BAB 9 PERILA PERILAKU KU DAN ISU-IS ISU-ISU U KEORGA KEORGANIS NISASI ASIAN AN DALAM DALAM MANAJE MANAJEMEN MEN AKUNTANSI DAN SISTEM-SISTEM PENGONTROLAN Setelah mempelajari materi materi ini, diharapakan diharapakan bahwa mahasiswa mahasiswa mampu : 1. Memahami Memahami pengertia pengertian n pengendali pengendalian an 2. Men Mengid gidenti entif fkasi asi karak arakte terristi istik k ranca ancan ngan gan yang ang baik aik dalam alam manajemen akuntansi dan sistem-sistem pengontrolan pengontrolan . Mend Mendis isk kus usik ikan an pert pertim imba bang ngan an peri perila lak ku dala dalam m sebu sebuah ah ranc rancan anga gan n manajemen akuntansi dan sistem-sistem pengendalian !. Menj Menjel elas ask kan moti" oti"as asii dala dalam m mode modell peng pengel elol olaa aan n su sumb mber er daya daya manusia #. Mengap Mengaplik likasi asika kan n bentuk bentuk pengen pengendal dalian ian yang yang etis etis dalam dalam menca mencapai pai tujuan $. Mendisk Mendiskusik usikan an tugas dan metode metode hasil-hasil hasil-hasil pegontrol pegontrolan an %. Memahami cara Balanced Scorecard dapat dapat diguna digunaka kan n untuk untuk menyelaraskan menyelaraskan karyawan dalam bekerjasama dan tujuan unit bisnis &. Mend Mendis isk kus usik ikan an moti" moti"as asii dan dan kesal esalah ahan an 'ung 'ungsi si peril perilak aku u dala dalam m manajemen sistem-sistem pengontrolan (. Men Mendis diskusik sikan pen pentin tingny gnya pem pember berdayaa ayaan n karya aryaw wan dalam alam perancangan manajemen akuntasi dan pengendalian sistem 1) . Menandai isu-isu perilaku dalam pembiayaan 11 . Mendiskusikan hubungan antara perbedaan sistem insenti' dan kinerja
Memajukan seluler internasion internasional al *ayne +agielski telah ditunjuk sebagai pengendalipemimpin dalam sebuah pembuatan besar-besar telepon seluler. ia telah menyelesaikan studin stu dinya ya dal dalam am wak waktu tu yan yang g cep cepat at di bid bidang ang str strate ategi gi dan ma manaj najeme emen n akunt ak untasi asi da dari ri sek sekola olah h bis bisnis nis Mid Midwe weste sterrn han hanya ya dal dalam am wak waktu tu ! tah tahun. un. Sebelum Sebel um ke kembali mbali melan melanjutk jutkan an pendi pendidika dikannya, nnya, *ayne bek bekerja erja seba sebagai gai kons onsult ultan an ma manaj najem emen. en. ek ekerj erjaan aan ter terakh akhir irnya nya ada adalah lah seb sebaga agaii ma manaj najer er senior di sebuah di"isi pembuatan yang menantang/ bagaimanapun, dia telah menunjukkan hasil yang sangat baik diantaranya karyawan lainnya. 0erdasarkan pengalamannya sebagai konsultan, *ayne manaje ajemen men aku akunta ntansi nsi dan memu me mutu tusk skan an un untu tuk k me mera ranc ncan ang g se sebu buah ah man sistem en!enda"ian #MA$S% yang #MA$S% yang akan menghasilkan in'ormasi yang rel ele" e"an an da dan n me memo moti ti"a "asi si pe peri rila lak kuu-pe peri rila lak ku ya yang ng ba baik ik ba bagi gi ka kary ryaw awan an peru pe rusa saha haan an.. a ala lam m pe pert rtem emua uan n si sing ngk kat di ma mana naje jeme men, n, d ddi die e ue ueh, h, seba se baga gaii wa waki kill pr pres esid iden en,, me meny nyat atak akan an ba bahw hwa a be bebe bera rapa pa ma mana naje jerr da dan n
karyaw kary awan anny nya a me meng ngek eksp sprres esik ikan an pe perrha hati tian an te tent ntan ang g pe peru ruba baha han n ya yang ng diusulkan diusu lkan untuk M34 M34S. S. Mer Mereka eka ingin meng mengetah etahui ui cara sist sistem em ters tersebut ebut dira di ranc ncan ang, g, ba bahw hwa a ki kine nerj rja a me merrek eka a ak akan an di dini nila laii be berb rbed eda, a, da dan n ba bahw hwa a rencana ren cana ko kompen mpensasi sasi mer mereka eka aka akan n diuba diubah. h. Mer Mereka eka juga tidak meya meyakini kini tentang cara baru M34S akan mampu mempengaruhi perilaku karyawan dan membantu mencapai strategi-strategi yang terorganisir. 0erdasarkan 0erdasar kan disk diskusi usi ter tersebut sebut,, *ayne meny menyadar adarii bahw bahwa a dia telah mela me lak kuk ukan an kes esal alah ahan an ut utam ama a da dala lam m pe pend ndek ekat atan anny nya a 5 di dia a ti tida dak k melibatkan cukup banyak orang yang ahli dalam sistem perancangan. ia ingin mecapai beberapa tujuan dengan terbentuknya M34S. Pertama Pertama,, dia ingi in gin n me mera ranc ncan ang g se sebu buah ah si sist stem em ya yang ng be berrop oper eras asii se seti tiap ap ha hari ri se seca cara ra konsisten terhadap nilai-nilai etika perusahaan dan norma-norma budaya perilaku. Kedua Kedua,, kar aren ena a sist stem em seb ebel elu umnya ya yan ng men eng gan anda dalk lkan an pencapaian target fnansial jangka pendek, dia ingin meningkatkan daya piki pi kirr ya yang ng le lebi bih h lu luas as kep epad ada a se selu lurruh kar arya yaw wan ten enta tan ng ben entu tuk k penggu pen ggunaa naan n keli elipat patan an kin kinerj erja. a. Sec Secara ara khu khusus sus,, dia ing ingin in me memb mbent entuk uk sebuah lingkungan kerja kerja yang memupuk kreati"itas. Ketiga Ketiga,, -- dan inilah hal yang paling membuatnya tersendat 5 dia ingin meyakinkan bahwa orang-orang termoti"asi untuk bekerja di perusahaan. ada akhirnya dia berpikir untuk membentuk tipe-tipe sistem kompensasi yang ber"ariasi untuk penghargaan terhadap kinerja terbaik, tetapi dia tidak beranggapan untuk unt uk mem memint inta a sel seluru uruh h ka karya ryawan wan unt untuk uk ber berpar partis tisipa ipasi si dal dalam am sis sistem tem ters te rseb ebut ut.. 3k 3kan anka kah h me merrek eka a me meno nola lak k pe peru ruba baha han n ya yang ng di dia a ta tawa wark rkan an6 6 3kan 3k ank kah pe pend ndek ekat atan an 0a 0ala lanc nced ed Sc Scor orec ecar ard d men enye yedi diak akan an be bebe bera rapa pa bimbingan penting secara keseluruhan6 APA &ANG DIMAKSUD DENGAN MANAJEMEN AKUNTANSI DAN SISTEM PENGENDALIAN' ada bab sebelumnya telah dijelaskan tentang sistem manajemen harga harga dan cara cara perole perolehan han in'or in'orma masi si yang yang mere mereka ka hasilk hasilkan an diguna digunaka kan n dalam dalam konteks onteks pencap pencapaia aian n tujuan tujuan.. Sis Sistem tem manaj manajeme emen n harga harga adalah adalah sebuah pengukuran kinerja utama di kesatuan pusat yang lebih besar yang yang dik dikenal enal seba sebag gai Sist Sistem em Mana Manana naje jeme men n 3kun 3kunta tans nsii dan dan Sist Sistem em engontrolan engontrolan 7M34S8. i dalam bab ini, akan dibahas tentang peran M34S dalam membantu penentuan pembuat tujuan bahwa organisasi, bisnis, stra strate tegi gi-s -str trat ateg egii ting tingka katt oper operas asio iona nall dan dan tuju tujuan an meru merupa paka kan n su suat atu u kesatua kesatuan. n. 9ita memulai memulai dengan dengan memperk memperkenalk enalkan an konsep konsep pengendal pengendalian ian dan mendel mendelini iniasi asi unsur unsur teknis teknis dan kara karakte kteris ristik tik perila perilaku ku peranc perancang angan an yang baik dari M34S. ebih jauh lagi, kita membahas cara M34S dapat digunakan untuk memoti"asi perilaku, bagaimana pengaruh isu-isu etika ditujukan, kemungkinan konsekuensi kesalahan 'ungsi yang dapat terjadi ketika ketika M34S didesain secara buruk dan cara insenti' digunakan.
Pen!e(tian )Pen!enda"ian* ada umumnya, sebuah sistem M34S menghasilkan dan menggunakan in'ormasi yang dapat membantu penentu tujuan dalam menilai sejauh mana sebuah organisasi mencapai tujuannya. Makna ;pengendalian< dalam manajemen akuntasi dan pengendalian yakni seperangkat prosedur, alat, pengukur besaran, sistem, dan dorongan perusahaan dalam memimpin dan memoti"asi para pekerjanyakaryawannya dalam mencapai tujuan. Sebuah sistem merupakan bentuk pengendalian dari bagian untuk mencapai tujuan strategis dan mempertimbangkan pengendalian lainnya. alam proses pengendalian untuk mendapatkan hasil dan akredibilitas, organisasi tersebut harus memiliki kemampuan untuk mengoreksi yang mengidentifkasikan jalur pengendalian, diluar pelayanan pengendaliran selain tujuan. Seperti yang telah dijelaskan di 030 1, proses dalam dalamm menjaga organisasi tetap berada pada jalur kontrolnya yakni harus melalui empat tahap/ 1. Perencanaan 5 membangun tujuan organisasi, memilih tindakan
yang mampu dilakukan untuk mencapai tujuan, memilih ukuran untuk menentukan keterkaitan antar tujuan 2. Pelaksanaan 5 mengimplementasikan perencanaan . Pemeriksaan 5 memantau ukuranperkembangan dan menge"aluasi
tingkat pencapaian, membandingkan hasil yang telah dicapai dengan tujuan awal untuk mengidentifkasi perbedaan dan memberikan solusi yang tepat terhadap maslaah tersebut !. Tindakan 5 melakukan hal-hal yang mampu menjaga kesatuan
sistem pengendalian tersebut 0agaimanapun juga, sebuah organisasi baik itu pembuat game, penyedia layanan pembersih lingkungan, atau menerbangkan orangorang mengelilingi dunia, memiliki pengaplikasian sistem pengendalian yang sama. =al ini menunjukkan pentingan peran sistem pengendalian dalam sebuah organisasi. alam bab ini kita akan membahas secaa teknikal dan karakteristik tingkah lagu yang dipertimbangkan oleh pembuat desain ketika membuat M34S. KARAKTERISTIK SISTEM MACS &ANG BAIK Pe(tim+an!an se,a(a teknika"
ertimbangan secara teknikal dibagi dalam 2 kategori/ 18 hubungan antar perkembangan in'ormasi dan 28 jangkauan sistem. =ubungan antar perkembangan in'ormasi mencakup empat karakteristik/ 1. Aku(at/ sebuah in'ormasi yang tidak akurat tidak mampu digunakan dalam pembuatan tujuan karena hal ini bersi'at ;menipu<. ara perancang harus membangun sistem dengan in'ormasi-in'ormasi yang akurat, subjek untuk untung-rugi dalam perdagangan. Misalnya, harga-harga yang akurat dari sebuah produk mampu didapatkan dengan menggunakan sistem yang mendukung pelacakan harga-harga produk tersebut. 2. aktu. sebuah in'ormasi yang akurat juga harus tepat waktu sehingga pembuatan tujuan terwujud dengan baik. M34S tentunya didesain dengan pengukuran pelaksanaan sebagai timbal balik dari man'aat yang diperoleh. erkembangan teknologi saat ini membantu dalam pencapaian ;tepat waktu< ini. . K/nsisten. M34S harus dirancang dalam kerangka struktur yang global agar mampu diterapkandigunakan oleh setiap unit perusahaan. 9onsistensi berarti penggunaan bahasa dan metode dalam produksi in'ormasi manajemen akuntasi tidak berlainanbertolak belakang dengan bagian-bagian organisasi. Misalnya, jika dua di"isi menggunakan sistem harga yang berbeda, maka hal ini akan menyulitkan dalam proses perbandingan hasil kedua di"isi tersebut. jika satu di"isi dalam sebuah organisasi menggunakan dasar harga yang berbeda dengan di"isi lainnya, khususnya jika ini menyangku tujuan yang sama, maka akan merusak nilai konsistensi yang sesuai kriteria. =al ini tentunya akan menimbulkan perbedaan yang menyulitkan dalam mengambil pertimbangankeputusan. !. 0"eksi+e". perancang M34S harus membolehkan para karyawan untuk menggunakan sistem ini dalam bahasametode yang >eksibel sehingga mereka mampu menggunakan aplikasi ini untuk mencapai tujuan lokal atau dengan kata lain tujuan mereka masing-masing. +ika >eksibiltas tidak memungkinkan, maka akan berdampak pada penurunan moti"asi karyawan dalam pencapaian tujuan. Misalnya, salah satu di"isi perusahaan berada di asadena menjalankan pembangunan produk baru dan di"isi lainnya yang berada di Monterey mengerjakan perakitan akhir. 9edua di"isi ini tentunya memiliki kebutuhan data yang berbeda. ?ntuk itu, sistem M34S yang baik akan mampu
mengakomidasi kedua di"isi tersebut dengan pemenuhan kepentingan masing-masing di"isi. +ika tidak, maka akan muncul sistem yang tidak akurat yang akan berdampak pada kerugian perusahaan, kon>ik antar di"isi, dan manajemen yang buruk. +angkauan M34S pasti berjalan secara komprehensi' dan memuat segala tindakan mata rantai organisasi tersebut. 4ontohnya, berdasarkan sejarah, banyak pengukuran M34S dan penilaian hanya pada satu nilaimata rantai saja- tanpa memperhatikan rantai-rantai lainnya- dalam hal proses. alam kasus ini, terlihat bahwa tidak adanya keterkaitan pendayagunaan penyedia, kegiatan perancangan, dan produksi. Pe(tim+an!an Tin!ka1 Laku 9arena ketertarikan dan moti"asi dapat berubah secara signifkan, aturan utama dalam sistem pengendalian akan sangat memoti"asi dengan tujuan organisasi. 0agian ini membahas tentang pengaturan kedua dalam perancangan karakteristik M34S. mpat karakteristik utama terkait tingkah laku dalam M34S meliputi/ 1. Memasukkan kode tingkah laku etis organisasi kedalam desain M34S 2. Menggunakan perpaduan penggukuran antara nilai kualitati' dan kuantitati' jangka pendek dan menengah 7atau endekatan +angkauan 9eseimbangan8 . Menugaskan dan melibatkan karyawan dalam pembuatan dan perancangan M34S !. Membangun sistem pendekatan yang intensi' sebagai hasil dari kegiatan Masalah yang dihadapi oleh *ayne +agielski saat permulaan proyek ini merupakan isu yang menjadi penyakit utama semua perusahaan. *alaupun banyak manajer yang ingin melakukan yang terbaik untuk perusahaannya, mereka sering mencoba menerapkan sistem bau namun tidak mempertimbangkan 'aktor tingkah laku dan konsekuensi penggunaan M34S. Sehingga tujuan utama tidak tercapai, moti"asi kerja menurun, dan para karyawan menarik diri dari di"isinya masing-masing. Sebagai catatan, bagaimanapun keempat 'aktor tersebut tidak mudah untuk dilaksanakan dalam setiap kejadian yang menyangkut M34S. ibandingkan dengan hal itu, perusahaan-perusahaan yang
menerapkan sistem M34S sering menjadi bagian utama dari penelitian manajemen tingkah laku. MODEL MOTI2ASI DAN MANAJEMEN SUMBER DA&A MANUSIA Salah satu upaya awal dalam memahami aturan utama sebuah manajemen dibangun pada abad 2) yakni Sek/"a1 Manajemen Sains. @ilosof utamanya yakni bahwa kebanyakan orang akan menemukan pekerjaannya secara objekti', dan setiap indi"idu berupaya untuk membuat tujuan atau membuktika diri masing-masing di pekerjaannya dan uang merupakan dorongan utama dalam perwujudan tersebut. Manajemen mempercayai bahwa para karyawan mampu mengikuti standar yang tinggi, meresepkan prosedur, dan tingkah laku tersebut mampu meninjau dan mengontrol secara hati-hati. Pe(!e(akan 1u+un!an manusia merupakan tahapan signifkan selanjutnya dalam pembangunan m/ti3asi4 ergerakan ini membuktikan bahwa setiap orang membutuhkan pengulangan yang sederhana dalam pekerjaan dan kompensasi fnansial merupakan satu aspek dalam tujuan bekerja. ara karyawan butuh kepedulian, berkarya dalam pekerjaan mereka, dan merasa memberikan kontribusi dalam organisasi mereka. ergerakan hubungan manusia merupakan pendorong untuk pembangunan dalam peningkatan moral dan kepuasan bekerja dan peningkatan kualitas hidup. 9emungkina dalam kebanyakan manajemen saat ini menggunakan cara M/de" M/ti3asi Sum+e( Da5a Manusia #6RMM%. 0erdasarkan inisiati' ini untuk meningkatkan kualitas hidup dan pengaruh yang kuat dalam pengaplikasian menejemen +epang, =AMM memperkenalkan le"el tinggi dalam pertanggungjawaban karyawan dan partisipasi dalam pencapaian tujuan. 3sumsi utama =AMM operasi kegiatan organisasi berada di bawah sistem yang dipercayai memiliki nilai, tujuan, dan harapan dari organisasi mereka/ sehingga pekerja mampu bekerja secara sukarela/ dan pekerja berpartisipsi dalam perwujudan tujuan dari organisasinya. ekerja akan termoti"asi dengan bagian fnansial dan nonfnansial. Model ini juga mengasumsikan bahwa pekerja memiliki pengetahuan dan in'ormasi yang baik mengenai pekerjaan mereka. =al ini berdampak pada peningkatan kreati"itas pekerja, etika, dan rasa tanggung jawab sehingga semakin menguntungkan perusahaan. Model ini merupakan dasar dari penggambaran pertimbangan perilaku dalam perancangan M34S. KODE ETIKA ORGANISASI DAN PERAN$ANGAN MA$S
0atasan sebuah sistem berbentuk standar-standar tingkah laku yang dpaat diterima dalam sebuah organisasi. usat dari batasan sistem adalah sbuah prinsip etika dan perancangan M34S yang baik akan berpadu dengan prinsip tersebut menjadi kode etika organisasi dalam memandu dan mempengaruhi tingkah laku dan keputusan yang diambil. tika adalah disiplin yang ber'okus pada standar tingkah laku dan moral. Sebuah perancangan M34S dapat memadukan prinsip etika dalam menghapi masalah dalam perusahaan. ata terbaru di perusahaan 3merika menemukan bahwa kebutuhan etika ini dalam mempengaruhi pembuatan keputusan. ara manajer sering melakukan permainanyang signifkan dalam perancangan M34S. Bingkah laku dan tujuan mereka didasarkan pada kode etik organisasi dan standar etika yang mereka patuhi. 9erangka sistem etika yang dimasukkan dalam sistem perancangan sangatlah penting karena hal ini akan mempengaruhi semua penggunanya. engguna utama kelompok, dalam hal ini adalah manajer, berinteraksi dengan M34S. ara manajer merupakan subjek dalam tekanan yang dalam pekerjaan mereka dan pengaruh lainnya akan berdampak pada nilai etika. Bekanan-tekanan tersebut berupa/ 1. ermintaan in'ormasi akan perlindungan indi"idual maupun kelompok 2. 9enyamanan dalam memalsukan hasil . ermintaan in'ormasi rahasia !. Bekanan untuk mengabaikan pertanyaan atau tindak tidak etis alam memadukan prinsip teika dalam perancangan M34S dan membantu para menajer dalam menge'ekti'kan hal-hal yang disebutkan diatas, beberapa langkah yang dapat diambil diantaranya/ 1. Crganisasi dibentuk, diimplementasikan, dan dikomunikasian dengan seluruh pekerja secara berulang-ulang dalam kode etika. =al ini sering membantu pencapaian sistem organisasi 2. Seluruh pekerja memahami kode etik organisasi dan sistem pembatasan yang menyempitkan tingkah laku . Sistem ini mampu mendeteksi dan melaporkan tindak kekerasan dalam kode etik organisasi Men!1inda(i Di"ema Etika
0anyak organisasi menempatkan pertimbangan etika dan menghindari dilema etika dengan membangun kode etika. *alauunun tidak terdapat hirarki yang uni"ersal, terdapat lima karegori yang mampu menjelaskan hal tersebut/ aturan yang sah, norma sosial, keanggotaan yang pro'esional, norma kelompok atau organisasi, dan norma perorang. =irarki ini tersusun secara berurutan. Misalnya, sebuag tindakan yang tidak sesuai dengan ketentuan hukum akan sulit diterima oelh masyarakat, oleh satu pro'esi, oleh organisasi, dan oleh indi"idu itu sendiri. 0agaimanapun, banyak hirarki dalam kasus ini yang masih bersi'at sementaratidak jelas, namun hal ini mampu menyediakan aturan yang umum dalam menerapkan penyelesaian penegakan masalah etika. =irarki etika ini menyediakan sebuah jalan keluar yang makin tepat menuju ke tujuan. alam skema ini, kon>ik etika terjadi ketika salah satu komponen dalam sistem saling tidak berkesinambungan satu sama lain. Misalnya, dugaaan bahwa kode etika hanya akan bertanggung jawab sesuai dengdan jalan hukum yag bedlaku bila terdapat kesalahan dalam produksi produk yang merugikan konsumen. =al ini akan berdampak besar di masyarakat yang berharap bahwa organisasi tersebut hendaknya mampu memngatasi permasalahan yang merugikan tersebut. alam hal ini dapat dilihat bahwa akan terjadi kon>ik sosial yang muncul di antara indi"idu bila organisasi tersebut tidak menjalankan kode etika yang telah ditentukan. BERURUSAN DENGAN KON0LIKE ETIKA Crganisasi yang di'ormulasikan dan didukung dengan kode etik akan mampu menciptakan lingkungan yang mampu menekan timbulnya kon>ik etika. Salah satu tahap untuk menghindari keslahpahaman adalah memelihara tiap bagian dari hirarki yang telah disepakati, yang berarti bahwa kode etik organisasi tidak akan menerima segala tindakan yang tidak sesuai dengan kesepakatan bersama. 9arena konsistensi dalam memepertahankan nilai kode eti akan menghasilkan kesetiaan, kebijaksanaan, dan kompetisi yang baik yang akan terbangun di masyarakat. ?nsur lain yang juga menjadi "ariabel penurunan kon>ik etika adalah pelaku para manajer senior. +ika mereka melakukan tindakan yang terpuji, maka hal ini juga kana diikuti oleh setiap anggotanya. Seorang pemimpin yang tidak mampu bertindak secara benar tentunya tidak mampu memiliki nilai standar etika yang tinggi pula. i kasus lain, ketika sebuah organisasi membangun kode etika yang 'ormal, mereka dapat mengkreasikan hal ini dengan kon>ik-kon>ik yang
kemungkinan muncul secara jelas. engan demikian maka ditemukan penyelesaian dalam menghadapi kon>ik tersebut. contoh kon>ik tersebut diantaraya kon>ik etika dengan organisasi dan kon>ik antar indi"idu. Konfik antara individu dan organisasi Setiap orang membawa nilai etikanya masing-masing dalam kelompok. +ika nilai kode etik dalam organisasi tersebut lebih ketat dibanding dengan nilai etika indi"idunya, maka hal ini biasnya menimbulkan masalah. Damun jika kode etik tersebut telah dijelaskan dan secara wajib diikutka saat pekerja menyepakati untuk bekerja di organiasi tersebut, tentunya akan ada beberapa kode etik perusahaan yang harus dipatuhi tanpan merusak nilai etika indi"idu tersebut. engan demikian, maka kedua nilai etika tersebut akan berjalan tanpa adanya kon>ik. ermasalhan yang sulit akan muncul ketika sebuah nilai etika indi"idual bertentangan nilai-nilai um yang telah disepakati bersama. otensi timbulnya kon>ik dalam masalah ini akan muncul bila tindakan indi"idual tersebut tidak sesuai dengan aturan organisasi. Misalnya, seorang pekerjan yang religius tidak ingin bekerja di hari suciperayaan agama. =al ini memungkinkan adanya pertimbagan yang muncul pada indi"idu tersebut. sehingga dia mampu untuk melobi hal ini dengan pihak organisasi untuk tetap ataupun tidak bekerja di hari perayaan agama. 9eputusan ini dipenagruhi tingkat etika tiap pekerja. 9on>ik antara nilai dan tindakan nyata dalam organisasi alam beberapa kasus, para pekerja akan mengamati sistem manajemen organaisasi bahkan biasanya tingkah laku para pemimpinnya. Enilah jenis kon>ik yang paling sulit karena banyak parikel yang harus dipertimbangkan dalam masalah ini. isinilah sangat dibutuhkan seutu hal yang diesebut kesetiaan. ?paya yang dapat dilakukan untuk menghindarinya meliputi menangani si pekerja yang memiliki masalahkon>ik ini. 9edua, dengan berbicara dengan pimpinan yang lebih berhak, makahal ini diharapkan mampu mendengarkan maksud para pekerja utamanya kalangan minoritas. =alhal yang biasanya dilakukan pekerja saat menghadapi kon>ik ini meliputi/ 1. Mencari akar masalah perbendaan dan mendiskusikan hal yang tidak disukai tersebut. hal ini memungkinkan timbulnya kesalahpahaman ini 2. Mencari akar masalah dan menyelesaiakannya secara langsung denga tindakan. =al ini dapat menumbukan rasa aman bagi pekerja karena merasa dilindungi
. Membawa masalah ini ke mediator, jika ada !. 0ekerja dibawah pimpinan yang peduli terhadap pekerja dan menjlankan nilai-nlai etika #. 9eluar dari organisasi dan memublikasikan masalah ini $. 9eluar dari organisasi dan secara rahasia menyelesaikan kon>ik ini %. Membentuk ulang dan mempublikasikan penyelesaian kon>ik ini &. Menbentuk ulang namun diam-diam (. Bidak melakukan apapun dan berharap masalah ini dapat selesai begitu saja =al tersebut merupakan tindakan-tindakan yang umumnya dilakukan saat mendapakan kon>ik ini, utamanya dengan kasus seperi jangkauan diatas. +ika organisasi serius menanangani masalah nilai dan kode moral ini baik nilai yang tertulis maupun yang tidak tertulis hal ini akan sangat membantu perusahaan dalam mewujudkan tujuannya. ELEMEN-ELEMEN SISTEM PENGENDALI ETIKA ?ntuk mempromosikan pembuatan tujuan etika, manajemen harus mengimplementasikan sistem en!enda"i etika. =al tersebut meliputi/ 1. endapat nilai dan kode organisasi yang tertulias maupun tidak tertulis sehingga para pekerja mampu memahami tujuan organisasi dalam pekerjaan mereka 2. eskripsi yang jelas terkait setiap nilai tanggung jawab oleh para pekerja yang digambarkan oleh perusahaan . elatihan yang layak bagi para pekerja menghadapi masalaah dalam perusahaan
agar
mammpu
!. 0ukti bahwa manaje senior peduli terhadap segala hal yang dilakukan oleh anak buahnya. =al in meliputi/ •
•
•
Menyediakan sanksi bagi pelanggaran kode etika Menetapkan ketetapan yang jelas organisasi secara konsisiten
terkait
kode
etika
Menyediakan dukungan dalam berbagai kemungkinan yang kaan terjadi
•
Menyediakan komunikasi pri"at bagi para pekerja jika dibutuhkan
#. 0ukti bahwa setiap pekerja mampu membuat laporan bila ada pelanggaran nilai kode etik dalam organisasi $. Sistem kontrol etika yang terus-menerus Bahap-tahap membuat tujuan etika Salah satu tahap penting membuat tujuan etika yakni pelatihan secara 'ormal. Setelah mengumpulkan semua hal yang menge"alusianya, pembuat tujuan dapat mengeliminasi hal-hal yang tidak diperlukan dalam masalah tersebut. Sebaga kesimpulan, kode etika sebuah organisasi sangat berkaitan dengan M34S. 9edua perancang sistem tersebut selayaknya mempertimbangkan segala hal yang berkaitan dengan hal ini demi kelancaran pekerjaan mereka. Pengendalian tugas yang paling tepat dengan situasi diatas: 1. Ketika terdapat persyaratan hukum yang mengikuti aturan khusus atau prosedur dalam hal melindungi keamanan publik, seperti di perusahaan manufaktur obat-obatan dan komponen pesawat kritis dan dalam fasilitas pengoperasian pembangkit listrik tenaga nuklir. 2. Ketika para tenaga kerja menangani aset lancar atau aset berharga lainnya! untuk mengurangi kesempatan terjadinya kecurangan. ". Ketika organisasi dapat mengendalikan lingkungannya
dan
mengeliminasi
ketidakpastian dan kebutuhan akan keputusan.#alam kasus tersebut, organisasi dapat membangun aturan khusus dan prosedur yang harus diikuti oleh karyawannya.
PengendalianHasil #aripada langsung memantaudan langsung mengendalikan tugas, sistem pengendalian hasil berfokus pada mengukur kinerja karyawan terhadap tujuan yang ditetapkan. $ntuk pengendalian hasil yang efektif,
organisasi harus jelas
mendefinisikan tujuannya,
mengomunikasikan dengan tepat kepada anggota organisasi, dan membuat pengukuran kinerja yang konsisten dengan tujuannya. %ontohnya, seorang penjual sering menge&aluasi jumlah penjualannya selama inter&al waktu khusus. 'rganisasi menetapkan standar kinerja dan dibandingkan dengan hasil aktual kinerja karyawan. %ontohnya, pertimbangan kepala unit bisnis yang harus meningkatkan kinerja keuangannya terhadap sasaran khusus yang telah ditetapkan.
#alam beberapa kasus, pengendalian tugas dan hasil digunakan keduanya. (eperti yang telah disebutkan, panggilan telepon perusahaan dari bagian penjualan sering di pantau untuk pengendalian sikap. )agaimanapun penjual yang sama sering memiliki kuota penjualan mingguan untuk di capai. (ecara khusus berlaku untuk para penjual yang memiliki jaraknya jauh dari pusat.
Pengendalian hasil yang paling efektif pada situasi berikut: 1. Ketika anggota organisasi memahami tujuan organisasi dan kontribusinya dalam berbagai tujuan tersebut. 2. Ketika anggota organisasi memiliki pengetahuan dan kemampuan untuk menanggapi perubahan situasi dengan mengambil langkah perbaikan dan keputusan pengambilan suara. ". Ketika sistem pengukuran kinerja didesain untuk menghitung kontribusi per indi&idu jadi setiap indi&idu akan termoti&asi untuk mengambil langkah dan membuat keputusan yang mengrefleksikannya demi kepentingan terbaik organisasi.
*ujuan utama dari sistem pengendalian hasil adalah pembangunan sistem pengukuran kinerja yang secara penuh merefleksikan berbagai tujuan dan sasaran dari organisasi. +al ini akan didiskusikan pada bab berikut.
MENGGUNAKAN
PENGUKURAN
KINERJA
CAMPURAN:
PENDEKATAN BALANCED SCORECARD KEBUTUHAN PENGUKURAN KINERJA
anajemen lama mengatakan hat gets measured gets done/ menunjukkan bahwa cara dimana organisasi dan in&idual mengukur kinerja dengan memberikan sinyal ke semua karyawan dan pemegang saham tentang apa yang dipertimbangkan sebagai prioritas utama organisasi. 0ika organisasi memilih mengukur kinerja tanpa pertimbangan, maka tidak kesesuaian tujuan akan terjadi. %ontohnya, misalkan suatu perusahaan menetapkan sistem e&aluasi kinerja yang hanya memberikan penghargaan &endor atas dasar pengiriman tepat waktu dari suatu produk. Kemungkinan besar, pengiriman tepat waktu akan menjadi &ariabel dimana karyawan &endor akan fokus. Karena e&aluasi tidak mempertimbangkan kualitas barang yang dikirim, &endor yang memasok dagangan akan mengorbankan kualitas demi tanggal perjanjian pengiriman atau mereka mungkin membawa stock berlebih untuk
memastikan pengiriman tidak terlambat. +al ini dapat bekerja untuk merugikan jangka panjang dari organisasi dan &endor.
anajer departemen store telah menemukan bahwa penjual yang menggunakan kuota penjualan, perhatian mereka fokus pada penjualan barang dagangan semahal mungkin. Karyawan yang menghadapi situasi tersebut mulanya memiliki &olume penjualan yang meningkat, tetapi persaingan konsumen yang berkembang, menyebabkan lingkungan kerja penjual akan berselisih tentang konsumen atau penjualan. Konsekuensi lainnya dari hanya mengandalkan komisi sebagai alat moti&asi adalah aspek lainnya dari fungsi penjualan seperti melancarkan dagangan, akan menjadi prioritas dibawah. ungkin juga konsumen akan mengembalikan barang yang telah di beli kepada mereka.
Perilaku Disfunsi!nal *erkadang para karyawan sangat termoti&asi untuk mencapai tujuannya yang mereka terlibat dalam perilaku disfungsional. (ehubungan dengan pengukuran kinerja, perilaku disfungsional adalah karyawan yang sengaja memanipulasi atau memalsukan pengukuran kinerja. $ntuk menggambarkannya, perlu mempertimbangkan lagi perusahaan yang menggunakan satu pengukuran kinerja apakah karyawan mencapai kuota penjualannya. 0ika seorang karyawan khawatir tentang dipecat dan jika tidak ada cara lain untuk mencontohkan kinerja yang baik, karyawan mungkin mengubah tindakannya dalam berusaha untuk memanipulasi indikator kinerja melalui pekerjaannya. ni dikenal dengan indikator permainan kinerja. (ebagai contoh, seorang penjual mungkin bertanya kepada temannya untuk memberikan kredit terhadap pemesanan penjualan, atau temannya mungkin datang ke toko, membeli barang dagangan dan mengembalikannya selama " hari. Penjualan tersebut terlibat dalam pemalsuan data dengan mengubah pencatatan pemesanan. Pemalsuan data tersebut ilegal.
Menunakan Balan"e# S"!re"ar# Un$uk Men%elaraskan Kar%a&an Un$uk Tu'uan Perusa(aan Dan Tu'uan Uni$ Bisnis) (elain
menggunakan
pengukuran
kinerja
yang
beragam,
3%(
telah
mengembangkan gambarannya dari jenis-jenis pengukuran kinerja yang digunakan. %ontohnya, hanya sedikit manajer sekarang menjadi berhati-hati dari kebutuhan pengukuran kinerja, kecepatan pasar, waktu siklus, fleksibilitas, kompleksitas, ino&asi, dan produkti&itas.
(ebelumnya, beberapa pengukuran seperti kualitas, berada di tangan para insinyur industri, sementara yang lainnya, seperti kecepatan pasar atau fleksibilitas tidaklah diukur. anajer harus menyadari realita organisasi baru lainnya. enghadapi dengan meningkatkan tekanan persaingan, banyak organisasi telah mulai pindah dari hirarki organisasi tradisional dengan banyak tingkatan manajemen, mengacu kepada tall organi4ations/ atau hirarki panjang, untuk organisasi yang memiliki sedikit tingkatan atau flat organi4ations/ atau hirarki pendek. 5istrik umum misalnya signifikan telah mengurangi struktur hirarkinya. (ebagai pembatas antara bagian fungsional seperti teknik desain, manufaktur, akuntansi, keuangan dan pemasaran dieliminasi, pekerjaan para karyawan semakin meningkat dalam lintas tim fugsional. Perubahan yang sesuai signifikan lainnya adalah menggunakan rekayasa ulang proses bisnis, yang dimana para desainer memulai dengan apa yang menjadi &isi anggota organisasi atau produknya terlihat seperti apa yang di inginkan atau bagaimana mereka ingin itu berfungsi dan kemudian mendesain ulang produk keseluruhan. (eperti pendekatan yang secara signifikan berbeda dari awal dengan produk yang lama atau proses dan kemudian membuat perubahan tambahan sedikit. (elanjutnya, perubahan desain rekayasa ulang menjadi kebutuhan untuk kebutuhan informasi baru dan pengukuran yang berhubungan dengan biaya dan manfaat dari
ino&asi
yang
ada. #emikian
pengukuran
kinerja baru
harus
memperhitungkan tingkat pengukuran kinerja grup dan lintas fungsi pengukuran proses bisnis, tidak hanya mengenai bagian efisiensi dan langkah-langkah pengukuran. 6okus pengukuran kinerja cara tradisional dalam akuntansi manajemen adalah pengukuran keuangan seperti biaya dan laba daripada pengukuran non-keuangan dan kualitatif. %ontoh pengukuran perhitungan non-keuangan termasuk hasil, waktu siklus, jadwal, jumlah yang cacat, pangsa pasar, dan retensi pelanggan. (eperti citra produk dan pelayanan, le&el kepedulian staf di rumah sakit, atau reputasi perusahaan adalah contoh dari aspek kualitatif. eskipun mereka mungkin menilai menggunakan metode prikomotorik dalam perkembangan ilmu perilaku. Kepuasaan pelanggan adalah contoh pengukuran kualitatif yang sekarang diperhitungkan menggunakan skala psikologi. 0adi, pengukuran seperti kepuasaan pelanggan dan moral karyawan adalah hal yang krusial untuk kesuksesan jangka pendek dan jangka panjang perusahaan.
Mana'e*en Peru+a(an
(eperti yang telah di diskusikan dalam chapter 2, 3%( terkadang harus mendesain ulang agar selaran dengan strategi baru organisasi. (ecara khusus, perusahaan mungkin membangun strategi baru balanced scorecard untuk berkomunikasi dan mendukung implementasi dari strategi baru. Penelitian menunjukkan salah faktor terpenting dalam membuat perubahan organisasi adalah mempunyai dukungan manajemen puncak, seringkali le&el %7' dan manajer senior lainnya. Proses perubahan sering bergantung kepada pemenang yang dibebankan dengan proses memimpin. Pemenang yang paling efektif adalah mereka yang dengan usaha yang keras dan kemampuan komunikasi, yang memiliki rasa hormat yang baik dalam organisasi dan memiliki sumber daya untuk melaksanakan perubahan. Pemenang biasanya menggabungkan tim implementasi yang terdiri dari berbagai macam karyawan dengan keahlian yang berbeda yang menjadi wakil setiap bagian organisasi seperti sistem, akuntansi, keuangan, pemasaran, sumber daya manusia, dan strategi. (alah satu fenomena yang sering di jumpai oleh para desainer adalah resitensi terhadap perubahan pada bagian dari para karyawan. (emua le&el para karyawan mungkin merasa terancam sebagai perubahan baru yang disarankan. (atu ancaman terbesar adalah potensi kehilangan pekerjaan atau dipindahkan ke pekerjaan baru, peningkatan dalam jumlah pekerjaan atau tanggung jawab di pekerjaan sekarang, perubahan lingkungan tempat kerja, perubahan kompensasi atau hanya ancaman ketidakpastian dan kegelisahan.
MEMBERDA,AKAN
KAR,A-AN
UNTUK
TERLIBAT
DALAM
DESAIN MACS)
emberdayakan karyawan untuk terlibat dalam desain 3%( membutuhkan dua elemen dasar: mengi4inkan karyawan terlibat dalam pembuatan keputusan dan memastikan karyawan memahami informasi yang mereka gunakan dan hasilkan.
Ber.ar$isi.asi Dala* Pe*+ua$an Ke.u$usan 'rganisasi sering tidak menyadari aset terbaik adalah orang-orang yang bekerja. elibatkan partipasinya memiliki dua manfaat untuk organisasi. Pertama, penelitian menyarankan karyawan yang terlibat dalam pembuatan keputusan memperlihatkan moral yang lebih baik dan perasaan yang lebih baik dalam hal kepuasaan bekerja. #alam banyak contoh, hal yang seperti ini merupakan peningkatan produkti&itas karyawan yang mulai merasa memiliki beberapa kepemilikan dan pengendalian terhadap apa yang mereka kerjakan.
Kedua, seseorang bukan mesin! masih melakukan sebagian besar pekerjaan dan memiliki informasi yang unggul dan pemahaman mengenai bagaimana pekerjaan terbaik dicapai dan karenanya bagaimana meningkatkan sebuah produk dan proses. %ontohnya, karyawan di cabang (idney dari perusahaan 38%39 akan mengetahui lebih tentang fungsi cabang mereka daripada orang-orang yang berada di kantor pusat di elbourne. 'leh karena itu, desainer 3%( harus benar-benar mempertimbangkan partisipasi karyawan (idney. Konsep yang sama terjadi dalam sebuah di&isi. 'perator perakitan biasanya lebih mengetahui prosesnya yang mereka kerjak daripada manajer mereka laukakan. Penelitian menunjukkan partisipasi dan komunikasi antara lokal dan kantor pusat dan antara superior dan bawahan hasil dalam transmisi dari informasi kritis dimana pusat manajemen akan dinyatakan tidak memiliki akses
Pe*+ela'aran Un$uk Me*a(a*i Inf!r*asi
7lemen yang kedua dari pemberdayaan karyawan adalah untuk meyakinkan bahwa mereka memahami informasi yang mereka gunakan dan dimana mereka di e&aluasi. )anyak eksekutif percaya bahwa hanya manajer yang butuh untuk memahami informasi yang dihasilkan oleh 3%(. )aru baru ini, itu telah menjadi bukti untuk banyak manajer bahwa semua le&el karyawan harus memahami pengukuran kinerja organisasi dan langkah untuk menghitungnya agar dapat mengambil tindakan yang memimpin kinerja yang unggul. %ontohnya, jika karyawan tidak memahami bagaimana tindaknnya mempengaruhi aspek seperti waktu siklus waktu yang diperlukan untuk memproduksi atau pelayanan atau kinerja dari awal sampai akhir!, mereka tidak akan mengetahui bagaimana mengubah tindakannya untuk meningkatkan kinerja waktu siklus. 0ika karyawan dalam perusahaan manufaktur melakukan tindakan sia-sia selama perakitan atau menganggur contohnya, kinerja waktu siklus dari kelompok mereka akan terpengaruh. (ama halnya dalam hal pelayanan, atau hal dimana
karyawan
organisasi
berinteraksi
dengan pelanggan, keterlambatan dalam
pemrosesan klaim juga akan meningkatkan siklus hidup. Pertimbangan perusahaan penerbangan yang tujuannya adalah untuk meningkatkan citra publik. #ari waktu ke waktu, beberapa perusahaan penerbangan meminta pelanggan untuk mengisi sur&ey kepuasan pelanggan. 0ika petugas pesawat belum dibelajarkan mengenai bagaimana setiap tindakan mereka langsung mempengaruhi kepuasan pelanggan, perusahaan penerbangan telah gagal dalam hal tersebut untuk memastikan kinerja yang memuaskan dari salah satu kunci indikator untuk petugas pesawat. ni juga terjadi dalam beberapa tipe pelayanan organisasi. #i restoran atau mall yang dimana penjualnya mungkin
terlalu ambisius, atau susah memberikan pelayanan baik atau arogan. (eorang pelanggan mungkin menjadi kesal dengan pengalaman itu dan berjanji tidak akan pernah berbelanja lagi di toko itu. (etidaknya pemilik restoran atau manajer mall mengedukasi karyawan bagaimana tindakan mereka mempengaruhi persepsi pelanggan dari kualitas pelayanan dan bisnis yang berulang, energi yang ditujukan untuk meningkatkan kepuasan pelanggan yang terbuang. Penelitian menunjukkan, rata-rata lima kali lebih banyak pelanggan yang tidak puas dengan sebuah produk atau pelayanan menceritakan kepada orang lain tentang yang mereka alami daripada pelanggan yang puas dengan produk atau pelayanan. 'leh karenanya, reputasi dari organisasi yang memberikan produksi produk yang buruk dan pelayanan buruk lebih cepat jatuh. (ecara umum, pelayanan yang buruk atau ketidakresponan oleh karyawan yang memiliki kontak langsung dengan pelanggan, biasanya merupakan bukti manajemen yang buruk, pelatihan yang buruk dan pembelajaran yang buruk daripada indikator bahwa karyawan tersebut bukanlah pekerja yang baik. $ntuk fungsi 3%( yang baik, karyawan harus secara konstan di belajar ulang sebagai sistem dan perubahan pengukuran kinerja. *anpa pembaharuan berkelanjutan dari edukasi, perusahaan tidak dapat menguasai pasar atau bahkan go-internasional. #i 3merika (erikat, kurangnya pelatihan adalah masalah yang serius. %ontohnya, beberapa penelitian telah menunjukkan bahwa para karyawan di 3merika serikat hanya menerima satu dari sepuluh pelatihan karyawan di 0epang. 'leh karenanya, manajemen 3merika (erikat tidak dapat berharap karyawannya bersaing secara global jika manajemennya tidak dapat menyediakan pelatihan yang diperlukan. Pada akhirnya, konsep dari edukasi berkelanjutan harus benar-benar tertanam kepada karyawan bahwa penguasaan kemampuan baru terus menjadi persyaratan sebuah pekerjaan. 'rganisasi yang menerapkan hal tersebut dalam lingkungannya telah diberi label sebagai pembelajaran organisasi.
ASPEK PERILAKU DARI DESAIN MACS: SEBUAH CONTOH DARI PENGANGGARAN (atu area dari desain 3%( yang telah diteliti secara baik dari aspek perilaku adalah proses penganggaran. Ketika kita diskusi aspek teknik dari anggaran di )ab 1, kita akan berbicara kasus perilaku di )ab ini. Kebanyakan organisasi menggunakan anggaran sebagai representasi keuangan dari strategi mereka. Proses dari pembuatan anggaran seringkali membutuhkan waktu yang lama
dan kadang-kadang diperdebatkan. Karena faktor manusia terlibat dalam proses tersebut, anggaran seringkali tidak dapat dibuat dengan mudah. )agaimana seseorang dapat mencoba mempengaruhi anggaran dan bagaimana anggaran mempengaruhi perilaku seseorang Pertanyaan ini telah menyebabkan ilmuan sosial melakukan ekstensif penelitian tentang faktor manusia terlibat dalam penganggaran. 3pakah pembuatan anggaran keluarga, anggaran untuk perusahaan kecil, atau anggaran untuk perusahaan besar multinasional, adalah hal penting mengetahui cara dimana seseorang menggunakan anggaran pada esensinya adalah sama. )ab ini menampilkan dua perilaku isu yang berhubungan dengan penganggaran: 1. Proses mendesain anggaran. )agaimana seharusnya anggaran ditentukan, siapa yang seharusnya terlibat dalam proses penganggaran, dan le&el kesusahan apa yang seharusnya anggaran dibuat agar memberi pengaruh berdampak positif terhadap moti&asi seseorang dan kinerjanya 2. Proses mempengaruhi anggaran. )agaimana seseorang mencoba untuk mempengaruhi atau memanipulasi anggaran untuk tujuan akhirnya
Pr!ses Men#esain Anaran) #ari mana data yang direncanakan digunakan untuk menyiapkan anggaran induk dan rencana pendukung )agaimana anggaran ditentukan dan siapa yang seharusnya terlibat dalam proses penganggaran *iga metode yang biasanya diatur dalam anggaran adalah kewenangan, partisipasi, dan konsultasi.
Penganggaran Otoratif Penganggaran otoratif terjadi ketika seorang atasan menginformasikan kepada bawahan apa anggaran mereka nanti tanpa meminta masukan. anfaat untuk organisasi adalah prosesnya menjadi mudah dan efisien- mengi4inkan atasan untuk menetapkan anggaran dan mempromosikan kordinasi secara keseluruhan antara bagian-bagian unit di dalam organisasi karena hal itu dilakukan dari sudut pandang tunggal. anajer yang ingin memaksakan anggaran cara top-down sering kali ingin menguasai dan memiliki otoriter untuk kepribadian mereka. (atu kerugian dari memaksakan anggaran adalah atasan terkadang memiliki informasi yang kurang tentang proses penganggarannya daripada bawahan. #alam situasi penganggaran otoratif, atasan menunjukkan tujuan untuk bawahan dan bawahan yang memiliki aspirasi tinggi untuk tahun selanjutnya terkait tujuan baru mungkin menjadi frustasi dan kelelahan.
asalah kedua adalah kurangnya moti&asi dan komitmen terhadap tujuan penganggaran karena kurangnya partisipasi karyawan dalam memabngun anggaran. 5ebih buruknya, jika atasan menetapkan tujuan yang tinggi dan hanya menyediakan sedikit anggaran untuk s umber daya manusia, moti&asi dapat menurun secara signifikan, dan indi&idu dan organisasi dapat gagal untuk mencapai tujuannya. Penelitian menunujukkan bahwa tipe moti&asi terbanyak dalam anggaran adalah mereka yang kuat bahwa mereka dengan target yang berambisius tetapi dapat dicapai. Perusahaan seperti )oeing dan ;eneral 7lectric telah mengimplementasikan apa yang di ketahui tentang target dalam bidangya. pada waktu lalu, kedua perusahaan menggunakan pendekatan inkremenal, yang mana target dari tahun sebelumnya telah meningkat pesan. +al yang di targetkan melebihi tahun sebelumnya dengan jumlah yang signikan dan terkadang membutuhkan peningkatan jumlah besar terhadap tujuan akhir dari periode penganggaran selanjutnya. (trecth budgeting maksudnya sebuah organisasi akan mencoba untuk mencapai tujuan yang lebih tinggi daripada anggaran yang ada.
Penganggaran Partisipatif Penganggaran Partisipatif adalah sebuah pendekatan untuk pengatura anggaran yang menggunakan proses pengambilan keputusan bersama dimana semua pihak setuju tentang target pengaturan anggaran. engi4inkan karyawan terlibat dalam pembuatan keputusan menyediakan kesempatan untuk mereka dalam menggunakan informasi yang mereka kembangkan melalui pelatihan dan pengalaman mereka dalam bekerja untuk bersama menetapkan tujuan dan menegosiasikan tingkat anggarannya. Partisipasi memiliki banyak manfaat untuk karyawan, seperti memiliki komitmen yang lebih dalam hal anggaran dan
karenanya, memiliki moti&asi yang lebih tinggi untuk mencapai tujuan dan ketetapan dalam anggaran. Penelitian dalam penganggaran partisipatif telah menunjukkan bahwa karyawan yang berpartisipasi dalam proses penganggaran secara umum merasa lebih puas dengan pekerjaannya dan semangat tinggi karena mereka merasa kontrol yang lebih besar atas pekerjaannya. engi4inkan berpartisipasi memberikan manfaat lebih untuk manajemen karena hal ini sering membuat bawahan untuk mengungkapkan informasi pribadi mereka, mengungkapkan data tentang seberapa baik mereka dapat melakukan pekerjaannya, atau mengi4inkan pengenalan ide-ide baru yang mungkin dapat membantu pengembangan proses yang telah ada. (ebagai hasil dari diskusi anggaran bersama, bawahan secara tidak langsung mengungkapkan informasi ini dan aspirasi mereka untuk manajemen. Kemudian hal ini dapat tergabung kedalam proses perencanaan.
Penganggaran Konsultasi Penganggaran konsultasi terjadi ketika manajer menanyakan bawahan untuk mendiskusikan ide mereka tentang anggaran tetapi tidak ada pembuatan keputusan bersama. (ebaliknya, atasan solicits ide-ide bawahan dan menentukan anggaran final sendiri. $ntuk banyak organisasi besar, yang dimana partisipasi lengkap tidaklah berguna, konsultasi adalah jalannya. )erbagai bentuk konsultasi dari penganggaran mungkin terjadi ketika bawahan percaya masukan mereka akan digunakan langsung dalam pengaturan anggaran bahkan walaupun atasan mereka sungguh tidak memiliki maksud dari mempertimbangkan input mereka.
Me*.enaru(i Pr!ses Anaran) (udah jelas bahwa proses penganggaran . hal ini menekankan pada kebutuhan untuk berinteraksi tentang alokasi sumber daya, tujuan organisasi dan moti&asi seseorang dan kinerja. #alam organisasi besar, seperti sebuah keluarga, anggaran mewakili hasil keluaran dari negosiasi diantara indi&idual. )eberapa orang akan melakukan apa yang mereka dapat lakukan untuk meningkatkan besarnya anggaran mereka karena mereka percaya bahwa anggaran yang besar adalah simbol dari kekuatan dan pengendalian. eskipun anggaran digunakan sebagai alat untuk perencanaan, koordinasi dan pengalokasian sumber daya, anggaran juga digunakan untuk mengukur kinerja dan pada akhirnya berfungsi untuk mengontrol dan mempengaruhi perilaku. (elain itu, banyak manajer
mempunyai kompensasi insetif mereka yang terikat langsung oleh anggaran dan pencapaian tujuan. Ketika insentif dan kompensasi terikat kepada anggaran, beberapa manajer terlibat dalam perilaku yang disfungsional terhadap organisasinya. anajer telah mengetahui cara untuk memainkan penganggaran dimana mereka mencoba untuk memanipulasi informasi dan targetnya untuk mencapai bonus setinggi mungkin. (alah satu cara terbaik manajer terlibat dalam permainan penganggaran adalah melalui proses partisipasi. Partisipasi telah menyediakan karyawan kesempatan untuk memberikan efek anggaran mereka dalam cara-cara yang mungkin tidak selalu menjadi kepentingan bersama organisasi. %ontohnya, bawahan mungkin menanyakan untuk sumber daya yang lebih daripada mereka membutuhkan untuk mencapai tujuan anggarannya. +asil ini dalam salah pengalokasian sumber daya untuk sebagian organisasi.
emainkan penganggaran tidak pernah bisa di hilangkan, walaupun beberapa organisasi memiliki metode untuk menurunkan jumlah anggaran kendur. ereka dapat menggunakan sebuah proses berulang untuk formulasi anggaran, contohnya, pengembangan siklus pengganggaran yang sangat lama yang mungkin dapat berlangsung selama satu tahun. Kemudian manajer bawahan menyerahkan anggaran awal, yang di modifikasi oleh manajemen senior dan mengirim kembali kepada manajer bawah untuk pemodifikasian. Pemodifikasian biasanya memerlukan justifikasi secara detail untuk setiap item baris. Proses ini berlanjut untuk beberapa perulangan sampai manajemen atas yakin bahwa mereka bisa mengeliminasi anggaran kendur dari anggaran dari manajer bawahan. anfaat lain dari pendekatan ini adalah dari waktu kedua pihak setuju akan anggaran, semua orang akan membangun komitmen yang kuat. Komitmen ini melibatkan rasa percaya diri bahwa mereka dapat mencapai tujuannya untuk tahun yang akan datang.
MEMBANGUN SISTEM INSENTI/ ,ANG SESUAI SEBAGAI HADIAH KINERJA) 3khir dari pertimbangan perilaku di 3%( design adalah mempertimbangkan sistem hadiah yang paling sesuai untuk memoti&asi karyawan. Presentasi berikut dimulai dengan fokus terhadap dua hadiah instrintik dan ekstrinsik dan berlanjut dengan sebuah diskusi dari banyak tipe sistem keuangan organisasi yang digunakan. )eberapa perbedaan teori moti&asi muncul, termasuk teori ekspektasi, teori agensi, dan teori pencapaian tujuan. (etiap teori memiliki aspek yang berbeda terhadap pemoti&asian. Karena perdebatan terkait teori-teori ini sangat luas, pembaca haru menentukan teori mana yang mereka ambil. 'rganisasi menggunakan dua jenis penghargaan instrinsik dan ekstrinsik untuk memoti&asi karyawan. Penghargaan instrinsik adalah apa yang datang dari setiap indi&idual dan kepuasaan yang merefleksikan dari pekerjaan yang diselesaikan dan dari kesempatan untuk pertumbuhan sebuah perkejaan. #alam beberapa kasus, penghargaan instrinsik merefleksikan organisasi yang sebenarnya dan tipe dari melakukan satu pekerjaan. %ontohnya, relawan di sebuah pusat penitipan tidak menawarkan kompensasi keuangan tetapi menyediakan relawan dengan perasaan atau penghargaan bahwa dia membantu anak-anak belajar. )ahkan dalam pekerjaan dimana orang memperoleh kompensasi keuangan, satu management yang paling menantang adalah mendesain pekerjaan dan membangun sebuah lingkungan organisasi dan budaya yang mengarahkan karyawan untuk mendapatkan penghargaan instrinsic hanya dengan bekerja. 'rganisasi juga berharap melalui proses
perekrutan mereka dapat menemuka hal yang sesuai antaran tipe khusus pekerjaan dengan indi&idu. Karena bagaimana penghargaan instrinsik diperoleh, informasi akuntansi manufaktur tidak memiliki efek kepada mereka. )erdasarkan penilaian kinerja, penghargaan ekstrinsik adalah sebuah penghargaan yang dimana satu orang memberikan kepada yang lain pekerjaan yang dilakukan dengan baik. %ontohnya penghargaan ekstrinsik yang sering digunakan adalah makanan, tips, bonus tunai, binus saham dan pengakuan di surat kabar dan pamflet. Penghargaan ekstrinsik memperkuat gagasan bahwa karyawan harus berada didepan dari organisasi. )anyak orang percaya bahwa penghargaan ekstrinsik juga memperkuat persepsi bahwa gaji kompensasi karyawan untuk meminimalkan usaha yang diterima dan organisasi harus menggunakan tambahan hadiah atau kompensasi untuk memoti&asi karyawan untuk memberikan usaha tambahan.
Me*ili( an$ara Pen(araan Ins$rinsik #an Eks$rinsik) )anyak ahli kompensasi percaya bahwa organisasi tidak cukup hanya menyediakan penghargaan instrinsik. ereka mengklaim bahwa memberikan kepemimpinan manajemen yang sesuai, penghargaan instrinsik mungkin akan memberika efek pemoti&asian yang kuat atau bahkan lebih kuat daripada penghargaan ekstrinsik. Kabar tentang efekti&itas dari penghargaan instrinsik dan ekstrinsik adalah topik utama perdebatan dalam literatul manajemen. )eberapa berpendapat bahwa seseorang yang mengharapkan untuk menerima penghargaan dari menyelesaikan tugas atau melakukan tugas dengan sukses tidak sama dengan mereka yang tidak mengharapkan penghargaan. =ang lain berpendapat bahwa meskipun hasil ini berlaku atas berbagai tugas, indi&idu dan penghargaan, hasil ini lebih kuat ketika memiliki kreatifitas. $ntuk beberapa kasus, uang mungkin tidak menjadi moti&asi. 3rgumen ini dibangun dengan idea bahwa menetapkan penghargaan ekstrinsik melemahkan keefektifan dari sistem imbalan dan organisasi dengan pekerjaan harus mengi4inkan karyawan untuk memperoleh imbalan instrinsik. Kasus ini belum dipecahkan. )agaimanapun, yang jelasnya: kebanyakan organisasi telah mengabaikan dan terus mengabaikan peran dari imbalan instrinsik dalam pemoti&asian dan asalan hanya menggunakan imbalan ekstrinsik keuangan untuk memoti&asi karyawan. )anyak orang percaya bahwa imbalan ekstrinsik keduanya diperlukan dan cukup untuk memoti&asi kinerja yang baik. Kedua bukti sistematis dan anekdotal menyarankan, bagaimanapun imbalan ekstrinsik tidak diperlukan untuk membuat organisasi efektif dan
penghargaan kinerja tidak diperlukan untuk membuatnya. 3pakah non keuangan imbalan ekstrinsik dan instrinsik lebih atau kurang efektif daripada keuangan imbalan ekstrinsik dan instrinsik dalam memoti&asi perilaku adalah hal yang belum diselesaikan. )agaimanapun, keduanya memiliki peran penting dalam organisasi. #iluar dari perdebatan keefektifan keduanya, beberapa orang berpendapat bahwa program kompensasi insetif dalam berbagai bentuk tidak dapat diterima. ereka menyarankan bahwa organisasi harus berusaha kereas menjadi terbaik untuk bertahan di dunia persaingan. 'leh karenanya, keunggulan dan komitmen kinerja diperlukan untuk semua karyawan dalam organisasi dan menjadi bagian dari kontrak karyawan, bukanlah sesuatu yang menjadi tambahan saja. (ebaliknya, sejumlah organisasi yang jarang menggunakan ekstrinsik moneter untuk memoti&asi kinerja. #ikarenakan para karyawan sering terlibat dalam sosial perbandingan tentang bagaimana mereka berkinerja dengan baik, imbalan moneter ekstrinsik adalah indikator yang nyata, seberapa baik seseorang melakukan relatif terhadap orang lain. )eberapa organisasi menggunakan sistem imbalan untuk sebagian besar dari informasi dan pengukuran
yang disediakan oleh sistem informasi manajemen. (elanjutnya bagian ini
berfokus tentang jenis imbalan ekstrinsik yang biasanya digunakan dalam sebuah organisasi.
