Bab 5 Dinamika Persaingan

BAB BAB 5 5

D IKA P RSAIN D IN INAM AMIK IKA IKA A PE PE PE ERSA RSAIN RSAIN ING G AN AN

1

Manajemen ana emen Strategik ra eg Chapter 2 External Environment

c i s g t e t u p a n r I t S

Strategic Intent

Strategic Mission

Chapter 3 Internal Environment

Strategy Formulation Chapter 4 c s Business-Level i g n Strategy e o t i t a r c t A S

Chapter 7 Acquisitions & Restructuring

c s e i g m e o t c a r t u t S O

Feedback

The Strategic Management Process Strategy Implementation

Chapter 5 Competitive Competitive Dynamics

Chapter 6 Corporate-Level Corporate-Level Strategy

Chapter 10 Corporate Governance

Chapter 11 Structure & Control

Chapter 8 International Strategy

Chapter 9 Cooperative Cooperative Strategies

Chapter 12 Strategic Leadership

Chapter 13 Entrepreneurship

& Innovation

Strategic Competitiveness Competitiveness Above Average Returns 2

Disarikan dari Buku dari Buku Manajemen Strategi, M udrajad udrajad Kuncoro

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Faktor Penyebab Persaingan yang Lebih Kompleks Menurunnya perhatian terhadap pasar tunggal domestik dan naiknya perhatian terhadap pasar global Kemajuan teknologi informasi membuat koordinasi antar pasar menjadi semakin mudah Kemajuan teknologi dan inovasi meningkatkan daya saing perusahaan berukuran kecil dan menengah Tidak ada lagi batas-batas negara karena adanya perjanjian perdagangan (GATT, NAFTA, EEC) 3

Manajemen ana emen Strategik ra eg Dinamika Persaingan Merupakan hasil dari serangkaian kegiatan dan respon kompetisi antar perusahaan yang bersaing dalam suatu industri tertentu

Rivalitas Persaingan Terjadi ketika dua atau lebih perusahaan saling berebut untuk memperoleh posisi pasar yang lebih baik 4

Disarikan dari Buku Manajemen Strategi, M udrajad Kuncoro


Perilaku stratejik perusahaan yang dinamis

Tindakan yang diambil oleh sebuah perusahaan mendatangkan respon dari pesaing

Respon persaingan menyebabkan tindakan baru dari perusahaan yang melakukan tindakan awal

Dinamika Kompetisi

Tindakan dan respon membentuk posisi persaingan strategi pada tingkat bisnis tiap perusahaan 5

Manajemen ana emen Strategik ra eg Model Rivalitas Antar Perusahaan: Kemungkinan Attack dan Response Dorongan perilaku kompetisi Kesadaran Motivasi Kapabilitas

Analisis Kompetitor Kesamaan Pasar

Rivalitas Antar Perusahaan: Attack & Response Likelihood of Attack First Mover Incentives Likelihood of Response Type of Competitive Action Actor’s Reputation Dependence on the Market Resource Availability

Ability Ability for for Action Action and and Response Response Relative Size Speed Innovation Quality

Kemiripan Sumberdaya Feedback



Outcomes Competitive Market Types Slow, Standard or Fast Cycle Competitive Outcomes Sustained Competitive Advantage Temporary Advantage Evolutionary Outcomes Entrepreneurial Growth-Oriented or Market-Power Actions 6

Model Rivalitas Antar Perusahaan: Kemungkinan Attack dan Response Dorongan Perilaku Kompetisi Kesadaran Awareness Motivasi

Apakah manajer memahami karakteristik karakteristik kunci pesaing

Kapabilitas

7

Manajemen ana emen Strategik ra eg Model Rivalitas Antar Perusahaan: Kemungkinan Attack dan Response Dorongan Perilaku Kompetisi Kesadaran Motivasi Kapabilitas

Apakah perusahaan memiliki pendorong yang pantas untuk menyerang atau merespon?

8



Model Rivalitas Antar Perusahaan: Kemungkinan Attack dan Response Dorongan Perilaku Kompetisi Kesadaran Motivasi Kapabilitas

Apakah perusahaan memiliki sumber daya yang diperlukan untuk attack atau respond ?

9

Manajemen ana emen Strategik ra eg Model Rivalitas Antar Perusahaan: Kemungkinan Attack dan Response Analisis Pesaing Kesamaan Market Pasar Commonality Kemiripan Sumber daya

Apakah perusahaan saling bersaing dalam pasar ganda ? ganda? •Kompetisi multipoint cenderung mengurangi interaksi kompetisi, tetapi meningkatkan kemungkinan respon di mana interaksi terjadi •Contoh, harga penerbangan sama tetapi merespon dengan cepat ketika pesaing memberikan harga promosi 10



Model Rivalitas Antar Perusahaan: Kemungkinan Attack dan Response Analisis Pesaing Kesamaan Pasar Kemiripan Sumber daya

•Perusahaan dengan sumber daya yang tidak sama cenderung untuk menyerang •Perusahaan kurang cenderung menyerang perusahaan yang dirasa akan membalas

Apakah pesaing memiliki sumber daya dalam jenis jenis dan jumlah yang sama? •Perusahaan dengan sumber daya yang sama cenderung lebih memperhatikan tindakan kompetisi masing-masing 11

Manajemen ana emen Strategik ra eg Model Rivalitas Antar Perusahaan: Kemungkinan Attack dan Response

Interfirm Rivalry: Attack & Response Kemungkinan Likelihood of Attack Attack First Insentif Mover First Incentives Mover Kemungkinan Response

Keunggulan First Mover bisa substansial

Jenis Tindakan Kompetitif Reputasi Actor Ketergantungan pada Pasar Ketersediaan Sumber daya Disarikan dari Buku Manajemen Strategi, M udrajad Kuncoro


12

First Mover Perusahaan yang pertama kali melakukan tindakan kompetisi Umumnya memiliki sumber daya dan kapabilitas yang memungkinkannya menjadi pelopor produk baru, pasar baru atau teknologi baru

Bisa memperoleh keuntungan di atas rata-rata sampai adanya respon dari pesaing Mendapatkan loyalitas pelanggan, yang membantu menciptakan halangan masuk bagi pesaing Keuntungan tergantung pada tingkat kesulitan untuk meniru 13

Manajemen ana emen Strategik ra eg Second Mover Perusahaan yang merespon tindakan First Mover Second Movers sering kali meniru First Movers Kecepatan respon sering kali menentukan keberhasilan Harus menguji respon pelanggan sebelum bergerak Second Movers yang “cepat” dapat merebut pelanggan dan mengembangkan loyalitas merek Menghindari beberapa resiko seperti yang dialami First Move Harus memiliki kapabilitas yang diperlukan untuk 14 meniru Disarikan dari Buku Manajemen Strategi, M udrajad Kuncoro


Model Rivalitas Antar Perusahaan: Kemungkinan Attack dan Response

Interfirm Rivalry: Attack & Response Kemungkinan Attack Insentif First Mover Kemungkinan Response Jenis Tindakan Kompetitif Reputasi Pelakur Ketergantungan pada Pasar Ketersediaan Sumber daya

Apakah pesaing akan merespon tergantung pada beberapa faktor kunci 15

Manajemen ana emen Strategik ra eg Jenis Tindakan Kompetitif Tindakan Stratejik

Tanggung jawab atas sumber daya organisasi yang spesifik & khusus Sulit untuk dilaksanakan Sulit mundur

Contoh

Tindakan Teknis

Major Acquisition Diusahakan untuk fine tune untuk ““fine tune”” strategi Relatif mudah dilaksanakan Relatif Relatif mudah mundur

Contoh

Potongan harga Disarikan dari Buku Manajemen Strategi, M udrajad Kuncoro


16

Mengukur Kemungkinan Respon Jenis Tindakan Kompetitif -Taktis atau Stratejik Lebih mudah untuk merespon Membutuhkan lebih sedikit sumber daya untuk menyusun respon

Reputasi Pelaku Market leader lebih mungkin untuk untuk ditiru ““Risk Risk taking ” firms tidak taking” tidak banyak banyak ditiru ““Price Price Predators ” tidak Predators” tidak banyak banyak ditiru 17

Manajemen ana emen Strategik ra eg Mengukur Kemungkinan Respon Ketergantungan Pasar Perusahaan yang lebih tergantung pada satu industri lebih mungkin merespon dari pada perusahaan yang melakukan diversifikasi Perusahaan yang tergantung pada industri lebih mungkin merespon tindakan stratejik maupun taktis

Sumber daya Pesaing Perusahaan yang lebih kecil lebih mungkin untuk merespon tindakan taktis Sumber daya yang terbatas dapat menyebabkan timbulnya tindakan alternatif seperti Aliansi Stratejik 18



Model Rivalitas Antar Perusahaan: Kemungkinan Attack dan Response Drivers of Competitive Behavior Awareness Motivation Capability

Competitor Competitor Analysis Market Commonality

Interfirm Rivalry: Attack & Response Likelihood of Attack First Mover Incentives Likelihood of Response Type of Competitive Action Actor’s Reputation Dependence on the Market Resource Availability

Outcomes

Ability for Action and Response Relative Size Speed Innovation Quality

Resource Similarity Feedback

Competitive Market Types Slow, Standard or Fast Cycle Competitive Outcomes Sustained Competitive Advantage Temporary Advantage Evolutionary Outcomes Entrepreneurial Growth-Oriented or Market-Power Actions 19

Manajemen ana emen Strategik ra eg Model Rivalitas Antar Perusahaan: Kemungkinan Attack dan Response Kemampuan untuk Action dan Response Relative Size Kecepatan

Ukuran perusahaan bisa memiliki efek yang melawan dinamika kompetisi

Inovasi Kualitas 20



Model Rivalitas Antar Perusahaan: Kemungkinan Attack dan Response Kemampuan untuk Action dan Response Relative Size

Perusahaan besar bisa mempengaruhi kekuatan pasar terhadap rival dan menciptakan halangan masuk untuk pesaing yang lebih kecil Akan tetapi, pesaing yang lebih kecil bisa lebih gesit dan inovatif

Kecepatan “Think and act big and we’ll get

Inovasi

smaller. Think and act small and we’ we’ll get bigger.” bigger.”

Kualitas

---

Herb Kelleher, CEO, Southwest Airlines 21

Manajemen ana emen Strategik ra eg Model Rivalitas Antar Perusahaan: Kemungkinan Attack dan Response Kemampuan untuk Action dan Response Relative Size Kecepatan Inovasi

Respon yang cepat penting untuk first mover dan second mover yang cepat

Kualitas 22



Model Rivalitas Antar Perusahaan: Kemungkinan Attack dan Response Kemampuan untuk Action dan Response Relative Size Kecepatan Inovasi Kualitas

Inovasi yang konsisten diperlukan untuk kepemimpinan pasar di industri dinamis 23

Manajemen ana emen Strategik ra eg Model Rivalitas Antar Perusahaan: Kemungkinan Attack dan Response Kemampuan untuk Action dan Response Relative Size Kecepatan Inovasi Kualitas

Melampaui pengharapan pelanggan merupakan kebutuhan utuk bersaing dalam abad ke-21 24



Dimensi Kualitas Barang & Jasa Dimensi Kualitas Produk : Kinerja

Karakteristik Operasional

Ciri Fleksibilitas Daya tahan

Karakteristik khusus yang penting Memenuhi spesifikasi operasi Lama pakai sebelum kinerja menurun

Kesesuaian

Sesuai dengan standar

Serviceability

Kemudahan & kecepatan memperbaiki; pelayanan normal

Estetika

Bagaimana tampilan & rasa sebuah produk

Perceived quality Penilaian subjektif karakteristik (image produk )

25

Manajemen ana emen Strategik ra eg Dimensi Kualitas Barang & Jasa Dimensi Kualitas Jasa : Ketepatan waktu waktu Dilayani sesuai waktu yang dijanjikan

Kesopanan

Dilayani dengan ramah

Konsistensi

Layanan yang sama untuk semua pelanggan pelanggan

Convenience

Aksesibilitas pelanggan

Kelengkapan Akurasi

Semua terlayani, seperti yang diminta Dilayani dengan dengan benar setiap waktu 26



Model Rivalitas Antar Perusahaan: Kemungkinan Attack dan Response Drivers of Competitive Behavior Awareness Motivation Capability

Competitor Competitor Analysis Market Commonality

Interfirm Rivalry: Attack & Response Likelihood of Attack First Mover Incentives Likelihood of Response Type of Competitive Action Actor’s Reputation Dependence on the Market Resource Availability

Outcomes

Ability for Action and Response Relative Size Speed Innovation Quality

Resource Similarity Feedback

Competitive Market Types Slow, Standard or Fast Cycle Competitive Outcomes Sustained Competitive Advantage Temporary Advantage Evolutionary Outcomes Entrepreneurial Growth-Oriented or Market-Power Actions 27

Manajemen ana emen Strategik ra eg Model Rivalitas Antar Perusahaan: Kemungkinan Attack dan Response Hasil Jenis Pasar Kompetitif Pasar dengan siklus Competitive Market Types lambat sering kali Lambat, Standar atau Cepat Slow, Standard or Fast Cycle

Hasil Kompetisi Competitive Outcomes

Sustained Competitive Sustained Competitive Advantage Advantage Keuntungan temporer Temporary Advantage

Hasil Evolusioner Tindakan Evolusioner Growth-Oriented Actions Market-Power Actions

dilindungi oleh kekuatan monopoli atau loyalitas merek yang kuat

Hasil pasar seperti ini ditambah kurangnya rivalitas perusahaan bisa menyebabkan sustained competitive advantage



28

Model Rivalitas Antar Perusahaan: Kemungkinan Attack dan Response Hasil Jenis Pasar Kompetitif Lambat, Standar atau Cepat

Hasil Kompetisi Sustained Competitive Advantage Keuntungan temporer

Hasil Evolusioner Evolutionary Actions Growth-Oriented Actions Market-Power Actions

Pasar dengan siklus standar sering kali menyebabkan tekanan kompetisi tinggi selain produk berkelas dunia Perusahaan dengan kompetisi multi pasar bisa mengurangi rivalitas Sustained competitive advantage adalah hasil yang mungkin diperoleh dalam situasi ini 29

Manajemen ana emen Strategik ra eg Model Rivalitas Antar Perusahaan: Kemungkinan Attack dan Response Hasil Jenis Pasar Kompetitif Lambat, Standar atau Cepat

Pasar dengan siklus cepat sangat dinamis dan keuntungan first mover sering tidak berkelanjutan



Perusahaan bisa “memakan ” produk lama ketika memperkenalkan produk baru yang lebih inovatif inovatif Sustainable competitive advantage bisa tidak dapat bertahan 30



Erosi Bertahap Sustained Competitive Advantage Returns dari Sustained Competitive Advantage

Pemanfaatan Counterattack Peluncuran

Waktu (tahun) tahun)

10

31

Manajemen ana emen Strategik ra eg Sebagian Perusahaan Mempertahankan Keunggulan Kompetitif dalam Fast-Cycle Markets dengan Menggunakan Inisiatif 1 Menggangu Status Quo Identifikasi peluang baru untuk melayani pelanggan dengan merubah kebiasaan kompetisi dengan menggunakan kecepatan dan keanekaragaman

2 Menciptakan Keunggulan Temporer

Menggunakan pengetahuan lebih akan pelanggan, teknologi, masa depan untuk mendapatkan orientasi pelanggan dan memberdayakan pekerja

3 Menggunakan Inisiatif

Bergerak secara agresif ke dalam area baru kompetisi untuk menciptakan keunggulan baru dan meruntuhkan keunggulan pesaing

4 Sustaining the Momentum

Terus-menerus mengambil tindakan tertentu untuk memanfaatkan inisiatif dan menciptakan momentum untuk 32 men emban kan keun ulan baru Disarikan dari Buku Manajemen Strategi, M udrajad Kuncoro


Memperoleh Keunggulan Temporer untuk Menciptakan Keunggulan yang Berkelanjutan Returns dari Sustained Competitive Competitive Advantage

Pemanfaatan

Counterattack

Peluncuran

5

Waktu (tahun)10

15 33

Manajemen ana emen Strategik ra eg Memperoleh Keunggulan Temporer untuk Menciptakan Keunggulan yang Berkelanjutan Returns dari Sustained Competitive Competitive Advantage

Perusahaan telah bergerak ke keunggulan No. 2

Pemanfaatan

Counterattack

Peluncuran

5

Waktu(tahun)10



15 34

Memperoleh Keunggulan Temporer untuk Menciptakan Keunggulan yang Berkelanjutan Returns dari Sustained Competitive Competitive Advantage

Perusahaan terus bergerak ke keunggulan selanjutnya

Pemanfaatan

Counterattack

Peluncuran

5

Waktu(tahun)10

15 35

Manajemen ana emen Strategik ra eg Model Rivalitas Antar Perusahaan: Kemungkinan Attack dan Response Hasil Jenis Pasar Kompetitif Lambat, Standar atau Cepat



Strategi ditentukan oleh siklus hidup industri Perusahaan yang lebih muda dan industri yang baru muncul secara umum digolongkan oleh tindakan pengusaha Orientasi pertumbuhan dan strategi kekuatan pasar mendominasi industri yang sudah mapan atau dewasa 36



Model Berdasarkan Tindakan Siklus Hidup Industri

Sumber daya Perusahaan & Kekuatan Pasar

Tugas Kunci

Tugas Kunci

Memanfaatkan celah terbuka (Blind Spots) dan Ketidakpastian Kompetisi

Memanfaatkan Faktor Produksi

Tugas Kunci

Memanfaatkan Posisi Pasar

Market-Power Actions Growth-Oriented Actions Entrepreneurial Actions

Tahap Pemunculan Tahap PertumbhanTahap Kedewasaan Kedewasaan

Waktu

Manajemen Strategik



37

Bab 5 Dinamika Persaingan

Recommend Documents