanakan presentasi Strategi Teknologi Industri maupun dalam pembuatan laporan presentasi ini. Oleh karena itu, kami mohon maaf bila terdapat kesalahan baik dalam penulisan maupun dalam teori. Kritik dan saran dari semua pihak yang bersifat membangun selalu kami harapkan demi kesempurnaan laporan ini. Akhir kata, kami sampaikan terima kasih kepada semua pihak yang telah berperan serta dalam penyusunan laporan ini dari awal sampai akhir.Semoga Tuhan Yang Maha Esa senantiasa meridhoi segala usaha kita. Amin.

Jakarta, 6 Januari 2014

Penyusun Kelompok IV

Kelompok IV

ii


DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL LAPORAN

........................................................................................

i

KATA PENGANTAR....................................................................................

ii

DAFTAR ISI

iii

BAB I

BAB II

..........................................................................................

PENDAHULUAN................................................................................. 1 1.1

Latar Belakang Masalah ........................................................... 1

1.2

Perumusan Masalah ................................................................ 2

1.3

Tujuan Penulisan ..................................................................... 2

1.4

Pembatasan Masalah

............................................................ .2

LANDASAN TEORI .....................................................................

3

2.1

Konsep Management Strategi...............................................

3

2.2

Hierarki Strategi

2.3

Analisa Situasi Menggunakan SWOT

2.4

Strategi Fungsional .................................................................. 12

2.5

Matriks Analisi Strategi ........................................................... 12

2.6

Analisis PEST ....................................................................... 15

BAB III METODE PENELITIAN

................................................................... 4 ............................

6

.................................................................. 18

3.1

Metode Penelitian ................................................................

3.2

Aspek Pasar ............................................................................ 19

3.3

Aspek Sosial, Ekonomi dan Budaya

Kelompok IV

............................... iii

18

20


3.4

Strategi PT. Pertamina Tbk..................................................

3.5

Matriks Mix ........................................................................... 22

3.6

Aspek Teknik dan Teknologi ..........................................

22

3.7

Aspek Sumber Daya Manusia...........................................

22

BAB IV PENGAMBILAN DAN PENGOLAHAN DATA

BAB V

22

......................... 23

4.1

Analisis Visi-Misi Pertamina ............................................

23

4.2

Internal Factors Analisis (IFE) ...........................................

24

4.3

Internal Factors Analisis (IFE) ...........................................

28

4.4

Competitive Profling Matrix (CPM) ..................................

30

4.5

Matriks Analisi SWOT

31

4.6

Matriks Boston Consulting Group (BCG) ...........................

33

4.7

Quantiative Strategic Planning Matrix (QSPM) ...............

36

4.8

Analisis Industri Minyak dan Gas Di indonesia .................

48

4.8

Analisis Competitive Profling Matrix (CPM) .................

63

PENUTUP

......................................................

..........................................................................

64

5.1

Simpulan ............................................................................... 64

5.2

Saran.....

.............................................................................. 65

REFERENSI ............................................................................................

66

LAMPIRAN

66

Kelompok IV

......................................................................................

iv


BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar belakang Industri perminyakan adalah industri yang strategis dan berperan sangat penting bagi perekonomian suatu negara. Karena itu, segala keputusan yang berkenaan dengan sektor ini harus berlandaskan fundamental yang kuat beserta dengan strategi pengambilan keputusan yang tepat. Salah satu industri perminyakan di Indonesia adalah PT. Pertamina (Persero) Tbk. Adapun PT. Pertamina (Persero) Tbk. sendiri merupakan salah satu perusahaan negara yang menguasai sektor penting/vital di Indonesia. Hal ini dikarenakan PT. Pertamina (Persero) Tbk. bertanggung jawab memenuhi kuota bahan bakar yang dibutuhkan oleh masyarakat luas. Selain itu, PT. Pertamina (Persero) Tbk. juga sangat bergantung kepada pemerintah karena BBM yang merupakan hajat hidup orang banyak, benarbenar harus dikelola dengan sebaik mungkin.

Hal-hal tersebut mengindikasikan pentingnya pengambilan keputusan yang

tepat,

sehingga

keputusan

yang

diambil

bisa

sama-sama

menguntungkan masyarakat dan perusahaan PT. Pertamina (Persero) Tbk. sendiri. Pembahasan akan difokuskan pada analisis visi-misi, analisis internal dan eksternal perusahaan, beserta dengan analisis perusahaan kompetitor yang ada. Adapun perusahaan kompetitor PT. Pertamina (Persero) Tbk. sekarang ini, adalah Petronas dan Shell. Analisis kompetitor tersebut dilakukan pada CPM (Competitive Profiling Matrix). Kemudian, dari analisis internal dan eksternal perusahaan, akan dapat ditentukan matriks SWOT. Pada pembuatan alternatif strategi lainnya, juga digunakan matriks BCG (Boston Consulting Group) untuk mengetahui posisi PT. Pertamina (Persero) Tbk. dari segi penguasaan pasar dan pertumbuhan perusahaan. Dan yang terakhir dilakukan analisis QSPM untuk memilih strategi yang tepat bagi PT. Pertamina (Persero) Tbk.

Kelompok IV

1


1.2 Perumusan Masalah Berdasarkan uraian latar belakang diatas, perumusan masalah yang menjadi objek kajian dalam penelitian ini adalah : 1. Apa Produksi Minyak Bumi di PT Pertamina layak atau tidak dijalankan? 2. Bagaimana strategy pemasaran produksi Minyak bumi PT Pertamina untuk dapat memasuki pasar Nasional maupun Internasional?

1.3 Tujuan Adapun tujuan dari penelitian yang akan dilakukan adalah sebagai berikut : 1. Mengetahui apakah Produksi Minyak Bumi di PT Pertamina layak atau tidak dijalankan? 2. Mengetahui Bagaimana strategi pemasaran produksi Minyak bumi yang dilakukan PT Pertamina untuk dapat memasuki pasar Nasional maupun Internasional?

1.4 Pembatasan Masalah Suatu pembatasan masalah jelas diperlukan agar ruang lingkup dalam kegiatan penelitian ini terarah terhadap tujuan yang ingin dicapai nantinya. Adapun batasan masalah yang dimaksudkan adalah sebagai berikut : 1. Studi atau penelitian ini hanya dilakukan pada PT Pertamina mengenai kelayakan usaha yang dijalankan. 2. Studi atau penelitian yang dilakukan pada PT Pertamina tidak membahas pada segi finansial perusahaan.

Kelompok IV

2


BAB II LANDASAN TEORI

2.1 Konsep Management Strategi Strategi secara umum adalah istilah yang sering diartikan sebagai alat untuk mencapai tujuan atau menyelesaikan suatu masalah. Konsep mengenai strategi terus terus berkembang selama 30 tahun terakhir. Definisi strategi pertama dikemukakan oleh Chandler (1962) yaitu “strategi adalah tujuan jangka panjang dari suatu perusahaan, serta pendayagunaan dan alokasi semua sumber daya yang penting untuk mencapai tujuan tersebut” (Fredy Rangkuti, 2005, h 3). John A. Bryne mendefinisikan strategi sebagai sebuah pola yang mendasar dari sasaran yang berjalan dan yang direncanakan, penyebaran sumber daya dan interaksi organisasi dengan pasar, pesaing dan faktor-faktor lingkungan. Sementara itu Jack Trout dalam bukunga Rout On Strategy mengulas bagaimana bertahan hidup dalam dunia kompetitif, bagaimana membuat persepsi yang berbeda di benak konsumen, menjadi berbeda, mengenali kekuatan dan kelemahan pesaing, menjadi spesialisasi, kepemimpinan yang memberi arah dan memahami realista pasar dengan menjadi yang pertama dan lebih baik (Suyanto, 2007,h.16). Porter (1985) mengatakan bahwa “strategi adalah alat yang sangat penting untuk mencapai keunggulan bersaing” ”(Fredy Rangkuti, 2005, h 4).

strategi yang dapat dilakukan oleh managemen dengan orientasi pengembangan strategi secara makro. Strategi korporasi terdiri dari strategi korporasi bisnis tunggal dan strategi korporasi multibisnis. Strategi korporasi bisnis tunggal adalah strategi korporasi yang berorientasi pada pertumbuhan dan industri yang akan menjadi tempat bersaing, sedangkan strategi korporasi multibisnis tidak hanya berorientasi pada pertumbuhan dan industri yang akan menjadi tempat bersaing, tetapi juga pengelolaan unit-unit bisnisnya untuk mencapai sinergi.

Kelompok IV

3


Strategi secara umum adalah istilah yang sering diartikan sebagai alat untuk mencapai tujuan atau menyelesaikan suatu masalah. Istilah strategi diterapkan untuk berbagai lapisan masyarakat atau organisasi (level pelaksana sampai pimpinan puncak organisasi) Pemahaman yang baik mengenai konsep strategi dan konsep-konsep lain yang berkaitan sangat menentukan suksesnya strategi yang disusun. Konsep-konsep Strategi tersebut sebagai berikut:

2.1.1 Distinctive Competence Adalah tindakan yang dilakukan oleh perusahaan agar dapat melakukan kegiatan lebih baik dibandingkan dengan pesaingnya. Apabila suatu perusahaan memiliki kekuatan yang tidak mudah ditiru oleh perusahaan pesaing maka perusahaan tersebut dipandang sebagai perusahaan yang

memiliki

Distinctive

Competence.

Distinctive

Competence

menjelaskan kemampuan spesifik suatu organisasi. Menurut Day dan Wensley (1988),

identifikasi

Distinctive

Competence

dalam

suatu

organsisasi meliputi Keahlian tenaga kerja dan Kemampuan sumber daya (Fredy Rangkuti, 2005, h 5). Dua faktor tersebut menyebabkan perusahaan ini dapat lebih unggul dibandingkan dengan pesaingnya.

2.1.2 Competitive Advantage Adalah kegiatan spesifik yang dikembangkan oleh perusahaan agar lebih unggul dibandingkan dengan pesaingnya Keunggulan bersaing disebabkan oleh pilihan strategi yang dilakukan perusahaan untuk merebut peluang pasar. Menurut Porter, ada 3 pendekatan strategi yang dapat dilakukan perusahaan untuk memperoleh keunggulan bersaing yaitu Cost Leadership, Diferensiasi dan Fokus (Porter, 1985, h.11)

2. 2 Hierarki Strategi Dalam organisasi ada beberapa tingkatan strategi dimana antara satu dengan yang lain berbicara pada tataran yang berbeda dan menentukan arah dan rute pada level yang berbeda pula. Hirarki strategi yang ada dalam suatu organisasi dikelompokkan menjadi 3 tingkatan yaitu strategi korporasi.

Kelompok IV

4


2.2.1. Strategi Korporasi Sering dijumpai bahwa sebuah organisasi memiliki lebih dari satu unit bisnis atau unit kegiatan. Bisnis-bisnis yang digeluti organisasi tersebut mungkin semuanya ditujukan untuk mengejar keuntungan (profit oriented) atau kegitan sosial (non profit / social oriented) ataupun gabungan keduanya. Strategi korporasi ditentukan oleh organisasi induknya. Jadi strategi korporasi meliputi strategi yang dapat dilakukan oleh managemen dengan orientasi pengembangan strategi secara makro. Strategi korporasi terdiri dari strategi korporasi bisnis tunggal dan strategi korporasi multibisnis. Strategi korporasi bisnis tunggal adalah strategi korporasi yang berorientasi pada pertumbuhan dan industri yang akan menjadi tempat bersaing, sedangkan strategi korporasi multibisnis tidak hanya berorientasi pada pertumbuhan dan industri yang akan menjadi tempat bersaing, tetapi juga pengelolaan unit-unit bisnisnya untuk mencapai sinergi.

2.2.2 Strategi Unit Bisnis Strategi unit bisnis umumnya dirancang untuk meletakkan bisnis pada suatu posisi yang diinginkan dalam suatu industri tertentu, sehingga pada akhir periode perencanaan dapat diperoleh tujuan (tingkat keuntungan) seperti yang diharapkan. Perusahaan yang memiliki berbagai jenis produk, akan bersaing di berbagai tingkatan bisnis atau pasar. Dengan demikian strategi bisnisnya dapat ditekankan pada strategic business unit (SBU), strategic business group, strategic business segments, natural business unit atau product market unit. Pada prinsipnya SBU memiliki karekteristik sebagai berikut: a. Memiliki misi dan strategi b. Menghasilkan produk atau jasa yang berkaitan dengan misi dan strategi c. Menghasilkan produk atau jasa secara spesifik d. Bersaing dengan pesaing yang telah diketahui dengan jelas.

Kelompok IV

5


SBU memiliki pengertian yang berbeda untuk setiap perusahaan yang berbeda. SBU dapat meliputi satu atau lebih divisi, lini produk, atau berupa satu jenis produk atau merek saja.

2.2.3. Strategi Fungsional Strategi yang dirumuskan bersifat lebih spesifik tergantung pada kegiatan fungsional managemen. Strategi fungsional ini lebih bersifat operasional karena akan langsung diimplementasikan oleh fungsi-fungsi managemen yang ada di bawah tanggung jawabnya, seperti fungsi manajemen produksi/operasional, fungsi manajemen pemasaran, fungsi manajemen keuangan, dan fungsi manajemen sumber daya manusia. Fokus utama strategi fungsional menekankan pada pemaksimalan sumber daya produktivitas, misalnya strategi pemasaran, strategi keuangan, strategi sumber daya manusia, strategi operasi dan strategi penelitian dan pengembangan.

2.3 Analisis Situasi Menggunakan SWOT Analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat) adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (strength) dan peluang(oppurtunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weakness) dan ancaman (Threat). Fokus utama strategi fungsional menekankan pada pemaksimalan sumber daya produktivitas, misalnya strategi pemasaran, strategi keuangan, strategi sumber daya manusia, strategi operasi dan strategi penelitian dan pengembangan. Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi dan kebijakan perusahaan.Dengan demikian perencana strategis (strategic planner) harus menganalisis faktorfaktor strategis perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman) dalam kondisi yang ada saat ini. Hal ini disebut analisis situasi dan model yang paling popular untuk analisis situasi adalah analisis SWOT.

Kelompok IV

6


Penelitian menunjukkan bahwa kinerja perusahaan dapat ditentukan oleh kombinasi faktor internal dan eksternal.

Kuadran 1: Ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (Growth oriented strategy)

Kuadran 2: Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih memiliki keekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi (produk/pasar)

Kuadran 3: Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi dilain pihak ia menghadapai beberapa kendala/kelemahan internal. Fokus strategi ini adalah meminimalkan maasalah-masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik.

Kuadran 4: Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaaan tersebut menghadapai berbagai ancaman dan kelemahan internal.

2.3.1. Matrik TOWS atau Matrik SWOT Alat yang dipakai untuk menyusun faktor-faktor strategis perusahaan adalah matrik SWOT. Maktrik ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya.

Kelompok IV

7


2.3.1. Ancaman Pendatang Baru Suatu perusahaan akan tertarik terjun ke dalam suatu industri bila industri tersebut menawarkan keuntungan yang tinggi. Secara makro dengan masuknya pemain baru dalam industri makan akan membuat persaingan menjadi ketat yang pada akhirnya dapat menyebabkan turunnya laba yang diterima

bagi

semua

perusahaan.

Beberapa

faktor

internal

yang

mempengaruhi mudah atau sulitnya rintangan memasuki suatu industri adalah sebagai berikut : 

Skala ekonomi



Diferensiasi produk



Kebutuhan Modal



Biaya beralih pemasok (switching cost)



Akses ke saluran distribusi



Biaya tak menguntungkan bebas dari skala



Kebijakan pemerintah



Perkembangan Teknologi

2.3.2 Ancaman Produk Pengganti (Substitusi) Barang atau jasa substitusi merupakan barang atau jasa yang dapat menggantikan produk sejenis. Adanya produk atau jasa pengganti akan membatasi jumlah laba potensial yang didapat dari suatu industri. Makin menarik alternatif harga yang ditawarkan oleh produk pengganti, makin ketat pembatasan laba dari suatu industri. Produk pengganti yang perlu mendapatkan

perhatian

besar

adalah

produk

yang

mempunyai

kecenderungan untuk memiliki harga atau kualitas yang lebih baik daripada produk industri atau dihasilkan oleh industri yang berlaba tinggi.

2.3.3 Kekuatan Atau Daya Tawar Pembeli Daya tawar pembeli pada industri berperan dalam menekan harga untuk turun, serta memberikan penawaran dalam peningkatan kualitas ataupun layanan lebih, dan membuat kompetitor saling bersaing satu sama lain. Pembeli memiliki daya tawar yang kuat bila memenuhi beberapa hal sebagai berikut : Kelompok IV

8


1. Kelompok pembeli terpusat atau membeli dalam jumlah besar relatif terhadap penjualan.

2. Produk yang dibeli merupakan bagian dari biaya atau pembelian dengan jumlah yang cukup besar. Sehingga pembeli cenderung mencari harga yang menguntungkan dan menggunakan dananya untuk melakukan pembelian secara selektif.

3. Produk yang dibeli adalah produk standar atau tidak terdiferensiasi. Sehingga pembeli yakin akan menemukan pemasok alternatif yang memberikan penawaran lebih baik.

4. Pembeli menghadapi switching cost yang kecil. Hal ini akan dialami apabila switching cost ditanggung oleh penjual.

5. Pembeli mendapatkan laba kecil. Laba yang randah menimbulkan keinginan yang besar untuk menekan biaya.

6. Pembeli menunjukkan keinginan untuk melakukan integrasi balik. Hal ini terjadi jika pembeli sudah terintegrasi dengan industri kemudian menunjukkan keinginan untuk melakukan integrasi balik.

7. Produk industri tidak mempengaruhi kualitas produk atau jasa pembeli. Apabila kualitas produk pembeli sangat dipengaruhi oleh produk industri, pada umumnya harga produk tidak begitu penting bagi pembeli. Pembeli mempunyai informasi lengkap mengenai produk. Seperti informasi tentang permintaan, harga pasar yang aktual, dan bahkan biaya pemasok, biasanya posisi tawar-menawar menjadi lebih kuat.

Kelompok IV

9


2.3.4 Kekuatan Atau Daya Tawar Penjual Pemasok atau penjual dapat menggunakan kekuatan tawar-menawar terhadap pembeli dalam industri dengan cara menaikkan harga atau menurunkan kualitas produk atau jasa yang dibeli. Kondisi-kondisi yang membuat posisi pemasok kuat cenderung menyerupai kondisi yang membuat pembeli kuat. Faktor-faktor yang mempengaruhi kuat atau tidaknya daya tawar penjual atau pemasok adalah sebagai berikut: 1. Pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan dan lebih terpusat pada industri dimana mereka menjual. Pemasok yang menjual pada pembeli yang terfragmentasi biasanya akan dapat mempengaruhi harga, kualitas, serta syarat-syarat penjualan. 2. Produk pemasok hanya mempunyai sedikit pengganti barang substitusi Industri bukan satu-satunya tempat pemasok menjual produknya. Apabila suatu industri bukan merupakan pelanggan utama

dari

pemasok

maka

kecenderungan

pemasok

dapat

memaksakan kekuatannya pada industri tersebut. Jadi pembeli bukan merupakan pelanggan yang penting bagi pemasok. 3. Produk pemasok sangat penting bagi pembeli 4. Produk pemasok memiliki biaya pengalihan yang tinggi 5. Kelompok pemasok melakukan integrasi maju pada suatu industri dengan kata lain pemasok memiliki ancaman integrasi ke depan yang kuat. 6. Kebijakan

pemerintah

dalam

membatasi

perilaku

pemasok.

Pemerintah juga mempengaruhi posisi industri dengan produk pengganti melalui regulasi, subsidi dan lain-lain.

2.3.5 Persaingan Antar Pesaing Dalam Industri Yang Sama Menurut Porter persaingan antar pesaing dalam industri yang sama ini menjadi pusat kekuatan persaingan. Kompetitor dalam hal ini adalah pemain yang menghasilkan serta menjual produk sejenis, yang akan bersaing dalam memperebutkan marke tshare pasar. Semakin tinggi tingkat persaingan antar perusahaan mengindentifikasikan semakin tinggi pula profitabilitas industri, namun profitabilitas perusahaan mungkin menurun. Intensitas persaingan akan tinggi apabila : Kelompok IV

10


1. Jumlah pesaing yang seimbang. Banyaknya pemain dengan kekuatan masing-masing tentu saja akan meningkatkan intensitas persaingan dalam kompetisi. 2. Pertumbuhan industri yang lamban, akan mengubah persaingan menjadi ajang perebutan pangsa pasar untuk perusahaan-perusahaan yang ingin melakukan ekspansi. 3. Kurangnya diferensiasi produk. Ketika suatu produk atau jasa dipandang sebagai komoditas, maka pilihan oleh pembeli banyak didasarkan atas harga dan pelayanan, dan desakan untuk persaingan harga dan pelayanan yang tajam dapat terjadi. 4. Penambahan kapasitas dalam jumlah besar. Pada saat skala ekonomi memaksa bahwa kapasitas harus ditingkatkan dalam jumlah besar, maka

penambahan

capacitas

akan

merusak

keseimbangan

penawaran/permintaan dalam industri. 5. Pesaing yang beragam. Pesaing mempunyai strategi beragam, asalusul, karakteristik serta tujuan dan strategi bersaing yang berlainan. 6. Hambatan pengunduran diri yang tinggi. Hambatan pengunduran diri adalah faktor-faktor ekonomi, strategis, dan emosional yang membuat perusahaan tetap bersaing dalam bisnis meskipun mereka mungkin memperoleh laba atas investasi yang rendah atau bahkan negatif. Setelah melakukan identifikasi terhadap seluruh tekanan dari masing-masing

komponen,

berikutnya

adalah

melakukan

perhitungan kekuatan dari setiap tekanan menggunakan data yang ada. Potensi keuntungan kompetitif akan tinggi bila akumulasi dari setiap tekanan tersebut pada masing-masing faktor adalah rendah.

Perusahaan yang memiliki berbagai jenis produk, akan bersaing di berbagai tingkatan bisnis atau pasar. Dengan demikian strategi bisnisnya dapat ditekankan pada strategic business unit (SBU), strategic business group, strategic business segments, natural business unit atau product market unit.

Kelompok IV

11


Pada prinsipnya SBU memiliki karekteristik sebagai berikut: a. Memiliki misi dan strategi b. Menghasilkan produk atau jasa yang berkaitan dengan misi dan strategi c. Menghasilkan produk atau jasa secara spesifik d. Bersaing dengan pesaing yang telah diketahui dengan jelas. SBU memiliki pengertian yang berbeda untuk setiap perusahaan yang berbeda. SBU dapat meliputi satu atau lebih divisi, lini produk, atau berupa satu jenis produk atau merek saja. 2.4

Strategi fungsional Strategi yang dirumuskan bersifat lebih spesifik tergantung pada

kegiatan fungsional managemen. Strategi fungsional ini lebih bersifat operasional karena akan langsung diimplementasikan oleh fungsi-fungsi managemen yang ada di bawah tanggung jawabnya, seperti fungsi manajemen produksi/operasional, fungsi manajemen pemasaran, fungsi manajemen keuangan, dan fungsi manajemen sumber daya manusia. Fokus utama strategi fungsional menekankan pada pemaksimalan sumber daya produktivitas, misalnya strategi pemasaran, strategi keuangan, strategi sumber daya manusia, strategi operasi dan strategi penelitian dan pengembangan. 2.5

Analisis situasi menggunakan SWOT Analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat) adalah

identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk untuk merumuskan Kelompok IV

12


strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (strength) dan peluang(oppurtunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weakness) dan ancaman (Threat). Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi dan kebijakan perusahaan.Dengan demikian perencana strategis (strategic planner) harus menganalisis faktorfaktor strategis perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman) dalam kondisi yang ada saat ini. Hal ini disebut analisis situasi dan model yang paling popular untuk analisis situasi adalah analisis SWOT. Analisis SWOT membandingkan antara faktor eksternal Peluang dan Ancaman dengan faktor internal Kekuatan dan Kelemahan (Lihat Gambar 2.2) Penelitian menunjukkan bahwa kinerja perusahaan dapat ditentukan oleh kombinasi faktor internal dan eksternal. 2.5.1

Matriks SWOT Menurut Rangkuti (2006), Matriks SWOT dapatmenggambarkan

secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternalyang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dankelemahan yang dimilikinya. Matriks ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan altenatif strategis.

Kelompok IV

13


Berikut ini adalah keterangan dari matriks SWOT diatas :

1.

Strategi SO (Strength and Oppurtunity).

Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar – besarnya.

2.

Strategi ST (Strength and Threats).

Strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman.

3.

Strategi WO (Weakness and Oppurtunity).

Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada.

Kelompok IV

14


4.

Strategi WT (Weakness and Threats).

Strategi ini berdasarkan kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.

2.5.2

Matriks grand strategi

Matriks Grand Strategy (Strategi Utama) terdiri dari 2 (dua) dimensi, yaitu:dimensi posisi persaingan dan dimensi pertumbuhan pasar (Umar, 2005: 242-243) dan memiliki 4 (empat) kuadran .

2.6

Analisis PEST Menurut Ward dan Peppard (2002, p70-72) analisis PEST adalah

analisis terhadap faktor lingkungan eksternal bisnis yang meliputi bidang politik, ekonomi, sosial dan teknologi. PEST digunakan untuk menilai pasar

Kelompok IV

15


dari suatu unit bisnis atau unit organisasi. Arah analisis PEST adalah kerangka untuk menilai sebuah situasi, dan menilai strategi atau posisi, arah perusahaan, rencana pemasaran atau ide. Dimana analisis ini dapat diambil suatu peluang atau ancaman baru bagi perusahaan. a) Faktor Politik Faktor

politik

meliputi

kebijakan

pemerintah,

masalah-masalah

hukum, serta mencakup aturan-aturan formal dan informal dari lingkungan dimana perusahaan melakukan kegiatan. Contoh : kebijakan tentang pajak, peraturan ketenaga kerjaan, peraturan perdagangan, stabilitas politik dan peraturan daerah. b) Faktor Ekonomi Faktor ekonomi meliputi semua faktor yang mempengaruhi daya pembelian dari pelanggan dan mempengaruhi iklim dari bisnis suatu perusahaan. Contoh : pertumbuhan ekonomi, tingkat suku bunga, standar nilai tukar, tingkat inflasi, hargaharg produk dan jasa. c) Faktor Sosial Faktor sosial meliputi semua faktor yang dapat mempengaruhi kebutuhan dari pelanggan dan mempengaruhi ukuran dari besarnya pangsa pasar yang ada. Contoh : tingkat pendidikan masyarakat, tingkat pertumbuhan penduduk, kondisi lingkungan sosial, kondisi lingkungan kerja, keselamatan dan kesejahteraan sosial.

Kelompok IV

16


d) Faktor Teknologi Faktor teknologi meliputi semua hal yang dapat membantu dalam menghadapi tantangan bisnis dan mendukung efisiensi proses bisnis. Contoh : aktivitas penelitian dan pengembangan teknologi, automatisasi, kecepatan transfer teknologi, tingkat kadarluasa teknologi. Analisis PEST (Ward dan Peppard, 2002, p71) Politik

Sosial

• Pajak /Tarif

• Tren gaya hidup

• Perundang- undangan

• Demografi

• Tekanan atau adaya Lobby • Tingkah laku konsumen group tertentu • Tingkat pendidikan • Situasi politik dan • Angka kelahiran dan kematian keamanan Ekonomis

Teknologi • Tingkat penghasilan

• Situasi ekonomi dalam negeri

• Industri yang menggunakan R&D

• Bunga pinjaman • Tingkat inflasi

• Penemuan teknologi baru • Teknologi informasi • Hak paten teknologi

• Upah regional • Pengelompokan umur • Nilai tukar mata uang PT. Pertamina (Persero) Tbk. merupakan perusahaan minyak bumi dan gas terbesar di Indonesia. Seiring berlalunya waktu dan perkembangan jaman, banyak perusahaan minyak bumi dan gas yang masuk ke Indonesia baik untuk membeli minyak bumi mentah• Transfer dan juga teknologi menjual bahan bakar minyak yang telah diproduksi. Beberapa pesaing berat PT. Pertamina (Persero) Tbk. di Indonesia antra lain:



Petronas



Shell

Kelompok IV

17


BAB III METODE PENELITIAN

3.1

Metode Penelitian

Metode penelitian yang kami gunakan dalam makalah ini antara lain: 1. Studi Literatur Studi literatur dilakukan dengan menggunakan sumber – sumber seperti artikel, buku, dan jurnal. Studi literatur ini berguna untuk mengetahui landasan teori untuk dijadikan acuan dalam penulisan makalah ini. 2. Metode Pengumpulan Data Teknik yang dilakukan untuk mendapatkan data antara lain : a. Metode Observasi Pada metode ini, dilakukan observasi terhadap PT. Pertamina untuk mengetahui bagaimana proses bisnis yang sedang berjalan. b. Metode Wawancara Pada metode wawancara ini, penulis melakukan wawancara terhadap pihak – pihak yang terlibat untuk memperoleh informasi strategis mengenai perusahaan.

Kelompok IV

18


3. Metode Analisis Analisa yang dbahas dalam makalah ini adalah : a. Aspek Pasar b. Aspek Hukum c. Aspek Sosial Ekonomi dan Budaya d. Strategi-strategi PT. Pertamina e. Marketing Mix f. Aspek Teknologi g. Aspek Sumber Daya Manusia h. Aspek Keuangan 3.2

Aspek Pasar Analisis SWOT PT. Pertamina Tbk: 1. Kekuatan (Strength) a. Kualitas bahan baku b. Menguasai pangsa pasar c. Kredibilitas perusahaan d. Budaya perusahaan e. Nilai Capital yang besar

Kelompok IV

19


2. Kelemahan (Weakness) a. Harga yang cukup mahal b. Kalahnya pangsa pasar Minyak dan Gas c. Modal yang cukup besar untuk mengadakan event. d. Lambatnya pertumbuhan minyak dan gas. 3. Kesempatam (Opportunity) a. Masuknya chevron sebagai mitra bisnis. b. Munculnya produk baru dari sektor minyak 4. Ancaman (Threats) a. Regulasi dan amesti internasional mengenai faktor lingkungan. b. Kompetitor dari minyak sejenis chevron. c. Bertambahnya kompetitor minyak dan gas shell. d. Tingginya pajak ekspor internasional 3.3

Aspek Sosial Ekonomi dan Budaya Salah satu tujuan utama perusahaan ini adalah menjadi perusahaan yang bertanggung jawab secara sosial. Karena itulah PT. Pertamina Tbk. menganggap sangat serius kinerja sosial perusahaan ini:

Kelompok IV

20


a. PT. Pertamina Tbk. mendukung kerangka regulasi eksport minyak yang menyeluruh dan memperhatikan tujuan kesehatan masyarakat, ketenagakerjaan, pendapatan negara dan prediktabilitas industri. b. PT.

Pertamina

pemberlakuan

Tbk. tegas

mendukung ketentuan

pelaksanaan

yang

mengatur

dan usia

minimum pembelian produk tembakau. PT. Pertamina Tbk. juga bekerja sama erat bersama pengecer dan mitra lain untuk menerapkan program peduli lingkungan. c. PT. Pertamina Tbk. bekerja sama dengan pembuat kebijakan, lembaga penegak hukum, dan pihak pengecer untuk memerangi perdagangan minyak nasional dan selundupan. d. PT. Pertamina Tbk. telah menerapkan kebijakan dan program untuk secara konsisten mengurangi dampak lingkungan, dengan mengurangi penggunaan sumber daya alam, mengurangi emisi gas rumah kaca, serta mengurangi produksi limbah. e. PT. Pertamina Tbk. berkontribusi untuk meningkatkan kehidupan masyarakat lokal melalui kegiatan sosial yang berkelanjutan, kegiatan suka rela dan dukungan terhadap berbagai lembaga nirlaba.

Kelompok IV

21


3.4

Strategi-strategi PT. Pertamina Tbk: a. Market Driven Strategy b. Blue Ocean Strategy c. Memberi “Customer Value” d. Diversifikasi Produk

3.5

Marketing Mix a. Produk b. Harga (price) c. Segmentasi Pasar

3.6

Aspek Teknis dan Teknologi a. Produksi minyak dan gas b. Pemilihan teknologi

3.7

Aspek SDM Kesuksesan PT. Pertamina Tbk. merupakan hasil kerja keras karyawan yang bekerja dengan seluruh potensi yang mereka miliki. Di masa mendatang, kesuksesan PT. Pertamina Tbk akan ditentukan oleh kemampuan merekrut, melatih dan mengembangkan karyawan-karyawan terbaik. Hari ini maupun esok, karyawan i akan terus menjadi aset yang paling berharga.

Kelompok IV

22


BAB IV PEMBAHASAN

4.1

Analisis Visi-Misi Pertamina Berikut ini merupakan visi dan misi PT. Pertamina (Persero)

Tbk. dan perusahaan saingannya, beserta dengan sembilan komponen misi yang terkandung di dalam misi-misi PT Pertamina (Persero) Tbk. dan perusahaan saingannya. a. PT. Pertamina (Persero) Tbk. Visi: Menjadi Pemasar LPG & Produk Turunannya Kelas Dunia Misi: 1.

Menjalankan usaha LPG & produk turunannya yang meliputi penerimaan, penimbunan, pendistribusian, dan pemasaran yang terintegrasi berdasarkan prinsip-prinsip komersial yang kuat.

2.

Mempertahankan posisi sebagai market leader bisnis LPG & produk turunannya dalam negeri.

3.

Memberikan layanan dan benefit terbaik kepada stakeholder.

b. Petronas Visi: To be a Leading Oil and Gas Multinational of Choice Misi: 1. We are a business entity 2. Petroleum is our core business 3. Our primary responsibility is to develop and add value to this national resource 4. Our objective is to contribute to the well-being of the people and the nation

Kelompok IV

23


Tabel 4.1 Sembilan Komponen Misi PT. Pertamina (Persero) Tbk. No.

Komponen Misi

1

Pelanggan

2 3 4 5

Barang/Jasa Pasar Teknologi Komitmen dalam bertahan, bertumbuh, dan keuntungan?

6 7

Filosofi Karyawan

8

Public Image

9

Self Concept

Kandungan Komponen Misi di Dalam Misi Memberikan layanan dan benefit terbaik kepada stakeholder LPG & Produk turunannya Berorientasi pada pasar dalam negeri Menjalankan usaha LPG & produk turunannya yang meliputi penerimaan, penimbunan, pendistribusian, dan pemasaran yang terintegrasi berdasarkan prinsip-prinsip komersial yang kuat. Memberikan layanan dan benefit terbaik kepada stakeholder Sebagai market leader bisnis LPG & produk turunannya dalam negeri Sebagai market leader bisnis LPG & produk turunannya dalam negeri

Tabel 4.2 Sembilan Komponen Misi Petronas No. 1 2 3 4 5

Komponen Misi

6

Pelanggan Barang/Jasa Pasar Teknologi Komitmen dalam bertahan, bertumbuh, dan keuntungan? Filosofi

7 8 9

Karyawan Public Image Self Concept

4.2

Kandungan Komponen Misi di Dalam Misi People and the nation Petroleum Pasar dalam bidang petroleum Our primary responsibility is to develop and add value to this national resource To contribute to the well-being of the people and the nation We are business entity We are business entity

Internal Factors Analysis (IFE) Berikut ini merupakan peta kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness) yang telah didalami dan ditelaah dengan metode observasi.

Kelompok IV

24


Tabel 4.3 Keunggulan dan Kelemahan PT.Pertamina Tbk. No. Keunggulan (Strength) Merk pertamina sudah kuat 1 Merupakan pelopor usaha LPG 2 3 Salesman perusahaan dapat diandalkan karena telah teruji selama 5 tahun. Kualitas pelayanan kepada pelanggan memuaskan 4 Dikelola secara profesional 5 Menghindari benturan kepentingan antar departemen 6 Tidak mentoleransi suap 7 Menjunjung tinggi kepercayaan antar karyawan dan pimpinan 8 9 Memiliki integritas yang tinggi 10 Berpedoman pada asas-asas tata kelola korporasi yang baik 11 Kinerja keuangan yang baik 12 Kualitas produk yang lebih baik daripada produk substitusi 13 Integrasi vertikal yang baik dengan pemasok sumber bahan baku gas elpiji 14 Pemasaran perusahaan cukup optimal 15 Pertumbuhan penjualan yang meningkat 16 Mengembangkan fokus bisnis dari hanya perusahan minyak dan gas bumi menjadi perusahaan energi. No. Kelemahan (Weakness) Ketergantungan pasokan pada satu pemasok 1 Pada saat perusahaan mulai berkembang, mengalami kekurangan 2 modal kerja Hasil produksi mengakibatkan limbah yang sangat merugikan bagi 3 masyarakat sekitar Masih minimnya alat-alat produksi sehingga hasil bahan mentah 4 masih harus diolah di luar negeri Masih banyak SDM yang belum terampil sehingga harus dilatih 5 agar bisa mengolah sendiri 6 Ketergantungan terhadap sumber bahan baku gas Elpiji 7 Jaringan distribusi nasional yang kurang optimal 8 Kapasitas tangki timbun gas Elpiji Nasional 9 Kapasitas produksi dan gangguan teknis di kilang pengolahan Elpiji 10 Kapabilitas manajemen dalam menentukan harga gas Elpiji 11 Fasilitas distribusi (kapal tongkang) yang sudah berusia tua sehingga membutuhkan modal yang besar untuk pembaharuan 12 Pengalaman yang dimiliki Pertamina dalam mengelola suatu blok minyak masih kurang 13 Manajemen pengelolaan lapangan yang dimiliki Pertamina masih lemah 14 Keterbatasan sumber daya bahan baku

Berikut merupakan teknis pembobotan yang dilakukan untuk faktor internal:

Kelompok IV

25


Tabel 4.4 Teknis Pembobotan Faktor Internal PT. Pertamina (Persero) Tbk. Factors

A

A B

0

C D E F

0 0 1 0

1 1 1 1

1 0 1

0 0

0

G H I J K L M N O

0 1 1 1 0 0 0 1 0

1 1 1 1 1 1 1 0 1

1 0 1 0 0 1 0 1 0

0 0 0 0 0 1 0 0 0

0 0 1 1 0 1 1 0 0

1 1 1 1 0 1 1 1 0

1 1 1 0 1 0 1 0

1 0 0 1 0 1 0

0 0 1 0 0 0

0 1 0 1 0

1 1 1 1

0 0 0

1 1

0

P Q

1 0

0 0

1 1

0 0

0 0

1 1

1 0

0 0

0 0

0 0

1 1

0 0

0 0

0 0

1 1

1

R S T U V W X

0 0 0 0 0 0 1

0 0 0 1 1 1 0

0 0 0 0 0 0 1

1 0 0 0 0 0 1

0 1 0 1 0 0 1

0 0 1 0 0 1 0

0 0 0 0 1 1 1

0 0 0 0 0 0 0

0 0 1 0 0 0 0

0 0 0 1 0 1 0

0 1 1 1 0 0 1

0 0 0 0 0 0 0

0 0 1 1 0 1 1

0 0 0 1 0 0 0

1 1 1 1 0 1 1

0 1 1 1 0 1 1

Kelompok IV

B

C

D

E

1

1 0

1 0

0 0

0

1 1

F

G

H

I

J

K

L M

N

O

1 0

1 0

0 1 1

0 1 1 0

P Q

0 0

0 0

0 0

1 0

1 0

1 0

0 1

1 0

0 1

1 1

1 1

1 1 1 0

0 1 0 0

1 1 0 0

1 1 1 1

0 0 0 0

1 1 0 0

0 1 1 0

1 1 1 1

0 1 1 0

0 1 1 0

0

0 0

0 1 1

1 1 1 1

0 0 0 0 0

1 1 1 1 0 1

0 0 1 0 0 1 0

1 1 1 1 0 1 0 1

0 1 1 1 0 1 1 1 0

A3

A4

Total Row

Weight Calculated

1 1

0 1

1 0

0 1

19 10

0.0436782 0.0229885

1 0 0 0

1 1 1 0

1 1 1 1

0 0 0 0

1 1 1 1

18 23 18 12

0.0413793 0.0528736 0.0413793 0.0275862

0 1 1 1 0 1 0 1 0

0 0 1 0 0 0 0 0 0

0 1 1 1 0 1 1 1 0

1 1 1 1 1 1 1 1 1

0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 1 1 1 0 1 1 1 1

12 21 25 19 5 26 12 21 6

0.0275862 0.0482759 0.0574713 0.0436782 0.0114943 0.0597701 0.0275862 0.0482759 0.0137931

0 1

0 0

0 0

0 0

1 1

0 0

1 1

10 11

0.0229885 0.0252874

0 1 1 1 1 1

0 0 1 1 0 1 0

0 0 0 0 0 1 0

0 1 1 1 1 1 1

0 0 1 1 0 1 1

0 0 1 1 0 0 0

0 1 1 1 0 1 1

3 10 16 20 5 16 13

0.0068966 0.0229885 0.0367816 0.045977 0.0114943 0.0367816 0.0298851

U

V W

X

Y

Z A1

1 1

1 1

1 0

1 0

1 0

0 1

1 0

0 0

1 0 1 1

1 1 0 1

1 1 1 0

1 1 0 1

1 1 1 1

1 1 1 0

0 0 0 1

1 1 1 1

1 1 1 1 0 1 1 1 0

1 1 1 1 1 1 1 1 0

1 1 1 1 0 1 1 1 0

1 1 0 1 0 1 0 1 0

1 1 1 0 0 1 0 0 0

0 1 1 1 1 1 1 1 1

0 1 1 0 1 1 0 1 0

0 1 1 1 0 1 0 1 0

0

1 1

0 0

0 0

0 0

1 1

0 1

1

0 1

0 0 0

0 1 1 1

0 0 1 1 0

0 1 1 1 1 1

S

A2

T

0 1 1 1 0 0 0

R

0 1 0 1 0

1 0 0 0

0 0 0

1 0

0

26


Melalui pembobotan teknis yang telah dilakukan, didapatkan hasil akhir bobot beserta rating masing-masing bobot sebagai berikut:

Tabel 4.5 Bobot dan Rating INISIAL A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y Z A1 A2 A3 A4 Total

BOBOT 0.04368 0.02299 0.04138 0.05287 0.04138 0.02759 0.02759 0.04828 0.05747 0.04368 0.01149 0.05977 0.02759 0.04828 0.01379 0.02299 0.02529 0.00690 0.02299 0.03678 0.04598 0.01149 0.03678 0.02989 0.03448 0.05747 0.01839 0.01379 0.05747 0.01149 1

RATING 4 4 3 3 2 3 2 2 3 2 3 1 2 2 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 3 3 3 2 3 3

TOTAL SCORE 0.17471 0.09195 0.12414 0.15862 0.08276 0.08276 0.05517 0.09655 0.17241 0.08736 0.03448 0.05977 0.05517 0.09655 0.02759 0.06897 0.05057 0.02069 0.04598 0.11034 0.09195 0.03448 0.07356 0.08966 0.10345 0.17241 0.05517 0.02759 0.17241 0.03448 2.55172

Dapat diketahui nilai penilaian terhadap IFE dari PT. Pertamina (Persero) Tbk. adalah 2,55172, hal ini mengindikasikan bahwa keadaan internal PT. Pertamina (Persero) Tbk. berada pada kondisi sedang.

Kelompok IV

27


4.3

External Factors Analysis (IFE) Berikut ini merupakan peluang dan ancaman yang telah didalami dan ditelaah

dengan metode observasi.

Tabel 4.6 Peluang dan Ancaman PT. Pertamina (Persero) Tbk. Peluang (Opportunities)

No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Pertumbuhan ekonomi Indonesia Pertumbuhan kendaraan bermotor Pertumbuhan industri Indonesia Peluang untuk menaikkan strata keagenan menjadi Agen LPG Pertamina. Peluang untuk menjadi Agen LPG Pertamina kemasan 3 kg Besarnya pasar untuk produk minyak pada dunia internasional Potensi penghapusan subsidi BBM bagi Industri Undang-undang pemerintah yang melindungi Jaringan ratusan outlet pelanggan dapat dieksplorasi untuk menjual produk selain LPG Pertamina. Adanya prioritas kucuran Kredit Modal Kerja dari Perbankan Indonesia. Tingginya loyalitas dan kepercayaan masyarakat Masih tingginya tingkat ketergantungan masyarakat pada produk pertamina Untuk ke depannya, perusahaan kompetitor tidak diberi subsidi oleh pemerintah sehingga harga produk lebih mahal Munculnya varian bahan bakar Adanya modernisasi kilang minyak oleh pemerintah Ancaman (Threats) Kenaikan harga minyak mentah dunia Munculnya bubble pada ekonomi Indonesia Adanya persaingan tidak sehat pada dunia industri Naiknya inflasi di Indonesia Potensi politik yang tidak stabil di negara penghasil minyak Munculnya peraturan pembatasan penggunaan BBM Munculnya potensi politik yang kurang stabil di Indonesia terutama saat menjelang pemilu Penurunan cadangan minyak mentah Indonesia Banjir dan bencana alam lainnya Timbulnya budaya "Go Green" Adanya pihak luar yang campur tangan dalam lifting minyak Adanya perusahaan minyak asing Munculnya bahan bakar alternatif Perusahaan asing memiliki teknologi yang lebih canggih Persaingan dalam pemasaran dengan perusahaan asing untuk menjaring konsumen sebanyak-banyaknya.

Kelompok IV

28


Berikut ini merupakan teknis pembobotan yang dilakukan untuk faktor Eksternal, Sehingga didapatkan hasil akhir bobot beserta rating masing-masing bobot adalah sebagai berikut: Tabel 4.7 Bobot dan Rating Faktor Eksternal

Inisial

Weight

Rating

A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y Z A1 B1 C1 D1 Total

0.044289 0.039627 0.04662 0.041958 0.041958 0.048951 0.02331 0.0629371 0.030303 0.011655 0.039627 0.0582751 0.027972 0.0606061 0.0536131 0.011655 0.02331 0.044289 0.030303 0.018648 0.02331 0.039627 0.02331 0.011655 0.032634 0.013986 0.044289 0.016317 0.013986 0.020979 1

2 4 4 2 3 1 3 2 2 3 2 2 3 1 2 1 4 3 4 2 2 2 1 2 1 2 3 4 2 3

Weight Rating 0.0885781 0.1585082 0.1864802 0.0839161 0.1258741 0.048951 0.0699301 0.1258741 0.0606061 0.034965 0.0792541 0.1165501 0.0839161 0.0606061 0.1072261 0.011655 0.0932401 0.1328671 0.1212121 0.037296 0.04662 0.0792541 0.02331 0.02331 0.032634 0.027972 0.1328671 0.0652681 0.027972 0.0629371 2.3496503

Dapat diketahui bahwa nilai EFE dari PT. Pertamina (Persero) Tbk. Adalah 2,3496503, hal ini mengindikasikan bahwa keadaan eksternal PT. Pertamina

(Persero) Tbk. berada pada kondisi sedang.

Kelompok IV

29


4.4

Competitive Profiling Matrix (CPM)

PT. Pertamina (Persero) Tbk. merupakan perusahaan minyak bumi dan gas terbesar di Indonesia. Seiring berlalunya waktu dan perkembangan jaman, banyak perusahaan minyak bumi dan gas yang masuk ke Indonesia baik untuk membeli minyak bumi mentah dan juga menjual bahan bakar minyak yang telah diproduksi. Beberapa pesaing berat PT. Pertamina (Persero) Tbk. di Indonesia antra lain:  Petronas 

Shell

Dengan persaingan yang cukup ketat ini, diperlukan sebuah studi dalam rangka mengetahui posisi PT. Pertamina (Persero) Tbk. dibandingkan dengan para kompetitornya. Competitive Profile Matrix (CPM) adalah metode yang digunakan untuk menganalisis masalah yang telah dijabarkan di atas. Metode ini prinsipnya hampir sama dengan metode pembobotan untuk strength, weakness, opportunity dan threat hanya sedikit berbeda karena harus dibandingkan dengan perusahaan pesaingnya. Sebelum dilakukan perbandingan, terlebih dahulu dilakukan pembobotan terhadap faktor-faktor yang akan diperhitungkan, faktor-faktor tersebut antara lain:

1. Teknologi 2. Manajemen 3. Kesetiaan Pelanggan 4. Kualitas Pelayanan 5. Kualitas Produk 6. Harga Produk 7. Penguasaan Pasar 8. Penyebaran SPBU Setelah dilakukan pembobotan terhadap factor-faktor yang akan diperhitungkan dalam melakukan analisis CPM, selanjutanya adalah proses membandingkan skor CPM.

Kelompok IV

30


Tabel 2.8 Perbandingan Skor CPM Faktor

Bobot

Teknologi Manajemen Kesetiaan Pelanggan Kualitas Pelayanan Kualitas Produk Harga Produk Penguasaan Pasar Penyebaran SPBU TOTAL

0.04 0.07 0.11 0.21 0.14 0.25 0.14 0.04 1.00

Pertamina Rating Skor 1 2 4 2 2 2 4 4

0.04 0.14 0.43 0.43 0.29 0.50 0.57 0.14 2.54

Petronas Rating Skor 4 3 1 3 3 1 1 1

0.14 0.21 0.11 0.64 0.43 0.25 0.14 0.04 1.96

Shell Rating Skor 3 2 1 3 2 1 1 1

0.11 0.14 0.11 0.64 0.29 0.25 0.14 0.04 1.71

Berdasarkan perbadingan skor CPM di atas, PT. Pertamina (Persero) Tbk. memiliki total skor tertinggi di antara pesaing-pesaingnya. Dengan demikian dapat ditarik kesimpulan bahwa PT. Pertamina (Persero) Tbk. berada dalam posisi teratas dalam persaingan bisnis di sektor perminyakan.

4.5

Matriks SWOT Dalam melakukan analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunities, dan

Threatments) harus dilakukan dalam beberapa tahap, antara lain: 1. Cari dan urutkan key indicator untuk setiap Strength, Weakness, Opportunities, dan Threats. 2. Membuat matriks SWOT. 3. Meletakan setiap key indicator Strength, Weakness, Opportunities, dan Threats pada kotak yang sudah tersedia. 4. Melakukan analisis dari Strength, Weakness, Opportunities, dan Threats yang ada. Ada empat strategi yang akan dianalisis dari keempat faktor baik eksternal maupun internal di atas, yaitu[1]:

Kelompok IV

31


a. Strategi SO, adalah strategi yang memaksimalkan kekuatan yang dimiliki untuk meningkatkan kemungkinan mengambil peluang yang ada. b. Strategi WO, adalah strategi yang digunakan untuk mengatasi kelemahan dengan berusaha mengambil peluang yang ada. c. Strategi ST, merupakan strategi yang memaksimalkan kekuatan untuk menghindari ancaman yang mungkin terjadi. d. Strategi WT, adalah strategi dimana perusahaan berupaya memperkecil kelemahan serta menghindari ancaman. e. Berikut ini merupakan matriks analisis SWOT dari PT. Pertamina (Persero) Tbk. Tabel 4.9 Matriks SWOT PT. Pertamina (Persero) Tbk. Strength (S)

Weakness (W)

1. Penjualan produk relatif mudah karena merek pertamina sangat kuat dan menguasai pangsa pasar LPG. 2. Merupakan pelopor usaha LPG. 3. Salesman perusahaan dapat diandalkan karena telah teruji selama 5 tahun. 4. Kualitas pelayanan kepada pelanggan memuaskan. 5. Dikelola secara profesional. 6. Menghindari benturan kepentingan antar departemen. 7. tidak mentoleransi suap. 8. Menjunjung tinggi kepercayaan antar karyawan dan pimpinan. 9. Memiliki integritas yang tinggi. 10. Berpedoman pada asas-asas tata kelola korporasi yang baik. 11. Kinerja keuangan yang baik. 12. Kualitas produk yang lebih baik daripada produk substitusi. 13. Integrasi vertikal yang baik dengan pemasok sumber bahan baku gas elpiji. 14. Pemasaran perusahaan cukup optimal. 15. Pertumbuhan penjualan yang meningkat. 16. Mengembangkan fokus bisnis

1. Ketergantungan pasokan pada satu pemasok. 2. Pada saat perusahaan mulai berkembang, mengalami kekurangan modal kerja. 3. Hasil produksi mengakibatkan limbah yang sangat merugikan bagi masyarakat sekitar. 4. Masih minimnya alat-alat produksi sehingga hasil bahan mentah masih harus diolah di luar negeri. 5. Masih banyak SDM yang belum terampil sehingga harus dilatih agar bisa mengolah sendiri. 6. Ketergantungan terhadap sumber bahan baku gas Elpiji. 7. Jaringan distribusi nasional yang kurang optimal. 8. Kapasitas tangki timbun gas Elpiji Nasional. 9. Kapasitas produksi dan gangguan teknis di kilang pengolahan Elpiji. 10. Kapabilitas manajemen dalam menentukan harga gas Elpiji. 11. Fasilitas distribusi (kapal tongkang) yang sudah berusia

Kelompok IV

32


dari hanya perusahan dan gas bumi perusahaan energi.

4.6

minyak menjadi

tua sehingga membutuhkan modal yang besar untuk pembaharuan. 12. Pengalaman yang dimiliki Pertamina dalam mengelola

Matriks Boston Consulting Group (BCG) Dalam menerapkan BCG, diperlukan adanya data mengenai penjualan PT. Pertamina

(Persero) Tbk. pertahunnya, berikut ini adalah gambar

yang menerangkan mengenai konsumsi produk PT. Pertamina (Persero) Tbk. dari tahun 2009-2012.

Gambar 4.1 Konsumsi premium, minyak tanah, dan solar tahun 2010 [2]

Sedangkan untuk mengetahui market share PT. Pertamina (Persero) Tbk., digunakan data mengenai market share PT. Pertamina (Persero) Tbk. yang hanya meliputi marketshare untuk bahan bakar non subsidi. Adapun market share PT. Pertamina (Persero) Tbk. adalah 71.19% [3].

Kelompok IV

33


Data market share yang digunakan adalah data non-subsidi. Data ini diasumsikan sama dengan data premium bersubsidi, karena di Indonesia, yang memberikan subsidi adalah pemerintah dan distributornya hanyalah 1 yaitu PT. Pertamina (Persero) Tbk. Oleh karena itu, sebenarnya dapat dikatakan bahwa Untuk menghitung sumbu X yang merupakan tingkat pertumbuhan pasar, Data yang digunakan untuk menghitung pertumbuhan pasar adalah premium pada tahun 2011 dan 2012. Sehingga matriks BCG yang dihitung merupakan perhitungan pertumbuhan konsumsi premium dari tahun 2011 ke 2012. Sedangkan untuk mengetahui market share PT. Pertamina (Persero) Tbk., digunakan data mengenai market share PT. Pertamina (Persero) Tbk. yang hanya meliputi marketshare untuk bahan bakar non subsidi. Adapun market share PT. Pertamina (Persero) Tbk. adalah 71.19% [3].

Data market share yang digunakan adalah data non-subsidi. Data ini diasumsikan sama dengan data premium bersubsidi, karena di Indonesia, yang memberikan subsidi adalah pemerintah dan distributornya hanyalah 1 yaitu PT. Pertamina (Persero) Tbk. Oleh karena itu, sebenarnya dapat dikatakan bahwa market share pertamina untuk bahan bakar bersubsidi adalah 100%. Namun dikarenakan ada kompetitor lain yang bergerak di penjualan minyak non subsidi, maka data market share yang digunakan adalah 71.19%. Data ini dianggap relevan untuk menggambarkan posisi PT. Pertamina (Persero) Tbk. bsaat ini di para pesaingnya.

Berdasarkan perhitungan dan data-data yang ada, maka dapat disimpulkan sumbu X terletak di 3,55% dan sumbu Y terletak di 71.19%. Berikut adalah posisi pertamina pada matriks BCG:

Kelompok IV

34


Gambar 4.2 Matriks BCG PT. Pertamina (Persero) Tbk.

Berdasarkan letak matriks BCG di atas, dapat dilihat bahwa PT. Pertamina (Persero) Tbk. terletak pada kuadran stars dimana memiliki pertumbuhan positif dan memiliki pangsa pasar yang luas serta PT. Pertamina (Persero) Tbk. dianggap sudah melakukan aktivitas usaha dengan baik serta memiliki peluang yang yang terbuka lebar dan sangat bagus di depan. Adapun strategi alternatif yang bisa dipilih pasa posisi ini adalah integrated strategy, dimana PT. Pertamina (Persero) Tbk.

bisa mengakuisisi supplier atau distributor. Strategi alternatif yang kedua adalah intensive strategy, dimana PT. Pertamina (Persero) Tbk. disarankan untuk mengembangkan produknya agak lebih baik lagi. Strategi alternatif yang ketiga adalah dengan melakukan joint ventures dengan perusahaan-perusahaan lain yang bergerak di bidang perminyakan untuk membuat sebuah anak perusahaan baru yang bisa dijadikan

ujung tombak baru dalam rangka meningkatkan market share dan market growth.

Kelompok IV

35


4.7

Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) Analisis QSPM yang dilakukan terhadap PT. Pertamina (Persero) Tbk. ini

didasarkan pada key external factors dan key internal factors yang sebelumnya telah dijabarkan pada analisis SWOT. Kemudian key internal factors dan key external factors ini dikelompokan sesuai rumpun yang ada pada analisis QSPM yaitu: 

Key external factors:  Economy  

Political/Legal/Governmental 



Social/Cultural/Demographic/Environmental 



Technological 



Competitive 

  



Key internal factors:  Management  

Marketing 



Finance/Accounting 



Production/Operations 



Research and Development 



Computer Information Systems 

   

Berikut merupakan daftar pengelompokan key internal factors dan key external factors dari analisis SWOT yang akan digunakan pada perhitungan QSPM: 

Key external factors:  Economy: O1, O6, O7, T15  

Political/Legal/Governmental: O8, O10, O14, T3, T4, T5 



Social/Cultural/Demographic/Environmental: O1, O2, O3, O4, O9, O11, O12, T1, T8, T9, T10  Technological: O15, T14 

    

Competitive: O13, T2, T6, T7, T11, T12, T13 

Key internal factors: 

Management: S5, S6, S7, S8, S9, S10, S13, W1, W5, W10, W11, W13 Marketing: S1, S3, S4, S14, W7  

Finance/Accounting: S11, S15, W2  



Production/Operations: S12, W3, W4, W6, W8, W9, W11, W14  



Research and Development: S2, S16  



Computer Information Systems: tidak ditemukan 

Kelompok IV

36


Setelah dilakukan pengelompokan terhadap key internal factors dan key external factors seperti diatas, kemudian dilakukan analisis dengan menggunakan metode QSPM yang menilai tiga strategi alternatif yang akan digunakan. Ketiga strategi alternative tersebut didapakan dari hasil analisis pada matriks BCG. Berikut ini merupakan hasil matriks QSPM dari tiga strategi tersebut.

Tabel 4.10 Matriks QSPM Tiga Strategi Alternatif Pada PT. Pertamina (Persero) Tbk.

Key Factors

Integrated Strategy

Weight

External Factors Economy Political/Legal/Governmental Social/Cultural/Demographic/Environmental Technological Competitive Total Internal Factors Management Marketing Finance/Accounting Production/Operations Research and Development Computer Information Systems Total

Intensive Strategy

Joint Ventures

AS

TAS

AS

TAS

AS

TAS

0.137529 0.228438 0.377622 0.067599 0.188811 1

4 4 4 1 2

0.550117 0.913753 1.51049 0.067599 0.377622 3.41958

4 4 4 2 2

0.5501166 0.9137529 1.5104895 0.1351981 0.3776224 3.4871795

2 3 2 4 4

0.2750583 0.6853147 0.7552448 0.2703963 0.7552448 2.7412587

0.49197 0.22299 0.03218 0.20689 0.04598 0 1

3 4 3 4 1 1

1.47591 0.89196 0.09654 0.82756 0.04598 0 3.33795

4 4 4 4 1 2

1.96788 0.89196 0.12872 0.82756 0.04598 0 3.86210

3 4 3 4 4 4

1.47591 0.89196 0.09654 0.82756 0.18392 0 3.47589

Dari matriks QSPM diatas, dapat dilihat bahwa yang memiliki skor akhir tertinggi adalah strategi alternatif kedua yaitu intensive strategy. Oleh karena itu, strategi ini yang kemudian bisa dipakai oleh PT. Pertamina (Persero) Tbk. Pada strategi ini (intensive strategy) yang utama harus dilakukan adalam mengimprove pruduk dan service dari PT. Pertamina (Persero) Tbk. berikut ini merupakan beberapa langkah yang bisa dilakukan PT. Pertamina (Persero) Tbk.

Kelompok IV

37


Tabel 4.11 Pilihan action pada Strategi Intesif PT. Pertamina (Persero) Tbk. No. Strategi Intensif Pertamina mempercepat riset dalam hal pembuatan bahan bakar baru, 1 terutama pengganti bahan bakar fosil Peningkatan kualitas produk seperti meningkatkan kualitas produk 2 jenis premium (meningkatkan angka oktan) karena kedepannya premium akan tidak disubsidi lagi oleh pemerintah. 3 Peningkatan kualitas pelayanan di SPBU 4 Peningkatan kualitas pelayanan di tingkat agen LPG 5 Peningkatan varian produl LPG, misalnya LPG 5 kg



Analisis Perusahaan Pesaing.

Tentang PT. Adi Surya Sempurna Adi Surya Sempurna adalah Distributor Resmi Pelumas Shell di Indonesia. Yang berlokasi di Jalan Rungkut Industri III / 26 Surabaya dan berdiri sejak 1983. Adi Surya Sempurna melayani kebutuhan perusahaan perkapalan, industri, dan transportasi khususnya di wilayah Jawa Timur. Secara terus menerus, Adi Surya Sempurna memajukan pelayanan kepada Pelanggan, dan selalu menempatkan diri sebagai salah satu perusahaan yang dicari untuk partner bisnis. VISI Mengikuti pertumbuhan bisnis Shell di Indonesia dengan menjadi sumber terbaik bagi pelanggan untuk mendapatkan produk Shell.

Kelompok IV

38


MISI 

Menjadi parter bisnis yang dapat di andalkan baik bagi Shell dan Pelanggan.



Memberikan pelayanan terbaikdan membina hubungan kerjasama jangka panjang.



Mempertahankan dan terus mengembangkan market share demi kelangsungan tingkat pelayanan terbaik.



Mengembangkan sikap profesionalisme dalam perusahaan dan membangun reputasi sebagai sumber terbaik untuk mendapatkan produk Shell di Indonesia.



Bersikap dinamis dan inovatif untuk kepuasan pelanggan.

TUJUAN 1. Memenuhi target penjualan total 2.5 Juta KL pada 2013 untuk semua channel. 2. Pertumbuhan pelanggan baru tiap bulannya hingga 20% dari total pelanggan. 3. Katersediaan stok barang selalu ready dengan stok minimal 20% dari kuota yang telah di tentukan tiap jenisnya dengan sistem pemantauan tiap hari. 4. Memangkas birokrasi hingga 20% lebih efisien di akhir 2013 dengan penggunaan Open ERP. 5. Selling skill dan Technical skill untuk para Distributor Sales Representative meningkat minimal 20% tiap kuartal ditunjukan dengan hasil tes Selling Skill dan Technical Skill tiap kuartal. LAYANAN KONSUMEN Dedicated Team Sales dan Technical Team yang berdikasi tinggi Makna bagi Pelanggan : Kemudahan Support After Sales Service terjamin. Kelompok IV

39


24 Hours Support Line SMS

: 0857 3310 2222

Hotline

: 031 7091 2222

Makna bagi Pelanggan : Support disaat pelanggan membutuhkan. Website Company website personalized email addresses. Follow this link : www.adisuryasempurna.com Makna bagi Pelanggan : Akses informasi online 24 jam dengan menghubungi staf yang tepat. Ready Stock Makna bagi Pelanggan : Ketersediaan produk lebih terjamin. Delivery Fleet Penambahan 2 unit truk pada tahun 2009. Makna bagi Pelanggan : Tambahan jadwal pengiriman dan menjadi lebih tepat waktu. PELAYANAN TEKNIS 



Video Check

(RLA)



Urgent Delivery Services



Lube Match



Technical Support from Shell



Lube Advisor



Lube Charting

Rapid

Kelompok IV

Lubricants

Analyze

Indonesia 

Lube Coach

40


ANALISA SWOT Strength Faktor strategis

Nilai

Bobot

Rating

Skor

Ketersediaan untuk semua jenis produk

4

0.17

4

0.67

Modal kuat, mampu support Terms Of Payment yang panjang

3

0.13

2

0.25

Website dengan rating prioritas dalam sistem pencarian Google 3

0.13

3

0.38

Harga sangat kompetitif

3

0.13

4

0.50

After Sales Service

4

0.17

4

0.67

Distributor Sales Representative yang kreatif dan handal

4

0.17

4

0.67

Channel Marine Support

3

0.13

2

0.25

TOTAL

24

1.00

23

3.4

Faktor strategis

Nilai

Bobot

Rating

Skor

Turn Over karyawan tinggi

4

0.17

-3

-0.50

Birokrasi internal yang rumit / SOP belum semuanya ada dan 3

0.13

-3

-0.38

0.17

-4

-0.67

Weakness

belum jelas Perbedaan harga yang signifikan di antara 3 channel yaitu 4 Direct Key Account, Indirect, Marine Direct Key Account, dan Marine Indirect. Tidak tersedia mobil pickup untuk Delivery Urgent

2

0.08

-3

-0.25

TOTAL

13

0.5

-13

-1.8

Kelompok IV

41


Opportunity Faktor strategis

Nilai

Bobot

Rating

Skor

Didukung oleh merk ternama dan terkenal di dunia

4

0.17

4

0.67

Sebagian besar OEM selalu rekomendasikan Shell dalam 4

0.17

4

0.67

0.08

2

0.17

sistem garansi mesinnya Ada sistem promo dari Shell Indonesia untuk produk yang 2 slow moving Margin besar seiring dengan kualitas layanan

3

0.13

3

0.38

TOTAL

13

0.54

13

1.9

Faktor strategis

Nilai

Bobot

Rating

Skor

OEM juga rekomendasikan merk lain

4

0.17

-2

-0.33

Distributor merk lain berikan harga dan kualitas layanan yang 4

0.17

-3

-0.50

0.13

-4

-0.50

Threats

juga kompetitif Distributor resmi Shell yang lain berikan harga yang lebih 3 murah Pelanggaran wilayah oleh Distributor resmi Shell yang lain

4

0.17

-4

-0.67

TOTAL

15

0.63

-13

-2.0

Dari tabel tersebut diatas maka dapat di ambil kesimpulan sbb : 1. Skor total Kekuatan

: 3.4

2. Skor total Kelemahan

: -1.8

3. Skor total Peluang

: 1.9

4. Skor total Ancaman

: -2

Kelompok IV

42


Berdasarkan skor diatas maka dapat ditentukan grafik SWOT sbb :

Berdasarkan grafik diatas maka dapat diketahui bahwa posisi unit usaha PT. Adi Surya Sempurna ada pada kuadran IV koordinat (1.60 ; -0.10), dan disempurnakan lagi dengan penghitungan luas kuadrannya seperti pada tabel berikut ini :

Luasan Matrix dan Prioritas strategi Kuadran Posisi

Luas

Rangking Prioritas

Matrik

Matrik

Strategi

I (SO)

3.40 ; 1.90

6.46

2

Growth

II (WO)

1.80 ; 1.90

3.42

4

Stabilitas

III (WT)

1.80 ; 2.00

3.6

3

Penciutan

IV (ST)

3.40 ; 2.00

6.8

1

Kombinasi

Maka dapat disimpulkan bahwa PT. Adi Surya Sempurna dapat membuat keunggulan dengan cara fokus pada strategi melawan pesaing yang ada.

Kelompok IV

43


Dari matrik diatas maka PT. Adi Surya Sempurna bisa fokus dalam diversikasi kosentrik, beberapa langkah yang bisa / telah dilakukan oleh PT. Adi Surya Senpurna : 1. Cari kekurangan pesaing, dengan pemahanan yang detail tentang pesaing maka akan di dapat celah dimana perusahaan bisa masuk dengan mudah. Buat inovasi untuk mengatasi kekurangan pesaing.

2. Profesional , sikap profesional dalam layanan pengiriman, keuangan, pajak, dan juga penanganan masalah dari pelanggan.

3. Membangun kedekatan komunikasi dengan pelanggan, melalui para tim sales hal ini akan sangat mudah untuk dilakukan, dan tentunya perusahaan Kelompok IV

44


haruslah memfasilitasi komunikasi anatara tim sales dan pelanggan tersebut. Tidak bisa di pungkiri bahwa teknologi saat ini sangat penting dalam komunikasi.

4. Membangun komunikasi yang baik dalam internal perusahaan, tidak mungkin kedekatan perusahaan dengan pelanggan bisa dilakukan jika komunikasi internal belum bisa dilakukan dengan baik.

5. Standarisasi, penyeragaman semua kebijakan dan aturan perusahaan, dan terdokumentasi dengan baik.

6. Komputerisasi semua sistem admininistrasi, lamanya proses administrasi menjadi kendala terbesar dalam perusahaan ini. Perusahaan di tuntut untuk bisa melakukan perubahan besar dengan mengganti proses manual dengan sistem komputer.

7. Manajemen stok dan harga. Pesaing dari pelumas merk terkenal saat ini sudah bisa menjual dengan harga yang lumayan miring di banding produk Shell, dengan spesifikasi dan kualitas yang setara, ketersediaan stok barang menjadi kunci utama dalam bisnis ini. Prioritas : Memperkuat ketersediaan stok, supply point, dan harga yang kompetitif. Memperbaiki layanan purna jual, diantaranya adalah, kecepatan dalam pengiriman invoice dan faktur pajak, layanan keluhan pelanggan, dan pengetesan sampel pelumas. Faktor penentu keberhasilan : 1. Ketersediaan stok dan harga. 2. Kualitas layanan yang baik.

Kelompok IV

45


Output :

Outcame : 1. Volume penjualan meningkat. 2. Kepercayaan pelanggan terhadap perusahaan meningkat. 3. Pelayanan semakin cepat.

Kelompok IV

46


Tabel. 4.12 Analisis Persaingan Shell, Total, Chevron dan Pertamina

Kategori Produk

Shell Chevronl Total Pertamina 4 4 4 4

Price

4

4

4

5

Place

3

3

3

5

Promotion

5

4

3

4

Total

16

15

14

18

Keterangan Spesifikasi produk rata – rata sama di tiap merk

Harga pertamina masih yang paling murah karena satu – satunya pelumas lokal yang berkompetisi dengan merk pelumas luar. Kendala supply point menjadi kendala yang umum bagi pelumas merk luar Hanya Shell dan Castrol yang gencar melakukan promosi di media massa dan branding bengkel – bengkel dan perusahaan besar yang menggunakan pelumas shell dan castrol

Action Plan Manajemen stok agar Shell mampu kompetitif dengan merk lain dengan cara ready stok untuk special product. Dengan adanya pabrik di Indonesia di harapkan harga pelumas Shell berada sedikit diatas Pertamina

Menambah cabang / gudang di luar kota dan luar pulau.

Tetap mempertahankan menjadi sponsor utama dalam Moto GP dan Grand Prix Formula 1

Keterangan : 1 Sangat kurang baik 2 Kurang baik 3 Cukup baik 4 Baik

Kelompok IV

47


4.8

ANALISIS INDUSTRI MINYAK DAN GAS DI INDONESIA:

Beberapa waktu lalu Lembaga Management FEUI melakukan kajian industri perminyakan. Bahan kajian ini bisa dijadikan masukan bagi para pelaku industri perminyakan, baik swasta maupun Badan Usaha Milik Negara (BUMN). Berikut disampaikan rangkuman hasil kajian tersebut.

4.8.1

Produksi Minyak

Di Indonesia, energi migas masih menjadi andalan utama perekonomian Indonesia, baik sebagai penghasil devisa maupun pemasok kebutuhan energi dalam negeri. Pembangunan prasarana dan industri yang sedang giat-giatnya dilakukan di Indonesia, membuat pertumbuhan konsumsi energi rata-rata mencapai 7% dalam 10 tahun terakhir. Peningkatan yang sangat tinggi, melebihi rata-rata kebutuhan energi global, mengharuskan Indonesia untuk segera menemukan cadangan migas baru, baik di Indonesia maupun ekspansi ke luar negeri. Cadangan terbukti minyak bumi dalam kondisi depleting, sebaliknya gas bumi cenderung meningkat. Perkembangan produksi minyak Indonesia dari tahun ke tahun mengalami penurunan, sehingga perlu upaya luar biasa untuk menemukan cadangan-cadangan baru dan peningkatan produksi. Potensi sumber daya minyak dan gas bumi Indonesia masih cukup besar untuk dikembangkan terutama di daerah-daerah terpencil, laut dalam, sumur-sumur tua dan kawasan Indonesia Timur yang relatif belum dieksplorasi secara intensif. Sumber-sumber minyak dan gas bumi dengan tingkat kesulitan eksplorasi terendah praktis kini telah habis dieksploitasi dan menyisakan tingkat kesulitan yang lebih tinggi. Sangat jelas bahwa mengelola ladang minyak sendiri menjanjikan keuntungan yang luar biasa signifikan. Akan tetapi untuk dapat mengetahui potensi tersebut diperlukan teknologi yang mahal, modal yang besar, faktor waktu yang memadai dan memerlukan efisiensi yang maksimal sumberdaya manusia terbaik.

Kelompok IV

48


Peraturan Pemerintah yang mengatur usaha minyak dan gas bumi di Hulu dan Hilir belum dapat menjamin investasi di sektor minyak dan gas bumi akan masuk, karena masih banyak masalah lain yang menjadi hambatan bagi terealisasinya investasi. Masalah tersebut antara lain peraturan perpajakan dan lingkungan hidup serta otonomi daerah yang menyulitkan bagi perusahaan minyak asing beroperasi karena berhadapan dengan raja-raja kecil di daerah. Sementara itu, konsumsi minyak bumi (BBM) di dalam negeri sudah melebihi kapasitas produksi. Dalam beberapa tahun belakangan ini penyediaan BBM dalam negeri tidak dapat seluruhnya dipenuhi oleh kilang minyak domestik, hampir 20%-30% kebutuhan minyak bumi dalam negeri sudah harus diimpor dari luar negeri. Kebutuhan impor minyak bumi ini diperkirakan akan terus meningkat seiring dengan pertumbuhan jumlah penduduk yang terus meningkat dan pertumbuhan ekonomi di dalam negeri yang diharapkan semakin membaik ditahun-tahun mendatang.

Gambar 4.5 Perkembangan Produksi Minyak Indonesia

Kelompok IV

Realisasi

Perkiraan

Produksi

Produksi

49


Menurut BP MIGAS penurunan jumlah produksi minyak per hari tersebut disebabkan penurunan produksi dari lapangan existing lebih cepat dari perkiraan. Sekitar 90 persen dari total produksi minyak Indonesia dihasilkan dari lapangan yang usianya lebih dari 30 tahun, sehingga dibutuhkan investasi yang cukup besar untuk menahan laju penurunan alaminya. Upaya menahan laju penurunan produksi pada lapangan tua tersebut, yang mencapai 12 persen per tahun, gagal dilaksanakan. Sementara upaya untuk menyangga produksi melalui produksi lapangan baru, sangat bergantung kepada kinerja kontraktor kontrak kerja sama (KKKS). Bicara mengenai struktur industri, dunia perminyakan memiliki keunikan dibanding industri lainnya. Ketika industri-industri lain gencar mencanangkan perampingan, efisiensi, dan efektivitas, dalam dunia perminyakan para international oil company (IOC) yang sudah mendominasi pasar tersebut terpaksa melakukan merger karena dalam industri perminyakan, modal yang terlibat luar biasa besar.

Cadangan minyak yang merupakan jantung dari bisnis perminyakan umumnya dikategorikan dalam kelompok unproven (diyakini ada namun belum ditemukan) dan proven (terbukti keberadaannya dan dapat dieksplorasi) dengan derajat keyakinan tertentu. Akibat perkembangan teknologi, seringkali ladang minyak berstatus unproven dapat mengalami kenaikan peringkat menjadi proven, seperti, halnya terjadi pada ladang minyak Cepu. Proven resources dengan tingkat kesulitan eksplorasi terendah praktis kini telah habis dieksploitasi dan menyisakan tingkat kesulitan yang lebih tinggi. Oleh karenanya diperlukan teknologi yang lebih mahal. Di sisi lain, perkembangan fluktuasi harga minyak yang terjadi beberapa waktu belakangan memaksa para IOC untuk memiliki portofolio combined oil fields dengan berbagai range margin yang berbeda.

Dengan demikian mereka dapat mencapai skala ekonomis yang memungkinkan mereka tetap dapat bertahan dari gejolak di sektor industri perminyakan.

Kelompok IV

50


Dalam lima tahun terakhir, ladang-ladang minyak Indonesia terus menua. Dengan sistim otonomi daerah yang berjalan sekarang ini, sulit bagi perusahaan minyak asing untuk beroperasi karena berhadapan dengan raja-raja kecil di daerah. Sementara itu, kebutuhan dalam negeri sudah melebihi kapasitas produksi. Pemerintah dalam hal ini Pertamina memang telah memiliki refinery di Pangkalan Brandan, Dumai, Plaju, Balongan, Cilacap, Balikpapan, serta Kasim/Papua. Akan tetapi, beberapa kilang baru perlu dibangun dalam waktu dekat untuk mencukupi permintaan konsumsi dalam negeri yang terus menunjukkan trend meningkat.

Gambar 4.6. Wilayah Kandungan Migas Indonesia

Sumber: Dirjen Migas, MESDM

4.8.2 Produksi Gas

Indonesia juga merupakan salah satu negara yang kaya akan gas bumi. Sampai dengan pertengahan tahun 1970-an, gas dianggap bukan sebagai komoditi yang menguntungkan, sehingga hanya digunakan pada kebutuhan yang terbatas. Infrastruktur transmisi dan distribusi gas pada periode tersebut juga terbatas. Seiring dengan kemajuan teknologi dan permintaan gas yang meningkat di pasar dunia, maka eksploitasi gas mulai dilaksanakan dan Indonesia termasuk salah satu eksportir gas terbesar di dunia.

Kelompok IV

51


Sumber daya minyak dan gas berlokasi di 60 basin yang terbentuk dari endapan diseluruh Indonesia.Hanya 38 basin yang sudah dieksplorasi. Ada 15 basin yang sudah memproduksi hidrokarbon : 3 di bagian Timur Indonesia, bernama basin Salawati dan Bintuni di Papua, dan basin Bula di Maluku. Kedua belas basin lainnya berlokasi di bagian barat Indonesia.Delapan basin memiliki hydrocarbon, namun belum memproduksi.Basin yang lainnya, kebanyakan terletak di sebelah timur Indonesia, sudah dibor namun tidak berujung pada suatu pencarian.

Beberapa pemain pasar mengekspresikan perhatian mengenai aktivitas yang meningkat dari perusahaan eksplorasi minyak dan gas China di Indonesia. China sudah menjadi investor kedua terbesar di sector minyak dan gas menyusul perusahaan minyak dan gas USA. Pada April 2002, Petrochina membeli Devon Energy sebesar $216 juta. Devon bergabung di operas.

Gambar 4.7. Cadangan Migas Indonesia per 2009

Sumber: BP Migas

The Chinese National Offshore Oil Corporation (CNOOC) membeli Repsol, perusahaan Argentina, di Januari 2002. Repsol, yang merupakan perusahaan Kelompok IV

52


Amerika Serikat (Maxus), sekarang mengeksplorasi sumber minyak di Kepulauan Seribu. Peningkatan aktivitas eksplorasi berujung pada peningkatan impor dari peralatan jasa pengeboran China. Menurut Asosiasi pengeboran Indonesia, perusahaan China menawarkan fee jasa yang lebih rendah dibandingkan perusahaan lokal. Sekitar 20% dari jasa pengeboran Indonesia terpaksa menutup operasinya.

Produksi minyak terus jatuh, dan produksi gas juga mulai menurun, akibatnya minyak berhenti menjadi kontributor finansial bersih bagi negara. Menurunnya output gas membahayakan karena melihat pengalaman penurunan produksi minyak, dapat meninggalkan Pertamina (dan pemerintah) banyak kesulitan untuk memenuhi komitmen kontrak pengiriman LNG di masa datang. Akhirnya Indonesia tidak dapat berharap untuk melompat ke status negara industri melalui bisnis minyak dan gas.

Walaupun tingkat produksi minyak Indonesia cendrung menurun, namun dari data realisasi pemboran sumur Eksplorasi maupun sumur produksi secara nasional menunjukan trend sebaliknya. Jumlah pemboran sumur eksplorasi maupun penemuan cadangan menunjukan angka yang stabil, sementara jumlah pemboran sumur produksi mengalami peningkatan yang signifikan.

Gambar 4.8. Realisasi Produksi Minyak Bumi Indonesia

Kelompok IV

53


Dari Gambar diatas, terlihat bahwa ada beberapa upaya yang serius untuk meningkatkan produksi minyak dan cadangan minyak nasional. Hal ini akan memicu pertumbuhan kegiatan sektor Hulu, termasuk kegiatan di bidang pemboran, baik eksplorasi maupun pengembangan.

Gambar diatas memperlihatkan bahwa dalam upaya untuk meningkatkan produksi minyak dan gas secara nasional, upaya pemboran baik eksplorasi untuk menemukan cadangan baru maupun pemboran sumur pengembangan atau produksi terlihat kecendrungan meningkat pada periode 2005-2009. Sejak resesi dunia 2008– 2009, pasar gas alam global mengalami penurunan permintaan hampir di seluruh wilayah dunia. Hal ini adalah yang pertama kali terjadi sejak era 1960-an. Kondisi di pasar gas alam dunia memang masih menunjukkan anomali seiring dengan menurunnya permintaan dan ditemukannya sumber gas alam baru non konvensional di wilayah Amerika Serikat. Harga gas alam dunia di pasar spot menunjukkan trend penurunan, sementara harga jual berdasarkan kontrak jangka panjang (sistem yang umum digunakan di Eropa dan Asia) cenderung mengikuti level harga minyak dunia yang kini mencapai kisaran $80 – 90 per barrel. Sehingga terjadi disperansi harga yang tinggi antara spot dengan kontrak jangka panjang1.

Tingkat permintaan akan gas alam yang jatuh sepanjang 2009 seiring dengan melemahnya kondisi perekonomian dunia diduga tidak akan bisa naik ke level sebelum krisis dalam waktu dekat. Pengalaman krisis Asia sebelumnya di akhir dekade 90-an juga mengkonfirmasi hal ini, butuh waktu panjang untuk pertumbuhan permintaan gas alam agar kembali ke level sebelum krisis.

Kelompok IV

54


Gambar 4.9. Realisasi Sumur Eksplorasi dan Produksi

Gambar 4.10. Perkembangan Terakhir Pasar Gas Alam Dunia (dalam bcm atau tcf)

sumber: Robert Oushoorn, Thomas Schlaak, Otto Waterlander, strategy+business, 2010

Kelompok IV

55


Walaupun kondisi permintaan diperkirakan masih akan lemah, pasokan infrastruktur gas alam akan terus meningkat dalam beberapa waktu mendatang. Hal ini disebabkan baru berjalannya berbagai proyek yang sudah diputuskan untuk dilaksanakan sebelum resesi kemarin terjadi (saat harga minyak bumi melonjak hingga diatas $100 per barrel). Investasi di bidang gas alam umumnya

memiliki lead time yang panjang. Sehingga sampai 2015 diperkirakan pasar gas alam dunia masih akan mengalami oversupply. Hal ini pun akan diperkuat dengan perkembangan teknologi pengeboran seperti lateral drilling untuk jarak jauh dan pengetahuan geologis untuk area yang non konvensional. Dalam jangka menengah, peluang di industri gas alam akan terbuka terutama untuk investasi fasilitas LNG regasification yang memungkinkan produsen secara fleksibel menyimpan dan mengubah bentuk gas alam cair untuk disesuaikan pasokan yang akan dilempar ke pasar sesuai perkembangan harga yang terjadi.

Untuk jangka panjang, permintaan akan energi cenderung akan meningkat dimana 90% dari peningkatan permintaan tersebut akan berasal dari kawasan negara berkembang dengan China, India dan Timur Tengah sebagai penggerak. Untuk China sendiri, peningkatan permintaan akan dipicu dari semakin naiknya jumlah bangunan (baik komersial maupun residensial), industri baja dan petrokimia, serta jumlah kendaraan bermotor. Sementara untuk India akan dipacu oleh meningkatnya jumlah kendaraan bermotor, rumah tinggal dan industri baja. Dan Timur Tengah dipicu dari meningkatnya jumlah kendaraan bermotor dan industri petrokimia.

Sementara permintaan dari negara maju seperti Jepang dan Amerika Serikat diperkirakan akan tetap stagnan tanpa ada peningkatan. Untuk Eropa peningkatan diperkirakan akan terjadi untuk kawasan Eropa Timur dan Eropa Tengah yang terus berkembang sebagai basis manufaktur murah di kawasan tersebut. Potensi penurunan permintaan di negara maju besar terjadi didorong dengan semakin ketatnya aturan emisi gas buang dan efisiensi mesin kendaraan bermotor2. Khusus Kelompok IV

56


untuk gas alam, dalam jangka panjang permintaan diperkirakan akan meningkat secara global hingga tahun 2020. Mengingat perkembangan ekonomi dan teknologi yang akan mendorong banyak pembangkit listrik berbasis BBM dan batu bara untuk beralih memakai gas alam yang dipandang lebih ramah lingkungan.

Gambar 4.11. Prediksi Perkembangan Gas Alam Dunia

Sumber: Christopher Click, Andrew Clyde, and John Corrigan, strategy+business, Issue 60/ Autumn 2010



Bauran Energi Nasional

Sumber energi fosil khususnya minyak bumi masih mendominasi pangsa energi global, dan posisi ini diperkirakan sampai dengan tahun 2030. Sampai saat ini, minyak bumi masih mendominasi bauran energi primer nasional (52%) pada tahun 2006, seperti terlihat pada Gambar 8.

Kelompok IV

57


Gambar 4.12. Target Bauran Energi Nasional (Peraturan Presiden No. 5 Tahun 2006)

Di masa mendatang, bauran energi nasional akan mengalami perubahan dan lebih mengutamakan pada energi terbarukan. Sejalan dengan kebijakan tersebut, industri pemboran di bidang Geothermal juga mengalami pertumbuhan yang cukup baik. Beberapa area yang sudah dan akan dikembangkan oleh PT. Pertamina Geothermal Energi dapat dilihat pada Gambar 9.

Gambar 4.13. Daerah Geothermal di indonesia

Kelompok IV

58


Dari potensi reserves saat ini sebesar 1520 Mwe, Pertamina menetapkan target pertumbuhan kapasitas pembangkitan/pemanfaatan energi sebesar rata-rata 37% per tahun untuk menghasilkan 1322 MW listrik pada tahun 2015. Sekitar 79% dari pertumbuhan tersebut diharapkan berasal dari ekspansi produksi existing area dan pengembangan pada lahan baru. Upaya tersebut diawali dengan pembuktian cadangan yang berpotensi untuk pengembangan 5 tahun mendatang meningkat menjadi 2185 MWe.

Sedangkan secara nasional, sebaran energi panas bumi di Indonesia diklasifikasikan menjadi 3 (tiga) tahap yaitu tahap pengembangan (1537,5MW), Tahap Produksi (1052 MW) dan tahap akan ditenderkan (680 MW). Lokasi terbesar untuk pengembangan sumber panas bumi terletak di Karaha (400 MW), Patuha (400 MW) Sarula (330 MW), dan Bedugul (175 MW). Sementara untuk tahap produksi terbesar lokasinya adalah Salak (375 MW), Darajat (225 MW), dan Kamojang (200 MW). Selanjutnya lokasi sumber panas bumi yang akan ditenderkan adalah Seulawah Agam (160 MW), dan Tanjung Perahu (100 MW).

Gambar 4.14. Peta Panas Bumi di Indonesia

Sumber: Kementerian ESDM Kelompok IV

59


4.8.3 Industri Drilling

Potensi drilling juga dapat di-driver dari adanya cadangan Coal Bed Methane (CBM), di mana pada lapisan batubara muda terdapat cadangan gas methane yang dapat dieksplorasi dan dieksploitasi. Gambar 11 menunjukkan peta potensi Coal Bed Methanedi Indonesia yang berjumlah kurang lebih 453,3 TCF, dengan total Basin berjumlah 11. Rincian ke sebelas basin tersebut adalah sebagai berikut : a. Central Sumatra Basin, (52,50 TCF) b. Ombilin Basin (0,50 TCF) c. South Sumatra Basin (183,00 TCF) d. Bengkulu Basin (3,60 TCF) e. Jatibarang Basin (0,80 TCF) f. Barito Basin (101,60 TCF) g. Pasir Asem Basin (3,00 TCF) h. Kutei Basin (80,40 TCF) i. North Tarakan Basin (17,50 TCF) j. Berau Basin (8,40 TCF) k. Southwest Sulawesi Basin (2,00 TCF)

Kelompok IV

60


Gambar 4.15. Cadangan Coal Bed Methane di Indonesia

Pemahaman atas peta persaingan jasa pemboran di Indonesia, baik onshore maupun offshore merupakan hal fundamental bagi pelaku usaha pemboran. Data mengenai jumlah kepemilikan rig setiap drilling contractor di Indonesia dapat dilihat pada Gambar diatas. Secara nasional, distribusi jumlah rig yang beroperasi untuk pemboran pengembangan KKS di Indonesia pada Tahun 2010, dapat dilihat pada Gambar 12. Dari jumlah penggunaan Rig, PT. PEP yang terbanyak, yaitu sekitar 19 unit Rigs (pemboran pengembangan), Chevron Pasific Ind (CPI) sekitar 8-9 unit rigs dan Vico Ind. sekitar 5 unit rigs.

Di samping itu, potensi usaha offshore drilling di Indonesia diperkirakan juga akan meningkat, mengingat tingkat keberhasilan pemboran eksplorasi di darat semakin rendah dan sulitnya untuk menemukan cadangan migas yang besar. Untuk wilayah Indonesia, KKS yang melakukan aktivitas pemboran offshore terbanyak pada tahun 2010 dilakukan oleh Total E&P Indonesie di wilayah Kalimantan Timur. Sementara tipe Rig Offshore terbanyak digunakan untuk melakukan pemboran adalah tipe Jack Up.

Kelompok IV

61


Gambar 4.16. Peta kepemilikan Rig Nasional

Gambar 4.17. Peta Distribusi Rig Nasional

Kelompok IV

62


Dapat diketahui bahwa nilai EFE dari PT. Pertamina (Persero) Tbk. adalah 2,3496503, hal ini mengindikasikan bahwa keadaan eksternal PT. Pertamina (Persero) Tbk. berada pada kondisi sedang.

4.9

Competitive Profiling Matrix (CPM)

PT. Pertamina (Persero) Tbk. merupakan perusahaan minyak bumi dan gas terbesar di Indonesia. Seiring berlalunya waktu dan perkembangan jaman, banyak perusahaan minyak bumi dan gas yang masuk ke Indonesia baik untuk membeli minyak bumi mentah dan juga menjual bahan bakar minyak yang telah diproduksi. Beberapa pesaing berat PT. Pertamina (Persero) Tbk. di Indonesia antra lain: 1. Shell 2. Sound Oil 3. Star Energy 4. Samudra Energy 5. Pacific Oil dan Gas Dengan persaingan yang cukup ketat ini, diperlukan sebuah studi dalam rangka mengetahui posisi PT. Pertamina (Persero) Tbk. dibandingkan dengan para kompetitornya. Competitive Profile Matrix (CPM) adalah metode yang digunakan untuk menganalisis masalah yang telah dijabarkan di atas. Metode ini prinsipnya hampir sama dengan metode pembobotan untuk strength, weakness, opportunity dan threat hanya sedikit berbeda karena harus dibandingkan dengan perusahaan pesaingnya. Sebelum dilakukan perbandingan, terlebih dahulu dilakukan pembobotan terhadap faktor-faktor yang akan diperhitungkan, faktor-faktor tersebut antara lain: a. Teknologi

f. Harga Produk

b. Manajemen

g. Penguasaan Pasar

c. Kesetiaan Pelanggan

h. Penyebaran SPBU

d. Kualitas Pelayanan e. Kualitas Produk

Kelompok IV

63


BAB V KESIMPULAN DAN SARAN

Berdasarkan hasil penelitian dari kelompok kami, maka pada bab ini kami mencoba untuk menarik kesimpulan dan selain itu juga kelompok kami memberikan beberapa saran sebagai bahan pertimbangan dalam penelitian ini. 5.1 kesimpulan Beberapa kesimpulan dalam penelitian ini adalah : 1) Adanya sistem atau strategi pemasaran yang baik yang melibatkan berbagai pihak, baik dari pihak distributor dan agen maupun dari pihak konsumen itu sendiri. Dimana hal tersebut bertujuan dalam rangka meningkatkan tingkat penjualan dari sektor minyak dan gas PT. Pertamina.

2) Perusahaan memakai Market Driven Strategy secara garis besar adalah strategi yang diaplikasikan dengan cara memahami pasar, customers dan pesaing serta pendatang baru disektor minyak dan gas.

3) PT. Pertamina melakukan diversifikasi. Diversifikasi produk adalah upaya yang dilakukan perusahaan untuk memasarkan beberapa produk yang sejenis dengan produk yang sudah dipasarkan sebelumnya. Perusahaan melakukan diversifikasi produk ditujukan: 

Untuk membuat produk tahan lebih lama



Mengarah kepada produk siap konsumsi/digunakan



Memenuhi selera, kebutuhan dan harapan konsumen

4) Perusahaan menjual produk minyak dan gas kepada masyarakat indonesia dengan harga yang murah sesuai regulasi pemerintah dibandingkan dengan produsen minyak yang lainnya. Selain itu juga perusahaan memproduksi minyak yang sesuai dengan kebutuhan masyarakat.

Kelompok IV

64


5.2 Saran

Berdasarkan penelitian yang telah dilakukan, kelompok kami memberikan beberapa saran sebagai berikut :

1) Perusahaan harus meningkatkan strategi pemasaran untuk menghadapi persaingan minyak dan gas baik perusahaan swasta dalam negeri maupun luar negeri yang memungkinkan menggunakan teknologi yang lebih canggih serta sumber daya manusia yang handal.

2) Perusahaan harus lebih meningkatkan kualitas produk minyak dan gas karena produsen lain seperti chevron saat ini sudah mulai menguasai pangsa pasar lokal persaingan pada minyak dan gas jenis tersebut.

3) Adanya regulasi dan peraturan internasional mengenai ekspolarisasi gas alam maka dari itu perusahaan harus melakukan langkah-langkah kongkrit untuk mengantisipasi peraturan internasional tentang ekspolarisasi, karena dapat memberikan dampak yang kurang baik bagi perkembangan industri minyak nasional.

4) Saran untuk kelompok kami, kurang updatenya info tentang perusahaan PT. Pertamina Tbk, sehingga mungkin saja terjadi ada kesalahan dalam melakukan penelitian tersebut.

Kelompok IV

65


REFERENSI

1.

F.R. David, Strategic Management: Concepts and Cases, 11th ed., Prentice Hall, 2007.

2.

KabarGress.com, Konsumsi LPG 3 kg di Jawa Timur Terus Meningkat (Online), January2013, (http://kabargress.com/2013/01/15/konsumsi-lpg-3kg-di-jawa-timur-terus-meningkat/, diakses 1 Mei 2013).

3.

Newswire, PERTAMINA: Penjualan BBM Nonsubsidi Alami Peningkatan, (Online), April2013.

4.

(http://www.bisniskti.com)

/index.php/2013/04/pertamina-penjualan-bbm-

nonsubsidi-alami-peningkatan/, diakses 1 Mei 2013). 5.

Lembaga Management FEUI melakukan kajian industri perminyakan. Bahan kajian ini bisa dijadikan masukan bagi para pelaku industri perminyakan, baik swasta maupun Badan Usaha Milik Negara (BUMN).

Kelompok IV

66

Kelompok (IV) -Strategi Bisnis Pertamina

Recommend Documents