1.1. Ingenieria concurrente en Apple Desde que leí mi tesis doctoral en 1992 he defendido la “ingeniería concurrente” como la organización ideal para desarrollar nuevos productos. Para quienes no conozcan el término, “ingeniería concurrente” se refiere al desarrollo de un nuevo producto mediante un equipo multidisciplinar que se constituye en la etapa inicial del proyecto, la fase de diseño, la etapa que más influye en la consecución de los objetivos de coste, calidad, plazo y prestaciones del nuevo producto, tal como explico en el consejo 69 sobre equipos multifuncionales en mi libro “Innovación”. El objetivo es reducir el tiempo total del proyecto mediante la ejecución en modo concurrente de las actividades de diseño del producto y de las actividades de ingeniería del proceso de producción. Tuve hace poco la sorpresa agradable, al leer el capítulo 27 de la excelente excelente biografía sobre S. Jobs escrita por Walter Isaacson, de descubrir cómo Jobs, al defender la gran ventaja que para Apple era (y es) la integración completa de sus productos — el el diseño, el hardware, el software y los contenidos — contenidos — , quería que todos los departamentos de la compañía trabajaran juntos y en paralelo. Y usaba expresiones como «colaboración profunda» e«ingeniería concurrente». “En lugar de emplear un proceso de desarrollo en el que el producto pase de forma secuencial desde las etapas de ingeniería a las de diseño y de ahí a las de producción, marketing y distribución, todos estos departamentos trabajaban en el proceso de manera simultánea”. “A pesar de su naturaleza autocrática — nunca nunca fue un gran defensor del consenso — consenso — , Jobs se esforzó por promover en Apple una cultura de la colaboración”, explica Isaacson. “Jobs, siempre alérgico a las presentaciones formales y en PowerPoint, insistía en que los asistentes a la mesa discutieran los diferentes asuntos desde diversos puntos de vista y con la perspectiva de distintos departamentos. «Nuestro método consistía en desarrollar productos integrados, y eso significa que el proceso tenía que ser a su vez integrado y colaborativo», afirmaba Jobs. Este enfoque también se aplicaba a la hora de contratar trabajadores clave. Jobs hacía que los candidatos se entrevistaran con los directivos de los diferentes departamentos, en lugar de simplemente con el jefe de la sección en la que quisieran trabajar. «Entonces todos nos reuníamos sin el aspirante y hablábamos de si iba a encajar en el grupo», comentaba Jobs. Su objetivo era mantenerse alerta frente a «la proliferación de capullos» que lleva a que una empresa se vea lastrada por gente con talento de segunda.
“El equipo del Mac era un intento de construir todo un grupo así, de jugadores de primera. La gente dijo que no iban a llevarse bien, que iban a odiar trabajar en equipo, pero me di cuenta de que a los jugadores de primera les gusta trabajar con otros jugadores de primera, y no con gente de tercera. En Pixar teníamos toda una compañía de jugadores de primera. Cuando regresé a Apple, decidí que eso es lo que iba a intentar. Hace falta un proceso colaborativo de contratación”, seguía explicando. “Cuando contratamos a alguien, incluso si van a formar parte del departamento de marketing, los mandaba a hablar con los encargados de diseño y los ingenieros. Mi modelo de conducta era J. Robert Oppenheimer. Leí acerca del tipo de gente a la que reclutó para el proyecto de la bomba atómica. Yo no era ni de lejos tan bueno como él, pero aspiraba a crear un equipo así.” El proceso podía resultar intimidante, pero Jobs tenía buen ojo para el talento. http://www.enricbarba.com/2011/12/ingenieria-concurrente-en-apple/--------------
