Heineken strategy summarize

QUẢ QU ẢN TR Ị CHIẾN CHIẾN LƯỢ C

GVHD: NGUYỄ NGUYỄN THANH LIÊM MỤC LỤ LỤC

PHÂN TÍCH LỊ LỊCH SỬ SỬ , SỨ SỨ MỆ MỆNH, VIỄ VIỄN CẢ CẢNH CÔNG TY .......................... 1

A.

I. Giớ i thiệu về công ty ................................................................................................. ................................................................................................. 1 II.

K ết luận lịch sử ......................................................................... ...................................................................................................... .............................. 1

III.

Phân tích vi ễn cảnh, sứ mệnh công ty .............................................. .................................................................... ...................... 1

1. Sứ mệnh ............................................................................................ .................................................................................................................. ...................... 1

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜ NG NG BÊN NGOÀI............................................. N GOÀI......................................................... ............ 2

B.

I. Phân tích môi trườ ng ng toàn cầu ................................................................................... ................................................................................... 2 II.

Phân tích môi trườ ng ng ngành ................................................................................... ................................................................................... 3

1. Định nghĩa ngành: ............................................................................ .................................................................................................. ...................... 3 2. Mô tả ngành: ............................................ ............................................................................................. ............................................................... .............. 3 3. Mô hình 5 lực lượ ng ng cạnh tranh ............................................................... ............................................................................. .............. 3 3.1. Rào cản nhậ p cuộc của các đối thủ cạnh tranh ti ềm tàng là cao: .................... .................... 4 3.2. Áp lực cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành: ............................................ 4 3.3. Năng lực thương lượ ng ng của ngườ i mua ............................................. ........................................................... .............. 4 3.4. Năng lực thương lượ ng ng của nhà cung c ấ p ....................................................... ....................................................... 4 3.5. Mối đe dọa từ sản phẩm thay th ế ............................................................... .................................................................... ...... 5 4. Chu kì ngành: ..................................................................................................... ......................................................................................................... .... 5 5. Nhóm chiến lượ c: c: ................................................................................................... ................................................................................................... 5 6. Động thái c ủa đối thủ cạnh tranh ........................................................................... ........................................................................... 6 7. Các nhân tố then chốt cho thành công.................................................................... 6 8. Các lực lượ ng ng dẫn dắt sự thay đổi ngành ......................................................... ............................................................... ...... 6 III.

K ết luận ................................................... ...................................................................................................... ............................................................... ............ 6

Nhóm: S_Girls

Trang A

QUẢ QU ẢN TR Ị CHIẾN CHIẾN LƯỢ C

GVHD: NGUYỄ NGUYỄN THANH LIÊM

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜ NG NG BÊN TRONG CÔNG TY HEINEKEN. ............ ............ 7

C.

I. Phân tích chiến lượ c công ty................................................ ...................................................................................... ...................................... 7 1. Phân tích chiến lượ c phát triển công ty. ................................................................. ................................................................. 7 1.1. Chiến lượ c tậ p trung vào một lĩnh vự c kinh doanh đơn lẻ: đồ uống có cồn. .. 7 1.2. Chiến lượ c hội nhậ p dọc ngượ c chiều ............................................................. ............................................................. 8 2. Chiến lượ c toàn cầu .......................................................................................... ................................................................................................ ...... 8 2.1. Tăng cườ ng ng sự hiện diện toàn cầu. .................................................................. .................................................................. 8 2.2. Đẩy mạnh chuyển dịch toàn cầu. ............................................................... ................................................................... .... 10 2.2.1.

Các lý do c ủa sự dịch chuyển toàn cầu ................................................... ................................................... 10

2.2.2.

Sự dịch chuyển toàn cầu ......................................................................... ......................................................................... 10

2.2.3.

Các thách th ức khi dịch chuyển toàn cầu ................................................... ................................................... 10

2.3. Các cách th ức thâm nh ậ p quốc tế ...................................................... .................................................................. ............ 11 3. Chiến lượ c cấ p chức năng .......................................................................... .................................................................................... .......... 11 4. Chiến lượ c cấp đơn vị kinh doanh (SBU) ................................................ ............................................................ ............ 13 4.1. Các SBU của Heineken và nguyên t ắc phân chia ......................................... 13 13 4.2. Chiến lược đầu tư vào SBU ........................................................................... .......................................................................... 14 5. Thực thi chi ến lượ c .................................................. .............................................................................................. ............................................ 14 5.1. Cơ cấu tổ chức ............................................................................................... ............................................................................................... 14 5.2. Hệ thống kiểm soát .................................................................... ........................................................................................ .................... 14 II.

Thành tựu ................................................ ................................................................................................... ............................................................. .......... 15

1. Thành tựu thị trườ ng ng ................................................ ............................................................................................ ............................................ 15 2. Thành tựu tài chính........................................................................................... ............................................................................................... .... 16 2.1. Phân tích doanh thu ....................................................................................... ....................................................................................... 16

Nhóm: S_Girls

Trang B

QUẢN TR Ị CHIẾN LƯỢ C

GVHD: NGUYỄN THANH LIÊM

2.2. Phân tích lợ i nhuận ........................................................................................ 16 2.3. Phân tích cân b ằng tài chính .......................................................................... 17 III.

Phân tích sự phù hợ p chiến lượ c ( Phân tích SWOT) .......................................... 18

D. BẢN CHẤT VÀ NGUỒN GỐC LỢ I THẾ CẠNH TRANH CỦA HEINEKEN .. 19 1. Nguồn lực công ty ................................................................................................ 20 2. Năng lực cốt lõi .................................................................................................... 20

E. K ẾT LUẬN SỰ PHÙ HỢ P CHIẾN LƯỢ C ............................................................ 22

Nhóm: S_Girls

Trang C



A. PHÂN TÍCH LỊCH SỬ , SỨ MỆNH, VIỄN CẢNH CÔNG TY I. Giớ i thiệu về công ty Tên công ty: Heineken Thành l ậ p: 1864

Ngườ i sáng l ậ p:Gerard Adriaan Heineken Tr ụ sở chính: Amsterdam, Hà Lan Phạm vi hoạt

động: Heineken có hơn 250 thương hiệ u hi ện di ện trên hơn 70 quốc gia và

sở hữu 165 nhà máy sản xuất trên toàn c ầu Ngành: đồ uống có cồn

II. K ết luận lịch sử Thành lập vào năm 1864, Heineken đã có hơn 140 năm hoạt độ ng trong ngành sản xuất và kinh doanh bia. Ngay t ừ khi bắt đầu, ngườ i sáng lập Gerard Adriaan Heineken đã đặt ra sứ mệnh

cho công ty: “ đưa hương vị bia tuyệt h ảo mang thương hiệu bia gia đình đế n cho cả th ế giới” và là mục tiêu xuyên suốt mà công ty theo đuổi trong quá trình ho ạt động. Truyền thống lịch sử: Lưu giữ men bia, bí quy ết sản xuất và thương hiệ u bia gia

đình. Khả năng đặc bi ệt : khả năng xuất kh ẩu, sự nhận di ện và khả năng marketing độc

đáo. III. Phân tích viễn cảnh, sứ mệnh công ty ứ m ệnh 1. S Bản rút gọn: “Heineken là một hãng bia toàn c ầu, độc lậ p và tự hào cam k ết mang đến cho ngườ i tiêu dùng ở khắ p mọi nơi sự ngạc nhiên và niềm phấn khởi”

Nhóm: S_Girls

Trang 1



Bản đầy đủ:"Heineken là m ột hãng bia toàn c ầu, độc l ậ p và tự hào cam k ết mang đến cho ngườ i tiêu dùng ở khắ p mọi nơi sự ngạc nhiên và ni ềm phấn khở i. Bốn thuộc tính quan tr ọng tạo nên sự khác biệt của Heineken là : Heineken ® là thương hiệ u toàn cầu

đầu tiên và th ực sự uy tín đượ c tiêu dùng t ại 178 quốc gia trên toàn th ế giớ i; s ự hi ện diện của nhiều nhà máy sản xuất trên 71 đất nướ c v ớ i mục đích đả m bảo s ự ti ế p c ận r ộng hơn

cho các thương hiệ u của chúng tôi hơn bấ t k ỳ nhà sản xuất bia khác; một đội ngũ kinh doanh quốc tế đa dạng, năng động, tận tình khoảng 70.000 nhân viên và ngày nay ni ềm

đam mê của gia đình Heineken vẫ n duy trì mạnh mẽ như nó đã từng vào năm 1864 khi chúng tôi b ắt đầu sản xuất bia ". (CEO Anthony Ruys – 2001 – Trích báo cáo thườ ng niên)

Định nghĩa kinh doanh: Heineken là công ty cung c ấ p các loại đồ uống có cồn và hướ ng hoạt động kinh doanh theo khách hàng. V ớ i mục đích là Heineken không chỉ phục vụ nhu cầu giải khát của khách hàng mà còn mu ốn đem đến những tr ải nghiệm phong phú

làm hài lòng ngườ i tiêu dùng cho dù h ọ có khó tính đến đâu. Tham vọng: Heineken mong mu ốn tr ở thành hãng bia toàn c ầu nổi ti ếng nhất trên thế giớ i và phát tri ển vì một tương lai tốt đẹp hơn.

B. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜ NG BÊN NGOÀI Phạm vi nghiên cứ u: 

Thờ i gian:từ năm 2000 cho đến nay



Lĩnh vực: Ngành đồ uống có cồn I. Phân tích môi trườ ng toàn cầu Sự ki ện trong môi trườ ng toàn cầu ảnh hưởng đến l ợ i thế c ạnh tranh và chiến lượ c

của công ty 

Sự biến đổi khí hậu toàn cầu



Sự tăng trưở ng các nền kinh tế mớ i nổi

Nhóm: S_Girls

Trang 2



Xu thế toàn cầu hóa thể hiện qua sự gia tăng các mối quan hệ hợ p tác, hi ệp định



thương mại và các thương vụ mua bán và sáp nh ậ p lớ n xuyên quốc tế. 

Sự thay đổi tiêu dùng trong đồ uống có cồn



Sự bùng nổ rượ u bia giả

Khuynh hướ ng: 

Các hoạt động sản xuất nông nghiệp đang bị ảnh hưở ng mạnh bở i tác nhân môi

trườ ng. 

Sự e dè và tâm lý c ẩn tr ọng trong hành vi tiêu dùng ngày này.



Gia tăng các hoạt động giao dịch thương mạ i xuyên quốc gia



Nhu cầu phát triển và đa dạng hơn

 Như

vậy ảnh hưở ng từ môi trườ ng toàn cầu đến ngành đồ uống có cồn là r ất

mạnh.

II. Phân tích môi trườ ng ngành 1. Định nghĩa ngành:

Ngành đồ uống có cồn bao gồm các công ty cung c ấ p các loại đồ uống có cồn – loại sản phẩm đượ c tạo ra bằng lên men t ừ bột gạo, lúa mì, hay các lo ại hoa quả khác. Có 2 loại sản phẩm chính trong ngành là bia và rượ u

ả ngành: 2. M ô t Theo thống kê của MarketLine, năm 2013, ngành đồ u ống có cồn c ủa th ế gi ới đạt

doanh thu hơn 800 tỷ USD, trong đó doanh thu bia đạ t khoảng 495 tỷ USD tăng 7.3% so với năm 2008. Nhu cầu về đồ uống có cồn tăng mạnh trong đó bia là loại đồ uống được ưa chuộng nhiều nhất với lượ ng tiêu thụ chiếm khoảng 50 – 60% đồ uống có cồn trên thế giớ i.

ạnh tranh 3. M ô hình 5 l ực lượ n g c

Nhóm: S_Girls

Trang 3



3.1. Rào cản nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng là cao: - Rào cản do sự trung thành nhãn hi ệu của ngành cao - Rào cản do tính kinh t ế của quy mô tạo nên là cao - Rào cản do các quy định của chính phủ là cao - Rào cản do chi phí tuy ệt đối từ vốn đầu tư là rất lớ n

K ết luận: Lực đe dọa từ các đối thủ tiềm tàng là thấ p 3.2. Áp lự c cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành: Cấu trúc ngành: Ngành bia chiếm hơn 60% tổng doanh thu c ủa ngành đồ uống có cồn. Cấu trúc ngành bia đang chuyể n sang ngành tậ p trung khi mà tổng lượ ng bia sản xuất của 10 doanh nghi ệ p lớn đã chiế m 74% tổng lượ ng bia sản xuất của toàn thế giớ i trong

năm 2010. Và thị trườ ng bia trên th ế giới đang đượ c thống tr ị bở i 4 công ty lớ n: AB InBev, Sab-Miller, Heineken và Carlsberg.

Điều kiện nhu cầu: Nhu cầu giải khát c ủa ngườ i tiêu dùng trên th ế giới tăng mạnh đặc biệt là bia vẫn tăng trưở ng tốt. Rào cản rờ i ngành: Rào cản r ời ngành là cao là do các công ty trong ngành b ỏ ra một chi phí lớn để chuyển đổi ngành và tổn thất do tài sản cố định (đặc biệt là các thi ết bị chuyên dụng cho việc sản xuất)

K ết luận: Mức độ cạnh tranh của các công ty trong ngành trung bình. 3.3. Năng lực thương lượ ng của ngườ i mua Có 3 đối tượng hình thành nên ngườ i mua của ngành công nghiệp đồ u ống có cồn là nhà phân phối, nhà buôn bán l ẻ và ngườ i tiêu dùng.Nhà phân ph ối chiếm vai trò chính vì nó sẽ phân phối tr ực tiếp đến cửa hàng và ngườ i tiêu dùng. Hơn thế nữa, chi phí chuyển

đổi gi ữa các sản ph ẩm bia khác nhau là th ấ p và s ự đa dạng nhu cầu tiêu dùng c ủa khách hàng.

K ết luận: Năng lực thương lượ ng của ngườ i mua là cao. 3.4. Năng lực thương lượ ng của nhà cung cấp Nhóm: S_Girls

Trang 4



Số lượ ng nhà cung c ấ p nguyên vật liệu là r ất lớn đa phần là các nông tr ại địa

phương và không có sự đặc trưng khác biệt vớ i những nguồn đầu vào này nên áp l ực thương lượ ng từ nhà cung cấp đượ c cho là thấ p. K ết luận: Năng lực thương lượ ng của nhà cung cấ p là th ấp đối với ngành đồ uống có cồn.

3.5. Mối đe dọa từ sản phẩm thay thế Ngành đồ uống có cồn đang phải đối mặt vớ i những thách thức từ khả năng thay thế của các sản phẩm không có c ồn như nướ c ngọt, nướ c khoáng, cafe và các lo ại trà thảo mộc tốt cho sức khỏe

K ết luận: Mối đe dọa từ sản phẩm thay thế là trung bình nhưng đang có xu hướ ng tăng lên. K ết luận về tính hấp dẫn của ngành: Ngành đồ uống có cồn h ấ p d ẫn nhưng chỉ có tính tương đối đố i vớ i các doanh nghiệ p lớ n trong ngành 4. Ch u kìngành:

Chu kì ngành đồ uống có cồn đượ c chia theo t ừng khu vực trong đó: Khu vự c

châu Á Thái Bình Dương, châu Phi, Trung và Đông Âu đang ở trong giai đoạ n phát sinh và tăng trưở ng, thì ở thị trườ ng châu Mỹ đặc biệt là Bắc Mỹ và Tây Âu ở trong

giai đoạn bão hòa. 5. Nh óm chi ến lượ c:

Mô hình nhóm chiến lược trong ngành đượ c thiết lậ p dựa vào bề r ộng sản phẩm và phạm vi kinh doanh. Theo đó, 4 công ty l ớ n là AB InBev, Sab-Miller, Heineken và Carlsberg có b ề r ộng sản phẩm và phạm vi kinh doanh là l ớ n.

Nhóm: S_Girls

Trang 5



Bề rộng sản phẩm

ABInbev

R ộng

SABMiller

Heineken

Hẹp Hẹp

Phạm vi kinh doanh

R ộng

Carlsber Kirin Sapporo Tsingtao

ạnh tranh 6. Động thái c ủa đố i th ủ c Đố i thủ cạnh tranh: ABInBev, SAB Miller, Carlsberg là nh ững hãng bia l ớ n nhất thế giớ i.

Ở cùng trong một nhóm chiến lượ c ABInBev, SAB Miller theo đuổi chiến lược gần giống với Heineken là:  Bành  Tập

trướng thương hiệu qua các thương vụ M&A

trung vào vào thị trường mới nỗi và thị trường có khả năng sinh lợi cao như

Tây Âu, Bắc Mỹ.  Cắt

giảm chi phí vận chuyển, đầu tư vào R&D. 7. Các nhân t ố then ch ố t cho thành công

 Xây

dựng thương hiệ u vững mạnh và mối quan hệ tốt với khách hàng, tăng lòng

trung thành nhãn hiệu.  Tích

hợp và tối ưu hóa toàn bộ chuỗi cung ứng. ẫ n d ắt s ự thay đổ i ngành 8. Các l ực lượ ng d

 Sự phát  Sự

triển của các th ị trườ ng mớ i nổi

thay đổi trong xu hướ ng sử dụng sản phẩm có cồn.

III. K ết luận Nhóm: S_Girls

Trang 6



Các xu hướ ng:  Cấu

trúc ngành ngày càng tr ở nên tập trung hơn.

 Mua

lại và sáp nhậ p sẽ là khuynh hướ ng chủ đạo

 Tậ p

trung phát triển tại các thị trườ ng mớ i nổi như Châu Á, Châu Phi, Trung -

Đông Âu.  Phát

triển bền vững tại các th ị trườ ng có khả năng sinh lợ i cao Tây Âu và B ắc Mỹ

Cơ hội:  Nhu

cầu bia ở các thị trườ ng kinh tế mớ i nổi tăng cao.

 Phát

triển các sản phẩm có nồng độ cồn thấp và có hương vị đặt biệt cho phái nữ.

 Ngành

đồ uống có cồn vẫn là ngành hấ p dẫn đối vớ i những công ty toàn c ầu.

Đe dọa :  Sức

ép của giá nguyên liệu đầu vào .

 Năng

lực thương lượ ng của nhà phân phối lớ n và quyền lực ngày càng tăng của

nhà bán lẻ.  Sản

xuất rượ u bia giả ngày càng gia tăng.

C. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜ NG BÊN TRONG CÔNG TY HEINEKEN. I. Phân tích chiến lượ c công ty 1. Ph ân tích chi ến lượ c phát tr i ể n công ty.

1.1. Chiến lượ c tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh đơn lẻ: đồ uống có cồn. Tuyên bố sứ mệnh đượ c phát biểu năm 2001 khẳng định “Heineken là một hãng bia toàn c ầu và độc lập.” Trong những năm gần đây Heineken tiế p t ục theo chiến lược đó vớ i các mục tiêu  Gia

tăng thị phần trên các th ị trườ ng có khả năng sinh lợ i cao.

 Mở r ộng

Nhóm: S_Girls

mạng lướ i nhà máy và t ối ưu hóa hệ thống kênh phân phối.

Trang 7

QUẢN TR Ị CHIẾN LƯỢ C  Đáp


ứng tốt hơn cho ngườ i tiêu dùng ở từng thị trườ ng với các thương hiệ u phù

hợ p.

1.2. Chiến lượ c hội nhập dọc ngượ c chiều  Từ

năm 2002 Heineken chiế m giữ 100% cổ phẩn của công ty Heye Glas

Nederland – Nhà cung cấ p với đầy đủ các chai màu xanh lá cây đượ c phân phối trên toàn thế giớ i của Heineken.  Năm

2010, Heineken đã đầu tư và kí kết một hợp đồng dài hạn 30 năm vào việc

sản xuất ra lúa mạch, hoa bia, cây táo ở vùng Herefordshire c ủa nướ c Anh nhằm phục v ụ cho việc s ản xuất cider, quản lý nguồn cung hiệu quả và đảm bảo ch ất lượ ng tốt nhất đến

ngườ i tiêu dùng

2. Chi ến lượ c toàn c ầu

2.1. Tăng cườ ng sự hiện diện toàn cầu. Hiện nay, Heineken có hơn 250 thương hiệ u hiện diện trên hơn 70 quốc gia. Heineken vớ i 165 nhà máy trên toàn c ầu.Heineken phân chia th ị trườ ng toàn cầu theo 5 khu vực chính: Tây Âu, Trung và Đông Âu, Châu Phi và Trung Đông, Châu Mỹ , Châu Á

Nhóm: S_Girls

Trang 8

QUẢN TR Ị CHIẾN LƯỢ C Biểu


đồ thể hiện sự hiện diện toàn c ầu theo các thương hiệ u chính yế u của t ừn g

khu vự c

S ố liệu thố ng kê sự hiện diện toàn c ầu của Heineken ở 5 khu vực vào năm 2012 .

Khu vự c

Tây

Trung

Châu

Âu

và

và

Đông

Đông

Phi Châu

Châu Á

Trung Mỹ

Âu Doanh thu (triệu €)

7456

3453

3072

5315

2394

Lợ i nhuận hoạt động (triệu €)

853

321

665

837

580

Lao động (ngườ i)

18.600 17.700

11.900

23.400

8.000

Khối lượ ng bia (mhl)

45

55

29

63

29

Nhà máy sản xuất

26

52

44

20

25

Nhà máy liên doanh

0

3

9

8

4

Thị trườ ng xuất khẩu

17

18

41

38

Nhóm: S_Girls

Trang 9



2.2. Đẩy mạnh chuyển dịch toàn cầu. 2.2.1.

Các lý do của sự dịch chuyển toàn cầu

 Xu

thế toàn cầu hóa đang diễn ra mạnh mẽ.

 Thị

trườ ng tiêu thụ bia ở Tây Âu đang dần bão hòa.

 Đạt

đượ c lợ i ích thông qua v ị trí.

 Đạt

đượ c lợ i ích kinh t ế thông qua quy mô.

2.2.2.

Sự dịch chuyển toàn cầu

Bi ểu đồ: Cơ cấu doanh thu qua các năm theo năm khu vực đị a lý 100%

Doanh thu từ khu vực châu Á Thái Bình Dương

90% 80%

Doanh thu từ khu vực Trung và Đông Âu

70% 60%

Doanh thu từ khu vực Châu Phi và Trung Đông

50% 40%

Doanh thu từ khu vực châu Mỹ

30% 20%

Doanh thu từ khu vực Tây Âu.

10% 0% 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Từ bảng cơ cấu doanh thu ta th ấy: doanh thu của Heineken thay đổi theo vùng địa

lý trong vòng 10 năm trở lại gần đây. Doanhthu tại thị trườ ng số 1 là Tây Âu có xu hướ ng giảm. Đây là một trong những lí do của dịch chuyển toàn cầu sang các th ị trườ ng mớ i nổi

như Châu Á và Châu Phi làm doanh thu khu vực này tăng dần. Trong khi đ ó Châu M ỹ tiế p tục là thị phần quan tr ọng của Heineken v ề cả doanh thu và l ợ i nhuận.

2.2.3.

Các thách thứ c khi dịch chuyển toàn cầu

 Sức

ép giảm chi phí.

 Sức

ép đáp ứng địa phương.

Nhóm: S_Girls

Trang 10



2.3. Các cách thứ c thâm nhập quốc tế Các cách thức thâm nh ậ p quốc t ế c ủa Heineken chủ yếu là chiến lượ c mua lại, sáp nhậ p và xây dựng mới. Điển hình là các thương vụ M&A lớ n nhất trong lịch sử:

Khu vự c Năm

Chiến lượ c phát triển công ty bằng hành động M&A

Đông Âu 2003

Mua lại hãng bia BBAG ở Áo, mở r ộng kênh phân phối vào thị

trường Đông Âu Tây Âu

2008

Mua lại hãng bia S&N c ủa Anh chiếm lĩnh thị trườ ng Tây Âu.

Châu

2008

Cùng vớ i các nhà máy bia Diageo và Nambian m ở công ty liên

Phi

doanh, phát tri ển thương hiệ u tại thị trườ ng Nam Phi

và

Trung Đông Châu

2010

Mua lại hãng FEMSA để sản xuất và phân ph ối đến thị trườ ng châu

Mỹ

Mỹ Latinh, đặc biệt là Mexico.

Châu Á 2012

Mua lại APB- nhà máy s ản xuất bia lớ n ở khu vực Châu Á Thái

TBD

Bình Dương chiếm lĩnh thị trườ ng Châu Á ấ p ch ức năng 3. Chi ến lượ c c

Đặc điểm R&D

-

Liên tục mở r ộng, phát triển danh mục thương hiệu và tung ra các s ản phẩm m ới như bia Radler là mộ t lo ại bia mới đượ c Heineken thêm vào danh mục sản phẩm của mình vào năm 2010. Đây là loạ i bia k ết hợ p vớ i chanh vớ i nồng độ cồn chỉ 2-3% có thể sẽ thay đổi sở thích của phụ nữ.

Nhóm: S_Girls

Trang 11

QUẢN TR Ị CHIẾN LƯỢ C 


Nghiên cứu, đổi mới cách thứ đóng chai và các thiết bị làm lạnh bia: Chai STR: Vỏ chai đượ c thiết k ế bằng hợ p kim nhôm tạo nên vẻ sang tr ọng độc đáo, giúp bia giữ l ạnh tốt hơn và mang lại hương vị tuyết h ảo nhất khi thưở ng thức tr ực tiế p mà không cần sử dụng ly. Vớ i lớ p vỏ bọc kim loại bạc, chai STR s ẽ bất ngờ tỏa sáng r ực r ỡ khi đặt dưới đèn UV.



“The New David XL Green” hoạt độ ng bằng cách lưu trữ và làm l ạnh vớ i chiếc thùng chứa tr ực tiếp dưới vòi nước, đả m bảo r ằng tất cả các

bia đượ c phục vụ ở nhiệt độ chính xác. 

Kiểu chai Heineken chạm khắc nổi: Các đường nét khắc nổi là dấu ấn của chất lượng và tính xác thực của sản phẩm. Mẫu thiết kế mới làm cho chai bia Heineken trông cao cấp hơn, truyền cảm hứng và hấp dẫn hơn cũng như dễ chịu khi chạm vào và cầm sản phẩm trên tay.

Đạt

được sự vượt trội về chất lượng và đáp ứng khách hàng.

Heineken đầu tư mạnh vào công nghệ, dây chuyền sản xuất và đóng gói

Sản xuất

để tăng công suất, rút ngắn hành trình sản xuất, đảm b ảo r ằng h ệ thống làm việc có thể theo dõi khuyết tật đến tận gốc cho ra ch ất lượ ng sản phẩm tốt. Đạt

đượ c sự vượ t tr ội về chất lượ ng.

Hiểu biết nhu cầu khách hàng: đẩ y mạnh kênh phân ph ối truyền thống

Marketing

đến khách hàng là ở các quán bar, pub, nhà hàng. Heineken còn có nh ững chiến lượ c truyền thông và quan hệ công chúng r ộng rãi như tài trợ các sự kiện lớ n về âm nhạc cũng như thể thao. Đạt

Nhân lự c

-

đượ c sự vượ t tr ội về đáp ứng khách hàng.

Luôn có những khóa huấn luyện cho nhân viên tạo ra một môi trườ ng làm việc chủ động bằng cách cho nhân viên tham gia vào tình hu ống khó xử thực tếvà đặt các tình hu ống cho nhân viên nghĩ như khách

Nhóm: S_Girls

Trang 12



hàng. -

Đào tạo đội ngũ ban lãnh đạ o ở các khu vực sáng tạo và tài năng, nắm bắt tâm lý khách hàng để thúc đẩy việc tiêu th ụ sản phẩm (khóa đào tạo

“Leadership Academy”). Đạt

đượ c sự vượ t tr ội về đáp ứng khách hàng.

ấp đơn vị ki nh doanh (SBU) 4. Chi ến lượ c c 4.1. Các SBU của Heineken và nguyên tắc phân chia Nguyn tắc phân chia: theo khu vự c hoạt động. Heineken có 5 khu vực kinh doanh chính 

Tây Âu: Tây Âu là thị trườ ng tiêu thụ bia Heineken lâu đờ i. Thị trườ ng tiêu thụ bia ở khu vực này đang dần bão hòa, vì v ậy để củng cố vị thế của mình Heineken đang hướ ng tớ i những thị phần bia cao c ấ p và cao cấp hơn.



Đông và Trung Âu: tậ p trung vào thị trườ ng tiêu thụ bia các qu ốc gia Nga với lượ ng dân số cao, cộng hòa Séc và một số nướ c khác có n ền kinh tế mớ i nổi trong khu vực để có thể

tăng doanh số bán hàng. Châu Mỹ: t ậ p trung vào các thị trườ ng Mexico, Brazil, Carabean và m ột số quốc gia có nền kinh tế mớ i nổi bở i khả năng sinh lợ i và nhu cầu tiêu dùng tăng cao. Đố i vớ i khu vực Bắc M ỹ, mặc dù bị th ống tr ị b ởi các thương hiệ u n ổi ti ếng như AB Inbev và Sab Miller, Mỹ và Canada v ẫn là phân đoạ n thị trườ ng mục tiêu của Heineken trong phân khúc bia nhẹ và sản phẩm bia cao cấ p.

Châu Phi và Trung Đông: tậ p trung vào các thị trườ ng Ethiopia, Morosco, Israel, Ai Cập…trong đó Nigeria là phân đoạ n th ị trườ ng mục tiêu để Heineken phát tri ển th ị ph ần bia cao cấ p. 

Châu Á Thái Bình Dương: Heineken đang tậ p trung xây d ựng thương hiệ u mạnh ở các nướ c Trung Quốc, Thái Lan, Vi ệt Nam, Đài Loan, Singapore và Australia.

Nhóm: S_Girls

Trang 13



4.2. Chiến lược đầu tư vào SBU Dựa vào việc phân loại SBU và đặc trưng thị t rườ ng riêng theo t ừng khu vực kinh doanh, chiến lược đầu tư cho SBU củ a Heineken là chi ến lượ c khác biệt hóa. Chiến lượ c khác biệt hóa của Heineken đượ c thể hiện qua việc cải thiện không ngừng để có thể chuyển giao toàn b ộ giá tr ị đầu tiên của sản phẩm từ việc thu hoạch lúa mạch, cây hoa bia

cho đến việc sản xuất và cuối cùng là cung c ấ p tớ i khách hàng tiêu dùng c ủa mình đáp ứng nhu cầu ở từng khu vực kinh doanh khác nhau của Heineken. 5. Th ực thi chi ến lượ c

5.1. Cơ cấu tổ chứ c

5.2. Hệ thống kiểm soát

Nhóm: S_Girls

Trang 14



Hệ thống kiểm soát định hướ ng hành vi của các thành viên trong t ổ chức thông qua bộ quy tắc ứng x ử trong kinh doanh và các giá tr ị của công ty lưu giữ, đả m b ảo họ theo

đúng mục tiêu của tổ chức. Giám sát quản lý tài chính thông qua các báo cáo tài chính, h ệ thống kiểm soát nội bộ nhằm xác định r ủi ro của công ty và tình hình vi ệc th ực hiện chiến lượ c c ủa công ty. Giúp công ty tìm kiếm cơ hội mớ i, khai thác h ữu hiệu các nguồn lực và mở r ộng thị

trườ ng. II. Thành tự u 1. Thành t ự u th ị trườ ng

Trong giai đoạ n 2000 – 2010, Heineken gia tăng đáng kể thị phần của mình, từ 5% (2000) lên 13.9% (2010) và gi ữ vững vị trí trong top 3 trong ngành bia toàn c ầu. Danh mục thương hiệ u của Heineken bao g ồm hơn 250 nhãn hiệ u bia và cider.

Trong đó, Heineken và Amstel ( thương hiệ u trong danh mục c ủa hãng ) tiế p tục là nằm trong top những thương hiệ u bia có giá tr ị nhất trên thế giớ i.

MV/BV

P/E 60

4 3.5

50

3

40

2.5

30

2 1.5

20

1

10

0.5

P/E

0

0 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Chỉ số P/E của Heineken năm 2012 là 21,02%, cao hơn Carlberg ( 14,8%) và SAB Miller (19,68%), đồng thờ i chỉ sô Giá tr ị thị trườ ng trên giá tr ị sổ sách của cổ phiếu (MV/BV) của Heineken đạt 2.27% cao hơn cả ba đối thủ lớ n nhất trong ngành là AB

InBev, SAB Miller và Carlberg (MV/BV dướ i 18%). Nhóm: S_Girls

Trang 15



2. Thành t ự u tài ch ính

2.1. Phân tích doanh thu

Trong giai đoạ n 2003-2012, doanh thu c ủa Heineken tăng trưở ng liên tục và ổn định vớ i tốc độ tăng trung bình năm đạt 8,48% và đạ t 19,893 tỷ Euro. Trước đây, việc quá phụ thuộc vào một thị trường đã khiế n cho doanh nghiệ p mất đi lợ i thế cạnh tranh khi mà thị trườ ng Tây Âu gặ p nhiều bi ến động và khó khăn. Do đó, từ năm 2003, Heineken bắt

đầu mở r ộng quy mô c ủa các hoạt động M&A, tìm ki ếm một giải pháp cho tăng trưở ng bền vững. Các thị trườ ng mớ i nổi như Châu Phi, châu Á – Thái Bình Dương đang đóng góp phần trăm ngày càng cao trong tăng trưở ng doanh thu toàn cầu.

2.2. Phân tích lợ i nhuận

Nhóm: S_Girls

Trang 16



Biểu đồ: Phân tích l ợ i nhuận biên 25.00% 20.00% 15.00%

Lợi nhuận hoạt động biên Lợi nhuận ròng biên

10.00% 5.00% 0.00% 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Nhìn chung, lợ i nhuận ròng biên và lợ i nhuận hoạt động biên của Heineken bi ến

động khá mạnh mẽ trong giai đoạ n 2003 – 2012 tuy nhiên có dấu hiệu tăng trong những năm gần đây cho thấ y hiệu quả trong việc kiểm soát chi phí c ủa doanh nghiệ p và hiệu quả từ sau các hoạt động M&A.

2.3. Phân tích cân bằng tài chính Cân bằng tài chính c ủa Heineken khá cân đối khi mà công ty duy trì được lượ ng vừa đủ nguồn vốn vay dài h ạn và vốn chủ để tài tr ợ gần như 100% tài sả n dài hạn của doanh nghiệp. Đồng thời, lượ ng v ốn lưu động ròng của Heineken là dương, phả n ánh sự khỏe mạnh trong tình hình tài chính c ủa doanh nghiệ p

Nhóm: S_Girls

Trang 17



35,000 30,000 25,000 20,000 15,000 10,000 5,000 0 -5,000

2003 NWC 719 7,268 Tài sản dài hạn Nguồn tài trợ thường xuyên 7,987

2004 88 7,645 7,733

2005 -474 8,551 8,077

2006 229 8,760 8,989

2007 2008 2009 2010 2011 2012 -349 -309 -1,203 -1,305 -1,451 -2,263 9,124 15,814 16,027 22,231 22,419 30,442 8,775 15,505 14,824 20,926 20,968 28,179

Bi ểu đồ : Phân tích cân b ằng tài chính dưới góc độ ổn định nguồn tài tr ợ

III. Phân tích sự phù hợ p chiến lượ c ( Phân tích SWOT) Cơ hội

Đe dọa

O1. Thị trườ ng châu Á – T1. Nguồn cung cấ p lúa Thái Bình Dương, châu mạch và các nguyên v ật PHÂN TÍCH SWOT

Phi và Nam Mỹ cung cấ p liệu đầu vào khác không ổn khả năng sinh lợ i cao cho định.

ngành đồ uống có cồn.

T2. Sự bùng nổ của rượ u

O2. Ngành đồ uống có cồn bia giả. hiện tại vẫn tương đối hấ p T3. Năng

lực

thương

dẫn đối vớ i những công ty lượ ng của nhà phân phối lớ n.

và quyền lực ngày càng

O3. Sự gia tăng tiêu dùng tăng của nhà bán lẻ. bia ở nữ giớ i và giớ i tr ẻ nói chung.

Điểm mạnh S1. Thống tr ị thị trườ ng O1, S1.

Sử dụng các T1, S3. Tăng cườ ng hội

bằng cách xây dựng danh thương hiệu thích h ợ p cho nhậ p d ọc ngượ c chiều, hạn

Nhóm: S_Girls

Trang 18



mục thương hiệ u vững mỗi thị trườ ng. mạnh

chế ảnh hưở ng của biến

O2, S2. Đẩy mạnh hoạt động giá nguyên li ệu.

S2. Mạng lướ i phân phối động M&A và hoạt động T3, S2. Xây dựng chuỗi r ộng lớ n vớ i số lượ ng lớ n các nhà máy t ại khu vực để cung ứng tậ p trung giúp nhà máy tại mỗi khu vực.

nâng cao lợ i thế cạnh tranh đẩy nhanh các ho ạt động

S3. Đối tác chi ến lượ c vớ i O3, S4. Phát triển các sản phân phối, giao hàng trên các cơ sở sản xuất chai bia phẩm có nồng độ cồn th ấ p, các khu vực và các nhà cung c ấ p hương vị phù hợ p cho phái T2, S1, S2, S4 . Xây dựng nguyên liệu đầu vào.

nữ

hệ thống kiểm soát các

S4. Marketing hiệu quả để

hoạt động bán hàng t ại các

xây dựng thương hiệu.

khu vực đồng thờ i s ử dụng các nỗ lực truyền thông thích hợp để cảnh báo

ngườ i tiêu dùng về bia Heineken giả và khẳng

địnhthương hiệ u. Điểm yếu W1. Đánh mất l ợ i thế c ạnh O1, O2, W1. Tích cực T2, W1. Tậ p trung vào các tranh khi quá t ậ p trung vào thâm nhập và gia tăng thị dòng bia cao c ấ p cho thị thị trườ ng Tây Âu.

phần vào các th ị trườ ng trườ ng Tây Âu. mới để duy trì lợ i thế cạnh tranh và chiếm đoạt một bộ phận sinh lợ i từ các thị

trường còn đang hấ p dẫn. D.BẢN CHẤT VÀ NGUỒN GỐC LỢ I THẾ CẠNH TRANH CỦA HEINEKEN Thông qua viêc phân tích các ngu ồn lực và khả năng tiềm tàng của Heineken và

đánh giá qua bốn tiêu chí: đáng giá, hiế m, khó bắt chướ c, không thể thay thế ta nhận ra Nhóm: S_Girls

Trang 19



các nhân tố tạo nên lợ i thế cạnh tranh cho Heineken, đó là : Cơ sở vật chất mạng lướ i công ty trên toàn c ầu, bí quyết men bia, kh ả năng tìm ra ý tưởng độc đáo và khả năng phân phối r ộng khắ p. 1. Ngu ồn l ự c công ty

Hệ thống cơ sở vật chất trên toàn cầu



- Đáng giá : Hệ thống cơ sở vật chất r ộng lớ n cùng số lượ ng nhà máy lớ n ở các khu vực t ạo điều ki ện thuận l ợ i cho Heineken trong quá trình s ản xu ất và cung cấ p s ản ph ẩm cho khách hàng ở các thị trườ ng. - Khó bắt chướ c : Việc xây dựng m ột h ệ th ống nhà máy r ộng l ớ n nh ằm ph ục v ụ t ốt nhất cho khách hàng ở khắ p thế giới đượ c công ty tri ển khai từ r ất lâu, thông qua các ho ạt

động M&A, hợp đồng nhượ ng quyền.. và đòi hỏi nguồn lực tài chính l ớ n mạnh vớ i vốn đầu tư khổng l ồ. Do đó, khó có mộ t hãng bia nào có th ể b ắt chướ c nguồn lực to lớ n này của Heineken. - Hiếm : Heineken đã tồn tại hơn 140 năm và đã xây dự ng cho mình 165 nhà máy ở 70 quốc gia ( trong khi đó, hãng bia lớ n nhất thế giớ i chỉ hoạt động ở 24 quốc gia). - Không thể thay thế : Hệ thống tài sản này đã tồn t ại lâu đờ i ở khu vực Tây Âu và các khu vực khác trên th ế gi ới, có đượ c uy tín và m ạng lướ i khách hàng trung thành b ền vững.

ốt l õi 2. Năng lự c c 

Bí quyết men bia - Đáng giá : khả năng này giúp gia tăng giá trị sản phẩm, mang lại danh tiếng cho

doanh nghiệp và gia tăng thị phần. - Hiếm : Đây là loại men quý g iá đượ c chính nhà sáng lậ p Heineken tạo ra và công thức được lưu giữ qua hàng trăm năm và chiến thắng trong tất cả các cuộc thử nghiệm mùi vị của khách hàng. - Khó bắt chướ c : khó có một đối thủ nào có th ể có đượ c công thức độc đáo này.

Nhóm: S_Girls

Trang 20



- Không thể thay thế : bia dòng premium c ủa Heineken nhờ loại men A-yeast làm

cho thương hiệ u này không thể sánh k ị p. 

Khả năng tìm ra ý tưởng độc đáo - Đáng giá: Vớ i nh ững ý tưở ng này làm cho Heineken gi ữ đượ c chỗ đứng c ủa mình

trên thị trườ ng khi mà th ị hiếu tiêu dùng của khách hàng luôn thay đổi. - Hiếm: M ặc dù, hiện này có nhiều hãng đưa ra nhiều ý tưở ng mớ i l ạ cho sản ph ẩm bia của mình nhưng thương hiệ u Heineken vẫn giữ vững vị trí là bia đẳng cấ p thế giớ i nhờ hương vị thơm ngon và ý tưở ng chiến lược marketing độc đáo từ chiến lượ c sản phẩm đến chiến lượ c quảng cáo hay cách thi ết k ế website. Các ý tưởng này là ý tưở ng gần

như là độc quyền và không có đối thủ nào có đượ c. - Khó bắt chước: Ý tưở ng kiểu dáng chai, cái ti ến công nghệ làm l ạnh bia, hay c ải tiến sản phẩm bia chỉ có thể có ở Heineken mà hi ếm có hãng bia nào b ắt chước đượ c. - Khó thay thế: Khó có sản phẩm nào thay thế cho dòng bia Heineken premium truyền thống mà chỉ có thể Heineken mới có được, cũng như ý tưở ng phát triển thị trườ ng

như thêm vào dòng sả n ph ẩm Heineken light để ph ục v ụ cho thị trườ ng M ỹ hay những ý tưởng marketing độc đáo. 

Khả năng phân phối rộng khắp - Đáng giá: Hệ thống phân phối r ộng khắ p các thị trườ ng giúp Heineken ph ục vụ tốt

hơn cho ngườ i tiêu dùng, c ạnh tranh tốt hơn với các đối thủ và đoạt đượ c bộ phận sinh lợ i từ các thị trườ ng. - Hiếm: r ất ít đối thủ nào có đượ c mạng lướ i kênh phân ph ối lớn như Heineken so với các đối th ủ l ớn như AB Inbev thì họ ch ỉ có thị trườ ng hoạt động c ủa mình ở Tây Âu,

Trung và Đông Âu, Bắc Mỹ, Châu Á-Thái Bình Dương. - Khó bắt chước: Heineken đã hoạt động lâu đờ i ở nhiều khu vực như Tây Âu, Châu Mỹ, Trung và Đông Âu, tạo dựng đượ c uy tín của mình và có đượ c lòng trung thành s ản phẩm của ngườ i tiêu dùng. - Không thể thay th ế: Kh ả năng phân phối r ộng lớ n giúp cho Heineken ti ến hành tốt các chiến lượ c toàn cầu và là khả năng không thể thay thế đượ c. Nhóm: S_Girls

Trang 21



E. K ẾT LUẬN SỰ PHÙ HỢ P CHIẾN LƯỢ C Từ những phân tích môi trường bên ngoài cũng như phân tích bên trong công ty cho thấy những chiến lượ c tạo dựng lợ i thế cạnh tranh mà Heineken đã thự c hiện dựa trên nền t ảng những năng lực cốt lõi của mình là hoàn toàn phù h ợ p vớ i những thay đổi môi

trường; giúp công ty đạt đượ c sứ mệnh đề ra và tr ở thành hãng bia đẳng cấp hàng đầu thế giớ i.

Nhóm: S_Girls

Trang 22

Heineken strategy summarize

Recommend Documents