INFLUENCIA DE LA DIRECCIÓN EN LA TOMA DE DECISIONES EN LA UNIVERSIDAD NACIONAL JOSÉ FAUSTINO SÁNCHEZ CARRIÓN

Universidad Nacional José Faustino Sánchez Carrión ESCUELA DE POST GRADO

“INFLUENCIA DE LA DIRECCIÓN EN LA TOMA DE DECISIONES EN LA UNIVERSIDAD NACIONAL JOSÉ FAUSTINO SÁNCHEZ CARRIÓN”

PARA OPTAR EL GRADO DE MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

AUTOR LIC. KATHELIN ALEXANDRA LOZANO VASQUEZ

ASESOR M(A) MILAGRO ROSARIO HENRÍQUEZ SUAREZ

HUACHO- PERÚ 2013

“INFLUENCIA DE LA DIRECCIÓN EN LA TOMA DE DECISIONES EN LA UNIVERSIDAD NACIONAL JOSÉ FAUSTINO SÁNCHEZ CARRIÓN”

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 A mis padres, hermanos, mi querido Blacky y para los que siempre creyeron y confiaron en mí

iii

Agradecimientos: 









A mis padres César y Zonia por su amor y ánimo constante. A mis hermanos Luis, Natashka, César y Cielo por su amor y confianza. A mis colegas y amigos, Haydee, Elena, Elvia, Margot, Charito, Amparo, Aurora, Milagro, Carmen y Miguel, por sus enseñanzas. A Milagro Henríquez Suárez, por su confianza, comprensión y paciencia. A la familia López Ramos, por su amor incondicional.

iv

RESUMEN Este tema “influencia de la dirección en la Toma de Decisiones e n la UNJFSC” busca conocer conocer cómo influye influye la dirección, dirección, que debe ser buena buena y acertada, en la toma de decisiones pues es importante que sea la más correcta y viable que será una de los los pasos para realizar una serie serie de actividades para conseguir que la universidad cumpla su misión y lleve a cabo en mediano y largo plazo la visión que tiene como organización. Como ente educador y de proyección social hacia la comunidad. Una buena dirección se basa en tomar las decisiones correctas y tener al personal que trabaja en la organización motivado y manteniendo una buena comunicación y rompiendo las barreras de las mismas que a veces ocasionan insatisfacciones no comunicadas y perjudican en el desempeño de los trabajadores minimizando su eficiencia, eficacia y la efectividad que puedan generar en las actividades encomendadas, y con ello la insatisfacción no solo del personal que labora en la institución sino de nuestros clientes o usuarios y por ende a la comunidad. Así con una buena dirección se racionalizara, priorizara y asignara los recursos de la organización con el fin de alcanzar una situación exitosa mejorando en todos los aspectos gestionando y exigiendo plantear modelos de gestión que permitan mejorar la calidad teniendo líderes que cuenten con el perfil adecuado para cada cargo que ocupe y las decisiones sean las más idóneas.

v

ABSTRACT

This the me of "influence the direction in Decision Making in UNJFSC" seeks to understand how it influences the direction, that should be good and success full indecision making is important because it is the most correct and feasible to be one of the steps to per forma series of activities to get the university to meet its mission and perform in the medium and long term vision is organization. As being an educator and outreach to the community. Good manage mentis about making the right decisions and have personnel working in the organization motivated and main tainting good communication and breaking down barriers that sometimes the same cause dissatisfaction and Harmon reported in minimizing worker performance efficiency, efficiency and effective ness that can generate mandated activities, and thus the dis satisfaction not only the personnel working in the institution but of our customers or users and therefore the community. So with a good direction rationalize, prioritize and allocate there sources of the organization in order to achieve a successful situation improving in all aspect sand demand in managing raise management models to improve the quality having leaders who have the right profile each position held and decisions are the most appropriate. .

vi

ÍNDICE DE CONTENIDO Dedicatoria .............................................................................................. iii  Agradecimientos........................... .............. .......................... .......................... .......................... .......................... .................... ....... iv Resumen .................................................................................................. v  Abstract ......................... ............ .......................... .......................... .......................... .......................... .......................... ...................... ......... vi Índice de contenido .................................................................................vii Índice de tabla e ilustraciones ................................................................. ix Introducción .............................................................................................xii

CAPITULO I: MARCO TEÓRICO 1.1

Antecedentes de la investigación ......................... ............ ......................... ......................... ............. 1 1.1.1

Investigaciones relacionadas con el estudio ..................... ............. ........ 1

1.2

Bases teóricas ......................... ............ .......................... ........................... .......................... ......................... ............... .. 5

1.3

Definición de términos básicos ........................... ............. .......................... ......................... ............. 22

CAPITULO II: MATERIALES Y MÉTODOS 2.1

Formulación de hipótesis ......................... ............ .......................... .......................... ....................... .......... 26 2.1.1

Hipótesis General.......................... ............. .......................... .......................... ..................... ........ 26

2.1.2

Hipótesis Específicas .......................... ............. .......................... .......................... ............... .. 26

2.2

Operacionalización de variables ........................... .............. ......................... ....................... ........... 26

2.3

Diseño metodológico .......................... ............. .......................... ........................... .......................... .............. .. 27

2.4

2.3.1

Tipo de Investigación .......................... ............. .......................... .......................... ............... .. 27

2.3.2

Nivel de Investigación ......................... ............ .......................... .......................... ............... .. 28

2.3.3

Método de la Investigación....................... Investigación................................... ....................... ........... 28

2.3.4

Diseño de la investigación........................ investigación.................................... ....................... ........... 28

Población y muestra de la investigación .......................... ............. ......................... ............ 28 2.4.1

Población ......................... ............ .......................... .......................... .......................... ..................... ........ 28

2.5

Técnicas e instrumentos de recolección de datos ....................... ............ ........... 30

2.6

Técnicas para el procesamiento de la información ...................... .............. ........ 30

vii

CAPITULO III: RESULTADOS 3.1

Resultados ......................... ............ .......................... .......................... .......................... .......................... ................... ...... 31

CAPITULO IV: DISCUSIONES 4.1

Discusión ........................... .............. .......................... .......................... .......................... .......................... ................... ...... 47

4.2

Conclusiones ......................... ............ .......................... .......................... .......................... .......................... ............... .. 52

Fuentes de información bibliográfica .......................... ............. .......................... .......................... ............... .. 54

viii

ÍNDICE DE TABLA E ILUSTRACIONES Tablas Tabla Nº 01: Respuestas de los encuestados: Se informa periódicamente al empleado sobre el avance de metas y logros de objetivos. .................................................................................................. 32 Tabla Nº 02: Respuestas de los encuestados: Mis actividades siempre van acordes con las responsabilidades del puesto. ............... .. ................. .... 33 Tabla Nº 03: Respuestas de los encuestados: Los empleados se sienten estimulados por el departamento. ......................... ............ .......................... ....................... .......... 34 Tabla Nº 04: Respuestas de los encuestados: Podemos organizar nuestro propio propio programa programa de trabajo. ......................... ............ .......................... .......................... ................. .... 35 Tabla Nº 05: Respuestas de los encuestados: Se toman en cuenta las iniciativas y sugerencias personales. ......................... ............ ......................... ......................... ............. 36 Tabla Nº 06: Respuestas de los encuestados: Damos seguimiento a los objetivos del departamento. ......................... ............ .......................... .......................... ....................... .......... 37 Tabla Nº 07: Distribución de los Trabajadores Administrativos de la Universidad Nacional José Faustino Sánchez Carrión por Direcciónsegún Toma de Decisión ......................... ............ .......................... .......................... ..................... ........ 38 Tabla Nº 08: Distribución de los Trabajadores Administrativos de la Universidad la Universidad Nacional José Faustino Sánchez Carrión por Motivación Motivación según Eficacia. .......................... ............. ......................... ......................... ............. 39 Tabla Nº 09: Distribución de los Trabajadores Administrativos de la Universidad Nacional José Faustino Sánchez Carrión por el Liderazgo según la Eficiencia. .......................... ............ ........................... .......................... ......................... .............. .. 40 Tabla Nº 10: Distribución de los Trabajadores Administrativos de la Universidad Nacional José Faustino Sánchez Carrión por Comunicación según la Efectividad.......................... ............ .......................... .......................... ................... ...... 41

ix

Gráficos: Gráfico Nº 01: Porcentaje de las respuestas de los encuestados: Se informa periódicamente al empleado sobre el avance de metas y logros de objetivos. .................................................................................. 32 Gráfico Nº 02: Porcentaje de las respuestas de los encuestados: Mis actividades siempre van acordes con las responsabilidades del puesto. ..................................................................................................... 33 Gráfico Nº 03: Porcentaje de las respuestas de los encuestados: Los empleados se sienten estimulados por el departamento. .................. ............ ...... 34 Gráfico Nº 04: Porcentaje de las respuestas de los encuestados: Podemos organizar nuestro propio programa de trabajo. .................. ...... 35 Gráfico Nº 05: Porcentaje de las respuestas de los l os encuestados: Se toman en cuenta las iniciativas y sugerencias personales. ...................... 36 Gráfico Nº 06: Porcentaje de las respuestas de los encuestados: Damos seguimiento a los objetivos del departamento. ............................ .................. .......... 37 Gráfico Nº 07: Porcentaje de los Trabajadores Administrativos de la Universidad Nacional José Faustino Sanes Carrión por Dirección según Toma de Decisión ......................... ............ .......................... .......................... .......................... ....................... .......... 38 Gráfico Nº 08: Porcentaje de los Trabajadores Administrativos de la Universidad Nacional José Faustino Sánchez Carrión por Motivación según Eficacia. ....................................................................... 39 Gráfico Nº 09: Porcentaje de los Trabajadores Administrativos de la Universidad Nacional José Faustino Sánchez Carrión por Liderazgo según Eficiencia. ...................................................................................... 40 Gráfico Nº 10: Porcentaje de los Trabajadores Administrativos de la Universidad Nacional José Faustino Sánchez Carrión por Comunicación según la Efectividad.......................... ............ .......................... .......................... ................... ...... 41

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Cuadros: Cuadro Nº 01: Relación entre la Dirección y la Toma de Decisión de los Trabajadores administrativos de la Universidad Nacional José Faustino Sánchez Carrión. ....................................................................... 42 Cuadro Nº 02: Relación entre la Motivación y la Eficacia de los Trabajadores Administrativos de la Universidad Nacional José Faustino Carrión. ...................................................................................... 43 Cuadro Nº 03: Relación entre el Liderazgo y la Eficiencia de los Trabajadores Administrativos de la Universidad Nacional José Faustino Sánchez Carrión. .......................... ............. .......................... .......................... .......................... ................... ...... 44 Cuadro Nº 04: Relación entre la Comunicación y la Efectividad de los Trabajadores Administrativos de la Universidad Nacional José Faustino Sánchez Carrión ........................................................................ 46 Figuras Figura N° 1: Fuentes de Poder ........................... .............. .......................... .......................... .......................... ............... 9

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INTRODUCCIÓN

La UNJFSC ha tenido muchos problemas de gestión producto de ello han habido diversas intervenciones que llevaron parte de la Dirección y que de alguna manera debieron ayudar a recobrar el camino de gestión eficiente; pero lo único que hicieron fue perjudicar más la administración de la universidad y por ende al personal que labora. Estos problemas han tenido reacciones muy marcadas tanto en docentes como administrativos y frente a esta

problemática social nos nos olvidamos olvidamos que que como como seres

humanos tenemos que cooperar unos con otros, y de alguna manera dejar de lado nuestras aspiraciones personales para lograr algunos objetivos que el esfuerzo individual no podría alcanzar. Sabemos que una organización es un sistema de actividades conscientemente coordinadas, formado por dos o más personas, cuya cooperación recíproca es esencial para la existencia de la misma y sobre todo para el crecimiento de aquella. Por ello se centralizo como primer paso a los trabajadores administrativos de la Universidad Nacional José Faustino Sánchez Carrión dando una primera pauta para continuar elaborando futuros proyectos de investigación y la búsqueda de soluciones para mejorar nuestra institución que es el deseo de todos los que formamos parte de la comunidad Universitaria. Los momentos actuales están caracterizados por una coyuntura económica, política y social a nivel mundial que generaliza la necesidad de mejorar la competitividad de las organizaciones.  Así encontramos las funciones de los directores y funcionarios, es decir de los que forman parte de la dirección intermedia de una institución en la estructura para organizar el conocimiento administrativo aún siguen las mismas ideas o técnicas como es la de influir en los trabajadores a su cargo para que contribuya en la obtención de las metas de la organización y del grupo es por ello que este funcionario debe estar dotado de un amplio sentido de sobrellevar con liderazgo, motivación y comunicación xii

como medio para satisfacer las necesidades, deseos y anhelos para un mejor cumplimiento de los aspectos de la administración donde se permite relacionar los problemas y necesidades de los usuarios con el potencial humano, los recursos económicos, logísticos, tecnológicos e información disponibles, de tal manera que sea posible determinar prioridades, establecer objetivos, considerar alternativas reales de acción y conducir el proceso a la resolución de los problemas encontrados a nivel administrativo y académico. Todos estos eventos se ubican en un escenario con las características que tiene la dinámica cambiante, competitiva y expuesta a factores externos, así como también a factores internos de la Universidad Nacional José Faustino Sánchez Carrión, en los cuales interactúan los diferentes componentes de la comunidad y los integrantes del equipo de gestión, a los cuales denominamos actores sociales, quienes participan e interactúan planificando, ejecutando, evaluando acciones de acuerdo al plan estratégico, el cual busca solucionar los problemas detectados, anticipándose a los hechos y tendencias (acción proactiva) a fin de mejorar las condiciones de la calidad del servicio y los estilos de vida de la población universitaria. La gestión en la Universidad Nacional José Faustino Sánchez Carrión en los últimos años implica características diferentes a los años de inicio de su funcionamiento, toda vez que la esta institución se concibe como organización prestadora de Servicios de Educación Superior en disposición permanente de atender a cabalidad las expectativas y demandas de los usuarios- alumnos; así mismo dispuesta a funcionar en un mundo de competencia competencia de la calidad. calidad.

Esta competencia, competencia, deben

establecerla sobre los pilares de: planeación, organización, satisfacción del usuario, presupuesto, evaluación de gestión, disposición de permanente retroalimentación y ética. El modelo de una Universidad de hoy y del futuro debe adoptar como punto de partida la calidad total en la gestión, sin la cual desaparecería a corto plazo; sin duda ante la evolución de los sistemas de enseñanza y xiii

aprendizaje de todos los países y la necesidad de garantizar la educación como una meta al iniciarse el presente siglo, la Universidad Nacional José Faustino Sánchez Carrión ya constituida debe ajustar su organización de acuerdo a parámetros establecidos en la Ley de acreditación que le permitan ser realmente competitiva; las futuras carreras que van a crearse dentro de Universidad se encuentran servidas las oportunidades de acomodarse a las exigencias del momento, para las cuales se han ideado las técnicas y metodologías que adaptadas a cada situación, le garantizan una educación que responda realmente a los requerimientos del usuario. Las instituciones educativas de nivel superior como prestadoras de servicios de alta relevancia social, deben estar atentas al desarrollo científico y tecnológico, no solo para las adaptaciones temporales, fruto de circunstancias favorables, sino principalmente para acciones gerenciales estratégicas estratégicas de gran alcance. alcance. Es necesaria necesaria la capacitación capacitación permanente del personal docente y administrativo para innovar y usar el máximo de conocimientos existentes en la mejora de la eficiencia y la eficacia en la prestación de servicios en educación. El servicio en la Universidad Nacional José Faustino Sánchez Carrión, cuenta con docentes docentes en las categorías de principal, asociado, asociado, auxiliares y  jefes de práctica en condiciones de nombrados y contratados, y con personal administrativo en las categorías de profesional, técnicos y auxiliares en condiciones de nombrados y contratados. No obstante, el servicio que brinda es deficiente no acorde a sus necesidades para el cumplimiento de sus objetivos. Por otro lado falta equipar los laboratorios, bibliotecas, centros de cómputo, centros experimentales, etc.; de igual manera no se da facilidades para la capacitación docente y personal administrativo para mejorar la calidad del servicio En el presente trabajo se conocerá como la dirección influye en la toma de decisiones, las cuales no han sido las más acertadas y han impedido el crecimiento de la organización como tal y conllevo a una problemática que aún no se ha terminado terminado de resolver en la Universidad Nacional José José Faustino Sánchez Carrión. xiv

CAPITULO I MARCO TEÓRICO 1.1. ANTECEDENTES ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN Luego de haberse consultado se ha determinado que con r elación al tema materia de investigación no se han hecho estudios que haya tratado sobre dicha problemática por lo cual considero que el presente trabajo reúne las características y condiciones temáticas suficientes para ser consideradas consideradas como una investigación “inédita”

1.1.1. Investigaciones relacionadas relacionadas con el estudio Título: Micropolítica escolar: Estilo de liderazgo de una directora y participación de docentes y alumnos en la gestión escolar. Estudio de caso en un centro educativo de nivel secundaria de Lima Norte Blanca Contreras Paredes - 2005

Objetivo general  Analizar la relación entre el estilo de liderazgo de la directora de una institución educativa de nivel secundaria de Lima Norte y la participación de docentes y alumnos en la gestión escolar, desde la base de las relaciones de poder que se desarrollan en la institución educativa.

Metodología de la Investigación En tipo estudio de caso. Optándose como enfoque de trabajo el método de investigación cualitativa.

Conclusiones 1. La directora ejerce un estilo de liderazgo predominantemente predominantemente autoritario, con matices de estilo administrativo, cuando se relaciona con los docentes, y de estilo interpersonal cuando se trata del liderazgo que ejerce con los alumnos. 1

2. Los alumnos y docentes perciben a una directora muy dura en el trato y que no se gana la confianza de los miembros de la comunidad escolar. Esto contribuye a que el clima se vea conflictivo y que la disposición para participar de manera conjunta se resquebraje.

Título: La coherencia ética en la gestión de los recursos humanos: un factor clave para la forja del e t h o s corporativo. Realizada por: Silvia Agulló Gimeno

Objetivo General El objetivo General de la investigación ha sido analizar la necesidad de fomentar la CE en y desde la gestión de los RRHH para forjar el ethos corporativo

Metodología Los objetivos de la investigación justifican la realización de una investigación cualitativa debido al objetivo exploratorio de la investigación:

Conclusiones 1. El fomento de la CE CE en la gestión gestión diaria impacta directamente directamente en la forja del ethos corporativo y ésta es indispensable para afrontar de manera continua la demanda de ética por parte de todos los stakeholders. La integración de la ética en la empresa se pone de relieve en la existencia de la CE. 2. Las nuevas estructuras matriciales permiten la existencia de un responsable

del

fomento

de

CE

que

pertenezca

al

departamento de RRHH y que al mismo tiempo dependa de un responsable de ética empresarial.

Título: Directores principiantes: dificultades y retos en el desempeño de sus funciones Fabián Ramiro Castro Chan 2

Tesis dirigida por Facultad de Educación Universidad Autónoma de Yucatán Mérida 2009

Objetivo Principal Identificar y describir cuáles son las dificultades y los retos que enfrentan los directores principiantes de escuelas secundarias públicas en el estado de Yucatán en el desempeño de sus funciones.

Diseño de la Investigación La presente investigación de acuerdo a Gall, Borg&Gall (2007), se puede clasificar como descriptiva, no experimental; considerando que, en esta investigación se realizó la descripción cuidadosa de un fenómeno educativo: las dificultades y los retos que enfrentan los directores principiantes de escuelas secundarias públicas en el Estado de Yucatán en el desempeño de sus funciones.

Conclusiones 1. Dificultades de los directores de escuelas secundarias del Estado de Yucatán Los directores principiantes de escuelas secundarias, día con día enfrentan diversas dificultades que obstaculizan el cumplimiento de sus tareas. En este trabajo se identificó que las dos actividades relacionadas con la planeación,

son:

Realizar

el

Proyecto

Estratégico

de

Transformación Escolar (PETE) y elaborar el Plan Anual de Trabajo (PAT), representan las dos principales problemáticas que enfrentan los directivos. 2. En lo que se refiere a las dificultades que enfrentan los directores al tratar con su personal, se encontró que sancionar económicamente y conseguir que el personal acepte nuevas ideas son las dos situaciones en las que mayor nivel de problemática presentan. 3. De acuerdo con las respuestas respuestas de los participantes, participantes, se puede afirmar que realizar cambios en los procedimientos de disciplina 3

de los alumnos y realizar cambios en la organización del horario de la jornada escolar, representan los dos principales problemas.

Título: Los indicadores de gestión como base de la medición de desempeño y la toma de decisiones  Autor: Solano  Autor: Solano Cisneros, Carlos Andrés-2010 Andrés- 2010

Ciudad: Editorial: Universidad Andina Simón Bolívar, Sede Ecuador

Objetivo General Rediseñar e implementar un modelo de indicadores de gestión para la unidad de crédito del IECE, evaluando sus beneficios en la toma de decisiones.

Metodología de la Investigación Exploratorio, Descriptivo, Explicativo

Conclusiones 1. El actual diseño de indicadores indicadores de la gerencia gerencia del crédito del IECE, no contribuyen ni a la medición y toma de decisiones de su directorio ejecutivo, estos no han sido diseñados utilizando criterios teóricos prácticos por lo que no son funcionales, útiles ni conocidos por los involucrados en los procesos de la gestión del crédito educativo, por lo que se optimizo el modelo de indicadores y se formuló una estrategia de implementación institucional. 2. La metodología de la implementación del modelo de indicadores de la gerencia de crédito tiene un grado de resistencia en sus funcionarios, debido a que consideran que al ser medidos podría ser retirado de sus funciones, sin embargo los talleres y focus group motivaron a los colaboradores y cambiaron la errónea idea.

4

1.2. BASES TEÓRICAS Fundamentos históricos de la administración

Teorías de Administración F. TAYLOR (2002)  reporta dos teorías: la teoría de la administración científica de F. Taylor y la teoría del proceso administrativo de Henry Fayol. Con relación a la administración científica científica señala que el objetivo principal de la administración es de asegurar la máxima prosperidad para la organización, junto con la máxima prosperidad apara el empleado, cita a Taylor, quien manifiesta que los trabajadores que realizan su trabajo a su manera se desempeñan con ineficiencia y por debajo de sus capacidades y propone cuatro principios sobre administración científica: 1) Desarrollar para cada cada puesto de trabajo trabajo una ciencia que que incluya reglas de movimiento, herramientas de trabajo estandarizado y condiciones laborales apropiadas. 2) Seleccionar a los trabajadores trabajadores que posean posean las habilidades para realizar el trabajo. 3) Capacitarlos para efectuar efectuar su trabajo y otorgarles los incentivos incentivos adecuados 4) Apoyarlos mediante una planeación cuidadosa Con relación a la teoría del proceso administrativo, según el enfoque clásico, señala el autor que la administración se basa en los intentos de documentar comprender las experiencias experiencias de los administradores administradores de éxito. Y cita en esta escuela de pensamiento a Henry Fayol quien identifica cinco reglas de la administración, que se parecen mucho a las cuatro funciones de la administración (planeación, organización, dirección y control) tan conocidas actualmente: 

Planeación: elaborar un plan de acción para para el futuro



Organización: proporcionar y movilizar los recursos para implementar el plan



Dirección: dirigir, seleccionar seleccionar y evaluar evaluar a los trabajadores para lograr el mejor trabajo. 5



Coordinación: integrar integrar todos los esfuerzos esfuerzos para resolver los problemas.

Organización Burocrática Según ROBBINS, STEPHEN Y COULTER, MARY (2000) otra teoría de la administración general es la teoría de la Organización Burocrática que se basa en la burocracia que es una forma de organización que se caracteriza por la división del trabajo, las jerarquías, las reglas y reglamentos y relaciones de tipo interpersonal, según el autor el gestor de esta teoría es Max Weber, para quien la gente que ocupaba puestos de autoridad no por su capacidad para el trabajo sino por su posición social o status hacia que las organizaciones no lograban alcanzar su potencial de desempeño, problemas que requerían una forma específica de organización, las características de una organización burocrática son :   División del trabajo: los trabajos se subdividen en tareas simples



habituales y bien definidas. Los puestos de trabajo están bien definidos Los trabajadores adquieren una gran especialización para desempeñar sus tareas.   Jerarquía de autoridad: la autoridad está bien definida para cada



puesto y cada uno de ellos es responsable ante un nivel más alto. 

Selección formal: todos los miembros de la organización organización deberán ser ser seleccionados en función de las calificaciones técnicas demostradas a través de la capacitación, la educación o un examen formal.

  Reglas y reglamentos formales: se tiene lineamientos escritos que



rigen el comportamiento y las decisiones en los puestos y se lleva archivos escritos para un registro histórico. 

Impersonalidad: las reglas reglas y controles se aplican aplican de forma imparcial, imparcial, sin preferencias.



Orientación de carrera: los trabajadores son seleccionados y atendidos según su capacidad y desempeño; y los gerentes son empleados que tiene una trayectoria profesional. 1

1

 ROBBINS, STEPHEN. Y COULTER, MARY (2000).Administration. Pág. 44-45 6

Estructura Organizacional Desde el punto de vista de la Administración Estratégica, Chandier (1962) afirma que la estructura organizacional se adapta a las estrategias adoptadas por la organización. En este sentido, la cultura surge como un elemento que se relaciona a la estructura y a la estrategia. Así como la estrategia acepta las oportunidades y amenazas del ambiente externo “la estructura debe seguir a la estrategia”.

La estructura es concebida como un elemento importante para el funcionamiento de las estrategias. Además, existe una relación causaefecto entre el ambiente externo, la estrategia, la estructura y la cultura. La estructura organizacional es la preocupación principal de las organizaciones, esta define el patrón interno relacionando las tareas, roles,

comunicaciones,

autoridad

y

responsabilidad

afectando

directamente el proceso por el cual la estrategia es formulada. Esto es, la estructura influye directamente en la estrategia siendo importante la primera para saber cuan fácil o difícil serán los cambios y como repercuten en el paradigma de la organización.

Sistemas de Control En la actualidad las organizaciones cuentan con un ambiente externo cada vez más turbulento, sin embargo reconocen que en su ambiente interno lo más importante son las relaciones humanas en la gestión de las organizaciones, siendo ésta mucho más importante que la elaboración del producto. En este contexto, los sistemas de control, desde el punto de vista administrativo son: “Parte del proceso administrativo, planeamiento, organización y dirección. Puede ser global, departamental del operacional dentro de los planes estratégicos, tácticos y operacionales”. (Chiavenatto, 2002)

 Así podemos definir tres perspectivas del control: control como función restricta y coercitiva, control como un sistema automático y control como una función administrativa. 7

Para este estudio la tercera perspectiva es la que mejor se adapta. La importancia del control es asegurar que los resultados de aquello que fue planeado y dirigido se ajusten a los objetivos y metas de la organización. La esencia del control radica en la verificación de las actividades ejercidas con una finalidad previamente determinada. Desde el punto de vista cultural, los sistemas de control se utilizan instrumentos como: la autoridad de los jefes, quienes coordinan a través de los niveles jerárquicos con instrucciones directas utilizando incentivos, recompensas y capacitación del personal; con la finalidad de mantener un equilibrio entre los objetivos y metas entre la organización y los empleados. Otro instrumento es el liderazgo, el cual induce la visión, establece la misión, formula la estrategia, configura la estructura, orienta el estilo gerencial, en otras palabras modela la cultura y las premisas de valor que el líder debe respetar. Otros instrumentos son: los acuerdos de los trabajadores, el control del personal clave y de informaciones vitales entre otros. Para mayor comprensión de la relación entre cultura y los sistemas de control, se debe tener presente la distribución adecuada y el ejercicio del poder.

Sistemas de Poder Según Johnson &Schole (2001) (OpCit), el poder es entendido como el grado con que los individuos o grupos son capaces de persuadir o inducir a los miembros en el curso de acciones que se consideran correctas. La importancia de este elemento radica en poner orden y direccionar las energías previniendo el caos donde el liderazgo es el foco esencial que determinara el éxito o fracaso de la organización. Así la estructura del poder define el nivel y la calidad de liderazgo ejercida tanto formal como informalmente. El ejercicio del poder en las organizaciones trae en consecuencia la reflexión del problema existencial humano donde la dinámica de la influencia (relación influyente/ influenciado) es una constante. 8

La figura N° 1 ilustra las fuentes de poder planteadas por Johnson &Scholes (OpCit). Figura N° 1

Fuentes de Poder Poder de las Organizaciones   





Jerarquía Influencia Control de recursos estratégicos Conocimiento y experiencia

 

  

   

Factores culturales  Naturaleza del mercado mercado Cultura organizacional organizacional Coaliciones Influencia de los stakebolders

Dependencia de recursos Implementación Conocimiento y experiencia

Relaciones internas Objetivos organizacionales

Fuente: Elaborado por el autor Estos objetivos son modelados por aquellos que poseen más poder en la organización. Encontramos tres tipos de objetivos: misión, corporación y unidad; para estos la responsabilidad social de la empresa corresponde por ejemplo a los siguientes indicadores: bienestar de los empleados, condiciones de trabajo, satisfacción del trabajador, seguridad del producto, seguridad del empleo, contaminación de medio ambiente, actividades con la comunidad, entre otras.

Cambio Organizacional Existe una frase muy común en nuestros días: Yo único que no cambia es el cambio”. Existen factores que están íntimamente relacionadas con el

cambio como en nuestra investigación son relevantes las que a continuación mencionamos: la tecnología, la cual está actualizando constantemente los puestos de trabajo y a las organizaciones; los choques económicos, que definitivamente imponen los cambios en las

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organizaciones; y por último las tendencias sociales, que no son estáticas y que la información y comunicación es más clara y compartida. La importancia del cambio radica en que se debe reconocer que es necesario sobretodo en un mundo tan inestable y el cual incide en todos los aspectos de una persona y por ende de una organización. Sin embargo para disminuir las resistencias que puedan surgir es también necesario gerenciar el cambio, preparando al personal ya que los cambios pueden ser muy bruscos. Muchos jefes piensan que para hacer un cambio es necesario cambiar de personal, sin embargo la organización se vuelve vulnerable en ese estado de cambio, ya sea por nuevos proyectos, técnicas administrativas a implementar o simplemente por la actualización de una doctrina, los trabajadores deben entender que dichos cambios son buenos para mejorar su competitividad y productividad. Es decir que los cambios implementados todos son beneficiados por un lado la organización y por otro la persona al alcanzar mejores niveles de desempeño. A continuación algunas definiciones para entender mejor el cambio organizacional. Para Band (1997) el cambio organizacional puede ser definido como: “Un proceso de abandonar los comportamientos, actitudes y formas de trabajo que alcancen los resultados de negocios deseados. Es un proceso de pasar de los viejo a lo nuevo, del estado presente o como son las cosas para uno futuro como serán las cosas”.

Para Judith Gordon (1997), el cambio organizacional or ganizacional es definido como: “El proceso sistemático para introducir comportamientos, estructuras y tecnologías nuevos con el propósito de abordar los problemas y los retos que enfrenta la organización” 

De acuerdo con Hellriegel, Jackson &Slocun (2002) definen el cambio organizacional: “Como cualquier transformación en el diseño o funcionamiento de una organización. Los gerentes eficaces entienden cuando se necesita el 10

cambio y logran orientar a sus organizaciones por el proceso correspondiente” 

Por último para Robbins y Judge (2009) el cambio organizacional es entendido como: “Hacerlas cosas de manera diferente orientadas a alguna meta” 

Para crear una organización aprendiz se requiere un tipo especial de liderazgo, en el cual los lideres tengan la responsabilidad del aprendizaje, asume tres roles: el primero, como diseñador de la organización lo cual incluye la visión y valores centrales; el segundo, de maestro que ayuda a los miembros de la organización a adquirir información sobre la realidad presente; el tercero, el de guía donde el líder pastorea a la organización y a sus miembros para cambiar su forma de operación. El cambio planificado o gerenciado describe el proceso sistemático para introducir comportamientos, estructuras y tecnologías nuevas con el propósito de abordar los problemas y los retos que afronta la organización. El enfoque conductual se refiere a los cambios que registran los conocimientos, las capacidades, las interacciones y las actitudes de los miembros. Con frecuencia llamado Desarrollo Organizacional (DO), el enfoque conductual también puede implicar mejorar la comunicación, el comportamiento de grupo, el comportamiento intergrupal, las capacidades del liderazgo y las relaciones de poder, así como cambiar la cultura organizacional. El enfoque estructural requiere que se rediseñen las organizaciones y los empleos o las situaciones laborales. El enfoque tecnológico requiere que se cambie el equipo, los métodos, los materiales y las técnicas. El cambio planificado suele implicar un agente de cambio. El Cambio Organizacional cuenta con cuatro categorías: 

Sintonización, cambio progresivo que se anticipa a los cambios del entorno, trata de mejorar la eficacia y eficiencia,

11



Adaptación, cambio progresivo que responde a los cambios del entorno,



Reorientación, cambio discontinuo que se anticipa a los cambios de la industria, implica redefinición fundamental de la organización,



Re-creación, cambio discontinuo que responde a crisis u otros cambios inesperados del entorno, son cambios abruptos y severos.

Los dos últimos tipos de cambio juntos se han llamado cambio transformacional, al final de cuentas el caos se vuelve claridad y nuevas estructuras profundas se desarrollan. Para el proceso de cambio Kurt Lewin compuso tres etapas: 

Descongelamiento, crear conciencia de la necesidad de cambiar y eliminar cualquier resistencia contra el cambio,



Movimiento, alterar la situación de la organización, debe ser con rapidez,



Congelamiento, estabilizar la organización después del cambio. (Robbins&Judge, 2009)

El cambio empieza con el diagnóstico de las fuerzas que afectan el cambio, sigue por la selección del agente de cambio, la preparación de un plan de acción, implementación del cambio y su evaluación e institucionalización. Se puede utilizar para el cambio una técnica analítica llamada análisis del campo de fuerzas que contempla el problema pr oblema como un producto de fueras que operan en direcciones diferentes, con frecuencias contrarias, si las fuerzas a favor del cambio son superiores a las fuerzas en contra del cambio entonces puede haber cambio, en conclusión para llegar a un estado diferente deseado bien se aumentan las fuerzas a favor o bien se disminuyen las fuerzas en contra. La preparación de un plan de acción comienza después de identificar las fuerzas a favor o en contra del cambio, tendrá que identificar acciones

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alternativas para cambiar cada una de las fuerzas y, después tendrá que organizarlas dentro de un plan de acción. Para superar la resistencia al cambio los gerentes desarrollan las siguientes estrategias: Abundante comunicación, programas de estudio y capacitación, participación de los empleados en la toma de decisiones, estructuras nuevas, cambios de personal, políticas y procedimientos nuevos, cambios evolutivos en lugar que revolucionarios. La elección de una estrategia específica para intervenir el cambio depende de varios criterios: 

Sistema en la mira, las estrategias de la intervención se pueden enfocar hacia sistemas técnicos, sociales administrativos o estratégicos,



El grupo grupo en la mira, la elección elección de un objetivo objetivo apropiado apropiado para el cambio de la naturaleza del problema diagnosticado,



La profundidad profundidad de la intervención, el nivel nivel más profundo de las intervenciones,



La naturaleza naturaleza de los mecanismos mecanismos de cambio, cambio, las que se elijan elijan dependerán del problema del diagnóstico y de las fuerzas a favor y en contra del cambio que sea preciso alterar,



Experiencia del agente de cambio, el mecanismo de cambio cambio dependerá de la experiencia del agente de cambio. (Gordon, 1997)

 Aun cuando las crisis suelen ocasionar cambios no planificados, los administradores deben estar preparados para manejarlas como parte de la implementación de cambios, formando equipos para manejar la crisis, los cuales pueden practicar para enfrentarlas antes que se presente el desastre. La evaluación del cambio es crítica para el éxito de cualquier cambio organizacional y se debe realizar en forma regular, se reúne datos de la naturaleza la efectividad del cambio conforme se va dando.

13

De acuerdo con Robbins&Judge (2009) contamos con cuatro niveles de cambio que son: 

Afectivo, se refiere a la actitud de los participantes ante la intervención,



Aprendizaje, se refiere al conocimiento de los participantes participantes en tanto de formas nuevas de actuar y adquisición de capacidades nuevas, como resultado de una intervención,



Cambios conductuales, conductuales, incluyen las acciones de los participantes en su empleo,



Cambio de Desempeño, Desempeño,

se

reflejan

en

medidas

objetivas objetivas

organizacionales, como porcentajes de productividad y calidad, volumen de ventas, utilidad, ausentismo y rotación de empleados. La efectividad de la organización ha sido definida en cuatro maneras fundamentales: Capacidad de la organización para alcanzar sus metas, Capacidad para obtener del entorno externo los recursos que necesita y así obtener una ventaja competitiva, Capacidad de la organización para satisfacer a todos sus elemento estratégicos constitutivos, incluyendo proveedores, consumidores, miembros, etc. La importancia relativa que los componentes clave de la organización concedan a las personas por encima de la organización, la flexibilidad por encima del control, a los medios por encima de los fines. El reto del administrador que tiene que aumentar y conservar la efectividad de la organización no termina nunca. Sin embargo, debemos reconocer que no es la especie más fuerte la que sobrevive, ni la más inteligente, si no la que responde mejor al cambio. Por ejemplo, en la actualidad ninguna compañía está en un ambiente particularmente estable. Así los ambientes dinámicos y cambiantes que enfrentan las organizaciones de hoy requieren adaptación, y a veces respuestas radicales y rápidas “cambiar o morir”.

14

Para Freitas (2002) las fuerzas del cambio pueden identificarse como: 

Naturaleza de la fuerza laboral, diversidad, envejecimiento, etc.



Tecnología, computadoras más rápidas, etc.



Choques económicos, colapso del mercado, bajas tasas de interés, etc.



Competencia, globales, fusiones, crecimiento del comercio, etc.



Tendencias sociales, grupos de internet, ascenso de minoristas, etc.



Política mundial, guerras, apertura de mercados, etc.

El cambio planeado, busca mejorar la capacidad de la organización para adaptarse a cambios en su ambiente y trata de cambiar el comportamiento de sus empleados; esto está a cargo de los agentes de cambio que puede ser de la organización o externo. Por historia y naturaleza los individuos y las organizaciones se resisten al cambio, nuestro ego es frágil y nos hace ver al cambio como algo amenazador. En cierta forma la resistencia al cambio es positiva, hace que el comportamiento sea más estable y predecible, la resistencia al cambio obstaculiza la adaptación y el progreso. La resistencia al cambio no añora de manera estandarizada puede ser:  Abierta e Inmediata, es más fácil tratarla para la administración; otra opción es Implícita o Diferida, un mayor desafío para la administración ya que esta es pasiva. Las fuerzas individuales de la resistencia residen en las características básicas humanas tales como percepción, personalidad y necesidades; los orígenes organizacionales residen en la estructura de las organizaciones en sí mismas “no todos t odos los cambios son buenos” (Robbins&Judge, 2009).

Sin embargo, debemos tener en cuenta, que la resistencia- en si es genera atrasos y altos costos es decir lleva mayor tiempo implantar una estrategia, proyecto o técnica administrativa dentro de la or ganización. De acuerdo con Robbins&Judge, (2009), para vencer al cambio los agentes del cambio utilizan las siguientes tácticas:

15



Educación y Comunicación, se reduce por medio de la comunicación con los empleados,



Participación, es difícil que se resistan al cambio si han participado,



Obtener el apoyo y compromiso, ofrecer conjunto de apoyos a fin de reducir la resistencia,



Implementar los cambios con justicia, hacer ver que es con justicia,



Manipulación y cooptación, ocultar los intentes de ejercer influencia,



Seleccionar a personas que acepten el cambio, cambio, se relaciona con la personalidad algunas personas tienen actitudes positivas al cambio,



Coerción, aplicación de amenazas o fuerza sobre los que se resisten

Enfoques del comportamiento humano en la administración En el enfoque del comportamiento humano o conductual han surgido estudios famosos como Hawthorne, la teoría de la jerarquía de necesidades humanas de Maslow, las teorías de Mc Gregor, y Argyris. Estas teorías del comportamiento humano afirman que los seres humanos son sociales y buscan la realización propia. Se presupone que la gente en el trabajo busca relaciones sociales satisfactorias, responde a presiones de grupo y persigue la satisfacción personal.

Teoría de la jerarquía de las necesidades humanas Maslow sugirió que la gente trata de satisfacer las cinco necesidades en frecuencia avanza paso a paso desde el nivel más bajo que es el de las necesidades fisiológicas hasta el nivel más alto que es el de las necesidades de autorrealización. A lo largo del camino, una necesidad insatisfecha domina la atención del individuo y determina su conducta hasta que la satisface. Entonces la necesidad del siguiente nivel se activa y avanza hacia arriba.  Además cada una de las cinco necesidades se divide en un nivel superior y uno inferior. Las necesidades fisiológicas y de seguridad fueron descritas como necesidades de orden inferior; las sociales, de autoestima y autorrealización fueron descritas como necesidades de orden superior.

16

Las necesidades de orden superior se satisfacen internamente y las necesidades de orden inferior tienen una satisfacción predominante externa.2

La teoría “X” y la teoría “Y” de Mc GregorStoner, James y otros (1996) refiere que basado en los estudios de Hawthorne y Maslow, Mc Gregor, exhorto a los administradores a desplazar su visión de la naturaleza humana, de un conjunto de supuestos que él denominaba Teoría X hacia aquellos que denominaban Teoría Y.

Teoría X, presupone que a las personas les disgusta el trabajo, y que es preciso motivarlos por la fuerza, el dinero o las alabanzas y que prefieren ser dirigidas.

Teoría Y, presupone que las personas están deseosas de trabajar, y hacerlo bien, aceptar responsabilidades, que son capaces de auto dirigirse y ser creativas. Según Mc Gregor, citado por el autor antes mencionado, los gerentes que apoyan cualquiera de estos conjuntos de supuestos pueden provocar profecías que que se cumplen por si misma, es decir

a través de su

comportamiento crean situaciones donde los subordinados actúan de tal forma que confirman las expectativas originales. Los gerentes que

apoyan la teoría X actúan de una forma muy directiva de “mando y control” que da a la gente muy poco margen para decir algo personal

sobre su trabajo, creando subordinados pasivos, dependientes y que tienden a hacer únicamente lo que se les dice o exige que hagan. Los

gerentes que apoyan la teoría Y  se comportan de forma participativa dan más libertad y responsabilidad a sus subordinados. Esto crea oportunidades para satisfacer las necesidades de reconocimiento y autorrealización y hace que los trabajadores se desempeñen con iniciativa3 2 3

 ROBBINS, STEPHEN. Y COULTER, MARY (2000).Ob cit. Pág. 50-51 STONER, JAMES y otros (1996). Administración. Pág. 48 17

Robbins, Stephen y Coulter Mary (2000), señalan que entre las habilidades identificadas se pueden citar las siguientes: a) Establecimiento de metas b) Resolución de problemas c) Administración de tiempo d) Comunicación verbal e) Habilidades interpersonales f) Trabajar bien en grupos g) Administración de conflictos. El autor agrega, que las habilidades relacionadas con el empleo, a juicio de los empleadores son los siguientes: 

Habilidades de comunicación oral



Habilidades interpersonales



Habilidades para el trabajo de equipo



Habilidades analíticas

  Flexibilidad





Habilidades de liderazgo



Habilidades de comunicación escrita



Dominio de la disciplina de estudio



Habilidades de computación

En el exigente y dinámico centro de trabajo, como es el de la Universidad, los empleados deben estar dispuestos a mejorar constantemente sus habilidades y a emprender tareas adicionales fuera de su área de trabajo específica. Por otra parte es indudable que las habilidades seguirán siendo un criterio fundamental para describir las actividades que realiza el personal directivo o jefaturas que hace las veces de un gerente. 4 El mismo autor agrega que como fenómeno psicosocial, el liderazgo se asiente en cuatro factores básicos que el seguidor percibe en el líder: a)

4

 ROBBINS, STEPHEN. Y COULTER, MARY (2000).Ob cit. Pág. 18 18

este hombre es capaz, b) quiere mi bien, c) eso que me propone vale la pena, y d) él e involucra también del todo. 5

Comunicación  Al respecto Koontz Harold. yWeihrich Heinz (2004) reportan que la comunicación es la transferencia de información de un emisor a un receptor el cual debe estar en condiciones de comprenderla. Esta definición es la base para entender el proceso de la comunicación. El proceso proceso de la comunicación comunicación involucra involucra un emisor, un mensaje

y

receptor. El emisor posee una idea que debe codificar, de tal modo que sea comprendida. La codificación se efectúa en un idioma determinado. El receptor es la persona que recibe el mensaje, para descodificarlo y convertirlo en ideas. La descodificación consiste pues en convertir el mensaje en ideas. La comunicación es precisa cuando para el emisor y el receptor los símbolos que componen el mensaje tienen el mismo significado.

La Comunicación en las Organizaciones En una organización la comunicación debe fluir velozmente. En una organización efectiva la comunicación fluye hacia abajo, hacia arriba y a los lados, la comunicación es descendente ascendente y horizontal. Entre los diferentes tipo de comunicación se pueden citar la comunicación cruzada que incluye el flujo horizontal entre personas de igual nivel, y el flujo diagonal entre personas de diferentes niveles sin relaciones directas de dependencia entre sí. Entre los medios de comunicación tenemos la escrita y la oral y otros que se valen de la tecnología de la información.

Liderazgo La teoría del liderazgo situacional de Hersey- Blanchard es la que recae sobre sus seguidores y su nivel de madurez.

5

GINEBRA, JOAN. (1997) Liderazgo en Acción. Pág. 7 1 19

El líder debe elaborar juicios certeros dice, aunque sea de forma intuitiva, sobre el nivel de madurez de los seguidores y a continuación utilizar el estilo de liderazgo que mejor vaya con él. La disposición se define como la habilidad y la voluntad de la gente (seguidores) para asumir responsabilidades de cara a dirigir su propia conducta. Es importante considerar dos tipos de disposición: laboral y psicológica. Una persona con un alto nivel de disposición para el trabajo tiene los conocimientos y la habilidad suficientes para realizar el trabajo sin que el supervisor tenga que estructurarlo o dirigirlo. Un apersona con un alto nivel de disposición psicológica tiene la motivación y el deseo de hacer un trabajo de calidad. Tampoco esta persona tendrá la necesidad de una supervisión directa. Se desarrolló 4 estilos de liderazgo delos jefes: 

Comunicador.- el líder define los roles necesarios necesarios para realizar realizar el trabajo y le dice a los seguidores dónde, cómo y cuándo llevarlo a cabo.



Vendedor.- el líder líder proporciona a los seguidores seguidores instrucciones instrucciones estructuradas, aunque también es apoyador.



Participativo.- el líder y los seguidores seguidores comparten comparten las las decisiones decisiones sobre cómo realizar un trabajo de alta calidad.



Delegante.- el líder proporciona proporciona una misma dirección dirección próxima y apoyo personal específicos a sus seguidores.

Trabajo en Equipo organización de los equipos equipos se Certo, Samuel (2001), expone que en la organización debe tomar en cuenta lo siguiente: 

Construir una estructura estructura de organización organización o de compañía que los los miembros vean como segura.



Mostrar participación en los eventos del equipo equipo y demostrar interés en el progreso y funcionamiento de éste.



Incentivar y reconocer adecuadamente los logros del equipo.

20



Establecer metas y prioridades estables para el equipo. 6

Toma de Decisiones Según Koontz, Harold y Weihrich, Heinz. (2003), la toma de decisiones es la selección de un curso de acción entre varias alternativas y constituye por lo tanto la esencia de la planeación. El proceso dirigido a la toma de una decisión puede concebirse como: 1) establecimiento de premisas 2) identificación de actividades 3) evaluación de alternativas en términos de la meta propuesta 4) elección de una alternativa como es la toma de una decisión. 7

Motivación Robbins, Stephen y Coulter Mary (2000), refieren teorías importantes de la motivación, motivación, como son: Teoría Teoría de Maslow Sobre la Jerarquía de las Necesidad. La teoría de las jerarquías de las necesidades de Abraham Maslow quien propuso propuso la idea de que dentro de cada ser ser humano existe una jerarquía de cinco necesidades: 1. Necesidades Fisiológicas: Fisiológicas: Alimento, bebida, bebida, vivienda, satisfacción satisfacción sexual y otras exigencias físicas. 2. Necesidades de Seguridad: Seguridad Seguridad y protección protección contra daños físicos y emocionales así como la seguridad de que será posibles seguir satisfaciendo las necesidades físicas. 3. Necesidades Sociales: Afecto, sensación sensación de pertenencia, pertenencia, aceptación aceptación y amistad. 4. Necesidades de Estima: Estima: Factores Internos de estima, como respeto respeto por sí mismo, autonomía y logros, y también factores externos de estima, como prestigio, reconocimientos y atención. 5. Necesidades de Autorrealización: crecimiento personal, logro del propio potencial y autorrealización; el impulso de llegar hacer todo lo que la propia capacidad le permite.

6 7

CERTO SAMUEL (2001). Administración Moderna. Pág. 391-392  KOONTZ, HAROLD. Y WEIHRICH, HEINZ (2003) Ob cit. Págs. 1 90 21

Cada uno de los niveles de jerarquía debe satisfacerse en forma sustancial antes de que pueda activarse el siguiente, y que una vez que una necesidad esta sustancialmente satisfecha deja de ser un factor motivador del comportamiento.

1.3. DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS Administración Es el proceso de planificación, organización, dirección y control del trabajo tr abajo de los miembros de la organización y de usar los recursos disponibles de la organización para alcanzar las metas establecidas.

Administración Estratégica Proceso que consiste en las investigaciones de las causas y efectos del éxito de algunas organizaciones, así mismo investiga las causas del fracaso de de dichas empresas, considerado los cinco componentes de dicho proceso: selección de emisión, análisis de oportunidades y amenazas, análisis de fortalezas y debilidades, selección de estrategias, formulación de estrategias e implementación de estrategias.

Gestión Es el proceso emprendido por o una o más personas para coordinar las actividades laborales de otras personas con la finalidad de lograr resultados de alta calidad que cualquier otra persona trabajando sola, no podría alcanzar.

Gestión Administrativa Es el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que trabajando e grupo, los individuos cumplen eficientemente objetivos específicos. Es un proceso particular que consistente en actividades de planeación, organización, ejecución y control desempeñadas para determinar y alcanzar objetivos señalados con el uso de seres humanos y otros recursos.

22

Dirección Consiste en influir en los seres humanos para que contribuyan a la obtención de las metas de la organización y del grupo; se refiere predominantemente a los aspectos interpersonales de la administración.

Eficacia Es la relación óptima entre producción, calidad, eficiencia, flexibilidad, satisfacción, competitividad y desarrollo y se centra en la suma de aportaciones o en el rendimiento de los empleados o miembros concretos de una organización para el logro de los objetivos.

Efectividad En el contexto de la conducta de la organización se refiere a la relación óptima entre cinco componentes producción, calidad, eficiencia, flexibilidad, satisfacción, competitividad y desarrollo.

Eficiencia Enfocada hacia la búsqueda de la mejor manera de hacer o ejecutar las tareas (métodos), con el fin de que los recursos se utilicen del modo más racional posible. posible. Utilización Utilización adecuada adecuada de los recursos recursos disponibles. disponibles. Se concentra en las operaciones y tiene puesta la atención en los aspectos internos de la organización. No se preocupa por los fines, sino por los medios.

Habilidades Administrativas Conjunto de conocimiento y técnicas necesarios para el logro de metas deseadas en la organización.

Desempeño de Personal  Actitud de los miembros de la organización en el trabajo para alcanzar metas comunes, sujeto a las l as reglas básicas establecidas con anterioridad. Medida de la eficacia y eficiencia efi ciencia de un trabajador de la organización.

23

En general, el esfuerzo de cada individuo está en función del valor de las recompensas ofrecidas y de la probabilidad de que éstas dependan del esfuerzo. Ese esfuerzo individual está dirigido, por una parte, por las capacidades y habilidades del individuo y, por otra, por las percepciones que él tiene del papel que debe desempeñar.

Liderazgo Es una interacción entre los miembros de un grupo, en el que los líderes son agentes del cambio, personas cuyos actos afectan al resto de los componentes en mayor grado, es el proceso de dirigir la conducta de otros hacia el alcance de algún objetivo. Se dice que existe liderazgo cuando un miembro de un grupo modifica la motivación o la competencia de otros miembros del mismo.

Comunicación Significa transmitir ideas y pensamientos con el objetivo de ponerlos “en común” con otro. Esto supone la utilización de un código de comunicación

compartido.

Toma de Decisiones Proceso para encontrar y elegir u curso de acción para resolver un problema concreto.

Motivación Es el estado interior que hace que el individuo se comporte de una manera que le asegure el alcance de algún logro.

Trabajo en Equipo Es el trabajo que se realiza en una organización en la que los miembros interactúan entre sí para realizar la mayoría de tareas de una organización orientadas a logros de los objetivos.

24

Evaluación del Desempeño Procedimiento que usan los administradores para comparar los resultados del trabajo de una persona con los parámetros o los objetivos establecidos para su trabajo.

Estrategia Es el conjunto de acciones a desarrollar(o situaciones a crear), favorables para la solución de los problemas que se pretende resolver en cumplimiento a los propósitos fijados por la política definida.

Calidad Superioridad, excelencia de alguna cosa. También se define como el conjunto de propiedades y características de un producto o servicio que le confieren la aptitud para satisfacer las necesidades explícitas o implícitas preestablecidas.

Capital Humano Se refiere al conocimiento (explicito tácito) útil para la empresa que poseen sus personas y equipos, así como su capacidad para regenerarlo. Es decir, el capital humano es la parte del capital intelectual en que se recogen tanto las competencias actuales (conocimientos, habilidades y actitudes) como la capacidad de aprender y crear de las personas y equipos de trabajo que integran la organización. or ganización.

Aptitudes Emocionales  Adaptabilidad: Flexibilidad para manejar el cambio.  Afán de triunfo: Esforzarse por mejorar o cumplir una norma de excelencia. Iniciativa: Disposición para aprovechar las oportunidades Optimismo: Tenacidad para buscar el objetivo, pese a los obstáculos. Influencia: Aplicar técnicas efectivas para la persuasión. Aprovechar la diversidad: Cultivar las oportunidades a través de diferentes tipos de persona.

25

El Manual de Organización Organización y Funciones Es un documento normativo que describe las funciones f unciones específicas a nivel de cargo o puesto de trabajo desarrollándolas a partir de la estructura orgánica y funciones generales establecidas en el Reglamento de Organización y Funciones, así como en base a los requerimientos de cargos considerados en el Cuadro para Asignación de Personal.

Normas La importancia percibida de metas implícitas y explícitas, y normas de desempeño; el énfasis en hacer un buen trabajo; el estímulo que representan las metas personales y de grupo. Organigrama

Unidad Orgánica Ubicación del personal en la estructura formal de la organización.

Organigramas Son diagramas que representan la estructura formal de la organización, en ellos se especifican de forma clara los siguientes puntos: Estructura jerárquica. Órganos de la estructura. Canales de comunicación que unen los órganos. Los nombres de quienes ocupan los cargos. Una característica primordial de los organigramas es que r eflejan con total claridad y simplicidad, la estructura de la empresa, en él no se describen las funciones de los representantes. Los componentes del organigrama son los rectángulos o círculos o cuadros, unidos entre sí mediante líneas horizontales y verticales. Los rectángulos simbolizan los cargos y las líneas los canales de relación entre ellos. Cuando las líneas van de forma descendente indican autoridad pero cuando van en forma ascendente el organigrama indica responsabilidad. La expresión de autoridad en los organigramas se expresa de tres formas:

26

Reglamento Interno Es el instrumento por medio del cual el empleador regula las obligaciones y prohibiciones a que deben sujetarse los trabajadores, en relación con sus labores, permanencia y vida en la INSTITUCIÓN

Servidor Personas al servicio del Estado

Trabajador Ocupante del puesto de trabajo con mayor conocimiento y experiencia de las funciones que se desarrolla en él.

Estatuto  Aquella norma, acordada por los integrantes de la organización, que regula el funcionamiento de una persona jurídica. En general, es común a todo tipo de órganos colegiados. Sus funciones fundamentales, entre otras, son las siguientes: Regular el funcionamiento de la entidad frente a terceros (por ejemplo, normas para la toma de decisiones, representantes, etc.). Regular los derechos y obligaciones de los miembros y las relaciones entre estos.

Ley Es una norma jurídica dictada por el legislador, es decir, un precepto establecido por la autoridad competente, en que se manda o prohíbe algo en consonancia con la justicia. Su incumplimiento trae aparejada una sanción

27

CAPITULO II MATERIALES Y METODOS 2.1. FORMULACIÓN DE HIPÓTESIS 2.1.1. Hipótesis General La Dirección influye en la toma de decisiones de la UNJFSC

2.1.2. Hipótesis Específicas 

La motivación influye en la eficacia de los trabajadores de la UNJFSC



El liderazgo influye en la eficiencia de los trabajadores trabajadores de la UNJFSC.



La comunicación comunicación influye influye en la efectividad de los trabajadores de la UNJFSC.

2.2. OPERACIONALIZACIÓN OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES Liderazgo Una interacción entre los miembros de un grupo, en el que los líderes son agentes de cambio, cambio, personas cuyos actos afectan afectan al resto

de los

componentes en mayor grado que los actos de estos últimos. Cuando un individuo intenta modificar la conducta de los miembros de un grupo sin utilizar una forma de poder coercitiva.

Comunicación Significa transmitir ideas y pensamientos con el objetivo de ponerlos “en común” con otro. Esto supone la utilización de un código de comunicación

compartido.

Toma de decisiones Proceso para encontrar y elegir u curso de acción para resolver un problema concreto.

28

Motivación Es el estado interior que hace que el individuo se comporte de una manera que le asegure el alcance de algún logro.

Estrategia Es lo que vamos a hacer para lograr una acción. Generalmente cuando diseñamos o pensamos una propuesta, tenemos múltiples caminos para realizarla, esos caminos son las estrategias. Seleccionar las estrategias adecuadas para lograr el objetivo va a ser una de las garantías de que el proyecto llegue a buen fin; cada estrategia va a contar con una o más actividades para cumplirla. cum plirla.

Dirección Consiste en influir en los seres humanos para que contribuyan a la obtención de las metas de la organización y del grupo; se refiere predominantemente a los aspectos interpersonales de la administración

a) Identificación de Variables e Indicadores Variables Independiente: (X)

Indicadores

La Influencia de la x1. Motivación. Dirección

x2. Liderazgo. x3. Comunicación

Dependiente: (Y) Toma de

y1. Eficiencia

Decisiones

y2 .Eficacia y3 .Efectividad.

2.3.

DISEÑO METODOLÓGICO

2.3.1. Tipo de Investigación El estudio tuvo carácter cuantitativo, permitiendo identificar la relación causal de las variables.

29

2.3.2. Nivel de Investigación El nivel de investigación fue descriptivo- explicativo, toda vez que incluye un estudio de relación de dos variables independiente y dependiente en concordancia con los objetivos planteados en razón que se persiguió como finalidad fundamental demostrar la influencia de dirección en la toma de decisiones.

Método de la Investigación Se utilizara el método deductivo-inductivo así como de

observación- análisis- síntesis

porque se partirá de

conocimientos generales para luego llegar a casos particulares

2.3.3. Diseño de la investigación El presente proyecto de investigación

aplicó

el diseño no

experimental – explicativo.

2.4.

POBLACIÓN Y MUESTRA DE LA INVESTIGACIÓN INVESTIG ACIÓN

2.4.1. Población La investigación por su naturaleza utilizo el estudio de parámetros y estadígrafos, para ello se determinó determinó población y muestra: Para la variable principal la investigación requirió de una muestra no probabilística probabilística finita correspondiente correspondiente a los trabajadores trabajadores de la Universidad Nacional José Faustino Sánchez Carrión.  Aplicando la formula siguiente: siguiente:



       (  )        

n = Tamaño de la muestra N = Tamaño de población

30

E = 0.05 (nivel de error muestral) P = Probabilidad de respuestas r espuestas afirmativas (50%) Q = Probabilidad de respuesta negativas (50%) Z = 1.96 (al 95% nivel de conf.)

 

()()()()() (    )  ()()

 



 

      Como el valor redondeado estadísticamente es de 159 mayor que el 10% de la población (270), entonces se procedió a ajustar el tamaño la muestra.



 (

 = 103

n 

 ) 

 

 Encuestados ( )  Trabajadores nombrados

Población

Muestra Inicial

Muestra Final

278

164

103

100%

59

36%

Porcentaje SUB GRUPOS: n1= nt x %1

Sub grupos

Población

Muestra

%

 Auxiliares

145

53

51

Técnicos

95

35

34

Profesionales

38

15

15

TOTAL

278

103

100

31

2.5. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN RECOLECCIÓN DE DATOS Técnicas de recolección de datos a) Entrevista b) Encuesta c) Bibliográficas

2.6. TÉCNICAS PARA EL PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN a) Estadística Descriptiva Se describió

los datos, los valores de dirección por variables

utilizando la distribución de frecuencia y gráficos.

b) Análisis No Paramétrico Para análisis de las variables con datos nominales y ordinales se aplicó

la prueba chi cuadrado  x 2  para evaluar hipótesis de dos

variables categóricas. El análisis de datos se presenta en datos estadísticos mediante representación de gráficos con el fin de tratar los datos recopilados durante el proceso ,tomando en cuenta los instrumentos básicos, tales como cuadros estadísticos para disposición de los mismos así como la l a predicción de ciertos datos que la investigación amerita

32

CAPITULO III RESULTADOS 3.1.RESULTADOS En las tablas y gráficos siguientes se presenta las frecuencias y porcentajes de los datos de la encuesta concerniente a la Dirección y su influencia en la Toma de Decisiones de la Universidad Nacional José Faustino Sánchez Carrión.

33

Tabla Nº 01: Respuestas de los encuestados: Se informa periódicamente al empleado sobre el avance de metas y logros l ogros de objetivos. Trabajadores Frecuencia Porcentaje 103 100 6 6 12 12 30 29 55 53

Respuestas

Total Totalmente de acuerdo De acuerdo En desacuerdo Totalmente en desacuerdo Fuente: Encuesta realizada a los trabajadores administrativos de la Universidad Nacional José Faustino Sánchez Carrión.

Gráfico Nº 01: Porcentaje de las respuestas de los encuestados: Se informa periódicamente al empleado sobre el avance de metas y logros de objetivos.

6%

12%

Totalmente de acuerdo De acuerdo

53% 29%

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Fuente: Tabla Nª 01

Los resultados reflejan que el 53% de los trabajadores respondieron estar totalmente en desacuerdo sobre la informa periódicamente del avance de metas y logros de los objetivos, por otro lado solo el 6% respondieron lo contrario.

34

Tabla Nº 02: Respuestas de los encuestados: Mis actividades siempre van acordes con las responsabilidades del puesto. Trabajadores Frecuencia Porcentaje 103 100

Respuestas

Total Totalmente de acuerdo 8 8 De acuerdo 15 15 En desacuerdo 20 19 Totalmente en desacuerdo 60 58 Fuente: Encuesta realizada a los trabajadores administrativos de la universidad nacional José Faustino Sánchez Carrión.

Gráfico Nº 02: Porcentaje de las respuestas de los encuestados: Mis actividades siempre van acordes con las responsabilidades del puesto.

8%

Totalmente de

15%

acuerdo De acuerdo

58%

19%

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Fuente: Tabla Nª 02 Los resultados reflejan que más de la mitad de los trabajadores 58% respondieron totalmente en desacuerdo sobre sus actividades que siempre van acorde con las responsabilidades del puesto que desempeñan, por otro lado solo el 8% respondieron lo contrario.

35

Tabla Nº 03: Respuestas de los encuestados: Los empleados se sienten estimulados por el departamento. Trabajadores Frecuencia Porcentaje 103 100

Respuestas

Total Totalmente de acuerdo 11 11 De acuerdo 10 10 En desacuerdo 16 16 Totalmente en desacuerdo 66 64 Fuente: Encuesta realizada a los trabajadores administrativos de la universidad nacional José Faustino Sánchez Carrión.

Gráfico Nº 03: Porcentaje de las respuestas de los encuestados: Los empleados se sienten estimulados por el departamento.

11%

Totalmente de

10% 15% 64%

acuerdo De acuerdo

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Fuente: Tabla Nª 03

Los resultados reflejan que el 64% de los trabajadores respondieron estar totalmente desacuerdo sobre el estímulo recibido en sus respectivos departamentos, el 10% informaron estar totalmente de acuerdo.

36

Tabla Nº 04: Respuestas de los encuestados: Podemos organizar nuestro propio programa de trabajo. Trabajadores Frecuencia Porcentaje 103 100 16 16 18 17 20 19 49 48

Respuestas

Total Totalmente de acuerdo De acuerdo En desacuerdo Totalmente en desacuerdo Fuente: Encuesta realizada a los trabajadores administrativos de la universidad nacional José Faustino Sánchez Carrión.

Gráfico Nº 04: Porcentaje de las respuestas de los encuestados: Podemos organizar nuestro propio programa de trabajo.

Totalmente de

16%

acuerdo

48%

17%

De acuerdo

En desacuerdo

19% Totalmente en desacuerdo

Fuente: Tabla Nª 04 Los resultados nos indica que la mayoría de los trabajadores 48% respondieron totalmente en desacuerdo al preguntarles si pueden organizar su propio programa de trabajo, solo el 16% opinaron lo contrario.

37

Tabla Nº 05: Respuestas de los encuestados: Se toman en cuenta las iniciativas y sugerencias personales. Trabajadores Frecuencia Porcentaje 103 100

Respuestas

Total Totalmente de acuerdo 12 12 De acuerdo 18 17 En desacuerdo 26 25 Totalmente en desacuerdo 47 46 Fuente: Encuesta realizada a los trabajadores administrativos de la universidad nacional José Faustino Sánchez Carrión.

Gráfico Nº 05: Porcentaje de las respuestas de los encuestados: Se toman en cuenta las iniciativas y sugerencias personales. Fuente: Tabla Nª 01

12%

Totalmente de

17%

46%

acuerdo De acuerdo

25%

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Fuente: Tabla Nª 05

Los resultados reflejan que el 46% de los trabajadores respondieron estar totalmente en desacuerdo cuando se les pregunto si toman en cuenta sus iniciativas y sugerencias  personales, solo el 12% respondieron lo contrario.

38

Tabla Nº 06: Respuestas de los encuestados: Damos seguimiento a los objetivos del departamento. Trabajadores Frecuencia Porcentaje 103 100

Respuestas

Total Totalmente de acuerdo 4 4 De acuerdo 8 8 En desacuerdo 21 20 Totalmente en desacuerdo 70 68 Fuente: Encuesta realizada a los trabajadores administrativos de la universidad nacional José Faustino Sánchez Carrión.

Gráfico Nº 06: Porcentaje de las respuestas de los encuestados: Damos seguimiento a los objetivos del departamento.

4% 8%

Totalmente de acuerdo

20%

De acuerdo

68% En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Fuente: Tabla Nª 06 Los resultados nos indican que más de la mitad de los trabajadores encuestados 68% respondieron totalmente en desacuerdo cuando se les pregunto si siguen los objetivos del departamento y pocos 4% respondieron lo contrario.

39

Tabla Nº 07: Distribución de los Trabajadores Administrativos de la Universidad Nacional José Faustino Sánchez Carrión por Dirección según Toma de Decisión

Toma de Decisiones Correcta Dirección

Adecuada

Inadecuada

Total

 Nº

%

Nº

%

Nº

%

Nº

%

Buena

13

12.6

4

3.9

2

1.9

19

18.4

Regular

5

4.9

7

6.7

28

27.2

40

38.8

Deficiente

4

3.9

12

11.7

28

27.2

44

42.8

22

21.4

23

22.3

58

56.3

110

100

Total

Fuente: Encuesta realizada a los trabajadores administrativos de la universidad nacional José Faustino Sánchez Carrión.

En los resultados se reflejan que la mayoría de los trabajadores encuestados el 27.2% 27.2%  presentan una dirección regular re gular y deficiente, con una inadecuada toma de decisión, por otro lado el 12.6% presentan una dirección buena y correcta toma de decisión. Y pocos trabajadores el 1.9% tienen buena dirección e inadecuada toma de de cisión.

Gráfico Nº 07: Porcentaje de los Trabajadores Administrativos de la Universidad Nacional José Faustino Sanchez Carrión por Dirección según Toma de Decisión Porcentaje de Trabajadores

27.2% 27.2%

30%

20%

11.7% 12.6%

Dirección Buena

3.9% 4.9%

 

6.7%

Regular 

10%

Deficiente 3.9% 1.9%

0%

Toma de Decisión

Fuente: Tabla Nª 07

40

Tabla Nº 08: Distribución de los Trabajadores Administrativos de la Universidad la Universidad Nacional José Faustino Sánchez Carrión por Motivación según Eficacia. Eficacia Muy Buena

Buena

Deficiente

Total

Motivación

Nº

%

Nº

%

Nº

%

Nº

%

Muy Adecuada

8

7.8

6

5.8

4

3.9

18

17.5

Adecuada

5

4.9

12

11.7

9

8.7

26

25.3

Inadecuada

2

1.9

10

9.7

47

45.6

59

57.2

Total

15

14.6

28

27.2

60

58.2

103

100

Fuente: Encuesta realizada a los trabajadores administrativos de la universidad nacional José Faustino Sánchez Carrión.

En los resultados se observa que los trabajadores encuestados el 57.2% tienen una motivación inadecuada, el 58.2% presentan una eficacia deficiente. La mayoría de los encuestados 45.6% presenta una motivación inadecuada con una eficacia deficiente. Y  pocos trabajadores el 1.9% tiene una motivación inadecuada y eficacia muy buena buena

Gráfico Nº 08: Porcentaje de los Trabajadores Administrativos de la Universidad Nacional José Faustino Sánchez Carrión por Motivación según Eficacia. Porcentaje de Trabajadores

45.6% 50%

40%

30%

Motivación

9.7% 20%

1.9% 4.9%

10%

11.7%

Muy Buena

8.7%

Adecuada

7.8% 5.8%

Inadecuada 3.9%

0% Muy Buena

Buena Deficiente

Eficacia

Fuente: Tabla Nª 08

41

Tabla Nº 09: Distribución de los Trabajadores Administrativos de la Universidad Nacional José Faustino Sánchez Carrión por el Liderazgo según la Eficiencia. Eficiencia Muy Eficiente Liderazgo

Eficiente

Deficiente

Total

 Nº

%

Nº

%

Nº

%

Nº

%

Competitivo

2

1.9

8

7.8

10

9.7

20

19.4

Moderado

9

8.7

15

14.6

12

11.7

36

35

Clásico

7

6.8

9

8.7

31

30.1

47

45.6

Total

18

17.4

32

31.1

53

51.5

103

100

Fuente: Encuesta realizada a los trabajadores administrativos de la universidad nacional José Faustino Sánchez Carrión.

En los resultados se reflejan que el 45.6% de los encuestados presentan un liderazgo clásico, el 35% moderado y el 19.4% competitivo. La mayoría de los encuestados 30.1% que presentan un liderazgo clásico son deficientes, el 14.6% de los encuestados que tienen un liderazgo moderado son eficientes y pocos trabajadores el 1.9% que  presentan un liderazgo competitivo son muy eficientes.

Gráfico Nº 09: Porcentaje de los Trabajadores Administrativos de la Universidad Nacional José Faustino Sánchez Carrión por Liderazgo según Eficiencia. Porcentaje de Trabajadores

30.1%

30%

Liderazgo 20%

14.6%

8.7%

Competitivo

6.8% 11.7%

8.7%

10%

7.8%

 

Moderado Clásico

9.7%

1.9%

0%

Muy Eficiente

Eficiente Deficiente

Eficiencia

Fuente: Tabla Nª 09

42

Tabla Nº 10: Distribución de los Trabajadores Administrativos de la Universidad Nacional José Faustino Sánchez Carrión por Comunicación según la Efectividad. Efectividad Muy Buena Comunicación

Buena

Deficiente

Total

 Nº

%

Nº

%

Nº

%

Nº

%

Muy Buena

10

9.7

7

6.8

4

3.9

21

20.4

Buena

4

3.9

13

12.6

22

21.4

39

37.9

Deficiente

0

0

17

16.5

26

25.2

43

41.7

14

13.6

37

35.9

52

50.5

103

100

Total

Fuente: Encuesta realizada a los trabajadores administrativos de la universidad nacional José Faustino Sánchez Carrión.

En los resultados se aprecian que la mayoría de los trabajadores el 25.2% tienen deficiente comunicación y efectividad, el 21.4% tienen buena comunicación y deficiente efectividad, y ningún trabajador encuestado presenta deficiente comunicación y muy  buena efectividad.

Gráfico Nº 10: Porcentaje de los Trabajadores Administrativos de la Universidad Nacional José Faustino Sánchez Carrión por Comunicación según la Efectividad. Porcentaje de Trabajadores

30%

25.2%

16.5%

21.4%

20%

Comunicación

12.6%

Muy Buena 9.7%

Regular

3.9% 0.0%

10%

Deficiente

6.8% 3.9%

0%

Muy Buena

Buena Deficiente

Efectividad

Fuente: Tabla Nª 10

43

HIPÓTESIS GENERAL HO =La Dirección no influye en la Toma de Decisión de los trabajadores de la Universidad Nacional José Faustino Faustino Carrión.

H1 = La Dirección influye en la Toma de Decisión de los trabajadores de la Universidad  Nacional José Faustino Carrión.

Cuadro Nº 01: Relación entre la Dirección y la Toma de Decisión de los Trabajadores administrativos de la Universidad Nacional José Faustino Sánchez Carrión. Dirección

Buena

Regular

Deficiente

Total

Toma de Decisión

Frecuencia

Total

Correcta

Adecuada

Inadecuada

Observada

13

4

2

19

Esperada

4.1

4.2

10.7

19.0

Observada

5

7

28

40

Esperada

8.5

8.9

22.5

40.0

Observada

4

12

28

44

Esperada

9.4

9.8

24.8

44.0

Observada

22

23

58

103

Esperada

22.0

23.0

58.0

103.0

Prueba de Chi  –  cuadrado  cuadrado Valor

gl

Significación

Chi-cuadrado de Pearson

34.009

4

0

 Nº de casos válidos

103

Coeficiente de Contingencia

Ordinal por Coeficiente de Ordinal

contingencia

Valor

Significación

0.498

0

En el análisis estadístico se encontró que el valor de p = 0 es menor que 0.050, lo cual indica que se rechaza la hipótesis nula; es decir, queda demostrado que la Dirección 44

influye en la Toma de Decisiones de los trabajadores de la Universidad Nacional José Faustino Carrión.

HIPÓTESIS ESPECÍFICAS 01 HO = La motivación no influye en la eficacia de los trabajadores de la Universidad  Nacional José Faustino Carrión.

H1 = La motivación influye en la eficacia de los trabajadores de la Universidad Nacional José Faustino Carrión

Cuadro  Nº 02: Relación entre la Motivación y laEficacia de los Trabajadores Administrativos de la Universidad Nacional José Faustino Carrión. Eficacia Motivación

Muy Adecuado

Adecuado

Inadecuado

Total

Frecuencia

TOTAL Muy Buena

Buena

Deficiente

Observada

8

6

4

18

Esperada

2.6

4.9

10.5

18.0

Observada

5

12

9

26

Esperada

3.8

7.1

15.1

26.0

Observada

2

10

47

59

Esperada

8.6

16

34.4

59.0

Observada

15

28

60

103

Esperada

15.0

28.0

60.0

103.0

Prueba de Chi  –  cuadrado  cuadrado Valor

gl

Significación

Chi-cuadrado de Pearson

33.596

4

0

 Nº de casos válidos

103

45

Coeficiente de Contingencia

Ordinal por Coeficiente de ordinal

contingencia

Valor

Significación

0.496

0

En el análisis estadístico se encontró que el valor de p = 0 es menor que 0.050, lo cual indica que se rechaza la hipótesis nula; es decir, queda demostrado que la motivación influye en la eficacia de los trabajadores administrativos de la Universidad Nacional José Faustino Carrión.

HIPÓTESIS ESPECIFICA Nº02 HO =El Liderazgo no optimiza la Eficiencia de los trabajadores de la Universidad  Nacional José Faustino Sánchez Carrión.

H1 =El Liderazgo optimiza la Eficiencia de los trabajadores de la Universidad Nacional José Faustino Sánchez Carrión.

Cuadro Nº 03: Relación entre el Liderazgo y la Eficiencia de los Trabajadores Administrativos de la Universidad Nacional José Faustino Sánchez Carrión. Eficiencia Liderazgo

Frecuencia

Muy Eficiente

Competitivo

Moderado

Clásico

Total

Total Eficiente

Deficiente

Observada

2

8

10

20

Esperada

3.5

6.2

10.3

20.0

Observada

9

15

12 12

36

Esperada

6.3

11.2

18.5

36.0

Observada

7

9

31

47

Esperada

8.2

14.6

24.2

47.0

Observada

18

32

53

103 103

Esperada

18.0

32.0

53.0 53.0

103.0

46

Prueba de Chi  –  cuadrado  cuadrado Valor

gl

Significación

Chi-cuadrado de Pearson

10.176

4

0.038

 Nº de casos válidos

103

Coeficiente de Contingencia

Ordinal por

Coeficiente de

Ordinal

contingencia

Valor

Significación

0.300

0.038

En el análisis estadístico se encontró que el valor de p = 0.038 es menor que 0.050, lo cual indica que se rechaza la hipótesis nula; es decir, queda demostrado que el Liderazgo optimiza la eficiencia de los trabajadores de la Universidad Nacional José Faustino Sánchez Carrión.

HIPÓTESIS ESPECÍFICA Nº03 HO =La Comunicación no influyen en la Efectividad de los trabajadores de la Universidad Nacional José Faustino Sánchez Carrión.

H1 =La Comunicación influyen en la Efectividad de los trabajadores de la Universidad  Nacional José Faustino Sánchez Carrión.

47

Cuadro Nº 04: Relación entre la Comunicación y la Efectividad de los Trabajadores Administrativos de la Universidad Nacional José Faustino Sánchez Carrión Comunicación

Efectividad

Frecuencia

Muy Buena

Buena

Deficiente

Total

Total

Muy Buena

Buena

Deficiente

Observada

10

7

4

21

Esperada

2.9

7.5

10.6

20.4

Observada

4

13

22

39

Esperada

5.3

14.0

19.7

39.0

Observada

0

17

26

43

Esperada

5.8

15.4

21.7

43.0

Observada

14

37

52

103

Esperada

14.0

37.0

52.0

103.0

Prueba de Chi  –  cuadrado  cuadrado Valor

gl

Significación

Chi-cuadrado de Pearson

29.551

4

0

 N de casos válidos

103

Coeficiente de Contingencia

Ordinal por Coeficiente de ordinal

contingencia

Valor

Significación

0.472

0

En el análisis estadístico se encontró que el valor de p = 0 es menor que 0.050, lo cual indica que se rechaza la hipótesis nula; es decir, queda demostrado que la comunicación influye en la afectividad de los trabajadores de la Universidad Nacional José Faustino Sánchez Carrión.

48

CAPITULO IV DISCUSIONES

4.1. Discusión  Siendo

la gestión organizacional el proceso de trabajar con gente

y recursos para alcanzar las metas organizacionales; es importante conocer¿cómola dirección influye en la toma de decisiones en la Universidad Nacional José Faustino Sánchez Carrión?, habiéndose obtenido como resultadoque la dirección influye en la toma de las decisiones a nivel intermedio, siendo el enfoque de la burocracia el que predomina coincidiendo con Max Weber, para quien “la gente que ocupaba puestos de autoridad no

por su capacidad para el trabajo sino por su posición social o status hacia que las organizaciones no lograban alcanzar su potencial de desempeño, problemas que requerían una forma específica de o rganización”, predominando las siguientes: 

División del trabajo: trabajo: los trabajos se subdividen subdividen en tareas tareas simples



Jerarquía de autoridad: autoridad: la autoridad autoridad está bien definida para cada cada puesto y cada uno de ellos es responsable ante un nivel más alto.



Selección formal: todos todos los miembros de la organización organización deberán deberán ser seleccionados en función de las calificaciones técnicas demostradas a través de la capacitación, la educación o un examen formal.



Reglas y reglamentos formales: se tiene lineamientos escritos escritos que rigen el comportamiento y las decisiones en los puestos y se lleva archivos escritos para un registro histórico.



Impersonalidad: las reglas y controles se aplican de forma imparcial, sin preferencias.

49

Significando que pese a la existencia de una estructura debidamente diseñada aun clásica no responde a una eficiente toma de decisiones en la gestión de nivel intermedio en la Universidad, la cual demuestra ser deficiencia en el nivel de gestión estratégico al no responder con estrategias oportunas en la gestión administrativa.  

Resultó importante conocer ¿cómo la motivación influye en la eficacia de los trabajadores administrativos de la Universidad nacional José José Faustino Faustino Sánchez Sánchez Carrión? Carrión? donde se aprecia a través de las encuestas que no se sienten estimulados por parte de los jefes de sus departamentos y/o áreas de trabajo, coincidiendo con la teoría “ X “de McGregor que presupone que las

personas les disgusta el trabajo y que es preciso motivarlas por la fuerza, el dinero o las alabanzas y que prefieren ser dirigidas, menciona que los gerentes que apoyan est a teoría “X” actúan de una forma muy directiva de “mando y control” que da a la gente

muy poco margen para decir algo personal sobre su trabajo , creando subordinados pasivos, dependientes y que tienden a hacer únicamente lo que se les dice o exige que hagan . Es por ello que la relación que existe entre la motivación  – eficacia en los trabajadores administrativos de la Universidad Nacional José Faustino SánchezCarriónes muy inadecuada llegando a opacar la eficacia del personal siendo deficiente la participación del trabajador en su área de trabajo debiendo replantearse nuevas

50

estrategias para estimular y mejorar las habilidades del trabajador administrativo dentro de su organización. 

En relación de liderazgo y la eficiencia el resultado obtenido obtenido es que la mayoría de los encuestados dicen que existe un liderazgo clásico en sus jefes de área que conllevarían a que estos trabajadores sean deficientes en sus actividades diarias dado que el 67% de los trabajadoresadministrativos no tienenla capacidad de organizar su propio programa de trabajo y un 46 siente que que no se toman en cuenta sus iniciativas y sugerencias personales lo cual nos apoyaríamos en la teoría del liderazgo situacional de Hersey- Blanchard es la que recae sobre sus seguidores y su nivel de madurez. El líder debe elaborar juicios certeros dice, aunque sea de forma intuitiva, sobre el nivel de madurez de los seguidores y a continuación utilizar el estilo de liderazgo que mejor vaya con él. La disposición se define como la habilidad y la voluntad de la gente (seguidores) para asumir responsabilidades de cara a dirigir su propia conducta. Es importante considerar dos tipos de disposición: laboral y psicológica. Una persona con un alto nivel de disposición para el trabajo tiene los conocimientos y la habilidad suficientes para realizar el trabajo sin que el supervisor tenga que estructurarlo o dirigirlo. Un apersona con un alto nivel de disposición psicológica tiene la motivación y el deseo de hacer un trabajo de calidad. Tampoco esta persona tendrá la necesidad

51

de una supervisión directa. Se desarrolló 4 estilos de liderazgo de los jefes: 

Comunicador.- El líder define los los roles necesarios para realizar realizar el trabajo y le dice a los seguidores dónde, cómo y cuándo llevarlo a cabo.



Vendedor.- El líder proporciona proporciona a los seguidores seguidores instrucciones instrucciones estructuradas, aunque también es apoyador.



Participativo.- El líder y los seguidores seguidores comparten las decisiones decisiones sobre cómo realizar un trabajo de alta calidad.



Delegante.- El líder proporciona proporciona una misma dirección próxima y apoyo personal específicos a sus seguidores. Siendo este el tipo de líder que necesitarían los trabajadores administrativos de la Universidad Nacional José Faustino Sánchez Carrión y que sería una buena estrategia de gestión donde la institución cuente con líderes que cumplan con el perfil de un líder como agente del cambio y por ende la mejora continua



La comunicación rompe barreras y cuando se planteó una una serie de interrogantes sobre el tema a los trabajadores trabajadores administrativos de la Universidad Nacional José Faustino Sánchez Carrión se apreció que la mayoría de ellos tiene una deficiente comunicación y por ende una relación que no es óptima con respecto a la efectividad que tampoco es buena ya que los jefes de área no informan periódicamente del avance de metas y logros obtenidos y no se da un seguimiento a los objetivos trazados para saber si 52

se van cumpliendo o no. En una organización la comunicación debe fluir velozmente, en una organización efectiva la comunicación fluye hacia abajo, hacia arriba y a los lados es por ello que la efectividad ef ectividad de la organización es la capacidad que esta tiene para alcanzar sus metas y la capacidad que tiene de obtener del entorno externo los recursos que necesita y así lograr una ventaja competitiva, competitiva, sin embargo embargo debemos reconocer que no es la especie más fuerte la que sobrevive, ni la más inteligente , sino la que responde mejor al cambio y de acuerdo con Robbins&Judge la resistencia al cambio se reduce por medio de la comunicación.

53

CONCLUSIONES 4.2 Conclusiones  Se

comprueba la hipótesis general al determinar que la dirección influye

en la toma de decisiones y que pese a la existencia de una estructura clásica de gestión en la Universidad Nacional José Faustino Sánchez Carrión no responde a esta pues no hay una eficiente toma de decisiones el cual demuestra ser deficiente en el nivel de gestión estratégica. 

Dado que la motivación en los trabajadores administrativos de la Universidad Nacional José Faustino Sánchez Carrión es inadecuada y por ende la eficacia es deficiente en la participación y/o ejecución de sus actividades dentro de la organización ; se comprueba la hipótesis especifica 01 que dice que la motivación influye en la eficacia de los trabajadores administrativos de la Universidad Nacional José Faustino Sánchez Carrión

 En

relación al liderazgo que ejercen los jefes de área de la Universidad

Nacional José Faustino Sánchez Carrión se determinó que la mayoría de estos presenta un liderazgo clásico y dado que la mayoría de los trabajadores administrativos no tiene la capacidad de organizar su propio trabajo y sienten que no se toman en cuenta sus opiniones e iniciativas, conlleva a su ineficiencia en las actividades diarias que realizan, necesitando un líder situacional y agente de cambio tal como requiere la institución para lograr las metas trazadas. Comprobando la hipótesis especifica 02 que dice que el liderazgo optimiza la eficiencia de los

54

trabajadores administrativos de la Universidad Nacional José Faustino Sánchez Carrión  Se

concluyó que entre el trabajador administrativo y los jefes de área de

la Universidad Nacional José Faustino Sánchez Carrión existe una deficiente comunicación y una relación que no es óptima, que conlleva a una inadecuada efectividad en sus labores al no cumplirse con los objetivos, los cuales no son informados al personal para que estos hagan un seguimiento de los logros conseguidos o de las metas que se deben cumplir. Comprobándose la hipótesis especifica 03 donde dice que la comunicación si influye en la efectividad de los trabajadores administrativos de la Universidad Nacional José Faustino Sánchez Carrión

55

RECOMENDACIONES 4.3 Recomendaciones  Cada

individuo es único y el líder debe atender a cada individualidad y

debe propiciar el ambiente para que emerja la motivación interior elaborando juicios certeros aunque sea de forma intuitiva sobre el nivel de madurez de su personal y ser un líder situacional es decir ser comunicador, vendedor, participativo y delegante así como también tendrá que tener en cuenta la disposición tanto laboral como psicológica del personal que tendrá a su cargo. 

Facilitar el desarrollo humano y profesional de los trabajadores y rodearse de personas que estén dispuestas a mejorar facilitándoles y proporcionándoles

oportunidades

de

aprendizaje

y

mejora

de

habilidades procurando que estos dispongan de los recursos que requieren para desarrollar su trabajo.  Informar

periódicamente el avance de metas y los logros obtenidos para

impulsar el espíritu de equipo para lograr una aproximación entre las metas personales y las de la organización creando un sentido de comunidad para los que están involucrados con la institución , facilitando la comunicación que debe ser fluida derribando muros y barreras y logrando una retroalimentación (feedback) de manera preci sa y oportuna pues cualquiera sea el caso el trabajador sabrácuál es su rendimiento o lo que tiene que hacer para mejorar 

Involucrar a los trabajadores en la definición y resolución de problemas y permitir su participación en la toma de decisiones, alentando su 56

participación pues el hombre siempre busca sentido en todo lo que hace y esto se relaciona en la forma como use su energía y sus capacidades y habilidades, así como reconocer sus logros adecuadamente.

57

FUENTES DE INFORMACIÓN BIBLIOGRÁFICA FUENTES DOCUMENTALES 

Constitución Política del Perú. Publicado en “El Peruano” el 07 de

Setiembre de 1993. Promulgado el 29 de diciembre de 1993.

FUENTES BIBLIOGRÁFICAS 

BERLO David El proceso de la comunicación 1997.



EISENBER, Erick Erick Y WITTEN Marsha La comunicación comunicación en las organizaciones 1987.



JACQUES ELLUL La sociedad tecnológica. Francia 1954.



DAVIS K Y NEUSTROM J. Comportamiento Humano En El Trabajo 2000



KOONTZ, HAROLD HAROLD y WEIHRICH, HEINZ Administración una perspectiva global 2004.



KREITNER, Robert.La gente es un Sistema También 1997



MASLOW Abraham H. 1991 Motivación y Personalidad



ROBBINS Stephen 1984 Comportamiento Organizacional



ROBBINS, Stephen Y COLTER, Mary 2000 Administration



SENGE, Peter (1992). La Quinta Disciplina. El Arte y la Práctica de la Organización Abierta al Aprendizaje.



PHEGAN, B. (1998) Desarrollo de la Cultura de su Empresa. México. Panorama Editorial S.A.



ROBBINS, Stephen P. (1999) Comportamiento Organizacional. Edit. Prentice Hall. México.



RODRÍGUEZ RUIZ, RUIZ, José Luis (2008) El rol de la Cultura Organizacional y su influencia en las estrategias de cambio en el bazar Central del Ejército Peruano. Lima: Escuela de Posgrado Universidad Inca Garcilaso de la Vega.



RUBBINS y JUDGE (2009) Comportamiento Organizacional. Editorial Pearson Prentice Hall. México



RUIZ MARQUILLO, Darwin (2005). Gestión de Recursos Humanos. Perú



SCHEIN, Edgar (1984) Liderazgo y Cultura Organizacional. Mc Graw Hill. México 58



SENGE, Peter (1990) La Quinta Disciplina. El Arte y la Práctica Práctica de la Organización Abierta al Aprendizaje.



SERNA.H.(1997)

Gerencia

Estratégica.

Colombia

.Edit.

LTD.Universidad Pedagógica Experimental 

SHEIN, Edgar (1984) Liderazgo y Cultura organizacional. Mc. Graw Hill. México



SHEIN, Edgar (1995) Organización y la Profesión de Administrador de Empresa. Edit.Prentice Hall. México



STONER, James A.F., FREEMAN, R.Edward y Gilbert JR. Daniel R. (1999.) Administración. Prentice Hall. Hispanoamericana S. A. Mexico.

FUENTES HEMEROGRÁFICAS HEMEROGRÁFICAS 

Constitución Política del Perú. Publicado en “El Peruano” el 07 de

setiembre

FUENTES ELECTRÓNICAS 

COTRERAS PAREDES, Blanca .Micropolítica escolar: Estilo Estilo de liderazgo de una directora y participación de docentes y alumnos en la gestión escolar. Estudio de caso en un centro educativo de nivel secundaria de Lima Norte-2005



AGULLO GIMENO, Silvia .La Coherencia Ética En La Gestión De Los Recursos Humanos: Un Factor Clave Para La Forja Del Ethos Corporativo.



ASTRO CHAN, Fabián Ramiro. Directores Principiantes: Dificultades y Retos En El Desempeño De Sus Funciones Facultad de Educación Universidad Autónoma de Yucatán Mérida- 2009



SOLANO CISNEROS, Carlos Andrés. Los Indicadores De Gestión Como Base De La Medición De Desempeño Y La Toma De Decisiones-Universidad Decisiones-Universidad Andina Simón Bolívar-2010

59

ANEXO

60

Universidad Nacional José Faustino Sánchez Carrión ESCUELA DE POST GRADO

ENCUESTA El objetivo de la presente encuesta es determinar cómo influye la Dirección en la toma de decisiones en la Universidad Nacional José Faustino Sánchez Carrión. Por lo que solicitamos su apoyo en resolver las preguntas, las mismas que están basadas en su experiencia de trabajo, no hay respuestas correctas o incorrectas. Le pedimos que lea cuidadosamente y marques con una “X” a la alternativa por cada pregunta que esti mes sea la más próxima a su

realidad laboral.

Por favor responda el cuestionario individualmente, no incluya su nombre 1. EDAD 18 – 23

42 – 47

24 – 29

48 – 53

30 - 35

más de 54

36 – 41

2. SEXO M F

COMUNICACIÓN 3. Existe un ambiente de confianza entre compañeros Totalmente de acuerdo De acuerdo En desacuerdo Totalmente en desacuerdo

4. Se informa periódicamente al empleado empleado sobre el avance avance de metas y logros logros de objetivos. Totalmente de acuerdo De acuerdo En desacuerdo Totalmente en desacuerdo

5. Existe adecuada adecuada información información en el uso de de las herramientas. Totalmente de acuerdo De acuerdo En desacuerdo Totalmente en desacuerdo

61

6. Nos reunimos con regularidad para intercambiar información. Totalmente de acuerdo De acuerdo En desacuerdo Totalmente en desacuerdo

7. Se nos informan las actividades que debemos desempeñar. Totalmente de acuerdo De acuerdo En desacuerdo Totalmente en desacuerdo

EFECTIVIDAD 8. Mi jefe inmediato reconoce tanto los logros individuales individuales como los de equipos Totalmente de acuerdo De acuerdo En desacuerdo Totalmente en desacuerdo

9. Mis actividades actividades siempre siempre van acordes con las responsabilidades del puesto. puesto. Totalmente de acuerdo De acuerdo En desacuerdo Totalmente en desacuerdo

10. La organización realiza las actividades oportunamente oportunamente en tiempos adecuados Totalmente de acuerdo De acuerdo En desacuerdo Totalmente en desacuerdo

11. Las herramientas de trabajo son las adecuadas Totalmente de acuerdo De acuerdo En desacuerdo Totalmente en desacuerdo

12. Se le permite a los empleados dar dar propuestas para mejorar mejorar el trabajo Totalmente de acuerdo De acuerdo En desacuerdo Totalmente en desacuerdo

62

MOTIVACIÓN 13. En nuestro departamento sabemos que alcanzar los objetivos trae como secuencias actitudes positivas Totalmente de acuerdo De acuerdo En desacuerdo Totalmente en desacuerdo

14. Nuestro trabajo es un reto y no una tarea más. Totalmente de acuerdo De acuerdo En desacuerdo Totalmente en desacuerdo

15. Mis necesidades básicas básicas están siendo satisfechas adecuadamente adecuadamente Totalmente de acuerdo De acuerdo En desacuerdo Totalmente en desacuerdo

16. Recibo la capacitación adecuada y a tiempo para alcanzar las nuevas demandas de mí trabajo. Totalmente de acuerdo De acuerdo En desacuerdo Totalmente en desacuerdo

17. Los empleados se sienten estimulados estimulados por el departamento departamento Totalmente de acuerdo De acuerdo En desacuerdo Totalmente en desacuerdo

EFICIENCIA 18. Con frecuencia surgen surgen nuevas ideas en el trabajo Totalmente de acuerdo De acuerdo En desacuerdo Totalmente en desacuerdo

19. Sabe resolver dudas de cómo hacer el trabajo Totalmente de acuerdo De acuerdo En desacuerdo Totalmente en desacuerdo

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20. Las herramientas de trabajo son las adecuadas Totalmente de acuerdo De acuerdo En desacuerdo Totalmente en desacuerdo

21. Mi jefe inmediato exige mucho mucho de nosotros Totalmente de acuerdo De acuerdo En desacuerdo Totalmente en desacuerdo

22. Podemos organizar organizar nuestro propio programa programa de trabajo Totalmente de acuerdo De acuerdo En desacuerdo Totalmente en desacuerdo

LIDERAZGO 23. Se toman en cuenta las iniciativas y sugerencias sugerencias personales Totalmente de acuerdo De acuerdo En desacuerdo Totalmente en desacuerdo

24. Mi superior me brinda orientación orientación para poder llevar a cabo mi trabajo Totalmente de acuerdo De acuerdo En desacuerdo Totalmente en desacuerdo

25. Cuando mi jefe me pide hacer alguna actividad lo hace con respeto y me orienta como hacerla Totalmente de acuerdo De acuerdo En desacuerdo Totalmente en desacuerdo

26. Mi jefe inmediato promueve promueve actitudes positivas Totalmente de acuerdo De acuerdo En desacuerdo Totalmente en desacuerdo.

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27. A mi jefe le interesa mi trabajo Totalmente de acuerdo De acuerdo En desacuerdo Totalmente en desacuerdo

EFICACIA 28. Damos seguimiento seguimiento a los objetivos del departamento Totalmente de acuerdo De acuerdo En desacuerdo Totalmente en desacuerdo

29. Consideras que las decisiones decisiones que toma tu jefe son las adecuadas adecuadas para el área. Totalmente de acuerdo De acuerdo En desacuerdo Totalmente en desacuerdo

30. Existe gran demanda demanda de obtener resultados en el trabajo trabajo Totalmente de acuerdo De acuerdo En desacuerdo Totalmente en desacuerdo

31. Se distribuye en el trabajo por equipos equitativamente / igual para todos. Totalmente de acuerdo De acuerdo En desacuerdo Totalmente en desacuerdo

32. En nuestro departamento nos encontramos orientado a resultados obtenidos por el equipo de trabajo. Totalmente de acuerdo De acuerdo En desacuerdo Totalmente en desacuerdo

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