C A P I TU L O
Teoría de la organización y el directivo CASO: THRIFTY HARDWARE COMPANY: LA FORMACIÓN EN EL PUESTO DE TRABAJO* Fue el cuatro de marzo a primeras horas de la mañana al noroeste de Detroit, cuando Mike Lawrence abrió la puerta. Entró en el almacén de la Thrifty Hardware Company (abreviado Thrifty) y, algo preocupado, se puso a pensar. La noche anterior su padre, ya enfermo, y él habían firmado unos papeles que transferían a Mike la propiedad de la compañía. Se había criado en el negocio familiar dedicado a la venta minorista de material de ferretería, para el que había trabajado veranos y fines de semana durante sus años de estudiante, convirtiéndose después en el ayudante de su padre una vez obtenido su título universitario. Cuando entró en el almacén y encendió las luces, sus empleados le dieron la bienvenida inmediatamente. Aquel pensamiento "empleados" le resultaba algo extraño. Había conocido e incluso trabajado con la mayoría de ellos durante varios años (con un promedio de cuatro años en el puesto de trabajo), pero nunca los había considerado sus "empleados". Se sintió responsable de todos ellos, algo que no había sentido anteriormente, desde los ocho que estaban a tiempo completo a los tres de jornada partida. Hacia las ocho de la mañana la tienda estaba lista para abrir. Thrifty era un establecimiento de distribución de todo tipo de materiales de construcción, carpintería y ferretería. La tienda tenía 20.000 artículos diferentes desde existencias para reparaciones sencillas en casa hasta para las reparaciones más complejas. El negocio había crecido desde finales de los 60 hasta la actualidad a tasas superiores a la inflación y a la media del sector, y actualmente superaba anualmente el millón de dólares. Los principales clientes eran propietarios de viviendas y pequeños negocios. Tal como el padre de Mike, Irv, decía siempre: "El negocio de la ferretería puede con toda recesión. En épocas de prosperidad se venden detalles de decoración, y en momentos más duros en que la gente no puede permitirse comprar cosas nuevas, ni tampoco servicios de fontaneros ni electricistas, se venden cosas para 'hacer uno mismo'". Mike no estaba demasiado preocupado por la forma de dirigir el negocio, ya que cuando era ayudante de su padre hacía casi de todo y sabía casi todo lo que había que saber sobre suministros de ferretería, carpintería y construcción. Además, ya híibííi dirigido el negocio cuando su padre se iba de vacaciones, esporádicas de por sí, o se tomaba días libres. También tuvo la oportunidad de estar al mando durante las dos últimas semanas cuando su padre estuvo en el hospital. Ya había tratado con los veinte proveedores más importantes haciendo pedidos semanales y por temporadas. También había coordinado la publicidad, pero su mayor responsabilidad como ayudante de su padre había sido estar al cuidado de la gestión financiera del almacén, lo que implicaba negociar con bancos y con compañías de tarjetas de crédito, gestionar * Este caso está basado en un hecho real. Sólo se han cambiado los nombres de las personas implicadas. 3
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PARTE I
Introducción
nóminas, recibos y facturas, y preparar los libros de contabilidad. Esta última tarea fue la que le llevó a la oficina ese cuatro de marzo por la mañana temprano. Una vez en la oficina tuvo otra vez la vaga sensación de desasosiego que le había mantenido despierto la noche anterior y que le había preocupado cuando abría la puerta del almacén. Cuando miró el libro mayor de contabilidad se dio cuenta de lo que le preocupaba. Había sido el ayudante de su padre, pero ahora él no tenía ayudante. Nadie más conocía los entresijos de la empresa. ¿Qué ocurriría si se pusiera enfermo, o si quisiera coger un día libre, o irse de vacaciones? Había escuchado las historias de su padre sobre cómo trabajaba siete días a la semana, diez horas diarias. Mike también era consciente de que su padre no se había cogido vacaciones hasta que Mike tuvo veinte años y fue capaz de dirigir el negocio. Mike sabía que no podía llevar el negocio así y que necesitaba un ayudante. Cuanto más pensaba a quién coger como ayudante, más se daba cuenta de que lo que necesitaba era algo más que un ayudante. Fue entonces cuando empezó a pensar en un plan organizativo. El resto de la mañana se la pasó escribiendo notas, hablando con cada uno de sus empleados, y merodeando por los casi 6.000 metros cuadrados de superficie del almacén. Al final del día se dio cuenta de que ya estaba formando un plan organizativo. A medida que sus empleados iban saliendo del almacén, les iba pidiendo que al día siguiente llegaran temprano para celebrar un desayuno de trabajo. Todos miraron a Mike socarronamente porque nunca antes había tenido lugar una reunión con los empleados. Aquella noche después de finalizar la contabilidad que había estado evitando todo el día, Mike se acostó y durmió profundamente. A la mañana siguiente en la reunión anunció su nuevo plan organizativo. En primer lugar, nombró ayudante y jefe de almacén a Ben Slater. Era el que más tiempo llevaba en la compañía como vendedor y parecía ser el más responsable y el más brillante de los empleados. Mike empezaría hoy mismo a formar a Ben en todas las responsabilidades clave de la función directiva. A continuación asignó la dirección de departamentos específicos a cada uno de los empleados a tiempo completo. Por ejemplo, Paul Schultz sería el responsable de los departamentos de fontanería y de electricidad. Tendría que llegar a conocer por completo cada uno de los productos que vende en estos dos departamentos, cada mayorista que proporciona las mercancías, cómo y cuándo hacer pedidos, y lo que se vende y lo que no. Se crearon responsabilidades similares para las áreas de carpintería, pintura, herramientas y cada una de las áreas de productos complementarios. Este plan liberaría a Mike de las tareas dianas de hacer pedidos, tratar con los mayoristas, y de ser la fuente de información principal de información sobre las instrucciones de utilización de los productos. Las decisiones principales sobre la realización de pedidos de productos nuevos o de despido de vendedores ineficaces las tomaría un grupo compuesto por el responsable del departamento, Mike y Ben. Bea Simms, la cajera jefe, fue nombrada contable. Después de dividir las tareas entre los empleados, fue cuando Mike describió lo que sería su trabajo. Se encargaría de supervisar y coordinar el trabajo de todo el mundo. Determinaría la dirección de Thrifty, tomaría decisiones importantes para el negocio y proporcionaría a los empleados información y respuestas acerca de sus trabajos. Mike sabía que si la compañía crecía y prosperaba no se quedaría empantanado por las minucias de la gestión del día a día. Fue entonces cuando Mike diseñó la estrategia de Thrifty: • Sería una compañía de suministros de construcción, ferretería y carpintería. Esto significaba incidir en el servicio al cliente y en una gran variedad de productos y servicios. Thrifty sería la principal compañía de suministros de construcción, ferretería y carpintería de su área de mercado.
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• Darían a los clientes un trato equitativo y honesto. Nunca venderían productos de calidad inferior, ni tampoco usarían tácticas de venta agresiva para hacer que el cliente compre algo que no quiere. Los empleados tienen que tener en cuenta que es el cliente quien les paga sus sueldos. • Cada empleado sería respetado por sus contribuciones únicas al negocio y sería tratado con justicia y respeto.
Mike cerró la reunión afirmando que esto era sólo el comienzo, y que todos deberían estar a la espera de más cambios y que cualquier sugerencia de los empleados sería bienvenida. Cuando la reunión acabó Mike se sintió muy satisfecho de lo que había conseguido. Pensó que había establecido el trabajo preliminar para un buen funcionamiento del negocio. Aunque el negocio, en general, marchaba sobre ruedas, surgieron problemas provocados por una serie de acontecimientos inesperados. El primero surgió el día uno de junio a las tres de la madrugada cuando un conductor borracho embistió contra el escaparate frontal de la tienda, causando daños por valor de 20.000 dólares en el edificio, mercancías e instalaciones. Afortunadamente la policía llamó a Ben Slater, quien llegó al lugar de los hechos y pudo tapar con maderas todo el escaparate siniestrado. Más adelante, en el mes de julio, el principal mayorista de artículos de ferretería se incendió por completo. Lo que Mike se preguntó inmediatamente fue cómo iban a reemplazar a este proveedor tan rápidamente. Sin un suministro de mercancías tan fiable, el negocio sufriría y los clientes se irían a otro sitio. Pero en un corto margen de tiempo pudo contar con otros proveedores locales más pequeños, y a largo plazo la crisis se convirtió en un acontecimiento positivo. Mike evaluó cómo se compraban las mercancías en el almacén, y tomó la importante decisión de asociarse a una cooperativa de mayoristas. Los principales proveedores más surtidos de la industria ferretera, ACE, True Valué y HWI, son cooperativas en propiedad de minoristas. Este cambio le permitió concentrar las compras en una cantidad mucho menor de mayoristas y realizar pedidos de manera más fácil y eficiente. En septiembre dimitió Paul Schultz, el responsable del departamento de fontanería y electricidad. Este era el empleado más competente y fiable junto a Ben Slater. Mike sabía que iba a ser difícil sustituir a Schultz; pero, debido a los cambios que se empezaron a hacer en el mes de marzo, sabía que podía redefinir claramente las tareas y responsabilidades que habían formado parte del trabajo de Paul. Finalmente, en el mes de noviembre, varias plantas de automóviles anunciaron despidos y cierres temporales porque las ventas de coches estaban descendiendo. Mike estaba muy preocupado porque muchos de sus clientes eran trabajadores de esas plantas. No obstante, Mike era optimista. El negocio ya había capeado anteriormente parones económicos similares, mayor competencia y cambios importantes en su localidad. A finales de año, sentado en su despacho empezó a reflexionar en los acontecimientos acaecidos desde que había tomado los mandos de Thriity. El negocio había ido bien a pesar de toda la agitación. A lo largo del año las ventas habían crecido un 17 por ciento, bastante por encima del índice de inflación. Los beneficios también habían aumentado significativamente. El cambio a la nueva cooperativa de mayoristas había resultado en unos costes inferiores. Y lo más importante para Mike, se encontraba a gusto y cómodo porque se iba a poder coger unos días de vacaciones tras el primer año, y sabía que la compañía podría seguir funcionando sin él. De lo que Mike no era consciente era de lo mucho que había aprendido sobre las organizaciones empresariales durante los últimos nueve meses.
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Introducción
El caso anterior es un ejemplo real sobre la importancia que tiene entender la naturaleza de las organizaciones. Aunque Thrifty puede que no sea la organización más grande y más sofisticada, sí ilustra varios puntos clave sobre la naturaleza de las organizaciones que se van a examinar más detalladamente en este capítulo y a lo largo del libro. En primer lugar, las organizaciones están formadas por individuos, tanto si se trata de un grupo pequeño de empleados de la compañía Thrifty, como si se trata de los miles de empleados de General Motors. En segundo lugar, Mike entendió que es crítica la división de la mano de obra entre los miembros de la organización. No todo el mundo tiene la misma tarea. Y en tercer lugar, Mike llegó a entender la importancia que tienen las metas para las organizaciones. Para entender y mejorar el funcionamiento de Thrifty Mike tuvo que comprender explícitamente cada uno de los tres elementos de la organización, y este es nuestro punto de partida para el estudio de las organizaciones.
LAS ORGANIZACIONES Casi todos los aspectos de la vida diaria se ven afectados de alguna manera por las organizaciones. El trabajo, el colegio, el cuidado de la salud, la religión, la diversión..., están regulados por, o son el resultado de organizaciones o de una acción organizativa. De hecho, el mismo concepto de sociedad moderna civilizada se basa en la premisa de que los individuos trabajan juntos en grupos formales o informales para realizar tareas que individualmente no podrían llevar a cabo. Quizá debido a que las organizaciones están en todos los sitios y a que nosotros estamos muy involucrados en ellas, pensamos poco en lo que son realmente y en cómo funcionan. Incluso, la mayoría de nosotros trabajamos en organizaciones. Dependemos de ellas para nuestro sustento y para conseguir la mayor parte de los productos y servicios que necesitamos para vivir. Si al igual que le ocurrió a Mike Lawrence en el caso introductorio, deseamos comprender, dirigir y mejorar las situaciones que nos encontramos en las organizaciones, es necesario que estudiemos dichas organizaciones. A diferencia de aprender el concepto de organización en el puesto de trabajo como fue el caso de Mike Lawrence, este libro estudia las organizaciones de forma sistemática. En primer lugar, tenemos la intención de examinar el concepto de organización y después explorar cómo se han diseñado, cómo funcionan y cómo van cambiando con el tiempo. Nuestro análisis se va a centrar fundamentalmente en las organizaciones empresariales aunque los conceptos y las relaciones básicas que presentamos se pueden aplicar a casi cualquier organización más compleja. A través de nuestro análisis nos detendremos a explicar y a comprender cómo funcionan las organizaciones de manera más eficaz y eficientemente. Sin embargo, nos centraremos más especialmente en lo que pueden hacer los directivos para que las organizaciones tengan un mejor funcionamiento. Los retos organizativos Las organizaciones de hoy en día se enfrentan con varios retos clave. Incluso las compañías más ricas y poderosas no son inmunes a toparse con obstáculos para cumplir con estos retos. No hay más que presenciar los problemas recientes con los que se han encontrado gigantes de la industria como Kodak, General Motors, IBM, Sears e innumerables compañías "punto.com" en Internet. Mientras que estas compañías se
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enfrentan con retos muy variados, son cinco las áreas que se presentan de manera recurrente en el texto: 1. Dirección de las organizaciones en un entorno global. 2. Diseño y estructuración (reestructuración) de las organizaciones. 3. Mejora de la calidad, fortalecimiento de los miembros de la organización y mejora de la competitividad. 4. Reducción de la complejidad, aumento de la velocidad, y reacción ante los cambios de entorno. 5. Gestión de la organización según valores éticos y morales. El Reto global
Prácticamente todos los negocios se ven afectados de una manera u otra por asuntos globales, desde aranceles, pasando por reuhicación de firmas americanas en el exterior y llegando hasta restricciones en la importación y exportación. Mikc Lawrence también tuvo que tener en cuenta los mercados globales cuando lomó sus decisiones sobre qué mercancías compraría para sus almacenes. Simplemente algunos productores extranjeros hacían mejores productos o producían más barato que los proveedores nacionales que conocía. Actualmente, las meras fronteras geográficas no ofrecen protección frente a cualquier acción que tome cualquier empresa o gobierno de cualquier parte del mundo. En Estados Unidos la industria automovilística sintió ciertamente tocios los efectos de una competencia extranjera de la que sólo últimamente se está recuperando, aunque muchos tienen sus dudas. Casi todas las empresas se ven afectadas de alguna manera por la aparentemente constante crisis en Oriente Medio, contando con que quizá la más notable sea la de importación de petróleo, el lubricante literal y simbólico de la industria americana. Incluso la industria de comida rápida, que nos suministra la mayoría de nuestra comida diaria (¡algunos dicen demasiada!), se ve drásticamente afectada . Hubo un momento en que esta industria dependía por completo de las patatas y la carne producida localmente. La hamburguesa que se podía comer hace unos años procedía de la carne de animales que probablemente eran alimentados en granjas cercanas a pocos kilómetros de distancia. Sin embargo, hoy en día, esa misma hamburguesa se compone de una mezcla de carne de muchos animales comprados posiblemente en cualquier parte del mundo y sujetos a una gran variedad de regulaciones gubernamentales e incluso a temas culturales distintos. La industria cárnica actual y sus consumidores se encuentran en una situación difícil porque un brote importante de fiebre aftosa está afectando a los productos cárnicos de Europa. Esta enfermedad altamente contagiosa afecta a los animales de pezuña hendida como vacas, cerdos y ovejas. Además tiene un contagio muy fácil porque el virus se puede transmitir con los zapatos, vehículos c incluso a través del viento. Aunque no hay ninguna evidencia de que la enfermedad sea dañina para el ser humano, se extiende tan rápidamente que hay que destruir rebaños y ganaderías enteras para eliminar el virus. El Departamento de Agricultura americano ha prohibido la entrada de ganado y carne de la Unión Europea. Medida que se ha tomado en respuesta al estallido de la enfermedad en Gran Bretaña e Irlanda del Norte y a su consecuente contagio en el norte de Francia. Estos países están destruyendo rebaños enteros en un esfuerzo desesperado por controlar su expansión, y viajeros que vienen de la Unión Europea
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pueden oslar obligados a la desinfección de sus zapatos en caso de haber visitado alguna granja. McDonald's, una de las cadenas de comida rápida favoritas de Estados Unidos se está esforzando también por dejar sus productos al margen de la enfermedad de las vacas locas, otra enfermedad que también afecta al ganado. La empresa ha fijado una fecha tope para que sus proveedores demuestren documentalmente que han alimentado a sus animales de acuerdo con las reglas federales y regulaciones diseñadas para frenar este mal. Como consecuencia de esla actitud, la actuación de McDonald's ha tenido un efecto onda en la industria empaquetadora de la carne. Incluso la Livestock Marketing Association ha sugerido a sus miembros que se hagan con la documentación de sus productores o de lo contrario correrán el riesgo de no poder vender a los mataderos. No hay más que echar un vistazo a los periódicos o revistas para ver cómo ha cambiado el horizonte político y de negocios a nivel mundial en los últimos años. El comunismo ha caído en la mayoría de los países del Este de Europa. La transición de estos países hacia economías de mercado ofrece oportunidades para nuevos negocios, pero la inestabilidad política también genera un gran riesgo. En Europa Occidental ¡a formación de un mercado económico unificado ha causado gran preocupación en muchas empresas, y en particular en aquellas que están fuera de la Unión Europea (UE). Hay que contar también con varios acontecimientos en Asia que también han tenido importantes consecuencias en las organizaciones de empresas. Por ejemplo, la última turbulencia en la economía japonesa ha dificultado aún más la tarea de equilibrar el comercio y, debido a su propia recesión, ios japoneses están gastando menos en productos americanos. La situación económica y política de China es igualmente incierta. A medida que China se abre cada vez más y adopta una economía basada en el mercado, se convierte en un socio comercial cada vez más importante para las empresas occidentales. Organizaciones de derechos humanos de todo el mundo han presionado a China para que conceda mayores libertades políticas a cambio de recibir relaciones comerciales más favorables. Es más, en 1997 la antigua colonia inglesa de Hong Kong, un centro económico asiático importante, revertió a la República Popular China. Nadie sabe qué impacto va a tener este cambio a largo plazo en los negocios que están localizados en Hong Kong. Finalmente, la adopción del Tratado de Libre Comercio (TLC) o NAFTA (Norlh American Freo Trade Agreement) y las recientes revisiones del GATT (Acuerdo General Sobre Aranceles y Comercio) reducirán las barreras comerciales entre Estados Unidos y sus socios comerciales por lodo el mundo. Esto también creará nuevas oportunidades para las empresas norteamericanas, aunque también es probable que se incremente la competencia. Muchos negocios pueden ampliar su ámbito de operaciones; otros se reubicarán para aprovecharse de la reducción de costes y algunos serán desafiados por la competencia. El lema es que ninguna empresa, ya sea grande o pequeña, puede ignorar ¡os acontecimientos mundiales. Por lo tanto, a medida que analicemos ¡as organi/aciones. haremos referencia repetidas veces a las organizaciones en su entorno global. > / < > \/
Empresas como General Motors (GM), IBM, Unisys, Compaq Computer..., y oirás muchas, están reduciendo personal y cambiando su forma organizativa. Están recortando el número de ejecutivos de alta dirección, mandos intermedios, el personal de soporte, e incluso los trabajadores de la línea de producción para convertirse
CAPITULO 1 en empresas más eficientes con menos personal. Para acopiar todos estos recortes, las organizaciones están utilizando nuevas estructuras. Mike Lawrence tuvo que reestructurar Thrifty para poder dirigirla sin problemas ante la ausencia de su padre. A pesar de estas tendencias hacia la reducción de tamaño (downsizing) y la reestructuración, muchas empresas todavía no han obtenido los beneficios esperados. Examinaremos las tendencias en diseño, reducción de tamaño y reestructuración en distintas partes del texto para tratar de entender por qué es posible que l;is empresas tengan la necesidad de diseñarse, reducirse en tamaño y reestructurarse, cómo deberían enfrentarse a este proceso y qué es lo que deberían esperar de estas acciones. d, Potenciación Je L\> empleados (Empowenncnt) y
Muy pocos temas han recibido tanta atención en la prensa de los negocios últimamente como el movimiento de la Dirección de la Calidad Total. Se trata básicamente de un concepto, un enfoque y una filosofía destinados a maxirni/ar la productividad, a la vez que se minimizan los costes. Es proactiva, al afirmar que la calidad se puede gestionar y éste es un proceso para hacerlo. Concierne a todo el personal de la organización y requiere el cumplimiento de unos estándares para que ei resultado final del esfuerzo sea la calidad gestionada. El Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige se otorga anualmente a empresas norteamericanas en reconocimiento por sus logros en excelencia y calidad, l i s t e reconocimiento se ha concebido para promocionar la conciencia cíe la calidad y la importancia que tiene para que una empresa sea competitiva y comparta información sobre su éxito con otras organizaciones estadounidenses dentro de las categorías de Pequeñas y Medianas Empresas (PYME), empresas manufactureras y de servicios. Entre las empresas gratificadas con este premio se encuentran Motorola. Cadillac Motor Car División, AT&T y Ames Rubber Corporation. Recibir este premio cuenta de forma segura como una marca de excelencia y como un compromiso constante de perseguir la gestión total de la calidad en una organización. De hecho, es posible que la aceptación y la utilización de los criterios Baldrige faciliten una mejor base para la instalación y el mantenimiento de un programa de Dirección de Calidad Total en cualquier negocio que luche por la mejora y el mantenimiento de la calidad. Por tanto, se puede ver que la dirección de la calidad total es una filosofía, un enfoque y un compromiso que tiene amplias repercusiones para las organi/acioncs. En los siete capítulos siguientes vamos a estudiar estas repercusiones, incluso aquéllas que tratan con metas, tecnología, estructura, grupos de trabajo y cultura. Junto con el movimiento de la Dirección de la Calidad Total, los directivos han llegado a darse cuenta que una vía para conseguir más eficiencia e involucrar más a los trabajadores de las empresas es conferir poder a los empleados. El resultado es que los empleados que ocupan los lugares inferiores en la jerarquía organizativa reciban ahora la responsabilidad de tomar decisiones sobre diferentes temas relacionados con su trabajo. Aunque pueda parecer una forma evidente de dirigir una organización. no deja de ser un desafío para el pensamiento tradicional de poder, autoridad y jerarquía de las organizaciones. Cuando examinemos la calidad total, también estudiaremos temas relacionados con la potenciación de los empleados (empo\venncn¡) en diferentes momentos del estudio de las organizaciones. Tanto la Dirección de Calidad Total como el empowerrnent se ven como herramientas que las organizaciones pueden utilizar para hacerse más competitivas. Esto sirve para resaltar el punto de vista de que los negocios de casi todos los mercados se están enfrentando con una competencia cada vez más feroz. Esta competencia es el
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resultado de la mezcla de muchos factores, entre los que se pueden incluir mercados globales cada vez más abiertos en casi toda la industria, implacables recortes de costes por parle de algunas compañías, en algunas industrias básicas menores economías de escala, tales como la industria del acero, y el cambio de actitud de los consumidores hacia el precio y el valor de los productos y servicios. y tvcep
Como ya hemos destacado anteriormente, no sólo es el mundo el que eslá cambiando, sino que además parece que estos cambios están ocurriendo de manera más rápida que nunca. 1 Los computadores' de alta velocidad y gran capacidad, las telecomunicaciones avanzadas y la cobertura periodística electrónica a nivel mundial han incrementado la velocidad con la que se transmite la información. La rapidex con la que se transfiere la información requiere que las organizaciones se estructuren maximizando su habilidad de tratamiento de la información. Tales innovaciones como los sistemas de control de inventarios y de fabricación justo a tiempo (JÍT, Just-in-eime) y los Sistemas de producción integrados por computador (CIMS) hacen uso de esta abundante información. Sin embargo, la velocidad y la receptividad requieren más que computadores grandes y rápidos. Las organizaciones deben obtener la información apropiada a las personas adecuadas de una manera correcta y a tiempo. Examinaremos el impacto que tiene esta gran cantidad de información sobre las organizaciones, y en diferentes secciones del texto vamos a examinar también las demandas en velocidad y receptividad, listos temas se van a abordar específicamente en los capítulos acerca del entorno, tecnología, estructura, información y cultura. Gi\'tiói2 moral y ética
Puede que muchos cínicos argumenten que la ética empresarial es un absurdo. Nosotros, al igual que otros muchos estudiosos y líderes de empresas creemos que éste no es el caso. El comportamiento ético y los objetivos de las operaciones empresariales tradicionales pueden y, mantenemos, deberían ser consecuentes. Los escándalos que involucraron al anterior presidente Bill Clinton resaltan cómo las normas y los comportamientos morales pueden afectar no sólo a los círculos políticos sino también a los círculos empresariales. Un caso claro son las presuntas contribuciones de fondos bibliotecarios internacionales de Clinton a cambio de obtener perdón como presidente. en beneficio del empresario Marc Rich a través de su ex-esposa Denisc. Aunque los indultos presidenciales generalmente son vistos como algo legal, resulta muy inquietante pensar si fue ético o no este indulto, y otros tantos concedidos por Clinton durante la última etapa de su legislatura. En el Capítulo 3 introducimos un marco de trabajo guía en comportamientos éticos en dirección de organizaciones. No obstante, con el fin abordar temas como el proceso de toma de decisiones, reducción de tamaño y política organizativa retomaremos periódicamente el marco de trabajo ético. Las organizaciones: una definición
Es probable que el ser humano siempre haya vivido en grupos organizados, y tareas tales como cazar, recoger comida, protegerse, y migrar se podían llevar a cabo de ' - En América Launa se utiliza el término "computadora" (derivado del inglés "computer"); mientras que en España se usa el vocablo "ordenador" (que deriva del francés "ordinateur"). En lengua portuguesa se usa "computador". En lengua italiana {hablada y escrita) se utiliza directamente el término original en ingles (N. de la R.T.).
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forma más eficiente y eficaz en estos grupos. Grupos de individuos trabajando juntos podían cumplir objetivos que ningún individuo en solitario podía llevar a cabo. Las tareas complicadas se podían dividir entre varias personas, y aquéllas que t e n í a n conocimientos más especializados u otros atributos podían trabajar en las áreas quemas encajaban entre el individuo y las necesidades del grupo. En realidad la organización moderna es una ampliación de la especialización y de la división del trabajo que existía en los primeros grupos sociales. Esto es lo que nos lleva a ofrecer una definición preliminar de las organizaciones. DEFINICIÓN
Una organización se define como dos o más personas que trabajan en colaboración y en conjunto dentro de unos límites identificables para alcanzar una meta u objetivo en común. Dentro de esta definición hay varias ideas implícitas: las organizaciones están formadas por personas (es decir, miembros): las organizaciones dividen el trabajo entre sus miembros: y las organizaciones persiguen metas y objetivos compartidos.
En primer lugar, las organizaciones están formadas por personas. Aunque esta idea parezca bastante evidente y simplista, es importante comprender y apreciar el componente humano dada la complejidad de las relaciones sociales, y la variedad y diversidad de personas. El componente humano forma parte de las organizaciones y hace que se encuentren entre los sistemas más complejos2 y se presenta como uno de los retos más críticos de los directivos e investigadores de las organizaciones. Organizaciones tales como Thrifty Hardware Company o General Motors deben atraer, motivar y retener a las personas adecuadas. Volveremos al tema de las personas en repetidas ocasiones a lo largo de nuestra investigación sobre las organizaciones. En segundo lugar, cuando las personas trabajan juntas es necesario tener en cuenta varios aspectos. Como hemos destacado anteriormente, se necesita dividir el frahuio entre ellos, y puede ser necesario buscar personas con habilidades y conocimientos especializados. El economista y filósofo del siglo xvm Adam Smith utilizó el ejemplo de una fábrica de alfileres para demostrar el valor de la división y la especialización del trabajo.3 No todos los miembros de una organización deberían llevar a cabo necesariamente las mismas tareas. Por ejemplo, en la fábrica de alfileres de Smilh era más eficiente que los trabajadores se especializaran en partes específicas del proceso de producción de alfileres que fabricar cada persona un alfiler de principio a fin. En el caso introductorio. Mike Lawrence encontró útil dividir las responsabilidades entre sus empleados de forma que cada una dirigiera un departamento diferente y tuviera un conocimiento especializado de sus productos, proveedores y necesidades de sus clientes. Cuando se empieza a dividir el trabajo y a buscar la especialización entre los miembros de la organización, también es necesario asegurarse de que lodo el mundo continúe trabajando para alcanzar unas metas organizativas comunes. Resulta también imperativo la coordinación y el control de las acciones entre los miembros de la organización. En Thrifty la responsabilidad de la coordinación recaía principalmente en Mike. Sin la coordinación y el control, algunos trabajadores pueden dedicarse, de forma intencionada o no, a actividades que no contribuyen o interfieren en las metas de la organización. Puede que algunos individuos persigan acciones que favorezcan sus propios intereses, y otros puede que simplemente se aprovechen, no contribuyan
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con su esfuerzo, y todavía esperen compartir los buenos resultados de la organización. Además, es posible que algunas operaciones requieran una planificación y duración precisas para que las acciones de diferentes trabajadores y de diferentes departamentos se adapten y encajen perfectamente. Por ejemplo, Mike Lawrence descubrió que el tiempo de los pedidos era una operación crítica y el período de tráfico de clientes más denso era de lunes a jueves. Por tanto, era necesario realizar los pedidos antes de esos días. De lo contrario, cualquier mercancía importante podría no estar en las estanterías y los empleados tendrían que dejar a un lado a los clientes y centrarse en las tareas de almacenamiento. De igual forma, un fabricante de coches debe asegurarse de que los trabajadores coordinen cuidadosamente sus acciones de manera que sus esfuerzos resulten eficaces y eficientes para la producción de un coche. Para ejercitar la coordinación y el control, los miembros de una organización necesitan una estructura formal que especifique los papeles, las responsabilidades y las relaciones entre los miembros de la organización. En breve retomaremos al tema de la estructura. En tercer lugar las organizaciones tienen límites identificables. Definir los límites de una organización puede parecer un tema simple. La mayoría de la gente piensa que la pertenencia como miembro es la característica que define los límites de una organización. Puede parecer que los empleados de un negocio, los voluntarios de una organización de voluntariado, o los alumnos de una institución académica están dentro de los límites de una organización. Sin embargo una inspección más profunda del tema de los límites hace a esta determinación netamente menos definida. Estas dos tareas organizativas críticas nos ayudarán a definir dos enfoques diferentes a la hora de delinear los límites de una organización. El primero se centra en las personas y en su pertenencia como miembros, mientras que el segundo se centra en dónde las actividades tienen lugar.4 Como hemos señalado anteriormente, las organizaciones están compuestas de personas, y una tarea importante es atraer a la organización a los empleados o miembros necesarios dispuestos a intercambiar sus contribuciones por sueldos u otras recompensas. Esta tarea es consistente en parte con la definición de límites organizativos que enfatiza la pertenencia como miembros, sean empleados, voluntarios o alumnos. El límite de la organización queda definido por las personas que son miembros oficiales de ella. Sin embargo, ¿qué se podría decir de la tendencia reciente de contratar trabajadores temporales o consultores? Por ejemplo, el gobernador de Florida Jeb Bush ha propuesto un plan para reducir en un 25 por ciento los funcionarios del Estado durante un período de cinco años. Esta acción tiene como propósito ahorrar una cantidad de dinero considerable en forma de costes de personal (no sólo en salarios sino también en Seguridad Social, y financiar los fondos para jubilaciones). El trabajo que realizan estos empleados "descolocados" sería realizado a través de servicios contratados y de trabajadores temporales, los cuales no recibirían los beneficios que perciben los empleados fijos. Quizás algunos de estos empleados podrían incluso ser contratados de nuevo por el Estado para servir como consultores, ¡e incluso ocupar sus propios despachos! Estos cambios llevan a formularnos dos cuestiones importantes. ¿Son miembros de la organización los empleados temporales y los contratados? ¿En dónde está el límite? Las respuestas no están claras. Si basamos la definición de los límites organizativos en la pertenencia como miembros, estas personas no son los verdaderos miembros de la organización. Sin embargo, claramente el trabajo que estas personas realizan para la organización suele ser de la misma importancia que el que llevan a cabo los miembros de verdad, y algunas veces incluso de mayor importancia.
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Una segunda tarea crítica de una organización es la de determinar qué actividades debería intentar realizar y cuáles debería dejar a otras organizaciones en el entorno externo. Esto es lo que se llama decisión de hacer o comprar. s Por ejemplo, supongamos que General Motors tiene que decidirse entre fabricar o comprar ciertos componentes tales como parachoques o bujías. Mientras que GM ha decidido fabricar muchos de sus componentes, la competencia ha decidido abastecerse de esas piezas a través proveedores de entornos externos. Este enfoque de los límites organizativos se centra en las actividades más que en las personas y consecuentcmenlc los límites son definidos por las actividades que la organización ha decidido perseguir, independientemente de que los trabajadores que llevan a cabo las tareas sean empleados regulares o contratados. De esta manera tenemos dos formas de describir los límites organizativos: la que se centra en las personas de la organización y la que se centra en las actividades que dirige la organización. Aunque estos dos puntos de vista no se excluyan mutuamente (es decir, que uno no quede descartado por e! otro), no son necesariamente complementarios. El hecho de seleccionar uno u otro dependerá en gran medida de la cuestión organizativa o del problema para el que busquemos soluciones. Por ejemplo, las cuestiones relacionadas con los puestos en el trabajo, comunicación, jerarquía o política es posible que se afronten mejor utilizando a la pertenencia como miembros como criterio para establecer los límites. Las relaciones entre departamentos, entre la organización y los proveedores y clientes externos, e incluso entre la organización y sus empleados normalmente se centra de manera típica en las actividades como criterios para establecer los límites. En cuarto lugar, para seguir con nuestra definición de una organización, diremos que las organizaciones son acuerdos de trabajo con un propósito y en búsqueda de objetivos. No se trata simplemente de grupos de personas temporales y transitorias, sino de organizaciones que existen para perseguir metas comunes. Una parte de la estrategia de Mike consistía en una lista de metas específicas que su negocio debería lograr, entre las que se incluían el servicio al cliente, la obtención de beneficios y el comportamiento ético. En el Capítulo 3 examinaremos detenidamente el tema de las metas organizativas. Sin embargo, veremos que la combinación del aspecto humano de las organizaciones y la naturaleza de realizar un trabajo con un propósito y en busca de metas puede resultar ser una fuente de problemas. Finalmente, tendremos que tratar con los problemas de determinar quién va a establecer las metas organizativas y qué es lo que ocurre cuando no hay consenso. Por tanto, esta noción aparentemente sencilla no es tan simple como parece. Vamos a empezar con una definición simple en la que dos o más personas están trabajando conjuntamente para lograr una meta en común. Cuando empezamos a analizar esta definición nos dimos cuenta que no era tan sencillo y que necesitábamos una definición más completa. Aunque existan estudios sobre cada una de las partes de una organización sería bastante útil profundizar en la definición original. En el cuadro siguiente se muestra una definición de organización más refinada y más completa:
DEFINICIÓN
Las organizaciones son sistemas humanos de cooperación y en coordinación acoplados dentro de unos límites definidos para perseguir metas y objetivos compartidos.
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Introducción
Para depurar y mejorar aún más nuestro conocimiento sobre la organización y la actividad organizativa, investigadores y directivos deben explicar más profundamente la manera en que las organizaciones se forman, funcionan, cambian y sobreviven. Tales explicaciones son las que componen la esfera de la teoría de la organización que vamos a estudiar a lo largo del texto.
LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS En la definición de organización hemos incluido también el término sistemas.'1 La teoría de sistemas también proporciona una forma simple de modelar las organizaciones centrándose en la estructura y en las relaciones o interdependencia entre las diferentes partes de la organización. Un enfoque sistémico representa la idea de que las organizaciones se componen de partes y que esas partes inleractúan entre sí para alcanzar las metas organizativas. Por ejemplo, en Thrifty el negocio debe abastecerse del entorno externo, incluyendo mercancías para vender, empleados, trabajo y financiación de bancos. Dentro de los procesos internos se incluyen recibir y poner mercancías en stock, desarrollar el marketing, ventas, mantenimiento y otras actividades necesarias para dar apoyo a la dirección diaria del negocio. En cuanto a resultados, Thrifty debe vender sus productos a los clientes, responder ante el gobierno mediante impuestos o regulaciones, y afrontar acontecimientos inesperados como por ejemplo fue el conductor borracho que se chocó contra el escaparate de la tienda. General Motors es un ejemplo más complejo. El departamento de compras debe obtener inputs' de mercancías tales como acero, neumáticos, pintura, tela, volantes y muchos otros componentes necesarios para fabricar un automóvil. El departamento de personal debe atraer a aquellos trabajadores que tengan los conocimientos y habilidades necesarias para después desarrollar sistemas administrativos, de formación y de compensación para retenerlos y motivarlos. El Departamento de producción debe emplear material y mano de obra para producir automóviles. El Departamento de marketing debe desarrollar campañas de publicidad, promocionales, de productos y de ventas que faciliten la venta de los coches que produce el subsistema de producción. Para poder lograr los objetivos en una organización típica deben interactuar muchos departamentos o unidades. Entre estos departamentos pueden existir relaciones o interdependencias críticas. En GM, los departamentos de producción y de personal deben trabajar conjuntamente para asegurarse de que la organización tenga los trabajadores suficientes con los conocimientos que requiere el subsistema de producción. Los departamentos de compras y de producción deben desarrollar una planificación cuidadosa para garantizar los flujos de materiales no elaborados necesarios para la creación de productos, ya que un sobreabastecimiento de estos materiaíes puede resultar costoso e inmovilizar capital y exigir más almacenamiento. Sistemas innovadores tales como el control de inventarios justo a tiempo (just-in-time) cambian la naturaleza de interdependencia entre el departamento de producción y de compras, y hacen que la coordinación sea incluso mucho más crítica. Producción y marketing deben trabajar juntos para planiíicar la cantidad que hay que elaborar de cada producto, para llegar así a la demanda ' A lü largo del texto vamos a utilizar los términos "input" (entradas al proceso productivo (materias primas, productos semielaborados, energía, trabajo...) y "output" (bienes y servicios producidos, información, energía generada...) al estar ampliamente difundidos dentro de la literatura económica sobre las organizaciones (N. de la R.T.).
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esperada y a las promociones programadas. Si el Departamento de marketing promociona agresivamente un producto nuevo antes de que la producción esté en pleno funcionamiento, la demanda no esperada puede llevar al Departamento de producción a una innecesaria situación de estrés. En Thrifty también deben ponerse en práctica los mismos tipos de coordinación. Los minoristas se suelen enfrentar con serios problemas cuando lanzan campañas de marketing y los fabricantes no envían los productos anunciados. Una pobre coordinación entre departamentos interdependientes podría llevar a empleados con sobrecarga de trabajo, averías de equipos, pedidos sin cumplimentar, clientes insatisfechos y pérdidas de beneficios. Dos características adicionales relacionadas con los sistemas son el holismo y la sinergia. En primer lugar, holismo significa considerar un sistema como un todo en funcionamiento y los cambios producidos en cualquier parte de un sistema es probable que afecten a todo el sistema. Supongamos que el departamento de compras tiene dificultades a la hora de obtener materias primas. El departamento de producción también las sufrirá porque no dispone de esos materiales para convertirlos en ouíput. Por otro lado, si la organización implementa un sistema de inventario justo a tiempo just-in-time, es probable que afecte enormemente en la necesidad de comunicación entre el departamento de compras y el de producción. Por tanto, se puede decir que cuando los cambios afectan a un componente de la organización se debería tener en cuenta el rendimiento del resto de los componentes. En segundo lugar, la sinergia hace referencia al efecto interactivo de las partes deí sistema en funcionamiento conjunto. La suma de interacción de las partes de una organización en funcionamiento conjunto es mayor que el efecto de las partes trabajando por separado, es decir, 2 + 2 = 5. Cuando cada una de las partes realiza su papel se observa una mejora de rendimiento en las demás. De la misma manera que un equipo de baloncesto es más que cinco jugadores jugando individualmente, una organización es más que la suma de sus partes. De hecho, esta es la primera razón por la que se aunan todas las partes. La organización crea departamentos separados para compras, producción, personal y marketing porque se necesitan conocimientos especializados específicos para cada área. Sólo a través de una interacción coordinada se podrán alcanzar los objetivos. Sistemas cerrados y abiertos
La teoría de sistemas distingue entre sistemas cerrados y sistemas abiertos. Entendemos por sistemas cerrados aquellos que se perpetúan a sí mismos y no reciben energía ni recursos externos, es decir, no necesitan interactuar con sus entornos. Cuando los sistemas cerrados se quedan sin energía, entran en un estado de colapso llamado entropía. Un avance importante en el estudio de las organizaciones fue darse cuenta de que las organizaciones no son (y no pueden ser} sistemas cerrados porque para alimentarse de energía dependen de entornos externos. Los sistemas abiertos pueden evitar la entropía, e importando energía en forma de recursos físicos, humanos y financieros pueden crear un estado llamado entropía negativa. El enfoque que presentamos en el libro enfatiza cómo las organizaciones como sistemas abiertos intentan gestionar las relaciones con sus entornos. Los modelos de sistemas abiertos reconocen que las organizaciones deben recibir energía (inputs) de sus entornos externos en forma de recursos productivos. Por ejemplo, en Thrifty las mercancías, la mano de obra y los clientes venían del entorno externo; General Motors recibe piezas de proveedores independientes, el trabajo viene del mercado laboral, y el capital de los inversores y prestamistas. Además, ambas compañías venden su producción (output) a los clientes, quienes también son
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externos a la compañía. Las ventas de productos y servicios producen flujo de efectivo (cash-flow) y proporcionan energía adicional al sistema. En el Capítulo 4 exploraremos en detalle muchas otras facetas del entorno externo que son críticas para la existencia de cualquier organización. La Figura 1.1 presenta de forma gráfica las tres partes de un modelo básico de sistemas abiertos: entradas de energía (inputs), capacidades de procesamiento o procesos de transformaciones y producción o salidas (outputs). A estas tres actividades también se asocian varios subsistemas que se incluyen dentro del diagrama. Los inputs y outputs del modelo de sistemas abiertos son críticos porque representan la interconexión de la organización con el entorno externo, y estas dos funciones juntas forman parte del subsistema de área de contacto con el exterior (boundary spanning).1 Las subunidades de inputs son las responsables de importar recursos e información a la organización. En una empresa corriente, estas actividades pueden incluir compras, recepción, selección de personal e investigación de mercado, así como vinculaciones con inversores y banqueros. Las unidades de producción son las responsables de difundir la información sobre la organización y de disponer de los outputs de la empresa. Entre sus funciones se pueden incluir publicidad, relaciones públicas y ventas. En el Capítulo 4 se introduce un estudio más detallado de estas actividades, pero lo importante ahora es que estas actividades requieren que los miembros organizativos interactúen exhaustivamente con personas y organizaciones en entornos externos. GM debe interactuar con los proveedores, agencias de publicidad, comerciantes, periodistas, inversores, banqueros, agencias gubernamentales y muchos otros factores externos. Incluso una empresa pequeña como es Thrifty debe interactuar con un subconjunto de estos constituyentes externos. Recordemos que el entorno externo es una fuente de energía y de incertidumbre para una organización, y que si quiere sobrevivir debe tener mecanismos para tratar con su entorno. El proceso restante en el modelo de sistemas es el de capacidades de procesamiento, en donde están relacionadas varias actividades importantes. En primer lugar, el subsistema de producción es el responsable de la transformación de los inputs de la organización en outputs. Este es el método que utiliza la organización para convertir en output los inputs que ha recibido (materias primas, mano de obra, capital e información). En el caso de una compañía de fabricación como General Motors, el
FIGURA 1.1
El Modelo de SistenEntorno externo
Fuentes y condicionantes
Oportunidades
Procesos
y condicionantes de los oiitpu.t¿
de los inptttd Transformación —^Área de contacto con el exterior (Adquisición de recursos): Recursos humanos, Recursos materiales, Recursos financieros e Información
Gestión (Toma de decisiones, Planificación, Control y Estructuración); Producción; Mantenimiento; y Adaptación Subsistemas Entorno externo
Áreas de contacto con el exterior (Transacciones de output} : Ventas de output, Publicidad y Relaciones Públicas
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acero, los plásticos, los neumáticos, las baterías, el cristal y muchos más inputs se convierten en vehículos. La transformación en una organización de servicios como es Thrifty está menos clara, ya que su proceso conlleva enlazar a los clientes con varios servicios. Por ejemplo, Thrifty adquiere mercancías de mayoristas para venderlas a sus clientes y es el subsistema de producción el responsable de preparar la mercancía para su venta y de venderla. En el Capítulo 6 investigaremos con profundidad sobre las actividades del subsistema de producción bajo el encabezamiento de tecnología. Como se muestra en el Cuadro 1.1, para apoyar el proceso de transformación se necesitan otras actividades y sistemas. Las organizaciones deben equilibrar la necesidad de estabilidad y de capacidad de previsión con la necesidad de adaptarse a los cambios del entorno externo. La estabilidad y la capacidad de previsión son responsabilidad de dos subsistemas clave. El primero, como hemos visto en el caso de Mikc Lawrence, es la dirección como responsable tanto de coordinar como de controlar las actividades de los diferentes subsistemas, y también de establecer las metas estratégicas, el diseño, la estructura y las políticas de la organización. Estas son las funciones que proporcionan interacciones predecibles y estables dentro de la organización. El segundo es el subsistema de mantenimiento y es el responsable de que una operación se lleve a cabo sin asperezas y sin problemas. Entre las actividades de este subsistema se incluyen el mantenimiento de los recursos humanos mediante la administración del personal, el mantenimiento de los servicios de producción mediante las personas responsables de la limpieza y la reparación de equipos, y funcionamiento de los servicios de soporte, como son el departamento legal, clínico, de sistemas de información y otras funciones necesarias aunque no centrales para la producción real de bienes y servicios deseados. En contraposición a la necesidad de estabilidad y de capacidad de previsión se encuentra también la necesidad de responder a las demandas cambiantes del entorno CUADRO 1.1 Subsistema
Subsistemas y Funciones Función
Áreas de contacto con el exterior
Input: Recursos Humanos, Compras, Investigación de Mercado, Relaciones con los Inversores, Exploración del Entorno. Output'. Ventas, Marketiñg/Publicidad, Relaciones Públicas, Grupos de Influencia (lobbyíng),
Producción
Fabrica bienes y servicios que constituyen la producción de la organización. Aquí se incluyen los trabajadores de la línea de producción, el personal administrativo (en una organización de ventas), y los proveedores de servicios.
Mantenimiento
Da soporte a la organización al asegurar que todos los subsistemas y las instalaciones físicas funcionen correctamente. Aquí se incluyen las operaciones en planta, el personal del departamento legal, personal de seguridad, administración de recursos humanos y otro personal de apoyo.
Adaptación
Responsable de ayudar a la organización en momentos de cambios a encontrar nuevas oportunidades y localizar amenazas en el entorno. Aquí se incluyen investigación y desarrollo, ingeniería, investigación de mercado y otros departamentos responsables de innovaciones y cambios.
Dirección
Es responsable de asegurar que los otros subsistemas trabajen juntos y sin problemas. Dirige, controla y coordina las acciones de los restantes subsistemas. Establece las metas y estrategias organizativas. Aquí se incluyen equipo de alta dirección, jefes de departamento y supervisores.
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PARTE 1
Introducción
externo, lo que llamamos dominio del subsistema de adaptación. Departamentos tales como investigación y desarrollo (I + D) e investigación de mercado intentan crear innovaciones y ayudan a que la compañía se adapte a los cambios. En el Capítulo 5 exploraremos la manera en que las organizaciones se adaptan a las condiciones del entorno externo. Una organización suele necesitar por sí misma cambiar para adaptarse a los cambios del entorno. Dentro de estos cambios se pueden incluir actividades tales como innovaciones en la producción, cambios en la tecnología del proceso de transformación y cambios en el diseño y en la estructura de la organización. En el Capítulo 13 trataremos más extensamente los procesos de innovación, cambio organizativo y aprendizaje. UN ENFOQUE ESTRATÉGICO DE SISTEMAS El modelo de sistemas abiertos nos facilita el primer paso para desarrollar un marco de trabajo organizativo, o lo que llamamos enfoque estratégico de sistemas. El modelo de sistemas abiertos identifica o conlleva la existencia de varios componentes clave de las organizaciones. El paso siguiente es identificar sistemáticamente las dimensiones organizativas. Por ejemplo, el modelo de sistemas abiertos explicita el hecho de que las organizaciones deben interactuar con su entorno externo. Pero ¿hay más componentes críticos para el contexto y la situación de una organización? Debemos entonces empezar a identificar el conjunto de características que directivos y estudiosos deben reconocer si quieren entender las relaciones complejas que existen dentro de las organizaciones actuales. Los directivos seleccionan estructuras organizativas para responder ante las condiciones específicas que se encuentran en una organización. Estas condiciones se llaman contexto organizativo o factores de contingencia e incluyen metas, entorno, tecnología, tamaño y cultura. Trataremos los factores contextúales uno a uno en capítulos posteriores, pero por ahora lo importante es que la esencia del enfoque estratégico de sistemas consiste en que los directivos deben intentar ajustar al máximo su selección de estructura con el contexto en el que se enfrenta su organización." De esta manera, Mike Lawrence en Thrifty al igual que en GM, IBM y otras organizaciones, intenta estructurar la organización para acoplarse a las diversas condiciones que se encuentra. Nuestra tarea es describir estas diferentes dimensiones estructurales, las condiciones de contingencia o los factores contextúales, y cómo encajan unos con otros. Sin embargo, esta no es una es una tarea fácil. Aunque la lógica de adaptar estratégicamente la organización a su contexto sea atrayente, una serie de factores variados tanto internos como externos a ía organización hacen que esta tarea sea más difícil y más complicada de lo que esperamos. La definición que nosotros proponemos establece que la división de mano de obra es un factor clave a la hora de diferenciar lo que es una organización de grupos aleatorios de personas. Además, el modelo de sistemas abiertos identifica una serie de subsistemas clave que forman parte de una organización. La noción de estructura se encuentra tanto en la definición de organización como en el modelo de sistemas abiertos. La estructura organizativa describe las relaciones internas, la división de mano de obra y el medio de coordinar la actividad dentro de la organización. Dentro de esta estructura se incluyen ideas como el proceso de toma de decisiones (grado de centralización), cómo se divide la mano de obra, cómo se forman los departamentos (diferenciación) y hasta qué punto las normas, políticas y procedimientos rigen las actividades (formalización). Una de las primeras cosas que hizo Mike Lawrence cuando se hizo cargo de Thrifty fue crear una estructura formal. En el Capítulo 2 exami-
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naremos detalladamente la estructura de la organización, y en el Capítulo 8 volveremos a la estructura y a un tema muy relacionado como es el diseño. Por ahora consideramos que es suficiente destacar que los directivos seleccionan o intentan cambiar la estructura organizativa para ajustaría a sus preferencias y a las condiciones con las que se enfrenta la organización. Es muy importante que los directivos estructuren la organi/ación de forma que las actividades internas queden coordinadas y controladas. Sin embargo debido a que las organizaciones son sistemas abiertos que se ven afectados por las incertidumbres, restricciones y recursos disponibles en el entorno externo, la estructura también se debe diseñar para que los directivos puedan controlar o adaptarse a estas condiciones externas. La conclusión de este enfoque es que la elección de la estructura organizativa debería ser contingente, es decir dependiente del contexto con el que se enfrenta una organización. Algunas condiciones contextúales requieren un tipo de respuesta estructural por parte de la organización mientras que otras condiciones requieren diferentes respuestas estructurales. Por tanto, en una organización no existe la mejor forma o la más apropiada de estructurar u organizar. La estructura que más se ajuste depende del contexto con el que se enfrente la organización. Se puede decir entonces que depende del entorno, tecnología, metas u objetivos, tamaño y cultura de la organización. Como resultado, no podemos esperar queThrifty Hardware Company tenga el mismo tipo de estructura que General Motors, o que incluso otro minorista como es Wal-Mart. Y aún más, mientras que no todas las formas de estructurar y de organizar sean igual de buenas, puede que haya más de un buen camino para estructurar y organizar. Esta idea se llama equifmaliciad. Por tanto, identificaremos diferentes tipos de configuraciones estructurales que funcionan en situaciones específicas y aquéllas otras estructuras que probablemente no van a funcionar. Y lo que es aún más importante, vamos a examinar por qué funcionan o por qué no lo hacen. Utilizaremos la teoría para guiar nuestro estudio. DEFINICIÓN Contingencia significa que una cosa depende de otra. El enfoque de contingencia afirma que no existe la mejor manera ni más apropiada de estructurar y organizar a todas las organizaciones. La estructura mejor adaptada depende del contexto con el que se encuentre la organización.
Por tanto, el punto de vista de sistemas abiertos resalta que las organizaciones están abiertas a la influencia e incertidumbre dentro del entorno en donde se encuentran. Además, cuando se determina la mejor forma de dirigir la organización, los directivos deben tener en cuenta otros factores tales como el tamaño organizativo, la tecnología, las metas y la cultura. El enfoque estratégico de sistemas de la teoría de la organización establece que los directivos deberían considerar factores contextúales cuando determinan las estrategias para dirigir la empresa. Sin embargo, el lector debería advertir que este enfoque estratégico de sistemas no implica que los directivos necesariamente analicen correctamente las condiciones generales en conjunto, que perciban su contexto y que tomen la mejor decisión sobre temas organizativos tales como estructura, diseño y gestión, puesto que oíros factores tales como cambios, incertidumbre, racionalidad limitada, percepciones defectuosas y políticas organizativas pueden intervenir y afectar en los resultados. En suma, sugerimos que
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PARTE I
Introducción
las decisiones de la gestión probablemente van a resultar mejores si son guiadas por un enfoque estratégico de sistemas, aunque tampoco está garantizado el resultado final.
DEFINICIÓN
El enfoque estratégico de sistemas de la teoría de la organización establece que los directivos deberían tener en cuenta factores contextúales a la hora de determinar las estrategias para dirigir la empresa.
LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y LA PRÁCTICA DIRECTIVA Puede que todavía se esté preguntando por qué necesitamos una teoría para examinar las organizaciones. Sin embargo, la teoría es necesaria para facilitar una exploración sistemática del tema. Aún más, podemos definir teoría como una explicación de algún fenómeno, y se compone de los principios que establecen las relaciones asociadas con ese fenómeno.1J Consideremos a la teoría de la organización como un conjunto de conceptos, principios e hipótesis relacionadas acerca de las organizaciones, y que se utiliza para explicar los componentes organizativos y sus relaciones. Este modelo sislémico descrito anteriormente es un ejemplo de la teoría descriptiva.l(> Esta teoría intenta describir la naturaleza de la relación que existe entre los diferentes subsistemas de la organización y su entorno. La meta de la teoría descriptiva es simplemente describir el porqué y cómo ocurre algo, y nos proporciona un medio para entender mejor el fenómeno de interés (en este caso, las organizaciones). A su vez, entenderlo mejor puede llevarnos a una mejor gestión. Por otro lado, la teoría prescriptiva o normativa sugiere de manera específica cómo deberían ser las cosas y qué puede hacerse con las condiciones que identifica la teoría descriptiva. Esta última es la que informa a los directivos de lo que deberían hacer, y la palabra debería va dirigida generalmente a mejorar los diferentes aspectos de las organizaciones: eficiencia, competitividad, rentabilidad, capacidad de adaptación, satisfacción con el trabajo y otros aspectos generales de la efectividad. Aunque el debate se vaya calentando debido a los méritos de cada enfoque es necesario que conozcamos los dos para poder entender las organizaciones y cómo funcionan. Lo que hacemos es equilibrar el enfoque de la teoría de la organización entre las teorías descriptivas y prescriptivas. Sin embargo, puesto que este libro va dirigido a futuros directivos de organizaciones, nos concentraremos en las teorías prescriptivas o normativas que son las que sugieren qué es lo que pueden hacer los directivos.
UNA BREVE HISTORIA DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN En esta sección vamos a analizar brevemente el desarrollo de la teoría de la organización para entender así el estado actual del conocimiento de las organizaciones. Aunque en este estudio nos detengamos especialmente en la teoría de la organización también haremos incursiones en la evolución de la dirección. Muchos conceptos de la organización proceden de la Antigüedad, ya que podemos remontarnos a las organizaciones y formas de organización en la antigua China o Grecia. Incluso se han encontrado referencias a la división de mano de obra y delegación en el Antiguo Testamento. Sin embargo, las organizaciones modernas y su estudio sistemático comenzó realmente en la Revolución Industrial.
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La división del trabajo Como hemos afirmado anteriormente en este mismo Capítulo, una de las primeras contribuciones a lo que se conoce hoy en día como teoría de la organización fue el economista Adam Smith (1723-1790), quien demostró que podía obtenerse más eficiencia mediante la división y especialización de la mano de obra. A través de la especialización y la división del trabajo entre diez personas, se podrían producir hasta 48.000 alfileres al día.11 Este trabajo estableció las bases para esludios posteriores de teóricos organizativos e industriales, tales como Max Webcr y Frederick Taylor quienes defendieron la teoría de reducir el ámbito de actuación de los trabajadores pura poderse especializar y mejorar así la eficiencia. Weber y las reglas de la burocracia
El sociólogo alemán Max Weber (1864-1920) fue indiscutiblemente el autor más i n f l u yente en su época sobre la teoría de la organización. Su monumental trabajo presentaba a la burocracia como la forma ideal de organización. En los años de 1800 era muy corriente que las organizaciones fueran simplemente extensiones de la estructura familiar en donde los contratos y las promociones se basaban generalmente en el favoritismo. La subjetividad predominaba sobre la objetividad. A medida que las organizaciones fueron creciendo durante la Revolución Industrial, cada vez se hacían más aparentes las ineficiencias de fas organizaciones del momento. La burocracia propuesta por Weber como una alternativa racional y eficiente, reunía las características siguientes: • La división de mano de obra estaba organizada de tal manera que la autoridad y la responsabilidad de cada trabajador estaban definidas claramente y eran responsabilidades legítimas y oficiales. • Los puestos de trabajo y las oficinas estaban organizados en una jerarquía de autoridad que establecía una cadena de mando. • El personal era seleccionado sobre la base de los conocimientos técnicos demostrados mediante exámenes, formación o educación. • El rendimiento individual estaba guiado por reglas estrictas, disciplina y controles. Rstns reglas se aplicaban de manera impersonal y uniforme. Para registrar las reglas y su cumplimiento se utilizaba un sistemas de documentación escrita. • Los oficiales administrativos no eran los propietarios de los medios de producción. El equipamiento y los privilegios pertenecían al puesto de trabajo u oficina, no a la persona que ocupaba ese cargo o despacho. • Los administradores eran oficiales de carrera y trabajaban por un salario fijo. 12
Aunque fueron inmensas las contribuciones que hizo Weber a la teoría de la organización, en Estados Unidos pasaron desapercibidas hasta 1940. Cuando empezó en serio la búsqueda de explicaciones sobre cómo trabajan las grandes empresas, la atención se centró en Weber y en su trabajo.13 La Escuela Clásica Los escritores de temas organizativos y de dirección se agrupan bajo en un encabezamiento común y estudian estos temas desde dos enfoques diferentes. Frederick W. Taylor se centró en la racionalización de los trabajos en los niveles inferiores de la organización. Henri Fayol, por otro lado, se centró en el estudio de un modelo racional de la alta dirección de una organización. Estos dos enfoques tienen dos cosas en común: (1) propusieron la mejor forma de dirigir y (2) intentaron desarrollar técnicas
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racionales que ayudarían a construir la estructura y los procesos necesarios para coordinar las acciones en una organización. En la actualidad, aquellos que lean el libro de Taylor, Los principios de la dirección científica (Principies of Scienüfic Management) pueden pensar que estos principios eran dcshumanizados y que explotaban a los trabajadores. Esta no era su intención. Taylor y sus seguidores creyeron que la clave para una dirección eficiente y unas relaciones positivas en el trabajo era el estudio científico de los trabajos realizados por los trabajadores para descubrir los pasos poco eficaces. Además, Taylor buscaba simplificar las tareas de los trabajadores para que pudieran ser formados fácilmente y así poder dominar sus trabajos. También creía que a los trabajadores se les motivaba principalmente con el dinero y que si no eran muy especializados y tenían trabajos simples y poco definidos serían más capaces de perseguir una recompensa monetaria. Taylor también creía que, debido a la importancia de la eficiencia, la dirección podría maximizar los resultados de los trabajos mediante un sistema de dirección científica. De la misma forma que Wcber daba importancia a la competencia, Taylor abogaba por un sistema de objetivos que recompensaba el trabajo productivo. Aproximadamente hacia la misma época en que Taylor y sus seguidores desarrollaban los principios de dirección científica, Henri Fayol empezó a investigar en las organizaciones en Francia. A diferencia de Taylor, Fayol concentró sus esfuerzos en explicar los trabajos de los niveles administrativos de las organizaciones, y mantenía que era posible desarrollar un conjunto de principios universalmente aplicables (es decir, la mejor manera) que se pudieran usar para mejorar las prácticas directivas. Según Fayol hay dos funciones de dirección que son especialmente importantes: la coordinación y la especialización" Pero no hay acuerdo con respecto al número exacto de principios que Fayol y sus colegas propusieron como instrumentos de coordinación y control. Sí hay una aceptación generalizada de que la coordinación se logra acogiéndonos a cuatro de los principios de Fayol. El primero es el principio escalar, el cual establecía que la coordinación recibiría ayuda de la distribución jerárquica de autoridad en la organización, y que tanto la autoridad como el control de una organización se distribuirían en una estructura piramidal. El segundo era el principio de unidad de mando, el cual establecía que los trabajadores sólo debían responder a un superior, porque si respondían a más de uno se podía crear confusión y una posible fuente de conflictos. Una atención especial se centró en el tercer principio, el ámbito de control, que identifica el número óptimo de subordinados que un supervisor podría controlar eficaz y eficientemente. Y el cuarto, el principio de excepciones, establecía que los sucesos o asuntos rutinarios deberían ser tratados por los empleados de la escala jerárquica más baja, permitiendo así que la alta administración solucionara problemas inusuales o excepcionales. La segunda función de la dirección, la especialización, se lograba en virtud cíe cómo se formaban los departamentos y la agrupación de trabajos. El principio de departamentalización establecía que tareas o funciones similares deberían ser agrupadas en el mismo departamento o unidad. Fayol también fue el responsable de diferenciar entre las funciones de línea o ejecutivas y funciones de staff o apoyo, otra forma de especialización. Las funciones de línea son aquéllas que contribuyen directamente en la consecución de las metas organizativas primarias. Las actividades de soporte (por ejemplo, departamentos legales, departamentos de sistemas de información) son funciones de staff o apoyo. Según Fayol, como las funciones de staff o apoyo son periféricas a las metas primarias de la organización, deberían estar subordinadas a la estructura escalar de autoridad de la organización. Esta interpretación está basada principalmente en los escritos que Scott (1992) realizó sobre FayoL
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Finalmente llegó la decadencia de los teóricos clásicos dada la importancia que se dio a la estructura racional de autoridad de las organizaciones, y al intento de desarrollar una única forma óptima de dirigir. En primer lugar, un grupo de investigadores de la denominada Escuela de Relaciones Humanas comenzó a examinar los aspectos sociales o humanos de las organizaciones, y cambiaron de aspectos normativos {lo que pensaban que deberían ser las organizaciones) a descriptivos (lo que realmente son las organizaciones). También empezaron a centrarse en la satisfacción del trabajador, creyendo que la clave de la efectividad organizativa pasaba por la satisfacción de la fuerza de trabajo. En segundo lugar, los teóricos de la contingencia, quienes veían a las organizaciones como sistemas abiertos, comenzaron a observar que las variaciones dentro del contexto organizativo (es decir variaciones en el entorno, tamaño y tecnología) requerían variaciones en las prácticas de dirección y de estructura. La Escuela de las Relaciones Humanas
El enfoque de las relaciones humanas de las organizaciones exploraba el papel de los grupos y los procesos sociales en las organizaciones. Aunque en esta perspectiva h;m contribuido varios investigadores, quizá los trabajos más destacables son los estudios de Hawthorne en Western Electric 14 realizados por Roethlisberger y Dickson, y los trabajos de Elton Mayo.|S En estos estudios los autores indagaban los puntos de vista de una dirección científica orientada hacia la eficiencia y hacia la racionalidad del trabajo. En cambio, estos investigadores descubrieron que las interacciones de grupos y el clima social del trabajo también eran importantes para su rendimiento. Entre otros trabajos dignos de destacar en esta escuela se pueden incluir el libro de Chester Rarnard titulado Las funciones del ejecutivo (The Functions ofthe Execuüve)]h y El lado ¡IIIIIKIno de la empresa (The Human Side of Enterprise} de Douglas McGregor." Un punió que recibió mucha importancia en ambos libros fue el hecho de que el objetivo de la eficiencia puede haber sido algo mal dirigido. En general, ambos trabajos impugnaban la idea de que las organizaciones fuesen entidades parecidas a las máquinas. Se centraban en el hecho de que las organizaciones estaban formadas por personas que tenían papeles y responsabilidades que sobrepasaban las de su mero trabajo en las organizaciones, y que además, dentro de las organizaciones, las personas tenían múltiples papeles y objetivos que algunas veces resultaban conflictivos. Aunque los teóricos clásicos veían las organizaciones como máquinas bien engrasadas, la teóricos de las relaciones humanas veían las organizaciones como coaliciones cambiantes de personas con necesidades múltiples y divergentes. Como veremos en el Capítulo 3, según la Escuela de Relaciones Humanas la eficiencia organizacional es algo más que eficiencia. Los teóricos contemporáneos que han adoptado aspectos de la Escuela de Relaciones Humanas enfatizan características tales como estructura informal, poder y comportamiento político en las organizaciones (Capítulo 12), y cultura organizativa (Capítulo 10). La perspectiva de las relaciones humanas que mostramos en este libro incrementa el rango investigador y abarca muchos temas más. La Escuela de la Contingencia
Como su mismo nombre indica, la Escuela de la Contingencia mantiene que las relaciones entre las características organizativas, especialmente las relaciones entre estructura y tamaño, tecnología y entorno, son contingentes o dependientes de la situación o contexto. Los teóricos de la contingencia rechazan el modelo organizativo del modelo del único y mejor camino (one-best-way model) propuesto por los teóricos anteriores. Por tanto, teóricos y directivos deben entender el contexto de la orga-
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PARTE I
Introducción nización con el fin de prescribir la estructura apropiada. Los trabajos de los teóricos de la contingencia tienen un tono decididamente racional y han dado como resultado investigaciones más extensas sobre tecnología organizativa (el proceso de trabajo), entorno externo, metas, tamaño organizativo, y cómo estos factores contextúales están relacionados con la estructura organizativa. La premisa básica de las teorías de la contingencia es que las diferentes configuraciones estructurales son adecuadas para condiciones contextúales distintas. Según interpretan los directivos, la teoría de la contingencia sugiere que ellos deberían intentar evaluar las condiciones contextúales y seleccionar la estructura apropiada y el diseño de la organización. Sin embargo, como veremos, el mundo de las organizaciones es complejo e incierto. Seleccionar la estructura y el diseño apropiados puede ser mucho más difícil y problemático de lo que indican los teóricos de la contingencia. Aunque varios enfoques contemporáneos de la teoría organizativa disputan muchas proposiciones de la teoría de la contingencia y es sólo modesto el soporte de investigación para basar sus afirmaciones, en los últimos años la teoría de la contingencia ha jugado un papel dominante en la teoría de la organización. Esta perspectiva guiará en principio gran parte de nuestro estudio sobre el entorno, metas, tecnología, tamaño y estructura. En diferentes capítulos identificaremos contradicciones y distintas perspectivas, y utilizaremos la teoría de la contingencia como punto de arranque en la exploración de puntos de vista alternativos sobre las organizaciones.
PERSPECTIVAS
CONTEMPORÁNEAS
Recientemente han surgido varias formas novedosas de observar las organizaciones, y algunos de estos enfoques han intentado abordar las deficiencias de la teoría de la contingencia, mientras que otros han afrontado otros puntos de vista de las organizaciones. Dentro del enfoque económico de la organización existen cuatro perspectivas: la economía organizativa, la teoría institucional, las perspectivas ecológicas y la holística o cultura de las organizaciones. La economía organizativa Dos teorías basadas en la economía industrial y organizativa son: la teoría de la economía de los costes de transacción18 y la teoría de agencia.ig Aunque estos enfoques tienen diferencias sutiles, su núcleo central es similar. Ambos observan las organizaciones como paquetes de transacciones o contratos que mantienen unidos a trabajadores y propietarios. Según la teoría de agencia, los intereses principales de los propietarios (llamados principales) y de los trabajadores (llamados agentes) son esencialmente diferentes. Los propietarios buscan maximizar su tasa de retorno haciendo el uso más eficiente de la organización (incluyendo los trabajadores). Los agentes por otro lado, intentan minimizar sus esfuerzos y maximizar su remuneración. Para proteger sus intereses, los principales utilizarán varias formas de contratos y de organización para asegurarse que sus agentes ¡leven a cabo sus trabajos. La economía de costes de transacciones explora las transacciones que tienen lugar tanto dentro como fuera de la organización. Éstas incluyen las transacciones entre propietarios y directivos, directivos y subordinados, proveedores y productores, y vendedores y compradores. Tanto la perspectiva de costes de transacción como la de agencia ven que la razón principal de la organización es la de reducir la incertidumbre que existe en las transacciones típicas. Los estudiosos teóricos de los costes de transacción y de agencia creen que es humano actuar de forma egoísta y oportunista. En consecuencia, la tarea fundamental de directivos y propietarios de organizaciones
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Teoría de la organización y el directivo
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es crear la estructura que asegure que otros (por ejemplo, empleados o proveedores) no actúen ni de manera egoísta ni oportunista. En diferentes momentos a lo largo del libro vamos a examinar ideas de agencia y transacción. La teoría institucional Las perspectivas presentadas hasta el momento se han infundido con interpretaciones racionales y casi mecánicas de las organizaciones. Han surgido puntos de vista alternativos que tratan a las organizaciones como agrupaciones complejas de, algunas veces conflictivas, reglas, metas y comportamientos. Los teóricos institucionales argumentan que la realidad social está construida por miembros organizativos. "El proceso por el que se repiten las acciones y reciben significado (...) se define como institucionalización."20 Los enfoques de la teoría institucional de las organizaciones se centran en las similitudes entre las organizaciones. En lugar de proceder evaluando un problema racionalmente al detalle, los miembros organizativos se centran en presiones sociales que se ajustan a creencias convencionales e institucionalizadas. El resultado es que los directivos tienden a imitar prácticas pasadas y experiencias con éxito en otras organizaciones.21 De forma periódica acudiremos a la perspectiva institucional para ayudar a explicar ciertas acciones aparentemente irracionales de las organizaciones. Perspectivas culturales La perspectiva cultural es, en muchos sentidos, una extensión de la perspectiva institucional. La mayoría de las teorías restantes hacen muchas suposiciones racionales y simples sobre las organizaciones. Nosotros suponemos que la organización formalmente estructurada que crean los directivos es la organización. Además, muchas de esas perspectivas toman un punto de vista reduccionista de las organizaciones, es decir, que sólo se centran en partes pequeñas de la organización en un momento dado. Los teóricos de la contingencia dirigen su atención principalmente a la estructura, el entorno, la tecnología y el tamaño. La economía organizativa atiende las transacciones o contratos. Los enfoques culturales difieren en que tienen que ver con toda la organización y con los aspectos informales de la misma.22 La cultura es el resultado de ideologías organizativas que producen normas, valores y creencias de las personas. Son estas normas, valores y creencias las que impulsan y dirigen las acciones de las personas dentro de la organización y las que proporcionan las razones de esas acciones. Sin embargo, la perspectiva cultural difiere de la perspectiva institucional en que da importancia a lo diferentes y únicas que son las organizaciones. En el Capítulo 10 entraremos más a fondo en el tema de cultura. Perspectivas ecológicas
Hasta este momento hemos examinado organizaciones individuales. Son dos las perspectivas que tratan los grupos de organizaciones: la ecología de la comunidad 23 y la ecología de la población.24 Los enfoques de ecología de la comunidad sobre las organizaciones suponen que los grupos de organizaciones pueden trabajar juntos para controlar la incertidumbre en sus entornos. Por ejemplo; los grupos de minoristas y de fabricantes pueden presentar un frente unido e influir en las intervenciones del gobierno mediante grupos de poder. Las asociaciones industriales pueden reducir la incertidumbre estableciendo normas estándar. En el Capítulo 5 exploraremos otras muchas formas con las cuales las organizaciones pueden intentar controlar sus entornos mediante esfuerzos conjuntos.
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PARTE I
Introducción
Los ecologistas de la población sugieren que estos esfuerzos por controlar la incertidumhre del entorno puede ser poco efectiva o que quizá se encargue de los elementos equivocados de entorno. Esta perspectiva establece simplemente que las organizaciones no pueden, en general, determinar todas las amenazas importantes del entorno que se necesitan para ser gestionadas. En cambio, es el entorno el que selecciona los tipos de organizaciones que persistirán a largo plazo. Así pues, la ecología de la población se centra en los nacimientos y fallecimientos organizativos. En el Capítulo 5 exploraremos más detalladamente el punto de vista controvertido de las organizaciones y los entornos. LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN, EL DIRECTIVO Y EL FUTURO Hasta ahora hemos podido ver cómo ha evolucionado la teoría de la organización a través de diferentes escuelas de pensamiento, y que es posible que todavía existan controversias sobre qué ideas de estas escuelas son las se adaptan mejor al directivo actual. En primer lugar, nos podemos cuestionar por qué la teoría de la organización se debería incluir en el orden del día de un directivo, y quizá para eliminar cualquier reserva, podríamos listar brevemente algunos de los temas con los que se encuentra actualmente un directivo y qué es lo que se puede esperar para el futuro. Los directivos de las organizaciones actuales se están enfrentando con una gran cantidad de temas y problemas altamente complejos que no se encontraban en el orden del día de sus predecesores. Con sólo echar un vistazo a un periódico, revista o escuchar una parte de las noticias de un programa de televisión darán al lector/espectador una idea de la enormidad de los retos que existen hoy en día. Los titulares y las "introducciones" de las noticias tratan aparente y rutinariamente de temas de petróleo en el Oriente Medio, de conflictos en esa región, de una economía global turbulenta que a veces puede parecer estar navegando sin timón, de fusiones entre gigantes de la economía y de fracasos muy frecuentes entre compañías de Internet que antes parecían tan prometedoras. La controversia política afecta incluso a los procesos electorales y de vida organizativa. Estos acontecimientos han llevado a una intervención por parte del gobierno (como en los casos de Microsoft y Napster), a procesos judiciales (como es el caso de las compañías de tabaco) y también a manifestaciones en defensa de derechos civiles (como es el caso de las elecciones presidenciales en Florida en el año 2000). Los directivos se enfrentan con la necesidad de economizar, reestructurar y hacer más eficientes a las organizaciones (e incluso, en algunos casos, cambiar sus misiones) en respuesta a estas fuerzas del entorno, y a otras quizás igualmente poderosas, si es que estos directivos y sus organizaciones quieren sobrevivir. Es axiomático que estos directivos tengan que realizar elecciones difíciles para intentar satisfacer a diferentes partes de una organización, cada una con deseos de obtener resultados inmediatos. Evidentemente es fácil ver la necesidad que tienen estas opciones de ser consecuentes unas con otras, de reflejar los valores de la organización y de proporcionar directrices para futuras elecciones que indudablemente tendrán que realizarse en condiciones probablemente turbulentas e inciertas. Por tanto, es condición el que los directivos se basen en un juego de ideas, principios y conceptos para formar un marco de trabajo de decisiones unificado. A menos que los directivos entiendan, de verdad, a sus organizaciones y cómo funcionan en el entorno global actual, hay buenas posibilidades de que las opciones no encajen con los requisitos mencionados anteriormente. Sin embargo, armados con la comprensión de las organizaciones y de cómo funcionan, los directivos podrán apreciar, por lo menos, la necesidad de tomar decisiones buenas, consecuentes e integradoras. Eso es lo que puede proporcionar la teoría de la organización.
CAPITULO 1
Teoría de la organización y el directivo
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Al adoptar los conceptos de una explicación estratégica de las organizaciones y de su funcionamiento, los directivos no sólo pueden entender sino que también pueden influir significativamente en la dirección y en la fuerza de sus organizaciones. Esto se cumplirá para todo tipo de organizaciones, desde los grandes conglomerados, hasta agencias gubernamentales, operaciones militares, e incluso hasta para una granja familiar. Ninguna organización ni sus directivos son inmunes a la cantidad de fuer/as del entorno tan frecuentes hoy en día: todos se ven afectados tanto directa como indirectamente. Pretendemos en este libro que este estudio de las organizaciones sirva como explicación de los conceptos de organización, que creemos pueden proporcionar el marco de trabajo conceptual para dar soporte al tipo de decisiones de calidad que los directivos deben tomar en las sin precedentes condiciones actuales, y que van a prevalecer por lo menos en un futuro previsible. Por tanto, entender los esfuerzos anteriores para explicar el comportamiento de las organizaciones puede establecer el punto de partida no sólo para abordar actuales temas de decisión, sino también para preparar al directivo a que aprecie el futuro y cómo puede influir en las decisiones presentes y futuras que se van a tomar en organizaciones más y más complejas y que deben aprender y adaptar a sus entornos.
Preguntas para el debate 1. ¿Cómo cree que un buen conocimiento de la teoría de la organización ayudaría a que los directivos de hoy en día realizaran mejor su trabajo? ¿Para quién sería más beneficiosa esta información para la alta dirección, mandos intermedios o niveles básicos? ¿Por qué? ¿Qué valor tiene para usted estudiar la teoría de la organización? 2. El tema de este libro es la teoría de la organización. ¿Cuál cree que debería ser la relación entre la teoría y la práctica directiva (lo que hacen los directivos)? 3. ¿Por qué es útil pensar en las organizaciones como sistemas? ¿Cuál es diferencia fundamental desde el punto de vista de las organizaciones entre sistemas abiertos y cerrados? ¿Por qué las organizaciones deben verse como sistemas abiertos? 4. ¿Por qué es importante para el estudio de cualquier disciplina un sentido histórico? ¿Cómo puede ayudar a entender mejor las organizaciones y la teoría ele la organización el desarrollo histórico de la teoría de la organización? 5. En este capítulo hemos señalado cinco retos para las organizaciones actuales. Seleccione uno, y busque un ejemplo en la prensa económica (revistas y periódicos). Explique cómo la teoría de la organización puede ayudarle a comprender mejor estos temas.
Referencias 1. Tom Peters, Thriving on Chaos (New York: Alfred A. Knopf, 1987). 2. Daniel Katz y Robert L. Kahn, The Social Psychology of Organizatíons, 2 a ed. (New York: John Wiley & Sons, 1978). 3. Adam Smith, Selections From the Weallh of Naliona, ed. de (ícorge J. Stigler (New York: Appleton-Century-Crofts, 1957). 4. W. Richard Scott, Organizatíons: Rational, Natural and Open Systems, 3a ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1992).
5. Oliver Williamson, "The Economics of Orguni/ations: The Transaction Cost Approach", American Journal ofSociology 87 (198 i): 548-77. 6. Véanse las notas 2 y 4. 7. J. Stacey Adams, "The Structure and Dynamics oí Behavior in Organi/.ational Boundary Roles", en el Handbook of Industrial and Organizalional f'svchology, ed. de M. D. D mine lie (Chicago: R a n d McNally, 1976), 1175-99. 8. Tom Burn y George M. Stalker, The Managaniení of Innovaüon (London: Tavistock, 1961); Joan Wood-
