ZARA: Modă cu viteza luminii Moda reprezintă imitarea unui anumit exemplu şi satisface nevoia de adaptare socială... Cu cât un articol este supus mai mult schimbărilor rapide de modă, cu atât este mai mare nevoia de produse ieftine de acest tip. (Georg Simmel, “Fashion”, 1904) 1904)
Inditex (Industria de Diseño Textil) din Spania, firma care deţine Zara şi alte cinci lanţuri de articole de îmbrăcăminte, şi-a continuat traiectoria de creştere rapidă şi profitabilă, obţinând un venit net de 340 milioane EUR la venituri de 3,25 miliarde EUR în anul fiscal 2001 (care s-a finalizat la 31 ianuarie 2002). Inditex avusese o cotare la bursă extrem de profitabilă în luna mai 2001. Pe parcursul următoarelor 12 luni, preţul acţiunilor a crescut cu peste 50% - în ciuda condiţiilor de piaţă destul de vitrege – ceea ce a condus la creşterea valorii de piaţă a companiei până la nivelul de 13,4 miliarde EUR. E UR. Preţul ridicat al acţiunilor au făcut din fondatorul Inditex, Amancio Ortega, care începuse să lucreze în comerţul cu îmbrăcăminte în calitate de curier cu 50 de ani în urmă, cel mai bogat om din Spania. Totuşi, aceasta a presupus şi o mare provocare legată de creşterea companiei. De exemplu, pe baza unui set de calcule, 76% din valoarea implicită a acţiunilor Inditex era bazată pe aşteptările legate de creşterea viitoare – superioară celei de 69% estimate pentru Wal-Mart sau, în domeniu, pentru alţi retaileri performanţi. Următoarea secţiune a acestui studiu de caz descrie structura reţelei globale de produse de îmbrăcăminte, de la producători la clienţii finali. A doua secţiune se bazează pe profilele a trei dintre competitorii globali ai Inditex din domeniul textilelor: The Gap (SUA), Hennes & Mauritz (Suedia) şi Benetton (Italia). Restul studiului de caz se axează pe Inditex, în special pe sistemul de afaceri şi pe expansiunea expansiunea internaţională a lanţului Zara, care a dominat rezultatele grupului. Structura reţelei globale
Reţeaua globală fusese considerată un exemplu tipic de lanţ global orientat spre cumpărător, în care profiturile provin din « combinaţiile unice de activităţi de cercetare, design, vânzări, marketing şi servicii financiare de mare valoare, ceea ce permite retailerilor, vânzătorilor de marcă şi producătorilor de marcă să activeze ca brokeri strategici pentru relaţionarea fabricilor din străinătate” cu pieţele. Aceste atribute au fost considerate esenţiale pentru a face distincţia, pe de o parte, între structura verticală a distribuitorilor de bunuri de larg consum din domeniul textil, precum şi alte industrii bazate pe forţa de muncă precum industria încălţămintei şi jucării şi, pe de altă parte, lanţurile dominate de producători (ex: industria auto), care erau coordinate şi dominate de către producătorii din amonte, mai degrabă de către intermediarii din aval (v. Anexa 1). Producţia
Producţia de îmbrăcăminte era puternic fragmentată. În medie, firmele independente de producţie de îmbrăcăminte aveau doar câteva zeci de angajaţi. Totuşi, producţia comercializată în plan internaţional putea implica lanţuri puternice de producţie, care includeau includeau până la câteva sute de firme împrăştiate în zeci de ţări. Aproximativ 30% din producţia mondială de îmbrăcăminte îmbrăcăminte era exportată, cu ţările dezvoltate generând o cotă de piaţă neobişnuit de mare – aproximativ 50% din toate exporturile. Aceste fluxuri mari, mar i, interstatale de îmbrăcăminte reflectau forţă de muncă mai ieftină şi costuri mai mici (parţial datorate creşterii eficienţei în muncă) din ţările în curs de dezvoltare. (Vezi Anexa 2 pentru date comparative referitoare la productivitatea muncii şi Anexa 3 pentru un exemplu.) În ciuda investiţiilor masive în substuirea muncii prin capital, producţia de îmbrăcăminte rămăsese puternic dependentă de muncă, astfel încât chiar şi marii “producători” din ţările dezvoltate subcontractatau etapele de producţie axate pe forţa de muncă (ex: coaserea) în zonele apropiate, cu forţă de muncă mai ieftină. Proximitatea era importantă pentru că reducea costurile de transport şi întârzierile deoarece ţările învecinate mai sărace beneficiau, uneori, de concesii în domeniul comerţului. În timp ce China a devenit o forţă în domeniul exportului, o
Uniunea Europeană; Mexicul şi zona Caraibelor au devenit furnizori pentru Statele Unite; iar China a devenit principalul furnizor pentru Japonia (acolo unde nu existau taxe în vederea restricţionării importurilor). Comerţul mondial cu îmbrăcăminte şi textile a continuat să fie reglementat prin Multi-Fiber Arrangement (MFA), care restricţionase importurile în anumite pieţe (în special, în SUA, Canada şi Europa de Vest) din 1974. Două decenii mai târziu, s-a căzut de acord să se elimine cotele de import prevăzute prevăzute de MFA M FA până în anul 2005 şi să continuă să reducă taxele t axele (care se situau, în medie, între 7 şi şi 9% în principalele pieţe). La nivelului anului 2002, unii au avertizat asupra faptului că tranziţia către lumea post-MFA ar putea afecta puternic furnizorii din multe ţări exportatoare şi importatoare şi chiar ar putea să explodeze cererea pentru “comerţ reglementat”. reglementat”. De asemenea, asemenea, exista potenţial pentru protecţionism pornind de la faptul că organizaţiile nonguve nonguvernamentale rnamentale şi alte organizaţii din ţările dezvoltate atrăgeau atenţia asupra exploatării persoanelor din atelierele cu condiţii grele de muncă din cadrul lanţurilor globale dominate de cumpărător precum îmbrăcăminte îmbrăcăminte şi încălţăminte. încălţăminte. Intermedierile Intermedierile interstat interstatale ale
Firmele de comerţ jucaseră, în mod tradiţional, un rol primordial în direcţionarea fluxurilor fizice de îmbrăcăminte dinspre fabricile din ţările exportatoare către retailerii din ţările importatoare. import atoare. Acestea Acestea au continuat să fie intermediari interstatali importanţi, deşi complexitatea şi (drept rezultat) specializarea operaţiunilor păreau să fi crescut în timp. Prin urmare, cea mai mare companie de comerţ din Hong Kong, Li & Fung, îşi genera 75% dintre venituri din îmbrăcăminte, iar restul din bunuri de folosinţă îndelungată prin crearea şi gestionarea de lanţuri de aprovizionare internaţionale internaţionale pentru clienţi din domeniul retail, reuşind acest lucru cu ajutorul birourilor sale situate în peste 30 de ţări. De exemplu, stratul izolator al unei jachete putea veni din China, materialul exterior din Coreea, fermoarele din Japonia, captuşeala din Taiwan, iar elasticele, emblemele şi alte elemente din Hong Kong. Vopsirea putea avea loc în Asia de Sud, coaserea în China, urmate de controlul de calitate calit ate şi ambalare în Hong Kong. Apoi, produsul putea fi trimis în Statele Unite ca o livrare pentru un retailer precum The Limited sau Abercrombie&Fitch, cărora li se puteau oferi şi servicii de reducere r educere a riscului de creditare, studii de piaţă şi chiar servicii de design. Comercianţii cu marcă reprezentau un alt, nou segment al pieţei. Asemenea intermediari subcontractau producţia de îmbrăcăminte pe care o vindeau sub propria marcă. Liz Claiborne, fondată în 1976, era un bun exemplu. Fondatorul care i-a dat numele a identificat un segment de clienţi aflat în creştere (femeile de carieră) şi le-a vândut îmbrăcăminte de marcă, creată să se potrivească normelor în evoluţie de la locul de muncă şi formelor lor curente (pe care le-a descris ca “formă de pară”, devenind celebră). Îmbrăcămintea era prezentă în colecţii în cadrul cărora ele puteau amesteca şi asorta sortimentele în cadrul marilor magazine. Producţia era, de la început, subcontractată, iniţial din interiorul ţării şi apoi, pe parcursul anilor 1980, tot mai mult în Asia, bazându-se foarte mult pe producătorii originali ai produselor (OEM - Original Equipment Manufacturer) sau pe furnizori de servicii complete (“full-package”). (“full-package”). Producţia era organizată or ganizată pe şase sezoane sezoane în loc de patru pentru a permite magazinelor să cumpere mărfuri în loturi mai mici. După o scădere a performanţei în prima jumătate a anilor 1990, Liz Claiborne şi-a restructurat lanţul de aprovizionare pentru a reduce numărul de furnizori şi de niveluri de inventar, a mutat jumătate de producţie înapoi în emisfera vestică pentru a reduce durata ciclurilor şi, în acelaşi timp, a redus numărul de colecţii de la şase la patru pentru a permite, chiar şi în a treia lună a sezonului, comandarea repetată a unor mărfuri care se vindeau bine. Alte tipuri de intermediari interstatali puteau fi văzuţi drept integratori în amonte sau în aval, mai degrabă decât pur şi simplu intermediari. Producătorii de marcă, la fel ca vânzătorii de marcă, vindeau produse sub marca marca proprie prin intermediul unui sau mai mai multor lanţuri de retail şi deţineau, de asemenea, asemenea, facilităţi de producţie. Unii producători de marcă aveau sediul central în ţările dezvoltate (de ex., VF Corporation în SUA, care vindea blugi produşi de fabricile lor din alte ţări sub mărcile Lee şi Wrangler) şi alţii în ţări în curs de dezvoltare (de ex., Giordano, cea mai importantă marcă de îmbrăcăminte din Hong Kong). În ceea ce priveşte integrarea în amonte, mulţi retaileri şi-au internalizat cel puţin unele funcţiuni din ţările vecine prin deschiderea de birouri de achiziţii proprii în alte ţări, deşi continuau să se bazeze pe intermediari specializaţi pentru altele (de ex., documente documente de import şi eliberare din vamă).
Piaţa de retail
Indiferent dacă îşi internalizau majoritatea funcţiunilor de peste graniţă, retailerii jucau un rol dominant în stabilirea structurii importurilor din ţările dezvoltate: prin urmare, importurile directe realizate de către retaileri reprezentau jumătate dintre importurile de îmbrăcăminte din Europa de Vest. Sporirea concentrării comerţului cu îmbrăcăminte în principalele pieţe a fost considerat unui dintre elementele-cheie elementele-cheie care au condus la creşterea valorii domeniului comercial. În Statele Unite, primele pr imele cinci lanţuri au ajuns să reprezinte mai mult de jumătate dintre vânzările de îmbrăcăminte din anii 1990, iar nivelurile de concentrare din alte zone, deşi mai scăzute, au crescut şi ele pe parcursul decadei. Creşterea concentrării era, în general, însoţită de înlocuirea magazinelor independente de către lanţurile de retail, o tendinţă care, în timp, a contribuit şi la creşterea dimensiunii medii a magazinelor. Până la sfârşitul anilor 1990, lanţurile reprezentau aproximativ 85% din totalul pieţei de retail din Statele Unite, aproximativ 70% în Europa de Vest, între 33 şi 50% în America Latină, Asia de Est şi Europa de Est şi mai puţin de 10% în pieţele mari, dar sărace precum China şi India. Marii retaileri de îmbrăcăminte au jucat, de asemenea, cel mai important rol în promovarea unui răspuns rapid (QR – quick response), reprezentând un set de politici şi practici destinate să îmbunătăţească coordonarea coordonarea dintre retail şi producţie în vederea creşterii vitezei şi flexibilităţii în privinţa pri vinţa răspunsurilor la schimbările pieţei, ceea ce a început să se propage şi în domeniul îmbrăcămintei şi textilelor în a doua jumătate a anilor 1980. QR presupunea schimbări care treceau de graniţele funcţionale, geografice şi organizaţionale, însă putea să ajute retailerii ret ailerii să reducă erorile de previzionare pr evizionare şî riscurile de inventar prin planificarea asortimentului în apropierea sezonului de vânzări, testarea pieţei, plansarea unor unor comenzi iniţiale de dimensiuni dimensiuni mai mici şi comandarea comandarea în mod repetat a produselor produselor în mod mod mai frecvent ş.a. QR a condus la o reducere semnificativă a ciclurilor de timp (de la 6 luni în anii 1970 la 6 săptămâni în anii 2000), aceasta fiind permisă şi de îmbunătăţirea tehnologiei informaţionale (IT) şi de încurajarea ciclurilor de modă mai scurte şi a reducerilor mai substanţiale, în special la îmbrăcămintea pentru femei. Activităţile de comerţ, în sine, au rămas destul de localizate : primii 10 retaileri la nivel mondial operau, în medie, în 10 ţări în anul 2000 – comparativ cu o medie de 135 de ţări la farmaceutice, 73 la petrol, 44 la automobile şi ş i 33 la electronice – iar mai puţin puţ in de 15% din d in totalul tot alul vânzărilor provene pr oveneau au din afara pieţelor lor de origine. Contrar acestei comparaţii, retailul de îmbrăcăminte era destul de globalizat, în special pe segmentul de modă. Lanţurile de retail europene axate pe îmbrăcăminte înregistraseră cel mai mare succes în privinţa expasiunii internaţionale, deşi piaţa SUA rămânea o provocare majoră pentru acestea. Succesul lor probabil reflecta rădăcinile europene ale design-ului de îmbrăcăminte – într-o anumită măsură asemănător cu dominaţia lanţurilor fast-food americane provenite din Statele Unite – şi atracţia gravitaţională a marii pieţe a SUA pentru retailerii proveniţi din SUA. Prin urmare, The Gap, cu baza în SUA, a depăşit depăşit piaţa cumulată a H&M H&M şi Inditex. Ultimele două companii companii erau, probabil, probabil, cele mai extinse reţele de retail din Europa, însă trebuiau să obţină cote de piaţă de cel puţin 2-3% în mai mult de două sau trei ţări principale. Pieţe şi clienţi
În anul 2000, cheltuielile de retail pe domeniul îmbrăcăminte a atins aproximativ 900 miliarde EUR la nivel mondial. Conform unor estimări, Europa (de Vest) reprezenta 34% din totalul pieţei, Statele St atele Unite 29% şi Asia 23%. Diferenţele din punct de vedere al mărimii pieţei reflectau diferenţe semnificative atât din punct de vedere al cheltuielilor pentru îmbrăcăminte pe cap de locuitor, cât şi din punct de vedere al nivelului populaţiei. Cheltuielile per cap de locuitor pentru îmbrăcăminte îmbrăcăminte tindeau să crească invers proporţional cu creşterea venitului pe cap de locuitor, astfel încât, în mod obişnuit, ponderea în cheltuieli tinde să descrească descrească pe măsura creşterii venitului. De asemenea, asemenea, cheltuielile c heltuielile pe cap de locuitor erau afectate de nivelul preţurilor, care erau afectate de variaţiile din punct de vedere al venitului pe cap de locuitor, costurilor şi intensităţii competiţiei (dat fiind faptul că competiţia continua să fie localizată, într-o anumită anumită măsură). Pe de altă parte, existau diferenţe locale din punct de vedere al atributelor şi preferinţelor
varietate / calitate, iar germanii erau mai sensibili la preţ. Prin urmare, francezii şi italienii erau consideraţi mai preocupaţi de modă decât germanii sau britanicii. Spaniolii erau o excepţie, cumpărând îmbrăcăminte doar de şapte ori pe an, comparativ cu media europeană de nouă ori pe an şi medii mai ridicate ale francezilor şi italienilor, printre alţii. Diferenţele dintre regiuni erau şi mai accentuate decât cele din interiorul regiunilor: Japonia, deşi predominant tradiţionalistă, avea şi un segment de adolescenţi care era considerat cel mai trendy din lume din mai multe puncte de vedere, iar piaţa SUA era, din perspectiva multor multor retaileri europeni, semnificativ mai puţin trendy, cu mici excepţii în unele zone de coastă. Totuşi, părea să existe mai multe omogenitate la nivel internaţional în ceea ce priveşte segmentul de modă. Moda populară, în special, devenise mai sofisticată cu ajutorul unor designeri exclusivişti. Acum părea să se mişte mult mai rapid pe măsură ce oamenii, în special tinerii şi adolescenţii, cu legături de comunicare tot mai sofisticate, reacţionau la trend-urile locale şi internaţionale, inclusiv la alte elemente ale culturii populare (de ex., căutând cu disperare fusta purtată de o vedetă rock la ultimul său spectacol). De asemenea, au fost făcute încercări de identificare a implicaţiilor strategice ale schimbării structurii globale din lanţurile de firme de îmbrăcăminte, schimbări menţionate anterior. Unele implicaţii sugerau să “creşti rapid”; totuşi, altele erau mai sofisticate. Prin urmare, un articol scris de către trei consultanţi ai firmei McKinsey a identificat cinci căi de extindere internaţională pentru retaileri: alegerea unei valori deosebite în loc să concureze pe întegul lanţ valoric; accentuarea parteneriatelor; investirea în mărci; minimizarea investiţiilor (tangibile) şi utilizarea diferenţelor de preţ în plan internaţional. Însă Inditex, în special lanţul Zara, amintea faptul că imperativele strategice depindeau de modul în care un retailer căuta să creeze şi să susţină un avantaj competitiv prin pr in intermediul activităţilor sale internaţionale. Principalii competitori internaţionali
În timp ce, în majoritatea pieţelor, Inditex intra în competiţie cu retailerii locali, analiştii considerau că principalii săi competitori de mărime mărime comparabilă erau The Gap, H&M şi Benetton. Toţi trei aveau integrare verticală mai redusă decât Zara, care realiza intern majoritatea producţiei şi deţinea majoritatea magazinelor. The Gap şi H&M, care erau primii doi retaileri mondiali pe domeniul îmbrăcămintei, înaintea lui Inditex, deţineau majoritatea magazinelor, însă subcontractau toată producţia. Dimpotrivă, Benetton investise puternic în producţie, însă oferea licenţe pentru deschiderea de magazine. Pe de altă parte, cei trei t rei competitori erau poziţionaţi în mod diferit din punct de vedere al produselor în raport cu lanţurile Inditex (v. Anexa 4 pentru o hartă de poziţionare şi Anexa 5 pentru comparaţii financiare şi de altă natură). The Gap
The Gap, cu sediul central la San Francisco, fusese fondat în 1969 şi avusese o creştere exponenţială exponenţială şi din punct de vedere al profitabilităţii profitabilităţii în anii 1980 şi mare parte part e a anilor 1990. Oferta sa era descrisă drept “o atitudine nepretenţioasă a hainelor adevărate”, incluzând colecţii extinse de tricouri şi blugi, precum şi haine haine pentru serviciu de tip tip „smart casual”. Producţia Producţia lui Gap era internaţionalizată internaţionalizată – mai mult de 90% era subcontractată din afara Statelor Unite – însă magazinele sale erau amplasate predominant în Statele Unite. Expansiunea Expansiunea internaţională a reţelei de magazine a început început în 1987, în ritmul a fost încetinit de dificultăţile în găsirea de locaţii pe pieţe precum Marea Britanie, Germania şi Japonia (care reprezentau 86% dintre locaţiile magazinelor din afara Statelor Unite), de adaptarea la diverse mărimi şi preferinţe ale clienţilor şi confruntarea cu ceea ce erau, în multe cazuri, presiuni de preţ mai puternice decât în Statele Unite. Până la sfârşitul anilor 1990, lanţurile de aprovizionare care erau încă prea lungi, saturaţia pieţei, dezechilibrele şi inconsistenţele inconsistenţele din principalele trei tr ei lanţuri de magazine – Banana Republic, The Gap şi Old Navy – precum şi lipsa unei poziţionări clare din punct de vedere al modei au început să-şi arate efectele pe piaţa americană. O încercare eşuată de repoziţionare pe un asortiment mai apropiat de trend-urile din modă – o mare greşeală din punct de vedere al modei – au atras scăderi puternice ale profitului, o pierdere în anul fiscal 2001, o devalorizare masivă la bursă a acţiunilor The Gap şi plecarea, în mai 2002, a lui Millard Drexler, cel care a fost CEO timp de mulţi ani.
Hennes & Mauritz
Hennes & Mauritz (H&M), fondat ca Hennes (hers) în Suedia în 1947, era un alt retailer de îmbrăcăminte foarte performant. Deşi era considerat cel mai puternic competitor pentru Inditex, existau un număr de diferenţe-cheie. H&M îşi externaliza toată producţia, jumătate dintre aceasta către furnizori europeni, obţinând timpi de execuţie buni comparativ cu standardele industriei, însă cu mult mai lungi decât cei obţinuţi de Zara. H&M se internaţionalizase mai rapid, generând mai mult de jumătate dintre vânzări în afara ţării de origine până în 1990, cu 10 ani înaintea lui Inditex. De asemenea, H&M avea o abordare mai focusată, intrând pe rând în fiecare ţară – cu accent pe Europa de Nord – şi construind un centru de distribuţie în fiecare dintre acestea. Spre deosebire de Inditex, H&M opera un singur format, deşi îşi promova îmbrăcămintea sub diverse mărci sau concepte către segmente diferite de clienţi. Totodată, H&M tindea să aibă preţuri puţin mai mici decât Zara (pe care H&M le afişa în mod evident în vitrinele magazinelor şi pe rafturi), era implicat în puternice campanii de marketing, similar majorităţii retailerilor de îmbrăcăminte, angaja mai puţini designeri (cu 60% mai puţini decât Zara, deşi Zara era cu 40% mai mică din punct de vedere al dimensiunii firmei) şi îşi înlocuia mobilierul din magazine mai puţin frecvent. Deşi raportul preţ – profit al lui H&M era încă ridicat, a scăzut la niveluri comparabile cu cel al lui Inditex din cauza ratării unor trenduri în modă, ceea ce i-a redus venitul net cu 17% în 2000 şi datorită unui anunţ care informa că un efort agresiv de extindere extindere în Statele Unite era încetinit. încetinit. Benetton
Benetton, înfiinţat în 1965 în Italia, a pus accentul pe îmbrăcăminte tricotată în culori vii. A devenit cunoscut în anii 1980 şi 1990 prin promovarea sa controversată şi ca o organizaţie în reţea, care externaliza activităţile ce implicau mult factorul uman sau care nu depindeau de mărimea firmei. Însă Benetton a investit destul de masiv pentru controlarea altor activităţi legate de producţie. Avea destul de puţine investiţii în aval: îşi comercializ co mercializaa produsele în magazine deschise pe bază de licenţă, de multe ori antreprenori cu maximum 100.000 USD disponibili pentru a fi investiţi într-un mic magazin care putea vinde doar produse Benetton. Deşi Benetton era rapid în realizarea anumitor activităţi precum vopsirea, aştepta de la partea de retail să identifice şi să genereze cererea pentru partea de fabricaţie, prin urmare fiind nevoit să opereze cu timp de realizare a produselor de câteva luni. Formatul lui Benetton a părut să ajungă la saturaţie la începutul anilor 1990, iar profitabilitatea a continuat să scadă pe parcursul anilor 1990. Drept răspuns, s-a lansat într-o strategie de îngustare a liniilor de produse, consolidând în continuare activităţile-cheie din producţie prin gruparea lor în „poli de producţie” într-un număr de regiuni diferite şi extinzând sau concentrându-se pe magazinele existente, în timp ce demara un program de creare a unor magazine mult mai mari deţinute de companie în cele mai mari oraşe. Un număr de aproximativ 100 de astfel de mega-magazine Benetton au devenit operaţionale până la sfârşitul lui 2001, comparativ cu o reţea de aproximativ aproximativ 5500 de magazine magazine mici, deţinute deţ inute de terţi. Inditex
Inditex (Industria de Diseño Textil) era un retailer r etailer global specializat, care crea, producea şi vindea îmbrăcăminte, încălţăminte şi accesorii pentru femei, bărbaţi şi copii prin intermediul Zara şi celelalte cinci lanţuri în jurul lumii. La sfârşitul anului fiscal 2001, opera 1284 de magazine la nivel mondial, inclusiv Spania, cu o suprafaţă de vânzare de 659400 mp. Cele 515 magazine din afara Spaniei generau 54% din totalul veniturilor de 3,25 miliarde EUR. Inditex avea 26724 de angajaţi, dintre care 10919 în afara Spaniei. Vârsta lor medie era de 26 de ani, iar marea majoritate majoritate erau femei (78%). Puţin mai mult de 80% dintre angajaţii Inditex lucrau în vânzări în magazine; 8,5% lucrau în fabricaţie, iar restul lucrau în design, logistică, distribuţie şi sediul central. Cheltuielile investiţionale recente fuseseră împărţite 80% pentru pentr u deschiderea de noi magazine, 10% pentru pentr u remobilarea magazinelor şi 10% pentru logistică / mentenanţă, aproximativ similar cu procentele de repartizare a angajaţilor pe domenii. Capitalul operaţional de lucru (lichiditatea) a fost negativ la aproape fiecare final de an, deşi înregistra niveluri ridicate în alte momente ale anului datorită sezonalităţii vânzărilor din acest domeniu
230-275 de noi magazine (în toate lanţurile). Datele operaţionale pentru 2001 includeau marje brute de 25%, cheltuieli operaţionale echivalente cu 30% din venituri (dintre care jumătate reprezentau salariile angajaţilor) şi marje operaţionale de 22%. Marja netă a veniturilor din vânzări reprezenta aproximativ jumătate din marjele operaţionale, cu deprecierea mijloacelor mijloacelor fixe (158 milioane EUR) şi taxe (150 milioane EUR), ceea ce a redus profiturile operaţionale de 704 milioane EUR la un venit net de 340 milioane EUR. În ciuda marjelor ridicate, managerii managerii de top to p au susţinut că Inditex nu era cel mai profitabil retailer de îmbrăcăminte la nivel mondial şi că stabilitatea era, mai degrabă, o trăsătură mai importantă. Restul secţiunii descrie punctele tari şi slabe ale Inditex pe piaţa de origine, iniţierea sa de către Amancio Ortega şi creşterea ulterioară, structura grupului la începutul anului 2002 şi recentele schimbări din punct de vedere al managementului (v. Anexa 7 pentru principalele evenimente din punct de vedere cronologic). Piaţa de origine
Inditex avea sediul central în regiunea Galicia din nord-vestul Spaniei şi majoritatea activităţilor sale din amonte erau concentrate în aceeaşi regiune. Galicia, a treia regiune din Spania din punct de vedere al sărăciei dintre cele 17 regiuni autonome, înregistra o rată a şomajului de 17% în anul 2001 (comparativ cu media naţională de 14%), avea legături de comunicare slabe cu restul ţării şi era încă puternic dependentă dependentă de agricultură agricultură şi pescuit. Totuşi, din punct punct de vedere al îmbrăcămintei, îmbrăcămintei, Galicia avea o tradiţie începută încă din era Renaşterii, când populaţia locală lucra în calitate de croitori pentru aristocraţie şi era zona de implantare a mii de mici ateliere de îmbrăcăminte. Ceea ce îi lipsea Galiciei era o puternică bază în amonte din punct de vedere al textilel t extilelor, or, o cerere locală locală sofisticată, institute tehnice t ehnice şi universităţi care să faciliteze iniţiativele specializate şi training-ul, precum şi o asociaţie industrială care să susţină aceste activităţi sau alte potenţiale activităţi în colaborare. Aşa cum a afirmat CEO-ul José Maria Castellano, şi mai important pentru Inditex era că „Galicia se află în colţul Europei din perspectiva costurilor de transport, care sunt foarte importante pentru noi prin pr in prisma modelului de afaceri”. Unele dintre aceste caracteristici erau valabile şi la nivel naţional, spre exemplu prin compararea Spaniei, de exemplu, cu Italia. Clienţii spanioli solicitau preţuri reduse, însă nu erau consideraţi atât de fini şi de orientaţi spre modă precum clienţii italieni – deşi Spania evoluase rapid din acest punct de vedere precum şi din alte puncte de vedere după moartea generalului dictator Francisco Franco în 1975 şi după deschiderea ulterioară a ţării către lume. Din punct de vedere al furnizorilor, Spania era o bază de producţie de îmbrăcăminte îmbrăcăminte destul de productivă după standardele europene (v. Anexa 2), însă îi lipsea lanţul vertical ”de la fir la haină” foarte bine dezvoltat al Italiei (inclusiv furnizorii de maşini de lucru), dominaţia Italiei pe piaţa materialelor de calitate ridicată (precum îmbrăcămintea din lână) şi imaginea internaţională din punct de vedere al modei. Din acest motiv şi datorită faptului că rivalitatea dintre spanioli şi italieni era feroce din punct de vedere istoric, lanţurile de îmbrăcăminte italiene s-au grăbit să se internaţionalizeze. internaţionalizeze. Retailerii Reta ilerii spanioli spanioli i-au urmat în anii 1990 şi nu doar Inditex. Mango, un lanţ spaniol mai mic care se baza pe modelul de franciză, cu mărfuri returnabile, era deja prezent în mai multe ţări din lume decât Inditex. Povestea iniţială
Amancio Ortega Gaona, fondatorul Inditex, era încă preşedinte şi principal acţionar la începutul anului 2002 şi încă mai venea la lucru în fiecare zi, acolo unde putea fi văzut, de multe ori, luând prânzul în cantina companiei, alături de angajaţi. De altfel, Ortega era extrem de retras, însă rapoartele indicau faptul că fusese născut în 1936 dintr-un tată muncitor la căile ferate şi o mamă casnică şi că primul său loc de muncă a fost în calitate de curier pentru fabricantul de cămăşi La Coruña în 1949. Pe măsură ce a evoluat în cadrul companiei, se pare că a dezvoltat o mare înţelegere a modului în care costurile se adunau în acel lanţ. În 1963 a fondat Confec Co nfecciones ciones Goa (iniţialele sale inversate) pentru a fabrica produse precum îmbrăcăminte pentru casă. În cele din urmă, ţinta sa de îmbunătăţire a interfeţei producţie / retail l-a condus la integrarea în aval către retail: primul magazin Zara a fost deschis pe o stradă comercială din La Coruña In 1975. De la început, Zara s-a poziţionat ca un magazin care vindea „îmbrăcăminte la modă de
Ortega, care este fascinat de gadget-uri, şi-a achiziţionat primul computer în 1976. La acel moment, operaţiunile sale includeau doar patru fabrici şi două magazine, însă era deja clar că ceea ce (alţi) cumpărători comandaseră la fabricile sale era diferit de ceea ce datele din magazin îi arătau că doresc clienţii. Interesul lui Ortega pentru IT l-a pus în legătură cu Jose Maria Castellano, care avea un doctorat în administrarea afacerilor şi experienţă profesională pr ofesională în IT, vânzări şi finanţe. În 1985, Castellano s-a alăturat Inditex în calitate de vice-preşedinte al consiliului de administraţie, deşi a continuat să predea contabilitate contabilitate în regim part-time la universitatea locală. Sub conducerea lui Ortega şi Castellano, Zara a continuat să se dezvolte în plan naţional pe parcursul anilor 1980, extinzându-se extinzându-se şi pe pieţele învecinate. A ajuns în capitala Spaniei, Madrid, în 1985 şi, până la finalul decadei, deţinea magazine în toate oraşele spaniole cu peste 100.000 de locuitori. Apoi, Zara a început să deschidă magazine în afara Spaniei şi să realizeze numeroase investiţii în producţie, logistică şi IT. De asemenea, la începutul anilor 1990, Inditex a început să adauge alte lanţuri de retail reţelei sale atât prin achiziţii, cât şi prin dezvoltare internă. inter nă. Structură
La începutul anului 2002, Inditex avea şase lanţuri: Zara, Massimo Dutti, Pull&Bear, Bershka, Stradivarius şi Oysho. Subsidiarele de retail din Spania şi din străinătate ale acestor lanţuri erau grupate în 60 de companii şi reprezentau aproximativ jumătate din numărul de companii ale căror rezultate erau consolidate la nivelul grupului Inditex; restul erau implicate în achiziţia achiziţia şi ş i pregătirea de textile, fabricaţie, logistică, investiţii imobiliare, finanţe şi altele. Având în vedere preţurile interne de transfer şi alte politici, retailing-ul r etailing-ul (spre deosebire de producţie şi ş i alte activităţi) genera ge nera 82% din venitul net al Inditex, care era, în mare parte, proporţional cu investiţiile totale de capital la nivel de grup şi cu numărul de angajaţi. Cele şase lanţuri de retail erau organizate ca unităţi de afaceri diferite, cu o structură generală ce includea şi şase zone de suport al afacerii (materii prime, fabrici de producţie, logistică, investiţii imobiliare, expansiune expansiune şi internaţional) internaţional) şi nouă departamente corporatiste sau zone de responsabilitate. De fapt, fiecare dintre lanţuri opera în mod independent şi era responsabil pentru propria strategie, design al produselor, aprovizionare aprovizionare şi producţie, distribuţie, imagine, imagine, personal şi rezultate financiare, financiare, în timp ce managementul de grup oferea viziunea strategică a grupului, coordona activităţile legate de concepte şi oferea multe alte servicii administrative şi de altă natură. Coordonarea dintre dintre lanţuri fusese, în mod intenţionat, limitată, însă crescuse, mai ales în zonele de investiţii imobiliare şi expansiune, pe măsură ce Inditex s-a orientat spre deschiderea unor locaţii în care erau prezente mai multe dintre lanţuri. Mai mult, experienţa lanţurilor mai vechi şi mai solide, în special Zara, au ajutat la accelerarea expansiunii pentru lanţurile mai noi. De exemplu, Oysho, lanţul de lenjerie, şi-a atras 75% dintre resurse umane din celelalte lanţuri şi a ajuns să deschidă magazine în şapte ţări europene în termen de şase luni de la lansarea sa, în septembrie 2001. Managerii corporatişti de top, care erau toţi spanioli, au văzut rolul centrului corporatist ca un „controlor strategic”, implicat în stabilirea strategiei corporatiste, aprobarea strategiilor de afaceri ale lanţurilor şi controlarea performanţei, mai degrabă decât un „operator” implicat funcţional în managementul lanţurilor. Capacitatea lor de controlare a performanţei până la nivel de magazin se baza pe un sistem de raportare standardizat, standardizat, care se baza pe creşterea vânzărilor, nivelul veniturilor veniturilor înainte impozitare şi rentabilitatea capitalului uman. CEO-ul Castellano se uita săptămânal la indicatorii-cheie, în timp ce unul dintre subordonaţii lui îi monitor monitoriza iza zilnic. Schimbări recente la nivel de companie
Oferta iniţială de cumpărare de acţiuni pe bursă a lui Inditex din luna mai 2001 a condus la vinderea a 26% dintre acţiuni către publicul larg, în t imp ce fondatorul Amancio Ortega a menţinut o cotă de 60% din acţiuni. Având în vedere că Inditex a generat o valoare mare de cash flow în mod gratuit (o parte din acesta fiind utilizat ut ilizat pentru investiţii investiţii de portofoliu în alte linii de afaceri), oferta o ferta publică a fost considerată ca fiind bazată pe dorinţa lui Ortega de a oferă companiei o bază stabilă în eventualitatea
De asemenea, în 2001 Inditex a evoluat spre implementarea unei strategii sociale, ce presupunea dialogul cu angajaţii, furnizorii, subcontractorii, organizaţiile nonguvernamentale şi comunităţile locale. Primele iniţiative includeau aprobarea unui cod de conduită intern, crearea unui departament de responsabilitate corporatistă, audituri sociale ale furnizorilor şi workshop-uri externe în Spania şi Maroc, proiecte pilot de dezvoltare în Venezuela şi Guatemala şi aderarea, în august 2001, la Global G lobal Compact, o iniţiativă condusă de Kofi Annan, Secretarul General al Naţiunilor Unite, care îşi propunea îmbunăţăţirea performanţei sociale sociale a companiilor globale. globale. Sistemul de afaceri al Zara
Zara era cel mai mare şi mai internaţionalizat internaţionalizat dintre lanţurile Inditex. La sfârşitul lui 2001, deţinea 507 de magazine în ţări peste tot to t în lume, inclusiv inclusiv Spania (40% din numărul total de magazine al Inditex), Indit ex), cu 488.400 mp suprafaţă de vânzare (74% din total) şi angajând 1,05 miliarde EUR din capitalul companiei (72% din total), dintre care reţeaua de magazine reprezenta aproximativ 80%. Pe parcursul anului fiscal 2001, a înregistrat un venit brut de 441 milioane EUR (85% din total Inditex) pentru vânzări de 2,477 miliarde EUR (76% din total Inditex). În timp ce ponderea vânzărilor Zara în total grup era aşteptată să scadă cu 2-3% anual, urma să rămână principalul lanţ care să alimenteze creşterea companiei pentru o perioadă de timp şi să joace rolul central în vederea creşterii vânzărilor vânzărilor Inditex în plan internaţional. Zara şi-a finalizat deschiderea de magazine în Spania în anul 1990 şi tot atunci a început să deschidă magazine în alte ţări. De asemenea, a început să realizeze investiţii majore în facilităţi de producţie şi IT, inclusiv introducerea unui sistem de fabricaţie just-in-time, just- in-time, un depozit d epozit de 130.000 mp în apropierea sediului central din Arteixo, lângă La Coruña şi un sistem avansat de telecomunicaţii, care să conecteze sediul central cu locaţiile de aprovizionare, producţie şi vânzări. Dezvoltarea sistemelor logistice, de retail, financiare şi de merchandising, precum şi alte sisteme informaţionale au continuat pe parcursul anilor anilor 1990, majoritatea având având loc intern. De exemplu, exemplu, deşi existau multe multe oferte de externalizare externalizare a funcţiunii logistice, cerinţele neobişnuite ale Zara necesitau necesitau dezvoltare internă. Sistemul de afaceri care a rezultat (v. Anexa 8) era foarte diferit, Zara fabricându-şi intern majoritatea produselor. (Celelalte lanţuri erau prea mici pentru a justifica asemenea investiţii, dar favorizau contractele cu furnizori din Europa în detrimentul celor de departe.) Designerii Zara urmăreau în mod continuu preferinţele clienţilor şi plasau comenzi la furnizorii interni şi externi. Aproximativ 11.000 de modele distincte erau produse pe parcursul unui an – mai multe sute de mii de coduri de produs, având în vedere vedere varietăţile de culoare, material şi mărimi – comparativ cu 2000-4000 de coduri pentru principalii competitori. Producţia se realiza în loturi mici, cu intergrare verticală a producţiei pentru sortimentele sort imentele cele mai dependente de timp. Atât producţia internă, cât şi cea externă era livrată în centrul de distribuţie global al Zara. De două ori pe săptămână, produsele erau expediate direct de la centrul de distribuţie către magazine magazine atractive şi bine localizate, eliminând nevoia de a crea depozite şi de reducere a dimensiunii stocurilor din magazine. Integrarea verticală a ajutat la reducerea tendinţei ca fluctuaţiile în cererea clienţilor să fie amplificată atunci când era transmisă către lanţul de aprovizionare. Şi mai important, Zara era capabilă să creeze un design şi să plaseze produsele în magazine în interval de 4-5 săptămâni în cazul unui design complet nou şi în termen de două săptămâni în cazul modificărilor (sau reconstituirii stocului de marfă) pentru produsele curente. Prin contrast, modelul tradiţional din această industrie presupune cicluri de până la şase luni pentru design şi trei luni pentru producţie. Timpul scurt aferent unui ciclu a redus intensitatea capitalului de lucru şi a facilitat producţia continuă de mărfuri noi, chiar pe parcursul perioadelor bianuale de vânzări, oferind Zara posibilitatea de stabili liniile de produse pentru un sezon mult mai târziu t ârziu decât decât competitorii săi (v. Anexa 8). Prin urmare, Zara realiza 35% din designul produselor şi achiziţiile de materii prime, 40-50% din achiziţiile achiziţiile de produse pro duse finite de la furnizori externi şi 85% din producţia in-house după ce sezonul începuse, comparativ cu doar 0-20% în cazul retailerilor tradiţionali. Însă, în timp ce răspunsul rapid era esenţial pentru performanţa superioară a Zara, conexiunea între cele două elemente nu se făcea în mod automat. World Co. din Japonia, probabil singurul retailer de îmbrăcăminte din lume cu cicluri de timp comparabile, oferea un contraexemplu. Şi acesta se integrase în
acest fapt datorându-se, în special, cheltuielilor de vânzări, generale şi administrative, care reprezentau aproximativ 40% din venituri, comparativ cu 20% pentru Zara. Opţiunile diferite cu privire la exploatarea capacităţii de răspuns rapid generează asemenea diferenţe de performanţă. World Co. deservea piaţa japoneză, relativ lipsită de creştere, punea să pună mai puţin accent pe design, design, avusese contracte neprofitabile pe partea de externalizare a unor activităţi, susţinea aproximativ 40 de mărci cu identităţi distrincte pe care le promova exclusiv în reţeaua sa de magazine (mai mici decât cele de la Zara) şi deţinea magazine destul de mici, cu o medie a suprafeţei de vânzare mai mică de 100 mp. Zara optase pentru lucruri foarte foarte diferite din toate aceste trei puncte de vedere. vedere. Design
Fiecare dintre cele trei linii de produse ale Zara – pentru femei, bărbaţi şi copii – avea a vea o echipă de creaţie formată din designeri, specialişti în achiziţii şi personal de dezvoltare a produselor. Echipele de creaţie lucrau în mod simultan atât pe produse pentru sezonul curent, creând o variaţie constantă, extinzând extinzând liniile lin iile de produse care se bucurau de succes şi continuând dezvoltarea în cadrul sezonului, cât şi şi pe produse pentru sezonul şi anul următor, selectând materiale şi mixul de produse care urmau să constituie baza unei colecţii iniţiale. Top managementul a accentual faptul că, în loc să fie conduse de mari maeştri, organigrama echipei de design era foarte aplatizată şi se concentra pe o atentă interpretare a tendinţelor de pe podiumurile de prezen pr ezentare, tare, dintre cele care se pretau pieţei largi. Zara crea, în fiecare an, două colecţii de bază, care erau plasate în sezoanele de toamnă / iarnă şi primăvară / vară, începând cu iulie, respectiv r espectiv ianuarie. Designerii Designerii Zara participau part icipau la târguri de modă şi ş i șa parade de modă tip pret-a-porter pret -a-porter desfăşurate desfăşurate la Paris, Par is, New York, Londra şi Milano, analizau analizau cataloagele cat aloagele colecţiilor oferite de mărcile de lux şi lucrau cu managerii magazinelor în vederea realizării schiţelor iniţiale cu aproximativ nouă luni înaintea începerii unui sezon. Apoi, designerii selectau materialele materialele şi alte elemente. În mod simultan, se determina preţul relativ la care produsul va fi vândut, ghidând dezvoltarea ulterioară a mostrelor. Mostrele erau pregătite şi prezentate angajaţilor de la aprovizionări şi de la dezvoltarea de produse, iar procesul de selecţie începea. în cepea. Pe măsură ce colecţia prindea contur, personalul de la achiziţii identifica cerinţele producţiei, decidea dacă un element putea fi asigurat intern sau prin outsourcing şi stabilea un program pentru a se asigura că, la începutul sezonulu de vânzări, colecţia iniţială ajungea în magazine. Procesul de adaptare la tendinţe şi diferenţele dintre pieţe era mai evolutiv, se desfăşura pe majoritatea sezonului de vânzări şi punea mare accent pe informaţii frecvente. Din acest punct de vedere, conversaţiile frecvente cu managerii de magazine erau la fel de importante precum datele de vânzări culese de către sistemul IT de la Zara. Alte surse de informaţii includeau publicaţiile din industrie, TV, internet şi filme; trend spotter -ii -ii care se concentrau pe locaţii precum campusurile universitare şi discoteci; chiar şi angajaţii tineri şi conştiincioşi de la Zara. Angajaţii care se ocupau de dezvoltarea produselor jucau jucau un rol-cheie în conectarea designerilor cu magazinele magazinele şi, de multe ori, erau din ţara în care erau localizate magazinelor magazinelor cu care erau conectaţi. În medie, mai multe zeci de articole art icole erau create în fiecare zi, însă doar cu puţin mai mult de o treime ajungeau, de fapt, în producţie. Volume limitate de noi articole erau pregătite şi prezentate în anumite magazine-cheie, urmând să fie produse pe scală largă doar dacă reacţiile consumatorilor consumatorilor erau, fără îndoială, pozitive. Prin urmare, ratele de eşec ale noilor produse ar fi trebuit să atingă doar 1%, comparativ cu o medie de 10% la nivelul sectorului. Învăţarea prin practică era considerată foarte importantă pentru atingerea unor astfel de rezultate pozitive. Prin urmare, în ansamblu responsabilităţile echipei de designeri de la Zara depăşea designul văzut în mod simplist. De asemenea, echipele identificau în permanenţă preferinţele clienţilor şi utilizau informaţiile legate de vânzările potenţiale printre altele prin utilizarea unui sistem informatic referitor la consum, care oferea analize detaliate despre ciclurile de viaţă ale produselor, astfel încât să poată transmită comenzi repetate şi noi design-uri furnizorilor interni şi externi. Prin urmare, echipele de designeri făceau legătura între merchandising şi sistemul de achiziţii pentru producţie. producţie. În general, în cazul altor retaileri de îmbrăcăminte, aceste funcţii erau organizate sub forma unor echipe de management separate.
Aprovizionare Aprovizionare şi producţie
Zara se aproviziona cu materiale, alte elemente şi produse finite de la furnizori externi cu ajutorul birourilor de achiziţii achiziţii din Barcelona şi Hong Kong, precum şi cu ajutorul angajaţilor din achiziţii de la sediul central. În timp ce, din d in punct de vedere istoric, istor ic, Europa dominase dominase sursele de aprovizionare ale Zara, deschiderea recentă a trei companii în Hong Kong în scop de achiziţii, precum şi trend-spotting-ul sugerau faptul că aprovizionarea din Orientul Îndepărtat, în special China, urma să sporească în mod semnificativ. Aproximativ o jumătate dintre materialele achiziţionate erau „gri” (nevopsite) pentru a facilita adaptarea cu maximă flexibilitate în cadrul sezonului. Mare parte din acest volum era asigurat prin Comditel, o companie deţinută în proporţie de 100% de către Inditex, care avea legături de afaceri cu peste 200 de furnizori externi de materiale şi alte materii prime. Comditel se ocupa de vopsire, imprimare şi finisare a materialelor gri pentru toate lanţurile Inditex, nu doar Zara, şi furniza materiale finisate către furnizori externi, dar şi interni. Acest proces, preluat de la Benetton, presupunea ca finisarea unui material să dureze doar o săptămână. Parcurgând mai departe lanţul valoric, aproximativ 40% dintre accesorii erau produse intern; în ceea ce priveşte restul, aproximativ două treimi dintre articole erau aprovizionate din Europa şi Africa de Nord, iar o treime din d in Asia. Articolele cele mai în trend tindeau să implice şi cel mai mare risc şi, prin urmare, erau cele care erau produse intern, în loturi mici sau sub contract de către furnizori localizaţi în apropiere, urmând să fie din nou comandate dacă se vindeau. Articolele de bază care erau mai degrabă sensibile la preţ decât funcţie de timp erau cele mai probabile să fie aduse din Asia, având în vedere că producţia din Europa era, în mod obişnuit, cu 15-20% mai scumpă pentru Zara. Aproximativ Aproximativ 20 de furnizori reprezentau 70% din achiziţiile externe. Deşi Zara avea legături pe termen lung cu mulţi dintre aceşti furnizori, minimiza angajamentele formale din punct de vedere contractual cu aceştia. Fabicaţia internă era principala responsabiltate responsabiltate ale a le celor 20 de fabrici deţinute de Zara, dintre care 18 erau localizate la sau în apropierea sediului central al Zara din Arteixo. Creşterea a fost favorizată de existenţa unor loturi disponibile în jurul principalului complex co mplex de fabricaţie fabricaţie şi, de asemenea, în nordul La Coruña şi la Barcelona. Fabricile Zara erau intens automatizate, specializate pe tip de articole şi se concentrau pe parţile procesului de producţie care se bazau pe capital – imprimeuri şi tăiere – precum şi pe finisare şi verificarea calităţii. Integrarea I ntegrarea verticală în producţie a început în 1980 şi, începând cu 1990, investiţii semnificative au fost realizate în instalarea unui sistem just-in-time în aceste fabrici în colaborare cu Toyota – unul dintre primele experimente de acest tip din Europa. Prin urmare, angajaţii au fost nevoiţi să înveţe cum să utilizeze noile maşini şi să lucreze în echipe multifuncţionale. Chiar şi pentru accesorii fabricate intern, accesoriile croite erau trimise către aproximativ 450 de ateliere localizate în primul rând în Galicia şi, peste graniţă, în nordul Portugaliei, care realizau activităţi ce necesitau în mod intensiv factorul uman şi activităţi de amploare din punct de vedere al coaserii. Aceste ateliere erau, în general, mici afaceri cu o medie de 20-30 de angajaţi (deşi câteva angajau peste o sută de persoane fiecare), care se specializare pe tip de produs. În calitate de subcontractori, aveau, în general, relaţii logistice pe termen lung cu Zara. Zara reprezenta majoritatea dacă nu toată producţia lor, le oferea tehnologie, logistică şi suport financiar, le plătea preţuri stabilite anterior pentru fiecare accesoriu finisat, realizau inspecţii la atelier şi insistau să se conformeze legislaţiei locale referitoare la taxe şi forţa de muncă. Articolele cusute erau trimise înapoi de la ateliere către complexul complexul de producţie al Zara, unde erau inspectate, călcate, împăturite, ambalate şi etichetate înainte de a fi trimise la centrul de distribuţie. Distribuţie
Asemănător fiecărui lanţ Inditex, Zara aveau propriul sistem centralizat de distribuţie. Sistemul Zara era alcătuit dintr-o locaţie de aproximativ 400.000 mp localizată în Arteixo şi centre satelit mult ma i mici în Argentina, Brazilia şi Mexic, care grupau expedierile de la Arteixo. Toate mărfurile Zara, de la furnizori interni sau externi, treceau prin centrul de distribuţie de la Arteixo, care lucra în două schimburi şi deţinea un sistem mobil care plasa articolele pe umeraşe în zonele
două ori pe săptămână de obicei şi de trei ori pe săptămână în sezonul de reduceri), erau înregistrate în centrul de distribuţie şi, dacă un anumit articol avea stocuri foarte mici, decizii de alocare erau luate pe baza istoricului nivelului de vânzări şi în funcţie de alte criterii. Odată ce o comandă comandă a fost aprobată, aprobată, depozitul emitea emitea listele necesare pentru organizarea livrărilor. Lorena Alba, directorul de logistică al Inditex, vedea depozitul drept un loc în care se mută marfă, mai degrabă ca un loc în care să o depozitezi. Conform declaraţiilor sale, „marea majoritate a hainelor se află aici doar pentru câteva ore” şi nici unul nu a stat vreodată în centrul de distribuţie timp de mai mult de trei zile. Desigur, reţeaua de magazine aflată în continuă extindere o adaptare constantă a ritmului şi dimensiunii livrărilor, precum şi la rutele pe care le urmau. Cea mai recentă schimbare avusese loc în ianuarie 2002, atunci când Zara a început să planifice livrările în funcţie de fusul orar. Dimineaţa devreme, atunci când managerii de magazine încă mai preluat stocuri, centrul de distribuţie ambala şi livra comenzile către America de Nord şi de Sud, Orientul Mijlociu şi Asia; după-amiaza se ocupa de magazinele din Europa. Centrul de distribuţie lucra, în mod obişnuit, la jumătate din capacitate însă creşterea cererii, în special la începutul de sezon din ianuarie şi iulie, creştea capacitatea de utilizare şi necesita angajarea mai multor sute de angajaţi temporari, pe lângă cei 1000 de angajaţi permanenţi. Livrările de la depozit erau realizate de două ori pe săptămână către fiecare magazin prin intermediul unor firme de curierat, timp de două zile pe săptămână livrându-se către o parte a reţelei, iar alte două zile pe săptămână către o altă parte a reţelei. Aproximativ 75% din mărfurile Zara din punct de vedere cantitativ erau trimise pe camion către firme de livrări şi expediate către magazine din Spania, Portugalia, Franţa, Belgia, Marea Britanie şi părţi din Germania. Restul de 25% erau trimise în special pe calea aerului prin KLM sau DHL de la aeroporturile din Santiago de Compostela (un mare centru religios r eligios din Galicia) şi Porto din Portugalia. În general, produsele erau livrate în termen de 24 de ore la magazine localizate în Europa şi în termen de 24-48 de ore la magazine din afara Europei. Livrarea pe calea aerului era mai scumpă, însă nu prevedea multe limitări. Prin urmare, o persoană din industrie a calculat că transportul pe aer din Spania către Orientul Apropiat poate să coste 3-5% din preţul FOB (comparativ cu 1,5% pentru transportul pe mare) şi, împreună î mpreună cu taxele de aeroport, 1% taxe t axe financiare, diverse cheltuieli şi (în general) o taxă t axă vamală de 4%, se ajungea la o creştere a preţului FOB cu aproximativ 12%. În cazul Statelor Unite, ne puteam referi la o creştere cu 20-25% având în vedere taxele vamale de până la 12%, precum şi alte elemente adăugate la la costuri. În ciuda succesului său istoric referitor la dimensiunea sistemului de distribuţie, observatorii au speculat că modelul de centralizare a logisticii poate face, în cele din urmă, obiectul unei lipse de economii de scală – că ceea ce funcţiona bine pentru 1000 de magazine putea să nu funcţioneze bine pentru 2000 de magazine. magazine. Într-o tentativă de creştere a capacităţii, capacităţii, Zara a început construcţia construcţia unui alt doilea centru de distribuţie, care urma să fie început în vara anului 2003, care ar fi adăugat 120.000 de metri de spaţiu de depozitare la un cost de 88 milioane EUR din apropierea aeroportului local şi cu acces direct la reţelele auto şi de căi ferate. Retailing
Zara îşi propunea să ofere asortimente de articole art icole şi accesorii actuale în stilul designerilor la modă – pantofi, genţi, eşarfe, bijuterii şi, mai recent, produse de îngrijire personală şi cosmetice – la preţuri relativ scăzute în magazine sofisticate din locaţii bune în vederea atragerii de grupuri de clienţi în pas cu moda. În ciuda puternicii integrări în producţie, Zara punea mai mult accent pe utilizarea integrării verticale pentru a fi un rapid urmăritor al tendinţelor în modă, mai degrabă decât pentru a atinge niveluri crescute de eficienţă în producţie prin plasarea de comenzi masive pentru operaţiunile din amonte. Fluxurile de producţie erau limitate şi inventarul strict controlat, chiar dacă aceasta însemna neacoperirea neacoperirea în totalitate a cererii. Atât mărfurile Zara, cât şi operaţiunile din magazine ajutau la consolidarea acestor politici din amonte. amonte. Merchandising .
Politicile de merchandising pentru produsele Zara puneau accentul pe linii de produse largi, care erau rapid schimbate, conţinut corelat cu tendinţele din modă şi calitate fizică rezonabilă, însă nu excesivă: „haine care să fie purtate de zece ori”, spuneau unii. Liniile de produse erau segmentate în
erau stabilite la nivel central, se presupunea că sunt inferioare competitorilor pe produse comparabile pentru pieţele principale ale Zara, însă marjele procentuale erau menţinute la un nivel confortabil nu doar datorită eficienţelor directe asociate cu lanţul de aprovizionare scurtat şi integrat vertical, însă şi datorită reducerilor semnificative semnificative pe partea part ea de reclamă şi a limitării reducerilor de preţ. Zara cheltuia doar 0,3% din venituri pentru reclamă în mass-media, comparativ cu 3-4% pentru majoritatea retailerilor specializaţi. Reclama sa era, în general, limitată la începutul perioadei de reduceri de la finalul sezonului. Limitarea reclamei nu crea o prezenţă puternică pe piaţă a mărcii Zara sau o imagine specifică pentru „Femeia Zara” sau pentru „Fata Zara” (comparativ cu „Fata Mango” a competitorului spaniol Mango). Aceste alegeri reflectau o preocupare pentru expunerea exagerată şi crearea unei zone captive pentru marcă, precum şi limite bugetare ale cheltuielilor. Zara nici nu-şi prezenta colecţiile la prezentări de modă: noile modele erau întâi prezentate în magazine. Prin Pr in urmare, până la mijlocul anilor 1990, devenise deja una dintre cele trei mărci de îmbrăcăminte cunoscute cel mai bine de către clienţi pe piaţa de origine din d in Spania, cu puncte tari în special pe segmentul de femei cu vârsta cuprinsă între 18 şi 34 de ani şi cu venituri medii sau medii spre înalte. Atractivitatea Zara era reflectată de noile articole oferite, crearea unui sentiment de raritate şi ambianţa atractivă din jurul articolelor, precum şi zvonurile pozitive care rezultau. Noutatea era tradusă imediat în mişcare rapidă a produselor, cu noi design-uri care ajungeau cu fiecare transport, de două ori pe săptămână. săptămână. Cumpărătorii fideli ai Zara ştiau chiar şi în ce zile ale săptămânii se primea marfă şi îşi planificau cumpărăturile în funcţie de acest lucru. Aproximativ trei sferturi dintre d intre mărfurile expuse erau schimbate la fiecare trei sau patru săptămâni, ceea ce corespundea şi timpului mediu scurs între vizitele unui client mediu, având în vedere că clientul mediu Zara vizita magazinele în medie de 17 ori pe an, comparativ cu 3-4 ori pe an pentru lanţurile concurente şi clienţii lor. Magazinele atractive în interior şi exterior ajutau, de asemenea. Luis Blanc, unul dintre directorii internaţionali ai Inditex, a rezumat unele dintre aceste influenţe influenţe suplimentare: Investim în locaţii premium. p remium. Avem mare grijă g rijă de prezentarea prezentarea vitrinelor noastre. Astfel Astf el ne proiectăm imaginea. Ne dorim ca clienţii noştri să intre într-un magazin frumos, acolo unde le sunt oferite ultimele tendinţe în modă. Însă, cel mai important, vrem ca clienţii noştri să înţeleagă că, dacă le place ceva, trebuie să cumpere acum pentru că articolul nu va mai exista în magazine săptămâna viitoare. Totul se rezumă la crearea unui sentiment de raritate şi oportunitate.
Pentru clienţii care intrau în magazine, mişcarea rapidă a mărfurilor crea, evident, un sentiment că „trebuie să cumpere acum pentru că nu vor găsi articolul mai târziu”. t ârziu”. Mai mult, sentimentul de raritate era alimentat de livrările mici, rafturi raftur i care nu aveau multă marfă pe ele, limite de o lună pentru produsele produsele care puteau fi vândute vândute în magazine şi un grad deliberat de neacoperire neacoperire a cererii. cererii. Desigur, deşi Zara a încercat să urmeze moda mai degrabă decât să o lanseze, a făcut nişte greşeli din punct de vedere al design-ului. Acestea erau relativ re lativ ieftin de depăşit, având în vedere că erau produse pentru a fi vândute doar pe parcursul a două-trei săptămâni. Articolele cu mişcare m işcare mai lentă erau imediat identificate şi erau rapid eliminate de către managerii de magazine, care primeau şi stimulente în acest sens. Retururile de la centrul de distribuţie era fie trimise t rimise către alte magazine Zara, fie vândute într-un mic lanţ de magazine de lângăcentrul de distribuţie. Obiectivul era minimizarea stocului care trebuia vândut la preţuri reduse în magazinele Zara Zara pe parcursul perioadei de reduceri reduceri de la finalul fiecărui sezon. Astfel de reduceri aveau un impact semnificativ asupra bazei de venituri a retailerilor de îmbrăcăminte: în Statele Unite, de exemplu, magazinele de îmbrăcăminte pentru femei aveau o medie de reduceri de peste 30% din veniturile (potenţiale) de la mijlocul anilor 1990. Estimări destul de grosiere pentru Europa de Vest indicau reduceri mai mici, însă semnificative. Se estima că Zara genera 15-20% dintre vânzări la preţuri reduse, comparativ cu 30-40% pentru majoritatea competitorilor europeni. În plus, având în vedere că Zara trebuia să mişte mai puţină marfă în aceste perioade, procentul de reduceri pentru articolele aflate la reduceri nu trebuia să fie la fel de mare – probabil doar la jumătate faţă de media de 30% a celorlaţi retaileri de îmbrăcăminte europeni, conform declaraţiilor managerilor managerilor de la Zara.
Managementul magazinelor.
Magazinele Zara funcţionau atât ca imaginea companiei în lume, cât şi ca surse de informaţii. De obicei, magazinele erau localizate în locaţii extrem de vizibile, de multe ori pe străzile comerciale de pe pieţele locale (de ex., Champs Elysées la Paris, Regent Street la Londra şi Fifth Avenue la New York) sau în centre comerciale premium. Iniţial, Zara achiziţionase multe dintre locaţiile în care erau situate magazinele, în special în Spania, însă, de la mijlocul anilor 1990, a preferat contracte de închiriere pe termen lung (de la 10 la 20 de ani), cu excepţia cazurilor în care achiziţia era necesară pentru a asigura accesul la o locaţie extrem de atractivă. Balanţa contabilă a Inditex I nditex evalua proprietăţile deţinute (majoritatea magazine Zara) la aproximativ 400 milioane milioane EUR pe baza unor costuri istorice, însă unii analişti estimau că valoarea de piaţă a acestor locaţii putea să fie de patru-cinci ori mai mare. Zara gestiona în mod activ portofoliul de magazine. Uneori, Uneori, magazinele erau mutate ca răspuns la evoluţia zonelor comerciale şi a diagramelor de trafic. Mai frecvent, magazinele mai vechi şi mai mici puteau fi relocate şi modernizate în acelaşi timp (de obicei, extinse) în locaţii mai noi şi mai potrivite. Mărimea medie a magazinelor a crescut în mod constant pe măsură ce Zara şi-a îmbunătăţit capacitatea de a atrage clienţii. Prin urmare, în timp ce mărimea medie a magazinelor Zara de la începutul anului fiscal 2001 era de 910 mp, mărimea medie a magazinelor deschise pe parcursul anului era de 1376 mp. Mai mult, Zara a investit mai mult şi mai frecvent decât competitorii în schimbarea mobilierului din magazine, magazinele vechi fiind modernizate o dată la 3-4 ani. De asemenea, Zara se baza pe o centralizare puternică a designului vitrinelor de la magazine şi a prezentărilor prezentărilor din interior pentru a-şi promova imaginea pe piaţă. Pe măsură ce sezonul se derula şi ofertele de produse evoluau, ideile despre imagini interesante interesante pentru vitrine şi pentru interioare din punct de vedere al temelor, culorilor şi prezentări ale produselor erau create ca prototipuri într-o vitrină-model şi în zone de magazine de la clădirea sediului central din Arteixo. Aceste idei era, în principal, transmise magazinelor de către echipe regionale de designeri de vitrine şi de coordonatori din interior, care vizitau fiecare magazin o dată la trei săptămâni. Însă un anumit grad de adaptare era permis şi chiar planificat pentru un magazin. magazin. De exemplu, în timp ce toţi angajaţii Zara din magazine magazine trebuiau să poarte îmbrăcăminte de la Zara în timpul serviciului, uniformele purtate de asistenţii de vânzări puteau varia între diferitele magazine Zara din acelaşi oraş pentru a reflecta diferenţele socio-economice din comunităţile în care erau localizate. Uniformele erau selectate de două ori or i pe sezon de către managerii de magazine din colecţia sezonului curent şi transmise la sediul central pentru a fi aprobate. Mărimea, locaţia şi tipul de magazin Zara erau influenţate de numărul de angajaţi din acestea. Numărul de asistenţi de vânzări vânzări din fiecare magazin era determinat pe baza variabilelor de tipul volum de vânzări şi zonă de vânzări. Iar magazinele mai mari, cu toate sortimentele de produse – femei, bărbaţi, copii – aveau, în mod obişnuit, un manager pentru fiecare departament, cu şeful segmentului de femei servind şi ca manager de magazin. Angajaţii erau selectaţi de către managerul de magazin prin consultarea cu managerul în subordinea căruia se făcea angajarea. Training-ul era responsabilitatea managerului de departament şi se realiza exclusiv la locul de muncă. După primele 15 zile, gradul de potrivire pe post a noului angajat era reevaluat. Evaluarea personalului era, de asemenea, sarcina managerului de magazin. Pe lângă supravegherea angajaţilor din magazine, managerii de magazine decideau ce articole trebuiau comandate şi pentru care să nu se mai realizeze aprovizionări, transmiţând şi date despre clienţi şi propria viziune asupra designului către echipele de design ale Zara. În special, ei ofereau echipelor creative idei despre cererea latentă pentru noi produse, care nu puteau fi obţinute obţ inute prin sistemul automat de urmărire a vânzărilor. Disponibilitatea managerilor de magazine capabili să facă faţă unor asemenea responsabilităţi era, conform CEO-ului Castellano, cea mai importantă constrângere legată de extinderea reţelei de magazine. Zara promova aproximativ 90% dintre managerii de magazine din interiorul firmei şi, în general, se confrunta cu o mică fluctuaţie a personalului în rândul managerilor. O dată ce un u n angajat a fost selectat pentru promovare, magazinul său, alături de departamentul de resurse umane, dezvolta un program cuprinzător cuprinzător de training, care includea training la alte magazine şi un program de training training de două săptămâni cu angajaţi specializaţi la sediul central al Zara. Astfel de training în afara locului de muncă susţinea şi obiectivele importante de socializare socializare şi era urmat de training periodic suplimentar. Managerii de magazine primeau un salariu fix şi o componentă componentă variabilă, care se baza în special pe performanţa magazinelor magazinelor pe care le conduceau. conduceau. Componenta Componenta variabilă reprezenta până la jumătate din
top încercau să facă fiecare manager de magazin să se simtă ca şi cum conducea o mică afacere. Legat de acest lucru, obiective clare referitoare la costuri, profit şi creştere erau stabilite pentru fiecare magazin, având şi cerinţe regulate de raportare – cu cifrele referitoare la volumele de vânzări colectate aproape de vârful piramidei ierarhice (destul de aplatizate). Expansiunea internaţională a Zara
La sfârşitul anului 2001, Zara era, de departe, cel mai internaţionalizat şi cel mai mare lanţ din cadrul Inditex. Zara deţinea 282 de magazine în 32 de ţări din afara Spaniei (55% din numărul total de magazine în plan internaţional pentru Inditex) şi anunţase vânzări internaţionale în valoare de 1,506 miliarde EUR (86% din vânzările internaţionale ale Inditex) pe parcursul anului respectiv. Dintre magazinele din plan internaţional, 186 erau localizate în Europa, 35 în America de Nord, 29 în America de Sud, 27 în Orientul Apropiat şi 5 în Japonia. Per total, operaţiunile internaţionale reprezentau 56% din magazinele Zara şi 61% din vânzări în 2001, aceste procente fiind în creştere continuă. Profitabilitatea operaţiunilor Zara nu era dezechilibrată din punct de vedere geografic ci, conform managerilor managerilor de top, t op, era aproximativ aceeaşi în Spania, restul Europei şi America de Nord şi de Sud. Aproximativ 80% dintre noile magazine Zara care erau programate să fie deschise în 2002 erau aşteptate să fie localizate în afara Spaniei şi Inditex chiar a pus sporirea vânzările internaţioale ale Inditex pe seama ponderii Zara în vânzările totale ale grupului. Însă, pe termen lung, Zara avea de rezolvat mai multe probleme legate de expansiunea sa internaţională. Selectarea pieţelor
Expansiunea internaţională a Zara a început în 1988 cu deschiderea unui magazin în Oporto, în nordul Portugaliei. În 1989, şi-a deschis primul magazin în New York şi, în 1990, primul magazin în Paris. Între 1992 şi 1997, a intrat în câte o ţară anual (la o medie a distanţei de 3000 km faţă de Spania), astfel încât, la finalul acestei perioade, existau magazine Zara în şapte ţări europene, Statele Unite şi Israel. De atunci, ţările au fost adăugate mai rapid: 16 ţări (la o distanţă medie de 5000 km) în 1998-1999 şi opt ţări (la o distanţă medie de mai puţin de 2000 km) în 2000-2001. Planurile pentru 2002 includeau intrarea în Italia, Elveţia şi Finlanda. Expansiunea rapidă a oferit Zara o extindere mai mare decât cele ale lanţurilor de îmbrăcăminte mai mari: comparativ, H&M a adăugat opt ţări reţelei de magazine între mijlocul anilor 1980 şi 2001, iar The Gap a adăugat cinci. Uneori, managerii Zara descriau acest ritm de extindere drept o „pată de petrol”, în cadrul căreia Zara deschidea iniţial un magazin într-un oraş mare şi, după ce acumula puţină experienţă cu privire la operaţiunile locale, adăuga magazine în zonele adiacente. Acest tip de expansiune fusese utilizat pentru prima dată în Spania, spoi în Portugalia. Primul magazin magazin deschis la New York se dorea să funcţioneze drept o vitrină de expunere şi un dispozitiv de captare a tendinţelor, însă primul magazin din Paris includea un specific regional şi apoi naţional, expansiune ce a ajuns să includă aproximativ 30 de magazine în zona pariziană şi 67 în Franţa până la finalul anului 2001. Castellano a explicat această abordare: Pentru noi, este mai ieftin să livrăm la 67 de magazine decât la un singur magazin. Un alt motiv, din punct de vedere al cunoştinţelor clienţilor Inditex sau Zara, este că nu este acelaşi lucru să ai un magazin în Paris comparativ cu a avea 30 de magazine în Paris. Iar al treilea motiv este că, atunci când intrăm într-o ţară, nu avem costuri locale legate de reclamă sau spaţii de depozitare, însă avem costuri la sediul central.
În acelaşi mod, intrarea Zara în Grecia în 1993 a fost o trambulină pentru extinderea în Cipru şi Israel. Din punct de vedere istoric, Zara căuta noi pieţe asemănătoare pieţei spaniole, care aveau un nivel minim de dezvoltare economică şi care să fie relativ uşor de penetrat. Pentru a studia o anumită oportunitate de intrare, o echipă comercială de la sediul central realiza atât analiza macro, cât şi cea
magazine (de ex., tarife, taxe, costuri legale, salarii şi preţuri de cumpărare / închiriere a locaţiilor). Analiza micro, realizată în cadrul locaţiei, se concentra pe pe informaţiile specific sectorului cu privire la cererea locală, canale, locaţii disponibile pentru magazine şi competitori. Informaţia explicită despre competiţie care era culeasă se referea la nivelurile de concentrare, formatele ce intrau cel mai mult cu Zara şi capacitatea lor politică sau legală (potenţială) de a rezis r ezista ta / întârzia intrarea Zara, precum şi nivelul local al preţurilor. Conform lui Castellano, spre deosebire de competitori, Zara se concentra mai mult pe preţurile de pe piaţă şî mai puţin pe propriile pr opriile pieţe atunci când îşi previziona preţurile de d e pe o anumită piaţă. Aceste Aceste previziuni erau apoi comparate cu estimările de costuri, care luau în considerare distanţa, tarifele, taxele şi altele. Scopul era de a determina dacă o piaţă putea să atingă profitabilitatea suficient de rapid (de cele mai multe ori, în termen de un an sau doi de la deschiderea primului magazin). Aplicarea practică a acestui model de analiză a pieţei varia oarecum de la o ţară la alta. Deschiderea primului magazin din New York în scopul adunării de informaţii a fost un prim exemplu. Germania a oferit un exemplu mai recent: în timp ce Zara realiza, în general, analiza pieţei la nivel naţional, a făcut o excepţie prin analizarea separată a şapte oraşe germane. Uneori, anumite oportunităţi sau constrângeri umbreau analiza la nivel de piaţă. Castellano a descris intrarea timpurie în Grecia cu următoarele cuvinte: „Următorul pas evident [după Franţa] era să deschidem în Belgia. Însă Grecia oferea, cel puţin pentru noi, o oportunitate imobiliară unică. Având în vedere că nu era o piaţă competitivă la începutul anilor 1990, ne-am decis să deschidem în Grecia. Însă acum strategia noastră este să fim prezenţi în toate ţările ţ ările avansate avansate [din Europa].” Intrarea pe piaţă
Dacă evaluarea echipei comerciale pentru o anumită piaţă era pozitivă, următorul pas logic era să analizeze modul de intrare. Spre deosebire de Spania, acolo unde toate magazinele Zara erau deţinute şi adminstrate de companie, trei moduri diferite de intrare pe piaţă erau utilizate în plan internaţional: magazine deţinute de Zara, joint-venture şi franchiză. În general, Zara utiliza unul din aceste moduri de intrare pe piaţă într-o anumită ţară, deşi uneori schimba un mod de intrare cu altul. Prin Pr in urmare, a intrat în Turcia în 1998 prin franchiză, însă a cumpărat toate magazinele din Turcia în 1999. Iniţial, Zara s-a extins în plan internaţional prin magazine deţinute de companie şi, la sfârşitul lui 2001, administra 231 de astfel de magazine în 18 ţări din afara Spaniei. În general, Spania deschidea magazine deţinute de companie în ţări-cheie, foarte profitabile, cu potenţial mare de creştere şi cu riscuri economice reduse. Totuşi, magazinele deţinute de companie presupuneau alocare masivă de resurse, inclusiv timpul managerilor. Prin urmare, Zara a fost nevoită să utilizeze alte două modele de intrare pe piaţă (franchiză (franchiză şî joint-venture) în aproape jumătate jumătate dintre ţările în care intrat după 1998. Zara a utilizat pentru prima dată franchiza pentru a intra în Cipru în 1996 şi, până la finalul lui 2001, franchizase 31 de magazine în 12 ţări. Zara tindea să utilizeze franchizele în ţări care erau mici, riscante şi puteau fi afectate de diferenţele culturale sau de barierele administrative care încurajau acest mod de intrare pe piaţă: de ex., Andorra, Islanda, Polonia şi ţările din Orientul Mijlociu în care reţeaua intrase (acolo unde restricţiile legate de investiţiile străine excludeau intrarea directă). Contractele de franchiză erau, de obicei, încheiate pentru o perioadă de cinci ani, iar franchizaţii erau, în general, companii puternice, solide din punct de vedere financiar şi jucători puternici în domenii complementare. În mod obişnuit, franchizaţii primeau franchize exclusive, la nivel naţional, care puteau să includă şi alte lanţuri Inditex, însă Zara îşi menţinea întotdeauna dreptul de a deschide şi magazine deţinute de companie. În schimbul vânzării produselor către franchizaţi şi perceperea unei taxe ce varia, de obicei, între 5 şi 10% din vânzări, Zara oferea franchizaţilor acces complet la serviciile companiei precum resurse umane, training şi logistică fără taxe suplimentare. De asemenea, le permitea să returneze până la 10% din marfă – un nivel superior multor altor sisteme de franchiză. Zara utiliza joint-venture-urile în pieţele mari, mai importante, acolo unde existau bariere pentru intrarea directă, cele mai frecvente fiind legate de dificultatea obţinerii de locaţii foarte bune în centrele comerciale din oraşe. La sfârşitul lui 2001, 20 de magazine Zara din Germania şi Japonia erau gestionate prin joint-venture, câte una în fiecare ţară. Ponderile în cadrul c adrul acordului de joint-venture erau împărţite 50:50 între Zara şi partenerii săi: Otto Versand, cel mai mare retailer pe bază de catalog şi un mare
propriile magazine în calitate de „magazine conduse de companie”. companie”. Cu toate acestea, împărţirea acţionariatului a creat unele potenţiale complexităţi: prin urmare, acordul cu Otto Versand prevedea clauze prin care firmei Zara i se putea solicita să cumpere partea partenerului său sau putea să decidă să facă acest lucru. Mai mult, Zara avusese posibilitatea de a achiziţiona lanţuri străine, însă a respins această posibilitate din cauza suprapunerilor suprapunerilor dintre reţele, impedimentelor impedimentelor fizice şi culturale legate de implementarea modelului Zara în locaţiile respective şi dificultatea de a atinge obiectivele legate de profitabilitate după achitarea achitarea costurilor de achiziţie. Prin contrast, unele unele dintre lanţurile mai mici din cadrul Inditex fuseseră achiziţionate şi, parţial datorită moştenirii, se bazau mult mai mult pe franchiză. Per total, aproape o treime dintre magazinele internaţionale ale celorlalte lanţuri din cadrul Inditex erau franchizate. Marketing
În timp ce managementul susţinea că Zara utiliza acelaşi sistem de afaceri în toate ţările în care opera, existau unele variaţii în operaţiunile de retail la nivel local. Primul magazin / primele magazine deschise în fiecare piaţă – de multe ori, un magazin într-un mare oraş – juca un rol esenţial în rafinarea mixului de marketing, permiţând obţinerea de detalii despre cererea locală. Mixul de marketing care rezulta acolo era aplicat în alte magazine din aceeaşi ţară. Aşa cum a fost descris anterior, stabilirea preţului se realiza în funcţie de piaţă. Totuşi, dacă era luată o decizie de intrare pe o anumită piaţă, clienţii suportau costurile suplimentare legate furnizarea articolelor din Spania. În medie, preţurile erau cu 40% mai mari în ţările din nordul Europei comparativ cu Spania, cu 10% mai mari în alte ţări europene, cu 70% mai mari în America de Nord şi de Sud şi cu 100% mai mari în Japonia ( Anexa 10 oferă mai multe informaţii pentru un produs reprezentativ). În general, Zara trecea pe eticheta fiecărui articol toate preţurile în monedă locală pentru toate ţările în care opera, făcând din etichetă un „atlas”, iar dimensiunile sale s-au extins. Pe măsură ce ţările vest-europene cheie treceau la euro la începutul lui 2002, Zara şi-a simplificat etichetele pentru a afişa doar preţurile din pieţele locale în care un anumit anumit articol putea fi vândut, deşi acest lucru complica complica partea de logistică. logistică. Preţurile mai ridicate din afara Spaniei implicau, oarecum, o poziţionare diferită pentru Zara în alte ţări, în special în ţările emergente. Castellano Castellano a explicat situaţia printr-un exemplu: În Spania, cu preţurile pe care le avem şi cu informaţiile disponibile pentru public, aproximativ 80% dintre cetăţenii spanioli îşi pot permite să cumpere de la Zara. Atunci când mergem în Mexic, din motive culturale, informaţionale şi economice – datorită faptului că venitul mediu în Mexic este de 3000 USD comparativ comparativ cu 14.000 USD în Spania – piaţa noastră ţintă este este mai îngustă. Cine cumpără cumpără de la noi în Mexic? Clasa Clasa de mijloc şi clasa superioară. Aceea este clasa care cunoaşte moda, care este obişnuită să cumpere din Europa sau din Statele Unite, la New York sau Miami. În Mexic, targetăm 14 milioane de locuitori, comparativ cu 35-36 de milioane în Spania [din populaţii de 100 milioane şi, respectiv, 40 milioane]. Însă 14 milioane este mai mult decât suficient pentru a deschide o reţea de magazine acolo.
Diferenţele de poziţionare afectau şi magazinele în care produsele erau vândute, precum şi imaginea Zara. De exemplu, în America de Sud, produsele Zara trebuiau să prezinte o imagine pentru clasa superioară, mai degrabă decât o imagine pentru clasa de mijloc şi se punea accent pe faptul că erau „fabricate în Europa”. Totuşi, imaginea prezentată nu era niciodată „fabricat în Spania”. Prin urmare, conform unui sondaj realizat de către Vogue, tinerele parizience – care votaseră Zara ca fiind retailerul lor de îmbrăcăminte preferat – credeau, în mare parte, că era de origine franceză. Politicile promoţionale şi ofertele de produse ale Zara variau mai puţin puţ in la nivel internaţional decât variau preţurile sau poziţionarea. Publicitatea şi alte eforturi promoţionale pro moţionale erau, în general, evitate la nivel nive l mondial, cu excepţia perioadelor de reduceri, care aveau loc, de obicei, de două ori pe an, conform normelor vest-europene. vest-europene. Iar, în timp ce ofertele de produse pro duse luau în considerare diferenţele fizice, culturale
Zara tindeau să fie aceleaşi de la o ţară la alta. Această situaţie era alimentată de interacţiunile frecvente dintre echipa creativă din La Coruña şi managerii magazinelor locale. Mai mult, 10-15% dintre produsele care variau de la o ţară la alta erau selectate din acelaşi spectru larg de oferte: Zara nu dezvolta produse pentru a satisface cerinţele unei singure ţări. ţăr i. Managementul considera că implementarea acestei strategii relativ standardizate a devenit mai simplă în timp, pe măsură ce gusturile s-au apropiat între ţări. Diferenţele reziduale permiteau produselor care nu se vindeau bine pe o piaţă să fie vândute în altele. Management
Activităţile internaţionale ale Zara erau organizate, iniţial, iniţial, într-o companie de tip holding, creată în 1988 – Zara Holding B.V. din Olanda. Tranzacţiile Zara Holding cu franchizaţii internaţionali erau calculate în euro (cursul de schimb oficial al Inditex). Vânzările în alte monede către subsidiarele din America de Nord şi de Sud compensau pentru achiziţiile în dolari din Orientul Îndepărtat. Sub Zara Holding se desfăşurau operaţiunile naţionale, care exercitau control managerial asupra porţiunilor din aval ale lanţului valoric, în special cu privire pr ivire la imobiliare şi costuri de personal asociate operaţiunilor din magazine. Echipele de management la nivel de ţară erau, de obicei, alcătuite dintr-un manager general naţional, un manager imobiliar, un manager de resurse umane, un manager comercial şi un manager administrativ şi financiar. Uneori, astfel de echipe serveau clustere de ţări învecinate (de ex., Belgia şi Luxemburg), dacă ţările erau prea mici. Managerii generali naţionali jucau un role important în mod special, făcând legătura dintre top managementul de la sediul central şi managerii de magazine la nivel local: de exemplu, erau canale de propagare a bunelor practici în cadrul organizaţiei. Un comitet al subsidiarelor, care se întâlnea la fiecare 2-3 luni, era de mare ajutor în această privinţă. Fiecare manager naţional primea un program de training de patru patr u – şase luni la sediul central. Managerii naţionali din ţările europene-cheie erau cu toţii angajaţi locali, însă o parte dintre cei de pe continentele americane erau expatriaţi. Abilitatea managerilor la nivel de companie, dar şi a managerilor naţionali de a controla operaţiunile locale din magazine era facilitată de utilizarea unor sisteme standardizate de raportare. O performanţă constant sub medie atrăgea at răgea o analiză atentă, urmată urmată de tentative t entative de rezolvare a problemelor identificate, mai degrabă decât ieşirea de pe piaţă. Totuşi, un magazin Pull&Bear deschis în sistem de franchiză s-a închis în anul 2000 iar, la începutul anului 2002, perspectivele operaţiunilor operaţiunilor din Argentina – aflate în dificultate din cauza tarifelor de 35% şi a cerinţelor de plată în avans a taxelor, chiar înaintea crizei macroeconomice macroeconomice acute prin care a trecut ţara ţ ara – nu arătau prea bine. Opţiuni de creştere
Planurile Inditex pentru 2002 presupuneau adăugarea a 55 până la 65 de magazine Zara, dintre care 80% în afara Spaniei. Însă concentrarea geografică pentru deschiderea de noi magazine pe termen mai lung încă trebuia să fie determinată. Având în vedere faptul că Zara reprezenta două treimi din suprafaţa de vânzare totală adăugată de Inditex în toate lanţurile sale în anul 2001, deciziile legate de expansiunea Zara urmau să aibă implicaţii importante la nivel de grup. Oportunităţile de creştere a Zara pe piaţa de origine păreau păreau oarecum limitate. Zara încă avea avea doar o cotă de 4% în Spania, însă însă cota totală a Inditex era de 6%. Iar experienţa lui H&M – care suferise de pe urma scăderii vânzărilor după ce cota de pe piaţa de origine origine (Suedia) ajunsese ajunsese la 10% - sugera că ar putea putea exista constrâgeri constrâgeri destul de dure pentru pentru o astfel de abordare. De asemenea, o informaţie posibil relevantă era că H&M intrase pe piaţa Spaniei în anul 2001. Castellano şi echipa de top manageri vedeau restul Europei ca oferind cele mai bune perspective pentru creştere semnificativă semnificativă şi sustenabilă sustenabilă pe termen mediu. mediu. Italia era considerată considerată un caz aparte. aparte. Italia era cea mai mare piaţă pentru îmbrăcăminte îmbrăcăminte din Europa, parţial parţ ial pentru că italienii cheltuiau mai mult de 1000 EUR/locuitor pentru îmbrăcăminte (comparativ cu 600 EUR pentru spanioli). Clienţii italieni vizitau magazinele de îmbrăcăminte relativ frecvent şi erau consideraţi în trend cu moda. Vânzările de îmbrăcăminte în Italia erau dominate de magazine independente, care reprezentau 1% din piaţa locală (comparativ cu 45% în Spania şi 15-30% în Franţa, Germania şi Marea Britanie). Prin urmare, nivelurile
Ambele tentative ale Zara de a intra pe piaţa italiană fuseseră organizate în regim de joint-venture din cauza reglementărilor referitoare la planificare şi retail care făceau dificilă securizarea locaţiei şi a licenţelor multiple necesare pentru dechiderea unui magazin. Un acord iniţial de joint-venture cu Benetton, semnat în 1998, nu a rezolvat aceste dificultăţi şi a fost dizolvat. Aproximativ în aceeaşi perioadă, se pare că Benetton a accesat accesat un mare împrumut împrumut bancar bancar şi a lansat o campanie agresivă, în special în Italia, în scopul deschiderii de magazine gestionate de companie, care erau mult mai mari decât d ecât magazinele deschide de către terţi prin acorduri de licenţă. În 2001, Inditex a format un joint-venture 51:49 cu Percassi, un grup italian specializat în locaţii premium şi de retail de îmbrăcăminte la modă, fiind şi unul dintre cei mai mari licenţiaţi Benetton – scopul era expansiunea în Italia. Acest al doilea acord a condus la deschiderea primului magazin Zara la Milano în aprilie 2002 – cu 2500 mp, era cel mai ma i mare magazin Zara din Europa şi un eveniment major pentru mass-media. Inditex şi Percassi planificau să deschidă 70-80 de noi magazine Zara în Italia în următorii 10 ani. Desigur, expansiunea expansiunea în Europa era doar una dintre mai multe opţiuni regionale. Zara ar fi putut să se implice mai mult într-o altă regiune prin investiţii masive în distribuţie şi chiar producţie. America de Nord şi Asia păreau să fie două posibilităţi regionale evidente. America de Sud era mult mai mică şi era supusă presiunilor de profitabilitate, care era de aşteptat să continue. Orientul Mijlociu era, în medie, mai profitabil, dar mai mic. Totuşi, T otuşi, regiunile mari aveau provocările lor. Piaţa americană, a mericană, piaţă-cheie pentru p entru America de Nord, era suprapopulată de firme de retail, era mai puţin în pas cu moda decât Europa, solicita mărimi mai mari şi avea variaţii interne considerabile. Benetton a fost nevoit să se retragă după o tentativă dezastruoasă de a se extinde în SUA în anii 1980. La începutul lui 2002, H&M şi-a domolit eforturile ambiţioase de expansiune din cauza costurilor operaţionale mai mari decât estimate şi a cererii slabe – în ciuda faptului că preţurile erau stabilite la niveluri comparabile cu cele din Europa de Nord. Asia părea să fie şi mai competitivă co mpetitivă şi dificil de penetrat decât America de Nord. Perspective
În timp ce deciziile referitoare la extinderea geografică viitoare a Zara erau importante, top managerii trebuiau să ia în considerare unele chestiuni ce mergeau mai departe. O preocupare imediată se referea la celelalte lanţuri în afară de Zara, care se dezvoltaseră în ultima perioadă, însă o parte încă nu atinseseră dimensiunea minimă necesară. Putea Inditex să facă faţă complexităţii gestionării lanţurilor multiple fără a compromite excelenţa lanţurilor individuale, în special având în vedere larga extindere geografică? Mai mult, ar trebui să dezvolte intern sau să achiziţioneze alte lanţuri? Întrebările erau şi mai dure în contextul cerinţelor de creştere a veniturilor la nivelul Inditex, pe care managerii le stabiliseră la cel puţin 20% anual. În timp ce creşterea vânzărilor comparabile (fără achiziţiile efectuate) avea o medie de 9%, putea să scadă la 7% sau chiar 5%, astfel încât o creştere anuală de 15% a spaţiului de vânzare părea o cerinţă cerinţă minimă. În mod evident, evident, şi marjele trebuiau să să fie conservate conservate - potenţială provocare provocare având în vedere unele ameninţări cu privire pr ivire la sustenabilitatea avantajelor avantajelor competitive ale Inditex.
Anexa 1
Lanţurile dominate de cumpărător versus lanţurile comandate de producător
Structura în amonte Structura în aval Legături-cheie între ţări Concentrarea licenţierilor Tipuri de licenţă Industrii tipice
Lanţurile dominate de cumpărător (de ex., îmbrăcăminte) Producţie fragmentată, la nivel local, dispersată şi, de multe ori, stratificată Intermediari relativ concentraţi Retaileri, distribuitori de marcă şi producători de marcă În aval Relaţionale Politică de vânzări Nume de marcă marcă Produse de larg consum ce necesită munca fizică (capital uman)
Lanţurile comandate de producător pr oducător (de ex., automobile) Oligopoluri globale Intermediari relativ fragmentaţi Producători În amonte Technologie Aspecte organizaţionale Produse ce necesită capital şi tehnologie
Sursa: Date culese de autorul studiului de caz de la Gary Gereffi, Gereffi, „International Trade and Industrial Upgrading in the th e Apparel Commodity Chain”, Journal of International Economics Economics, 48 (iunie 1999): 37-70.
Anexa 2
Costuri medii cu forţa de muncă şi productivitatea în industria îmbrăcămintei (USD/oră, 1998) Costul forţei de muncă
Valoare adăugată
18 7 14 4 11
23 11 20 6 13
2 0,4 0,4 0,7
12 indisponibil 2 2
10 14
20 indisponibil
Ţările UE
Germania Spania Italia Portugalia Marea Britanie Principali furnizori
Turcia China India Egipt Alte pieţe mari
SUA Japonia
Sursa: Date culese de autorul studiului de caz de la Werner Stengg, „The Textile and Clothing Industry in the EU”, Enterprise Papers nr. 2, iunie 2001 şi http://europa.eu.int/comm/enterprise/textiles/statistics.htm, accesat la 17decembrie 2002.
Anexa 3
Costurile pentru fabricarea unei cămăşi mărimea L (large) în Spania - demonstrativ demonstrativ Fabricat în Spania
Fabricat în Asia
Costuri cu materialele Alte costuri Costuri cu forţa de muncă
17,20 EUR 13,25 EUR 11,79 EUR
25,32 EUR 1,49 EUR 2,28 EUR
Costuri de achiziţie Costuri de transport Costuri de manipulare
Total
42,24 EUR
29,09 EUR
Total
Sursa: Surse confidenţiale din cadrul industriei.
Anexa 4
O hartă de poziţionare a produselor pe piaţă PRET +
Benetton
MODA -
Massimo Dutti
MODA +
GAP
ZARA Pull &
Stradivarius
Bear
H&M Bershka
PRET Sursa: Adaptat după Morgan Stanley – Dean Witter, „Inditex”, 1998. Notă: Zara, Massimo Dutti, Pull&Bear, Pull&Bear, Bershka şi Stradivarius erau lanţuri separate ale Inditex, aşa cum au fost descrise în acest studiu de caz.
Anexa 5
Principalii competitori şi Inditex, 2001 Gap
H&M
Benetton
Inditex
Rezultate operaţionale (mil. (mil. EUR)
Venituri operaţionale nete Costurile bunurilor vândute Marja brută Cheltuieli operaţionale Profituri operaţionale Cheltuieli administrative Venit brut Taxe pe venit Acţionari minoritari Venit net
15.559 10.904 4.656 4.276 379 108 272 280 0 -9
4.269 2.064 2.204 1.615 589 -28 617 206 0 410*
2.098 1.189 909 624 286 43 243 92 2 148
3.250 1.563 1.687 982 704 209 495 150 5 340
3.436 4.695 436 8.566 2.320 2.850 5.170 3.396 12.687 -60%
1.468 661 54 2.183 432 101 532* 1.650 15.564 8%
1.558 720 543 2.821 956 625 1.580 1.241 2.605 -20%
854 1.228 523 2.605 834 285 1.119 1.486 13.433 47%
Situaţie financiară (mil. EUR, dacă nu este notat altfel)
Active curente Proprietăţi, fabrici şi echipamente Alte active fixe Total active Datorii curente Datorii neajunse la termen Total datorii Acţiuni – valoare contabilă Acţiuni – valoare de piaţă a Schimbări anuale ale valorii de piaţă (%) b
Alte date statistice
Nr angajaţi 166.000 22.944 6.672 26.724 Nr de ţări în care operează operează 6 14 120 39 Vânzări în ţara de origine (%) 87% 12% 44% 46% Vânzări pe continentul de origine (%) indisponibil 96% 78% 77% c Nr de magazine magazine 3.097 771 5.456 1.284 Nr magazine în ţara ţara de origine (%) 87% 15% 40% 60% Nr magazine pe continentul continentul de origine (%) 92% 96% 80% 86% Dimensiunea medie a magazinului (mp) 632 1.201 279 514 Sursa: Culese din rapoarte anuale; rapoarte ale analiştilor; Bloomberg; baza de date Compustat® a Standard&Poor’s prin Research InsightSM; J.P. Morgan – raportul anual al „Hennes & Mauritz”, 10 februarie 1999, p. 89, Compustat. * totaluri datorate rotunjirilor a
la 22 mai 2002 în monedă locală c include magazinele franchizate
b
Anexa 6
Datele financiare ale Inditex (mili ( milioane oane de euro) Anul
2001
2000
1999
1998
Venituri operaţionale nete Costurile bunurilor vândute Marja brută Cheltuieli operaţionale Profituri operaţionale operaţionale Cheltuieli administrative Venit brut Taxe pe venit Acţionari minoritari Venit net
3.249 1.563,1 1.686,7 982,3 704,4 209,3 495,1 149,9 4,8 340,4
2.614,7 1.277,0 1.337,7 816,2 521,5 152,7 368,8 106,9 2,7 259,2
2.035,1 988,4 1.046,7 636,2 410,5 118,1 292,4 86,2 1,5 204,7
1.614,7 799,9 814,8 489,2 325,6 96,7 228,9 76,1 -0,2 153,0
1.217,4 618,3 599,1 345,5 253,6
1.008,5 51,0 487,5 285,4 202,1
117,4
72,7
Marja netă
10,47%
9,91%
10,06%
9,48%
9,64%
7,21%
Inventar Credite acordate Fond de rulment Total active curente Proprietăţi, fabrici şi echipamente Alte active fixe Total active
353,8 184,2 315,7 853,7 1.336,8 414,5 2.605
245,1 145,2 210 600,3 600, 3 1.339,5 167,8 2.107,6
188,5 121,6 171,8 481,9 1.127,4 163,6 1.772,9
157,7 75 158,8 391,5 880,4 54,4 1.326,3
274,0 27 4,0 635,7 67,5 977,2
190,3 190, 3
Eficienţa utilizării activelor Rentabilitatea capitalurilor
1,25 13,07%
1,24 12,30%
1,15 11,54%
1,2 11,54%
1,2 12,01%
1,2 8,86%
Debite Alte debite curente Total debite curente Total debite viitoare Total debite Acţiuni
426,3 407,9 834,2 284,5 1.118,7 1.486,2
323,0 347,3 670,3 67 0,3 1.437,7 2.108 1.170,9
276,1 275,6 275, 6 551,7 1.221,3 1.773 893,2
215,6 229,1 444,7 881,6 1.326,3 673,4
131,4 141,5 272,9 704,3 977,2 529,9
234,1 586,2 820,3 414,9
Efect de levier Rentabilitatea acţiunilor
1,75 22,9%
1,80 22,1%
1,98 22,9%
1,97 22,7%
1,84 25,0%
1,98 20,0%
Sursa: Inditex
1997
1996
820,3
Anexa 7
Evoluţia Inditex An 1963 1975 1976
Nr magazine �
2 2
� � �
1985 1988 1989
37 71 88
1990
105
� � �
� �
1991
218
�
� � �
�
1993
369
1995 1996
508 541
1998
748
�
� �
� � �
1999
922
2000 2001
1.080 1.284
�
� � �
2002
�
Eveniment Înfiinţarea Confecciones Gao S.A. Începutul activităţilor companiei. Deschiderea primului magazin Zara în La Coruña. Înfiinţarea Goasam ca proprietar al lanţului de magazine Zara. Achiziţionarea primului computer. Reorganizarea structurii grupului, cu Inditex la conducere. Înfiinţarea Zara B.V. în Olanda ca holding pentru activităţile internaţionale Începe expansiunea internaţională cu deschiderea primului magazin Zara în Portugalia. Inaugurarea depozitului central de 130.000 mp, complet automatizat. Joint-venture cu Toyota (Japonia) pentru introducerea sistemului just-in-time la una dintre fabrici. Deschiderea biroului comercial de la Beijing pentru a facilita cumpărarea de materii prime din Asia. Diversificarea pe noi segmente. s egmente. Achiziţionarea a 65% din Massimo Dutti. Implementarea unui sistem de telecomunicaţii între sediul central şi centrele de aprovizionare, producţie şi vânzare. Lansarea lanţului Pull&Bear. Pregătirea / implementarea planului de expansiune al Zara pentru piaţa franceză. Achiziţionarea întregului capital al Massimo Dutti. Extinderea depozitului central pentru a face faţă numărului crescut de puncte de vânzare. Crearea fundaţiei Amancio Ortega. Alianţă cu Otto Versand pentru intrarea pe piaţa Germaniei. Lansarea lanţului Bershka, având drept ţintă piaţa pentru tinerele femei. Achiziţionarea Stradivarius, transformându-l în cel de-al cincilea lanţ al grupului. Inaugurarea unui nou sediu al Inditex în Arteixo, lângă La Coruña. Oferirea pe piaţa bursieră a 26% dintre acţiunile Inditex. Lansarea lanţului de lenjerie Oysho. Alianţă cu Percassi şi deschiderea primului pr imului magazin în Italia.
Sursa: Inditex
Anexa 8
Sistemul de afaceri al Zara
Design Aprovizionare şi producţie
Retail Distribuţie Sursa: autorul studiului de caz.
Anexa 9
Rezervări de produse: Zara versus industria tradiţională
TRIM. I
Industria tradiţională
Vizite la expoziţii
Design
TRIM. II
TRIM. III
Introducerea în colecţie
Fabricaţie
TRIM. IV
TRIM. V
Distribuţie şi vânzări
Reduceri de preţ
SEZON
Design şi aprovizionare cu materii prime
ZARA
Fabricare la terţi
35%
65% 55%
Fabricare internă
Reduceri de preţ
40-50%
15%
85%
SEZON Sursa: Inditex.
Anexa 10
Preţul unui tricou la Zara Ţara Spania Marea Britanie Danemarca Polonia Cipru Liban Kuweit Arabia Saudită Bahrain Qatar Canada SUA Mexic Venezuela Japonia Sursa: Inditex.
Preţ de vânzare relativ relati v 100% 151% 153% 158% 136% 152% 171% 170% 170% 160% 178% 209% 164% 147% 231%
Anexa 11
Pieţele europene de îmbrăcăminte (1999) Vânzări totale (mil. EUR) Austria Belgia Danemarca Finlanda Franţa Germania Grecia Irlanda Italia Olanda Polonia Portugalia Spania Suedia Elveţia Marea Britanie Total Media
8 8 4 3 41 61 8 3 63 11 5 25 6 7 55
Magazine de îmbrăcăminte la 1 mil. locuitori 416 845 702 493 640 725 1.416 934 1.725 1.049 906
Cotă a magazinelor specializate (%) 40 50 25 33 56 69 36 30 70 64
Vânzări specializate (EUR/mp) 2.500 3.500 3.100 2.100 3.400 3.400 4.500 1.700 2.500 5.600 4.000
800 560
25 57 76 39 67
1.900 3.100 4.000 1.400 5.600
915
49
3.260
1.599
308 21
Sursa: prelucrat după estimările Verdict, Retail Intelligence şi UBS Warburg.
Total PNB (miliarde EUR)
Populaţie (milioane)
PNB pe cap de locuitor (EUR)
Distanţă faţă de Spania (km)
229 283 192 145 1.603 2.308 142 98 1.295 449 182 124 662 307 307 1.641
8 10 5 5 59 82 11 4 58 16 39 10 40 9 7 60
28.280 27.489 36.183 27.822 27.217 28.073 13.357 25.708 22.435 28.234 4.700 12.412 16.756 34.461 42.631 27.492
1.809 1.314 2.072 2.949 1.053 1.870 2.366 1.458 1.377 1.480 2.289 503 2.592 1.148 1.263
9.965
422
623
26
25.203
1.703
� � �
