Senin, 1-3
DINAMIKA PERSAINGAN MAKALAH (REVISI) DISUSUN UNTUK MEMENUHI TUGAS Matakuliah Manajemen Strategik yang dibina oleh Dr. Sopiah, M.Pd, M.M
oleh: Tri Erin Ristanti Tri Handayani
150413600404 150413600404 150413601511 150413601511
UNIVERSITAS NEGERI MALANG FAKULTAS EKONOMI JURUSAN MANAJEMEN April 2017
DAFTAR ISI
Halaman DAFTAR ISI .................................................. ........................................................................ ............................................ ............................................ ......................... ... i
BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang ....................................................... ............................................................................. ............................................ ................................ .......... 1 B. Tujuan Pembahasan ........................................... .................................................................. ............................................. ................................... ............. 2 BAB II PEMBAHASAN A. B. C. D. E. F.
Persaingan Kompetitif Dan Dinamika Bersaing ............................................. .......................................................... ............. 4 Tujuan Pelaksanaan Strategi Bersaing ......................................... ............................................................... ................................ .......... 9 Posisi-Posisi Dalam Persaingan ......................... ............................................... ............................................. .................................... ............. 10 Strategi-Strategi Dalam Persaingan ......................................... ............................................................... .................................... .............. 16 Jenis-Jenis Persaingan Dan Kekuatan Bersaing ............................................. .......................................................... ............. 18 Faktor-faktor Lainnya yang Mempengaruhi Persaingan Kompetitif dan Dinamika Bersaing ........................................... ................................................................. ............................................ ............................................ ................................ .......... 21 G. Persaingan Dan Siklus Hidup Industri ......................................... ............................................................... ................................ .......... 23 H. Mengelola Persaingan Melalui M elalui Aliansi Strategis ............................................ ......................................................... ............. 25
BAB III PENUTUP A. Keimpulan ........................................... .................................................................. ............................................ ............................................ ............................. ...... 27 DAFTAR RUJUKAN............................................. ................................................................... ........................................... ........................................... ...................... 29
i
DAFTAR ISI
Halaman DAFTAR ISI .................................................. ........................................................................ ............................................ ............................................ ......................... ... i
BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang ....................................................... ............................................................................. ............................................ ................................ .......... 1 B. Tujuan Pembahasan ........................................... .................................................................. ............................................. ................................... ............. 2 BAB II PEMBAHASAN A. B. C. D. E. F.
Persaingan Kompetitif Dan Dinamika Bersaing ............................................. .......................................................... ............. 4 Tujuan Pelaksanaan Strategi Bersaing ......................................... ............................................................... ................................ .......... 9 Posisi-Posisi Dalam Persaingan ......................... ............................................... ............................................. .................................... ............. 10 Strategi-Strategi Dalam Persaingan ......................................... ............................................................... .................................... .............. 16 Jenis-Jenis Persaingan Dan Kekuatan Bersaing ............................................. .......................................................... ............. 18 Faktor-faktor Lainnya yang Mempengaruhi Persaingan Kompetitif dan Dinamika Bersaing ........................................... ................................................................. ............................................ ............................................ ................................ .......... 21 G. Persaingan Dan Siklus Hidup Industri ......................................... ............................................................... ................................ .......... 23 H. Mengelola Persaingan Melalui M elalui Aliansi Strategis ............................................ ......................................................... ............. 25
BAB III PENUTUP A. Keimpulan ........................................... .................................................................. ............................................ ............................................ ............................. ...... 27 DAFTAR RUJUKAN............................................. ................................................................... ........................................... ........................................... ...................... 29
i
1
BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang
Pada era globalisasi sekarang ini, iklim kompetisi dalam dunia industri semakin terasa. Di sisi lain perubahan lingkungan yang demikian pesat semakin mendukung kompetisi yang sedang terjadi saat ini. Munculnya paradigma baru terhadap perubahan yang semakin cepat dalam pasar global akan membawa pengaruh terhadap perilaku kehidupan kita. Dan kita perlu menyesuaikan pada situasi-situasi yang baru jika tidak mau dikatakan ketinggalan zaman terhadap perkembangan zaman . Dinamika persaingan merupakan hasil dari serangkaian kegiatan dan respon kompetisi antar perusahaan yang bersaing dalam suatu industri tertentu (Porter, 1998). Persaingan akan terjadi pada beberapa kelompok pesaing yang tidak ti dak hanya pada produk atau jasa sejenis, dapat pada produk atau jasa substitusi maupun persaingan pada hulu dan hilir. Dan dinamika adalah perubahan-perubahan yang terjadi ter jadi pada periode tertentu. Jadi, dapat disimpulkan dinamika
persaingan
adalah
perubahan-perubahan
yang
terjadi
terhadap
persaingan yang terjadi pada perusahaan dalam memperebutkan pelanggan pada periode periode tertentu. Setiap perusahaan pasti akan melakukan segala daya dan upaya melaui kompetensi inti yang dimiliki untuk menganalisis pesaing dan pelanggan dengan tujuan menciptakan suatu inovasi menarik dalam proses produksi. Tindakan kompetitif yang diambil oleh perusahaan harus mampu berkiprah di persaingan global dalam kondisi pergeseran paradigma yang berubah. Situasi tersebut yang wajib disadari dan perlu sikap proaktif. Dan untuk dapat eksis, maka perlu memiliki visi dan misi serta strategi bersaing yang kokoh sehingga tidak akan terombang-ambing atau tergilas oleh perubahan zaman. Di dalam persaingan kompetitif, cenderung diikuti tindakan-tindakan dan tanggapan-tanggapan terhadap tindakan kompetitif yang dilakukan perusahaan lain. Tindakan kompetitif dibedakan menjadi dua, yaitu tindakan taktis dan tindakan strategis. Perusahaan yang pertama kali melakukan tindakan kompetitif disebut sebagai penggerak pertama. Tindakan kompetitif yang dilakukan oleh penggerak pertama
1
2
sering kali mendapat tanggapan dari penggerak kedua. Dan apabila tindakan serta tanggapan itu berhasil menarik minat pelanggan, munculah tanggapan dari penggerak ketiga. Penggerak ketiga adalah perusahaan yang menanggapi tindakan kompetitif dengan rentang waktu yang cukup lama setelah tindakan penggerak pertama dan tanggapan penggerak kedua. Salah satu industri yang bersifat global dan sangat dinamis adalah industri telekomuniksai. Semakin meningkatnya kebutuhan orang untuk berkomunikasi, semakin banyak pula perusahaan telekomunikasi yang didirikan dengan tujuan memenuhi kebutuhan pelanggan. Hal ini mengakibatkan persaingan di industri telekomunikasi semakin kompetitif. Persaingan di dalam industri yang sama inila h yang menjadi sentral kekuatan persaingan. Industri telekomunikasi mencerminkan pasar siklus cepat yang bersifat global dan sangat dinamis. Mencapai keunggulan kompetitif yang memiliki daya tahan mungkin terjadi dalam pasar siklus lambat dan pasar siklus standar. Namun, sangat tidak mungkin untuk mendapatkan keunggulan kompetitif yang memiliki daya tahan dalam pasar siklus cepat. Oleh karena itu setiap perusahaan harus memiliki kompetensi inti yang berkualitas agar mampu melakukan tindakan dan tanggapan terhadap pesaing dengan baik. B. Tujuan Pembahasan
Berdasarkan penjelasan dari latar belakang di atas, maka tujuan pembahasan dari makalah ini adalah sebagai berikut. 1. Mendefinisikan persaingan strategis perusahaan 2. Menjelaskan tujuan , posisi-posisi, dan apa saja strategi persaingan 3. Mendefinisikan tindakan strategis dan tindakan taktis serta menjelaskan perbedaan antara keduanya. 4. Mengidentifikasi dan menjelaskan faktor yang mungkin mempengaruhi kemungkinan pesaing akan menanggapi tindakan bersaing. 5. Menjelaskan dampak skala perusahaan, pembuatan dan penerapan keputusan strategis, inovasi, serta kualitas pada kinerja tindakan bersaing dan tangggapan bersaing. 6. Menjelaskan jenis-jenis tindakan strategis yang paling relevan untuk masing masing tahapan dalam siklus industri.
3
7. Menjelaskan tiga jenis aliansi strategis dan menjelaskan nilainya serta bagaimana membuatnya efektif.
BAB II PEMBAHASAN
A. Persaingan Kompetitif Dan Dinamika Bersaing
Dari waktu ke waktu, dalam sebuah industri, perusahaan-perusahaan yang bersaing terlibat dengan sejumlah tindakan bersaing dan tanggapan bersaing. Menurut Hitt, dkk (1997) “persaingan kompetitif terjadi saat dua atau lebih perusahaan bersaing satu dengan lainnya dalam mengejar posisi pasar yang menguntungkan.” Persaingan kompetitif terjadi antara per usahaan dalam bentuk tindakan dan tanggapan karena satu atau lebih pesaing merasakan tekanan atau melihat peluang untuk meningkatkan posisi pasar mereka. Dalam sebagian besar industri, tindakan bersaing suatu perusahaan memiliki dampak yang dapat diamati pada pesaingnya dan dapat menyebabkan tanggapan yang dirancang untuk menghadapi tindakan tersebut. Sedangkan dinamika bersaing menurut Porter (1998) adalah “Perubahan-perubahan yang terjadi pada periode tertentu (biasanya tahun).” Dengan demikian dinamika persaingan adalah perubahan-perubahan yang
terjadi
terhadap
persaingan
yang
terjadi
pada
perusahaan
dalam
memperebutkan pelanggan pada periode periode tertentu.
1. Pengertian Persaingan
Porter (1998) menyatakan bahwa “Persaingan adalah keadaan dimana perusahaan pada pasar produk atau jasa tertentu akan memperlihatkan keunggulannya masing-masing, dengan atau tanpa terikat peraturan tertent u dalam rangka meraih pelanggannya.” persaingan bisa terjadi di dalam pelaksanaan pemasaran yang mana persaingan ini akan memicu setiap perusahaan yang akan memproduksi barang agar menjadi lebih giat dalam melakukan kegiatan ekonomi. Porter (1998) juga menyatakan bahwa “persaingan akan terjadi pada beberapa kelompok pesaing yang tidak hanya pada produk atau jasa sejenis, dapat pada produk
atau
jasa
substitusi
maupun
4
persaingan
pada
hulu
dan
hilir.
5
2. Tindakan Bersaing (Competitive Action)
Suatu tindakan bersaing (Competitive Action) merupakan gerak bersaing yang signifikan yang dilakukan oleh suatu perusahaan yang dirancang untuk memperoleh keunggulan bersaing di pasar, beberapa tindakan bersaing berskala besar dan signifikan sedangkan tindakan lainnya kecil dan dirancang untuk membantu membetulkan atau menerapkan suatu strategi (Hitt, dkk, 1997). Jadi tindakan bersaing disini adalah tindakan-tindakan atau strategi-strategi yang dilakukan perusahaan dalam upaya menguasai pasar. Sedangkan tanggapan bersaing menurut Hitt, dkk (1997) adalah “Gerak yang dilakukan untuk menghadapi dampak suatu tindakan oleh pesaing.” Contoh tindakan bersaing dan tanggapan bersaing adalah seperti yang diperlihatkan antara indomie dengan mie sedap, indomie merupakan produk mie instan dari indofood yang sudah hadir sejak yahun 1970-an dan mulai meroket sejak tahun 1982, indomie dengan cepat merajai pasar Indonesia. Tak hanya di Indonesia bahkan indomie juga dapat ditemukan di Australia, Asia, Afrika, Amerika, dan negara lainnya. Namun pada tahun 2003 setelah sekitar 30 tahun indomie berjaya, merek mie sedap muncul turut meramaikan pasar mie instan di Indonesia. Dan baru merek Mie Sedap inilah yang dinilai mampu mengikis sedikit demi sedikit market share Indomie sebagai market leader mie instan di Indonesia. Selain di Indonesia, Mie Sedap juga mampu menembus mancanegara seperti Malaysia dan Nigeria. Mie Sedap cukup fenomenal dengan rasa kari spesial, Merek mie instan dari Wings Food ini pertama kali hadir dengan hanya tiga varian rasa, yaitu mie goreng dengan “kriuk kriuk”, rasa soto dengan koya, dan ras a ayam bawang dengan bawang goreng. Karena mie sedap dapat merebut sebagian dari market share indomie, indomie terus melakukan inovasi-inovasi terhadap produknya untuk menanggapi timdakan bersaing yang dilakukan oleh mie sedap, seperti yang baru-baru ini dimunculkan oleh indomie yakni mie goreng dendeng balado, mie rebus soto lamongan, dan bite mie dari indomie dengan berbagai varian rasanya.
6
3. Jenis-jenis Tindakan Bersaing
Ada dua jenis tindakan bersaing menurut Hitt, dkk (1997), yakni tindakan strategis dan tindakan statis. a) Tindakan Strategis Tindakan strategis (Strategic Action) mencerminkan komitmen yang nyata atas sumber daya organisasi yang khusus; sulit diterapkan dan dibatalkan (Hitt, dkk, 1997). Contoh tindakan strategis adalah pengembangan word serve oleh AT&T, yang merupakan tindakan bersaing yang diambil untuk menawarkan pelayanan telekomunikasi global pada perusahaan multinasional, tindakan ini merupakan contoh tindakan strategis karena tindakan ini membutuhkan sejumlah sumber daya organisasi yang khusus, sulit diterapkan dan rumit untuk dibatalkan. Karena kenyataan ini, AT&T membentuk aliansi strategis dengan perusahaan-perusahaan di Jepang dan Singapura untuk menerapkan tindakan strategis ini.
b) Tindakan Taktis Tindakan taktis (tactical action) diambil untuk menempatkan suatu strategi, tindakan ini melibatkan sumber daya organisasi yang lebih sedikit, dan lebih umum serta relatif mudah untuk diterapkan dan dibatalkan (Hitt,dkk, 1997). Contoh tindakan taktis adalah peningkatan harga dalam dalam pasar tertentu, ini merupakan contoh tindakan taktis, karena tindakan ini membutuhkan sumber daya yang lebih sedikit, penerapannya relatif mudah, dan dapat dibatalkan.
4. Kecenderungan Tanggapan
Kemungkinan
tanggapan
pesaing
terhadap
tindakan
bersaing
didasarkan pada jenis tindakan, reputasi pesaing yang melakukan tindakan, ketergantungan pesaing pada pasar, dan sumber daya yang tersedia padanya (Hitt, dkk, 1997). Berikut penjelasannya: a) Jenis Tindakan Tanggapan terhadap tindakan strategis apabila dibandingkan dengan tanggapan terhadap tindakan taktis, bersifat lebih sulit, karena membutuhkan lebih banyak sumber daya organisasi, dan lebih makan waktu. b) Reputasi Pelaku
7
Tindakan (baik strategis maupun taktis) yang diambil oleh pimpinan pasar cenderung berfungsi sebagai katalisator terhadap tanggapan yang lebih besar dan lebih cepat dari pesaing dan terhadap tingginya kemungkinan peniruan terhadap tindakan yang diambil (Hitt, dkk, 1997). Dengan kata lain, perusahaan lebih cenderung meniru tindakan bersaing yang merupakan pimpinan pasar. Perusahaan-perusahaan juga biasa bereaksi lebih cepat untuk meniru tindakan pelaku pasar yang berhasil. Atau, perusahaan yang sebelumnya merupakan pelaku strategis yang berani mengambil tindakan yang penuh resiko, kompleks, dan sulit diramalkan cenderung kurang ditanggapi dan ditiru tindakan mereka. Akhirnya perusahaan yang dikenal sebagai “pemangsa harga” (seringkali menurunkan harga untuk menjatuhkan pesaing dan memperoleh pangsa pasar, dan setelah itu menaikkannya kembali) juga tidak menimbulkan banyak tanggapan atau pe niruan. c) Ketergantungan terhadap Pasar Perusahaan dengan tingkat ketergantungan tinggi terhadap pasar di mana suatu tindakan bersaing dilakukan cenderung untuk menanggapi tindakan tersebut (Hitt, dkk, 1997). Contohnya, perusahaan dengan jumlah total penjualan yang besar dari satu industri cenderung memberikan tanggapan pada suatu tindakan bersaing khusus dalam industri primer mereka daripada perusahaan dengan beberapa bisnis dalam berbagai industri. Perusahaan dengan bisnis tunggal dan dominan amat tergantung pada keberhasilan industri utamanya. Dengan demikian, jika jenis tindakan yang diambil memberikan dampak besar bagi mereka, maka mereka cenderung menanggapi, tanpa memperhatikan apakah itu merupakan tindakan strategis atau taktis. d) Sumber Daya Pesaing Suatu tanggapan bersaing terhadap tindakan strategis atau taktis membutuhkan sumber daya organisasi. Perusahaan dengan lebih sedikit sumber daya lebih cenderung menanggapi tindakan taktis daripada tindakan strategis karena tanggapan terhadap tindakan taktis membutuhkan lebih sedikit sumber daya dan lebih mudah untuk diterapkan.
8
5. Urutan Tindakan dan Tanggapan
Urutan masing-masing tindakan dan tanggapan bersaing mempengaruhi dinamika bersaing industri. Menurut Hitt, dkk, (1997) “urutan tindakan dan tanggapan dimulai dari penggerak pertama, penggerak kedua, dan penggerak akhir”. Penjelasannya adalah sebagai berikut. a) Penggerak Pertama ( First Mover) First Mover adalah perusahaan yang melakukan tindakan bersaing awal (baik strategis maupun taktis), First Mover memiliki kemampuan dan kompetensi inti yang dibutuhkan untuk mempelopori tindakan, melalui tindakan-tindakan ini First Mover berharap memperoleh keunggulan bersaing yang berkesinambungan (Hitt, dkk, 1997). Beberapa keunggulan bersaing dapat timbul bagi perusahaan yang pertama memulai tindakan bersaing. Tindakan yang berhasil akan memungkinkan perusahaan memperoleh laba di atas rata-rata sampai pesaing lainnya mampu menanggapi secara efektif. Di samping itu, first mover juga memiliki peluang untuk mendapatkan loyalitas konsumen, yang membuat perusahaan yang menanggapi sulit untuk menarik konsumen. Kunggulan dan panjangnya waktu perusahaan menikmatinya tergantung pada jenis tindakan bersaing dan industri. Menurut Hitt, dkk (1997) “keunggulan first mover juga bervariasi berdasarkan seberapa mudah pesaing dapat meniru ti ndakan bersaing.” Artinya, semakin sulit tindakan ditiru, akan semakin lama perusahaan menerima manfaat sebagai first mover. Hitt dkk (1997), juga menjelaskan bahwa sebagai perusahaan pertama yang memulai tindakan bersaing juga memiliki dampak negatif, yakni tingkat resiko yang diambil dan pasar yang bersifat dinamis serta tidak pasti. Yang utama adalah tingkat resiko yang diambil oleh first mover. Ini karena tidak mudah untuk meramalkan seberapa banyak keberhasilan yang akan diberikan tindakan bersaing tertentu sebelum tindakan tersebut dilakukan. Sisi negatif lainnya yang ditanggung oleh first mover adalah pasar yang bersifat dinamis dan tidak pasti. Dengan kata lain, daya saing pasar meningkatkan resiko potensial. Dalam pasar yang tidak pasti posisi mungkin lebih baik bagi penggerak kedua atau penggerak akhir. b) Penggerak Kedua (Second Mover)
9
Second mover adalah perusahaan yang menanggapi tindakan bersaing dari first mover, seringkali melalui peniruan atau gerak yang dirancang untuk mengimbangi efek tindakan tersebut (Hitt, dkk, 1997). Apabila second mover menanggapi dengan cepat, beberapa saat setelah tindakan first mover mungkin second mover akan memperoleh keunggulan penggerak tanpa mengalami sisi negatifnya. Misalnya, second mover yang cepat dapat memperoleh sejumlah laba dan sejumlah konsumen, dan juga dapat memperoleh loyalitas konsumen awal. Akan tetapi, perusahaan sebagai second mover ini juga terhindar dari risiko-risiko yang dihadapi first mover. Dengan kata lain, perusahaan yang mengambil tindakan kedua sebagai tanggapan bersaing terhadap first mover dapat melakukannya setelah mengevaluasi reaksi konsumen terhadap tindakan first mover. c) Penggerak Akhir (late mover) Late mover adalah adalah perusahaan yang memberikan tanggapan terhadap suatu tindakan bersaing, jauh setelah tindakan first mover dan tanggapan second mover terjadi (Hitt, dkk, 1997). Beberapa jenis tanggapan bersaing mungkin lebih efektif daripada tanpa tanggapan sama sekali, late mover cenderung memiliki kinerja yang lebih buruk dan seringkali merupakan pesaing yang lemah. Sebaliknya, perusahaan yang bertindak dan menanggapi tindakan perusahaan pesaing secara cepat merupakan pemilik kinerja yang lebih tinggi daripada mereka yang tidak memulai tindakan/tanggapan strategis atau taktis dan/atau terlambat untuk menanggapi.
B. Tujuan Pelaksanaan Strategi Bersaing
Menurut Philip Kotler dan Gary Amstrong,terdapat lima tujuan pelaksanaan strategi bersaing yaitu: 1.
Membentuk suatu positioning yang tepat Perusahaan berusaha untuk menunjukkan suatu image atau citra tersendiri mengenai perusahaan kepada pelanggan atau pasar sasaran.
2.
Mempertahankan pelanggan yang setia
10
Pelanggan yang setia bagaikan kekayaan untuk masa depan, yang jika dikelola dengan baik akan memberikan aliran pemasukan seumur hidup yang baik kepada perusahaan. 3.
Mendapatkan pasar baru Perusahaan berusaha untuk mendapatkan dan memperluas pasar dengan menggunakan strategi bersaing mereka masing-masing untuk meraih pasar seluas-luasnya.
4.
Memaksimalkan penjualan Proses untuk memaksimalkan laba atau keuntungan tergantung dari efektifitas strategi bersaingnya, selain itu juga tergantung pada seluruh sistem yang ada dalam perusahaan serta unit-unit fungsional lainnya.
5.
Menciptakan kinerja bisnis yang efektif Perusahaan harus menciptakan kinerja bisnis yang efektif, agar bisnis mereka dapat dikelola secara strategis, yaitu dengan mendefinisikan: kelompok pelanggan yang akan dilayani, kebutuhan pelanggan yang akan dipenuhi, serta teknologi yang akan digunakan untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan tersebut.
C. Posisi-Posisi Dalam Persaingan
Persaingan memiliki posisi yang bisa ditempati oleh para perusahaan yang bermain di dalamnya.Posisi ini tidak serta merta secara gampang bisa didapatkan oleh pelaku pasar tersebut, pemasar harus berjuang secara keras agar bisa mendapatkan posisi sebagai seorang pemimpin pasar ( Leader Market ) dimana perusahaan tersebut menghasilkan roduk (barang atau pun jasa). Perusahaan juga tidak selamanya akan selalu berada di satu posisi yang tetap dalam pasar tersebut, karena telah menjadi suatu keharusan jika posisi tersebut akan mengalamai perubahan yang menyebabkan perusahaan akan terus bekerja keras mempertahankan posisi pasarnya. Menurut Kotler (1993) secara umum, posisi pasar dalam persaingan terbagi menjadi 4 (empat) yaitu: a) Pemimpin Pasar (Leader Market)
11
Pemimpin pasar ( Leader Market) adalah pemasar yang paling banyak memiliki konsumen di pasar. Pemimpin pasar ini akan mudah mendapatkan kepercayaan konsumennya jika akan membuat atau meluncurkan produk baru di pasaran.Kebanyakan industri memiliki satu perusahaan yang dikenal sebagai pemimpin pasar.Perusahaan ini memiliki pangsa pasar terbesar dalam pasar produk yang relevan.Keunggulan perusahaan ini dari perusahaan lainnya, pada umumnya mencakup perubahan harga, pengenalan produk baru, pencakupan saluran distribusi dan intensitaas promosi. Perusahaan pemimpin pasar ini bisa saja tidak dikagumi, tetapi yang jelas kalangan perusahaan lain mengakui dominasinya. Perusahaan ini menjadi titik pusat orientasi para pesaing, ia merupakan perusahaan yang ditantang, ditiru atau dijauhi. Perusahaan yang dominan selalu ingin tetap nomor satu.Sikap ini mendorongnya untuk mengambil tindakan ke tiga arah. Pertama, perusahaan harus menemukan cara untuk mengembangkan jumlah permintaan kesluruhan. Kedua, perusahaan harus menjaga tingkat pasar yang dikuasainya dengan cara bertahan maupun menyerang dengan baik. Ketiga, berikutnya nanti perusahaan dapat mencoba meningkatkan pangsa pasarnya meskipun luas pasar tidak berubah. Kotler (1993) menyatakan bahwa : “Ada tiga faktor yang perlu dipertimbangkan perusahaan sebelum secara mengupayakan kenaikan pangsa pasar”. Faktor Pertama adalah kemungkinan timbulnya tindakan antitrust. Pesaing yang iri hati cenderung akan meneriakkan “Monopolisasi” jika perusahaan yang dominan melakukan tindakan-tindakan lebih jauh untuk merebut pangsa pasar. Adanya resiko ini akan mengurangi daya tarik menguasai pangsa pasar terlalu jauh. Faktor Kedua adalah biaya ekonomik.Biaya yang diperlukan untuk memperoleh tambahan pangsa pasar lebih dari yang dimilikinya sekarang (yang sudah besar), sering meningkat cepat sehingga mengakibatkan terkikisnya keuntungan.Perusahaan yang memiliki, misalnya 60 persen pangsa pasar sebaiknya menyadari bahwa beberapa konsumen mungkin tidak menyukai perusahaannya
dan
setia
pada
pesaingnya.Mungkin
mereka
mempunyai
12
kebutuhan
yang
khaas,
atau
lebih
suka
berurusan
dengan
perusahaan
kecil.Apalagi pesaing pasti bekerja keras untuk merebut pangsa pasarnya kembali. Faktor ketiga adalah adanya kemungkinan perusahaan mengambil strategi bauran pemasaran yang keliru dalam usahanya meraih pangsa pasar yang lebih tinggi. Hal ini jelas akan menambah keuntungan perusahaan. Walaupun beberapa unsur tertentu dari bauran pemasaran akan lebih efektif dalam peningkatan pangsa pasar itu tidak akan selalu menelorkan lebih banyak keuntungan. b) Pesaing Pasar atau Penantang Pasar (Competitors Market) Posisi ini merupakan penantang pasar yang menjadi lawan utama dari pemimpin pasar. Penantang ini serta merta akan selalu mencoba melakukan hal lebih atas apa yang telah dilakukan oleh pemimpin pasar. Penantang pasar tidak ingin kalah tanding meski pun penantang ini kalah dalam hal jumlah konsumen. Perusahaan
runner-up
ini
bisa
memilih
salah
satu
dari
dua
penampilan.Mereka dapat menyerang market leader dan pesaing-pesaing lainnya dalam suatu usaha yang gencar merebut pangsa pasar, perusahaan inilah yang dinamakan penantang pasar atau Market Challenger .Atau mereka dapat memilih bersikap “nrimo”, tidak menggoncangkan pasar dan disebut “ Market Follower ”. Menurut Kotler (1994) langkah awal yang harus dilakukan penantang pasar adalah menetapkan sasaran strategis.Sasaran strategis dari kebanyakan penantang di pasar ialah peningkatan pangsa pasar. Mereka menuju sasaran tersebut dengan harapan bahwa hal itu akan menghasilkan profitabilitas yang lebih tinggi. Penetapan sasaran, apakah itu menghancurkan pesaing, atau mengurangi pangsa pasar pesaing, akan selalu menyangkut masalah tentang siapa sebetulnya yang dimaksud pesaing. Tidak seperti dalam perang di mana musuh sudah jelas, dalam banyak hal perusahaan bebas menentukan siapa yang akan jadi lawannya. Pada dasarnya, penyerang dapat memilih untuk menyerang salah satu dari tiga jenis perusahaan : 1) Perusahaan menyerang pemimpin pasar. Pilihan ini membawa resiko tinggi, tetapi bisa merupakan strategi yang akan banyak menghasilkan dan memang benar- benar masuk akan bila si pemimpin pasar bukanlah “pemimpin yang
13
sejati”, dan ternyata tidak memenuhi kebutuhan pasar dengan sempurna. Bidang yang harus diteliti dengan cermat adalah kebutuhan konsumen atau ketidakpuasan mereka. Bila dalam kenyataannya, banyak “ruangan” yang tidak atau kurang dipenuhi, maka hal ini akan menjadi sasaran strategis yang bagus. 2) Perusahaan menyerang perusahaan-perusahaan regional yang lebih kecil yang kurang berhasil serta kekurangan dana. Baik kepuasan konsumen maupun potensi pembauran perlu diteliti dengan mendalam. Bahkan serangan frontal bisa berhasil bila memang sumber daya perusahaan lain terbatas. Dengan demikian terlihat bahwa ada interaksi antara memilih siapa lawan dengan memilih apa yang akan dijadikan sasaran. Bila perusahaan penyerang mengarah pada marketleader , maka sasarannya bisa jadi ialah merebut pangsa pasar. c) Pengikut Pasar (Followers Market) Tidak selamanya yang ingin menantang pemimpin pasar adalah pesaing utama. Tapi juga pengikut pasar juga ikut serta dalam persaingan antara pemimpn ( Leader) dengan pesaing (Competittors) pasar. Namun yang perlu dilihat adalah pengikut pasar tidak ikut serta secara terang-terangan dalam persain gan melainkan secara kecil karena jika secara terang-terangan sudah pasti perusahaan tersebut akan mengalami kekalahan. Menurut Kotler (1994) perusahaan pengikut selalu merupakan sasaran utama dari serangan yang dilancarkan oleh perusahaan penantang.Karena itu, perusahaan hendaknya selalu menekan rendah biaya produksinya dan mengangkat kualitaas produk dan pelayanannya.Begitu juga, dia harus cepat memasuki pasar baru, begitu peluang terbuka. Memang harus ada strategi untuk pertumbuhan perusahaan dan berusaha agar upayanya tidak mengundang pembalasan perusahaan lain. Menutut Porter (1997) ada tiga strategi umum yang bisa dimanfaatkan: 1) Mengikuti dari dekat. Perusahaan pengikut berusaha menyamai perusahaan pemimpin pada banyak mungkin segmen pasar dan wailayah bauran pemasaran. Pengikut, tampaknya hampir-hampir seperti penantang, tapi hanya akan terjadi konflik langsung. Dapat terjadi beberapa perusahaan pengikut sampai dikatakan sebagai “parasit”, karena sedikit sekali berbuat untuk
14
menstimulasi pasar dan hanya berharap dapat hidup dari invetasi yang ditanam oleh pemimpin pasar. 2) Mengikuti dari jauh. Dalam strategi ini, perusahaan pengikut membuat beberapa differensiasi, namun tetap mengikuti market leader dalam hal pembaurang pasar yang pokok, dan juga pembaruan produk, tingkat harga dan saluran distribus. Perusahaan pengikut dengan strategi ini bisa diterima oleh market leader,karena program pemasarannya tidak begitu terganggu dan karena pangsa pasar si pengikut turut membantu pemimpin untuk tidak dianggap sebagai monompoli pasar. Pengikut pasar yang menjalankan strategi ini dapat berkembang dengan jalan membeli perusahaan-perusahaan yang lebih kecil dalam industri. 3) Mengikuti secara selektif. Perusahaan mengikuti dari dekat beberapa hal yang dilakukan market leader, namun pada hal-hal yang lain perusahaan berjalan sendiri. Perusahaan ini mungkin sangat inovatif, walaupun demikian, ia menghindari persaingan langsung dan mengikuti banyak strategi pemimpin pasar yang jelas akan menguntungkannya. Perusahaan semacam ini sering tumbuh untuk menjadi penantang pasar di kemudian hari. Ada bentuk spesifik pengikut pasar yang sangat parasitis dan sedan mengkat penerapannya di pasar tingkat dunia.Ini adalah perusahaan-perusahaan tiruan, atau “jiplakan” produk yang populer di dunia.
d) Relung Pasar atau Ceruk Pasar (Niche Market) Setiap industri atau perusahaan yang melakukan produksi barang atau jasa selain memiliki pesaing dan pengikut, tapi juga memiliki pasar yang tidak diperhitungkan di dalam persaingan. Mereka sering diibaratkan sebagai pemasar yang tidak memiliki konsumen. Jika telaah, pengisi relung pasar biasanya membidik pasar yang tidak mampu membeli produk yang dihasilkan oleh pemimpin atau pun pesaing pasar. Maka relung pasar bisanya akan mendapatkan pasar secara sedikit demi sedikit dan tidak memungkinkan nanti pasar mereka bisa berasal dari konsumen pemimpin pasar, (Kotler,1997).
15
Biasainya perusahaan-perusahaan semacam ini menyandang berbagai nama seperti penggarap relung pasar (market nichers), spesialis pasar, perusahaan ambang pintu (threshold firms) atau perusahaan tumpuan (foothold firms). Perusahaan-perusahaan jenis ini mencoba masuk ke saatu atau lebih celah-celah pasar yang aman dan menguntungan. Menurut Kotler & Amstrong, 1994, satu relung atau celah pasar yang ideal akan memiliki beberapa ciri sebagai berikut : 1) Memiliki
luas
cukup
besar
dan
daya
beli
yang
cukup
agar
bisa
menguntungkan. 2) Memiliki potensi untuk berkembang. 3) Diabaikan oleh perusahaan besar. 4) Perusahaan memiliki keterampilan dan sumber daya untuk memenuhi kebutuhan relung pasar tersebut secara efektif. 5) Perusahaan mampu membela diri dari serangan pesaing besar dengan membina “Goodwill ” atas produknya. Gagasan
pokok
dalam
menggarap
relung
pasar
ini
ialah
“Spesialisasi”.Perusahaan harus mempunyai keahlian khas dalam hal pasar, konsumen, produk atau lini-lini dalam bauran pasarnya. Menurut Kotler (1993) bahwa ada beberapa jenis pengkhususan yang dapat dipilih, yaitu : 1) Spesialis pemakai akhir. 2) Spesialis tingkat vertikal. 3) Spesialis ukuran pelanggan tertentu. 4) Melayani pelanggan khusus. 5) Melayani daerah geografi tertentu. 6) Spesialis produk atau lini produk tertentu. 7) Spesialis produk dengan sifat khusus. 8) Spesialis kerja pesanan. 9) Spesialis mutu / harga tertentu. 10)
Spesialis Jasa Perusahaan kecil yang melayani hanya sebagian kecil dari pasar ini
menghadapi resiko berat apabila pasarnya menyusut atau diserang pesaing.Itulah sebabnya mengapa lebih baik melayani lebih dari satu relung pasar (multiple niching ) dan bukannya satu saja ( sigleniching ).Dengan mengembangkan kekuatan
16
pada lebih dari satu relung pasar tersebut, perusahaan dapat memperbesar kemampuannya untuk bertahan hidup.Bahkan beberapa perusahaan besar memilih strategi “multiple niching ” daripada melayani seluruh pasar.Yang terpenting disini adalah bahwa perusahaan dengan pangsa pasar kecil dapat saja menguntungkan, dan strategi penggarap relung pasar dengan cerdik ini merupakan satu dari sekian jawaban.
D. Strategi-Strategi Dalam Persaingan
Sebuah persaingan akan berhasil jika dibarengi dengan strategi yang sesuai dengan kondisi pasar di mana perusahaan akan melakukan persaingan. Strategi seperti ini akan menunjukkan kalau perusahaan tersebut memang telah siap bersaing karena telah menujukkan perlawanan terhadap perusahaan pesaing. Untuk itu, perusahaan harus melakukan identifikasi terhadap pesaingnya agar bisa melakukan strategi yang akan diterapkan.Perusahaan yang berhasil selalu berusaha mengenali pesaingnya sebaik mungkin seperti yang dilakukannya terhadap para konsumen. Michael Porter, 1997, telah mengidentifikasi lima kekuatan, dan lima kekuatan tersebut adalah para pesaing industri, calon pendatang, substitusi, pembeli dan pemasok. Adapun lima ancaman yang ditimbulkan kekuatan tersebut adalah ancaman persaingan segmen yang ketat, ancaman pendatang baru, ancaman produk substitusi, ancaman peningkatan kemampuan/kekuatan posisi tawar pemasok. 1) Ancaman persaingan segmen yang ketat. Segmen tertentu menjadi tidak menarik jika ia telah memiliki pesaing yang banyak, kuat, atau agresif. 2) Ancaman pendatang baru. Daya tarik segmen berbeda-beda menurut tingginya hambatan untuk masuk dan keluarnya. 3) Ancaman produk substitusi. Segmen tertentu menjadi tidak menarik jika terdapat substitusi produk yang aktual atau potensial. 4) Ancaman peningkatan kekuatan posisi tawar pembeli. Segmen tertentu menjadi tidak menarik jika pembeli memiliki kekuatan posisi tawar (bargaining power) yang kuat atau semakin meningkat.
17
5) Ancaman peningkatan kekuatan posisi tawar pemasok. Segmen tertentu menjadi tidak menarik jika para pemasok perusahaan mampu menaikkan harga atau mengurangi kuantitas yang mereka pasok.
Ada beberapa strategi persaingan yang bisa digunakan dalam melakukan persaingan dengan para pesaingnya agar bisa tetap berada dalam jalur persaingan dan tetap melakukan produksi. Porter, 1997 menjelaskan strategi yang dapat dilakukan yaitu: 1) Strategi-strategi persaingan : menarik, mempertahankan, dan menumbuhkan pelanggan Agar supaya berhasil dalam persaingan perusahaan harus bergerak dari ; filosofi produk dan penjualan ( product and selling philosophy ) menuju filosofi pelanggan dan pemasaran ( customer and marketing philoshopy ). 2) Pemasaran relational dengan pelanggan (customer relationship marketing ) Pemasaran relational ( marketing relationship ) merupakan proses membentuk, mempertahankan, dan meningkatkan relasi yang kuat, yang penuh nilai dengan para pelanggan dan para pemegang saham. Kehilangan satu pelangan berarti kehilangan keseluruhan arus pembelian yang akan dilakukan oleh pelanggan tersebut selama dia menjadi pelanggan. Untuk menerapkan strategi tersebut agar berhasil, ada cara-cara yang bisa ditempuh supaya persaingan bisa berjalan lancar seperti membangun hubungan jangka panjang.Yaitu penciptaan nilai dan kepuasan pelanggan yang unggul. Pelanggan yang puas akan cenderung akan memberikan perusahaan pangsa yang lebih besar. (Porter,1997) menjelaskan unsur-unsur Penting Pembentuk Relasi : a) Nilai Pelanggan ( customer value ) b) Kepuasan Pelanggan ( customer satisfaction ) c) Kesetiaan pelanggan dan usaha mempertahankan pelanggan. d) Meningkatkan “Pangsa Pelanggan” Menurut Handito Hadi Joewono dalam (Sukirno, 2002) mengemukakan ada 6 (enam) strategi yang bisa ditempuh perusahaan untuk memenangkan persaingan:
18
1) Membangun persepsi yang baik sesuai dengan Brand Positioning Hal ini biasanya dilakukan dengan cara melakukan pemasaran secara intensif. 2) Meningkatkan kualitas produk Disini sebuah perusahaan harus senantiasa meningkatkan kualitas produknya baik dalam bnetuk barang, jasa ataupun gagasan.Dari sudut pandang pemasaran, hal inilah yang sering dipengaruhi oleh persepsi.Karena semakin tinggi persepsi suatu produk maka semakin tinggi pula dibutuhkan kualitas riil dari prosduk tersebut. 3) Selalu menyajikan produk baru Hal ini bukan bermakusd menghasilkan produk yang benar-benar baru, namun bisa juga diartikan sebagai menghasilkan produk dari hasil inovasi atau modifikasi produk yang sudah ada. 4) Melakukan pendekatan dengan konsumen Strategi ini diistilahkan dengan
Custumer Relationship Management yaitu
serangkaian proses dan teknik untuk mengontrol hubungan dengan konsumen. 5) Melakukan distribusi secara terintegrasi Pendekatan distribusi ini memadukan sistem distribusi direct, dependenr dan independent. 6) Harga kompetitif Kompetitif tidak berarti murah.Dan tidak selamanya hargakompetitif itu selalu dikaitkan dengan harga murah. Sebab perusahaan dapat memadukan kesiapan bersaing dengan keragaman produk yang dimiliki dengan portofolio produk yang lengkap
E. Jenis-jenis Persaingan dan Kekuatan Bersaing
Perusahaan yang berhasil adalah perusahaan yang merancang dan mengoperasikan sistem untuk mengumpulkan keterangan-keterangan yang berkesinambungan tentang para pesaing. Perusahaan seringkali mendefinisikan para pesaingnya sebagai setiap perusahaan yang memproduksi dan menjual produk dan jasa yang sama, dengan kisaran harga yang sama, dan kepada pelanggan yang sama. Tetapi pada
19
kenyataannya perusahaan harus menghadapi perusahaan-perusahaan pesaing dalam arti yang lebih luas. Berikut jenis-jenis persaingan berdasarkan tingkat substitusi produk menurut Philip Kotler (1997): 1) Persaingan Merk Perusahaan
dapat
melihat
pesaingnya
sebagai
perusahaan
lain
yang
menawarkan produk dan jasa yang sama atau sejenis kepada pelanggan yang sama dengan kisaran harga yang sama pula. 2) Persaingan Industri Perusahaan dapat melihat pesaingnya lebih luas lagi, yaitu perusahaan menganggap pesaing utamanya sebagai semua perusahaan yang membuat produk atau jenis produk yang sama. 3) Persaingan Bentuk Perusahaan dapat melihat pesaingnya dengan lebih luas lagi yaitu semua perusahaan yang menghasilkan produk yang memberikan manfaat yang sama. 4) Persaingan Umum Perusahaan dapat memandang pesaing utamanya dalam arti yang lebih luas lagi yaitu semua perusahaan yang bersaing untuk konsumsi rupiah yang sama.
Michael Porter (1994) telah mengidentifikasi lima kekuatan bersaing, yaitu para pesaing industri, calon pendatang, substitusi, pembeli dan pemasok. Adapun lima ancaman yang ditimbulkan kekuatan tersebut adalah ancaman persaingan segmen yang ketat, ancaman pendatang baru, ancaman produk substitusi, ancaman peningkatan kemampuan atau kekuatan posisi tawar pemasok. 1) Ancaman persaingan segmen yang ketat . Segmen tertentu menjadi tidak menarik jika ia telah memiliki pesaing yang banyak, kuat, atau agresif. 2) Ancaman pendatang baru. Daya tarik segmen berbeda-beda menurut tingginya hambatan untuk masuk dan keluarnya. 3) Ancaman produk substitusi. Segmen tertentu menjadi tidak menarik jika terdapat substitusi produk yang aktual atau potensial.
20
4) Ancaman peningkatan kekuatan posisi tawar pembeli. Segmen tertentu menjadi tidak menarik jika pembeli memiliki kekuatan posisi tawar (bargaining power) yang kuat atau semakin meningkat. 5) Ancaman peningkatan kekuatan posisi tawar pemasok . Segmen tertentu menjadi tidak menarik jika para pemasok perusahaan mampu menaikkan harga atau mengurangi kuantitas yang mereka pasok. Porter menggambarkan model persaingan seperti gambar di bawah ini: Pendatang baru potensial
(Ancaman Mobilitas)
Pemasok
Pesaing industri
Pembeli
(Kekuatan Pemasok)
(Rivalitas Segmen)
(Kekuatan Pembeli)
Produk pengganti
(Ancaman Produk Pengganti)
Gambar 1.1 Lima Kekuatan Porter Gambar di atas menggambarkan bagaimana persaingan bisa terjadi di dalam pelaksanaan pemasaran yang mana persaingan ini akan memicu setiap perusahaan yang akan memproduksi barang agar menjadi lebih giat dalam melakukan kegiatan ekonomi. Porter (1994 juga menggunakan konsep-konsep pengembangan, organisasi industri ekonomi untuk menurunkan lima kekuatan yang menentukan intensitas kompetitif dan karena itu daya tarik dari pasar. Porter menyatakan bahwa kelima kekuatan bersaing tersebut dapat mengembangkan strategi persaingan dengan mempengaruhi atau mengubah kekuatan tersebut agar dapat memberikan situasi yang menguntungkan bagi perusahaan. Sedangkan dinamika adalah perubahan-perubahan yang terjadi pada periode tertentu (biasanya tahun).Dengan demikian dinamika persaingan adalah
21
perubahan-perubahan yang terjadi terhadap persaingan yang terjadi pada perusahaan dalam memperebutkan pelanggan pada periode periode tertentu. Untuk itu setiap perusahaan perlu memperhatikan dinamika yang terjadi agar mereka bisa mengikuti persainagan supaya tidak mengalami kekalahan dalam kompetisi di pasar.
F. Faktor-faktor Lainnya yang Mempengaruhi Persaingan Kompetitif dan Dinamika Bersaing
Ada empat faktor yang lebih umum membentuk karakter pesaing dalam suatu industri. Faktor-faktor tersebut adalah (1) skala perusahaan, (2) kecepatan tindakan bersaing dan tanggapan bersaing, (3) inovasi (4)kualitas produk (Hitt, dkk, 1997). 1) Skala perusahaan Skala suatu perusahaan dapat memiliki dua dampak penting, tetapi saling berlawanan, atas dinamika bersaing suatu industri. (Hitt, dkk, 1997) pertama, semakin besar suatu perusahaan, semakin besarkekuatan pasarnya. Tentu saja sampai sejauh mana kekuatan pasar suatu perusahaan adalah relatif terhadap kekuatan pesaingnya. Saat perusahaan tumbuh, mereka seringkali menerapkan struktur rumit dan perauran birokratis yang menghalangi kemampuan bersaing mereka. Secara khusus, struktur dan peraturan ini menghalangi inovasi perusahaan. Tanpa inovasi, sulit bagi suatu perusahaan untuk menjadi penggerak pertama dan memberikan tanggapan secara cepat atas tindakan pesaing. Walaupun saat satu pesaing melakukan tindakan strategis yang dapat mempengaruhi perusahaan besar, waktu yang dibutuhkan mungkin banyak untuk mengembangkan dan menerapkan tanggapan bersaing yang efektif. 2) Kecepatan Tindakan Bersaing dan Tanggapan Bersaing Dunia kita adalah dunia dunia dimana waktu dan kecepatan amat penting. Kita pegi ke fast food restaurant dan menggunakan microwave oven. Kita secara teratur menggunakan pengiriman kilat dan mesin faks. Hal yang sama terjadi pula pada pesaing. Kecepatan suatu perusahaan dalam mengawali tindakan bersaing dan tanggapan bersaing dapat menentukan keberhasilan. Menurut Hitt, dkk, 1997)
22
dalam perekonomian global, kecepatan dalam mengembangkansuatu produk baru dan memindahkannya ke dalam pasar menjadi penting bagi usaha perusahaan untuk membangun keunggulan bersaing yang berkesinambungan dan memperoleh laba diatas rata-rata. Dalam perekonomian global, waktu mungkin merupakan sumber keunggulan bersaing yang berkesinambungan yang baru dan penting. Akan tetapi, mengelola kecepatan ini membutuhkan lebih dari sekedar impian agar pekerja bekerja lebih cepat. Intinya, hal ini mengharuskan bekerja secara lebih cermat, menggunakan berbagai jenis struktur organisasi dan memiliki waktu yang dibutuhkan untukn penyelesaian tujuan utama yang berhubungan dengan pekerjaan. Penelitian telah membuktikan bahwa kecepatan pembuatan keputusan mungkin
dipengaruhi
oleh
kemampuan
kognitif
eksekutif,
pengunaan
intuisi,toleransi risiko dan kapasitasnya untuk bertindak. Kecepatan
pembuatan
keputusan
strategis
dapat
mempengaruhi
kemampuan perusahaan untuk memperoleh dan mempertahankan keunggulan bersaing. Sudah jelas bahwa suatu perusahaan yang mampu melakukan tindakan strategis dan/atau menanggapimdengan cepat tindakan strategis penting yang diambil oleh pesaing dapat memperoleh keunggulan bersaing atau mencegah dicapainya keunggulan tersebut oleh pesaing. Oleh karena itu, kecepatan pembuatan keputusan dapat mempengaruhi kemampuan perusahaan dalam memperoleh laba diatas rata-rata. 3) Inovasi Menurut Hitt, dkk, 1997, faktor umum ketiga, inovasi, telah lama dikenal dalam beberapa industri, seperti kimia dan komputer, sebagai faktor yang memiliki
pengaruh
kuat
terhadap
kinerja
perusahaan.
Bagian
integral
pengembangan dan kesinambungannya suatu keunggulan bersaing adalah untuk menolak akses pesaing kedalam teknologi yang tepat. Dengan demikian, perusahaan perlu melakukan inovasi untuk menjadi pemimpin pasar dan kemudian menolak masuk ke dalam teknologi untuk mempertahankan keunggulan bersaing yang tercipta.
23
Tidak peduli seberapa besar, cepat dan inovatif suatu organisasi, ada faktor akhir yang mempengaruhi dinamika bersaing suatu industri dan mempengaruhi kemampuan perusahaan untuk mencapai daya saing strategis dalam pasar global. 4) Kualiatas Produk Kualiatas produk telah menjadi tema universal dalam perekonomian global dan terus membentuk dinamika bersaing dalam berbagai industri. Menurut Hitt, dkk, 1997, saat ini kualitas produk sangat penting dalam seluruh kondisi industri dan merupakan suatu keharusan, tetapi tidak merupakan kondisi yang cukup untuk menerapkan secara sukses strategi biaya rendah, pembedaan, fokus, dan biaya rendah/pembedaan terintegrasi. Tanpa barang atau jasa berkualitas, daya saing strategis tidak dapat dicapai. Kualitas sendiri, tidak menjamin bahwa suatu perusahaan akan mencapai daya saing strategis atau memperoleh laba tinggi. Kualitas adalah memenuhi atau melebihi harapan konsumen dalam produk dan/atau jasa yang di tawarkan (Hitt, dkk, 1997). Walaupun ada berbagai dimensi kualiatas barang dan jasa, kualitas dimulai dari atas organisasi. Manajemen puncak harus menciptakan nilai untuk kualiatas
yang
meyakinkan
sebuah
organisasi.
Nilai-nilai
yang
harus
dikembangkan ke dalam strategi yang mencerminkan komitmen jangka panjang terhadap konsumen, pemegang saham dan pihak berkepentingan lainnya. Dalam melakukannya, proses manajemen mutu total menyebar dalam perusahaan dalam segala aktivitas dan proses. Manajemen mutu total (total quality management) adalah suatu “usaha total, berskala perusahaan yang mencakup semua pekerja, pemasok dan konsumen, yang mengharuskan secara terus menerus meningkatkan kualitas dan proses suatu produk untuk memenuhi harapan konsumen (Hitt, dkk, 1997). G. Persaingan dan Siklus Hidup Industri
Karena struktur industri berbeda berdasarkan siklus hidup masing-masing industri, dinamika bersaing dan strategi bersaing yang penting untuk keberhasilan juga berbeda. Menurut Hitt, dkk, 1997 ada tiga tahapan umum siklus hidup industri yang relevan tentang dinamika bersaing: industri yang baru muncul, industri yang sedang berkembang, dan industri yang matang .
24
Perusahaan-perusahaan yang memasuki industri yang baru muncul berusaha membangun tempat atau bentuk dominasi dalam suatu industri. Terdapat persaingan kompetitif yang kuat dalam hal memperebutkan loyalitas konsumen. Dalam industri ini, tergantung pada jenis produk, perusahan seringkali berusaha untuk membangun kualitas produk, teknologi dan/atau hubungan yang menguntungkan dengan pemasok untuk mengembangkan keunggulan bersaing yang berkesinambungan dalam mengejar daya saing strategis(Hitt, dkk, 1997). Perusahaan-perusahaan ini berusaha membangun reputasi mereka. Hasilnya, berbagai strategi bersaing diterapkan dalam industri tersebut. Diverifikasi semacam ini dapat bermanfaat bagi banyak perusahaan dalam industri. Industri yang berkembang mencakup perusahaan yang berhasil melewati tahap industri baru. Dengan demikian, banyak perusahaan ini yang sudah mapan, tetapi kurang bersaing. Kenyataannya, pada saat industri mulai matang, berbagai strageti yang diterapkan cendrung menurun. Seringkali akan terdapat kelompok perusahaan yang mengikuti strategi yang sama dan kemudian bersaing secara langsung. Akan tetapi, persaingan antar kelompok mungkin lebih tidak langsung. Dalam industri di mana terdapat persaingan yang cukup kuat dalam kelompok strategis yang berbeda, seringkali mengalami profitabilitas yang lebih rendah. Dalam industri yang matang, biasanya terdapat lebih sedikit pesaing yang tetap dapat bertahan, dan perusahaan ini cendrung menjadi lebih besar. Di samping itu, penekanan dilakukan pada penawaran lii produk yang lebih menguntungkan dan memproduksi produk tersebut yang lebih efesien. Inovasi produk baru tidak lagi ditekankan, tetapi perhatian lebih diberikan pada inovasi proses. Inovasi proses menolong dalam mempertahankan efesiensi biaya dan kualitas barang yang dihasilkan dan diberikan kepada konsumen (Hitt, dkk, 1997). Akhirnya, perusahaan dalam industri matang seringkali mengusahaka ekspansi internasional atau penekanan yang semakin meningkat pada operasi dan penjualan internasional, suatu gerakan yang kadang memperpanjang siklus hidup suatu produk. H. Mengelola Persaingan melalui Aliansi Strategis
Aliansi strategis (strategic alliance) merupakan persekutuan antara perusahaan-perusahaan yang menggabungkan sumberdaya, kemampuan, dan
25
kompetensi
inti
bersama-sama
untuk
mencapai
kepentingan
bersama
(Kuncoro,1994).
1. Jenis Aliansi Strategis
Aliansi strategis dapat mengambil banyak bentuk. Mereka dapat bersifat jangka pendek atau jangka panjang dan mungkin mencakup kepemilikan s ebagian atau kontraktual. Kanter R, M dalam (Kuncoro,1994) menyebut aliansi sebagai PALs-Pooling, Allying, and Linking (bergabung, beraliansi, dan berhunungan) antar perusahaan. Kanter R juga menyatakan bahwa ada tiga jenis utama aliansi: aliansi pelayanan, aliansi oportunis, dan aliansi pihak berkepentingan. Aliansi pelayanan (service alliance) terjadi bilamana sekelompok organisasi dengan kebutuhan yang sama menciptakan organisasi baru untuk memenuhi kebutuhan tersebut. Aliansi oportunis (opportunistic alliance) terjadi bilamana sekelompok organisasi melihat suatu peluang untuk mendapatkan keunggulan bersaing, mungkin saja temporer, dengan membentuk aliansi strategis jenis ini. Tujuan dalam alinasi ini adalah untuk membentuk organisasi baru dan menciptakan peluang yang tidak dimiliki jika masing-masing sekutu bergerak sendiri-sendiri. Jenis alinasi ini umumnya dikenal dengan joint ventures. Jenis aliansi ketiga adalah aliansi pihak berkepentingan karena aliansi ini menciptakan koalisi komplementer di antara pihak berkepentingan . suatu aliansi pihak berkepentingan membentuk
aliansi
( stakeholdel alliance) terjadi saat sebuah perusahaan dengan
pemasok,
konsumen,
pekerja
atau
pihak
berkepentingan lainnya. Tergantung pada pihak berkepentingan, masing-masing aliansi memiliki tujuan potensial yang berbeda. Misalnya, suatu aliansi dengan pemasok mungkin digunakan untuk melakukan outsourcing pengembangan dan produksi produk atau komponen tertentu. 2. Manfaat Aliansi Strategis
Aliansi strategis mencerminkan strategi kerjasama yang menjadi lebih umum dalam pasar domestik maupun internasional (Kuncoro,1994). Aliansi strategis memberikan manfaat bagi perusahaan yang tidak akan dapat diperoleh bila mereka bertindak sendiri-sendiri. Dengan demikian perusahaan dapat berhasil
26
dalam aliansi dengan bekerja sama dengan suatu mitra untuk memungkinkan pencapaian jangka panjang mereka sendiri. Aliansi strategis memungkinkan perusahaan mendorong batasan teknologi dengan menggabungkan sumberdaya teknologi dan kreatifitas, dan dengan memberikan akses ke dalam modal dan kedalam kemampuan manajemen yang lebih besar pula. Apabila ditangani dengan baik, aliansi strategis dapat meningkatkan kemungkinan keberhasilan suatu perusahaan.
BAB III PENUTUP A. Kesimpulan
1. Persaingan kompetitif terdiri dari tindakan dan tanggapan terhadap tindakan perusahaan. Ada dua jenis tindakan bersaing: strategi dan taktis. Tindakan strategis bersifat jangkan panjang, membutuhkan banyak sumber daya spesifik dan sulit untuk diulang dari awal. Tindakan taktis cenderung berorientasi jangka pendek, membutuhkan sumber daya lebih sedikit, lebih umum dan lebih mudah untuk diulang. 2. Tujuan pelaksanaan strategi bersaing yaitu: membentuk suatu positioning yang tepat, mempertahankan pelanggan yang setia, mendapatkan pasar baru, memaksimalkan penjualan, menciptakan kinerja bisnis yang efektif. 3. Posisi-posisi dalam persaingan yaitu: Pemimpin Pasar (Leader Market), Pesaing Pasar atau Penantang Pasar (Competitors Market), Pengikut Pasar (Followers Market), Relung Pasar atau Ceruk Pasar (Niche Market) 4. Strategi-strategi persaingan yaitu: Pemasaran relational dengan pelanggan (customer relationship marketing ), Pemasaran relational ( marketing relationship ), Membangun persepsi yang baik sesuai dengan Brand Positioning , meningkatkan kualitas produk, selalu menyajikan produk baru, melakukan pendekatan dengan konsumen, melakukan distribusi secara terintegrasi, harga kompetitif. 5) Jenis-jenis persaingan dan kekuatan bersaing yaitu: persaingan merk, persaingan Industri, persaingan bentuk, persaingan umum. 6) Faktor-faktor lainnya yang mempengaruhi persaingan kompetitif dan dinamika bersaing adalah skala perusahaan, kecepatan tindakan bersaing dan tanggapan bersaing, inovasi dan kualitas produk. 7) Persaingan dan siklus hidup industri, karena struktur industri berbeda berdasarkan siklus hidup masing-masing industri, dinamika bersaing dan strategi bersaing yang penting untuk keberhasilan juga berbeda. Ada tiga tahapan umum siklus hidup industri yang relevan tentang dinamika bersaing:
27
28
8) industri yang baru muncul, industri yang sedang berkembang, dan industri yang matang. 9) Mengelola persaingan melalui aliansi strategismerupakan persekutuan antara perusahaan-perusahaan yang menggabungkan sumberdaya, kemampuan, dan kompetensi inti bersama-sama untuk mencapai kepentingan bersama.
