INFORME GERENCIAL PLAN DE EVALUACION DE DESMPEÑO LABORA LEN LA EMPRESA DISTRIBUIDORA LAP
APRENDIZ: WILLIAM ANDRES ORTIZ RODRIGUEZ
INSTRUCTOR: ALVEIRO GARCES
SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE - SENA GESTION DE TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS – METODOLOGIA METODOLOGIA PEREIRA-RISARALDA Marzo 22 de 2018
INTRODUCCION
La evaluación de desempeño tiene la finalidad primordial de determinar el valor del trabajo desplegado por el empleado en la organización, a la vez sirve para medir el nivel competitivo de la empresa ya que la suma de todos los puestos con buen desempeño refleja eficiencia y logro de los objetivos de las unidades y de la empresa en su conjunto. El propósito de la Evaluación del Desempeño Laboral de acuerdo al cargo aplicado a la planta de personal de la Distribuidora LAP S.A.S. tiene varias finalidades adicionales; siendo las más importantes las siguientes:
Efectuar la medición del potencial humano en el desarrollo de sus tareas. Establecer criterios y estándares para medir la productividad de los trabajadores. Implementar políticas salariales y de compensaciones, basados en el desempeño. Detectar necesidades y programar actividades de capacitación y desarrollo. Evaluar la productividad y la competitividad de las unidades y la organización. Establecer políticas de promoción, ascensos y rotaciones adecuadas. Mejorar las relaciones humanas en el trabajo y elevar el clima organizacional. Validar los procesos de selección y asignación de personal. Mejorar las relaciones jefe-subordinado basadas en la confianza mutua. Actualizar las descripciones de los puestos La evaluación de las competencias laborales es el proceso por medio del cual un evaluador
recoge evidencias de desempeño, producto y conocimiento de una persona, con el fin de determinar su nivel de competencia (básico, intermedio o avanzado), para desempeñar una función productiva, centrándose en el desempeño real de las personas y con base en un referente que es la Norma de Competencia Laboral y/o el esquema de certificación.
OBJETIVO GENERAL
Brindar al evaluador los lineamientos generales para relacionar los componentes normativos de los elementos de competencia que integran una UCL, a partir de su análisis funcional, y generar insumos para implementar el Plan de Evaluación de competencias laborales en la Distribuidora LAP SAS, para el Área Comercial.
El presente informe es el resultado de un análisis que buscó identificar y definir las competencias generales y especificas del personal del área Comercial para la Distribuidora LAP S.A.S. partiendo de un análisis funcional, que permitió conocer las aptitudes, habilidades y actitudes aplicadas para la realización de cada una de sus tareas que permitió brindar las pautas para diseñar el Plan de Evaluación Ev aluación de Competencias Laborales; en este proceso se recopilan suficientes evidencias sobre so bre el desempeño de un individuo, conforme a las especificaciones que marca la Norma Técnica de Competencia Laboral (NTCL) de carácter nacional, para determinar si son competentes o todavía no lo son en el desarrollo de sus funciones.
OBJETIVOS ESPECIFICOS Describir las competencias específicas por cada cargo Orientar al evaluador para realizar la evaluación de candidatos a certificación, con base en Unidades de Competencia Laboral. Servir de insumo para el desarrollo de los Instrumentos de evaluación de la función de evaluación de competencias laborales. Elaborar y definir los indicadores conductuales por cada competencia para: Obtener una mejora en los procesos ya que permitiría apuntar a la identificación de los comportamientos requeridos para cada uno de los cargos. Verificar el cumplimiento de los objetivos y los estándares individuales en cuanto a productividad, cantidad y calidad del trabajo. Valorar periódicamente la importancia del aporte individual de cada trabajador y de las unidades o grupos de trabajo Mejorar la relación superior y subordinado, al verificar el desempeño individual. Prever información de retroalimentación para mejorar el comportamiento laboral de los trabajadores. Proporcionar datos para efectuar promociones de los colaboradores a puestos o cargos de mayor nivel. Integrar portafolios de evidencias de candidatos a certificación de competencia laboral. Emitir juicios de la competencia de candidatos a certificación de competencia laboral. Diseñar y aplicar un programa de sensibilización, dirigido al personal del área comercial de la Distribuidora LAP SAS, en el proceso de la certificación de competencias laborales. Evaluar la competencia laboral de candidatos, referida en Normas de Competencia Laboral (NCL)
DESCRIPCION DEL AREA
El presente informe se presenta como un modelo de gestión por competencias para tener claro los procesos y crear cambios efectivos en la dirección del Departamento de talento humano de la Empresa LAP S.A.S. El análisis se realiza en el Área Comercial de la Distribuidora LAP SAS, al Asesor comercial Junior.
Análisis funcional del cargo
DISTRIBUIDORA LAP DESARROLLO DE EMPLEADOS SELECCIÓN Y DESARROLLO Descripción de cargo y principales responsabilidades
IDENTIFICACIÓN DEL CARGO: ASESOR COMERCIAL JUNIOR Fecha actualización:
Noviembre 30 de 2017
Departamento/área:
COMERCIAL
Nombre del Cargo:
ASESOR COMERCIAL JUNIOR
Cargo Superior inmediato:
GERENTE COMERCIAL
DESCRIPCIÓN
Misión El Propósito General o Misión describe la contribución del cargo la conse cución de los objetivos de la empresa. Indica la razón de ser del cargo en la organización y debe responder a la pregunta: ¿Para qué está el cargo e n la organización? ¿Qué resultados se esperan de él? Se redacta en los siguientes términos.
¿Qué hace?
Principales Responsabilidades:
¿Sobre qué?
¿De acuerdo con qué?
¿Para qué?
Ejecutar y Desarrollar los procesos comerciales, de acuerdo con los lineamientos establecidos por el departamento comercial, con el fin de asegurar el cumplimiento de las metas de ventas individuales y la fidelización de los clientes Captación de nuevos clientes, Charlas, Visitas, negociaciones autorizadas Participación en licitaciones y negociaciones con clientes. Negociaciones comerciales fuera de las autorizadas.
Dimensión: Variables sobre las que el cargo tiene una responsabilidad directa o indirecta, las variables pueden ser económicas, cuantitativas, relacionales, tales como presupuesto de gastos, nómina de personal, ventas, presupuesto de compras, ingresos, egresos, etc. Indique los montos y si la responsabilidad es directa o indirecta.
Dimensión
Alcance
Presupuesto de gastos:
Asignado
por
director
comercial
para
gastos
de
representación Presupuesto de ingresos:
Asignados por Director comercial como cuota de ventas
Administración de contratos:
Ejecutados desde la dirección comercial
Presupuesto de Inversiones:
No aplica
Relaciones Internas y Externas: CONTACTOS
CON QUIEN (cargo)
PARA QUE
Director Comercial
Entrega de informes de ventas
Jefe centro de distribución
Colocación de pedidos
Clientes
Posibles ventas
Internas
Externas Autoridad y Autonomía: Señale la naturaleza y fuente de los controles que rigen su libertad para actuar y que orienten su desempeño, tales como: estrategias, políticas, metas, objetivos, normas, procedimientos, instrucciones El cargo actúa de acuerdo con las políticas, procedimientos del área o lineamientos dados por su jefe inmediato o mediato.
Alcance de las decisiones Decisiones claves asumidas por el titular del cargo Ejecutar las actividades comerciales necesarias, para lograr el cumplimiento de las metas propuestas por la empresa
Dar charlas personales Buscar citas reales. Planeación y organización de los objetivos para el cumplimiento de las metas.
Incrementar la penetración en las empresas asignadas para lograr la fidelización. El incremento de nuevos clientes Lograr la productividad mínima exigida en número de clientes.
visitas semanales con información solicitada y de interés para las empresas, asegurando la política básica de servicio Realizar tele mercadeo y visitas información dentro de las empresas
en
frio,
buscar
Cierre de ventas Estar pendiente del pago de la empresa
PERFIL DEL CARGO:
Perfil de Competencias Amplitud y profundidad de conocimiento, experiencia, habilidades y comportamientos requeridos para desempeñar el cargo.
Competencias técnicas: Educación formal:
Bachiller
Experiencia previa (cargos y procesos o actividades)
Experiencia mínima de 1 año en ventas dentro de una empresa de alimentos o productos de aseo.
Habilidades y Destrezas
Manejo de Clientes Excelente presentación personal Conocimiento del mercado Indicadores productivos. Exigencia personal en cumplimiento de metas.
Competencias Conductuales Metódico Fácil comunicación Resolución de conflictos Liderazgo Pensamiento critico Propositivo
CIUDAD: FECHA DE APROBACIÓN:
Pereira Noviembre 30 de 2017
ELABORÓ:
REVISÓ:
William Andrés Ortiz Rodríguez
APROBÓ:
Identificación de Norma de Competencias
Se utilizaron los formatos Perfil ocupacional de competencia laboral y Relaciones registradas entre los componentes normativos de los elementos de competencia este formato contiene: - Datos de identificación: - Nombre de la calificación con su código. - Descripción de la UCL. - Descripción del elemento. - Componentes normativos: - Criterios de desempeño. - Campos de aplicación. • - Tipos de evidencias. - Instrumentos de evaluación relacionados con los componentes normativos
Para el cargo de Asesor comercial junior se analizaron las normas de competencia de acuerdo al formato ocupacional de la CNO.
Norma 260101027-4 Prospectar clientes de acuerdo con los segmentos objetivo y estrategia de ventas.
Norma 260101034-4 Monitorear al cliente de acuerdo con metodologías de evaluación y seguimiento.
Norma 260101047-3 Vender productos y servicios de acuerdo con las necesidades del cliente y objetivos comerciales.
Norma 260101042-3 Interactuar con clientes de acuerdo con sus necesidades y con las políticas y estrategia de servicio de la organización.
Norma 260101021-4 Negociar productos o servicios de acuerdo con objetivos estratégicos.
SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN FORMATO PERFIL OCUPACIONAL DE COMPETENCIA LABORAL Vendedores - Ventas Clasificación de ocupaciones donde se Nombre del perfil no técnicas encuentra: C.N.O. ocupacional: Fecha de publicación: Nivel de cualificación: Código del Perfil Ocupacional: Mesa Sectorial:
460101003_1 MERCADEO Código Mesa: 60101
DESCRIPCION GENERAL Desarrollan las actividades propias del proceso de la venta. Venden mercancías y servicios no técnicos para clientes mayoristas, al detal, comerciantes, industriales y profesionales. Están empleados por empresas que producen, distribuyen o proveen bienes y servicios. NORMAS SECTORIALES DE COMPETENCIA LABORAL QUE LO INTEGRAN Código Norma Sectorial de Competencia Laboral 260101027-4
Prospectar clientes de acuerdo con los segmentos objetivo y estrategia de ventas. 260101034-4 Monitorear al cliente de acuerdo con metodologías de evaluación y seguimiento. 260101047-3 Vender productos y servicios de acuerdo con las necesidades del cliente y objetivos comerciales. 260101042-3 Interactuar con clientes de acuerdo con sus necesidades y con las políticas y estrategia de servicio de la organización. 260101021-4 Negociar productos o servicios de acuerdo con objetivos estratégicos. 210601010 Facilitar el servicio a los clientes de acuerdo con las políticas de la organización OTRAS DENOMINACIONES Código y Denominación Nombre de la Clasificación de Ocupaciones de referencia 52 Vendedores- Asesores de venta CIUO - 8 COMPETENCIAS TRANSVERSALES Habilidades de comunicación Compromiso ético Trabajo en equipo Capacidad de negociación Resolución de problemas
Razonamiento crítico
Este perfil ocupacional fue elaborado por: Empresa/Organización Ciudad Experto DISTRIBUIDORA LAP S.A.S William Andres Ortiz En la verificación técnica participaron representantes de: Ciudad Nombre de la organización La orientación metodológica estuvo a cargo de: Nombre del metodólogo Centro de Formación William Andrés Ortiz R. El perfil ocupacional fue avalado en el consejo ejecutivo de la mesa sectorial conformado por representantes de: Nombre de la Nombre de integrante de Rol en el Consejo Ciudad organización Consejo Ejecutivo Ejecutivo SENA INSTRUCTORA BOGOTÁ Síntesis cambio realizado Control de Cambios Se modificó el nombre de acuerdo con la nueva Cambio de titulación a perfil metodología y recomendación del comité técnico de ocupacional actualización. Se modificó para ajustarse con lo registrado por la Cambio descripción general clasificación nacional de ocupaciones (CNO) y según la orientación de la guía metodológica. Se modificó de acuerdo con recomendación comité Cambio en NSCL que integran técnico. el perfil ocupacional El perfil ocupacional fue aprobado por el Consejo Directivo Nacional del SENA mediante Acta No.
Norma 260101027-4 versión 3. Titulo Vender productos y servicios de acuerdo con las necesidades del cliente y objetivos comerciales .
Elementos de la competencia
Gestionar el proceso mercadológico de acuerdo con el comportamiento del mercado y direccionamiento estratégico organizacional.
Orientar la gestión de ventas según estrategia y política comercial.
Vender productos y servicios de acuerdo con las necesidades del cliente y objetivos comerciales.
Criterios de desempeño específicos
Los resultados esenciales de la actividad son: Asesorar al cliente 1. El procedimiento de investigación o estudio del cliente corresponde con la definición de segmentos objetivo. 2. La información suministrada al cliente corresponde con la identificación de sus requerimientos y necesidades. 3. El estilo de comunicación con el cliente está acorde con su perfil y con el planteamiento estratégico de mercadeo. 4. La identificación de necesidades o requerimientos del cliente está acorde con los resultados de investigación y estrategia de ventas.
Presentar la propuesta de productos y servicios
La presentación de la propuesta de productos está acorde con el perfil del cliente y planteamiento estratégico de mercadeo La estructuración de la propuesta está acorde con la estrategia y proceso de ventas. La argumentación presentada al cliente está acorde con la identificación de sus necesidades y técnica de ventas La presentación de la propuesta de productos cumple con criterios de honestidad y oportunidad.
Cerrar la venta. El manejo de objeciones está acorde con la identificación de necesidades y expectativas del cliente. La verificación del cumplimiento de requisitos o condiciones de cierre corresponde con lineamientos del servicio y proceso de venta. La verificación de las formalidades del cierre de ventas coincide con la propuesta presentada al cliente. La argumentación de cierre corresponde con el comportamiento del cliente y señales de decisión de compra.
Conocimientos esenciales:
Los conocimientos aplicados en el desarrollo de la función son: (Asociar)
Canales o medios de comunicación con clientes: concepto, tipos y aplicabilidad
Estrategia de ventas: concepto, estructura y aplicabilidad
Plan de mercadeo: concepto, estructura y aplicabilidad.
Portafolio de productos y servicios: estructura y aplicabilidad.
Proceso de ventas: concepto, fases y aplicabilidad.
Propuesta comercial: concepto, estructura y componentes, argumento de venta.
Segmento objetivo: concepto, variables de segmentación del mercado y clasificación de segmentos.
Técnica de negociación: concepto, tipos y aplicabilidad
Técnica de venta: concepto, tipos y aplicabilidad
Tecnologías de la información y la comunicación: características, tipos y aplicabilidad a la gestión de ventas.
Psicología del consumidor: concepto, fundamentos, aplicabilidad en la venta y etapas del proceso de compra
Perfil del cliente: concepto, caracterización o estructura, aplicabilidad y tipologías
Sistema de información organizacional: concepto, estructura y aplicabilidad
Evidencias El desarrollo competente de la función se demuestra a través de: Evidencias de producto:
Desarrollo de la venta.
Reporte o informe del cierre de venta desarrollado con un cliente.
Evidencias de conocimiento
Conocimientos relacionados con la estrategia de venta, proceso de la venta,
técnicas de venta, segmentación y tipologías de clientes.
Técnicas y medios de comunicación con clientes.
Norma210601010. Título: Facilitar el servicio a los clientes de acuerdo con las políticas de la organización. Elemento de la norma de competencia
Ofrecer atención personalizada a los clientes de acuerdo con las políticas de la organización. Atender a los clientes utilizando las tecnologías de acuerdo con el protocolo de la organización.
Criterios de desempeño
Asesorar la prestación de los servicios y asistencia técnica a clientes Promocionar y vender los productos y servicios del portafolio Satisfacer las necesidades e intereses de los usuarios internos y externos, de conformidad con las responsabilidades asociadas. Proporcionar atención y servicio integral a los clientes y el posicionamiento de la buena imagen de la Distribuidora LAP. Favorecer las relaciones cliente – empresa, por medio de la atención ofrecida. Cumplir con los estándares de servicio de calidad de la Distribuidora LAP. Suministrar a los clientes la información requerida, de acuerdo a los lineamientos de la empresa.
Evidencias Evidencias de desempeño: Observación directa a través de la atención al cliente, para determinar la actitud de servicio. Evidencias de conocimiento: Pruebas que abarquen los conocimientos del elemento de competencia.
Evidencias de producto: Lista de chequeo con preguntas relacionadas con las funciones del cargo, misión, visión, líneas de productos que maneja la empresa, precios y descuentos según tipos de clientes.
Criterios de evaluación
Suministra información general y especializada sobre características y funcionamiento de equipos, productos y servicios y demostrar su utilización.
Identifica necesidades y recursos de los clientes y recomendar los servicios y productos apropiados.
Elabora informes y propuestas como parte de la presentación de las ventas para ilustrar sobre los beneficios del uso de bienes o servicios.
Prepara y administra contratos de ventas.
Consulta con los clientes después de la venta para resolver problemas y proporciona soporte técnico.
FASES DEL PROCESO
Los elementos fundamentales del plan de evaluación fueron los siguientes:
1. Selección del método de evaluación y preparación del procedimiento. La empresa escogió uno de los métodos de evaluación antes descritos y confeccionó sus formularios respectivos. Para ello, tomó en cuenta sus condiciones, facilidades y necesidades. Fue conveniente iniciar el programa con un método poco complicado, pero, luego, según las circunstancias lo permitieron, se procedió a los ajustes o modificaciones propias para mejorar y hacer más completa la revisión de la actuación del empleado. Fijación de la periodicidad de la evaluación. De acuerdo a sus características comerciales DISTRIBUIDORA LAP S.A.S decidió establecer evaluaciones semestrales. Entrenamiento de los evaluadores. La evaluación en general y la entrevista de la evaluación implica adiestrar el evaluador para que pueda evaluar razonablemente y proceder con el debido repaso de lo enseñado: Comprender la información y explicación de todas las generalidades y los principios de evaluación, así como el manejo de los formularios. El entrenamiento se realizó a través de conferencias y explicaciones directas; debates de grupos sobre los conceptos y problemas de
la evaluación; ejercicio práctico de evaluación de un individuo supuesto en el grupo de evaluadores, previo suministro de la información pertinente al caso, etc.
Sensibilización La fase inicial fue realizar una charla de sensibilización con los colaboradores del Área Comercial, principalmente los Asesores Comerciales, con el fin de crear conciencia y cultura sobre el proceso, además de aclarar las dudas existentes sobre la temática descrita.
Concluida la sensibilización, los evaluadores realizaron una inducción más a fondo sobre la norma a trabajar, en donde se explicaron las competencias que los candidatos deben cumplir para ser considerados competentes.
Se realizó un autodiagnóstico que consta de preguntas sobre la norma y funciones realizadas a diario por el colaborador, en el cual cada persona respondió a conciencia, sobre si tenía o no la competencia enunciada.
2. Inscripción El evaluador se reunió con cada uno de los participantes que se van a certificar, para diligenciar el formato de inscripción, para lo cual también debieron adjuntar una copia del documento de identidad y certificado de no menos seis meses de permanencia en la empresa, especificando las funciones que realiza en el cargo.
Información general:
Nombre y apellido del evaluado
Cargo actual del evaluado
Fecha en la que se realiza la evaluación
Nombre y apellido del evaluador
Relación directa del evaluador con el evaluado (leer opciones)
Indicadores de gestión:
Se identificaron los indicadores que se desean evaluar. Se definieron los indicadores con el evaluador de acuerdo con la misión, meta o finalidad asignada a su dependencia y dentro del marco de las funciones del empleado. Terminada la fase de inscripción, los evaluadores se reunieron con la Directora de Gestión del Talento Humano para realizar el cronograma de trabajo para la recolección de evidencias de desempeño, conocimiento y producto.
Entrevista de evaluación.
En la entrevista se propuso equilibrar las áreas de desempeño positivo con las áreas de desempeño deficiente, para que el empleado adquiera una perspectiva realista del resultado de sus esfuerzos. Para llevar a cabo la entrevista o discusión de la evaluación con la formalidad que es recomendable, se consideró, primeramente, los siguientes aspectos:
Destacar los aspectos positivos del desempeño del empleado.
Especificar a cada empleado que la sesión de evaluación es para mejorar el desempeño y no para aplicar medidas disciplinarias.
Llevar a cabo la sesión de evaluación del desempeño en un ambiente de privacidad y un mínimo de interrupciones.
Efectuar no menos de una sesión anual formal de revisión del desempeño, dos es más recomendable, aún más en los casos de empleados de ingreso reciente o desempeño no satisfactorio.
Centrar sus comentarios (negativos o positivos) en el desempeño y no en los atributos personales.
Guardar la calma. No discutir con el evaluado.
Identificar y explicar las acciones específicas que el empleado puede emprender para mejorar su desempeño
Destacar su disposición a ayudar en cuantos aspectos sea necesario.
Concluir las sesiones de evaluación destacando los aspectos positivos del empleado
3. Plan de Evaluación y Presentación de Evidencias Para este caso en particular, la Norma de Servicio al cliente exige tres tipos de evidencias requeridas: desempeño, conocimiento y producto.
La recolección de evidencias de desempeño se realizó por los evaluadores, a través de una visita al candidato, en donde se observó la actitud de servicio durante media hora, pasado
este tiempo el evaluador toma una lista de chequeo que contiene preguntas sobre las funciones del cargo, misión, visión, política de calidad de la empresa, líneas de productos que maneja la empresa, precios, descuentos, etc. y se empieza a corroborar que el candidato tenga conocimiento acerca de las preguntas formuladas.
Los candidatos realizaron una libreta de calificaciones y un manual de trazabilidad para demostrar las evidencias de producto. La libreta de calificaciones es un formato en el cual el cliente evaluó el servicio que el empleado le prestó y con el informe de trazabilidad se le hizo seguimiento al cliente, este contiene: misión, visión, normas internas de servicio y/o atención al cliente, protocolo de atención de la Distribuidora LAP, normas de cortesía utilizadas, documentos y registros de atención al cliente.
4. Emisión del juicio de la competencia Los evaluadores analizan las evidencias recogidas y según el resultado arrojado por éstas, encontraron que todos los aspirantes pasaron la prueba de conocimiento respondiendo las preguntas realizadas. Recolectadas todas las evidencias los evaluadores procedieron a emitir el juicio de competencia, en donde se encontró que todos los trabajadores cumplieron los requisitos necesarios para ser competentes, una vez emitido el juicio, se envió al SENA el portafolio de evidencias de cada uno de los participantes para poder llevar a cabo la auditoría para validar el juicio emitido por los evaluadores, en donde un auditor se encargó de verificar si efectivamente los candidatos cumplían o no con las competencias.
El Auditor escogió tres participantes al azar y les realizó preguntas acordes con las evidencias recogidas, los candidatos seleccionados tenían bajo su responsabilidad la certificación de sus compañeros, ya que si ellos no contestaban bien las preguntas realizadas por el auditor, el resto del grupo sería catalogado como aún no competente, sin embargo, no se presentaron inconvenientes en este proceso.
5. Informe final de evaluación. Después de la entrevista, la administración de personal mantuvo el archivo de los formularios de evaluación, ya que el proceso evaluador no termina ahí, examinó, estudió y evaluó los formularios, las actividades, los comentarios y sugerencias relativos a todo el plan de evaluación para preparar un informe final.
RESULTADOS
Una vez construida la evaluación se realizó un reporte escrito sobre el desempeño de cada trabajador y del equipo. Esta evaluación no sólo es un reporte para saber si los trabajadores están haciendo bien o mal su función, es una guía para el mismo trabajador que le permitirá ajustarse a lo que la empresa define como importante.
El Sistema de Evaluación de Desempeño le permitió tener personas más preparadas y orientadas a resultados. Para ello se destacó lo bueno (el cumplimiento de metas y las fortalezas del personal) y se corrigió lo malo (debilidades en que me debo enfocar). Generando sentido de equipo, quienes estaban mejor evaluados podían apoyar a los otros, y poner en equipo una meta que mejorar para los próximos meses.
También el SED permitió identificar brechas entre lo que desea la empresa y la realidad. Detectar estas diferencias a tiempo es un buen inicio, ya que permite conocer en qué aspectos debemos capacitar al personal o dónde debemos mejorar el proceso de selección de los trabajadores.
Para evitar que la evaluación generara estrés y problemas de clima laboral, fue necesario sostener una comunicación fluida con los trabajadores. Ellos participaron de la construcción de la evaluación sus opiniones fueron consideradas. De esta manera, los trabajadores podían percibir que este sistema les permite aprender mejores estrategias y corregir sus
errores. Se les entrega claridad de qué hacer y cómo hacerlo, siguiendo una guía que otorga tranquilidad para el trabajador y eficiencia en la gestión de la empresa.
CUADRO N°1 120 100 80 60
% inicial
40
% final
20 -
FUENTE: SENA
Comentarios: El plan de cumplimiento mostró los diferentes niveles obtenidos en la tabla de acuerdo al desempeño laboral.
LIMITACIONES
El problema central está representado por la deficiente participación del personal. Una vez diseñado el programa de evaluaciones, los empleados se encuentran en muchos casos con condiciones que no se ajustan a sus necesidades reales.
Existe, por otra parte, una fuerte tendencia entre los integrantes de la organización a prestar atención solamente a una fracción de los servicios que reciben.
La falta de conocimientos, así como la imposibilidad práctica de seleccionar prestaciones adecuadas, conduce con frecuencia a continuas solicitudes de más prestaciones. Normalmente, el resultado de estas presiones es un paquete de prestaciones poco equilibrado, junto a mayores costos para la organización.
ACCIONES A DESARROLLAR y RECOMENDACIONES
• Recomendaciones para promociones, despidos o transferencias
La Dirección de Talento Humano en conjunto con la Gerencia General, deben ligar la compensación del personal con el desempeño basado en competencias, en aras de tener un sistema de compensación justo y acorde al esfuerzo y las capacidades del personal. • Acciones para tomar sobre los casos de personal difícil.
En este proceso de certificación y ajuste de responsabilidades en el marco de las normas de competencias, es importante tener en cuenta el proceso de contratación que realiza la empresa, para establecer actividades de mayor supervisión y menor ejecución por parte de algunos colaboradores de la empresa. Se debe tener mayor consideración, puesto que las responsabilidades se limitan a los cargos que tradicionalmente realizan esas actividades contratadas. • Detalle de los empleados que pueden ser objeto de aumentos salariales por los buenos resultados de la evaluación
La compensación (sueldos, salarios, prestaciones) es la gratificación que los empleados reciben a cambio de su labor. La administración del departamento de personal debe garantizar la satisfacción de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organización a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva.
•
Cambios o ajustes requeridos en otras fases dela administración de personal (selección, colocación y entrenamiento).
El tema de las competencias laborales cada vez aumenta en magnitud y fuerza en el ambiente organizacional, por esto es muy importante que la Distribuidora LAP, le dé mayor cabida a este tipo de procesos, puesto que su repercusión sobre el talento humano es muy amplia y se integra de manera adecuada a los sistemas de gestión de calidad. • Mejoras sugeridas durante el proceso evaluador para el buen funcionamiento de los departamentos u otros aspectos de la empresa.
La planeación de los recursos humanos, el reclutamiento, la selección, la ubicación, el desarrollo, las evaluaciones de desempeño y la planeación de la carrera profesional ayudan a coordinar los esfuerzos personales con las estrategias generales de la empresa.
La planeación de los recursos humanos, el reclutamiento, la selección, la ubicación, el desarrollo, las evaluaciones de desempeño y la planeación de la carrera profesional ayudan a coordinar los esfuerzos personales con las estrategias generales de la empresa. Adquisición de personal calificado. Las compensaciones deben ser suficientemente altas para atraer solicitantes. Retener empleados actuales. Cuando los niveles de compensación no son competitivos, la tasa de rotación aumenta.
Garantizar la igualdad. La igualdad interna se refiere a que el pago guarde relación con el valor relativo de los puestos; la igualdad externa significa compensaciones análogas a las de otras organizaciones. Alentar el desempeño adecuado. El pago debe reforzar el cumplimiento adecuado de las responsabilidades. Controlar costos.
CONCLUSIONES
Se identificó el perfil del cargo del Asesor Comercial, bajo el enfoque de competencias, mediante la descomposición de las tareas que cada una de las personas necesita saber hacer para desarrollarlas eficientemente.
Se diseñó el plan de evaluación basado en competencias, mediante la identificación y descripción de los cargos en la Distribuidora LAP (responsabilidades, funciones, etc.), el cual permite a la empresa identificar si sus colaboradores cuentan con los conocimientos necesarios para desempeñar el cargo de Asesor Comercial.
Con el objetivo de validar la metodología propuesta para la evaluación por competencias, se abrió a cada uno de los trabajadores un portafolio de evidencias en donde quedan consignadas las evidencias tanto normativas como técnicas, exigidas por la norma.
AUTODIAGNOSTICO NORMA: 210601010 FACILITAR EL SERVICIO A LOS CLIENTES INTERNOS Y EXTERNOS DE ACUERDO A LAS POLITICAS DE LA ORGANIZACIÓN DISTRIBUIDORA LAP SAS FECHA: NOMBRE DEL CANDIDATO: AREA: CARGO: ITEM
ENUNCIADO
CUMPLE SI
1
Conoce los principios de atención al cliente
2
Considera que su presentación personal está de acuerdo con los protocolos de identidad corporativa de la empresa Conoce los criterios y medición del servicio
3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
La atención personalizada que brinda a los clientes cumple con los estándares de calidad de la empresa Comprende y aplica el debido proceso de comunicación con el cliente El servicio que presenta cumple con los requisitos del cliente y las reglamentaciones correspondientes Comprende las políticas de la empresa Aplica el protocolo de la empresa cuando atiende los clientes Identifica y emplea normas de cortesía Resuelve los asuntos del cliente bajo las políticas establecidas por la empresa El tiempo que emplea en la atención de los clientes responde a los estándares de la empresa En la atención de los clientes identifica y utiliza debidamente los medios de comunicación y/o tecnológicos disponibles en la empresa Documenta la atención que ofrece a los clientes de acuerdo con las políticas de trazabilidad Interpreta y maneja el portafolio de servicios Conoce las principales bases teóricas del servicio al cliente ______________________ Firma del Candidato
NO
