IMPLANTAÇÃO E MANUTENÇÃO DA FERRAMENTA 5 S

FACULDADE INTERNACIONAL DE CURITIBA CLÁUDIENNE GREGOL HECK DANIÉLE MARTINS MACHADO MICHELE Ap DOS SANTOS MACHADO

AVALIAÇÃO DO PERFIL DAS INDÚSTRIAS PRODUTORAS DE ALIMENTOS NA CIDADE DE PONTA GROSSA (IMPLANTAÇÃO E MANUTENÇÃO DA FERRAMENTA FERRAMENTA 5 S)

PONTA GROSSA  –  PR Outubro/2005

CLÁUDIENNE GREGOL HECK DANIÉLE MARTINS MACHADO MICHELE Ap. DOS SANTOS MACHADO

AVALIAÇÃO DO PERFIL DAS INDÚSTRIAS PRODUTORAS DE ALIMENTOS NA CIDADE DE PONTA GROSSA (IMPLANTAÇÃO E MANUTENÇÃO DA FERRAMENTA 5 S) Monografia apresentada à disciplina de Prática de Pesquisa como requisito parcial à obtenção do título de MBA em Administração Estratégica e Gestão da Qualidade no Curso de Pós-Graduação em Administração Estratégica e Gestão da Qualidade, Faculdade Internacional de Curitiba. Orientador: Prof. Benhur Etelberto Gaio, M.Sc.

PONTA GROSSA Outubro/2005

TERMO DE APROVAÇÃO

CLÁUDIENNE GREGOL HECK DANIÉLE MARTINS MACHADO MICHELE Ap DOS SANTOS MACHADO

AVALIAÇÃO DO PERFIL DAS INDÚSTRIAS PRODUTORAS DE ALIMENTOS NA CIDADE DE PONTA GROSSA (IMPLANTAÇÃO E MANUTENÇÃO DA FERRAMENTA FERRAMENTA 5 S)

Monografia julgada e aprovada como requisito parcial para obtenção do grau de Especialista em Administração Estratégica, no Curso de Pós-Graduação em Administração Estratégica, Faculdade Internacional de Curitiba.

Ponta Grossa, ___ de ______________ ______________ de 2005 . Orientador:

Prof.Benhur Etelberto Gaio, M. Sc  FACULDADE INTERNACIONAL DE CURITIBA

AGRADECIMENTOS

A Deus, suprema luz e força que sempre precisamos. Aos nossos pais, pela presença em toda nossa vida. Aos nossos companheiros pela dedicação e compreensão. E a todos os que direta e indiretamente contribuíram co ntribuíram para a realização desta pesquisa.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1

Quesitos

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Figura 2

Tempo de instação das indústrias produtoras de alimentos em Ponta 26 Grossa - PR

Figura 3

Programas de qualidade existentes nas indústrias produtoras de 27 alimentos em Ponta Grossa - PR

Figura 4

Classificação Classificação de objetos e dados

39

Figura 5

Fluxograma do sistema de avaliação

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Figura 6

Modelo de painel 5S

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Figura 7

Diagrama de causa e efeito de metas não atingidas do 5S

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LISTA DE TABELAS

TABELA 1

Ideogramas iniciais

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TABELA 2

Fases da implanação do programa 5S

21

TABELA 3

Aspecos posiivos e negativos do programa 5S.

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TABELA 4

Cronograma de implantação do programa 5S

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TABELA 5

Check list de avaliação – Implantação do senso de utilização

45

TABELA 6

Check list de avaliação – Implantação do senso de organização

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TABELA 7

Check list de avaliação – Implantação so senso de limpeza

47

TABELA 8

Check list de avaliação – Implantação do senso de saúde

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TABELA 9

Check list de avaliação – Implantação do senso de autodisciplina

49

TABELA 10

Check list de monitora monitoramento mento

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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

5S

Cinco Sensos

BPF

Boas Práticas de Fabricação

APPCC

Análise de Perigos e Pontos Críticos de Controle

PDCA

Ferramenta da qualidade que significa Planejar, Desenvolver, Controlar e Agir

TQM

Total Quality Management

HACCP

Hazard Analysis and Critical Control Points

GQT

Gestão pela Qualidade Total

ISO

International Standardzacion Organizacion (Organização Internacional de Padronização)

6SIGMA

Ferramenta de aplicação de métodos estatísticos a processos empresariais orientada pela meta de eliminação de defeitos

TPM

Total Productive Maintenance (Manutenção Produtiva Total)

OHSAS

Occupational Health and Safety Assessement Series

ANVISA

Agência Nacional de Vigilância Sanitária

SUMÁRIO 1

INTRODUÇÃO

8

2

JUSTIFICATIVAS

9

3.

OBJETIVOS

10

3.1

OBJETIVO GERAL

10

3.2

OBJETIVOS ESPECÍFICOS ESPECÍFICOS

10

4.

REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

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4.1

O QUE É 5S

11

4.2

SURGIMENTO DO 5S

12

4.3

PROGRAMA CINCO SENSOS (5S) - HOUSEKEEPING

13

4.4

APLICAÇÕES DO 5S

16

4.4.1

O 5S E OS PADRÕES OPERACIONAIS OPERACIONAIS

16

4.4.2

O 5S E A EFICIÊNCIA NO TRABALHO

17

4.4.3

O 5S E A SEGURANÇA NO TRABALHO

18

4.5

PRÁTICA DO 5S

18

4.5.1

FASES DA IMPLANTAÇÃO

19

4.5.2

PASSOS PARA IMPLANTAÇÃO

21

4.6

PROGRAMA 5S E GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL (GQT)

22

5.

MATERIAIS E MÉTODOS

25

5.1

METODOLOGIA

25

6.

RESULTADOS E DISCUSSÕES

26

7.

CONCLUSÃO

31

8.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

32

APÊNDICE A

34

APÊNDICE B

36

8

1. INTRODUÇÃO O cenário de constantes mudanças, a alta competitividade e a necessidade de atender ao consumidor de maneira adequada, com produtos e serviços, tem sido fatores fundamentais para a inserção de programas de qualidade dentro das empresas. O processo de melhoria da qualidade nas empresas deve ser abordado de uma forma simples, não requerendo ações e programas complexos. Isto tem se tornado um desafio, porque muitas empresas possuem uma visão errada de que qualidade é sinônimo de sofisticação (ANDRADE, 2002). Nesse sentido, o Programa 5S (ou "Housekeeping"), tem sido adotado e implantado em muitas empresas, porque se baseia em princípios simples, chamados de "Sensos", palavras que começam em japonês com a letra "S": Seiri (Senso de utilização), Seiton (Senso de organização), Seiso (Senso de limpeza), Seiketsu (Senso de saúde) e Shitsuke (Senso de autodisciplina). Tal programa fundamenta-se numa abordagem de melhoria da qualidade dos ambientes, focando mudanças comportamentais e de atitudes, fatores estes que contribuem para a obtenção da qualidade do processo e consequentemente do produto. No Brasil, inúmeras empresas vêm desenvolvendo ou implantando o 5S, como mola propulsora ou base para a implantação de programas de qualidade. Aparentemente as empresas não encontram encontra m dificuldades para o processo de implantação do 5S. Tem-se observado que o grande problema está na sua manutenção, pois é um programa altamente organizador, mobilizador e transformador do potencial humano nas organizações. Por se tratar de uma filosofia que exige processos de autodisciplina, se durante sua manutenção não sofrer melhorias continuas, cairá no esquecimento, tornando-se uma ferramenta cansativa e acima de tudo perderá um de seus focos principais: melhoria do ambiente. Assim, optou-se em estudar o programa 5S nas indústrias produtoras de alimentos na cidade de Ponta Grossa - PR. O que pretende-se com este trabalho é verificar as dificuldades relacionadas com a implantação e manutenção desta ferramenta de qualidade nessas empresas.

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2. JUSTIFICATIVA JUSTIFICATIVA O interesse em pesquisar esse tema ocorreu devido o fato de que atualmente existe uma grande preocupação com o sistema de gestão da qualidade, principalmente em indústrias produtoras de alimentos. Estas empresas necessitam fornecer aos seus clientes produtos com a máxima segurança. Assim, muitas delas implantam um programa de segurança do alimento conhecido como BPF (Boas Práticas de Fabricação) e conseqüentemente implantam também o APPCC (Análise de Perigos e Pontos Críticos de Controle). Ambos são um conjunto de ações e critérios que objetiva, especialmente, as condições sanitárias (qualidade e segurança dos produtos) de indústrias indústrias que produzem e distribuem alimentos. Para estes casos, o 5S, serve como passo inicial para a implantação desses programas de segurança do alimento (mencionados anteriormente), pois é um método prático e simples que visa obter um local de trabalho ordenado, limpo e saudável. Acredita-se que muitas empresas que possuem o "5 Sensos" não estão sabendo explorar todos os seus benefícios, talvez por implantação ineficiente ou falha durante sua manutenção. E as que ainda não possuem o 5S, seriam por falta de conhecimento ou por acreditarem que o programa é altamente complexo. Pretende-se, então, verificar através de um estudo com as indústrias produtoras de alimentos em Ponta Grossa - PR, quais as dificuldades encontradas pelas mesmas com a implantação do 5S, suas vantagens e desvantagens, bem como as falhas do programa. Faz-se necessário identificar se dentro das empresas pesquisadas existem as que ainda não possuem o programa, e quais são os reais mot ivos da falta do uso desta ferramenta. A partir dos dados obtidos nessa pesquisa, elaborar-se-á uma proposta de implantação e manutenção do programa 5S, tendo como base os problemas e dificuldades encontrados pelas empresas que já possuem o programa.

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3. OBJETIVOS Para a elaboração desta monografia foi realizada uma revisão bibliográfica e um levantamento de dados junto às indústrias produtoras de alimentos para a obtenção dos objetivos destacados a seguir.

3.1. OBJETIVO GERAL Estudar e identificar as dificuldades relacionadas com a implantação e manutenção do programa 5S em indústrias produtoras de alimentos na cidade de Ponta Grossa – PR no ano de 2005.

3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS Os objetivos específicos deste trabalho tr abalho foram: Apresentar um histórico e descrever a estrutura do programa 5 S; Mostrar a importânica dessa ferramenta como porta de entrada de novos programas de qualidade; Identificar quantas indústrias produtoras de alimentos possuem o programa 5S em Ponta Grossa; Levantar dados de empresas que possuem programa 5S, analisar os resultados da pesquisa demonstrando pontos positivos e negativos que estas vêem no mesmo; Através da pesquisa elaborar-se-á uma proposta de implantação e manutenção do 5S, demonstrando uma forma simplificada do uso dessa ferramenta. ferra menta.

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4. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 4.1. O QUE É O 5S O 5S, é um conjunto de cinco conceitos simples que, ao se serem praticados são capazes de modificar o humor o ambiente de trabalho a maneira de conduzir as atividades rotineiras e atitudes. O termo 5S é derivado de cinco palavras japonesas, todas iniciadas com a letra S. Na interpretação dos ideogramas que representam essas palavras, do japonês para o inglês, conseguiu-se encontrar palavras que inicavam com a letra S e que tinham um significado original em japonês. Porém, o mesmo não ocorreu com a tradução t radução para o português. A melhor forma encontrada para expessar a abrangência e profundidade do significado desses

ideogramas foi acrescentar o termo “Senso de” antes de cada palavra em português que mais se aproximava do significado significado original. Assim, o termo original original 5S ficou mantido mantido mesmo na língua portuguesa (LAPA ( LAPA,, 2005). Senso, segundo FEEREIRA, 2005, é a "faculdade de apreciar, de julgar". Significa, também, "entendimento; juízo, tino". Portanto, rigorosamente falando, nunca se "implanta" um senso, mas se "planta" e se "cultiva", num processo educacional que exige lideranças competentes, pacientes e persistentes, que realmente gostem de pessoas . . A Tabela 1 ilustra a tradução tr adução dos ideogramas inciais de cada senso.

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TABELA 1- Ideogramas inicias JAPONÊS

1ºS

2ºS 3º S

4º S

5º S

INGLÊS

PORTUGUÊS Utilização Arrumação SEIRI SORTING SENSO DE Organização Seleção Ordenação SEITON SYSTEMATYZING SENSO DE Sistematização Classificação Limpeza SEISOU SWEEPING SENSO DE Zelo Asseio Higiene SEIKETSU SANITIZING SENSO DE Saúde Integridade Autodisciplina SELFEducação SHITSUKE SENSO DE DISCIPLINING Compromisso

Fonte: LAPA, 2005. Podem-se apontar como alguns dos principais objetivos objet ivos do housekeeping: * A melhoria física do ambiente de trabalho; * A prevenção e redução de acidentes durante a execução do trabalho; * O incentivo à criatividade das pessoas envolvidas na área de trabalho; * A redução de custos de instalações; * A eliminação do desperdício de materiais e esforços es forços humanos; * O desenvolvimento do trabalho em equipe; * E a melhoria da qualidade de produtos e serviços.

4.2. SURGIMENTO DO 5 S O programa 5S, foi criado no Japão após a derrota deste país na II Guerra Mundial. O Japão completamente destruído e arrasado encontrou no 5S, uma maneira de reestruturar suas indústrias, visando melhorar a qualidade dos produtos. De acordo com OSADA, 1992, o Japão é um país pobre em recursos naturais, porém, nele há um recurso em abundância, que é a disposição das pessoas. Portanto, foi devido a este

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recurso que a implantação de programas de qualidade no Japão, em que disciplina e persistência são fatores fundamentais para sua manutenção, obtiveram tanto êxito e fez com que fosse possível a reestruturação de suas indústrias. O mercado internacional, se tornou o foco das indústrias japonesas. Para HRADESKY, 1989, o Japão aplicou técnicas inovadoras em busca da qualidade e obteve sucesso, uma vez que seus clientes, a imensa maioria do exterior, estavam cada vez mais satisfeitos com os produtos japoneses do período pós-guerra. Tendo em vista os resultados obtidos pelas indústrias japonesas, a repercussão dos programas de qualidade atingiu as indústrias ocidentais. Foi a partir deste momento que se iniciou estudos para a implantação deles em outros países, sendo difundido a vários continentes. No Brasil o 5S foi formalmente lançado em 1991 e a sua prática tem produzido conseqüências visíveis no aumento da auto-estima, respeito ao próximo, ao ambiente e crescimento pessoal (BUENO, 2004).

 No inicio inicio da sua implantação apenas apenas os três primeiros “S” eram abordados, tendo sido incorporado depois o 4º e o 5º.

4.3. PROGRAMA CINCO SENSOS (5 S) - HOUSEKEEPING HOUSEKEEPING Os conceitos fundamentais do programa 5S são: a) Senso de Utilização (seiri): Em sentido amplo significa: "Utilizar os recursos disponíveis, com bom senso e equilíbrio, evitando ociosidade e carências" (SILVA, 1996). No programa, significa diferenciar o útil do desnecessário, destinar as coisas desnecessárias ao ambiente de trabalho para determinado local classificando as mesmas ou descartando-as quando necessário. Quanto mais organizado for o local de trabalho do indivíduo, este se tornará mais produtivo, não perdendo tempo com materiais obsoletos. Alguns procedimentos podem ser adotados para maior aproveitamento do senso: - Analisar tudo o que está no local de trabalho; - Separar o necessário do que é desnecessário; - Verificar utilidade de cada item perguntando: agrega valor?;

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- Manter estritamente o necessário. b) Senso de Organização (seiton): Sentido amplo adotado: " Dispor os recursos de forma sistemática e estabelecer um excelente sistema de comunicação visual para rápido acesso a eles" (SILVA, 1996). Depois de ter sido liberado espaço na área de trabalho com a aplicação do seiri, as coisas que sobraram e que efetivamente necessitam continuar na área de trabalho, devem ser organizadas de maneira lógica e coerente; essa organização recebe o nome de seiton. Deve ser buscado com esse procedimento a simplificação que é seu conceito-chave. Estando os materiais localizados facilmente para que se possa perceber se estes encontram-se fora de seus devidos lugares, constatando isso de maneira rápida, simples e imediata. Identificar o que se está guardando para que se possa encontrar com facilidade (BALESTERO-ALVAREZ, 2001). Procedimentos que podem ser utilizados na prática deste senso: - Definir arranjo físico da área de trabalho; - Padronizar nomes; - Guardar objetos semelhantes no mesmo lugar; - Usar rótulos e cores vivas para identificação; - Buscar comprom co mprometimento etimento de todos to dos na manutenção da ordem. c) Senso de limpeza (seiso): Ter um senso de limpeza, equivale a: "Praticar a limpeza de maneira habitual e rotineira e, sobretudo, não sujar" (SILVA, 1996). Este senso busca criar um ambiente de trabalho organizado e limpo para a melhor execução das tarefas por parte do colaborador. Segundo SILVA, 1996, cada indivíduo deve limpar a sua própria área de trabalho e, sobretudo, ser conscientizado para as vantagens de não sujar. Visa, principalmente, à criação cr iação e manutenção de um ambiente físico agradável. A limpeza muitas vezes atua como um momento de terapia para o funcionário, pois ela se transforma em oportunidade para refletir quanto a melhor disposição dos materiais no ambiente.

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Práticas que podem ser adotadas: - Educar para não sujar; - Limpar instrumentos de trabalho após uso; - Conservar limpas mesas, gavetas, armários, ar mários, equipamentos e móveis em geral; - Inspecionar enquanto executar a limpeza; - Descobrir e eliminar e liminar as fontes de sujeira. d) Senso de Saúde (seiketsu): Em uma frase significa: "Manter as condições de trabalho, físicas e mentais, favoráveis à saúde" (SILVA, 1996). Respalda-se na manutenção das condições de trabalho, com a preocupação maior com a saúde, seja nos níveis físico, mental e emocional. Estando os três primeiros sensos desenvolvidos, há que se ter a preocupação com a saúde. Aspectos de higiene, segurança no trabalho e saúde pessoal devem ser considerados. co nsiderados. A busca da melhora do ambiente de trabalho desenvolve nas pessoas a perspectiva de querer trabalhar em um ambiente limpo, o que traz como conseqüência a mudança de hábito de seus colaboradores no que se refere à saúde pessoal de cada indivíduo. indivíduo. Sugestões que podem ser adotadas para obter maiores resultados com este senso: - Pensar e agir positivamente; - Manter bons hábitos e higiene pessoal; - Manter limpos e higienizados ambientes de uso comum; - Conservar ambiente de trabalho com aspecto agradável; - Evitar qualquer tipo de poluição; - Melhorar as condições de trabalho. e) Senso de Autodisciplina (shitsuke) Em sentido amplo, o senso de autodisciplina pode ser expresso, no 5S, como: " Ter todas as pessoas comprometidas com o cumprimento dos padrões técnicos e éticos e com a melhoria melhoria contínua em nível pessoal pessoa l e organizacional" (SILVA, 1996). Ter o senso de autodisciplina é desenvolver o hábito de observar e seguir normas, regras, procedimentos, atender especificações, sejam escritas ou informais. Este hábito é o

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resultado do exercício da força mental, moral e física. Poderia ainda ser traduzido como desenvolver o "querer de fato", "ter vontade de", "se predispor a" (LAPA, 2005). A disciplina consiste na realização de forma espontãnea por parte das pessoas de todas as tarefas abordadas anteriormente, com o envolvimento de todos e máximo esforço para manter as tarefas sendo executadas de maneira correta. Pode-se dizer que: "Não se esqueça: tirou, guardou; abriu, fechou; emprestou, devolveu; acabou, repos; estragou, consertou; saiu; voltou". Ou seja, desenvolver na consciência de cada colaborador que qualquer tarefa que for iniciada necessita ser terminada t erminada (BALESTERO-ALVAREZ, (BALESTERO-ALVAREZ, 2001). A disciplina no posto de trabalho é um esforço conjunto na busca de desenvolver todas as tarefas a serem executadas de maneira correta, para que não venham a prejudicar o processo produtivo. A ênfase deste senso está na criação de um ambiente de trabalho agradável, em que todos os usuários deste ambiente tenham bons hábitos. Alguns procedimentos podem ser adotados para melhor aplicação do senso: - Compartilhar visão e valores; - Educar para a criatividade; criat ividade; - Ter padrões simples; - Melhorar comunicação em geral; -Treinar com paciência e persistência. Os conceitos de disciplina parecem ser fáceis de serem alcançados, mas as experiências de implantação do programa, identificam este senso como sendo um dos de maiores dificuldades, pois envolve comportamentos pessoais, ou seja, hábitos que as pessoas possuem desde a infância e que devem ser alterados a lterados gradativamente (COSTA, 2005).

4.4. APLICAÇÕES DO 5S De acordo com LAPA, 2005, tem-se algumas das aplicações do 5S: 4.4.1 - O 5S E OS PADRÕES OPERACIONAIS OPERACIONAIS Padrões operacionais são descrições que especificam os métodos, procedimentos e condições de trabalho de tal forma que ao serem adotados, a qualidade requerida do resultado do trabalho possa ser obtida. Ao mesmo tempo, tais padrões devem garantir a execução das tarefas de forma fácil,

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correta e segura, sem riscos e num ambiente relaxado. Padrões operacionais não descrevem apenas seqüências de tarefas ou ações, mas devem especificar também os recursos necessários para sua execução. Isto se torna relevante, pois, a partir do conhecimento disto, o executante pode controlar a eficiência do seu trabalho em termos de facilidade de execução, qualidade do resultado resu ltado e segurança nas ações. Em outras palavras, a repetitividade do resultado das tarefas não é assegurado sem a existência de padrões operacionais a serem seguidos, constituindo isto uma das etapas da  jornada em busca da produtividade. A adoção de padrões operacionais conduz, portanto para uma redução de erros e falhas e conseqüente eliminação de desperdício, seja de tempo, energia ou materiais. Entretanto, é difícil consolidar a adoção de padrões operacionais em ambientes e situação de desordem relativa a equipamentos, peças, materiais, ferramentas, etc. Da mesma forma, a existência de objetos estranhos, poeira, lama, lixo, aparas e outros nos locais de trabalho, podem não somente influenciar negativamente na saúde e integridade dos executantes como também causar danos, defeitos e falhas em equipamentos. O resultado disto são quebras inesperadas de equipamentos, ferramentas não disponíveis, deterioração de peças e materiais, etc. Deste modo, o sucesso na adoção de padrões operacionais pode ser obtido somente depois de estabelecido os padrões ambientais de Utilização, Ordenação e Limpeza, bem como o desenvolvimento do Senso de Saúde e educação para execução dos padrões, disciplinadamente. Em outras palavras, a adoção dos conceitos de 5S constitui um passo importante e fundamental no desenvolvimento de atitudes positivas na condução da padronização de tarefas. 4.4.2 - O 5S E A EFICIÊNCIA NO TRABALHO TRABALHO Observando a execução de tarefas, nota-se que diversas ações não significam diretamente "trabalho produtivo" isto é, não agregam valor. Tais ações improdutivas envolvem manuseio, transporte de objetos (materiais, peças, ferramentas, etc.), procura de algum item, locomoção, escolha de alguma coisa, solicitação de algo, mudança de posição, dentre outros. Certamente, nestas situações, os distúrbios causados pelos movimentos de desperdício mencionados, não contribuem para que as pessoas se concentrem na execução do serviço, além de significarem perda de tempo. t empo. A identificação dos itens necessários no local de execução da tarefa, o descarte dos

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itens desnecessários, a disposição destes em locais próximos ao uso ou aplicação, a identificação dos mesmos de modo que qualquer pessoa possa reconhecer e localizar facilmente, a facilidade de acesso e retorno ao local após uso, a limpeza, a disciplina em manter o ambiente organizado, constitui ações que eliminam este desperdício e aumentam a eficiência do trabalho. 4.4.3 - O 5S E A SEGURANÇA NO TRABALHO A busca de procedimentos seguros conduz à elaboração de padrões operacionais ideais. Operação segura é garantida quando os padrões operacionais são observados, constituindo o 5S uma boa ferramenta para obtenção de condições ambientais seguras, onde as pessoas podem exercer sua função confortavelmente, além de constituir um instrumento poderoso de educação, na adoção de atitudes pró-ativas pró- ativas na busca da melhoria do ambiente de trabalho. Objetos desnecessários nos locais de trabalho podem ser agentes causadores de acidentes. A definição de área para trânsito de pessoas, carga e de materiais indicadas claramente, sinalização adequada de áreas ár eas são ações de prevenção de acidentes. ac identes. A regulamentação de uso /manuseio de materiais perigosos, avisos de advertência com sinalização visível são fundamentais para que cada pessoa possa visualmente reconhecer e conduzir ações seguras nos locais de trabalho. t rabalho. Obstáculos próximos ou obstruindo saídas de emergência ou extintores de incêndio, devem ser removidos para permitir ações rápidas em caso de emergência. A identificação de locais perigosos e riscos no ambiente de trabalho é o primeiro passo para adoção de medidas corretivas (eliminação de poeira, fumaça, mau cheiro, excesso de umidade e calor, etc.) buscando contribuir para a manutenção da saúde e integridade das pessoas.

4.5 - A PRÁTICA DO 5S Apesar da simplicidade dos conceitos e da facilidade de aplicação na prática, a sua implantação efetiva não constitui uma tarefa simples. Isto porque a essência dos conceitos é a promoção de mudança de atitudes e hábitos das pessoas. Hábitos e atitudes essas, construídos e incorporados pela convivência e experiência dessas pessoas ao longo de suas vidas. Ao tomar-se conhecimento destes conceitos tão óbvios, as pessoas sentem-se seduzidas a iniciar já a sua implantação. Mas certamente, as atitudes e hábitos decorrentes da prática do

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5S irá se chocar com os hábitos e atitudes incorporadas na maneira de ser e agir do ser humano. Este constitui um aspecto crítico da implantação: a dificuldade de "romper" com os conceitos e pré-conceitos existentes nas pessoas. É preciso que seja criado clima adequado e condições de alavancagem desta mudança. É preciso dar suporte àqueles que estão conseguindo "romper" e ajudar àqueles que ainda não o fizeram, para que possam seguir a mesma direção dos outros. Este rompimento precisa ser espontâneo para que tenha condições de se perpetuar, removendo de forma definitiva, velhos hábitos e atitudes e substituindo-os por outros. A prática destes conceitos de maneira forçada pode promover mudanças apenas aparentes, existentes até que cesse a força que o impeliu a adotar aquela atitude de falsa mudança. Portanto, a Implantação do Programa 5S precisa ser sistematizada e planejada em todos os passos, de modo a garantir a longevidade da mudança incorporada pela adoção daqueles conceitos simples. Quanto maior e mais complexa a organização, maior será a necessidade desta estruturação e mais detalhada ela devera ser. No ambiente familiar, a implantação é muito mais simples, não somente pelo número de pessoas envolvidas, mas principalmente pela natureza das relações entre estas pessoas, onde a credibilidade, a confiança, o respeito mútuo e a união estão fortemente sendo exercitados, construídos e compartilhados entre os seus membros. Da mesma forma, a natureza e intensidade das relações presentes no ambiente organizacional vão influenciar fortemente e podem constituir fator de sucesso ou insucesso na implantação dos 5S. A implantação será tão mais facilitada quanto mais o clima organizacional se aproximar do modelo das relações familiares. 4.5.1- FASES DA IMPLANTAÇÃO Pode-se utilizar a ferramenta ferra menta do PDCA para a implantação e manutenção do 5S (LAPA, 2005). O método PDCA que se baseia no controle de processos, foi desenvolvido na década de 30 pelo americano Shewhart , mas foi  Deming seu maior divulgador, ficando mundialmente conhecido ao aplicar nos conceitos co nceitos de qualidade no Japão (MILET, 1993; BARRETO, 1999). Neste sentido a análise e medição dos processos são relevantes para a manutenção e melhoria dos mesmos, contemplando inclusive o planejamento, padronização e a

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documentação destes. O uso dos mesmos pode ser assim relatado: relatado :  a. P (Plan = Planejar)

Definir o que queremos, planejar o que será feito, estabelecer metas e definir os métodos que permitirão atingir as metas propostas. propost as. No caso de desenvolvimento de um sistema de informação, esta atividade pode corresponder ao planejamento do Sistema. Siste ma.  b. D (Do = Executar) Executar)

Tomar iniciativa, educar, treinar, implementar, executar o planejado conforme as metas e métodos definidos. No caso de desenvolvimento de um sistema de informação, esta atividade pode corresponder ao desenvolvimento e uso do sistema.  c. C (Check = Verificar)

Verificar os resultados que se está obtendo, verificar continuamente os trabalhos para ver se estão sendo executados conforme planejados. No caso de desenvolvimento de um sistema de informação, esta atividade pode corresponder aos testes, análise das informações geradas e avaliação de qualidade do sistema.  d. A (Action = Agir) Agir)

Fazer correções de rotas se for necessário, tomar ações corretivas ou de melhoria, caso tenha sido constatada na fase anterior anter ior a necessidade de corrigir ou melhorar processos. No caso de desenvolvimento de um sistema de informação, esta atividade pode corresponder aos ajustes, implementações e continuidade co ntinuidade do sistema. A Tabela 2 ilustra as fases da implantação do programa 5S.

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TABELA 2  – Fases da implantação do programa 5S Fases da implantação P D C Sensos Preparação Implantação Prover o que é Identificar o que é necessário para necessário para execução das tarefas e Utilização execução da tarefa e descartar aquilo por que necessitamos   julgado desnecessário daquilo ou em excesso Definir onde e como Guardar, acondicionar dispor os itens e sinalizar de acordo Organização necessários para a com as definições execução das tarefas feitas na fase anterior. Identificar as fontes de sujeira, identificar Eliminar as fontes de Limpeza causas, limpar e sujeira planejar a eliminação das fontes de sujeira. Identificar os fatores Eliminar os riscos do higiênicos de risco ambiente de trabalho Saúde nos locais de trabalho ou atenuar seus e planejar ações para efeitos eliminá-los Identificar não Eliminar as não conformidades os conformidades padrões existentes e encontradas na fase Autodisciplina as oportunidades de anterior. melhorias para os 4 outros sensos Fonte: LAPA, 2000.

A Manutenção

Consolidar os ganhos obtidos na fase de implantação de forma a garantir que os avanços e ganhos serão mantidos

4.5.2- PASSOS PARA A IMPLANTAÇÃO * Primeiro Passo Para dar início à implantação dos Conceitos 5S é essencial envolver todas as pessoas da organização ou da Empresa. E mpresa. * Segundo Passo Dividir a empresa em áreas físicas onde, a equipe daquela área, pretende implantar os 5 Sensos. Exemplos: - Manutenção - Almoxarifado

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- Escritórios - Restaurante - Laboratórios - Área de processo * Terceiro Passo Após definidas as áreas físicas, deve-se observar cada um dos itens da Figura 1 utilizando a ferramenta do PDCA e assim implantado o 5S em cada setor: seto r: Figura 1- Quesitos

Fonte: LAPA, 2005.

4.6- PROGRAMA 5S E GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL (GQT) A qualidade tem sua existência desde que o mundo é mundo. Ao longo da história, o homem procurou o que mais se adequasse a suas necessidades, fossem de ordem material, intelectual, espiritual ou social. A relação cliente-fornecedor tão propalada nos dias atuais, na verdade sempre existiu no seio familiar, entre amigos, nas organizações de trabalho, escola e na sociedade em geral (BUENO, 2004). Vive-se hoje o cenário da busca incessante da Qualidade Total em todos os tipos de organizações, seja de produtos, seja na área de serviços, como fator de sobrevivência e competitividade. (BUENO, 2004). As organizações recebem pressões de todos os lados e competem entre si pela sobrevivência. Algumas esperam por crises para efetuar mudanças necessária, outras antecipam-se ao futuro. Do ponto de vista genérico, todos exigem qualidade qualidade como “ uma u ma vida

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melhor” (SILVA, 1996). Dissemina-se pelo mundo uma filosofia de vida e de trabalho que, teoricamente, incorpora as posturas necessárias à sobrevivência com dignidade: Qualidade. É preciso reconhecer que, nem todas as organizações e pessoas que falam em qualidade a praticam. Em alguns casos, a palavra se torna uma mera fachada, para que tudo continue como sempre foi (SILVA, 1996). O sistema integrado de gestão tendo como princípio a Qualidade, recebe o nome Total Quality Management - TQM, ou de Gestão pela pela Qualidade Total – GQT, e nomes específicos adaptados à necessidade de cada organização. Segundo JURAN & GRYNA, 1991, são atividades usuais do GQT: - Estabelecimento de objetivos abrangentes; - Determinação de ações necessárias para alcançá-los ; - Atribuição de responsabilidades por tais ações; - Fornecimento de recursos para cumprir estas responsabilidades; r esponsabilidades; - Fornecimento do treinamento necessário; - Estabelecimento de meios para avaliar o desempenho em face dos objetivos - Estabelecimento de um processo de análise crítica dos objetivos, em intervalos prédeterminados. O GQT busca envolver a alta administração da empresa no esforço pela qualidade e no desenvolvimento do planejamento da qualidade na empresa em nível estratégico, global, com a participação de departamentos, segundo suas características específicas, e, principalmente, com a inclusão de todos os processos da empresa, não só o de produção. Assim, o GQT cria uma ação estratégica da qualidade, que envolve o desdobramento dos objetivos gerais da empresa para incluir qualidade, a definição clara de responsabilidades pela qualidade em vários níveis e a criação de recursos exclusivos para a qualidade. O 5S contempla praticamente todos os elementos essenciais do GQT como, por exemplo, treinamento, melhoria, motivação, trabalho em equipe, gerenciamento, etc. Assim sendo, a boa pratica do 5S facilita a implementação do GQT. Naturalmente, as empresas com o GQT em implantação é conveniente que o 5S seja praticado como parte integrante do sistema. (UMEDA, 1997). O Programa 5S prepara o ambiente para o GQT e gera resultados imediatos como (BUENO, 2004): - Melhoria da qualidade dos serviços; - Menor desperdício de materiais, de energia e de mão-de- obra e redução r edução de custos;

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- Ganhos de imagem da empresa internamente e junto a clientes; - Espírito de equipe e elevação da moral dos empregados; - Mais qualidade de vida para todos; - Redução dos riscos de acidentes; ac identes; - Atmosfera de cooperação, participação, responsabilidade r esponsabilidade e criatividade; - Combate às formas de poluição; - Fornece a base cultural para novas melhorias; - Desperta o sentido de aperfeiçoamento; - Aprimora a relação entre a empresa e o trabalhador; Desta forma viabiliza a implantação i mplantação de outros programas (BPF, ISO, HACCP) e acelera a modernização da empresa.

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5. MATERIAIS E MÉTODOS 5.1. METODOLOGIA A natureza da pesquisa na fase inicial foi de caráter exploratório, de modo a permitir uma visão mais precisa sobre a realidade do programa 5S dentro das empresas. Também foi levantado o motivo pelos quais algumas empresas ainda não implantaram o uso dessa ferramenta. Para tanto, foi realizado um levantamento das indústrias produtoras de alimentos existentes na cidade de Ponta Grossa - PR, por meio de consulta ao Cadastro das indústrias do Estado do Paraná, 2000, listas telefônicas, Prefeitura Municipal e outros órgãos públicos e privados. Após o mapeamento das indústrias, enviou-se questionários (APÊNDICE A) para as mesmas, com a finalidade de levantar dados sobre a existência do programa 5S, as dificuldades de implantação, aspectos positivos e negativos e os problemas encontrados durante a manutenção dessa ferramenta. Os dados levantados foram analisados qualitativa e quantitativamente. Assim, baseado no estudo realizado, elaborou-se uma proposta de implantação e manutenção do programa programa 5S.

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6. RESULTADOS E DISCUSSÕES Do levantamento realizado foram catalogadas 17 indústrias produtoras de alimentos em operação na cidade de Ponta Grossa  – PR, das quais 82% colaboraram com a pesquisa. Não se tem idéia do número exato de empresas na cidade, devido à dificuldade de se obter informações junto aos órgãos consultados. Conforme a Figura 2, percebe-se que 50% das empresas pesquisadas estão instaladas a mais de 20 anos na cidade, sendo essas as que possuem o maior número de programas de qualidade. Figura 2 - Tempo de instalação das indústrias produtoras de alimentos em Ponta Grossa-PR.

< 5 anos

> 20 anos

5 a 10 anos 10 a 20 anos

Fonte: pesquisadores

Das empresas estudadas 86% apresentam algum programa relacionado à qualidade, a Figura 3, ilustra alguns do programas implantados.

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Figura 3- Programas de qualidade existentes nas indústrias produtoras de alimentos em Ponta Grossa-PR. 10 9 8   s   a   s   e   r   p   m   e   e    d    °    N

7 6 5 4 3 2 1 0 BPF

HA CCP

GQT

5S

6 SIGMA

ISO

ISO

9000

14000

TP M

O HS HS AS AS 18001

Programas de Qualidade

Fonte: pesquisadores

A Portaria n° 326 do Ministério da Saúde de 30 julho de 1997 e a Resolução RDC n° 275 de 21 de outubro de 2002 (ANVISA, 2005) regulamentam a necessidade da implantação das Boas Práticas de Fabricação em Estabelecimentos Produtores e Industrializadores de Alimentos. Sendo assim 71% das empresas pesquisadas, atendem essas exigências, conforme ilustra a Figura 3. É possível identificar algumas afinidades, ou seja, inter relações entre o 5S e as Boas Práticas de Fabricação, citado na Figura 3. Verificou-se que 80% das indústrias que possuem as BPF utilizam os 5 sensos para manutenção desse programa de segurança do alimento. Conforme o estudo realizado, constatou-se que a principal barreira encontrada para a implantação do programa 5 S foi à cultura organizacional existente. Mudar uma rotina de trabalho sempre é um problema. As organizações estão inseridas dentro de um ambiente e interagem com este recebendo influências e influenciando-o. As pessoas que atuam nas organizações são agentes que contribuem para esse intercâmbio constante. Assim, seus seus conceitos conduzem à formação da cultura da organização. No entendimento de FLEURY ,1996: cultura organizacional é o conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relação a esses problemas.

MINTZBERG & QUINN, 2001 menciona que a cultura foi descoberta nos anos 80,

28

graças ao sucesso das corporações japonesas. HALL, 1982 cita que uma das condições do ambiente externo de importância vital e mais difícil de medir é a cultura e acrescenta: em seu impacto sobre as organizações, a cultura não é uma constante, nem mesmo num contexto isolado. CARVALHO, 1993 acredita que a palavra-chave para a implantação do programa 5 S é persistência. Esse pensamento reflete a dificuldade para as mudanças de hábito dentro da empresa, fator importante para a implementação do programa, bem como a manutenção do 5 S. Essas dificuldades de implantação deve-se a educação de cada colaborador. De acordo com OSADA, 1992 as grandes diferenças individuais existentes dentre um grupo de trabalho irão dificultar as relações re lações entre os integrantes e conseqüentemente a implementação do programa. Portanto, o mais importante passo para a inserção do programa é a conscientização de todos os envolvidos, principalmente da alta e média gerência, uma vez que o simples fato das pessoas que ocupam estes cargos possuírem uma formação mais avançada, não garante que eles irão assimilar e aceitar o programa com mais facilidade f acilidade que o operário de chão de fábrica. Porém este não deve ser esquecido. Deve-se buscar uma metodologia de simples entendimento para os operários com um nível de educação inferior, como a utilização de desenhos explicativos, uso de cores e símbolos de sinalização e a demonstração de como o programa poderá influenciar positivamente no seu cotidiano. Através do levantamento realizado, constatou-se os principais aspectos positivos e negativos do programa 5S. A Tabela 3 ilustra estas informações:

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TABELA 3 - Aspectos positivos e negativos do programa 5S.

ASPECTOS POSITIVOS

ASPECTOS NEGATIVOS

- Boa imagem das instalações

- Rejeição dos colaboradores no inicio da

- Conservação dos equipamentos

implantação do programa.

- Ambiente de trabalho mais agradável

- Falta de definição do local de descarte de

- Prevenção de acidentes

materiais não utilizados.

- O programa é uma ferramenta de auxilio - Falta de manutenção adequada. para a manutenção das Boas Práticas de - Desmotivação dos colaboradores depois Fabricação.

da implantação do programa.

- Maior disponibilidade de espaços - Maior organização - Melhoria no lay-out -

Aumento

do

senso

crítico

dos

colaboradores. - Padronização - Descarte de materiais não utilizáveis Fonte: pesquisadores As principais dificuldades encontradas para a manutenção do 5S, foram: ausência de treinamentos constantes, falta de auditorias para monitoramento, integração dos novos colaboradores com esta filosofia e desmotivação desmot ivação dos funcionários. Assim, recomenda-se que haja nas empresas uma hierarquia de lideranças que o adotem para si e criem o clima para que o programa 5S seja praticado por todos, com espontaneidade. Onde não houver liderança ele morrerá como programa organizacional, apesar de continuar existindo para as pessoas que o compreenderem, compreenderem, individualmente. Portanto, o 5S do ponto de vista organizacional, precisa ser planejado e executado, avaliado e reforçado com ações efetivas para a sua manutenção e melhoria. Deve-se incentivar, sobretudo, a auto avaliação das pessoas e dos setores. Será conveniente um rodízio entre os membros da equipe, de forma que todos se transformem auditores de si mesmo e da equipe de trabalho. Das empresas contatadas 42% afirmam que os reais motivos da falta do uso desta

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ferramenta, é a falta de interesse da alta direção da empresa. Pois acreditam que o programa não trará benefícios para suas organizações. or ganizações. Baseado no estudo realizado, elaborou-se uma proposta de implantação e manutenção do 5S com intuito de fornecer as indústrias produtoras de alimentos uma forma simplificada do uso dessa ferramenta, conforme conforme APÊNDICE B.

31

7. CONCLUSÃO Através deste estudo de caso conseguiu-se identificar as dificuldades relacionadas com a implantação e manutenção do programa 5S em indústrias produtoras de alimentos na cidade de Ponta Grossa  – PR. Assim, Assim, este trabalho t rabalho teve seu objetivo atingido. O estudo também comprova que o programa 5S é significativo e que os resultados alcançados facilitam o processo de implantação e manutenção de outros programas que englobam o sistema de qualidade. Portanto resalta-se que o 5S é profundo , pois sua prática pode resultar em mudanças na maneira de se perceber o trabalho e realçar a responsabilidadede de cada um na criação de qualidade de vida. Ele é fácil de começar, difícil de manter, mas sobretudo, é altamente organizador, mobilizador e transformador do potencial humano nas organizações.

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8. REFERÊNCIAS REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS B IBLIOGRÁFICAS ANDRADE, Paulo Hyder da Silva: O Impacto do Programa 5S na Implantação e Manutenção de Sistemas da Qualidade . Florianópolis, 2002. Dissertação(Pós graduação em Engenharia de Produção) Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis. ANVISA, Portaria n° 326 do Ministério da Saúde de 30 de julho de 1997. Disponível em: http://www.anvisa.gov.br. Acesso em 10 abril .2005. ANVISA, Resolução  – RDC n°275, da Agência Nacional de Vigilância Sanitária de 21 de outubro de 2003. Disponível em: http://www.anvisa.gov.br. Acesso em 10 abril .2005. BALESTERO-ALVEREZ, BALESTERO-ALVEREZ, Maria do Carmo. Car mo. Administração da qualidade e da produtividade : abordagem do processo administrativo. São Paulo: Atlas, 2001. BARRETO J. J. Qualidade de Software . Disponível em http:/www.barreto.com.br. Acesso em 08 de Julho de 2005. BUENO, Marcos. Gestão pela qualidade total: uma estratégia administrativa . Disponível em: http://www.psicologia.com.pt/artigos/textos/A0210.pdf. Acesso em 7 de agosto de 2004 . CADASTRO DAS INDÚSTRIAS DO ESTADO DO PARANÁ, FIEP, CIEP, SESI, SENAI, IEL. Paraná: catálogo. 2000. Editora EBGE, 504p CARVALHO, N. A. Casos Reais de Implantação de TQC ; Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, 1993. COSTA, R. B. F. 5S: um estudo de caso da implantação e manutenção do programaem uma indústria de grande porte de fios e cabos elétricos . Ouro Preto, 2005. 39 f. Monografia (Graduação em Engenharia de Produção)- Universidade Federal de Ouro Preto, Ouro Preto. FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda. Ho landa. Dicionário Digital Aurélio . Editora Positivo, 2005. FLEURY, Maria Tereza Leme . Cultura e poder nas organizações . São Paulo: Atlas, 1996.

Organizações: estrutura est rutura e processos. Rio de Janeiro: Prentice-Hall Do HALL, Richard H. Organizações: Brasil, 1982. HRADESKY, J.L. Aperfeiçoamento da Qualidade . São Paulo: Mc-Graw-Hill, Mc-Graw-H ill, 1989. JURAN, J. M e GRYNA, F. M. Controle da Qualidade . Makron Books, 1991. LAPA, Reginaldo. 2005. Os cinco sensos. Disponível em: http://www.ptnet.com.br/5sensos/index.htm. http://www.ptnet.com.br/5sensos/ind ex.htm. Acesso em 20 maio.2005.

33

MILET, Paulo Barreira; MILET, Evandro Barreira; PEREIRA Jr., Jr. , Paulo Jorge. Os Princípios da Qualidade Total aplicada à Informática. Rio de Janeiro: LTC, 1993. MINTZBERG, Henry; e QUINN, James Brian O processo da Estratégia 3.ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.

5S:seiri, seiton, seiso, seiketsu, shitsuke. São Paulo: Atlas, OSADA, T. Housekeeping 5S:seiri, 1992. SILVA, João Martins da. O ambiente da qualidade na prática  –  5S. Belo Horizonte: Fundação Cristiano Ottoni, 1996. 260 p. UMEDA, M. As sete chaves para o sucesso do 5S . Belo Horizonte. Fundação Christiano Ottoni. Escola de Engenharia da UFMG,1997. UFMG,1997. 56 p.

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APÊNDICE A - Questionário: Avaliação Avaliação do perfil de empresas produtoras de alimentos quanto a programas de qualidade (Foco: ( Foco: implantação e manutenção do programa 5S).

Ponta Grossa, 2 de março de 2005

Assunto: Avaliação do perfil de empresas no ramo de alimentos quanto a programas de qualidade (Foco: implantação e manutenção da ferramenta ferra menta 5S)

Prezado Senhor: Estamos realizando um estudo focando o programa 5S, em indústrias de alimentos da região de Ponta Grossa. Assim, este questionário será utilizado na monografia de conclusão de Pós Graduação MBA em Administração Estratégica e Gestão da Qualidade pelo Instituto Brasileiro de Pós Graduação e Extensão (IBPEX). O objetivo deste trabalho é diagnosticar a situação real em que o programa se encontra neste tipo de empresa, com o intuito de verificar quais as dificuldades encontradas durante a implantação bem como os problemas para a sua manutenção. Desde já salientamos que será mantido o total sigilo do nome de sua empresa

Agradecemos sua atenção

Cláudienne Gregol Heck Daniele Martins Machado Michele Machado

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Questionário: Avaliação do perfil de empresas no ramo de alimentos quanto a programas de qualidade (Foco: implantação e manutenção da ferramenta ferra menta 5S).

Empresa: Data: 1) Quanto tempo sua empresa atua no mercado de trabalho em Ponta Grossa? ( ) menos de 5 anos ( ) entre 5 e 10 anos ( ) entre 10 a 20 anos ( ) acima de 20 anos 2) Sua empresa possui algum programa progra ma de qualidade? ( ) não ( ) sim. sim. Quais?___________________________ Quais?_____________________________________ __________ 3) Se sua empresa possui o programa 5S, quais foram as dificuldades encontradas durante sua implantação? _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ 4) Depois de implementado o programa 5S, quais foram as mudanças significativas ocorridas dentro da empresa (aspectos positivos e negativos)? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ 5) O 5S funciona funciona de forma for ma objetiva em sua empresa? Quais são as principais dificuldades para sua manutenção?

6) Se sua empresa não possui o programa 5S, quais são os reais motivos da falta fal ta do uso desta ferramenta? ( ) falta de conhecimento (ausência ( ausência de material que demonstre de forma clara o processo de adequação e monitoramento/ inexistência de pessoas com co m conhecimento técnico na área de qualidade) ( ) complexidade do programa ( o 5S é uma ferramenta ferra menta cara e muito difícil de ser trabalhada) ( ) outros. Quais?

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APÊNDICE B - .PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO E MANUTENÇÃO DO PROGRAMA 5S Através de pesquisas realizadas com as empresas produtoras de alimentos de Ponta Grossa  –  PR verificou-se que muitas apresentam dificuldade durante o processo de manutenção do programa 5S, assim optou-se por elaborar uma proposta para implantação e manutenção do mesmo. Ressalta-se que a metodologia ilustrada é apenas um modelo que poderá ser seguido, porém cabe a cada organização realizar os seus respectivos ajustes conforme a sua realidade. A seguir serão exemplificados alguns passos para implantação do programa.

1. FORMAÇÃO DE UMA EQUIPE RESPONSÁVEL Esta poderá ser chamada de “Time da Qualidade”(TQ). Serão r esponsáveis pela implantação e terão a função função de disseminar o programa em todos os setores da organização. Recomenda-se que a equipe seja multidisciplinar formada por colaboradores de diversos setores.

O número de pessoas envolvidas neste “Time da Qualidade” pode variar dependendo do número total de colaboradores da empresa, com no mínimo 5 pessoas. A escolha destas pessoas deverá ser bastante minuciosa, avaliando espírito de liderança, motivação, pois esses serão os futuros gestores do programa. Este grupo deverá receber um treinamento, podendo este ser realizado por uma empresa especializada em 5S. Durante esse treinamento deverá ser abordado o objetivo do programa, a influência do

5S no ambiente de trabalho e a importância do trabalho do “Time da Qualidade” para essa nova transformação da empresa. A equipe formada poderá elaborar um cronograma de ações a serem executadas durante o processo de implantação. O período de implantação do programa dependerá de alguns aspectos da empresa tais como: porte da empresa, nível de instrução e aceitação dos colaboradores, recursos disponíveis entre outros. Sugere-se que o cinco sensos sejam implantados num período de cinco meses (podendo este prazo ser prorrogado caso a empresa constate a necessidade). As etapas bem como um cronograma de implantação do programa estão ilustrada na Tabela 4.

37

TABELA 4 - Cronograma de implantação do programa 5S Etapas

Atividades 1

1ª.

1°Mês 2 3

4

1

2° Mês 2 3

4

Mês/ Semanas 3° Mês 1 2 3 4

1

4° Mês 2 3

4

1

5° Mêss 2 3

4

Sens. Colab. Senso de Utilização Reunião “TQ”. Senso de Organização Reunião “TQ” Senso de Limpeza Reunião “TQ.” Senso de Saúde Reunião “TQ”. Senso de AutoDisciplina Reunião “TQ”.

2ª. 3ª. 4ª. 5ª. 6ª. 7ª. 8ª. 9ª. 10ª. 11ª.

2. SENSIBILIZAÇÃO DOS COLABORADORES COLABORADORES A apresentação inicial do 5S deve salientar a importância da participação de todos os colaboradores para o processo de implantação e manutenção do novo programa atingindo desta forma o sucesso e conseqüentemente um ambiente de trabalho mais amigável. Diversas atividades poderão ser realizadas durante a sensibilização. Sugerem-se algumas:



Promover um “coffe - break”  break” com o intuito de apresentar o Time da Qualidade e o novo programa;



Demonstrar as vantagens que o 5S trará a todos e a organização (de forma clara e objetiva);



Distribuição do kit 5S aos colaboradores (como camisetas, bonés, cartilhas ilustrativas);



Divulgação através de e-mail interno (caso a empresa possua) e cartazes.

38

3. IMPLANTAÇÃO DOS SENSOS Conforme já citado anteriormente, pode  – se se implantar um senso por. Recomenda-se que esse tenha uma frase lema, assim os colaboradores compreenderão melhor a essência de cada senso à medida que esses vão sendo implementados.

3.1. SENSO DE UTILIZAÇÃO  – SEIRI SEIRI “Separar o útil do não útil do seu local de trabalho” O aproveitamento da inteligência humana, de forma ampla, é o fator primário para a utilização dos recursos materiais disponíveis localmente ou adquiridos de outros países. Essa postura exige, evidentemente, boa saúde mental e autodisciplina (SILVA, 1996).

“O Time da Qualidade” deverá orientar aos colaboradores a prática deste senso explicando de maneira simples e objetiva os seus fundamentos. Durante simples abordagem com os funcionários, através de matérias ilustrativos como: cartazes, adesivos, e-mail alguns temas poderão ser trabalhados: 

Manter somente o necessário no local de trabalho; t rabalho;



Selecionar somente o que precisa;



Combater o desperdício.

A classificação dos obejtos e dados podem ser realizada conforme a Figura 4. Os benefícios deste senso também t ambém devem ser mencionados e trabalhados.

39

Figura 4 – Classificação de objetos e dados Usados constantemente

Objetos e dados necessários

Usados ocasionalmente

Usados raramente, mas necessários.

Colocar mais próximo possível do local de trabalho

Colocar um pouco afastado do local de trabalho

Colocar separados num local determinado

Classificação

Sem uso potencial

Vender ou dispor imediatamente

Objetos e dados desnecessários Potencialment e úteis ou valiosos

Transferir para onde forem úteis

Fonte: SILVA, 1996

Uma alternativa para envolver as pessoas na implantação deste senso é a promoção de uma gincana entre os setores. Esta tem como objetivo a retirada dos objetos em desuso de cada setor. Esta atividade nada mais é que uma faxina geral aproveitando a ocasião para listar os equipamentos e materiais que precisam ser removidos ou consertados. Todo o material recolhido poderá ser colocado à exposição para que os outros setores estejam utilizando o que for disponibilizado. Os objetos que não puderem ser reaproveitados deverão ser descartados, leiloados ou doados.

40

Este tipo de sensibilização promoverá além da implantação do Senso uma competição, pois o setor que conseguir separar mais objetos será o vencedor. É importante que o resultado desta atividade seja divulgada, pois assim os colaboradores sentirão orgulho por estarem construindo um local digno de trabalho. É importante divulgar não apenas o vencedor, mas também a quantidade de material arrecadado, o seu possível destino correlacionando isto com

os benefícios proporcionados pela “faxina” tais como: liberação de espaços para diversos fins, reciclagem de recursos escassos; diminuição de custos entre outros.

3.2. SENSO DE ORGANIZAÇÃO  –  SEITON “Um lugar para tudo e tudo em seu devido lugar” A ordenação facilita a utilização, ut ilização, diminuindo o tempo de busca. Segundo SILVA, SI LVA, 1996, a proximidade entre os dois sensos (utilização e organização) é tal que não há uma linha divisória clara entre eles.

O “Time da Qualidade” pode ficar responsável em tirar fotos dos setores avaliando seu estado de organização. Sugere-se que as mesmas sejam fixadas em painéis do respectivo setor para comparação futura. Os colaboradores deverão ser orientados a: 

Guardarem suas ferramentas de trabalho de acordo com a freqüência de uso, por exemplo: Freqüência de uso

Onde guardar

Toda hora

No local de trabalho

Todo dia

Próximo ao local de trabalho

Toda semana

Almoxarifado

Sem uso previsível

descartar



A nomenclatura deve ser padronizada;



Deve-se determinar um local adequado para cada objeto;

41



Determinar como armazenar: facilidade na colocação, facilidade na localização, facilidade na retirada, facilidade na recolocação, o bservar o conceito “primeiro que

entrar, primeiro que sai”. 

Utilizar a comunicação visual em forma de avisos coloridos e visíveis possibilitando entendimento fácil e rápido. ráp ido. Por exemplo:

- Não escreva frases longas; - Comunique apenas uma idéia chave por painel; - Ilustre a idéia com co m um desenho desenho preferencialmente. Outro ponto é sempre abordar os funcionários mostrando-lhes os benefícios deste segundo senso: 

Economia de tempo;



Diminuição do cansaço físico por movimentação desnecessária;



Melhoria do fluxo de pessoas e materiais;



Diminuição do stress por buscas mal sucedidas entre outros. o utros. Após a implantação, o Time da Qualidade, deverá visitar os setores tirando fotos atuais,

as quais servirão de comparativo com as fotos tiradas anteriormente do setor apresentando o antes e o depois.

3.3. SENSO DE LIMPEZA  –  SEISO “Melhor que limpar é não sujar” O Time da Qualidade deverá conscientizar as pessoas de que limpar é muito mais que manter as coisas limpas. A limpeza deve ser encarada como uma forma de inspeção. A empresa não é apenas um local de trabalho, mas é também um lugar onde as pessoas se aprimoram e vivem a maior parte de suas vidas. Os colaboradores poderão ser orientados da seguinte forma: 

Elaborar as listas de verificação de todos os pontos que merecem atenção especial;



Tudo deve ser limpo: teto, piso, paredes, armários, gavetas, equipamentos;



Educar para não sujar;

42



Limpar instrumentos de trabalho após o uso;



Inspecionar enquanto executar a limpeza;



Descobrir e eliminar as fontes de sujeira. Estabelecer horários para que todos façam suas limpezas diárias é uma prática que pode

ser adotada. Em se tratando de uma indústria de alimentos onde a contaminação dos produtos é sempre um cuidado crítico, é importante que os operadores sejam treinados para serem capazes de conhecer completamente os equipamentos que usam, e estabelecer inspeções detalhadas durante a limpeza. O Time da Qualidade pode auxiliar na elaboração de listas de verificação de todos os pontos do equipamento que mereçam atenção especial durante as inspeções periódicas.

3.4. SENSO DE SAÚDE  –  SEIKETSU “Esteja atento às condições de segurança e saúde” Enquanto a prática dos três primeiros sensos traz efeitos imediatos, o mesmo não ocorre com o senso de saúde, pois os resultados não são prontamente observáveis. Ao praticar os três sensos, iniciou-se a prática do senso de saúde, portanto, deve-se conter toda a ansiedade relativa à implantação deste senso (SILVA, 1996). Sugere-se que seja feita uma avaliação clínica de todos os colaboradores: exames de pressão, diabetes, entre outros. Se possível praticar em todos os setores a ginástica laboral. Palestras (sobre higiene, qualidade de vida, segurança no trabalho e doméstica) e dinâmicas sobre motivação também são indicadas. O Time da Qualidade poderá estar orientando os colaboradores nos seguintes aspectos: 

Trabalhar para manter e melhorar os sensos de utilização, organização e limpeza;



Mapear e eliminar, sistematicamente, as situações inseguras;



Manter excelentes condições de higiene nos banheiros, refeitórios, etc;



Difundir material educativo sobre saúde em geral;



Incentivar a prática de esportes;



Estimular o embelezamento do local de trabalho;



Estimular um clima de confiança, amizade e solidariedade. so lidariedade.

43

3.5  – SENSO DE AUTO-DISCIPLINA AUTO-DISCIPLINA  –  SHITSUKE “Melhore sempre” Esse senso nada mais é que reeducar as atitudes. Com o decorrer do tempo essas atitudes tornar-se-ão um hábito, transformando a aplicação dos 5S num modo modo de vida. A falta de disciplina provoca o desperdício de recursos, insatisfação entre pessoas e informações imprecisas. O respeito aos outros é fundamental para o sucesso do trabalho em equipe e para o alcance da melhoria da eficiência. A deficiência da disciplina está na impontualidade. O atraso ocorre em função das prioridades que são atribuídas aos compromissos, ou à falta de planejamento. Com o tempo, o atraso passa a ser encarado como fato normal, e aqueles que são pontuais passam a ser prejudicado, pois perdem tempo aguardando os outros. Uma pessoa pode estar sempre acostumada a agir de uma mesma forma diante de um fato, não parando para pensar e refletir sobre ele. Torna-se importante identificar e compreender os próprios hábitos e costumes, pois muitos deles são desperdiçadores de tempo. A administração melhor do tempo, torna-se mais eficaz a medida em que são eliminados alguns hábitos e as pessoas se organizam individualmente através de novos procedimentos em suas rotinas diárias. Para a sensibilização desse senso, sugere-se que o Time da Qualidade divida-se entre os setores e organize os “Momentos 5S”. São reuniões semanais com todos os colaboradores envolvidos de cada setor. As mesmas deverão ser breves e objetivas. Dentro destes encontros poderão ser discutidos assuntos como: 

As normas e procedimentos estão sendo cumpridos?



Os objetos e documentos são guardados nos locais determinados após o uso?



O relacionamento entre as pessoas é amigável?



As ordens de trabalho são executadas devidamente e no tempo t empo previsto?



Aquilo que se procura é acessado sem se m perda de tempo?



Os ambientes de trabalho encontram-se limpos e organizados (incluindo: mesas, gavetas, armários, maquinário)?

O Time da Qualidade pode estar orientando os colaboradores a administrar melhor seu

44

tempo abordando os seguintes aspectos: 

Estabelecer os resultados a serem alcançados;



Rever hábitos e costumes diários (buscar o autoconhecimento); autoconhecimento);



Identificar e lidar, adequadamente, com situações importantes e urgentes;



Exercer controle emocional diante de situações emergenciais;



Aproveitar o potencial do grupo de trabalho (delegando funções com acompanhamento) Ao término de cada reunião pode ser traçado um plano de ação, contendo a atividade a

ser desenvolvida, responsável e prazo que será executada a (s) tarefa (s). O plano de ação pode ser fixado num mural do respectivo setor com o intuito de que todos estejam visualizando suas responsabilidades e de lembrete quanto aos prazos estabelecidos. Como foi sugerido anteriormente dos Momentos 5S serem semanais, na semana seguinte, além de avaliar os aspectos já apresentados, deverá ser verificado se o plano de ação está sendo cumprido.

3.6. AUDITORIAS INTERNAS Após cada senso implantado o Time da Qualidade poderá realizar auditorias em todas as áreas, visando o cumprimento dos conceitos de cada S de uma forma organizada e direcionada para a mudança de cultura das pessoas. Os resultados dessas auditorias deverão ser discutidos em reuniões nas quais serão propostas as possibilidades de melhorias, continuidade de conformidades, traçar planos de ação para itens não conformes encontrados, bem como discutir o andamento do processo de implantação. Uma maneira de auxiliar o Time da Qualidade na verificação de cada senso implantado

é a utilização de um “Check List” (ilustrados nas Tabelas 5, 6, 7, 8 e 9.). Esses são apenas modelos que poderão ser utilizados, porém recomenda-se que para cada setor seja utilizada uma lista de verificação personalizada, assim o mesmo poderá avaliar as características individuais possibilitando planejar ações específicas a serem ser em tomadas no respectivo setor.

45

TABELA 5.- Check List de Avaliação - Implantação do Senso de Utilização Senso de Utilização SETOR:

RESPONSÁVEL: RESPONSÁVEL:

ÍTENS OBSERVADOS

DATA: ATENDE

SIM 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

O setor contribui de forma satisfatória para a “faxina geral”? Há objetos desnecessários (sobre ou sob) nos n os armários, mesas, estantes e arquivos? Está havendo utilização mais racional do espaço de trabalho? Foram eliminados os excessos de ferramentas, armários, estantes entre outros objetos e utensílios desnecessários? Os documentos com validade expirada e obsoleto foram substituídos? Está ocorrendo a eliminação do tempo de procura por documentos e materiais? Após ter sido eliminado os utensílios uten sílios considerados inúteis, foi realizada a verificação de sua utilidade para outr os setores e /ou pessoas? Há desperdício de alguma matéria prima ou coadjuvante neste setor? Existem vazamentos nesta área? Há evidências de melhorias neste ambiente de trabalho?

(1) TOTAL DE ÍTENS

10

PONTUAÇÃO (2/1 x 100)

(2) ITENS ATENDIDOS

NÃO

46

TABELA 6.- Check List de Avaliação - Implantação do Senso de Organização Senso de Organização SETOR:

RESPONSÁVEL: RESPONSÁVEL:

ÍTENS OBSERVADOS

DATA: ATENDE

SIM 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Existe local definido para cada ferramenta, sendo estas identificadas e controladas? Os EPI’S estão guardados e identificados em local adequado? Painéis elétricos, quadros, extintores, equipamentos equipamentos de emergência, quadros de avisos estão identificados, desobstruídos e limpos por dentro? Objetos de uso pessoal são guardados em local específico? Os armários, mesas, gavetas estão organizados? As mesas, computadores, arquivos, arquivos, estão dispostas di spostas de maneira à não atrapalhar a movimentação de pessoas? Existe material sucateado neste setor? Os documentos estão organizados, identificados e disponíveis no setor? O sistema permite identificar a falta de um material /objeto com quem está? Há evidências de melhorias neste ambiente de trabalho?

(1) TOTAL DE ÍTENS

10

PONTUAÇÃO (2/1 x 100)

(2) ITENS ATENDIDOS

NÃO

47

TABELA 7.- Check List de Avaliação - Implantação do Senso de Limpeza Limpeza Senso de Limpeza SETOR:

RESPONSÁVEL: RESPONSÁVEL:

ÍTENS OBSERVADOS

DATA: ATENDE

SIM 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

O setor contribuiu de forma satisfatória para a sensibilização? As ferramentas, utensílios e equipamentos utilizados durante o trabalho apresentam-se limpas? Existe material disponível em local adequado para limpeza? Os banheiros estão limpos e organizados? As lixeiras lix eiras possuem sacos plásticos? As pias possuem sabonete e sistema de secagem de mãos? Os resíduos estão sendo jogados em locais adequados obedecendo a seletividade? Os recipientes de lixo /resíduos /r esíduos e as centrais de descartes estão sendo limpas regularmente? As principais fontes de sujeira são conhecidas e controladas? Existe evidência de eliminação destas fontes? Há sujeira dentro de armários, nas mesas, em cima dos móveis nas lâmpadas...? Os procedimentos /instruções de limpeza são suficientes para orientar os colaboradores deste setor? Há evidências de melhorias neste ambiente de trabalho?

(1) TOTAL DE ÍTENS

10

PONTUAÇÃO (2/1 x 100)

(2) ITENS ATENDIDOS

NÃO

48

TABELA 8.- Check List de Avaliação - Implantação do Senso de Saúde Senso de Saúde SETOR:

RESPONSÁVEL: RESPONSÁVEL:

ÍTENS OBSERVADOS

DATA: ATENDE

SIM 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Os EPI’S estão utilizados adequadamente? Os EPC’S estão sendo usados e encontra -se em número suficiente? Há excesso de ruído, calor e/ ou poeira neste setor? Os riscos ergonômicos no setor estão sendo minimizados? O controle de pragas está sendo realizado? Há indícios de sua presença? Existe ventilação e luminosidade adequada neste setor? Todos os colaboradores realizaram exames periódicos de acordo com o PCMSO da empresa? Os colaboradores apresentam cuidados com sua higiene pessoal? As normas de segurança da empresa são conhecidas pelos colaboradores? Há evidências de melhorias neste ambiente de trabalho?

(1) TOTAL DE ÍTENS

10

PONTUAÇÃO (2/1 x 100)

(2) ITENS ATENDIDOS

NÃO

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TABELA 9.- Check List de Avaliação - Implantação do Senso de Autodisciplina Senso de Auto Disciplina SETOR:

RESPONSÁVEL: RESPONSÁVEL:

DATA:

ÍTENS OBSERVADOS

ATENDE

SIM 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

NÃO

O setor contribui de forma satisfatória para a sensibilização? sensibilização? Os colaboradores participam dos treinamentos, programas promovidos pela empresa? É do conhecimento dos colaboradores suas responsabilidades dentro do programa 5S? Existe análise de causas e medidas de controle para o não cumprimento de itens pendentes? Há evidência da motivação dos colaboradores? Existe controle de documentação (preenchimento correto de planilhas, informações atualizadas)? Os 5’S são abordados e considerados como po ntos importantes no setor? Os colaboradores apresentam-se comprometidos com o bom desempenho de seu setor? As normas estabelecidas estabelecidas pela empresa estão sendo seguidas? De uma maneira geral, os colaboradores deste setor estão comprometidos com o programa 5S?

(1) TOTAL DE ÍTENS

10

(2) ITENS ATENDIDOS

PONTUAÇÃO (2/1 x 100)

Os critérios de pontuação pode ser uma escala de zero a dez, sendo que para se passar para o senso seguinte, o setor avaliado deverá alcançar a lcançar um mínimo mínimo de 60%. 60 %. Após a mudança de senso, o setor deverá ser avaliado no S já conquistado para garantir a manutenção do mesmo e também no S em que se encontra a implantação. Caso haja três

itens não conforme (de acordo com o “Check List”) em algum S passado, o setor per  de o S conquistado e deve retornar a ele para corrigir co rrigir o problema. A pontuação encontrada deve ser divulgada na forma de murais informativos do setor respectivo, de modo a facilitar o entendimento entendimento de todos os colaboradores.

50

A Figura 5 ilustra o fluxograma deste sistema de avaliação Figura 5 – Fluxograma do sistema de avaliação Senso de Utilização NÃO TQ

AVALIAÇÃO SIM

Senso de Organização NÃO TQ

AVALIAÇÃO SIM

Senso de Limpeza NÃO TQ

AVALIAÇÃO SIM

Senso de Saúde NÃO TQ

AVALIAÇÃO SIM

Senso de Auto Disciplina NÃO TQ

AVALIAÇÃO SIM

Setor Certificado

Como forma de estimular os colaboradores, a cada senso conquistado, o(s) setor (es) aprovado poderá receber uma premiação, sendo o prêmio previamente definido em uma

51

reunião. A empresa só terá implantado o programa se todos os setores estiverem com os 5 sensos implantados e auditados, desta maneira os setores poderão se ajudar pois será do interesse de todos a certificação. Após todo esse processo de implantação se a empresa optar em ter uma certificação regulamentada, a mesma poderá solicitar uma auditoria audito ria externa à um órgão certificador.

4. MANUTENÇÃO DO PROGRAMA A etapa de manutenção do 5S é um dos pontos mais críticos do programa. A prática de

“manter” parece fácil, mas não é de maneira nenhuma. O sucesso do 5S depende do comprometimento de todos que trabalham na organização, caso contrário, torna-se apenas mais um programa implantado e muitas vezes podem cair no esquecimento. De forma a não ocorrer à situação citada, medidas devem ser tomadas para que o processo de repetição do ciclo de manutenção e melhoria contínua seja uma realidade. Uma vez implantado o programa sugere que seja formado um grupo de facilitadores. Cada setor poderá escolher o seu facilitador. Este terá a responsabilidade de manter os 5S no seu local de trabalho e pode ser chamado de líder. Nos anos seguintes da implantação do programa é importante que o Time da Qualidade bem como o quadro de facilitadores seja mudado. Assim, trará mais oportunidades a todos visando sempre à melhoria contínua. co ntínua. O Time da Qualidade deverá elaborar um cronograma das visitas de verificações. Essa avaliação poderá ser realizada bimestralmente e suas datas deverão ser do conhecimento apenas dos membros do Time da Qualidade que ficarão responsáveis por essas verificações. Esse sigilo é necessário para que uma vez os colaboradores não conhecendo as datas de verificação, não irão deixar seu setor seto r conforme apenas para a data estabelecida. est abelecida. Uma maneira de facilitar essa verificação seria a utilização de check list, assim o Time

da Qualidade aplicaria esse formulário no setor “auditado”. Os itens a serem verificados devem englobar todos os cincos sensos. Um modelo desse check list está est á na Tabela 10.

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TABELA 10  – Check list de monitoramento Check List de Monitoramento SETOR:

AUDITOR:

ÍTENS OBSERVADOS SENSO de UTILIZAÇÃO

DATA: ATENDE

SIM 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

NÃO

Há objetos desnecessários (sob ou sobre) os equipamentos, armários, mesas, estantes e arquivos? Há desperdício de alguma matéria prima ou coadjuvante neste setor? Os documentos, normas, registros encontram-se dentro do prazo de validade? Há objetos obsoletos? SENSO de ORGANIZAÇÃO As ferramentas, utensílios, materiais. EPI’s estão guardados e ide ntificados em local adequado? Os documentos estão organizados, identificados e disponíveis no setor? Os equipamentos de proteção contra incêndio estão identificados, conservados e dentro do prazo de validade? SENSO de LIMPEZA As ferramentas, utensílios e equipamentos utilizados durante o trabalho apresentam-se limpas? Os banheiros estão limpos e organizados? As lixeiras lix eiras possuem sacos plásticos? As pias possuem sabonete e sistema de secagem das mãos? Os resíduos são sempre jogados em locais l ocais adequados obedecendo a seletividade? Os recipientes de resíduos e as centrais de d e descarte são limpos regularmente? Há excesso de sujidades dentro dos armários, nas mesas, em cima dos móveis, nas lâmpadas...? O setor de maneira geral encontra-se limpo? SENSO de SAÚDE Os EPI’s estão sendo usados adequadamente? Há excesso de ruído, poeira e/ ou calor no setor? O controle de pragas está sendo realizado? Há indício de pragas? Os colaboradores apresentam cuidados com sua higiene pessoal? Existe ventilação e iluminação adequada no setor? SENSO de AUTO DISCIPLINA Os colaboradores participam dos treinamentos, programas promovidos pela empresa? Existe análise de causa e medida de controle para o não cumprimento de itens pendentes? Existe controle de documentação, normas? Os registros estão sendo preenchidos adequadamente? Os 5’S são abordados e considerados como pontos importantes no setor?

(1) TOTAL DE ÍTENS

20

(2) ITENS ATENDIDOS

PONTUAÇÃO (2/1 x 100) LÍDER:_______________________

O setor receberá uma pontuação de acordo com n° de itens conforme da avaliação. Assim, o mesmo recebe um “Status”: 0% a 50% status “RUIM”, de 55 a 75% status “BOM” e

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de 80 a 100% status “ÓTIMO”. Aos it ens que estiverem não conformes deverá ser traçado um plano de ação, juntamente com os responsáveis e prazos a serem realizados. Esse plano deverá ser vistoriado na auditoria seguinte.

Cada setor poderá ter o seu “Painel do 5S”. Seria uma maneira ilustrat iva de demonstrar como está o setor em relação ao programa. Neste painel pode conter: setor auditado, nome do líder, auditor que fez a verificação naquele período (membro do Time da Qualidade), o check list de verificação (preenchido), o plano de ação e o status. Um modelo desse painel está ilustrado na Figura 6. Figura-6 - Modelo de painel 5S .

SETOR: xxxxx

PAINEL 5S STATUS

CHECK LIST NOTA:

90

PLANO de AÇÃO:

 Legenda

0 – 50% RUIM 55 – 75% BOM 80 – 100% ÓTIMO

O setor (es) que obtiverem a nota 100% poderá ganhar um prêmio como, por exemplo: troféu, um anúncio no mural central (se houver). O prêmio deve ser simples, porém significativo para que os colaboradores sitam-se motivados.

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5.1. CONSIDERAÇÕES NA MANUTENÇÃO DO 5S 5.1.1. METAS NÃO ATINGIDAS Se as metas que foram traçadas no plano de ação não forem atingidas, é importante que cada setor passe a investigarem as suas causas. Segundo UMEDA, 1997 normalmente as possíveis causas são mostradas na Figura. 7 Figura 7 – Diagrama de causa e efeito de metas não atingidas do 5S

Caracteristicas do posto de trabalho

Lideres

Membros

Motivação

Conhecimento

Capacidade de execução

Condições desfavoráveis

Liderança

Motivação

Metas do 5S não alcançadas Tempo Orçamento

Seqüência

Procedimento

Motivação

Empresa

Fonte: UMEDA, 1997 O Time da Qualidade deve ajudar os líderes e demais colaboradores, para mostrar que é possível atingir as metas estabelecidas. Os líderes provavelmente serão pessoas que se destacam no setor pelo seu comprometimento e liderança. Assim com a ajuda recebida, se conseguirem alcançar as metas vão adquirir autoconfiança para desenvolver atividades com mais entusiasmo. Mesmo assim, se algum líder não conseguir obter um bom resultado, o Time da Qualidade deve avaliar a situação e se necessário tomar algumas medidas como uma nova escolha de líder. Muitas vezes a falta de vontade por parte da equipe é devida à ausência de determinação de quem os lidera.

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5.1.2. PECULIARIDADES PECULIARIDADES DE CADA SETOR Existem alguns setores que desde o início da implantação do programa não se sentem motivados, alegando peculiaridades tais como: equipamentos antigos, ambiente, falta de

tempo. Nestes casos é muito importante que o “Time da Qualidade” preste uma ajuda especial. O que pode ser feito é muita conscientização com esses colaboradores através de aplicações práticas, sugerindo idéias para melhoria. 5.1.3. REFLEXÃO SOBRE 5S Devem ser estabelecidos alguns pontos básicos para determinadas empresas antes de se exigir a implementação do 5S em cada setor, um exemplo seria uma área própria para a colocação de rejeitos industriais, sucatas. É preciso também mudar o modo de pensar das pessoas com a prática do 5S, motivo pelo qual se faz necessário despender um certo tempo para a sua implementação. implementação. 5.1.4. ALTA GERÊNCIA É de responsabilidade da alta gerência providenciar as verbas necessárias para a prática das atividades do 5S e promover a motivação dos funcionários. Nem se pode falar em motivação dos colaboradores quando eles percebem que só a empresa obterá vantagens com o programa. Uma forma de motivá-los é promover leilões a um baixo custo para os colaboradores, com tudo aquilo que não é mais usado na empresa, porém que pode ser útil para eles, como: mesas de computador, cadeiras, armários, ar mários, livros. Caso a empresa possua algum programa de participação de lucros, é bastante interessante que uma das metas a atingir seja o desempenho do programa 5S. Isto motiva os colaboradores à sempre buscar a melhoria melhoria contínua.

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Potanto, somente quando os integantes se sentirem ogulhosos por terem construído um local de tabalho digno e se dispuserem a melhorá-lo continuamente terão compreendido a verdadeira essência dos 5S. MAMANGAVA

“ Foi estabelecido cientificamente que a mamangava não pode voar. Sua cabeça é grande demais e suas asas pequenas demais para sustentar o corpo. Segundo as leis aerodinâmicas, simplesmente não pode voar. Mas ninguém disse isso à mamangava.

E assim, ela voa......” Autor desconhecido