INTRODUCCIÓN
Se entiende que las herramientas de gestión son todos los sistemas, aplicaciones, controles, soluciones de cálculo, metodología, etc., que ayudan a la gestión de una empresa en los siguientes aspectos generales: Herramientas para el registro de datos en cualquier departamento empresarial Herramientas para el control y mejora de los procesos empresariales Herramientas para la consolidación de datos y toma de decisiones Así, entenderemos que si segmentamos la empresa en sus diferentes departamentos genéricos, tendremos herramientas que nos ayudarán a gestionar, organizar, dirigir, planificar, controlar, conocer, etc., cada uno de los departamentos y las relaciones entre e llos y el mundo exterior. Hoy en día, las tecnologías se desarrollan a tal velocidad que se nos hace muy arduo conocer y seleccionar las herramientas de gestión más adecuadas. Una constante lucha contra los costes empresariales, una necesidad imperiosa de vender cada vez más, un conocimiento de las costumbres del comprador y una lucha por poner el producto que él quiera, como quiera y cuando quiera, han hecho que este campo de las herramientas de gestión haya experimentado un enorme desarrollo durante durante la úl tima década.
ÍNDICE 1.- HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIÓN .............................. ............ .. ....................... ................................ ......... ........ 4 PLANIFICACIÓN .................... 1.1
............................... ............. ........................ ................................ ........ ..................... ............................... ............ ................ ................ 4 PRSUPUESTO....................
1.2
............................... ............ ....................... ................................ ......... .................... .............................. ............ .. ........................ ............................... ....... FODA .....................
4
1.3
.............................. ............ .. ........................ ................................ ........ ..................... ............................... .......... MATRIZ OCÉANO AZUL ....................
5
1.4
GRAFICO DE GANT .................... ............................... ............. ........................ ................................ ........ ..................... ................................ ........... ...... 5
.............................. ............ .. ....................... ................................ ......... ........ 5 2.- HERRAMIENTAS DE ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN....................
2.1 MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES (MOF) .................... .............................. ............ .. .............. .............. 5 .............................. .......... 6 2.2 EL REGLAMENTO DE ORGANIZACION Y FUNCIONES (ROF) ....................
2.3 REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO (RIT) .................... ............................... ............. ........................ .......................... ..
6
............................... ............ ....................... .............................. ....... 2.4 MANUAL DE PROCEDIMIENTO P ROCEDIMIENTOS S (MAPRO) .....................
6
2.5 DIAGRAMAS DE PROCEDIMIENTO PROCEDIMIENTO O DE FLUJ O.................... .............................. ............ .. .................... .................... 7 ............................... ............ ....................... ................................ ......... ................ ................ 8 3.- HERRAMIENTAS DE DIRECCIÓN.....................
3.1 COMUNICACIÓN ASCENDENTE ..................... ............................... ............ ....................... ................................ ......... ................ ................ 8 ............................... ............ ....................... ................................ ......... .............. .............. 8 3.2 COMUNICACIÓN DESCENDENTE..................... .............................. ............ .. ....................... ................................ ......... .................... .......................... ...... 9 3.3 COMUNICACIÓN INTERNA .................... .............................. ............ .. ........................ ................................ ........ .................. .................. 9 3.4 COMUNICACIÓN HORIZONTAL .................... .............................. ............ .. ....................... ................................ ......... ..................... ..................... 10 3.5 COMUNICACIÓN EXTERNA. .................... ............................... ............ ....................... ................................ ......... ................. ................. 10 4- HERRAMIENTAS DE CONTROL .....................
4.1 REPORTES E INFORMES .................... .............................. ............ .. ........................ ................................ ........ ..................... .......................... .....
10
............................... ............ ...................... ................................ .......... .................... .............................. ............ .. ................... ................... 11 4.2 AUDITORIA ..................... ............................... ............. ........................ ................................ ........ ..................... ............................... ............ .............. .............. 11 4.3 SUPERVISION ....................
5.- HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIÓN PLANIFICACIÓN Y FORMULACIÓN FORMULACIÓN DE PROYECTOS ..... 12 ............................... ............ ...................... ................................ .......... .................... .................... 12 5.1 VALOR ACTUAL NETO (VAN) ..................... ............................... ............. ........................ ................................ ........ ........ 12 5.2 TASA INTERNA DE RETORNO (TIR) .................... .............................. ............ .. ........................ ................................ ........ 6.- HERRAMIENTAS DE MERCADOTECNIA ....................
13
6.1 CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM) .................... .............................. ............ .. ............ ............ 13 .............................. ............ .. ........................ ................................ ........ ............. ............. 13 6.2 INVESTIGACIÓN DE MERCADOS ....................
6.3 MARKETING MIX .................... ............................... ............. ........................ ................................ ........ ..................... ............................... ............ ......... 14 6.4 LA MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)
.................... .............................. ............ .. ..... 15
7.- HERRAMIENTAS DE FINANZAS ..................... ............................... ............ ....................... ................................ ......... ............... ............... 15 .............................. ............ .. ........................ ................................ ........ ..................... ............................... .......... 7.1 RATIOS FINANCIEROS ....................
15
7.2 ANÁLISIS DE COSTO-BENEFICIO ..................... ............................... ............ ....................... ................................ ......... ............ ............ 16
8.-
HERRAMIENTAS DE CAPITAL INTELECTUAL ................................ ........................ 17
8.1
INDICADOR Q- DE TOBIN ................................ ................................ ..........................
17
8.2
EL MODELO DE SKANDIA ................................ ................................ .........................
17
8.3
EL MODELO BALANCED SCORECARD. ................................ ................................ . 18
8.5
TECHNOLOGY BROKER ................................ ................................ ............................
9.- HERRAMIENTAS DE MACROECONOMÍA Y MICROECONOMÍA.........................
18 19
9.1 INDICADORES MACROECONÓMICOS................................ ................................ .... 19 9.2 MATRIZ INSUMO-PRODUCTO ................................ ................................ .................. 20 9.3 BALANZA DE PAGOS ................................ ................................ ................................ .. 20 9.4 INDICADORES MICROECONÓMICOS ................................ ................................ ..... 20 10.-
HERRAMIENTAS DE DERECHO EMPRESARIAL................................ ................. 21
10.1
LEY DE TÍTULOS VALORES ................................ ................................ .................... 21
10.2
LEY DE CONTRATACIONES DEL ESTADO ................................ ..........................
10.3
LEY GENERAL DE SOCIEDADES ................................ ................................ ........... 21
11.-
HERRAMIENTAS DE CONTABILIDAD................................ ................................ .... 22
11.1
LIBROS CONTABLES ................................ ................................ ................................
21
22
LIBROS PRINCIPALES ................................ ................................ ................................ ...... 22 LIBROS AUXILIARES ................................ ................................ ................................ ......... 23 12.-
HERRAMIENTAS DE COMPUTACIÓN E INFORMÁTICA ................................ .... 24
12.1
PLANIFICACIÓN DE RECURSOS EMPRESARIALES (ERP) ...............................
12.2
SIVEREX E.R.P. ................................ ................................ ................................ ........ 24
12.3
LINGO ................................ ................................ ................................ ..........................
25
12.4
SPSS ................................ ................................ ................................ ............................
25
13.-
HERRAMIENTAS DE PRODUCCIÓN Y LOGÍSTICA................................ ............. 26
13.1
KARDEX DE INVENTARIO ................................ ................................ .......................
13.2
COSTEO ABC ................................ ................................ ................................ ............. 26
13.3
EL MODELO DE LA CANTIDAD ECONÓMICA DE PEDIDO (CEP O EOQ) ....... 26
13.4
PERT - CPM................................ ................................ ................................ ................ 27
14.-
HERRAMIENTAS DE PSICOLOGÍA ................................ ................................ ........ 27
14.1
TEST PSICOLÓGICOS ................................ ................................ ..............................
24
26
27
CONCLUSIÓN ................................ ................................ ................................ ..................... 28 BIBLIOGRAFÍA ................................ ................................ ................................ .................... 29
HERRAMIE NTAS
DE GESTIÓN
1.- HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIÓN 1.1 PRSUPUESTO Se le llama presupuesto al cálculo anticipado de los ingresos y gastos de una
actividad económica (personal, familiar, un negocio, una empresa, una oficina) durante un período, por lo general en forma anual. Es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y términos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organización. Elaborar un presupuesto permite a las empres as, los gobiernos, las organizaciones privadas o las familias establecer prioridades y evaluar la consecución de sus objetivos. Para alcanzar estos fines, puede ser necesario incurrir en déficit (que los gastos superen a los ingresos) o, por el contrario, puede ser posible ahorrar, en cuyo caso el presupuesto presentará un superávit (los ingresos superan a los gastos). 1.2 FODA El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la
situación actual de la empresa u organización, permitiend o de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados. Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otr os de igual clase. Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno y que una vez identificadas pueden ser aprovechadas. Las Debilidades son problemas internos, que una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse. Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia adecuada para poder sortearla. En síntesis:
Las fortalezas deben utilizarse Las oportunidades deben aprovecharse Las debilidades deben eliminarse y Las amenazas deben sortearse 1.3 MATRIZ OCÉANO AZUL La denominación Océano Azul hace referencia a la matriz de planeación de la
innovación creada por W. Chan Kim (Profesor de la cátedra Bruce D. Henderson del Boston Consulting Group en estrategia y gestión internacional en INSEAD) y Renée Mauborgne (Becaria distinguida de INSEAD y catedrática de estrategia y gestión). Su principio se fundamenta en la creación de modelos de negocio nunca antes inventados, en los cuales el factor competencia no tiene ninguna importancia. 1.4 GRAFICO D E GANT Se trata de un gráfico en el cual medimos el tiempo en que va demorar el
proyecto, en el eje de las X indicamos el tiempo y en el eje de las Y las actividades. 2.- HERRAMIENTAS DE ORGANIZACIÓN 2.1 MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCION ES (MOF) El Manual de Organización y Funciones (MOF) es un documento normativo y
de gestión, que permite a los diferentes niveles jerárquicos un conocimiento integral de la organización y las funciones generales de cada cargo, contribuyendo de esta manera a mejorar los canales de comunicación y coordinación; así como determinar las funciones especificas, responsabilidades y el perfil requerido de cada uno de los cargos asignados a las diferentes Divisiones y Departamentos dentro de la estructura orgánica de la Corporación. El Manual de Organización y Funciones (MOF) de la Corporación describe las funciones específicas tanto a nivel de cargos como de Divisiones y Departamentos.
2.2 EL REGLAME NTO DE ORGANIZACION Y FUNCION ES (ROF) El Reglamento de Organización y Funciones es un documento normativo que
contiene disposiciones técnico administrativas que regulan y fijan la estructura orgánica de la entidad hasta el tercer nivel organizacional, con sujeción a su naturaleza, fines y funciones. El Reglamento de Organización y Funciones es el instrumento normativo de gestión institucional en el que se precisa la finalidad, objetivos, competencia y funciones generales de las unidades orgánicas con el objetivo de desarrollar actividades dirigidas a formular, aprobar y supervisar las políticas institucionales. 2.3 REGLAMENTO INT ERNO DE TRABAJO (RIT) Es el documento normativo administrativo interno, que contiene un conjunto de
normas, que permite a la administración regular la relación laboral Colaborador Empleador, dichas normas se sujetan a la legislación laboral vigente , requiriendo ser aprobado por el ministerio de trabajo para su implementación legal. El Reglamento Interno de Trabajo, como instrumento de decisión en los asuntos labores interno de una empresa, requiere ser
actualizado y/o
modificado, cada vez que promulguen disposiciones labores que exijan su modificación. 2.4 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS (MAPRO) El Manual de Procedimientos es un documento descriptivo y de sistematización
normativa, teniendo también un carácter instructivo e informativo. Contiene en forma detallada, las acciones que se siguen en la ejecución de los procesos generados para el cumplimiento de las funciones y deberá guardar coherencia con los respectivos dispositivos legales y/o administrativos, que regulan el funcionamiento de la entidad. Además, sirven como elementos de análisis para desarrollar estudios de racionalización.
2.5 DIAGRAMAS DE PROCEDIMIE NTO O D E FLUJO También se les conoce como flujogramas. George Terry los define como: la
represenación gráfica que muestra la sucesión de los pasos de que consta un procedimiento. Los diagramas de procedimiento permite:
Una mayor simplificación del trabajo.
Determinar las posibilidad de combinar o readaptar la secuencia de las operaciones par una mejor circulación física.
Mejorar alguna operación, combinándola con otra parte del proceso.
Eliminar demoras.
Una mejor distribución de la planta.
Existen diversos tipos de diagramas de procedimiento.
Gráfica de flujo de operaciones
Gráficas esquemáticas de flujo.
Gráfica de ubicación de equipo.
Gráfica de flujo de formas.
Secuencia para elaborar un diagrama de procedimiento Para la elaboración de un diagrama de procedimiento es conveniente seguir en forma ordenada la siguiene secuencia. 1.
Escoger el procedimiento por realizar.
2. Determinar las técnicas analíticas adecuadas que habrán de utilizarse. 3. Analizar el trabajo. 4. Hacer una lista de la foma en que se va a realizar el trabajo. 5. Establecer el procedimiento más factible. 6. Presentar la proposición. 7. Obtener la aprobación. 8.
Preparar las instrucciones referentes a los procedimientos.
9. Implantar el nuevo procedimiento. 10. Observar 11. Preparar 12. Llevar
el procedimiento implantado. una guía de adelantos logrados.
registros adecuados de realización.
3.- HERRAMIENTAS DE DIRECCIÓN 3.1 COMUNICACIÓN ASC ENDE NTE La comunicación ascendente se refiere a los mensajes que los empleados
envían a sus administradores o a otros que ocupan puestos más altos dentro de la organización. Por ejemplo los participantes en los programas de formación de General Electric toman parte en una comunicación ascendente el último día del programa. Entregan a sus jefes una lista de propuestas, que los jefes deben apoyar o retar. La comunicación ascendente sirve primordialmente como vehículo de retroalimentación, cerrando el ciclo de la comunicación descendente para garantizar que se codifique y decodifique correctamente la información. La comunicación ascendente también se puede dar fuera de la unidad de trabajo de la persona. El gerente de capacitació n se podría comunicar con el Vicepresidente de Ventas con el propósito de definir los requisitos concretos de capacitación de sus empleados. Un empleado de cuentas por cobrar podría enviar al gerente de Producción, información sobre un cliente infractor co n especificaciones singulares del trabajo. Las organizaciones están bajando la toma de decisiones a los niveles inferiores. Los ejecutivos están facilitando a los administradores de niveles bajos y a los empleados no administrativos para que tomen decisiones importantes. este cambio hace que la calidad de la comunicación ascendente sea un imperativo a fin de que los ejecutivos puedan tener acceso a la toma de decisiones. Los administradores deben crear una cultura que propicie la comunicación ascendente. deben fomentar que sus empleados compartan información sobre sus éxitos y fracasos, actitudes, avances laborales y errores. 3.2 COMUNICACIÓN D ESCE NDENTE Es la que va de la dirección, en sus distintos niveles, a los subordinados. Suele
ser la más común y a la que más importancia se da, por lo que, en general, está bien organizada. Puede discurrir desde el director general hasta el empleado de menor categoría, bien directamente, o a través de mandos intermedios.
En primer lugar, la comunicación descendente debe informar a los empleados sobre:
Cuál es la función de la empresa, cuáles son sus objetivos, actividad y organización.
Cuál es su función en la empresa.
Cuál es su lugar orgánico, qué lugar ocupa en la empresa.
Quién es su superior y su supervisor inmediato, ante quien es responsable.
Estas informaciones permiten que cada empleado conozca el sentido de su trabajo en relación con la organización y de ésta en la sociedad. La comunicación descendente puede realizarse directamente desde el superior jerárquico más alto a todos los componentes de la empresa, pero esta situación, en una empresa mediana o grande, es prácticamente imposible, por lo que, en la mayoría de los casos la información va llegando en cascada a través de los mandos intermedios, lo que puede dar lugar a que el mensaje final pueda estar desvirtuado con respecto al original. La comunicación descendente puede realizarse por medios orales o escritos. Los primeros son más rápidos, pero plantean el problema de su escasa fiabilidad y tendencia a la distorsión, por lo que se intenta que quede siempre una constancia por escrito. Una forma peculiar de comunicación descendente es la evaluación del desempeño, es decir, la información a los empleados y subordinados del grado de calidad y cantidad en la reali zación de sus funciones. 3.3 COMUNICACIÓN INT ERNA En función de la dirección que sigue el flujo de información, la comunicación
interna se divide en vertical (descendente y ascendente) y horizontal. 3.4 COMUNICACIÓN HORIZONTAL Es la que se produce entre empleados o trabajadores del mismo nivel o de
categorías directa e íntimamente relacionadas. Es en este tipo de comunicación donde es más factible que aparezca la comunicación informal. La división del trabajo y la compartimentalización de
funciones que, por un lado, hace aumentar la productividad, puede por otro, dar lugar a problemas de coordinación entre departamentos o empleados del mismo nivel. La empresa puede desear que sus empleados se encuentren divididos con el fin de seguir el aforismo de "divide y vencerás". En ocasiones se intenta incluso promover rivalidades entre los departamentos, secciones o divisiones, pero las posibles ventajas son muy inferiores a las desventajas y sobre todo, a los riesgos de descordinación que se corren. 3.5 COMUNICACIÓN EXTERNA. La empresa se encuentra dentro de un entorno o contexto determinado con el
que no tiene más remedio que relacionarse: el ámbito internacional, el ámbito comunitario, el ámbito nacional, el ámbito autonómico, el ámbito local, etc. La comunicación oficial sería la relación que la organización empresarial debe mantener obligatoriamente con las instituciones oficiales de su entorno. Estas relaciones comienzan en el momento de constituirse como sociedad:
Trámites y documentos de constitución de la sociedad.
Altas en organismos.
Permisos.
Ayudas, subvenciones, etc.
4- HERRAMIENTAS DE CONTROL 4.1 REPORTES E INFORMES Existen múltiples tipos de reportes e informes; básicamente pueden clasificarse
en: Informes de control que se utilizan para el control directo de las operaciones. Reportes de información que presentan datos más extensos a fin de que la
gerencia pueda formular planes. En términos generales, al diseñar, elaborar y presenta un informe, se conveniente tomar en cuenta las siguientes consideraciones: Unidad del tema. Cada informe debe referirse a un solo tema a fin de evitar confusiones.
Concentración sobre las excepciones. Deben revelar indicadores importantes, puntos débiles y fuertes más que situaciones comunes. Claridad y concisión. Los informes muy largos, detallados y genéricos, originan confusión y desatención por parte de quien los recibe. 4.2 AUDITORIA La auditoria es una de las aplicaciones de los principios científicos de la
contabilidad, basada en la verificación de los registros patrimoniales de las haciendas, para observar su exactitud; no obstante, este no es su único objetivo. Inicialmente, la auditoria se limito a las verificaciones de los registros contables, dedicándose a observar si los mismos eran exactos. Por lo tanto esta era la forma primaria: Confrontar lo escrito con las pruebas de lo acontecido y las respectivas referencias de los registros. Con el tiempo, el campo de acción de la auditoria ha continuado extendiéndose; no obstante son muchos los que todavía la juzgan como portadora exclusiva de aquel objeto remoto, o sea, observar la veracidad y exactitud de los registros. 4.3 SUP ERVISION La supervisión es la observación regular y el registro de las actividades que se
llevan a cabo en un proyecto o programa. Es un proceso de recogida rutinaria de información sobre todos los aspectos del proyecto. Supervisar es controlar qué tal progresan las actividades del proyecto. Es observación, observación sistemática e intencionada. La supervisión también implica comunicar los progresos a los donantes, implementadores y beneficiarios del proyecto. Los informes posibilitan el uso de la información recabada en la toma de decisiones para mejorar el rendimiento del proyecto.
5.- HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIÓN Y FORMULACIÓN DE PROYECTOS 5.1 VALOR ACTUAL N ETO (VAN) Valor actual neto procede de la expresión inglesa Net present value. El
acrónimo es NPV en inglés y VAN en español. Es un procedimiento que permite calcular el valor presente de un determinado número de flujos de caja futuros, originados por una inversión. La metodología consiste en descontar al momento actual (es decir, actualizar mediante una tasa) todos los flujos de caja futuros del proyecto. A este valor se le resta la inversión inicial, de tal modo que el valor obtenido es el valor actual neto del proyecto. 5.2 TASA INT ERNA DE RETORNO (TIR) La tasa interna de retorno - TIR -, es la tasa que iguala el valor presente neto a
cero.
La tasa interna de retorno también es conocida com o la tasa de
rentabilidad producto de la reinversión de los flujos netos de efectivo dentro de la operación propia del negocio y se expresa en porcentaje. También es conocida como Tasa crítica de rentabilidad cuando se compara con la tasa mínima de rendimiento requerida (tasa de descuento) para un proyecto de inversión específico. La evaluación de los proyectos de inversión cuando se hace con base en la Tasa Interna de Retorno, toman como referencia la tasa de descuento. Si la Tasa Interna de Retorno es mayor que la tasa de descuento, el proyecto se debe aceptar pues estima un rendimiento mayor al mínimo requerido, siempre y cuando se reinviertan los flujos netos de efectivo. Por el contrario, si la Tasa Interna de Retorno es menor que la tasa de descuento, el proyecto se debe rechazar pues estima un rendimiento menor al mínimo requerido.
6.- HERRAMIE NTAS
DE MERCADOTECNIA
6.1
CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGE ME NT (CRM) El CRM (del acrónimo inglés "Customer Relationship Management") designa a
los programas informáticos que se usan en la empresa para gestionar las relaciones comerciales, fidelización y ventas que mantenemos con los clientes. De esta forma nos es posible:
Mantener toda la información relativa al cliente agrupada para facilitar su acceso e integridad.
Realizar estadísticas y seguimiento de objetivos de ventas.
Crear campañas de marketing específicas para cada cliente.
Crear y gestionar objetivos y acciones a realizar en los departamentos relacionados con el cliente.
Planificar las acciones a realizar.
Consultar cualquier dato o persona de contacto en el cliente con la que hayamos tenido relación o con la que deseemos contactar.
En resumen, CRM es la solución de gestión empresarial que le permite la captura fácil de datos de clientes y el uso generalizado de forma rápida en la gestión diaria que realiza el personal de la empresa con sus clientes. Es una herramienta para mantener bien documentado con el mínimo coste estructural el QUE, QUIEN, CUANDO, COMO, CUANTO y PORQUE de cada cliente. Tras varios meses de uso verá que soluciona gran parte de sus problemas de gestión de la información, el temido ³ descontrol´, y tendrá amortizada su inversión. 6.2
INVESTIGACIÓN DE MERCADOS La investigación de mercados es el proceso de recopilación, procesamiento y
análisis de información, respecto a temas relacionados con la mercadotecnia, como: Clientes, Competidores y el Mercado. La investigación de mercados puede ayudar a crear el plan estratégico de la empresa, preparar el lanzamiento de un producto o soportar el desarrollo de los productos lanzados dependiendo del ciclo de vida. Con la investigación de mercados, las compañías pueden aprender más sobre los clientes en curso y potenciales.
La investigación de mercados es una disciplina que ha contribuido al desarrollo de la Mercadotecnia y a la industria en general durante los últimos cincuenta años, siendo nutrida por la integración de múltiples disciplinas, como la (Psicología, Antropología, Sociología, Economía, Estadística, Comunicación, entre otras). El propósito de la investigación de mercados es ayudar a las compañías en la toma de las mejores decisiones sobre el desarrollo y la mercadotecnia de los diferentes productos. La investigación de mercados representa la voz del consumidor al interior de la compañía. 6.3
MARKETING MIX Los especialistas en marketing utilizamos una serie de herramientas para
alcanzar las metas que nos hayamos fijado a través de su combinación o mezcla (mix). Por ello, podemos definirlo como el uso selectivo de las diferentes variables de marketing para alcanzar los objetivos empresariales. Fue McCarthy quien a mediados del siglo XX, lo denominó la teoría de las «cuatro p», ya que utiliza cuatro variables, cuyas iniciales en inglés empiezan por «p»: Product
--> Producto
Place
--> Distribución - Venta
Promotion --> Promoción Price
--> Precio
Sobre la combinación y clasificación de estas cuatro variables en la decisión comercial hacen girar algunos autores toda estrategia del marketing d entro de la empresa. Según nuestro criterio existen otras variables que también marcan la actividad del marketing dentro de la empresa. Pensemos un momento hasta qué punto puede variar la fijación del precio de un producto, si se tienen en consideración los estudios y análisis de la competencia, el tipo de mercado existente e incluso el mismo entorno socioeconómico; por tanto, podemos afirmar que el éxito de una empresa vendrá dado por el perfecto conocimiento y análisis de los diferentes elementos del marketing que inciden en su actividad, y que a través de la puesta en marcha del plan de marketing alcanzarán los objetivos marcados.
6.4
LA MATRIZ D EL BOSTON CONSULTING GROUP (BCG) La matriz del BCG muestra en forma gráfica las diferencias existentes entre l as
divisiones, en términos de la parte relativa del mercado que están ocupando y de la tasa de crecimiento de la industria. La matriz del BCG permite a una organización pluridivisional administrar su cartera de negocios analizando la parte relativa del mercado que está ocupando y la tasa de crecimiento de la industria de cada una de las divisiones con relación a todas las demás divisiones de la organización. La parte relativa del mercado que está ocupando se puede definir como la razón existente entre la pa rte del mercado que corresponde a una división en una industria particular y en la parte del mercado que está ocupando la empresa rival más grande de esa industria. 7.-
HERRAMIE NTAS
DE FINANZAS
7.1 RATIOS FINANCI EROS Los Ratios financieros (también llama dos razones financieras o indicadores
financieros), son coeficientes o razones que proporcionan unidades contables y financieras de medida y comparación, a través de las cuales, la relación (por división) entre sí de dos datos financieros directos, permite n analizar el estado actual o pasado de una organización, en función a niveles óptimos definidos para ella. En relación a la comparación de los datos, ésta debe cumplir ciertas condiciones: Los datos financieros que se relacionan, deben corresponder a un m ismo momento o período en el tiempo. Debe existir relación económica, financiera y administrativa entre las cantidades a comparar. Las unidades de medida en las cuales están expresadas las cantidades de ambos datos a relacionar, deben ser consistentes una con otra. Índices de liquidez. Evalúan la capacidad de la empresa para atender sus compromisos de corto plazo.
Índices de Gestión o actividad. Miden la utilización del activo y comparan la cifra de ventas con el activo total, el inmovilizado material, el activo circulante o elementos que los integren. Índices de Solvencia, endeudamiento o apalancamiento. Ratios que relacionan recursos y compromisos. Índices de Rentabilidad. Miden la capacidad de la empresa para generar riqueza (rentabilidad económica y financiera). 7.2 ANÁLISIS DE COSTO-BENEFICIO El análisis de costo-beneficio es un término que se refiere tanto a una disciplina
formal (técnica) a utilizarse para evaluar, o ayudar a evaluar, en el caso de un proyecto o propuesta, que en sí es un proceso conocido como evaluación de proyectos; o un planteamiento informal para tomar decisiones de algún tipo, por naturaleza inherente a toda acción humana. Bajo ambas definiciones, el proceso involucra, ya sea explícita o implícitamente, un peso total de los gastos previstos en contra del total de los beneficios previstos de una o más acciones con el fin de seleccionar la mejor opción o la más rentable. Muy relacionado, pero ligeramente diferentes, están las técnicas formales que incluyen análisis coste-eficacia y análisis de la eficacia del beneficio. El coste-beneficio es una lógica o razonamiento basado en el principio d e obtener los mayores y mejores resultados al menor esfuerzo invertido, tanto por eficiencia técnica como por motivación humana. Se supone que todos los hechos y actos pueden evaluarse bajo esta lógica, aquellos dónde los beneficios superan el coste son exitosos, caso contrario fracasan. El análisis de costo-beneficio es una técnica importante dentro del ámbito de la teoría de la decisión. Pretende determinar la conveniencia de un proyecto mediante la enumeración y valoración posterior en términos monetario s de todos los costes y beneficios derivados directa e indirectamente de dicho proyecto. Este método se aplica a obras sociales, proyectos colectivos o individuales, empresas privadas, planes de negocios, etc., prestando atención a la importancia y cuantificación de sus consecuencias sociales y/o económicas.
8.- HERRAMIE NTAS
DE CAPITAL INT ELECTUAL
8.1
INDICADOR Q- DE TOBIN Uno de los enfoques iniciales para medir el capital intelectual fue emplear la "q
de Tobin", técnica desarrollada por el Premio Nobel Ja mes Tobin, que mide la relación entre el valor de mercado y el valor de reposición de sus activos físicos. Las empresas intensivas en conocimiento, como Microsoft, tienen unos valores de "q" superiores que aquellas empresas que están en industrias más básicas. 8.2 EL
MODELO D E SKANDIA Diseñado por Leif Edvinson es una forma de medir el proceso de creación de
activos en la empresa. Edvinson desarrolló una teoría del "Capital Intelectual" que incorpora elementos de Konrad y del "Balanced Score Card" (Kaplan y Norton). En los modelos económicos tradicionales se utiliza normalmente el capital financiero únicamente, pero la empresa sueca Skandia propone el "Esquema Skandia de Valor", donde se propone que el capital intelectual está compuesto por: 1)
capital humano
2) capital estructural Este a su vez se divide en capital de cliente y capital organizativo, referido este último a todo aquello que permanece cuando los empleados se han ido a casas:, sistemas de información, bases de datos, software de tecnologías de información, etc. El capital organizativo puede descomponerse en capital de procesos (procesos que crean valor y procesos que no crean valor), cultura y capital de innovación (derechos intangibles, marcas, patentes, receta de conocimiento y secretos empresariales). Como señala el modelo de Capital Intelectual de Skandia, este surge en un proceso de creación de valor fundamentado en la interacción del capital humano y estructural, donde la renovación continua -innovaciones- transforma y refina el conocimiento individual en valor duradero para la organización.
Edvinsson y Malone proponen una ecuación para calcular el Capital Intelectual de la empresa, de modo que se puedan realizar comparaciones entre empresas: Capital Intelectual Organizativo = i C, i= (n/x) Donde: C es el valor del capital intelectual en unidades monetarias i es el coeficiente de eficiencia con que la organización está utilizando dicho capital n es igual a la suma de los valores decimales de los nueve índices de eficiencia propuestos por estos autores x es el número de esos índices. Los elementos de esta ecuación se obtienen a partir de indicadores desarrollados para cada uno de los cinco enfoques propuestos por el Navegador de Skandia. 8.3 EL
MODELO BALANCED SCORECARD. Este modelo consiste en un sistema de indicadores financieros y no financieros
que tienen como objetivo medir los resultados obtenidos por la organización. El modelo integra los indicadores financieros (de pasado) con los no financieros (de futuro), y los integra en un esquema que permite entender las interdependencias entre sus elementos, así como la coherencia con la estrategia y la visión de la empresa. El modelo presenta cuatro perspectivas:
Perspectiva Financiera
Perspectiva de Cliente
Perspectiva de Procesos Internos de Negocio
Perspectiva del Aprendizaje organizacional.
8.5
T ECHNOLOGY BROK ER Annie Brooking, Desarrolla un modelo de medición de activos intangibles. Las
medidas de Capital Intelectual son útiles por las siguientes razones : 1) validan la capacidad de la organización para alcanzar sus metas, 2) planificar la investigación y desarrollo, 3) proveen información básica para programas de
reingeniería, 4) proveen un foco para educación organizacional y programas de formación, 5) calculan el valor de la empresa, y 6) amplían la memoria organizativa. El Capital Intelectual esta formado por cuatro categorías de activos: activos de mercado (marcas, clientes, imagen, cartera de pedidos distribución, capacidad de colaboración, etc.) activos humanos (educación, formación profesional, conocimientos específicos del trabajo, habilidades), activos de propiedad intelectual (patentes, copyrights, derechos de diseño, secretos comerciales, etc.) y activos de infraestructura (filosofía del negocio , cultura organizativa, sistemas de información, bases de datos existentes en la empresa, etc). Al igual que en el Modelo de Skandia, el Modelo Technology Broker supone que la suma de activos tangibles más el Capital Intelectual configuran el valor de mercado de una empresa. Este modelo, a diferencia de los anteriores, revisa una lista de cuestiones cualitativas, sin llegar a la definición de indicadores cuantitativos, y además, afirma que el desarrollo de metodologías para auditar la información es un paso previo a la generalización de la medición del Capital Intelectual. 9.- HERRAMIE NTAS
DE MACROECONOMÍA Y MICRO ECONOMÍA
9.1
INDICADOR ES MACROECONÓMICOS Existen varios indicadores macroeconómicos, la inflación, el desempleo y el
crecimiento son indicadores claves para que la economía funciones, y existen otros como el PIB y el PNB. Tasa de inflación: Es la tasa porcentual de aumento del nivel general de precios a lo largo de un período de tiempo específico. Tasa de desempleo: Porcentaje de la población activa que no tiene empleo y está buscando trabajo. Tasa de crecimiento: Tasa porcentual de aumento del PNB real a lo largo de un período de tiempo especifico.
9.2
MATRIZ INSUMO-PRODUCTO La MIP es un registro ordenado de las transacciones entre los sectores
productivos orientadas a la satisfacción de bienes para la demanda final, así como de bienes intermedios que se compran y venden entre sí. De esta manera se puede ilustrar la interrelación entre los diversos sectores productivos y los impactos directos e indirectos que tiene sobre estos un incremento en la demanda final. Así, la MIP permite cuantificar el incremento de la producción de todos los sectores, derivado del aumento de uno de ellos en particular. La MIP constituye una herramienta central en el análisis económico ya que permite indagar las repercusiones sectoriales frente a variaciones que son consecuencia de las decisiones de los particulares o de los responsables de la definición de la política económica. A la vez, estamos hablando de una herramienta que posibilita analizar las debilidades y fortalezas del sistema de estadísticas económicas del país. 9.3
BALANZA D E PAGOS La balanza de pagos es una herramienta muy útil de análisis económico para la
formulación de políticas concernientes con el sector externo de toda economía. Para una mejor comprensión y uso de esta herramienta de análisis, es indispensable familiarizarse con los conceptos básicos, la metodología, aspectos teóricos y la contabilidad de la balanza de transacciones internacionales. 9.4
INDICADOR ES MICROECONÓMICOS Los indicadores microeconómicos tienen que ver con el desempeño y eficiencia
de las unidades productivas respecto al entorno económico, es decir, principalmente en relación a las condiciones del mercado en que se haya; la competencia mercantil y empresarial; las responsabilidades frente al estado; y su posición respecto a los consumidores. Para cada uno de esos ámbitos hay innumerables indicadores relacionados con: la inversión aplicada; los costos de producción; el tipo de competencia mercantil predominante; las cargas tributarias; los aranceles vigentes; la competitividad de precios; etc.
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DE DERECHO E MPRESARIAL
10.1 LE Y DE TÍTULOS VALORES La Ley de Títulos Valores brinda una versión amplia de los diferentes
conceptos encontrados y reglas fundamentales que hacen posible que los títulos valores cumplan su función, teniendo derechos de exigir el pago de la prestación contenida en el titulo. Permitiendo entender los diferentes valores específicos como son: letra de cambio, el pagare, la factura conformada, el cheque, certificado bancario de moneda extranjera y de moneda nacional. Teniendo considerable importancia para la comunidad en general, ya que el titulo valor sirve a la persona natural como también a las personas jurídicas. 10.2 LE Y DE CONTRATACIONES DEL ESTADO Se publica en el Diario Oficial El Peruano, el Decreto Legislativo Nº
1017
que
aprueba la Ley de Contrataciones del Estado, y crea el Organismo Supervisor de las Contrataciones del Estado -OSCE. De acuerdo a la décimo segunda disposición complementaria final de la Ley de Contrataciones del Estado, ésta entraría en vigencia, a los treinta (3 0) días calendario contados a partir de la publicación de su reglamento y del Reglamento de Organización y Funciones del OSCE. Asimismo, se dispuso que cualquier referencia al Consejo Superior de Contrataciones
y
Adquisiciones
del
Estado-CONSUCODE,
o
a
las
competencias, funciones o atribuciones que éste venía ejerciendo se entendieran hechas al Organismo Supervisor de las Contrataciones del Estado ±OSCE. 10.3 LE Y G ENERAL DE SOCIEDADES El Perú cuenta en la actualidad con una importante norma que consa gra los
lineamientos jurídicos de las sociedades, la LeyNº 26 887 -Ley General de Sociedades-, vigente desde el año 1998, y con algunas modificaciones, es un conglomerado de reglas jurídicas que forman parte del ordenamiento comercial
buscando como fin mediato un comportamiento formal y adecuado de las diversas formas societarias. La Nueva Ley General de Sociedades -en adelante LGS- a diferencia de la anterior Ley de Sociedades Mercantiles, consagra importantes y novísimos institutos y reglas para un mejor manejo societario. Las principales reglas que son las estructura básica de todas las formas societarias reguladas en la Ley 26887, se encuentran en el Libro Primero (artículos del 1º al 49º), los que serán materia de comentarios en el presente trabajo. 11.-
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DE CONTABILIDAD
11.1 LIBROS CONTABL ES Los libros contables son los libros que deben llevar obligatoriamente los
comerciantes y en los cuáles se registran en forma sintética las operaciones mercantiles que realizan durante un lapso de tiempo determinado. LIBROS PRINCIPALES Llamados también mayores, y de acuerdo con las disposiciones legales, los
comerciantes deben llevar los siguientes libros: Libro de Inventarios y Balances Al iniciar la actividad comercial, la empresa debe elaborar un inventario y un balance general que le permitan conocer de manera clara y completa la situación de su patrimonio, en este libro deben registrarse todos estos rubros, de acuerdo con las normas legales. Libro Diario
Es un libro principal, denominado también "diario columnario", en él se registran en orden cronológico todos los comprobantes de diario elaborados por la empresa durante el mes. Con el fin de obtener el movimiento mensual de cada cuenta, al finalizar el mes se totalizan los registros débitos y créditos, trasladándolos al libro mayor. En este libro se encuentra información como: La fecha completa del día en el cuál se realizo el comprobante de diario. La descripción del comprobante.
La totalidad de los movimientos débito y crédito de cada cuenta Los saldos finales de cada cuenta y su traslado a las cuentas del mayor. Todos los comerciantes deben conformar su contabilidad en libros y registros contables de acuerdo con la normatividad del código del comercio y las disposiciones legales. Libro Mayor y Balances
Es un libro principal que deben llevar los comerciantes para registrar el movimiento mensual de las cuentas en forma sintética. La información que en él se encuentra se toma del libro Diario y se detalla analíticamente en los libros auxiliares. En el se encuentra la siguiente información: La cuenta y su respectivo código (Este código es según el plan de cuentas de la empresa). El saldo anterior de cada una de las cuentas que lo tengan. El movimiento débito o crédito de cada cuenta. Las operaciones mensuales. Los saldos finales para la elaboración de los Estados financieros. LIBROS AUXILIARES Son los libros de contabilidad donde se registran en forma analítica y detallada
los valores e información registrada en los libros principales. Cada empresa determina el número de auxiliares que necesita de acuerdo con su tamaño y el trabajo que se tenga que realizar. En ellos se se encuentra la información que sustenta los libros mayores y sus aspectos más importantes son: Registro de las operaciones cronológicamente. Detalle de las actividades realizadas. Registro del valor del movimiento de cada subcuenta Tipos de libros auxiliares Cuentas de control: En estos libros se detalla y amplia la información de una
cuenta en varias subcuentas, para evitar los inconvenientes que puede ocasionar el manejo de muchos registros individuales de una cuenta.
Subcuentas: Este es el que sustenta la información presentada en el libro
mayor y diario, contiene los valores correspondientes a las subcuentas y sus auxiliares. Auxiliar de compras y ventas: Las empresas utilizan auxiliares de compras y
ventas donde se registran en forma detallada la información solicitada por la administración de impuestos. Auxiliar de vencimientos: Este se lleva con el fin de saber las cuentas por
pagar que se tiene con terceros y las cuentas por cobrar. También existen otros libros que tienen el resto de la información financiera de la empresa, como el libro de actas y registro de socios, el libro fiscal, el registro de facturación etc. 12.-
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DE COMPUTACIÓN E INFORMÁTICA
12.1 PLANIFICACIÓN D E RECURSOS EMPRESARIALES (ERP) Los sistemas de planificación de recursos empresariales, o ERP (por sus siglas
en inglés, Enterprise resource planning) son sistemas de información gerenciales que integran y manejan muchos de los negocios asociados con las operaciones de producción y de los aspectos de distribución de una compañía comprometida en la producción de bienes o servicios. 12.2 SIVEREX E.R.P. Siverex ERP es un software de gestión empresarial de tipo ERP pensado para
la Pyme que va más allá de una genial idea, es una solución capaz de resolver las necesidades cotidianas, adaptadas a los procesos lógicos de una empresa, sin olvidar que las cosas sencillas son las más eficaces. Nuestro software de gestión hace de la tecnología futura nuestro presente, integrando las soluciones más modernas en integración, comunicación y personalización. En definitiva se trata de una solución completa adaptada a los recursos económicos de la Pyme. Siverex ERP es un software desarrollado en base a más de
15
años de
experiencia en programación, dirección de empresa y gestión de procesos. Es un software de gestión empresarial concebido por empresas y para empr esas.
Hemos tenido en cuenta la experiencia aportada por empresas líderes en su sector, para crear un software adaptado realmente a las inquietudes y necesidades de la empresa de hoy. 100%
Internet
Siverex ERP integra como parte de la solución una tienda d e comercio electrónico, con capacidad para dar tratamiento a nuevos clientes y recepcionar pedidos. Admite diversas formas de pago como Tarjeta de crédito, transferencia y reembolso. 12.3 LINGO LINGO: (LiInear Generalize Optimizer) es una herramienta simp le
para
formular problemas lineales y no lineales, resolverlos y analizar su solución. El resultado que LINGO nos proporciona es la optimización que nos ayuda a encontrar el mejor
resultado: la ganancia más alta, o el costo más bajo. A
menudo estos problemas involucran
el uso más eficiente de los recursos. Los
problemas de optimización son clasificados a menudo como lineales o no lineales, dependiendo si las relaciones en el problema son
lineales con
respecto a las variables. 12.4 SPSS Statistical Package for the Social Sciences (SPSS) es un programa estadístico
informático muy usado en las ciencias sociales y las empresas de investigación de mercado. En la actualidad, la sigla se usa tanto para designar el programa estadístico como la empresa que lo produce. Originalmente SPSS fue creado como el acrónimo de Statistical Package for the Social Sciences ya que se está popularizando la idea de traducir el acrónimo como "Statistical Product and Service Solutions". Sin embargo, aunque realizando búsq uedas por internet estas pueden llevar a la página web de la empresa, dentro de la página misma de la empresa no se encuentra dicha denominación
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DE PRODUCCIÓN Y LOGÍSTICA
13.1 KARD EX DE INVENTARIO Kardex de inventario es una herramienta que le permite realizar reportes con
información resumida acerca de las transacciones de inventario de su compañía. Puede realizar un seguimiento de los movimientos de los inventarios y de los costos de mercancías en los almacenes. Estos costos se calculan mediante los métodos Promedio continuo, LIFO continuo y FIFO continuo utilizando la unidad de medida definida para el artículo. 13.2 COST EO ABC El Costeo Basado en Actividades (ABC) es una herramienta que está asociada
a productos o servicios que se obtienen como consecuencia de actividades sucesivas, que exigen del consumo de recursos o factores humanos, técnicos y financieros. De lo que se deriva que los costos que soporta una empresa son resultado de la realización de determinadas actividades, las cuales, a su vez, son consecuencia de la obtención de productos o servicios que vende la misma. 13.3 EL MODELO D E LA CANTIDAD ECONÓMICA D E PEDIDO (C EP O EOQ) Es una de las herramientas que se utilizan para determinar el monto óptimo de
pedido para un artículo de inventario es el modelo de la cantidad económica de pedido (CEP). Tiene en cuenta los diferentes costos financieros y de operación y determina el monto de pedido que minimice los costos de inventario de la empresa. El modelo de la cantidad económica de pedido se basa en tres supuestos fundamentales, el primero es que la empresa conoce cuál es la utilización anual de los artículos que se encuentran en el inventario, segundo que la frecuencia con la cual la empresa utiliza el inventario no varía con el tiempo y por último que los pedidos que se colocan para reemplazar las existencias de inventario se reciben en el momento exacto en que los inventarios se agotan.
13.4 PERT - CPM Es una herramienta que permite a los administradores de dichos proyectos,
realizar una labor más eficiente permitiendo una óptima aplicación de los recursos en las mismas y logrando una maximización de los mismos. 14.-
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DE PSICOLOGÍA
14.1 T EST PSICOLÓGICOS ³Una situación experimental estandarizada que sirve de estímulo a un
comportamiento. Tal comportamiento se evalúa por una comparación estadística, respecto a otros individuos colocados en la misma situación, lo que permite clasificar al sujeto examinado, ya sea cuantitativament e, ya sea tipológicamente" (Pierre Pichot, Los test mentales, Editorial Paidos. Buenos Aires. 1960). Es larga la polémica sobre los llamados test mentales. Desde sus comienzos los test sirvieron para medir el llamado coeficiente intelectual, pero con el desarrollo de la psicología se dejó de medir aisladamente este coeficiente. Se pasó a hablar entonces de diversas formas de inteligencia, o de distintas facultades o habilidades mentales. Se dividió los sistemas de test en clasificaciones distintas, por ejemplo los de inteligencia, los de aptitudes, los de conocimiento. Cobró importancia la llamada inteligencia emocional, etc. Básicamente se utilizan dos tipos de técnicas: Técnicas Proyectivas, las cuales evocarían cuestiones del orden subjetivo de las personas. El término proyección fue empleado por primera vez por S: Freud ( 1884), y en su texto Tótem y Tabú afirma: ³La proyección de las percepciones internas sobre el exterior (...) representa un papel en la construcción de nuestro mundo exterior´. El otro tipo de técnicas empleados es el llamado ³Psicotécnicas´ que utiliza metodología formalizada, comparable y medible (puntajes, escalas, muestras, estandarizaciones, coeficientes).
CONCLUSIÓN
Para alcanzar los niveles de competitividad es necesario trabajar desde la base, somos los individuos los que debemos adquirir los compromisos y los retos para cambiar y mejorar. La innovación es quizá la herramienta más efectiva para conquistar nuevos mercados, pero a la vez la que presenta más riesgo porque es una aventura a lo desconocida y un juego de azar de si los cambios serán aceptados.
BIBLIOGRAFÍA
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http://www.wikilearning.com/monografia/el_capital_intelectual como_medir_el_capital_intelectual/ 12226-6
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http://www.gestiopolis.com/canales/financiera/articulos/no %2016/librosco ntables.htm
http://www.clinicapsi.com/test.html
http://mbs.microsoft.com/downloads/public/GP 10Docs/ESLA/Kardex.pdf