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15 JULIO, 1990
F. WARREN MCFARLAN D. STODDARD
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«Cuando los ascensores funcionan bien, la gente no se da cuenta de su existencia... Nuestro objetivo es pasar inadvertidos.» Bob Smith Vicepresidente ejecutivo Director general Otis Elevator
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A finales de noviembre de 1985, John Miller, director del departamento de sistemas de información de Otis Elevator North American Operations, pensaba en el futuro de Otisline1, una aplicación informática desarrollada para mejorar la capacidad de respuesta en el servicio que Otis Elevator prestaba a sus clientes. La implantación a nivel nacional de Otisline estaba en marcha y la empresa estaba considerando otras aplicaciones que podían aprovechar la infraestructura del sistema.
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Información general sobre la empresa
Otis Elevator, una subsidiaria de United Technologies Corporation, era líder mundial en ventas de ascensores y del servicio técnico asociado a éstos (por ejemplo, mantenimiento). En 1984, sus ventas ascendieron a 2.000 millones de dólares, lo que representaba el 13% de los ingresos totales de United Technologies2. Otis Elevator estaba organizada en cuatro divisiones geográficas: North American Operations, Latin American Operations, Pacific Area Operations y European Transcontinental Operations. Según Otis Elevator –llamada así por el nombre de su fundador, Elisha Graves Otis– su negocio consistía en el diseño, fabricación, instalación y servicio técnico de ascensores y productos relacionados, entre los que se incluían escaleras mecánicas y cintas transportadoras. A finales del siglo XIX, el nombre de Otis era conocido en todo el mundo, y se había convertido en sinónimo de uno de los inventos más útiles e importantes del siglo: el ascensor para personas3. En el Anexo 1, en una cita del libro «Going Up», que cuenta la historia de la empresa, se describen los acontecimientos que llevaron a la instalación del primer ascensor para personas.
Do
1 Otisline es una marca de servicio registrada propiedad de Otis Elevator Company. 2 Memoria anual de United Technologies Corporation correspondiente a 1984. 3 Gavois, Jean, «Going Up», Hartford, Conn., 1983, pág. 74.
_________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número 102-S22 es la versión en español del caso HBS número 9-186-304. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administración buena o deficiente.
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El nombre de Otis tenía una connotación de liderazgo tecnológico, fiabilidad y calidad. Dado que el mercado percibía que los ascensores de Otis Elevator eran los mejores, los clientes estaban dispuestos a pagar un sobreprecio por los productos de la empresa. La compañía comercializaba tres líneas de ascensores: los hidráulicos (Otis Hydraulics), para edificios de baja altura (hasta 6 plantas); los de engranajes (Otis Geared), para edificios de mediana altura (hasta 24 plantas); y los ascensores sin engranajes (Otis Gearless), para edificios de gran altura. Otis siempre había tenido mucho éxito en la venta de ascensores para grandes proyectos que requerían ascensores no estándares (por ejemplo, ascensores de tipo atrio) o en los que eran necesarios los últimos avances tecnológicos. Por otro lado, el hecho de que Otis Elevator tuviese una organización de asistencia técnica importante y muy conocida hacía que, a menudo, los clientes preferiesen un ascensor de Otis en vez de los de otro fabricante.
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A finales de la década de los setenta, la tecnología de los microprocesadores transformó el diseño de los ascensores, puesto que éstos sustituyeron a los obsoletos sistemas de control mecánicos de los ascensores. El modelo Elevonic 401 de Otis Elevator, con tres unidades de control basadas en microordenadores, era uno de los sistemas de control de ascensores más avanzados de su tiempo4. En el Anexo 2 se incluye una descripción del Elevonic 401. Entre 1980 y 1984, la tecnología de los microordenadores permitió a la división North American Operations (NAO) de Otis Elevator aumentar significativamente su participación de mercado. La dirección de la empresa pensaba que la tecnología de los microordenadores también ayudaría a conformar el futuro del negocio de asistencia y servicio técnico de Otis Elevator.
Información general sobre la industria de ascensores
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Hacia 1985, el mercado de ascensores nuevos y de servicio técnico en América del Norte se cifraba aproximadamente en 1.000 y 2.000 millones de dólares, respectivamente. La competencia en el sector era muy fuerte y los fabricantes más importantes eran: Otis, Westinghouse, Dover, Montgomery, Schindler, U.S. Elevator y Fujitec. Sin embargo, Otis era el líder en ambos mercados. Las ventas de ascensores eran cíclicas, puesto que estaban directamente relacionadas con los ciclos del sector de la construcción; sin embargo, el mercado de asistencia y servicio técnico era muy estable. Frecuentemente, los fabricantes de ascensores aceptaban vender un ascensor con muy poco margen para poder obtener un contrato de servicio técnico, ya que éste representaba una contribución significativamente mayor a los beneficios de la empresa. El mercado de asistencia y servicio técnico atraía a muchas empresas por la estabilidad de la demanda y su gran rentabilidad. En consecuencia, existían miles de empresas que prestaban asistencia y servicio técnico, entre las que estaban tanto los fabricantes de ascensores como muchas pequeñas empresas dedicadas exclusivamente a prestar servicio técnico. Estas empresas podían prestar asistencia técnica a prácticamente cualquier tipo de ascensor de cualquier fabricante ya que, hasta la introducción de la tecnología de los microprocesadores, todos los sistemas de control de los ascensores empleaban una tecnología electromecánica parecida.
Do
Para proyectos de edificios pequeños, el fabricante del ascensor era seleccionado por el contratista, el arquitecto o el propietario del edificio. Para proyectos mayores, lo más frecuente era que la decisión la tomasen las tres partes de común acuerdo, eligiendo un fabricante en función de su prestigio, de su capacidad para satisfacer las especificaciones técnicas y requisitos arquitectónicos y del precio. La selección de empresa que debía prestar el servicio técnico se realizaba en función de su capacidad de respuesta, calidad y precio. Normalmente, los fabricantes de ascensores conseguían entre un 60 y un 80% de los contratos de servicio técnico de los ascensores que instalaban. A medida que el edificio 4 «Elevonic» es una marca registrada de Otis Elevador.
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envejecía y era más difícil conseguir inquilinos, el coste del servicio se convertía, a menudo, en un factor importante, y la empresa que hacía la oferta más baja era la que conseguía el contrato. Dado que para la asistencia técnica de los ascensores con sistemas de control a base de microprocesadores era, con frecuencia, necesario utilizar herramientas de mantenimiento patentadas, los fabricantes tenían mayores probabilidades de obtener los contratos de servicio técnico. Muchos fabricantes de ascensores, en un esfuerzo para atraer y conservar a los clientes, ofrecían descuentos en contratos de servicio técnico de larga duración.
Información general sobre la división North American Operations
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Con 8.000 empleados a finales de 1985, la división North American Operations (NAO) era la segunda mayor de Otis Elevator. El negocio de NAO hacía necesaria una importante organización de campo que estaba geográficamente dispersa. El Anexo 3 muestra un organigrama de NAO.
Sistemas de información en NAO
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Las delegaciones y las oficinas de campo más pequeñas dependían de las oficinas de distrito, que eran controladas como centros de beneficios. (De ahora en adelante, en este caso se denominará oficinas de campo tanto a las oficinas de distrito como a las delegaciones y a las oficinas de campo más pequeñas.) Las oficinas de campo eran responsables tanto de las ventas de ascensores nuevos como de prestar asistencia y servicio técnico, y eran muy diversas en dimensión: de una a dos personas en oficinas situadas en áreas remotas, y hasta de cien personas en oficinas ubicadas en grandes metrópolis. La base de clientes de NAO era igualmente diversa; Otis instalaba ascensores tanto en edificios de dos plantas como en el rascacielos del World Trade Center de Nueva York, de 110 plantas.
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NAO instaló su primer ordenador, en 1965, un IBM 1401, para automatizar la facturación del servicio de mantenimiento. Este ordenador se empleó desde 1965 hasta 1978 para el control de la producción y la contabilidad. Desde 1978 hasta 1981, la capacidad de funcionar «on-line» amplió su campo de utilización hasta incluir la entrada de datos y las consultas sobre el control de inventarios y la contabilidad. En 1981, Otis implantó un programa global de reducción de costes para toda la empresa, orientado a mejorar la rentabilidad de NAO. Bob Smith, entonces presidente, pidió a John Miller que suspendiese todos los esfuerzos dedicados al desarrollo de nuevos sistemas hasta que se determinase un curso claro para las aplicaciones a desarrollar. A Smith le preocupaba que la empresa dedicase sus recursos en el desarrollo de nuevas aplicaciones que, en lugar de desarrollar nuevos sistemas de utilidad contrastada, sirviesen solamente para automatizar viejos procedimientos manuales. Se despidió al 60% de los programadores, no se autorizaron nuevas ampliaciones de hardware y tampoco se puso en marcha ninguna aplicación nueva. Se redujo, tanto como fue posible, la carga de trabajo del sistema (un IBM 370/158), ya que éste trabajaba, muy a menudo, al 100% de su capacidad.
Do
El año 1982 fue un año de transición para el área de sistemas de información de NAO. Una vez completado el programa de reducción de costes, la dirección empezó a evaluar la capacidad del departamento para mejorar la calidad del servicio de mantenimiento técnico prestado por la empresa. A finales de 1981, NAO había empezado a estudiar la posibilidad de utilizar la tecnología de la información para crear un departamento centralizado (regional o divisionalmente) de servicio al cliente que pudiese atender las peticiones de asistencia técnica fuera del horario laboral. (Una petición de asistencia técnica es una solicitud de servicio técnico por parte de un cliente para realizar el mantenimiento de un ascensor.) Por aquel entonces, Otis y otras empresas de asistencia y servicio técnico para ascensores estaban empleando servicios de recogida de llamadas telefónicas para peticiones
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de asistencia fuera del horario laboral. Otis tenía un servicio de respuesta de llamadas con un registro de órdenes de trabajo a partir del cual se elegía al operario que se enviaba para atender la solicitud del cliente. En las ciudades pequeñas, era normal que varias empresas de asistencia y servicio técnico compartiesen el mismo servicio de recogida de llamadas telefónicas. Durante el horario laboral normal, el cliente llamaba a la oficina de campo de NAO de la localidad, donde un empleado de Otis recibía la llamada y enviaba al operario correspondiente.
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Los clientes juzgan la calidad del servicio técnico ofrecido por una empresa según su capacidad de respuesta a las peticiones de asistencia, principalmente. El tiempo de respuesta a las peticiones de asistencia técnica es el tiempo que el operario tarda en llegar al lugar contado desde el momento en que el cliente se pone en contacto con Otis Elevator (o con su servicio de recogida de llamadas telefónicas). Aunque Otis recibía garantías por parte de las empresas que realizaban el servicio de recogida de llamadas de que sería informado rápidamente de las peticiones de asistencia de los clientes, la calidad de estos servicios variaba ampliamente de unos a otros. En un vídeo que describía la necesidad de un departamento centralizado de servicio al cliente, Bob Smith afirmaba: «Un servicio de recogida de llamadas telefónicas no tiene el mismo interés que nosotros en prestar el servicio al cliente lo más rápidamente posible».
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En agosto de 1982 se probó con éxito un sistema centralizado de servicio a clientes de carácter experimental en un importante mercado de la parte este del país, por lo que la dirección de Otis decidió crear un centro de servicio a clientes para toda América del Norte que, durante las 24 horas del día, enviase a los operarios allí donde fuera necesario de acuerdo con las peticiones de servicio de los clientes. Para hacer realidad esta idea se formó a un equipo de proyecto, bautizado con el nombre de Otisline, compuesto por individuos de muchas áreas funcionales –entre ellas sistemas de información.
No tC
A principios de 1983 se instaló un ordenador IBM 3083 que sustituyó al IBM 370/158; en 1985 se había instalado un equipo completo de periféricos que incluía los más modernos sistemas de almacenamiento de información de acceso directo, cintas y sistemas de telecomunicaciones. Estos recursos adicionales se adquirieron para dar soporte al centro de servicio a clientes Otisline. El presupuesto del área de sistemas de información de NAO de 1985 doblaba el presupuesto de 1982. En 1985, la mayoría de los 2.300 operarios de NAO tenían rutas asignadas y eran responsables tanto de las peticiones de asistencia técnica como del mantenimiento preventivo de clientes concretos. La dirección de NAO había calculado que si se reducían las peticiones de asistencia técnica en una llamada menos por cada ascensor instalado y año, Otis obtendría un ahorro de 5 millones de dólares anuales. Los ascensores averiados no sólo disgustaban a los clientes y perjudicaban su negocio, sino que también tenían una influencia negativa en la imagen de la calidad de los ascensores Otis.
Información general sobre la aplicación Otisline Brad Robertson, responsable del servicio técnico de Otis Elevator, era el jefe del equipo de desarrollo de la aplicación Otisline, y responsable de la implantación y dirección del centro de servicio a clientes Otisline. Durante el desarrollo de Otisline, Robertson dependía e informaba al vicepresidente de finanzas; después de la reorganización de 1985, pasó a depender del vicepresidente comercial.
Do
Al describir Otisline, Robertson afirmaba: «Otisline ha mejorado la visibilidad de nuestro servicio técnico y ayuda a los directivos y al personal de las oficinas locales a prestar un servicio de calidad, y más eficaz, a nuestros clientes. Nuestra respuesta a las peticiones de asistencia técnica de los clientes ha mejorado considerablemente. Otisline proporciona a los directivos de las oficinas de distrito y regionales, y a los directivos de NAO, un importante volumen de información sobre la calidad del servicio
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técnico prestado a nuestros clientes. Antes de implantar Otisline, la dirección sólo se enteraba de los problemas del servicio técnico si se producía una queja formal por parte de un cliente. Otisline nos permite informar a los directivos de distintos niveles cuando se produce un número excesivo de peticiones de asistencia técnica. Por ejemplo, se informa de los ascensores que tienen tres o cuatro peticiones de asistencia técnica al responsable de distrito; se informa de los que tienen ocho o más peticiones de asistencia durante un período de tres meses al vicepresidente regional, y se informa al presidente de las situaciones críticas.
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»Un número excesivo de peticiones de asistencia técnica pone al descubierto instalaciones problemáticas y aumenta nuestra capacidad de diagnosticar rápidamente los problemas que pueden estar provocados por el funcionamiento anómalo de un componente concreto. Con esta información, la dirección de la oficina local (o la dirección de ingeniería si la causa del problema es el funcionamiento anómalo de un componente) puede concentrar sus esfuerzos en solucionar los problemas más importantes. »El éxito de Otisline es atribuible al apoyo que la alta dirección ha prestado al proyecto, que ha favorecido la cooperación entre las diversas áreas funcionales y ha proporcionado los recursos y la motivación necesarios para hacerlo realidad.»
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La implantación de la aplicación Otisline no sólo mejoró la calidad del servicio a clientes de NAO, sino que también cambió la forma de trabajar de la división. El sistema Otisline repercutió en la forma de trabajar de prácticamente todas las áreas funcionales de NAO: sistemas de información, servicio a clientes, programación del trabajo y control de los operarios, departamento comercial e ingeniería. Además, se aprovechó la infraestructura del sistema para dar soporte a otras aplicaciones que mejoraron la productividad de los vendedores y operarios. En el futuro, la aplicación Otisline podrá comunicarse directamente con los ascensores instalados con medios de diagnóstico remotos.
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A continuación se incluye una descripción del impacto que la aplicación Otisline ha tenido en las áreas funcionales de NAO.
Sistemas de información
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La aplicación Otisline forma parte del sistema de gestión del servicio (SGS) de NAO, un sistema de gestión que se apoya en una base de datos integrada (véase Anexo 4). Antes de la implantación de Otisline, la base de datos SGS contenía información sobre los clientes (nombre, edificio, condiciones contractuales) y otros datos utilizados para el seguimiento y control del servicio técnico prestado: por ejemplo, información sobre las rutas de los operarios y estimaciones del precio del servicio. Con la aplicación Otisline se amplió el SGS para incluir toda la actividad de mantenimiento técnico de los ascensores sujetos a un contrato de servicio técnico. Además, se mejoraron algunas aplicaciones, como la utilizada para estimar el precio del servicio, y se añadieron otras como la de facturación. Los operadores de Otisline acceden y actualizan la base de datos SGS mediante una pantalla conectada al ordenador central IBM 3083. Diseñada a finales de la década de los setenta, la base de datos SGS permitió acortar significativamente el tiempo necesario para desarrollar la aplicación Otisline. Según Tim Clark, responsable de desarrollo de sistemas, se hubieran tardado cuatro o cinco años en el desarrollo de la aplicación Otisline si no se hubiera partido de la base de datos SGS. La aplicación Otisline se diseñó para permitir que el operador pudiese responder a un cliente en menos de un segundo; para ello se proporcionó al operador una pantalla en la que aparece la información, y se preparó un acceso rápido a la información necesaria dentro de la base de datos. Que el tiempo de respuesta fuese inferior al segundo fue un elemento importante del diseño de la aplicación, ya que la experiencia había demostrado que si más del 2% de las transacciones tenían un tiempo de
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respuesta superior a los cinco segundos, el tiempo empleado para atender las peticiones de servicio de los clientes resultaba excesivo.
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Debido a la naturaleza estratégica de la aplicación Otisline, ésta absorbía una parte importante del presupuesto dedicado a sistemas de información. El presupuesto del centro de proceso de datos también se aumentó significativamente, con objeto de cumplir con el estricto tiempo de respuesta de Otisline y con sus requisitos de funcionamiento. Como resultado directo de la implantación de Otisline se han introducido nuevas metodologías en el desarrollo de sistemas. A finales de 1985 se habían instalado 37 terminales locales en el centro de servicio Otisline; los planes futuros preveían la instalación de 150 ordenadores personales en las oficinas de campo con capacidad para acceder a la aplicación Otisline.
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Servicio a clientes
En el centro de servicio Otisline trabajaban operadores muy competentes. Aproximadamente la mitad de ellos tenían títulos universitarios, y muchos hablaban dos idiomas. Los nuevos empleados recibían un entrenamiento en el propio centro que tenía una duración de entre cuatro y seis semanas, y cubría las siguientes áreas: El software de Otisline
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El terminal IBM
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El funcionamiento del sistema telefónico
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Cómo hablar por teléfono
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Aprender a escuchar y conseguir la satisfacción del cliente
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Información general sobre la organización y estructura de Otis Elevator
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Terminología técnica propia de los ascensores y posibles problemas en las instalaciones de los mismos
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El objetivo del entrenamiento era asegurar la capacidad del operador para atender las llamadas de los clientes eficaz y eficientemente. La empresa organizaba seminarios periódicos de actualización, a los que asistían los operadores, para informar de los cambios en el sistema, revisar ejemplos de diálogos de las situaciones más frecuentes (por ejemplo, con un cliente enfadado o con un cliente atrapado dentro de un ascensor) y para comentar los criterios empleados para juzgar el rendimiento de los operadores. Se entrenaba a los operadores de Otisline para ser corteses, sensibles a las quejas de los clientes y eficaces y, también, para que hablasen con claridad. Se les enseñaba a actualizar la base de datos con la información obtenida de una llamada, lo que les permitía identificar más rápidamente el edificio y el ascensor en las llamadas subsiguientes del mismo cliente. Periódicamente, un supervisor escuchaba cómo un operador atendía la llamada de un cliente y rellenaba un formulario de evaluación del operador que luego comentaba con él.
Do
Los clientes accedían a Otisline llamando a un número 900 que les conectaba con el centro de servicio a clientes de América del Norte. Las llamadas se pasaban al operador que estuviese libre o a uno concreto (por ejemplo, cuando se trataba de llamadas de una provincia de habla francesa del Canadá, éstas se pasaban a un operador que hablase francés). Las llamadas que entraban por líneas especiales se ponían automáticamente a la cabeza de la cola de llamadas.
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El sistema telefónico permitía obtener estadísticas muy diversas. Por ejemplo, se preparaban informes sobre el tiempo que los operadores estaban disponibles para recibir llamadas durante cada turno, lo que permitía a Otis medir su rendimiento comparándolo con los estándares y promedios del departamento. El sistema también proporcionaba estadísticas sobre el tiempo que los clientes tenían que esperar al teléfono hasta que un operador podía atenderles. Esta información ayudaba a la dirección a determinar cuándo era necesario emplear personal adicional de cara a mantener una buena capacidad de respuesta.
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Las pantallas de aplicación de Otisline estaban diseñadas para conducir rápidamente, mediante una serie de preguntas, al operador y al cliente a la identificación del edificio y de la necesidad de servicio del ascensor. Cuando se recibía una llamada de un cliente, el operador rellenaba la pantalla reproducida en el Anexo 5. Otisline podía identificar un edificio de cuatro formas distintas: 1) mediante el número de identificación del edificio; 2) por el número de teléfono; 3) por el nombre del edificio, la población y el estado, y 4) mediante la dirección, población y estado donde estaba ubicado el edificio. Cuando no podían identificarse el edificio y el ascensor que necesitaba el servicio utilizando uno de estos criterios, estaba previsto que el operador asegurase al cliente que se le iba a enviar un operario, terminase la llamada y utilizase métodos alternativos para localizar el edificio y el ascensor. En los casos en que se conseguía identificar el edificio y el ascensor, el operador comprobaba la dirección del edificio y el número de identificación del ascensor, terminaba la llamada y pasaba la orden de petición de asistencia técnica correspondiente. Entonces, otro operador asignaba la orden de trabajo al operario adecuado.
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El centro de servicio Otisline estaba organizado para obtener la máxima eficacia de los operadores. Durante cada turno se asignaba a cada operador una única función: atender llamadas, asignar peticiones de asistencia a los operarios o encargarse de ventas de nuevos equipos (descrito más adelante). Por tanto, una petición de asistencia técnica involucraba a menudo a cuatro operadores: uno para preparar la orden de trabajo con la petición de servicio, un segundo para asignar la orden de trabajo al operario correspondiente, otro para recibir las llamadas del operario y, finalmente, un cuarto para registrar la información sobre cómo se había resuelto el problema cuando se producía la llamada de «cierre» del operario. A finales de 1985, 11 de los 47 distritos de NAO emplean Otisline para atender peticiones de asistencia técnica durante las 24 horas diarias. El centro de servicio recibía, en promedio, 4.300 llamadas diarias. Sin embargo, se esperaba que el centro recibiese unas 10.000 llamadas diarias en cuanto se implantase el sistema en todos los distritos. Las llamadas de los clientes representaban un tercio de las llamadas totales, del cual el 75% eran peticiones de servicio técnico. La mayoría de las llamadas eran de operarios a los que se les había asignado una petición de asistencia técnica de un cliente y llamaban para informar o pedir información, o bien de operarios que acababan de terminar una reparación y preguntaban por la siguiente orden de trabajo que tenían asignada.
Programación del trabajo y control de los operarios
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Antes de la implantación de Otisline, cada oficina de campo se encargaba de la distribución de las peticiones de asistencia técnica entre los operarios durante el horario laboral normal, y utilizaba los servicios de recogida de llamadas telefónicas fuera del horario laboral y durante los fines de semana y vacaciones. Los operarios estaban obligados a preparar un informe escrito completo de cada petición de asistencia técnica. Éstos proporcionaban información sobre cada petición de servicio y servían para tener un registro histórico de las reparaciones realizadas, que el encargado del servicio técnico de cada oficina local actualizaba periódicamente. Este registro histórico era utilizado por la oficina local en su trabajo diario, y por el departamento de ingeniería para identificar problemas y diseñar procedimientos de mantenimiento preventivo. Dado que estos registros históricos se actualizaban manualmente, la preparación de los informes a partir de ellos llevaba mucho tiempo. Por tanto, la información sobre las
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peticiones de servicio sólo se pasaba a los responsables de distrito, regionales y nacionales de NAO cuando éstos la pedían expresamente.
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Con Otisline, los operarios, en lugar de preparar un informe escrito por cada petición de asistencia técnica, llamaban al centro de servicio Otisline, describían la situación que habían encontrado al llegar al edificio e informaban de los pasos realizados para reparar el ascensor. Llevaban una libreta de bolsillo en la que anotaban los datos de cada petición de asistencia técnica y que contenía también las preguntas que tendrían que constestar al operador de Otisline al preparar el informe de la petición de servicio que habían atendido.
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Una medida del rendimiento de las oficinas de campo era el número de peticiones de servicio recibidas. Antes de la implantación de Otisline, la exactitud de los informes correspondientes variaba de oficina a oficina. Identificar funcionamientos anómalos crónicos de algún componente y otros problemas repetitivos era difícil, porque no se almacenaba información detallada en una base de datos centralizada.
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Con Otisline aumentaron de forma importante la calidad y puntualidad de la información que recibían los responsables de distrito, regionales y nacionales de NAO. Todos los clientes (incluyendo las grandes instalaciones en las que un equipo de operarios estaba permanentemente destacado) llamaban al centro de servicio Otisline para hacer peticiones de servicio técnico. Entonces, el operador de Otisline asignaba la orden de trabajo –que incluía la identificación del ascensor averiado y el tipo de avería– al operario correspondiente. Toda la información sobre las peticiones de servicio se almacenaba en un ordenador central (véase Anexo 6), de forma que las oficinas locales no necesitaban seguir llevando manualmente los registros históricos de las reparaciones de cada ascensor.
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Inicialmente, algunos directores de las oficinas de campo se mostraron escépticos respecto a la idea de Otisline. Creían que el sistema disminuiría su control sobre la asignación de órdenes de trabajo a los operarios y que, por tanto, no sabrían dónde estaban sus operarios durante el día. Actualmente, Otisline está siendo mejorada para atender las preocupaciones de estos directores. En las oficinas locales se instalarán ordenadores personales con capacidad para acceder a Otisline, lo que permitirá a los responsables locales realizar un seguimiento de las peticiones de servicio en las áreas geográficas que tienen asignadas. Bob Smith señalaba que aunque la centralización de la asignación de órdenes de trabajo a los operarios parecía contraria a la filosofía de organización descentralizada de NAO, la calidad y fiabilidad de los productos de OTIS le proporcionaban ventajas sobre sus competidores. Con la utilización del sistema Otisline, los responsables del servicio técnico y de ingeniería tenían la información que precisaban para continuar aumentando la calidad y fiabilidad de los productos de Otis.
Departamento comercial: venta de equipos nuevos
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La empresa también empleaba Otisline para apoyar las ventas de ascensores nuevos. Los vendedores de equipos nuevos podían acceder a la aplicación de venta de equipos nuevos (VEN) a través de Otisline. La aplicación VEN se apoyaba en una base de datos integrada diseñada para automatizar la preparación de informes de ventas potenciales. Constaba de tres partes principales: negociación, estimación y resultado. La parte de negociación permitía a los vendedores de equipos nuevos organizar la información sobre los proyectos en los que podían venderse nuevos equipos, y comunicar la situación de esos proyectos a los directivos de NAO adecuados.
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La parte de estimación servía para hacer estimaciones sobre el coste y las configuraciones de ciertos productos nuevos que podían utilizar los vendedores de nuevos equipos y las oficinas locales para determinar el precio de venta de los ascensores.
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La parte de resultado incluía un procedimiento para registrar el resultado de una negociación concreta que podía acabar en la decisión de un cliente de comprar un ascensor a Otis, en perder una venta frente a la competencia o en decidir abandonar.
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VEN podía utilizarse para preparar datos, a los que la dirección podía acceder fácilmente, sobre qué clientes había perdido Otis en beneficio de sus competidores y sobre el rendimiento de los vendedores de nuevos equipos. En el futuro, cuando una negociación se convierta en venta, la información proporcionada por VEN se almacenará en el SGS.
Departamento comercial: servicio
Un folleto informativo publicado en 1984 para describir Otisline a los operarios de NAO, incluía una lista con los seis componentes de la filosofía de servicio de Otis Elevator: capacidad de respuesta, fiabilidad, innovación, comunicación, trabajo en equipo y satisfacción del cliente. Otisline influía en todos estos componentes.
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Capacidad de respuesta. Otisline mejoró de modo significativo la capacidad de respuesta de NAO a las peticiones de servicio técnico de los clientes. El sistema permitía conocer cómo evolucionaban las respuestas dadas a las llamadas de los clientes. Si el operario asignado a una ruta no podía atender a una petición de servicio, la orden de trabajo se asignaba a otro operario que estuviese libre, o bien se informaba al responsable del servicio técnico de la oficina local de que se tratase. El tiempo de respuesta era especialmente crítico para ciertos clientes, como hospitales y edificios con un único ascensor. Con la implantación de Otisline, la empresa empezó a ofrecer un tiempo de respuesta garantizado a estos clientes. El sistema también proporcionaba estadísticas, que podían revisarse conjuntamente con los clientes, sobre los tiempos de respuesta. Fiabilidad. Los operadores de Otisline actualizaban el SGS para mantener al día la información sobre las acciones que habían sido necesarias para reparar los ascensores averiados. La dirección podía utilizar esta información para asignar a los operarios en lugares donde se presentasen problemas técnicos repetitivos, y el departamento de ingeniería podía utilizarla para identificar tendencias que indicasen problemas de diseño de los ascensores. Innovación. Como líder del sector, se esperaba que Otis ofreciese más que sus competidores. La dirección de NAO fue la primera en ofrecer un centro de servicio profesionalizado a clientes. Comunicación. Otisline mejoró la comunicación entre los clientes de Otis y los departamentos de servicio y de ventas de la empresa. También proporcionó a estos departamentos un modo más eficaz de preparar informes a la dirección de la empresa. Trabajo en equipo. El operador de Otisline era uno de los muchos miembros del equipo responsable de proporcionar un servicio de alta calidad a los clientes de Otis.
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Satisfacción del cliente. La satisfacción del cliente, medida por una reducción tanto en el volumen total de quejas como de peticiones de servicio, mejoró como resultado de la implantación de Otisline.
La Memoria anual de United Technologies correspondiente a 1985 señalaba que Otis fortaleció su participación en el mercado del servicio técnico de América del Norte. Otisline contribuyó a que la
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división NAO fuera capaz de mejorar la calidad del servicio y a que compitiese con éxito con las compañías de servicio técnico independientes que trabajaban a precios más bajos.
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Aplicaciones futuras
Bob Smith estaba seguro de que la tecnología de la información podía utilizarse de muchas formas para mejorar la comercialización del servicio técnico de Otis Elevator.
Control remoto de ascensores (CRA)
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Otis Elevator había estado experimentando con el CRA, una aplicación mediante la cual el microprocesador de un ascensor podía vigilar su sistema de control y enviar estadísticas de su funcionamiento directamente a un ordenador que estuviese situado en otro lugar. En las instalaciones piloto, los ascensores comunicaban los problemas a un ordenador personal situado en las oficinas centrales de NAO. El ordenador personal analizaba los problemas y preparaba los informes correspondientes a partir de los cuales se enviaban técnicos de reparación antes de que el ascensor se averiase.
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Un desarrollo posterior del CRA permitiría que un ascensor se comunicase con un ordenador central que determinaría la causa de los problemas detectados, transmitiría un mensaje al sistema de Otisline y enviaría un operario.
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La gran ventaja del CRA es su capacidad de identificar los problemas antes de que el ascensor quede fuera de servicio. Los operarios pueden ajustar los ascensores de forma que sigan funcionando al máximo de su rendimiento; de esta forma NAO podía atacar problemas concretos incluso antes de que los propios clientes se diesen cuenta de ellos.
Teléfonos de cabina
La petición de asistencia más delicada se produce cuando quedan pasajeros atrapados en un ascensor. Muchos ascensores Otis tenían incorporado un teléfono por el que las personas podían ponerse en contacto directamente con el operador de Otisline para informar de la situación. El sistema telefónico de Otisline era capaz de reconocer las llamadas realizadas desde estos teléfonos y las colocaba al principio de la cola de llamadas. El sistema avisaba al operador de Otisline de que se estaba recibiendo una llamada de emergencia mediante un mensaje que aparecía en la pantalla, así como con un sonido. De esta forma, el operador podía hablar con el pasajero atrapado para identificar dónde estaba el ascensor y enviar un operario inmediatamente.
Sustitución de los localizadores de operarios por terminales portátiles
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Los operarios se mantenían en contacto con el centro de servicio por medio de localizadores. Estos localizadores se podían sustituir por terminales portátiles a través de los cuales el operador de Otisline podía enviar mensajes directamente al operario, eliminando de esta forma las llamadas de éstos en contestación a las señales de los localizadores. Los operarios podrían también emplear los terminales portátiles para preparar los informes sobre las peticiones de asistencia que habían atendido y para pedir los recambios necesarios para los ascensores averiados.
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Petición de nuevos equipos
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La aplicación VEN podía ampliarse para facilitar la preparación de pedidos de nuevos equipos. Cuando un vendedor de equipos nuevos llamaba para informar de que había realizado una venta en un proyecto, podría así cursar el pedido directamente. Esta información podría transmitirse directamente a fábrica, reduciendo de esta manera el tiempo total de fabricación del ascensor. Además, al reducir el tiempo necesario para cursar un pedido a fábrica, VEN podría contribuir a mejorar la gestión del inventario de materias primas de planta.
Gestión de contratos
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Después de hacer una venta, controlar y cumplir con el plan de instalación era extremadamente importante. Las desviaciones en el plan de instalación podían estar causadas por retrasos del contratista del edificio, por problemas técnicos que el capataz de Otis pudiese encontrar en la obra, o por retrasos en la fabricación del ascensor. Tanto Otis como la dirección de obra tenían que estar al corriente de estos problemas. Podía instalarse un ordenador personal en la obra de forma que el director de la misma pudiese documentar las desviaciones en el plan de trabajo. Esta información se podía comunicar a fábrica y a todas las demás partes implicadas en la instalación, y serviría para mantener al tanto a la dirección de Otis y a la dirección de obra de las razones de los cambios en el plan de instalación.
Marketing telefónico del servicio técnico Otis
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La base de datos SGS contiene información de todos los ascensores instalados en América del Norte. En consecuencia, Otisline se podría utilizar para contactar con aquellos clientes que no tuviesen el servicio técnico contratado a Otis. El operador de Otisline puede saber cuándo finalizan los contratos de mantenimiento y preparar una lista de posibles clientes que podría distribuirse mensualmente entre los vendedores dedicados a la venta del servicio técnico. En 1985, en un memorándum a la dirección de NAO, Bob Smith afirmaba:
Do
«La importancia real de Otisline es su capacidad para reducir tanto la distancia como el tiempo, dando lugar a una respuesta más rápida a los problemas de los clientes, mejores procedimientos de mantenimiento y, en consecuencia, ascensores más fiables... Esto puede traducirse en una ventaja competitiva real. Confiamos en que será así y estamos invirtiendo para conseguirlo.»
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Los primeros ascensores
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Anexo 1
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Anexo 2
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Descripción del Elevonic 401
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Controlador de grupo de ascensores (situado en la sala de máquinas) para tomar las decisiones sobre los operarios a enviar y la distribución de las llamadas a los mismos. Controlador de cada ascensor (uno por ascensor; situado en la sala de máquinas) para gobernar el funcionamiento y movimientos del ascensor. Controlador de cabina (montado detrás del panel del ascensor) para comunicarse con el hardware de control del ascensor, comunicar la información sobre la cabina (por ejemplo, carga de pasajeros, llamadas desde el teléfono de la cabina) al controlador del ascensor, realizar la síntesis de voz, controlar la pantalla de cabina y el código de acceso de seguridad. Los transductores (los sensores del sistema) forman, junto con el controlador del ascensor, un circuito cerrado por el que se transmite la información necesaria para hacer las correcciones en milisegundos.
(botones, transductores de carga, sintetizador de voz, módulos de entradas de seguridad) y el controlador del ascensor. La multiplexión (transmitir cientos de señales en una y otra dirección sobre un simple par de cables) entre los controladores reduce significativamente el número de cables necesario para establecer la comunicación entre los controladores y los periféricos. Por ejemplo, si bien los sistemas anteriores necesitaban un promedio de tres cables móviles, el nuevo sistema Elevonic 401 necesita solamente uno. El hardware del sistema determina la calidad y cantidad de la información recibida por el sistema de control, permitiendo tomar decisiones y emprender acciones correctoras en cuestión de milisegundos. Los instrumentos de medición digital tienen ventajas, como por ejemplo el control y conocimiento precisos de la velocidad, aceleración y posición del ascensor. El controlador compara la información proporcionada por el transductor, obtenida digitalmente, con las especificaciones prescritas. El sistema de control trata de hacer cero la diferencia o error para seguir el patrón de funcionamiento programado en el ordenador. Los componentes hardware del nuevo sistema Elevonic 401 permiten que el control del funcionamiento del ascensor se realice mediante software. Los ajustes físicos y mecánicos necesarios para el mantenimiento, son mínimos. Los cambios en el funcionamiento del ascensor se llevan a cabo vía software. El resultado es un control más preciso y eficiente y una capacidad de controlar un mayor número de funciones con mucha mayor flexibilidad, tomando decisiones instantáneas basadas en condiciones de tiempo real.
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La aparición de la tecnología de los microprocesadores ha permitido a Otis rediseñar los sistemas de control de los ascensores, pasando de sistemas mecánicos a otros basados en software para microordenadores. El hardware de control Elevonic 401 consiste en una red integrada de tres unidades de control basadas en microordenadores que consta de:
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Hardware del sistema
Los controladores de ascensor y de grupo emplean la última tecnología en microprocesadores, difiriendo entre ellos sólo en el número de tarjetas y en el software residente. Aunque el hardware de control es estándar y está diseñado para adecuarse a prácticamente todas las especificaciones de los edificios, se añade un software a medida para personalizar los controladores a cada uno de los requisitos específicos de los edificios. El controlador de cabina sirve de enlace bidireccional para transmitir información entre los instrumentos montados en la cabina del ascensor
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Anexo 3
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Organigrama de NAO
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Presidente de NAO
Oficinas regionales
Directores de zona
Oficinas de distrito
Delegaciones/ Oficinas de campo
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Las oficinas regionales están dispersas geográficamente en toda América del Norte. Los directores de zona tienen de tres a cinco directores de distrito que dependen directamente de ellos. Los directores de distrito tienen entre dos y seis delegaciones/oficinas de campo dependiendo de ellos.
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Sistema de gestión del servicio técnico de NAO
Gestión de llamadas comerciales
Estimaciones de precios
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Gestión de rutas
Información sobre edificios
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Anexo 4
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Medida del rendimiento del servicio
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Anexo 5
Registro de llamadas de clientes Tipo:
Mensaje:
Número de teléfono:
Nombre de la persona:
Identificación del edificio:
Petición
Nombre del edificio: Dirección:
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Población: Estado:
Si hay mensaje, llamar al número del cliente:
Siguiente función:
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Anexo 6
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Información sobre las peticiones de asistencia técnica almacenada
Identificación del ascensor Persona que solicita el servicio Hora a la que se ha entregado la orden de trabajo al operario Hora a la que el operario ha llegado al lugar Situación del ascensor cuando el operario ha llegado Hora en que el ascensor estuvo de nuevo en funcionamiento Operario que ha atendido la petición de servicio Supervisor de mantenimiento Causa del funcionamiento anómalo o del problema
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Reproducido con permiso de Otis Elevator.
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Reparación realizada
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Fecha/hora de servicio solicitado
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