INSTRUTICVO INSTRUTICVO PARA ELABORAR ELA BORAR UN PROCEDIMIENTO PROCEDIMIENTO
DEPARTAMENTO SECCION : Lugar donde se Elabora el Procedimiento.
CARGO RESP ONSABLE ONSABLE
Preparador del Procedimiento : Preparador
1. OBJ ETIVO Establecer el método para la elaboración de los procedimientos estándar en la compañía. 2. GENERALIDADES Un procedimiento pone en practica una estrategia diseñada para cumplir los objetivos de un plan. Una estrategia simplemente enuncia una decisión administrativa, y ésta quedara latente hasta que alguien la haga efectiva mediante el uso de una guía para la acción. Un procedimiento define claramente como fluyen las actividades de un grupo de trabajo al siguiente a través del sistema, en la búsqueda de los cumplimientos de un plan. Para establecer un procedimiento Estándar (PE), se requiere un proceso creativo y social . Durante ese proceso se establecen reglas que definen: . Como omo se debe debe comportar comportar personalmente personalmente el funcionario; . A quien quien se le debe reportar; reportar; . Que puede contribuir al cumplimiento cumplimiento del plan y como puede minimizar riesgos. Como consecuencia de lo anterior, es evidente que quien elabora un procedimiento debe tener absoluta claridad sobre los objetivos de su plan y la forma como el procedimiento que esta elaborando conducirá a su cumplimiento. Cuando un procedimiento reglamenta las acciones dentro de un Area Funcional, debe encasillarse dentro de los objetivos del Area. Por eso, dentro de las limitaciones que imponga el responsable de dicha área, podrá ser elaborado por un funcionario que pertenezca a ella.
En cambio, si un procedimiento afecta las actuaciones de funcionarios en varias Areas, se requiere que cada una de las Areas busque cumplir unos objetivos superiores a los propios. En ese caso, el procedimiento debe ser desarrollado por, o en estrecha colaboración con , un funcionario de la compañía que pueda garantizar la integración de los objetivos de las Areas con objetivos mas generales. Este funcionario normalmente será el Gerente del sistema de Información que se vea afectado en mayor medida por la actividad que será reglamentada por el procedimiento o, en ciertos casos, aun el gestor de dicho Sistema. Una vez establecidos , los procedimientos Estándar (PE) constituyen un excelente mecanismo para entrenar e informar a los otros funcionarios, puesto que constituyen extractos del conocimiento especializado de los expertos. Los Procedimientos Estándar facilitan la introducción de los funcionarios a nuevos trabajos. El entrenamiento basado en los Procedimientos Estándar ayudan a lograr la confiabilidad en el trabajo y permite reconocer y establecer el papel de cada individuo en el equipo de trabajo. 3. MARCO TEORICO PARA EL DESARROLLO DEL PROCEDIMIENTO ESTANDAR 3.1 CUATRO PRINCIPIOS BASICOS: El Diagrama Funcional que aparece en la Figura 1 muestra los puntos que se deben tener en cuenta al establecer un Procedimiento Estándar. Se debe observar cuatro principios fundamentales para Elaborar los procedimientos Estándar: Principio de Claridad: La claridad de un procedimiento depende de la sustancia de lo que se va a transmitir. La demostración en un modelo practico siempre será útil. Principios de Actividad Independiente: Se debe elaborar un procedimiento con la participación activa de los funcionarios que lo seguirán, con el fin de que lo consideren como su propio procedimiento. Esto fomenta la independencia y la autoconfianza, y permite la iniciativa. Principio de Realidad Practica: La esencia de un procedimiento busca siempre brindarle al empleado una mejor compresión de otros trabajos y, especialmente, del suyo, y también debe representar una realidad practica.
Principios de Garantía de Aplicabilidad: Finalmente, se debe verificar continuamente el éxito y validez de un procedimiento para hacer las correcciones substantivas cuando sea el caso.
3.2 LOS PROCEDIMIENTOS Y EL CICLO DE TOMA DE DECISIONES. Los principios anteriores se aprecian más claramente en un ciclo de toma de decisiones (ver figura 2).
Analice Situación Prepare
Analice variación Controle
Reconcilie metas
Mida Planee Decida
Ejecute Organice Influya
Reconcilaicion de metas ; Los jefes y empleados determinan cuales son los objetivos en su area (Calidad, seguridad, economia) Planeacion: Se consideran las diferentes posibilidades para lograr la meta y se comparan las consecuencia
- ¿ Cual es la forma mas practica y economica para lograr la meta cumplimiento del objetivo? -¿ Cuales son las consecuencias si se introducen las medidas? -¿ Que resietencia se podria encontrar? -¿ Que clase de esfuerzo sera necesario? Toma de Decisiones: después de considerar las ventajas y desventajas , se elige la mejor entre las diversas alternativas posibles. Organizar/ Influenciar: Esto involucra la formulación del procedimiento y el entrenamiento de todos los participantes. Crea las pautas a largo plazo que pueden tener un efecto sobre el personal o los objetos(oficina, maquinaria Material). Ejecutar: Utilizando los procedimientos, cada área puede llevar a cabo el trabajo asignado a ella en una forma ordenada. Actúa de acuerdo con el plan y con los propósitos. Medir: Los resultados de los trabajos son verificados y documentados. Control - Análisis: Si el control y evaluación indican que existe una desviación entre lo que debe ser y lo que sucede realmente, el procedimiento puede ser revisado. Si fuese necesario hacer un cambio fundamental, se debe analizar la desviación y se debe volver a escribir el procedimiento desde el principio, y revisar su implicación en los instructivos correspondientes. 3.3 RIESGOS DEL PROCEDIMIENTO Al ser un proceso creativo y social, el sistema de elaboración de procedimientos es, por supuesto, dispendioso y complicado. Fácilmente puede despertar criticas de los empleados y del entorno. Los conflictos que se encuentran calmados salen a la luz frecuentemente. Como los procedimientos se difunden ampliamente, muy frecuentemente los cambios pueden ser muy costosos y puede suceder que los cambios de actualización de los procedimientos no se realicen en todas las áreas de trabajo. En otras palabras, la claridad sufre si se hacen demasiados cambios. Por el otro lado, si no se prevé como se hará los cambios, los procedimientos pueden perder su importancia. Dejan de ser utilizados por no brindar ayuda para la situación especifica.
Al elaborar un procedimiento, existe el peligro de que las palabras utilizadas en el texto adquieran la mayor importancia y que la información básica y de fondo sea omitida. No se debe intentar hacer una pieza literaria y las palabras usadas en el texto deben tener una importancia secundaria. Algunas veces los procedimientos son demasiados específicos. Cuando sucede esto, no hay suficiente cubrimiento del proceso y se considera el procedimiento como una lista de chequeo, la cual debe ser verificada formal y burocráticamente. Por otra parte, si un procedimiento no es suficientemente especifico en sus partes y es demasiado amplio en su redacción, cada empleado puede interpretarlo en forma subjetiva, arbitraria, o diferente de un caso a otro, según sus necesidades individuales. Es de vital importancia que el procedimiento refleje los procesos de pensamiento del grupo , que evite defender los intereses de una sola parte, que reduzca el riesgo de acciones equivocadas, y que le permitan al empleado identificar con su contenido. Adicionalmente, es absolutamente esencial que el procedimiento conduzca al cumplimiento de los objetivos del plan del Area involucrada. 3.4
REDACCION DEL PROCEDIMIENTO
La compañía usa los procedimientos para informarle al personal como trabajar en equipo . para cumplir su objetivo, el procedimiento debe informar la “historia de un trabajo” claramente. La mayoría de los procedimientos no logran este propósito . Están demasiado llenos de palabrería, son excesivamente largos, divagan, y no son claros. Fallan tristemente porque no logran que se de la acción deseada. Como regla, los administradores rara vez cuestionan si los procedimientos comunican la información del trabajo o no. En todas las partes se gastan alegremente millones de pesos al año publicando toda clase de manuales de procedimientos. Pero ¿qué es lo que realmente produce este esfuerzo? ¿Información útil? ¿o solo miles de paginas que pocas personas leen, paginas de material escrito tortuosamente que ni siquiera refleja el verdadero flujo de trabajo? El sistema de redacción de procedimientos tipo “Guión de teatro” sigue un formato para escribir que asegura obtener siempre un propósito claro y simple. El “Guión de Teatro” le aporta vida e interés a un procedimiento aburrido y las ideas se expresan en forma dinámica.
4. DESARROLLO DEL PROCEDIMIENTO TIPO “GUION DE TEATRO El desarrollo de un procedimiento se inicia con la presentación del Diagrama de Flujo General, en el cual se muestra los pasos principales de las áreas que intervienen en el proceso. Este Diagrama es solamente una base inicial para vigilar que el desarrollo del procedimiento no se desvíe del ciclo de la operación, y se expresa en términos generales. Su preparación puede ser simple y lucir así: VENTAS INICIO
11
PROYECTOS DISEÑO
22
INGENIERIA
COSTOS
33
4
5
FIN
Cuando el procedimiento corresponda a una actividad que haya sido modelada usando las técnicas de diseño estructurado, se usaran esos diagramas como base para escribirlo. Una vez concluido el procedimiento, se debe formalizar un cuadro de flujo detallado y expedirlo como un anexo del procedimiento. Este cuadro de flujo le servirá también para validar la lógica del ciclo. 4.1 ESCRITURA DEL PROCEDIMIENTO En Espejos S.A. la forma estándar de escribir procedimiento es la de “GUION DE TEATRO”, la cual es similar a la confección del libreto de una obra teatral. Se muestran los actores en el lado izquierdo (en la columna bajo el titulo de “Responsable”). Las líneas de los actores figuran en el lado derecho ( en la columna bajo el titulo Acción”)
En otras palabras, en la columna “Responsable” se escribe el nombre oficial del cargo o dependencia que va a ejecutar la acción (Quien), mientras que en la columna “Acción” se estipula la acción a desarrollar (Que), así:
Por ejemplo: Asunto: Transferencia de un empleado. Responsable SuUpervisor Departamento
Acción 1.Diligenciar el formato 457 “solicitud de Transferencia” y envía ambas copias a Presupuestos y Planeación . que Libera al Empleado.
Presupuestos y Planeación
2.Ajusta los registros de presupuesto y carga de trabajo, envía ambas copias del formato 457 a Personal.
Personal
3.Obtiene la firma del supervisor del Departamento que recibe al empleador.
4. Anota la fecha en la cual se efectuara la transferencia en el formato 457, y : Envía la copia 2 al departamento que recibe Al empleado. Archivar la copia 1. Departamento que Libera al empleado
5.Archivar el original del formato 457 en el folder de registro del personal.
Empiece a escribir el procedimiento en el punto natural de inicio en el flujo de proceso. Luego escriba de manera que su acción vaya paso a paso hasta una conclusión definitiva . Termine ahí. Si existen flujos laterales largos, flujos laterales largos, flujos suplementarios, o flujos paralelos, organícelos en otros procedimientos. Si un paso implica una acción compleja, que requiera una explicación completa sobre como se debe adelantar este “Como” se debe especificar en un Manual instructivo o en un Manual Operativo. Cuando termine de escribir su procedimiento, los pasos debe ser tan naturales que si usted tuviese que caminar a través del ciclo personalmente, llegaría al objetivo de su procedimiento sin repetir un solo paso. .
Simultáneamente con el desarrollo del procedimiento, tome nota de los instructivos que deben de servirle de apoyo.
4.2 LOS DIEZ PUNTOS ESENCIALES EN EL SISTEMA GUION DE ELABORACION DE PROCEDIMIENTOS Antes de Escribir •
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Seleccione un ciclo (secuencia) de acción lógico. Limite el ciclo de acción definiendo su objetivo, lo que lo inicia y el resultado o final. Enumere los trabajos que la gente debe realizar para lograr el resultado. Decida cual es la secuencia de los pasos que se deben realizar para hacer el trabajo.
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Define quien debera realizar cada uno de los pasos.
Cuando Escriba: •
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Nombre a la persona o dependencia (quien) que esta ejecutando la accion o pasos del trabajo (que) y muestre Cuando tienen lugar las acciones presentándolas en la secuencia correcta. Estipule brevemente cada paso del procedimiento (¡ No entre en detalles, no escribo el como!) Inicie cada paso del trabajo o acción con un verbo simple en la tercer persona del singular del tiempo presente, así: recibe, envía, prepara, expide... Escriba cada acción en un lenguaje sencillo. Cuando se trate de diligencias formatos de papelería refiera al lector del procedimiento al Manual de Formas, escribiendo en el procedimiento solo el nombre y código respectivos . Ejemplos: Diligencias el formato SO9-001 “Documentos Unicos para Movimientos de Materiales (ver Manual de formas)”.
4.3 VARIACIONES EN EL GUION En algunos casos, al escribir un procedimiento siguiendo el sistema de GUION, se encuentra que la acción no fluye en un solo sentido, que pueden requerirse actuaciones que se desarrollan paralelamente siguiendo los lineamientos de otros procedimientos, o que es necesario escoger entre cursos de acción alternativos. A continuación se estipula como deben manejarse estos casos. 4.3.1 Como Mostrar desviaciones Si al llegar a un paso se encuentra que deben efectuarse algunas acciones paralelas o laterales, trabajo que no se ajusta directamente dentro “flujo básico” de la secuencia y que se desarrolla simultáneamente con la actividad del flujo básico , se indica la variación o desvío de la secuencia básica intentando 5 espacios el párrafo de la acción.
Conserve todos los pasos de la secuencia lateral indentados 5 Espacios hasta que usted vuelva a la línea principal., Si usted abandona la secuencia básica o línea principal en el Paso 6, por ejemplo, y usted tiene 3 pasos adicionalmente en la secuencia o línea lateral , numérelos 6ª., 6b., y 6c.inicie la primer línea en que se reinicie la acción de la línea o flujoPrincipal con una afirmación tal como: “Mientras tanto,... “Ejemplo : Responsable Supervisor
Acción 5.Aprueba 6.Envia a registros de tiempo antes de las 9 a.m. el lunes 6ª.
Gerente del Departamento
Si el empleado ha fallado uno o mas días. Envía el formato al gerente del departamento. Para su aprobación.
6b. Aprueba las ausencias de acuerdo con las políticas sobre ausencias. 6c. Envía la tarjeta a Personal, el lunes antes de las 9 a.m.
4.3.2 FLUJ O DE SECUENCIA HACIA OTRO CICLO Algunas veces, dos o mas procedimientos pueden estar interrelacionado. Por ejemplo, como surtir pedidos y el manejo de pedidos pendientes están relacionados. En este caso, una situación que se ha presentado al seguir el procedimiento básico exige que el trabajador inicie otro ciclo de procedimiento que es completo en si mismo. Si al escribir un procedimiento encuentra que en algún paso se debe tomar una acción paralela que tiene un numero considerable de pasos, no se debe mostrar como una secuencia paralela o “”lateral” en el procedimiento que esta escribiendo. Si la “ruta lateral” tiene tantos pasos. probablemente se trata de un verdadero ciclo de acción en si mismo y requiera un procedimiento propio . Coloque una salida indentada en su escrito actual, tal como :”17ª. Si no hay material en inventario, posponga la orden en el form`to 832. Ver Procedimiento 31, Instructivo 1. “Ëjemplo:
Responsable
Acción
Solicitante
5. Envía las dos primeras copias a la bodega De papelería.
Bodeguero
6. Revisa el formato 357 para verificar que Los artículos ordenados estén codificados. 6ª. Si no son artículos codificados devuelve la orden de suministro al solicitante. 7. Revisa para ver si los artículos solicitados se encuentran en inventario. 7ª. Si no se puede satisfacer la orden del inventario, diligencia el formato 372, “”Ordenes pendientes.” (ver Procedimiento No. 31 Instructivo 1, Sobre ordenes pendiente).
4.3.3.
Acciones Múltiples al final de la secuencia si en un punto del procedimiento se debe tomar una decisión y la acción subsiguiente puede tomar una de varias direcciones diferentes, cada una de ellas con varios pasos, es necesario identificar cada una de estas secuencias alternativas con un literal. Así, si hay tres opciones al finalizar el paso 13, el primer paso de Cada una de estas opciones se distinguirán con un literal y serán el 14ª., el 14b., y el 14c. Si la secuencia identificada con el literal a tiene dos pasos mas antes de volver al flujo general, estos se numeraran 15ª. Y 16ª. Si la secuencia identificada con el literal b también tuviere dos pasos mas, se identificaran 15b. Y 16b. Y si la secuencia identificada con el literal c tuviere solamente otro Paso, este se numeraria 15c. El paso siguiente tras finalizar las Secuencias opcionales seria el 17. Obviamente, si las secuencias opcionales son muy largas, será necesario dar salida en ese punto hacia otros procedimientos, tal como se indica en el numeral 4.3.2, Flujo de Secuencia hacia Otro Ciclo. Ejemplo:
Responsable
Acción
Asistente de Compras
14. Chequera la cuantía de la requisión 14ª. Si es una compra por valor superior
a $500.000. envía requisición al J efe de compras 15ª.verificar situación presupuestal del comprador. 16ª .... 14b.Si es una compra por valor inferior a $500.000 y superior a $100.00. solicita cotización a proveedores en la maestra. 15b. Archivar requisición en folder de Pendientes. 16b.
.....
14c . Si se trata de un valor menor de $100.000, envía orden de compra al proveedor local mas cercano.
4.3 4. Flujo que se Devuelve al Originador Si un paso en un flujo requiere que este se suspenda y se devuelva al originador cuando se den determinadas condiciones, esta acción se muestra mediante indentacion, probablemente Iniciando con palabras tales como: “6ª. Si es incorrecta, devuelve la forma a _____________” . ejemplo. Responsable Control de Propiedad
Acción 6. Revisa la autorización de salida del articulo Retornable. 6ª. Si la autorización no ha sido diligenciada correctamente, la Devuelve al gerente del Departamento originador, Solicitando una aclaración mediante Un ECO (Evite comunicaciones Orales)
4.3.5 Flujo de Entrada Proveniente de Otro Ciclo
Si en algún punto otro procedimiento se incorpora a la línea principaldel Procedimiento que esta desarrollando, estipule que los resultados del otro ciclo de acción han sido recibidos mediante una declaración similar a esta:”.. al recibir el formato 892,’ Solicitud de consulta,’ de parte del Departamento XXXX “ Esta declaración se coloca al finalizar la frase eindica que se ha llevado a cabo un ciclo de acción en el Departamento XXXX y que, en este punto en particular, la secuencia de ventas cambia al procedimiento que usted esta escribiendo.(Con frecuencia encontrara Que en el ciclo de acción que escribe tiene conexiones con otros ciclos de acción relacionados.) Ejemplo: Responsable
Acción
Empleado
7. Consigue la Tarjeta de Historia del cliente Después de recibir el formato 592, ”Solicitud de información” enviado por el Departamento de ventas. 8. Llena la información solicitada.
4.3.6 Como Mostrar orígenes Múltiples Si un procedimiento tiene varios orígenes posibles y la acción puede empezar en cualquier de los tres, muestre la fuente que va a originar la acción mas frecuentemente en la parte superior del primer paso. Los actores en el lado izquierdo va a variar. Numere la primera acción “1ª.” El siguiente posible paso inicial será “b.”, seguida por el “1c.”, etc., relacionándolas de acuerdo con su probabilidad de ocurrencia. Ejemplo:
Responsable
Acción
Cliente
1ª Envía el cambio propuesto, por Escrito, a la Oficina de Proyectos.
Departamento de Ventas
1b. Envía reporte de novedades al gerente de Mercadeo, quien da su visto bueno y envía a la Oficina de Proyectos.
Departamento de Producción
1c. Notifica a la Oficina de Proyectos presentando un P.C.I. oficial
(Propuesta de Cambio de Ingeniería). Oficina de proyectos
2. Aprueba la solicitud de cambio si el Programa lo permite. 2ª. Si se debe rechazar la solicitud. Envía una cotización explicación escrita al Solicitante.
4.3.7. Flujo hacia Atrás Si la acción corresponde a una revisión o aprobación en la cual podría podria presentarse flujo hacia un paso anterior en el proceso, presentelo haciendo referencia entre paréntesis al punto de regreso, asi (regresa al Paso ____, hasta el paso____ ) Ejemplo:. organización y Metodos
13. Corrige el procedimiento de acuerdo con los cambios indicados por el Preparador y circular la nueva versión Para su revisión o aprobación final (regresa a los pasos 9,10,11)
4.4 DIAGRAMA DE FLUJ O DETALLADO Al terminar de escribir el procedimiento, elabore el Diagrama de Flujo Detallado, partiendo del Diagrama de Flujo General. Ejemplo.
