INTERVENSI DALAM TRANSFORMASI DI BANK RAKYAT INDONESIA (BRI)
Oleh DAVID CHRISTIAN TARIGAN 0906561793
DEPARTEMEN ILMU ADMINISTRASI FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK UNIVERSITAS INDONESIA 2011
Latar Belakang masalah Pada Era globalisasi seperti saat sekarang ini membuat dunia menjadi begitu terbuka, termasuk dalam dunia bisnis dan perbankan. Masyarakat sangat membutuhkan kehadiran bank sebagai sarana penyimpanan maupun membantu dalam usaha masyarakat baik usaha kecil maupun menengah ke atas. Maraknya bank-bank yang hadir di Indonesia dengan berbagai layanan maupun undian yang dilakukan untuk menarik perhatian banyak orang merupakan hal yang cukup variatif dalam dunia perbankan. Bagaimana cara untuk menarik nasabah yang baru agar menjadi nasabah tetap maupun mempertahankan setiap nasabah menjadi tantangan khusus bagi setiap bank. Nasabah merupakan nafas kehidupan setiap bank untuk maju dan tetap menggunakan jasa dan layanan produknya. Deregulasi perbankan di Indonesia dimulai dengan diterbitkannya Paket Juni (PAKJUN) pada tahun 1983, terutama ketentuan tentang pembebasan suku bunga yang diatur oleh perbankan. Kemudian dilanjutkan dengan paket oktober (PAKTO) tahun 1988 terutama dalam hal kemudahan mendirikan bank. Pada saat itulah dimulainya kompetisi perbankan dalam negeri yang semakin ketat sehingga membuat semakin pesatnya perkembangan industri perbankan. Apalagi dengan adanya perkembangan teknologi komputer dan telekomunikasi serta adanya tantangan pelaksanaan AFTA, maka dituntut suatu tingkat pelaksanaan bank yang profesional. Krisis ekonomi yang dialami Indonesia yang dimulai pada pertengahan tahun 1997 dan mencapai titik tertinggi pada mei 1998, telah menyebabkan hancurnya pembangunan di Indonesia pada sektor riil. Dengan terpuruknya sektor riel tersebut telah memberikan dampak buruk bagi seluruh industri perbankan, terutama industri perbankan yang mempunyai valuta asingnya besar untuk pembiayaan didalam negeri. PT Bank Rakyat Indonesia yang dikenal dengan nama BRI merupakan bank komersial yang juga mengalamin pasang surut pertumbuhan akibat perubahan lingkungan yang terjadi disekitarnya. BRI memahami betul kondisi persaingan yang semakin kompetitif di bidang perbankan. Munculnya pesaing pesaing baru maupun semakin gencarnya rival rival lama berkreasi dan melakukan inovasi untuk menarik nasabah membuat manajemen BRI harus beradaptasi terhadap kondisi seperti ini. Selama ini fokus BRI adalah menyediakan jasa pelayanan perbankan dipedesaan dan kredit mikro, pada awalnya BRI seperti berjalan sendiri dalam menyediakan pelayanan perbankan dipedesaan dan kredit mikro, akan tetapi dalam perjalananya ada sejumlah bank yang mulai merambah kebisnis kredit mikro dan pelayanan perbankan pedesaan, bisnis yang selama ini dimonopoli oleh BRI. Kondisi ini menuntut BRI melakukan perubahan baik dalam sistem, strategi maupun teknologi yang digunakan untuk memberikan pelayanan yang prima kepada para nasabah agar tidak lari menjadi nasabah bank lain. Selain dituntut untuk dapat terus eksis dalam pelayanan perbankan dipedesaan, BRI juga dihadapkan pada peluang untuk memperlebar ekspansi bisnis perbankan diperkotaan. Hal ini perlu dilakukan untuk mensejajarkan BRI dengan bank bank lain dalam memimpin market perbankan nasional. Dalam melakukan adaptasi dengan lingkungannya BRI mengadakan transformasi organisasi untuk menghadapi perubahan perubahan yang terjadi baik dari segi perkembangan perekonomian, peraturan baru perbankan maupun persaingan perbankan yang semakin meningkat. transformasi internal BRI diperlukan untuk mempersiapkan keseluruhan anggota organisasi menghadapi tantangan yang tersedia didepan mata. Ada tiga sisi transformasi yang wajib dilakukan oleh perusahaan, yaitu transformasi sistem, transformasi fisik dan transformasi sumber daya manusia. Transformasi bukan merupakan suatu perkara yang
mudah untuk dilakukan, akan ada pihak yang resistensi terhadap hal ini. Hal ini harus menjadi perhatian serius bagi manajemen BRI apabila tidak ingin transformasi yang dilakukan berjalan setengah hati dan bermuara pada kegagalan, apalagi BRI merupakan badan usaha milik negara (BUMN) yang didalam menjalankan proses kegiatan organisasinya diperhadapkan pada kepentingan politik yang kadang bertentangan dengan kepentingan bisnis yang merupakan orientasi utama BRI sebagai entitas bisnis. Untuk itu dalam mengawal proses transformasi ini diperlukan kepemimpinan yang kuat, berkomitmen dan berdaya juang tinggi. Seperti yang diungkapkan kondalkar (2009:3), pengembangan organisasi adalah filosofi perilaku jangka panjang yang diprakarsai oleh top manajer, berkaitan dengan penggunaan teknologi terkini dan proses proses organisasi untuk mempengaruhi perubahan terencana dengan menciptakan kerangka kerja budaya yang didasarkan pada visi, pemberdayaan dan kepemimpinan yang baik untuk mencapai kualitas kerja dan efektivitas organisasi. Berdasarkan defenisi Kondalkar tersebut dapat dipahami untuk mencapai tujuan transformasi berupa kualitas kerja dan efektivitas organisasi diperlukan peran kepemimpinan yang baik.
Permasalahan Dengan adanya transformasi organisasi maka akan terjadi perubahan struktur organisasi termasuk mekanisme dan budaya kerjanya. Perubahan yang terjadi ini diharapkan mampu membuat organisasi tetap survive atau bahkan melejit menjadi leader dan panutan bagi organisasi lainnya. Transformasi organisasi yang dilakukan BRI sepenuhnya bertujuan untuk membuat BRI menjadi bank komersial yang menjadi representatif industri perbankan di Indonesia yaitu dengan memperkokoh diri disektor bisnis UMKM, serta memperluas ekspansi bisnis perbankan lain. Untuk memberikan gambaran yang lebih jelas tentang bagaimana proses transformasi itu terjadi, penulis mengangkat perumusan masalah dengan menitik beratkan pada pertanyaan “Bagaimana penerapan pendekatan intervensi dalam mengawal proses transformasi di bank BRI?” Analisis Pengembangan organisasi menurut cherington (1989) dikutip Indriyo G. Meliputi suatu pendekatan diagnosis dan pemecahan masalah yang bersifat menyeluruh untuk menghindarkan keruntuhan organisasi dan untuk menciptakan pembaharuan dalam organisasi. Dalam pengembangan organisasi ini terdapat intervensi untuk mengembangkan organisasi. Intervensi tersebut dapat digolongkan dalam empat jenis utama, yakni : (1). Human Process Intervention, (2.) Technostructural Intervention, (3.) Human Resource Management Intervention, (4.) Strategic Intervention. (1). Human Process Intervention Human process intervention adalah jenis intervensi yang fokus pada peningkatan efektivitas hubungan antar manusia. Atau bagaimana agar relasi antar pegawai dapat dikembangkan secara produktif. Human Process Intervention yang terlihat dalam proses perubahan yang dilakukan oleh BRI merupakan intervensi dalam bentuk large group intervention, yaitu memfokuskan energi dan perhatian terhadap keseluruhan sistem. Keseluruhan sistem yang dimaksud meliputi visi, strategi, desain organisasi dan budaya organisasi. Transformasi BRI dimulai dengan penataan ulang visi organisasi menjadi bank
komersial yang terkemuka yang selalu mengutamakan kepuasan nasabah. Visi ini tersirat dalam slogan BRI yang terkini, yaitu “melayani dengan setulus hati”. Untuk mewujudkan visi ini, BRI menyusun dan mengembangkan suatu sistem perencanaan dan pengendalian perusahaan yang disusun secara sistematis, realistis dan integratif. Perencanaan perusahaan dibagi dalam perencanaan jangka pendek 1(satu) tahun yang dituangkan dalam rencana kerja dan anggaran perusahaan tahunan, perencanaan jangka menengah 3(tiga) tahun yang dituangkan dalam business plan serta perencanaan jangka panajang 5(lima) tahunan yang dituangkan dalam corporate plan (corplan). BRI telah memiliki rencana korporasi jangkan panjang berupa corplan untuk periode 2008-2012 sebagai kelanjutan dari corplan 2003-2007. Adapun rencana strategis dan program kerja dalam Rencana Bisnis Bank (RBB) BRI 20092011 disusun sesuai dengan visi dan misi BRI, yaitu fokus pada pelayanan kepada sektor UMKM namun tetap memperhatikan peluang peluang bisnis lain. Disamping itu RBB 20092010 disusun secara realistis, komprehensif, terukur dengan memperhatikan seluruh faktor eksternal dan internal serta prinsip kehati-hatian dan asas perbankan yang sehat. Hal ini terbukti dari pencapaian target-target keuangan yang telah ditetapkan. Pertangungjawaban manajemen untuk masing masing perencanaan dilakukan melalui mekanisme Rapat Umum Pemegang Saham (RUPS) yang didalamnya termasuk evaluasi terhadap struktur organisasi perusahaan, sistem dan prosedur, sumber daya manusia serta kinerja perusahaan termasuk pelaksanaan fungsi audit intern pada setiap tingkat dan unit struktur organisasi (Annual Report 2010 BRI) (2) Technostructural Tecnhotructural intervention adalah jenis intervensi yang fokus pada perubahan struktur dan desain organisasi. Jadi fokusnya lebih pada aspek infrastruktur organisasi. Terdapat tiga bentuk intervensi, yaitu : Employee Involvement atau melibatkan karyawan dalam pengambilan keputusan. Hal ini terlihat dari pembuatan Perjanjian Kerja Bersama yang dilakukan oleh pihak manajemen dengan pihak serikat pekerja. Perjanjian Kerja Bersama ini merupakan Perjanjian Kerja Bersama yang ke 5 (lima), yang telah dilaksanakan oleh PT BRI (Persero) Tbk sejak tahun 2003. “Pelaksanaan Perjanjian Kerja Bersama (PKB) antara Serikat Pekerja dengan Manajemen merupakan kewajiban yang harus dilaksanakan sesuai yang diamanatkan oleh UU No 13 tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan. PKB merupakan wujud kesepakatan antara pekerja dan manajemen dalam mengelola Peraturan Ketenagakerjaan di sebuah Perusahaan. Peran Serikat pekerja BRI saat ini sangat membantu pekerja dalam menyalurkan aspirasi kepada Perusahaan, sehingga perusahaan dapat memanfaatkan secara bijaksana aspirasi tersebut sebagai salah satu dasar pertimbangan menentukan arah kebijakan Perusahaan yang pada akhirnya untuk kepentingan pekerja BRI. Restrukturisasi organisasi melalui desain struktur organisasi. Pada struktur organisasi yang baru, BRI beralih dari suatu organisasi yang birokratis dan terpusat kekantor pusat menjadi organisasi SBU yang memiliki otonomi dan berorientasi kepada pasar (market oriented). Transformasi dari inward looking ke outward looking (market value) ini diharapkan akan menghasilkan respon dan pelayanan yang lebih cepat kepada nasabah. Direktur utama (chief Executive Officer) akan lebih memfokuskan diri perhatiannya pada hal hal yang bersifat strategis, seperti menentukan kebijakan jangka panjang, managing change, melakukan negoisasi dengan pihak luar, melakukan hubungan dengan investor atau pemegang saham, dan melakukan pengawasan dan meningkatkan motivasi direksi lainnya, seperti chief Operation Officer (COO). Chief Operation Officer sendiri bertanggung jawab
untuk salah satu SBU. Merek terlibat langsung dengan operasi harian, problem solving, dan customer interaction. Dalam struktur yang baru ini diharapkan masing masing unit kerja memiliki accountability dan responsibility yang jelas. Work Design. Saat ini BRI sedang mengembangkan Management Support System, dan juga nantinya Executive Information System, yang jelas akan meletakkan dasar yang lebih kuat bagi pengelolaan BRI di masa depan, sesuai kaidah-kaidah manajemen modern. Saat ini BRI sedang mengimplementasikan SAP Enterprise Resource Planning untuk Human Resource System dan Fixed Assets System. Melalui dukungan teknologi tersebut, BRI siap melakukan pengembangan sumber daya manusia dengan berbasis kompetensi, dan mengelola fixed asset yang dimiliki secara akurat. Melalui Executive Information System, top management BRI dapat secara cepat dan mudah mendapatkan berbagai informasi strategis perusahaan paling akhir, yang bahkan dapat diakses di luar kantor, untuk membantu pengambilan keputusan-keputusan strategis. Hal ini sangat penting dalam rangka BRI go public. Pengembangan-pengembangan di masa mendatang akan terus dilakukan BRI agar nasabah menikmati pelayanan perbankan yang semakin cepat, mudah, nyaman, dan aman.
(3) Human Resources Management Human Resources Management Intervention adalah jenis intervensi yang berfokus pada perubahan dalam kebijakan dan sistem manajemen SDM. Pengelolaan sumber daya manusia merupakan keragaman aktivitas yang terlibat dalam perencanaan, perekrutan dan penempatan sumber daya manusia, pelatihan dan pengembangan, serta pemberian penghargaan yang saling terkait satu sama lain (soetjipto,2001). Manajemen BRI menyadari benar bahwa Sumber Daya Manusia (SDM) merupakan faktor yang sangat strategis mengingat industri perbankan adalah industri yang menggerakkan SDM. Aktivitas pengelolaan SDM di BRI dilaksanakan dalam one gate policy dari sisi rekruitmen, pendidikan dan pengembangan (karir dan profesi), punishment, serta program exit policy bagi pekerja yang sudah tidak produktif, yang tercantum dalam arsitektur SDM BRI.
Seleksi dan Penempatan
Dalam hal seleksi karyawan, Bank BRI menggunakan sistem e-Recruitmen (www.rekrutmen-bri.lmfeui.com) untuk mendapatkan karyawan yang kompeten dan dan sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Sistem rekrutmen online ini hanya pada tahap penyampaian aplikasi lamaran dan pengumuman kelulusan saja. Untuk proses tes dan wawancara calon karyawan tetap diharuskan untuk hadir langsung ditempat yang ditentukan (tidak online). Dalam menunjang proses seleksi dan penempatan, Bank BRI memiliki unit kerja tersendiri untuk analisis pekerjaan yaitu komite analisis jabatan, komite ini berfungsi membuat kebijakan serta berperan langsung dalam hal seleksi dan penempatan karyawan. Saat ini seleksi dan penempatan di BRI berorientasi pada kebutuhan functional dengan kriteria persyaratan jabatan yang terstandardisasi. Untuk jenis pekerjaan yang bukan menjadi inti (core bisnis) perusahaan, Manajeman BRI menggunakan sistem outsourcing, hal ini bertujuan untuk mempertahankan atau mengurangi biaya operasional perusahaan.
Pelatihan dan Pengembangan
Untuk meningkatkan kompetensi dan kualitas pegawainya, manajemen BRI melalui Divis Diklat mengadakan program pendidikan dan pelatihan melalui Training Needs Assesment (TNA). Saat ini ada sekitar 4.200 peserta program pendidikan staf setiap hari untuk jadi bankir. Dari jumlah itu yang sudah jadi 3.200 orang. Selain itu manajemen BRI juga mengirim 20 orang setahun untuk bersekolah di luar negeri (www.kompas.com). Pelatihan dan pengembangan yang dilakukan juga didukung oleh website yang merupakan suatu langkah terobosan di lakukan Divisi Diklat untuk dapat lebih memberikan kemudahan bagi siswa didik dalam mencari kebutuhan pendidikan mulai dari jadwal, buku, nilai dll. Website yang diberi nama domain pusdiklat.bri.co.id ini juga akan menjadikan media komunikasi/ konsultasi semua hal tentang pendidikan. Pengembangan website ini dilakukan secara bertahap, untuk tahap awal berisi beberapa content yang sifatnya informatif. Selanjutnya akan dikembangkan beberapa content yang lebih interaktif yang dapat mengakomodir kebutuhan knowledge pekerja BRI. Pelatihan dan pengembangan yang dilakukan bukan hanya untuk menjadi bankir tetapi juga untuk menunjang setiap pekerjaan yang ada, seperti pendidikan dan pembekalan frontliner, pembekalan petugas ADK, pendidikan kewirausahaan, profesional training cordinator untuk fasilitator dan PO, pelatiha profile bisnis dan self motivation, dan lain lain.
Sistem Kompensasi dan Reward
Sistem kompensasi (imbalan) yang baik adalah sistem yang mampu menjamin kepuasan para anggota organisasi yang pada gilirannya memungkinkan organisasi memperoleh, memelihara dan memperkerjakan sejumlah orang yang memiliki sikap dan perilaku positif untuk kepentingan organisasi (Siagian, 2002). Dalam rangka memberikan daya tarik, motivasi dan mempertahankan pekerta terbaiknya, BRI menyusun sistem kompensasi berdasarkan praktek dipasar tenaga kerja bidang perbankan serta selalu mengkaji dan memperbabaharuinya sesuai dengan perubahan dan perkembangan bisnis serta praktek pasar tenaga kerja bidang perbankan dengan tetap memperhatikan kemampuan perusahaan dan peraturan perundang undangan yang berlaku. Upah pekerja BRI terdiri dari : upah pokok, tunjangan premium dan tunjangan peralihan yang disusun untuk memberikan penghargaan dalam rangka mewujudkan keadilan internal berdasarkan: 1. 2. 3. 4.
Kontribusi jabatan dan peran jabatan Pengalaman kerja yang relevan dan telah terbukti Keahlian dan kompetensi yang dibutuhkan Kinerja atau prestasi
Perincian Rasio gaji (upah) tertinggi dan terendah Terdiri dari (Total cash= 12 bulan upah + Tunjangan cuti + THRK + Insentif + Bonus) 1. 2. 3. 4. 5.
Rasio Gaji Pegawai tertinggi dan terendah= 18,45 Rasio Gaji Direksi tertinggi dan terendah = 1,11 Rasio Honrarium komisaris tertinggi dan terendah = 1,11 Rasio Gaji Direksi tertinggi dan pegawai tertinggi = 2,92 Rasio Gaji Direksi tertinggi dengan pegawai terendah = 53,94
Selain pemberian kompensasi, untuk memberikan motivasi karyawan dalam meningkatkan kinerjanya, manajemen BRI juga memberikan reward atau penghargaan baik
berupa finansial maupun non finansial terhadap pengabdian maupun prestasi prestasi yang dihasilkan oleh pegawai BRI. Se-Indonesia terdapat 3.872 pegawai yang mendapat penghargaan pin BRI yang terbuat dari emas karena telah mengabdikan diri selama 15 tahun, 20 tahun dan 35 tahun di BRI. Sedangkan untuk setiap prestasi yang diukir oleh pegawai BRI biasanya diganjar dengan sistem promosi atau kenaikan pangkat.
(4) Strategic Change Intervention. Strategic Intervention adalah jenis intervensi yang berfokus pada tindakan strategis untuk merubah bentuk dan kultur organisasi. Bentuk intervensi ini antara lain :
Merger dan Akuisisi
Intervensi ini merupakan proses yang sistematis untuk mengintegrasikan dua atau lebih organisasi. Untuk memperkuat dan memperluas ekspansi bisnis disektor UMKM, strategi yang dilakukan oleh BRI adalah dengan mengakusisi Bank Agroniaga. Pengambilalihan Bank Agro merupakan langkah awal strategi pertumbuhan secara non organik untuk mengembangkan sektor agrobisnis. Terciptanya sinergi antara BRI dan Bank Agro yang akan memperkuat posisi Bank BRI disegmen UMKM, khususnya disektor agribisnis. Sehingga BRI akan membangun sebuah bank komersial terkemuka yang fokus pada sektor pertanian.
Perubahan Kultur
Intervensi ini membantu organisasi mengembangkan kultur yang tepat untuk strategi dan lingkungan mereka. Untuk menghadapi perubahan lingkungan manajemen BRI melakukan perubahan budaya organisasi, hal yang paling mendasar yang diubah adalah paradigma dari organisasi birokratis yang berorientasi pada pelayanan masyarakat ke organisasi profit yang berorientasi pada pasar (market oriented). Hal yang paling ditekankan adalah BRI bukan lembaga yang mengelola pegawai negeri sipil, tetapi lembaga yang fokus pada industri perbankan yang memiliki target berdasarkan tuntutan dari customer. Budaya yang diubah selanjutnya adalah fokus organisasi menjadi customer centric, hal ini terlihat jelas dari visi yang dibawa dalam transformasi yang dilakukan BRI yaitu “menjadi bank komersial terkemuka yang selalu mengutamakan kepuasan nasabah”. Dalam proses transformasi, BRI berupaya bagaimana menciptakan pelayanan prima kepada nasabah melalui jaringan kerja yang tersebar luas dan didukung sumber daya manusia (SDM) yang profesional dengan melakukan praktek tata kelola perusahaan yang baik (Good Corporate Governance) serta penggunaan teknologi canggih terkini dan berdaya guna tinggi. Strategi yang dilakukan untuk menjadikan nasabah menjadi fokus utama adalah dengan membuat Customer Relationship Management (CRM). Customer Relationship Management merupakan strategi dan usaha untuk menjalin hubungan dengan pelanggan dan memberikan pelayanan yang memuaskan bagi pelanggan. CRM mengintegrasikan strategi penjualan, pemasaran, dan pelayanan yang terkoordinasi. CRM menyimpan informasi pelanggan dan merekam seluruh kontak yang terjadi antara pelanggan dari perusahaan, serta membuat profil pelanggan untuk staf perusahaan yang memerlukan informasi tersebut. Dengan perubahan kultur yang lebih customer centric membuat tingkat kepercayaan masyarakat terhadap BRI terus tumbuh. Hal itu terlihat dari peningkatan yang signifikan
jumlah nasabah simpanan sehingga kontribusinya kepada dana pihak ketiga (DPK) juga terus naik. Kontribusi produk simpanan BRI terhadap total DPK nasional pada tahun 2010 sebesar 14,05 persen, meningkat dari tahun sebelumnya, yaitu 13,03 persen. Dengan demikian, DPK yang dapat dihimpun pada akhir 2010 sebesar Rp 328,56 triliun. Sementara pada triwulan I2011 terjadi kenaikan 20,32 persen dibandingkan dengan periode yang sama tahun lalu, menjadi Rp 290,58 triliun. pencapaian ini merupakan hasil dari kegiatan pemasaran serta pengembangan jaringan unit kerja dan fitur produk simpanan. Pada Maret 2011, nasabah deposit (DepoBRI) mencapai 316.422 nasabah, sedangkan nasabah giro (GiroBRI) lebih kecil dengan jumlah 113.259 nasabah. Untuk produk tabungan, Simpedes (Simpanan Masyarakat Pedesaan) memiliki jumlah nasabah yang signifikan dengan total 20 juta nasabah. Diikuti dengan BRItama yang jumlah nasabahnya sekitar 7,6 juta. Jumlah lebih kecil berada pada nasabah Junio dengan 197.000 dan Tabungan Haji dengan jumlah sekitar 532.000 nasabah. Dengan demikian, total nasabah BRI hingga Maret tahun ini mencapai 28,8 juta nasabah (www.Kompas.com).
Pembelajaran Organisasional
Intervensi ini bertujuan meningkatkan kemampuan organisasi untuk memperoleh dan menyebarkan pengetahuan. Pembelajaran organisasional yang dilakukan oleh manajemen BRI adalah dengan menggunakan e-Learning System. e-Learning System adalah pembelajaran jarak jauh (distance learning) yang memanfaatkan teknologi komputer, jaringan komputer dan/atau Internet. E-Learning sering pula dipahami sebagai bentuk pembelajaran berbasis web yang bisa diakses dari intranet dijaringan lokal atau internet. Sebenarnya materi e-Learning tidak harus didistribusikan secara online, distribusi secara off-line menggunakan media CD/DVD pun termasuk pola e-Learning. Dalam hal ini aplikasi dan materi belajar dikembangkan sesuia kebutuhan dan didistribusikan melalui media CD/DVD, selanjutnya pembelajar dapat memanfaatkan CD/DVD tersebut dan belajar ditempat dimana dia berada. Walaupun e-Learning diberikan hanya melalui perangkat komputer, e-learning disiapkan, ditunjang, dikelola oleh tim yang terdiri dari para ahli dibidang masing-masing, yaitu :
Subject Matter Expert (SME) atau narasumber dari pelatihan yang disampaikan. Instructional Designer (ID), bertugas untuk secara sistematis mendesain materi dari SME menjadi materi e-Learning dengan memasukkan unsur metode pengajaran agar materi menjadi lebih interaktif, lebih mudah dan lebih menarik untuk dipelajari. Graphic Designer (GD), mengubah materi text menjadi bentuk grais dengan gambar, warna, dan layout yang enak dipandang, efektif dan menarik untuk dipelajari. Learning Management System (LMS). Mengelola sistem diwebsite yang mengatur lalu lintas interaksi antara instruktur dengan pembelajar, antarpembelajar dengan pembelajar lainnya.
Karyawan dapat melihat modul modul yang pembelajaran, mengambil tugas tugas dan ujian yang harus dikerjakan, serta melihat jadwal diskusi secara maya dengan instruktur, narasumber lain dan pembelajar lain.
Dengan pendekatan intervensi yang dilakukan manajemen BRI dalam melakukan transformasi membuat BRI semakin menunjukkan dirinya sebagai bank komersial terkemuka
di Indonesia. Hal ini terlihat dari keberhasilan yang diraih BRI sejak dilakukannya transformasi. Adapun keberhasilan itu antara lain: 1. Aset dan Infrastruktur Jaringan kantor cabang BRI mencapai 4.986 unit, yang tersebar di seluruh Indonesia. Sekitar 2.000 unit di antaranya telah real-time online. Saat ini terdapat 1.200 unit ATM milik BRI yang akan bertambah menjadi 1.600 unit sampai akhir tahun 2010. Di luar itu, BRI tersambung dengan sekitar 20.000 unit ATM yang punya koneksi dengan Link, Bersama, Prima, dan Bank Card dari Malaysia.
2. Laba bersih perusahaan PT Bank Rakyat Indonesia Tbk (BRI) mencatatkan laba bersih sebesar Rp 11,2 triliun sepanjang 2010 lalu. Naik 56% dibandingkan laba bersih di 2009 yang sebesar Rp 7,3 triliun. Pencapaian laba bersih ini didorong oleh pendapatan bunga yang cukup tinggi mencapai Rp 44,6 triliun di 2010. Naik dibandingkan 2009 yang sebesar Rp 35,3 triliun. Sementara beban bunga di 2010 juga menurun menjadi Rp 11,7 triliun, dari beban di 2009 yang sebesar Rp 12,2 triliun. BRI sepanjang 2010 juga memperoleh pendapatan operasional lain seperti dari dividen, keuntungan dari penyertaan dengan equity method, komisi/provisi/fee, dan administrasi sebesar Rp 2,8 triliun. Dari pencapaian di 2009 yang sebesar Rp 2,1 triliun. Total laba operasional yang diperoleh BRI di 2010 mencapai Rp 14,4 triliun, melonjak dibandingkan 2009 yang sebesar Rp 8,5 triliun. Dengan pencapaian laba bersih Rp 11,2 triliun, maka laba bersih dasar per saham BRI di 2010 adalah Rp 956,72 per saham atau naik dibanding 2009 yang sebesar Rp 609,5 per saham. 3. Peringkat perbankan Tranformasi yang dilakukan BRI menempatkannya pada jajaran atas bank di Indonesia. Berikut peringkat Bank terbesar di Indonesia pada Februari 2011 berdasarkan data statistik perbankan yang dirilis Bank Indonesia (BI) : 1. PT Bank Mandiri Tbk dengan aset Rp 408,53 triliun (14,65% dari total aset perbankan) 2. PT Bank Rakyat Indonesia Tbk (BRI) dengan aset Rp 348,826 triliun (11,65%) 3. PT Bank Central Asia Tbk (BCA) dengan aset Rp 327,371 triliun (10,94%) 4. PT Bank Negara Indonesia Tbk (BNI) dengan aset Rp 234,286 triliun (7,83%) 5. PT Bank CIMB Niaga Tbk dengan aset Rp 149,182 triliun (4,98%).
4. Penghargaan dan award Keberhasilan tranformasi BRI bukan hanya dilihat dari infrastruktur yang dimiliki dan laba bersih yang diperoleh oleh BRI, tetapi juga dari prestasi dengan menyabet sejumlah penghargaan dan award baik nasional maupun internasional, berikut beberapa penghargaan bergengsi yang diperoleh BRI sepanjang 2010-2011:
Golden award 2010 Emiten Finansial Terbaik IFR Award 2010 Word of mouth marketing Award 2010 dari octovate Consulting Group
50 perusahaan terhebat Asia 2010 versi majalah Forbes Asia Indonesia Best Brand Award 2011 Service Quality Award 2011 Banking Service Excellence Awards 2011 Top Brand 2011 dari Frontier Consulting Group Top 500 Most Valuable Banking Brands 2011
Kesimpulan Transformasi organisasi yang dilakukan manajemen BRI dengan penerapan pendekatan intervensi telah membawa sejumlah perubahan di tubuh lembaga tersebut. Perubahan mendasar terlihat dari berpindahnya paradigma dari organisasi birokratis yang berorientasi pelayanan masyarakat ke organisasi profit yang berorientasi pada pasar (market oriented). Perubahan ini disertai dengan restrukturisasi organisasi, pengembangan SDM, dan penggunaan teknologi informasi, yang kesemuanya itu bermuara pada tujuan akan pelayanan prima yang diberikan BRI kepada nasabah sebagai mana visi yang dibawa BRI dalam melakukan perubahan. Transformasi organisasi melalui penerapan pendekatan intervensi ini membawa keberhasilan dan kesuksesan BRI dalam industri perbankan. Hal ini terlihat dari pertumbuhan aset dan infrastruktur yang dimiliki BRI, laba bersih tahunan dan jumlah nasabah yang terus meningkat dari tahun ke tahun, peringkat serta penghargaan yang diterima BRI setelah dilakukannya transformasi.
Daftar Pustaka
www.kppu.go.id/.../resume%20penilaian%20awal%20BRI-AGRO%2... http://bisniskeuangan.kompas.com/read/2011/05/05/08444179/BRI.Capai.28.Juta.N asabah http://bisniskeuangan.kompas.com/read/2011/12/18/09015764/BRI.Dari.Desa.ke.Kot a http://finance.detik.com/read/2011/03/31/104203/1605436/5/wow-bri-raup-laba-rp114-triliun http://www.vibiznews.com/news/banking_insurance/2011/04/11/peringkat-10-bankterbesar-di-indonesiahttp://swa.co.id/2007/09/gaya-sofyan-melanjutkan-transformasi-bri/ http://myzone.okezone.com/content/read/2011/02/10/4283/dua-produk-simpananbank-bri-raih-top-brand-2011 http://video.tempointeraktif.com/bisnis/361/video/bri-emiten-finansial-terbaik-di-ifraward-2010 http://bataviase.co.id/node/247313 http://bataviase.co.id/node/746730 http://forum.meremmelek.net/showthread.php?58324-BRI-masuk-Daftar-50Perusahaan-Hebat-di-Asia http://www.republika.co.id/berita/ekonomi/bisnis/11/05/09/lkxbh6-bri-masuk-daftar500-bank-bernilai-tinggi-sedunia http://www.medanbisnisdaily.com/news/read/2011/06/18/40392/penghargaan_bri/#.T wXdcTWr85w http://www.tempo.co/read/news/2011/05/13/140334191/Raih-Penghargaan-SQAward-2011
