ANALISIS ANALISIS ESTRATÉGICO
INSTRUCTIVO
“La labor de la administración no es ver a la compañía como lo que es... sino como lo que puede llegar a ser” Jhon W. Teets. “¿Cómo puede usted dirigir si no sabe hacia donde se dirige?” George Newman. La estrategia de la compañía es “El plan de acción” que tiene la administración para posicionar a la compañía en la arena de su mercado, competir con éxito, satisfacer a los clientes y lograr un buen desempeño del negocio. La estrategia es una serie de medidas competitivas y enfoques de negocio que emplean los administradores en el manejo de una compañía. Thompson Thomp son y Strickland.
INSTRUCTIVO PARA EL DESARROLLO DEL PROYECTO ESTRATÉGICO ESTRA TÉGICO El siguiente instructivo le permitirá desarrollar el análisis conceptual del proceso estratégico de su organización. Se deben desarrollar cada uno de los puntos cons consig igna nado doss en el docu docume men nto, to, la metod etodol olog ogíía es el des esar arrrollo ollo de los los instrumentos para obtener información básica y hacer el análisis que les permita definir los objetivos y estrategias que seguirá la organización en los próximos cinco (3) años. Los puntos a desarrollar son los siguientes :
RESULTADO. Definición de Oportunidades y Amenazas del macroambiente Desarrolle lle el instr Aplique que este este 5. Desarro instrume umento nto No 5. ANALI ANALISI SIS S DE LA INDUS INDUSTRI TRIA A. Apli documento a cada una de la cinco(5) fuerzas de Porter, Se debe analizar cada una de las variables del instrumento, instrumento, agregando eliminando variables que apliquen o no a la organización. organización. Análisis sis del del secto sectorr indus industr trial ial para para dete determ rmin inar ar el atrac atractitivo vo de la RESULTADO. Análi industria. Definición de Oportunidades y Amenazas de la industria Desarrolle el instrumento No 4. MATRIZ DE ANALISIS EXTERNO. 6. Desarrolle Definir nir las las OPOR OPORTU TUNI NIDA DADE DES S y las AMEN AMENAZ AZAS AS (Recu (Recuerd erde e la RESULTADO. Defi definición de Oportunidades y Amenazas deben poderse cuantificar).
7. Determine los factores claves de éxito de su sector o industria y desarrolle el Para realiz realizar ar la matr matriz iz debe debe instr instrume umento nto No 8 Matriz Matriz de perfil perfil competi competitiv tivo o . Para comp compar arar arse se con con los los nego negoci cios os que que son son infl influe uenc ncia ia dire direct cta a geog geográ ráfifica came ment nte e o territorialmente. RESULTADO. Análisis de la matriz de PERFIL COMPETITIVO 8. Desarrolle el instrumento No 6. ANALISIS INTERNO DE LA ORGANIZACIÓN. Se debe analizar cada una de las variables del instrumento, agregando o eliminando variables que apliquen o no a la organización.
resultltad ado o son son las las vent ventaj ajas as o habi habillllid idad ades es dist distin intitiva vass de la RESULTADO. El resu orga organi niza zaci ción ón.. ( se pued puede e desa desarr rrol olla larr tambi ambien en para para cada cada nego negoci cio o de la organización).
12. Desarrolle el instrumento No 10. LA MATRIZ DOFA. El resultado es una lista de ESTRATEGIAS genéricas que la organización deberá seguir en el futuro. Las estrate estrategias gias FO, son las agresiva agresivass o compet competiti itivas, vas, las estrate estrategias gias DO, son las estrategias de desarrollo, las estrategias fa, son estrategias de mantenimiento o defensivas, y las estrategias DA, son tambien defensivas. atrizz DO DOFA FA se obt obtiene ienen n las las est estrate rategi gias as gené genéri rica cass RESULTADO. De la matri corporativas de largo plazo.
13. MATRICES COMPLEMENTARIAS PARA EL ANÁLISIS. Opcional. En este punto usted puede desarrollar todas las matrices que considere de utilidad para definir nuevas estrategias que ayudaran a la organización a mejorar su rentabilidad, a crecer o a sobrevivir en el nuevo ambiente de negocios en Colombia. RESULTADO. Matriz PEYEA (Posición estratégica y evaluación de la acción) Matriz BCG (Boston Consulting Group) Matriz GE (General Electric, o de atractividad) Matriz LA GRAN ESTRATEGIA 14. Desarrolle el instrumento No 12. OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS
INSTRUMENTO No 1. CONOCIENDO NUESTRA EMPRESA ¿CUÁL ES NUESTRO NEGOCIO?
¿DONDE ESTAMOS HOY?
¿QUÉ QUEREMOS LLEGAR A SER?
¿ CÓMO LO VAMOS A HACER
¿ EN QUÉ TIEMPO?
INSTRUMENTO No 1. A VISIÓN Y MISIÓN La primera responsabilidad responsabilidad de la alta gerencia es definir en forma clara la misión de la Empresa. Empresa. Una misión correctamente correctamente diseñada es vital para la formulación, ejecución ejecución y evaluaci evaluación ón de estrate estrategias gias.. Debe Debe revisarse revisarse para adapta adaptarla rla a cambios cambios ambien ambientale taless importantes, pero sólo requerirá pocos cambios si ha sido preparada con cuidado. Una buena misión debe reflejar las expectativas de su cliente, es una declaración de conceptos y actitudes más que detalles específicos. La misión es una declaración declaración duradera de objetivos objetivos que distinguen a una organización de otras similares. Debe describir qué quiere ser la organización y a quién desea servir, mostrar su propósito, los clientes, los productos o servicios, los mercados, la filosofía y la tecnología básica. Es una respuesta a la pregunta. ¿Cuál es nuestro negocio ?. Una MISIÓN debería ser capaz de responder a las siguientes preguntas : 1.
¿ Quiénes son nuestros clientes?
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_______________________________ _________________ ____________________________ ____________________________ ______________________ ________ _______________________________ _________________ ____________________________ ____________________________ ______________________ ________ _______________________________ _________________ ____________________________ ____________________________ ______________________ ________ _______________________________ _________________ ____________________________ ____________________________ ______________________ ________ _______________________________ _________________ ____________________________ ____________________________ ______________________ ________ _______________________________ _________________ ____________________________ ____________________________ ______________________ ________ _______________________________ _________________ ____________________________ ____________________________ ______________________ ________ 4.
¿Cuál es la tecnología básica de la Empresa ?
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¿ Cuál es el objetivo empresarial empresarial ? ( Supervivencia, crecimiento o rentabilidad ).
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8.
¿Cuál es la imagen pública a la que aspira la firma ?
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9.
¿Pone la firma atención a los deseos de los empleados claves relacionadas con la empresa ?
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La MISION de ___________________ _____________________________ ____________________ ____________ __ es : _______________________________ _________________ ____________________________ ____________________________ ________________________ __________ _______________________________ _________________ ____________________________ ____________________________ ________________________ __________ _______________________________ _________________ ____________________________ ____________________________ ________________________ __________ _______________________________ _________________ ____________________________ ____________________________ ________________________ __________ _______________________________ _________________ ____________________________ ____________________________ ________________________ __________ _______________________________ _________________ ____________________________ ____________________________ ________________________ __________ _______________________________ _________________ ____________________________ ____________________________ ________________________ __________ _______________________________ _________________ ____________________________ ____________________________ ________________________ __________ _______________________________ _________________ ____________________________ ____________________________ ________________________ __________ _______________________________ _________________ ____________________________ ____________________________ ________________________ __________ _______________________________ _________________ ____________________________ ____________________________ ________________________ __________ _______________________________ _________________ ____________________________ ____________________________ ________________________ __________ _______________________________ _________________ ____________________________ _____________________ _______
VISIÓN Una Visión bien pensada, prepara a la compañía compañía para el futuro ; establece su dirección a largo plazo e indica sus intenciones de delimitar una posición empresarial particular. Por lo general, la visión que tiene la dirección en cuanto a qué es lo que trata de hacer y en qué se quiere convertir la organización se conoce como misión. La declaración de
INSTRUMENTO No 2
LA IDEA DEL NEGOCIO NEGOCIO Procesos de Soporte
Cuatro Bloques Formacion Ventaja Competitiva
Procesos Esenciales
Capacidades Factores Claves del Exito
Valor Agregado para el Cliente
Habilidades (Competencias) Distintivas
Clientes
Recursos
Superàvit (Utilidades)
INSTRUMENTO No 2
LA IDEA DEL NEGOCIO NEGOCIO
INSTRUMENTO NO.3 ANALISIS DEL MEDIO AMBIENTE EXTERNO FACTOR: Analice la tendencia actual y futura
ACTUAL MM M
ECONÓMICO • Cambio de tendencias a economía de servicio • Disponibilidad de crédito en el sector • Poder adquisitivo • Propensión a consumir • Tasas de interés • Tasa de inflación • Tasa devaluación • Déficit presupuestal del gobierno • Tendencia del Producto interno bruto • Tendencia del desempleo • Situación económica de países con relaciones comerciales. • Factores de importación y exportación • Fluctuaciones en precios de los productos p roductos • Políticas monetarias • Políticas fiscales • Tasas de impuestos • Políticas de los grupos económicos • Tratados comerciales y económicos
B
FUTURA MB
1
2
3
4
INSTRUMENTO NO.3.1 ANALISIS DEL MEDIO AMBIENTE EXTERNO FACTOR POLITICAS • Regulaciones o derogatorias gubernamentales • Cambio en leyes tributarias • Número y gravedad de protestas antigubernamentales • Cambio en leyes sobre patentes • Leyes de protección ambiental • Niveles de subsidios gubernamentales • Legislación antimonopolística • Relaciones políticas con países vecinos • Relaciones políticas internacionales • Leyes nacionales o locales especiales • Actividades de "lobby" político • Mercado laboral a nivel mundial • Ubicación y gravedad de actividades terroristas • Elecciones a nivel nacional o local • Regulación política de precios • Impuestos y reformas tributarias • Leyes anticorrupción • Confianza en el Gobierno
ACTUAL MM M B MB
FUTURA 1 2 3
4
INSTRUMENTO No.5 ANALISIS DE LA SITUACIÓN Y ATRACTIVIDAD DEL SECTOR INDUSTRIAL Factores Estratégicos 1 2 3 4 5 Barreras de ingreso - Economías de escala - Tipo de Producto - Requisitos de capital - Costos asociados por cambio de proveedor - Acceso a canales de distribución -
Desventajas en costos por: - Tecnología de producción patentada - Acceso a materias primas - Acceso a tecnología - Subsidios gubernamentales - Curva de aprendizaje y experiencia
- Identificación de marca - Rentabilidad relativa - Cambios tecnológicos ( en procesos) - Grado de integración en el sector . Innovación de productos - Innovaciones en marketing - Atención del mercado por el sector industrial - Reacción esperada en el sector industrial
AMENAZA DE INGRESO DE NUEVOS COMPETIDORES
Promedi edio
Pequeña Estándar Bajos Bajos Bajos
Altas Diferenciado Altos Altos Altos
No Amplio Fácil No existe Fácil
si D i f í ci l Restringida Existe D i f í ci l
Baja Alta Lentos Bajo Lento Lento Deficiente
Alta Baja Rápidos Alto Rápida Rápida Excelente
Pocas
Muchas
ALTA
BAJA
INSTRUMENTO No.5.1 ANALISIS DE LA SITUACIÓN Y SITUACIÓN Y ATRACTIVIDAD ATRACTIVIDAD DEL SECTOR INDUSTRIAL INDUSTRIAL Factores Estratégicos
1
2
3
4
5
PODER DE NEGOCIACIÓN DE CLIENTES - Concentración de clientes - Volumen de compra de los clientes con relación a ventas del proveedor - Tipo de producto - Costo por cambio por cambio de proveedor para cliente - Utilidades del cliente - importancia de calidad del producto para cliente - Disponibilidad de información por parte del cliente de costos y demanda del proveed. - Amenaza de integración hacia atrás del cliente - Amenaza de integración hacia adelante - Identificación de marca - Disponibilidad de sustitutos - Necesidad del producto para el cliente
PODER DE NEGOCIACION NEGOCIACION DE CLIENTES-
Promedio
PODER DE NEGOCIACIÓN DE PROVEEDORES
Alta Alto
Baja Bajo
Estándar Bajo Bajas Alta Mucha
Diferenciado Alto Altas Baja Poca
Alta Baja Baja Existe Alta
Baja Alta Alta No existe Baja
ALTO
BAJO
INSTRUMENTO 5.2 ANALISIS DE LA SITUACIÓN Y ATRACTlVIDAD DEL SECTOR INDUSTRIAL Factores Estratégicos
1
2
3
4
5
RIVALIDAD RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES - Número de competidores - Existencia competidores importantes o líderes - Crecimiento del sector - Proporción costos fijos/valor agregado - Tipo de producto - Exceso de capacidad instalada - Barreras de salida: - Especialización de activos - Costos fijos de salida - Intereses Estratégicos - Barreras emocionales - Restricciones sociales o de gobierno - Ciclo de vida del producto - Volumen para alcanzar equilibrio - Grado de cubrimiento del mercado - Identificación de marca - Grado de innovación
RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES
Promedio
Muchos No Bajo Alto Estándar si
Pocos si Alto Bajo Diferenciado No
Alta Altos Muchos Muchas Existen
Baja Bajos Pocos Pocas No existen
Decad. Grande Alto Baja Poco
Embrionaria Pequeña Bajo Alta Mucho
ALTA
BAJA
INSTRUMENTO No.6 ANALISIS INTERNO DE LA ORGANIZACION GERENCIA PLANIFICACIÓN - Tiene metas y objetivos definidos - Se tiene estrategia general para competir - Predice tendencias políticas sociales, tecnológica y económicas - Se anticipa y controla las acciones y reacciones de la competencia - Se anticipa a las necesidades de los cl clientes, pr proveedores,distribuidores accionistas y colaboradores. - Efectividad del proceso de presupuestaciòn - Uso Uso del enfoq nfoque ue de gere gerenc ncia ia estr straté atégic gica - Tiene la declaración de la misión - Posee planes de contingencia - Posee sinergía - Asigna recursos con base en metas fijadas. - Están los objetivos, estrategias, políticas coherentes y claramente comunicados ?
CULTURA
Cal. D
F
GERENCIA MANEJO DE PERSONAL - Sistemas de selección de personal - Programas de adiestramiento y desarrollo gerencial. - Prestaciones sociales razonables - Sistema efectivo de evaluación del rendimiento - Sistema de administración de salarios - Políticas disciplinarías expresas - Si Sistema de de pa panificación Pr Profesional para empleados. - Respeto y confianza entre gerentes y personal. - Prog Progrramas amas de seguri gurid dad indu indusstria triall - Promoción interna de empleados - Código ético
ORGANIZACION - Estructura organizativa clara y evidenciada en el organigrama. - Es la estructura más conveniente. - Muestra el organigrama los alcances deseables de control. - Actividades similares agrupadas
F Cal. D
ANALISIS ANALISIS INTERNO INTERN O FINANZAS
LIQUIDEZ - Comportamiento de las razones de liquidez con el tr t ranscurso del tiempo. - Relación razones de liquidez de la empresa con los promedios de la industria.
ENDEUDAMIENTO - Comportamiento de las razones de endeudamiento con el transcuro del tiempo. - Relaciòn de las razones de endeudamiento con promedios promedios de la industria.
CAL
F D
FINANZAS
RENTABILIDAD - Comportamiento de las razones de rentabilidad con el transcurso del tiempo. - Relación de las razones de rentabilidad con los promedios de la industria
CRECIMIENTO - Comportamiento de las razones de crecimiento con el transcurso del tiempo. - Relación de las razones de crecimiento con los promedios de la industria.
CAL
F D
INSTRUMENTO No.6-3 ANALISIS ANALISIS INTERNO MERCADEO
F CAL D
MERCADEO
SISTEMA DE MERCADEO
PRODUCTIVIDAD DE MERCADEO
- El sistema de investigaciones de mercadeo entrega información exacta, suficiente y oportuna con relaciòn a clientes, clientes potenciales distribuidores competidores, proveedores y diversos tipos de públicos. - Las personas encargadas de la toma de decisiones solicitan suficiente información del mercado y usan los de dichas investigaciones - Emplea la empresa los los mejores métodos para el pronóstico de ventas y mercado. - Se fijan las cuotas cuotas de ventas con bases apropiadas. - Los procedimientos de control control son adecuados para asegurar el logro de las metas anuales. - Analiza la la gerencia gerencia en forma forma periódica periódica la rentabilidad de productos, mercados territorios y canales de distribución. Se examina periódicamente periódicamente los costos costos
- La rentabilidad de los diferentes productos, mercados, territorios y canales de distribuciòn están de acuerdo a lo presupuestado. - Se conocen las consecuencias sobre la rentabilidad en el caso de ampliarse o retirarse la empresa de alguna porción del negocio - La relación costo/beneficio de todas las actividades de mercadeo es la óptima.
CAL
F D
ANALISIS ANALISIS INTERNO INTERN O MERCADEO
Cal
F D
MERCADEO
FUNCION DE MERCADEO - Las líneas de producto actuales cumplen con sus objetivos. - La línea de productos es la adecuada a los requerimientos del mercado - Se conoce cuales Productos se deben eliminar cuales se deben incluir. - Las características de calidad de los productos están de acuerdo a los requerimientos de los clientes. - La estrategia de precios cumple los objetivos propuestos y éstos se fijan con criterios de costos, demanda y competencia. - Consideran los clientes los precios de acuerdo con el valor percibido. - Conoce la gerencia la elasticidad del precio a la demanda . los efectos de la curva de experiencia y la política de fijaciòn de precios de la competencia. - La politica de precios es compatible con las necesidades de los distribuidores proveedores y regulaciones del gobierno.
- Los objetivos de la publicidad se están cumpliendo. - Es adecuada la manera de determinar el presupuesto de publicidad y la suma que se gasta es la adecuada - Son efectivos los temas de los anuncios y la opinión del público es buena. - Los medios publicitarios están bien seleccionados. - El presupuesto de promoción de ventas es adecuado y hay un efectivo empleo de las herramientas de promociòn de ventas como muestras cupones, concursos de ventas y exhibic. - Los objetivos de la fuerza de ventas están bien determinados. - El tamaño de la fuerza de ventas es suficiente para lograr los objetivos de la empresa. - La organización de la fuerza de ventas está de acuerdo a los requerimientos del mercado. (territorios, mercados, productos)
Cal
F D
PRODUCCION
PROCESO - La ubicación de las instalaciones es apropiada. - La tecnología de proceso es la adecuada - El flflujo de de la las op operaciones es eficiente y efectivo. - EL tipo de producción (Sobre pedido o para almacenar) es el más adecuado de acuerdo a los requerimientos del mercado
CAPACIDAD DE PROCESO
F Cal. D
PRODUCCION
INVENTARIOS - El análisis de los costos de producción y compra del inventario se hace con frecuencia - Se hacen permanentemente consideraciones de de ni nivel de de servicio vs. nivel de inventarios. - Se han establecido tamaños óptimos de lotes de producciòn - El sistema de control de inventarios es efectivo.
FUERZA DE TRABAJO
- El El pronòstico de la demanda se hace regularmente y es efectivo - La Las economías de escala se logran apropiadamente
- Se han realizado estudios de productividad en los trabajos relacionados con operaciones. - Los puestos de trabajo estàn diseñados para ser efectivos.
- Lo L os depósitos almacenes y fábricas están ubicados en en forma efectiva.
- Los procedimientos de operación son claros y efectivos - El programa de recompensas por productividad es esta ba balanceado adecuadamente. - Las tasas tasas de ausentismo y rotación son bajas
- L a capacidad de de las fá fábricas, de depósitos y almacenes es adecuada - Los costos de tiempo extra inventarios
CAL
F D
INVESTIGACION Y DESARROLLO - Tien iene la org organi anizaciòn iòn meta etas y políti íticas cas claras de I&D. - Tiene la organizaciòn una estrategia general de I&D. - La organización analiza frecuentemente las pràcticas de I&D en su industria básica. - La organización comprende las estrategias de I&D de sus competidores principales. - Posee la organización el personal necesario para realizar en forma exitosa su I&D. - Tiene le empresa las instalaciones y equipos requeridos para su I&D. - Los recur ecurssos apr apropia opiado doss son sufic uficie ient ntes es para una labor exitosa. - Se evalúa el beneficio de dedicar los esfuerzos de I&D a mejorar los productos existentes vs. de desarrollar nuevos productos. - Se evalúan las alternativas entre desa desarrroll rollar ar nuev nuevos os pro product ductos os y de desarr arrolla ollarr nuevos procesos. - Se aprovechan las fuentes disponibles de nuevas ideas de productos y procesos.
F Cal D
INVESTICACION Y DESARROLLO - La org organizaciò ciòn está preparada par para asumir el riesgo de realizar largos períodos de investigaciòn sin descubrir ideas con valor Comercial. - La organizaciòn está preparada para asumir periodos de desarrollo y prueba de productos sin un eventual éxito
- Posee la empresa el capital para explotar nuevos descubrimientos en caso de realizarlos
- Se analizan los beneficios potenciales de usar agen agenci cias as ext externa ernass para ara efec efectu tuar ar inve invest stig igac ació ión n básica y aplicada para la empresa. - La organizaciòn co conoce sobre licencias nacionales y extranjeras, honorarios de regalías patentes marcas comerciales y otras regul egulac acio ione ness apl aplic icab able less a las las act activ ivid idad ades es de I&D en su industria.
Cal
F D
MARCO ANALITICO DE LA FORMULACION ESTRATEGICA
ETAPA 1 : ENTRADA DE DATOS Matriz de evaluación
Matriz de evaluación
Matriz de perfil
del factor interno
del factor externo
Competitivo
ETAPA 2 : ETAPA COMPARATIVA Matriz DOFA
Matriz de posición
Matriz de Grupo
Matriz
Matriz de
Debilidades-
estratégica y
Consultor de Boston
Interna-externa
Gran estrategia
Oportunidades-
evaluación de la
(BCG)
(IE)
Fortalezas-Amenazas
acción (PEEA) ETAPA 3 : DECISIONES
Matriz cuantitativa de planeaciòn estratègica
(CPE)
INSTRUMENTO 7: MATRIZ DE EVALUACION DEL FACTOR INTERNO
FACTOR IN INTERNO CLAVE
RESULTADOS TOTALES PONDERADOS
PONDERACIÓN
CLASIFICACIÓN
1.00
INSTRUMENTO INSTRUME NTO 4: MATRIZ DE EVALUACION EXTERNA
RESULTADO PONDERADO
FACTOR EXTERNO CLAVE
RESULTADOS TOTALES PONDERADOS
PONDERACIÓN
1.00
MATRIZ INTERNA - EXTERNA (IE)
CLASIFICACIÓN
RESULTADO PONDERADO
RESULTADOS PONDERADOS TOTALES DE LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR INTERNO
Crezca y desarróllese
Fuerte 4.0
Alto
Promedio 3.0
Débil 2.0
1.0
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
3.0 RESULTADOS PONDERADOS TOTALES DE MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTOR EXTERNO
Medio 2.0 Bajo 1.0
Resista
INSTRUMENTO 8: MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
Coseche o elimine
FACTORES CLAVES DE ÉXITO
RESULTADOS TOTALES
COMPAÑIA 1 COMPAÑIA 2 COMPAÑIA 3 Pond onderad erado o Cla lasi sifi fica caci ción ón Res Result ultado ado Clas Clasif ific icac ació ión n Resu Result ltad ado o Clas Clasif ifiica caci ció ón Res esul ulttado ado Ponderado Ponderado ponderado
1.00
PONDERADOS
INSTRUMENTO INSTRUMEN TO 10: MATRIZ DOFA
ANEXO 1 MATRIZ DOFA
FORTALEZAS (F)
OPORTUNIDADES (O)
DEBILIDADES (D)
1.
1.
2.
2.
3.
3.
4.
4.
5.
5.
6.
6.
7.
7.
8.
8.
9.
9.
10
10
.
.
ESTRATEGIAS (FO)
ESTRATEGIAS (DO)
2.
2.
2.
3.
3.
3.
4.
4.
4.
5.
5.
5.
6.
6.
6.
7.
7.
7.
8.
8.
8.
9.
9.
9.
10
10
10
.
.
.
1.
AMENAZ AS (A ( A)
1.
1.
1.
ESTRATEGI AS 1. FA
ESTRATEGIAS DA 1.
2.
2.
2.
3.
3.
3.
4.
4.
4.
5.
5.
5.
6.
6.
6.
7.
7.
7.
8.
8.
8.
9.
9.
9.
10
10
10
.
.
.
INSTRUMENTO INSTRUME NTO 10.1: MATRIZ DOFA
ANEXO 1 MATRIZ DOFA
FORTALEZAS (F) 1.
1.
2.
2.
3.
3.
4. 5. 6. 7.
OPORTUNIDADES (O)
DEBILIDADES (D)
4.
Hacer lista de Fortalezas
6. 7.
8.
8.
9.
9.
10
10
.
Hacer lista de Debilidades
5.
.
ESTRATEGIAS (FO)
ESTRATEGIAS (DO)
2.
2.
2.
3.
3.
1.
4. 5. 6. 7.
1.
4.
Hacer lista de Oportunidades
5. 6. 7.
1. 3.
Uso de Fortalezas para Aprovechar Oportunidades
4. 5. 6. 7.
8.
8.
9.
9.
10
10
10
.
.
.
AMENAZAS ( A) A)
8. 9.
Vencer debilidades aprovechando las oportunidades
1.
ESTRATEGIAS 1.FA
DA 1.
2.
2.
2.
3.
3.
4. 5. 6. 7.
Hacer lista de Amenazas
4. 5. 6. 7.
ESTRATEGIAS
3.
Usar Fortalezas para evitar Amenazas
4. 5. 6. 7.
8.
8.
9.
9.
8. 9.
10
10
10
.
.
.
Reducir a un mínimo las debilidades y evitar amenazas
FACTORES A TENER EN CUENTA EN LA MATRIZ PEEA POSICIÓN ESTRATÉGICA INTERNA
POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA
Fortaleza Financiera (FF)
Estabilidad am ambiental (EA)
Tasa de retorno de la inversión Apalancamiento (endeudamiento) Liquidez Capital de trabajo Flujo de caja Facilidad de salida del mercado Riesgo que implica el negocio
Cambios tecnológicos Tasa de inflación Variabilidad de la demanda Rango de precios de productos Barreras para entrar al mercado Presión competitiva Elasticidad precio de la demanda
Ventaja Competitiva (VC)
Fortaleza de la Industria (FI)
Participación en el mercado Calidad del producto Ciclo de vida del producto Lealtad del consumidor Utilización de capacidad instalada Conocimientos tecnológicos Control sobre proveedores y distribuidores
Potencial de crecimiento Potencial de utilidades Estabilidad financiera Conocimientos tecnológicos Utilización de recursos Intensidad del capital Facilidad de entrada al mercado Productividad
MATRIZ DE LA POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN (PEYEA) (Fortaleza Financiera) FF
+6
CONSERVADORA
AGRESIVA
+5 +4 +3 +2 +1
(Ventaja Competitiva) VC
-6
-5
-4
-3
-2
-1
+1 -1
+2
+3
+4
(Fortaleza Industrial) +6 FI
+5
-2 -3 -4 -5 -6
DEFENSIVA (Estabilidad Ambiental)
COMPETITIVA
EA
LA MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA ESTRATEGIA
CRECIMIENTO RÁPIDO DEL MERCADO
Cuadrante II 1. Desarr Desarrollo ollo de mercad mercado o 2. Pene Penetr trac ación ión en el mercado 3. Desarr Desarrollo ollo de product producto o 4. Integra Integración ción Horizon Horizontal tal 5. Desi Desinv nver ersi sión ón 6. Liqu Liquid idac ació ión n
Cuadrante I 1. Desarro Desarrollo llo de mercad mercado o 2. Pene Penetr traci ación ón en en el mercado 3. Desarro Desarrollo llo de produc producto to 4. Inte Integr graci ación ón hacia hacia delante 5. Integr Integració ación n hacia hacia atrás atrás 6. Integr Integració ación n horizon horizontal tal 7. Desi Desinv nver ersi sión ón concéntrica
POSICIÓN COMPETITIVA DÉBIL
POSICIÓN COMPETITIVA FUERTE Cuadrante III 1. Atrin Atrinch cher eram amie ient nto o 2. Dive Divers rsifi ifica cació ción n concéntrica 3. Dive Divers rsifi ifica cació ción n horizontal 4. Dive Divers rsifi ifica cació ción n de conglomerado 5. Desi Desinv nver ersi sión ón 6. Liqu Liquid idac ació ión n
Cuadrante IV 1. Dive Diversi rsific ficac ación ión concéntrica 2. Dive Diversi rsific ficac ación ión horizontal 3. Dive Diversi rsific ficac ación ión de de conglomerado 4. Empr Empres esas as de ries riesgo go compartido
CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO
