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CAPITULO II MARCO TEORICO SOBRE EL PROCESO ADMINISTRATIVO, PLANEACION, ESTRATEGIAS, CONTROL, PRODUCCIÓN, CALIDAD E INDUSTRIA. A. PROCESO ADMINISTRATIVO. Se describirán cada una de las funciones principales que se desarrollan en la empresa tales como el proceso administrativo, estrategias, control, producción, calidad e industria.
1.- CONCEPTO DE PROCESO ADMINISTRATIVO. Proceso Administrativo: Se define como el proceso de diseñar y mantener un medio ambiente en el cual los individuos, que trabajan en grupos, logren eficientemente los objetivos seleccionados 1. Se distinguen dentro del proceso administrativo cinco funciones fundamentales: Planeación, Organización, Integración de personal, Dirección, Control. Dentro de estas cinco funciones, están encerrados todos los aspectos de dicho proceso, y se relacionan entre sí de tal modo que se entrelazan formando un solo conjunto consistente.
2.- FUNCIONES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO (según Harold Koontz) a) Planeación: Implica selección de misiones y objetivos y las acciones para lograrlos; requiere tomar decisiones, es decir, escoger cursos futuros de acciones entre alternativas. Dentro de la planeación hay que definir definir los que son los planes, ya que sin planes no hay planeación: plan es el establecimiento establecimiento de cursos de acción futuros que facilite la consecución de los objetivos perseguidos, 1
Administracion de Harold Koontz/Heinz Weihrich, novena edicion, Editorial Mcgraw-hill año1990
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y que puedan ser medidos en términos de tiempo, dinero, producción, y grados de satisfacción individual y de grupo. Hay varios tipos de planes, que van desde los propósitos y objetivos generales hasta las acciones mas detalladas, que deben emprenderse. No existe ningún plan real hasta que se haya tomado una decisión, un compromiso de recursos humanos o materiales o de la reputación, Antes de tomar una decisión, lo único que qu e se tiene es un estudio de planeación, un análisis o una propuesta, pero no un plan real. La planeación salva la brecha desde donde estamos hasta donde queremos llegar en un futuro, implica fuertemente no solo la introducción de cosas nuevas, sino también su implantación razonable y funcional. Permite que ocurran cosas que de otra manera no hubiesen sucedido. Aunque el futuro raras veces puede pronosticarse con exactitud y los imprevistos pueden interferir con los planes mejor elaborados, a no ser que haya planeación las acciones tienden a carecer de objetivo y están a merced de la casualidad. No hay un elemento mas importante y fundamental en el establecimiento de un ambiente para el desempeño que el hecho de hacerles saber a los empleados sus propósitos y objetivos, las tareas que deben ejecutarse y las normas a seguir para llevarlas a cabo. b) Organización: Es aquella parte de la administración que implica establecer una estructura intencional de papeles que las persona desempeñaran en una organización. Es intencional en el sentido de que asegura que todas la tareas necesarias para lograr las metas estén asignadas y,
en teoría, asignadas
personas que las pueden realizar mejor. El propósito de la estructura de una organización es ayudar a crear un ambiente propicio para la actividad humana. Se trata, entonces, de una herramienta administrativa y no de un fin en si mismo. Aunque la estructura debe definir las tareas a realizar, los papeles así establecidos también deben diseñarse a la luz de las capacidades y motivaciones de las personas disponibles.
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y que puedan ser medidos en términos de tiempo, dinero, producción, y grados de satisfacción individual y de grupo. Hay varios tipos de planes, que van desde los propósitos y objetivos generales hasta las acciones mas detalladas, que deben emprenderse. No existe ningún plan real hasta que se haya tomado una decisión, un compromiso de recursos humanos o materiales o de la reputación, Antes de tomar una decisión, lo único que qu e se tiene es un estudio de planeación, un análisis o una propuesta, pero no un plan real. La planeación salva la brecha desde donde estamos hasta donde queremos llegar en un futuro, implica fuertemente no solo la introducción de cosas nuevas, sino también su implantación razonable y funcional. Permite que ocurran cosas que de otra manera no hubiesen sucedido. Aunque el futuro raras veces puede pronosticarse con exactitud y los imprevistos pueden interferir con los planes mejor elaborados, a no ser que haya planeación las acciones tienden a carecer de objetivo y están a merced de la casualidad. No hay un elemento mas importante y fundamental en el establecimiento de un ambiente para el desempeño que el hecho de hacerles saber a los empleados sus propósitos y objetivos, las tareas que deben ejecutarse y las normas a seguir para llevarlas a cabo. b) Organización: Es aquella parte de la administración que implica establecer una estructura intencional de papeles que las persona desempeñaran en una organización. Es intencional en el sentido de que asegura que todas la tareas necesarias para lograr las metas estén asignadas y,
en teoría, asignadas
personas que las pueden realizar mejor. El propósito de la estructura de una organización es ayudar a crear un ambiente propicio para la actividad humana. Se trata, entonces, de una herramienta administrativa y no de un fin en si mismo. Aunque la estructura debe definir las tareas a realizar, los papeles así establecidos también deben diseñarse a la luz de las capacidades y motivaciones de las personas disponibles.
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c) Integración de personal: Implica llenar los puestos de la estructura organizacional y mantenerlos ocupados. Esto se hace al identificar los requerimientos de fuerza laboral, al inventariar a las personas disponibles, al reclutar, seleccionar, asignar, ascender, planificar la carrera, al remunerar y capacitar o desarrollar de otra manera tanto a los candidatos como a los titulares del puesto, para realizar tareas de modo eficaz y eficiente. d) Dirección: Consiste en influir influir en los seres humanos para que contribuyan contribuyan a la obtención de las metas de la organización y del grupo; se refiere predominantemente a los aspectos interpersonales de la administración. Todos los gerentes estarán de acuerdo en que sus problemas mas importantes surgen de los seres humanos ( sus deseos y actitudes su conducta como individuos y en grupo) y que los gerentes eficaces también necesitan ser buenos lideres. Como el liderazgo implica seguidores y los seres humanos tienden tienden a seguir a aquellos que ofrecen un medio para satisfacer sus propias necesidades, deseos y anhelos, es comprensible que la dirección implique motivación, estilos y enfoques de liderazgo, y comunicación. e) Control: Es la medición medición y corrección de las actividades actividades de los subordinados con el fin de asegurarse de que los hechos se ajusten a los planes. Mide el desempeño en comparación con las metas y los planes, muestra donde existen desviaciones negativas y, al poner en marcha acciones para corregirlas, ayuda a asegurar el logro de los planes. Aunque la planeación debe proceder al control, los planes no se alcanzan por si solos. El plan orienta a los gerentes en el uso de los recursos para lograr las metas específicas. Después se verifican las actividades para determinar si se ajustan a los planes. Las actividades de control generalmente se relacionan con la medición del logro. Algunos medios de control, como el presupuesto de gastos, Los registros de inspección y los registros de horas laborales pérdidas, son generalmente conocidos, cada uno mide y muestra si los planes están funcionando bien, si persisten las desviaciones se indica la corrección, ¿por qué se corrigen? Las actividades a
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través de las personas. Nada puede hacerse para reducir los desperdicios, hacer compras de acuerdo con especificaciones, manejar devoluciones de ventas a no ser que sepa quien es responsable por estas funciones. Lograr que los hechos se ajusten a los planes significa encontrar a las personas que sean responsables por los resultados que difieran de la acción planeada y dar entonces los pasos necesarios para mejorar el desempeño.
B. PLANEACION La planeación es una función de todos los gerentes, aunque el carácter y el alcance de la planeación varían con la autoridad de cada uno y con la naturaleza de las políticas y planes establecidas por los superiores.
1.- CONCEPTO DE PLANEACION Selección de misiones y objetivos, y las estrategias, políticas, programas y procedimientos, para lograrlos; toma de decisiones; selección de un curso de acción entre varias alternativas. 2
2.- CARACTERÍSTICAS DE LA PLANEACION. Es posible y esencial la planeación al examinar sus cuatro características principales: a) La unidad: Todos los planes se realizan simultáneamente en una empresa, a pesar de tener cada uno de ellos propios objetivos deberán ser congruentes en sus fines y en sus medios de tal manera que pueden ingresarse y coordinarse para formar un solo plan general.
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b) Continuidad: La planeación es una actividad de los administradores que nunca termina. c) La precisión: Los cursos de acción a seguir deben ser bien definidos reduciendo en lo posible la imprevisión y haciendo énfasis en la elaboración de planes desarrollados. d) La penetrabilidad: La planeación no es una función exclusiva de los niveles jerárquicos superiores mas bien la actividad de formular planes es obligatoria para todo ejecutivo dentro de su área especifica de trabajo.
3.- IMPORTANCIA DE LA PLANEACION. Es notoria la atención que se ha prestado a las fases de la planeación a medida que la teoría administrativa se ha desarrollado, cargos de jefatura cualquiera que sea su posición en la jerarquía administrativa. La importancia y magnitud de la planeación dependerá del nivel del cargo en que se realice. A medida que descendemos hacia los niveles inferiores de la escala jerárquica y nos acercamos a los puestos ejecutores de los planes, observamos que existe una tendencia a disminuir la importancia y complejidad de la función de planeación. Generalmente los ejecutivos se encargan de la formulación de los planes con la ayuda de sus jefes subalternos o mediante la colaboración de ciertas unidades especializadas como pueden ser los comités y departamentos de planeación.
4.- CLASIFICACION DE LOS PLANES. a) Plan estratégico: Planes aplicables en toda la organización, establecen objetivos y posicionan a la organización en términos de su entorno.
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b) Planes operacionales: Planes que establecen detalles de cómo se logran los objetivos generales. c) Planes a corto plazo: Planes que cubren menos de un año. d) Planes a largo plazo: Planes que van mas allá de cinco años. e) Planes específicos: Planes que están claramente definidos y no dan lugar a interpretaciones. f) Planes direccionales: Planes flexibles que establecen guías generales. g) Plan de uso único: Planes de uso que han sido diseñados específicamente para hacer frente a las necesidades de una situación única y que se crean como respuesta a decisiones no programadas tomadas por lo gerentes. h) Planes permanentes: Planes continuos que proporcionan guías para actividades repetidas de manera constante en la organización y que se crean como respuesta a decisiones programadas que hacen los gerentes.
5.- PRINCIPIOS DE LA PLANEACION.3 a) El principio de la precisión: ”Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genéricas, sino con la mayor precisión posible, porque van a regir. Cuando carecemos de planes precisos, cualquier negocio no es propiamente tal, sino un juego de azar, una aventura, ya que, mientras el fin buscado sea impreciso, los medios que coordinemos serán necesariamente ineficaces, parcial o totalmente. Siempre habrá algo que no podrá planearse en los detalles, pero cuando mejor fijemos los planes, será mejor ese campo a la adivinación. Los planes constituyen un solo esqueleto sobre el que pueden calcularse las adaptaciones futuras. b) El principio de la flexibilidad : Todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en este, ya en la razón de la parte imprevisible, ya de las circunstancias que hayan variado después de la previsión. Este principio podrá parecer a 3
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primera vista, contradictorio con el anterior. Pero no lo es, Inflexible es lo que no puede amoldarse a cambios accidentales; lo rígido; lo que no puede cambiarse de ningún modo. Flexible es lo que tiene una dirección básica, pero que permite pequeñas adaptaciones momentáneas, pudiendo después volver a su dirección inicial. Todo plan preciso debe prever, en lo posible, los varios supuestos o cambios que puedan ocurrir: Ya sea fijando máximos y mínimos, con una tendencia central entre ellos, como lo mas normal, Ya proveyendo de antemano caminos de sustitución, para las circunstancias especiales que se presenten, Ya estableciendo sistemas para su rápida revisión. c) El principio de la unidad: los planes deben ser de tal naturaleza, que pueda decirse que existe uno solo para cada función; y todos los que se aplican en la empresa deben estar, de tal modo coordinados e integrados, que en realidad pueda decirse que existe un solo plan general. Es evidente que siempre hayan planes inconexos para cada función, habrá contradicciones, dudas, por ello, los diversos planes
que se aplican en uno de los departamentos básicos:
producción, ventas, finanzas y contabilidad, personal, deben coordinarse en tal forma, que en un mismo plan puedan encontrarse todas las normas de acción aplicables. De ahí surge la conveniencia y necesidad de que todos cooperen en su formación. Al hablar de la dirección repetiremos este principio exclusivamente para distinguirlo de la unidad de mando. Si el plan es principio de orden, y el orden requiere la unidad de fin, es indiscutible que los planes deben coordinarse jerárquicamente hasta formar finalmente uno solo.
6.- TIPOS DE PLANES4 a) Propósito o misiones: En todo sistema social, las empresas tienen una función o tarea fundamental que la sociedad les asigna. El propósito de un negocio generalmente es la producción y distribución de bienes y servicios. El propósito 4
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de un departamento de carreteras estatales es diseño, construcción y operación de sistemas de carreteras estatales. El propósito de una universidad es la enseñanza e investigación. b) Objetivos: Los objetivos o metas, son los fines hacia los cuales se dirige una actividad. Representa no solo el punto final de la planeación sino también el fin hacia el cual se dirigen la organización, integración de personal, dirección y control. Aunque los objetivos de la empresa constituyen su plan básico, un departamento también puede
tener sus propios objetivos, Sus metas
contribuyen de modo natural a la consecución de los objetivos de la empresa, pero los dos conjuntos de metas pueden ser completamente diferentes. c) Estrategias: El término estrategia todavía tiene usualmente una connotación competitiva , los gerentes lo usan cada vez mas para señalar áreas amplias de la operación de una empresa. Las estrategias son programas generales de acción y despliegue de recursos para obtener objetivos generales. El propósito de la estrategias es determinar y transmitir a través de un sistema de objetivos y políticas básicos, una imagen acerca de que tipo de empresa se desea proyectar. Las estrategias no pretenden describir con exactitud como ha de lograr la empresa sus objetivos, ya que esta es la
tarea de incontables
programas de apoyo mayores y menores. Pero las estrategias ofrecen una estructura para orientar el pensamiento a la acción. Sin embargo, su utilidad en la práctica y su importancia para orientar la planeación si justifican la operación de las estrategias como un tipo de plan con fines de análisis. d) Políticas: también son planes en el sentido de que constituyen declaraciones o entendimientos generales que orientan o encauzan pensamientos en la toma de decisiones. No todas las políticas son declaraciones; a menudo tan solo se deducen de las acciones de los gerentes. Las políticas definen una área dentro de la cual debe tomarse una decisión y asegura de que la decisión sea congruente con un objetivo y contribuye a su cumplimiento.
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e) Procedimientos: Los procedimientos son los planes que establecen un método obligatorio para manejar actividades futuras. Son guías para la acción, mas que para el pensamiento, y describen la manera exacta en que deben realizarse ciertas actividades, son secuencias cronológicas de acciones requeridas. f) Reglas: Las reglas describen la acción o no acción requerida y especifica, y no permiten discreción, En general, constituyen el tipo mas sencillo de plan. La gente a menudo confunde las reglas con las política o procedimientos. Las reglas se diferencian de los procedimientos en que guían la acción sin especificar una secuencia temporal. De hecho, un procedimiento podría considerarse como una serie de reglas. Sin embargo puede ser que una regla sea o no parte de un procedimiento. g) Programas: Los programas son un conjunto de metas, políticas procedimientos, reglas, asignaciones de tarea, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de acción; normalmente cuentan con el apoyo de presupuestos. Pueden ser grandes como el programa de una línea aérea para adquirir una flota de aviones de propulsión a chorro de 400 millones de dólares el programa quinquenal que adquirió la FORD MOTOR COMPANY hace varios años para mejorar el estatus de sus miles de supervisores. h) Presupuestos: Es un estado de los resultados esperados, en términos numéricos. Se puede denominar programa con expresión numérica. De hecho al presupuesto de operación financiera se le denomina a veces “plan de utilidades”. Puede expresarse en términos financieros o en términos hora/hombre, unidades de producto, horas/maquina o cualquier otro término numéricamente mensurable. Puede referirse a operaciones, como en el presupuesto de gastos, pueden reflejarse gastos de capital, como en el presupuesto de gastos de capital; o puede mostrar flujo de efectivo, como en el presupuesto de efectivo.
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7. PASOS DE LA PLANEACION5 •
Conciencia de las Oportunidades.
Aunque antecede a la planeación real y, por lo tanto, no es estrictamente una parte del proceso de planeación, una conciencia de las oportunidades en el ambiente externo, así como dentro de la organización, es el verdadero punto de partida de la planeación. Convendría examinar ante todo las posibles oportunidades futuras y verlas con claridad y de manera completa, saber en donde nos encontramos a la luz de
nuestras fuerzas y debilidades,
comprender qué problemas deseamos resolver y por que y saber lo que esperamos ganar. El establecimiento de objetivos realistas dependen de esta conciencia o conocimiento. La planeación requiere un diagnostico realista de la situación de oportunidad. •
Establecimiento de Objetivos
En la planeación de un gran programa, el segundo paso consiste en establecer objetivos para toda la empresa y después para cada unidad de trabajo subordinada, a largo plazo y también a corto plazo. Los objetivos especifican los resultados esperados e indican los puntos finales de lo que debe hacerse, a que habrá de darse prioridad y que habrá de lograrse mediante
la
red
de
estrategias,
políticas,
procedimientos,
reglas,
presupuestos, programas. Los objetivos de la empresa dan dirección a los planes principales que, al reflejar estos objetivos, definen el objetivo de cada departamento principal. Los objetivos de los grandes departamentos controlan a su vez los de los departamentos subordinados y así sucesivamente, Sin embargo, los objetivos de los departamentos menores están mejor estructurados si los gerentes de subdivisión comprenden los objetivos generales de la empresa y las metas derivadas y así se les da la oportunidad de contribuir con sus ideas para establecer sus propias metas y las de las empresas. •
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Desarrollo de premisas
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Un tercer paso lógico en la planeación consiste en establecer, circular y obtener consenso para utilizar premisas criticas de planeación como son los pronósticos, las políticas básicas aplicables y los planes existentes de la empresa. Estas son suposiciones acerca del ambiente en el cual el plan ha de ejecutarse. Es importante que todos los gerentes que intervienen en la planeación estén de acuerdo en las premisas. De hecho, El principio básico de las premisas de planeación es este: Cuanto mas perfectamente los individuos a cargo de la planeación comprendan y acuerden utilizar métodos de planeación congruentes, mas coordinada será la planeación de la empresa. El pronóstico es importante en el establecimiento de premisas. ¿Que tipo de mercado habrá?, ¿Qué volumen de ventas?, ¿Qué precios?, ¿Qué productos?, ¿Qué avances científicos?, ¿Qué costos?, ¿Qué niveles saláriales?, ¿Que tasa y políticas tributarias?,. Como el futuro es tan complejo, no será rentable ni realista hacer suposiciones acerca de cada detalle del ambiente futuro de un plan. Por lo tanto, en la practica las premisas están limitadas a suposiciones que sean decisivas o estratégicas para un plan, es decir, aquellas que tengan la mayor influencia en su operación. •
Determinación de cursos de acción alternativos.
El cuarto paso en la planeación consiste en buscar y examinar cursos alternativos de acción, en especial aquellos que no son inmediatamente evidentes. Pocas veces hay un plan para el cual no existen alternativas razonables y muy a menudo una alternativa que no sea obvia resulta ser mejor. El problema mas común no es encontrar alternativas sino reducir su numero, de modo que pueda analizarse la mas prometedora. Incluso con técnicas matemáticas y con la computadora, tienen un limite el número de alternativas que pueden examinar a fondo. El planificador usualmente debe hacer un examen preliminar para descubrir las posibilidades mas fructíferas.
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•
Evaluación de los cursos de acción alternativos.
•
Después de haber buscado otras opciones y de haber examinado sus puntos fuertes y
débiles, a continuación se les debe evaluar,
sopesándolas a la luz de las premisas y las metas. Una opción puede parecer mas lucrativa pero requerir un desembolso grande en efectivo o con una recuperación lenta; otra puede parecer menos lucrativa pero implicar menor riesgo; otra mas puede ajustarse mejor a los objetivos a largo plazo de la empresa. Como hay tantos cursos alternativos en la mayoría de las situaciones y hay numerosas variables y limitaciones a considerar, la evaluación puede ser sumamente difícil. Debido a estas complejidades, las metodologías y aplicaciones mas novedosas de la investigación. •
Selección de un curso de acción
Este es el punto en el cual se adopta el plan, el punto real de la toma de decisiones. Ocasionalmente un análisis y una evaluación de cursos alternativos revelarán que dos o mas son aconsejables, y puede ser que el gerente decida seguir varios cursos en vez del mejor. •
Formulación de planes derivados.
En el momento en que se toma una decisión, la planeación pocas veces es completa y se aconseja un séptimo paso. Casi siempre se requieren planes derivados para apoyar el plan básico. Cuando una línea aérea decidió adquirir un flotilla de aviones nuevos, esta decisión fue la señal para el desarrollo de muchos planes derivados, para la contratación y capacitación de varios tipos de personas, para la adquisición y posicionamiento de partes de repuestos, para el desarrollo de instalaciones de mantenimientos, para programas y publicidad, financiamiento y seguros. •
Expresión numéricas de los planes a través del presupuestos.
Después de que se toman las decisiones y se establecen los planes, el paso final para darle significado, como se indicó en la explicación de los tipos de planes, es darles una expresión numérica al convertirlos en
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presupuesto.: Los presupuestos generales de una empresa la suma total de ingresos y gastos, con las utilidades o superávit resultantes, y los presupuestos de los componentes principales en el balance general como desembolsos en efectivo y de capital.
C. ESTRATEGIAS. El termino “estrategia” (vocablo derivado de la palabra griega estrategos, que significa “general”) se ha usado con diferentes acepciones. Los autores difieren al menos de un aspecto importante acerca de la estrategia. Algunos se concentran tanto en los puntos extremos (propósito, misión, metas, objetivos) como en los medios para alcanzarlos (políticas y planes). Pero otros recalcan los medios para alcanzar los fines en el proceso estratégico mas que los fines en sí.
1.- NATURALEZA Y PROPÓSITO DE LAS ESTRATEGIAS En la actualidad, la mayoría de las empresas de negocios realizan la planeación estratégica, aunque los grados de complejidad y formalidad varían muchísimo. Desde el punto de vista conceptual la planeación estratégica es engañosamente sencilla: Analizar la situación actual y la esperada en el futuro, determinar la dirección de la firma y desarrollar medios para lograr la misión. En realidad, es un proceso extremadamente complicado que exige un enfoque sistemático para identificar y analizar factores externos a la organización y confrontarlos con las capacidades de la firma. Por lo tanto, el propósito de las estrategias es determinar y transmitir a través de un sistema de objetivos y políticas básicos, una imagen acerca de que tipo de empresa se desea proyectar. Las estrategias no pretenden describir con exactitud como ha de lograr la empresa sus objetivos, ya que esta es la tarea de incontables programas de apoyo mayores y menores, pero las estrategias ofrecen una estructura para orientar el pensamiento de la acción, sin embargo su utilidad en la práctica y su importancia para
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orientar la planeación, se justifica en la separación de las estrategias con fines de análisis.
2.- CONCEPTO DE ESTRATEGIA. Tres definiciones denotan los usos mas comunes del término estrategia: 6 a) Programas generales de acción y despliegue de recursos para obtener objetivos generales. b) El programa de objetivos de una organización y sus cambios a los recursos usados para lograr estos objetivos y las políticas que gobiernan la adquisición, uso y disposición de estos recursos. c) La determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la adopción de cursos de acción y asignación de recursos necesarios para lograr estas metas.
3.- CARACTERÍSTICAS DE LAS ESTRATEGIAS. a) Proyectar a largo plazo, sus efectos y sus consecuencias, se extienden a varios años en el futuro. b) Abarca la empresa como totalidad e incluye todos los recursos y área de actividad, se preocupa por alcanzar los objetivos del nivel organizacional. c) Esta definida por la cúpula de la organización en el nivel institucional y corresponde al plan mayor en que se hayan subordinadas.
4.- IMPORTANCIA DE LAS ESTRATEGIAS. 6
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Frecuentemente se cree que el planteamiento estratégico es exclusivo de las grandes organizaciones; pero en verdad, todas las empresas realizan este tipo de planeación, ya sea en forma implícita o explicita. La razón es que permite obtener respuesta a la interrogante ¿Cómo puede la empresa lograr mejor su objetivo?. En ese sentido proporciona los métodos que pueden ser usados, para mejorar la situación de los ingresos; sugiere las clases de acciones que pueden ser puestas en practica para obtener ventajas en la compra de recursos, mejorando la eficiencia en la operación. Generalizando podemos decir que las estrategias son importantes en tanto permiten vencer las limitaciones impuestas por la existencia de recursos limitados y ayudan a las empresas a sobrevivir con éxito en un mercado de libre competencia.
5.- PASOS PARA LA FORMULACION DE ESTRATEGIAS. Las etapas básicas para la formulación de planes estratégicos son los siguiente: a) Determinación de los objetivos generales de la empresa. Este es un requisito previo a la formulación de cualquier tipo de planes y consecuentemente de los planes estratégicos. Generalmente estos objetivos son enunciados en forma cualitativa, mas que cuantitativa, aunque algunos son expresados en índices mensurables, como ganancia por acción, volumen de ventas, tasa de participación en el mercado, rendimiento de la inversión, etc. b) Análisis del medio. La formulación de los planes estratégicos requiere de un análisis critico y exhaustivo del medio interno y externo, para prever el futuro comportamiento de sus variables y los efectos de estas sobre la organización, a fin de tomar las medidas pertinente que logren amortiguar dichos efectos. Para la empresa privada es de gran importancia planear su futuro sobre la base de pronósticos relativos a los futuros cambios en la situación económica global y particularmente sobre aquellos pronósticos que tratan sobre variables
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económicas que influyen en la empresa, tales como el producto nacional bruto, los índices de nivel de precios, las tasas de desocupación, etc. c) Cuantificación de los objetivos. Establecidas las condiciones futuras en que se desenvolverá la empresa, es factible cuantificar los objetivos expresados cualitativamente, o sea fijarles valores concretos, siempre que los objetivos admitan este tratamiento. Los objetivos cuantificables constituyen las metas a alcanzar durante un período de tiempo determinado, debiendo fijarse tanto para la empresa en general, como para las diversas unidades operativas. d) Elaboración de planes parciales. Una ves señaladas las metas a nivel de empresa, es esencial que cada unidad operativa trace sus propios planes estratégicos para el período que abarca la planificación general. Dichos planes estratégicos correspondientes a cada unidad, deberán basarse en un análisis previo del medio externo. También es conveniente que efectúen un análisis retrospectivo para diagnosticar los obstáculos y posibilidades. El análisis interno y externo sugieren las pautas a seguir sobre estrategias de precios, líneas de productos y comercialización, desarrollo de nuevos productos y nuevos mercados, campañas de publicidad, inversiones en bienes. e) Formulación del plan estratégico departamental y análisis de su concordancia con el plan general. El conjunto de planes estratégicos parciales o sea los planes elaborados por cada una de las unidades departamentales, se reúnen para formar un todo, que constituye el plan estratégico de la empresa. Este plan debe ser sometido luego a un análisis concienzudo, para determinar el grado de consistencia existente entre los diversos planes estratégicos parciales y además precisar hasta que punto se ajustan al plan general trazado por los niveles jerárquicos superiores.
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f) Investigación Estratégica. Productos de las divergencias observadas entre los planes estratégicos parciales y el plan general, es la investigación estratégica. Tiene por finalidad descubrir nuevas acciones estratégicas, que mejoren el desempeño de la empresa, por sobre el nivel previsto en los citados planes parciales. g) Selección de alternativas. Entre las diversas posibilidades descubiertas en el proceso de investigación, la dirección superior deberá elegir un conjunto de acciones estratégicas concordantes con los objetivos generales de la empresa. Este conjunto depurado de estrategias, constituirán el nuevo plan estratégico maestro de la empresa.
6. TIPÓS DE ESTRATEGIAS. a) Estrategia de diferenciación. Una compañía que siga una estrategia de diferenciación intenta ofrecer algo único en la industria en lo que toca a productos y servicios. La empresa que busca ser única en su oferta de productos y en su industria, de forma que los clientes la valoren ampliamente, esta siguiendo una estrategia de diferenciación, Las fuentes de esta diferenciación podrían ser alta calidad, servicio extraordinario, diseño innovador, capacidad tecnológica o una imagen de marca positiva que sea fuera de lo común. La clave en esta estrategia esta en que cualquiera que sea el atributo del producto o servicio que se haya escogido para diferenciación, deba poner a la empresa en un nicho aparte de sus competidores y ser lo bastante significativa para justificar un precio adicional que exceda el costo de la diferenciación. Prácticamente, cualquier producto o servicio de éxito para el consumidor puede identificarse como un ejemplo de la estrategia de diferenciación.
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b) Estrategias de enfoque Una compañía que siga una estrategia de enfoque se dirige a grupos especiales de consumidores, una línea de productos en particular, una región geográfica especifica o cualquier aspecto que se convierten en el punto focal de los esfuerzos de la firma. c) Estrategia global de liderazgo en costos Este enfoque estratégico esta dirigido a la reducción de los costos, basado en gran medida en la experiencia, Así, el hincapié puede recaer en mantener una vigilancia estricta sobre los costos en áreas como investigación y desarrollo, ventas, servicio y otras. El objetivo es que una compañía tenga una estructura de costos mas bajas que sus competidores d) Estrategia de crecimiento. Las estrategias de crecimiento dan respuestas a preguntas tales como, cuanto crecimiento debería darse, que tan rápido, y como debería ocurrir. e) Estrategia de finanzas. Cualquier firma comercial, y en general, cualquier empresa no lucrativa debe tener una estrategia clara para financiar sus operaciones. f) Estrategias de organización. La estrategia organizacional se refiere al tipo de modelo organizacional que una empresa usará. Responde preguntas tales como, que tan centralizada o descentralizada debería ser la autoridad en la toma de decisiones, que tipos de modelos departamentales son más adecuadas, y como diseñar puestos de staff. Naturalmente, las estructuras organizacionales proveen al sistema de papeles y relaciones de papel que ayudan al personal a lograr el objetivo.
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g) Estrategia de personal. Puede haber muchas estrategias principales en el área de los recursos y relaciones humanas. Estas tratan con temas tales como las relaciones sindicales, compensaciones, selección, contratación, capacitación, y evaluación, así como con áreas especiales como el enriquecimiento del trabajo. h) Estrategia de mercadotecnia. Las estrategias de mercadotecnia están diseñadas para orientar a los gerentes a obtener productos o servicios para los consumidores y alentarlos a comprar. Las estrategias de mercadotecnia están estrechamente relacionadas con las de producto: deben estar interrelacionadas y apoyarse mutuamente. De hecho, Peter Drucker piensa que las dos funciones básicas del negocio son innovación (por ejemplo, la creación de nuevos bienes o servicios) y mercadotecnia. Un negocio casi nunca podrá sobrevivir sin al menos una de estas funciones y, de preferencia, ambas. Estas preguntas clave sirven de guía para establecer una estrategia de mercadotecnia: ¿En dónde están nuestros consumidores y por qué compran? ¿Cómo compran nuestros consumidores? ¿Cómo es mejor para nosotros vender? ¿Tenemos algo que ofrecer que nuestros competidores no tengan? ¿Deseamos tomar medidas legales para desalentar la competencia? ¿Necesitamos y podemos suministrar servicios de apoyo? ¿Cuál es la mejor estrategia y política de fijación de precios para nuestra operación? i) Las Estrategias públicas. La estrategia en esta área difícilmente pueden ser independientes pero deben dar apoyo a otros esfuerzos y estrategias principales. También deben estar diseñadas a la luz del tipo de negocio de la compañía, su cercanía con el público y su susceptibilidad a la reglamentación de las agencias gubernamentales. Para
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desarrollar estrategias en cualquier área, se deben formular las preguntas correctas. Aunque no hay un conjunto único de estrategias que se ajusten a todo tipo de organización o de situación, ciertas
preguntas básicas ayudaran a
cualquier compañía a descubrir cuales deberían ser sus estrategias. Para mostrar como las preguntas correctas pueden suscitar respuestas, se plantearán algunas preguntas claves en solo dos áreas estratégicas principales: productos, servicios y mercadotecnia. Con un poco de esfuerzo intelectual se pueden elaborar preguntas claves para otras grandes áreas estratégicas. Una empresa existe para proporcionar productos o servicios. En un sentido muy real, las utilidades son meramente una medición (aunque importante) de la eficacia con la cual atiende a sus clientes. Los productos o servicios nuevos, mas que cualquier otro factor aislado, determina lo que una empresa es o será. Las preguntas claves en esta área pueden resumirse de la manera siguiente: ¿Qué es nuestro negocio? ¿Quiénes son nuestros consumidores? ¿Qué quieren nuestros consumidores? ¿Cuánto comprarán nuestros consumidores y a qué precio? ¿Deseamos ser el líder del producto? ¿Deseamos desarrollar nuestros propios productos nuevos? Qué ventajas tenemos para satisfacer las necesidades del consumidor? ¿Cómo deberíamos responder a la competencia existente y potencial? ¿Qué tan lejos podemos ir para atender las necesidades del consumidor? ¿Qué utilidades podemos esperar? ¿Qué forma básica deberá adoptar nuestra estrategia?
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7. ESQUEMA DE PASOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS Esquema #2 Formular estrategias Análisis el entorno
Identificar las oportunidades y amenazas
Poner las estrategias
Identificar la misión actual de la organización, sus objetivos y estrategias
Evaluar resultados Analizar los recursos de la organización
Identificar las fortalezas y debilidades
Fuente: Administración, Stephen P. Robbins, Mary Coulter, quinta edición. Editorial Prentice Hall.
D. CONTROL 1. CONCEPTO DE CONTROL El control es la medición y corrección del desempeño a fin de asegurarse de que se cumple con los objetivos de la empresa y los planes diseñados para alcanzarlos 7.
2. PRINCIPIOS DEL CONTROL. Existen ciertos principios de carácter general que son los siguientes: a. Uniformidad: Todas las cifras e informes empleados con propósitos de control debe ser en términos de la estructura de la organización. Ningún esfuerzo personal debe expresarse en cifras que el individuo no esta en posición de influir.
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Administración de Harrold Koontz y Heinz Weihrich, Novena Edición, Ed. Mc Graw Hill, año 1990
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b. Para poder apreciar si la actuación o rendimiento de una persona de un departamento, o de la empresa en su conjunto a sido bueno o malo, es necesario compararlo con alguna base, modelo o patrón. Con ese fin, se pueden utilizar las siguientes bases de comparación: comparar con las cifras de otros períodos, comparar con otras empresas que posean características similares, comparar el trabajo realizado por una persona o grupo, con otras personas o grupo, comparar los totales de dos o mas registros contables, comparar con los presupuestos y comparar con los estándares. c. Utilidad: Las cifras sujetas a control varían en valor directamente con relación a: La determinación del periodo que ha de cubrir para llenar su cometido, el tiempo que transcurre entre las fechas que cubre el período y aquellas en que se utilice el material d. La excepción: Al hablar de este principio la empresa pueda disponer del tiempo necesario para preocuparse de aquellas labores de control que pueden ejecutarse en buena forma o que tienen la importancia necesaria.
3. ETAPAS DEL CONTROL El proceso básico del control sin importar donde se encuentre ni lo que controle, comprende tres etapas: a. Establecimiento de estándares, los estándares son por definición simplemente criterios del desempeño. Se tratan de puntos seleccionados en todo un programa de planeación en los que se realizan mediciones del desempeño para indicar a los gerentes la forma en que avanzan las cosas sin tener que evaluar cada paso en la ejecución de los planes. b. Medición del desempeño frente a estos estándares, Aunque la medición no siempre es factible, la evaluación del desempeño frente a los estándares debe
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en teoría realizarse con base al futuro para que puedan detectarse las desviaciones antes de que ocurran y se eviten mediante acciones apropiadas. c. Corrección de las variaciones en relación con los estándares y planes, los estándares deben reflejar los puestos de una estructura organizacional, si se mide el desempeño de acuerdo con eso, es mas fácil corregir las desviaciones.
4. AREAS DE APLICACIÓN DEL CONTROL. Las áreas funcionales de aplicación del control son las siguientes: a) Área de Personal: La administración de personal es función primordial de las actividades de gerencia y esta basada en el arte de seleccionar y colocar el material humano que ha de participar en las actividades de una empresa en forma tal que se obtenga la cantidad y la calidad máxima de producción y servicios de mano de obra sin menoscabo de su condición humana. b) Área de Producción: La función primordial del área de producción es la transformación de la materia prima y materiales en artículos que puedan comercializarse. c) Área de Finanzas: Esta área es la encargada de los aspectos de dinero en una empresa y podemos agregar que el ahorro, el gasto, el préstamo, y la inversión de fondos están incluidos en este significado. d) Área de Mercadeo: Es una función que se centra en el empleo de mecanismos de mercado externo como la competencia de precios y la participación relativa en el mercado. e) Área de Informática: La función primordial es dotar del recurso tecnológico necesario que permita el procesamiento rápido y económico de grandes
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cantidades de datos, la computadora con una programación adecuada puede procesar los datos hacia una conclusión lógica clasificarla y hacerla útil para los usuarios.
5. TIPOS DE CONTROL Por su forma de operar el control puede ser de dos tipos: a. Control automático: Se refiere a la información que resulta del control mismo, utilizarla para que la acción correctiva se inicie en forma automática, con lo cual, no hay que operar hasta que se produzcan íntegramente los resultados, para poner en la acción correctiva. b. Control sobre resultados: Se da en todas las funciones administrativas, hay control de la organización, de la dirección y de la integración es por ello un medio para manejarla o administrarla.
E. PRODUCCIÓN 1. NATURALEZA Y PROPÓSITO DE LA PRODUCCIÓN El departamento de producción depende jerárquicamente de la gerencia general la posición de este departamento depende del tipo de organización que la empresa tenga y también de su naturaleza, magnitud y actividad que desarrolla. El departamento de producción reúne para su funcionamiento a elementos humanos y materiales, que junto con los recursos financieros ayuden a su operatividad.
2. CONCEPTO DE PRODUCCION
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Se define como toda actividad socialmente organizada, que tiene por objeto la creación de bienes o servicios, destinados a satisfacer necesidades individuales y colectiva. 8
3. PRINCIPIOS DE PRODUCCIÓN a) Coordinar las actividades de producción con las de ventas del modo mas eficiente posible a base de juntas reuniones, consultas. b) Siendo la producción de esta empresa del tipo industrial, busca como meta la simplificación, sin perjuicio de las diversificación posible. c) Producir siempre a base de cuotas fijadas de antemano. d) Investigar constantemente nuevos productos, tipos, sobretodo en relación con los avances de la industria o la cobertura de líneas complementarias. e) Medir la productividad en cada línea de producción. f) Tratar de conseguir siempre el máximo aprovechamiento de las maquinarias y equipos, en forma de que estén inactivos el menor tiempo posible. g) Fijar programas de producción, buscando que esta resulte normal y fluida, con el fin de evitar trabajo en horas extra, en razón de su mayor costo. h) Adoptar o mejorar sistemas de mantenimiento preventivo, para conseguir menor número de tiempo perdido, mayor duración del equipo. i) Extender y afinar los sistemas de control de calidad usados.
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Enciclopedia Magíster ,novena edición, Editorial Sopena Argentina, S.A. 1980
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j) Fijar y revisar los niveles de inventarios de materia prima, herramientas, buscando que no sobrecarguen innecesariamente los costos ni se retracen o dificulten exigencias imprevistas de producción. k) Dar gran importancia a la selección, adiestramiento y motivación de los supervisores inmediatos o mayordomos, por su influencia decisiva en la producción. Antes de realizar cualquier cambio que implique erogaciones importantes en maquinaria, instrumentos, sistemas, tratar de determinar si aquellas podrán ser recuperadas oportunamente.
4. FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN 1. Producir bienes y artículos para su comercialización 2. Programar conjuntamente con el departamento de ventas, los volúmenes de producción. 3. Mantener en forma sistemática la producción, evitando pasos y pérdida de tiempo innecesario. 4. Mantener una calidad uniforme en los productos 5. Elevar la productividad de la empresa 6. Programar la utilización de materias primas y materiales empleados en la producción. 7. Capacitar al personal que participa en el esfuerzo productivo. 8. Mantener la maquinaria y el equipo industrial, instalaciones y edificaciones posibles para beneficiar el proceso de producción
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9. Evitar el desperdicio y los pasos innecesarios en el proceso productivo.
5. CONTROL DE PRODUCCIÓN Se ejercen muchos controles diferentes sobre las actividades de producción podemos mencionar: el estudio de tiempos, la inspección, la ruta de la producción, la programación, y las órdenes. Además, se encuentra el control de materiales y de las maquinarias.
5.1 Tipos del control de producción. a. Control de inventarios: materias primas, partes y herramientas, productos tantos ensamblados como terminados. b. De operaciones productivas (fijación de rutas, programas y abastecimientos). c. De calidad (fijación de estándares empíricos o estadísticos, inspección rechazos). d. De tiempos y métodos de operaciones. (con base en estudios de tiempos y movimientos, o aun en simples promedios de años anteriores). e. De desperdicios: (fijación de sus mínimos tolerables y deseables). f. De mantenimiento y conservación (tiempos de maquinas paradas, costos).
F. CALIDAD 1. CONCEPTO DE CALIDAD
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a) Dar al cliente hoy, a un precio que le agrade pagar, a un costo que se pueda soportar, una y otra vez, darle algo aún mejor, mañana. b) Es el grado de armonía entre expectativa y realidad. c) La calidad es el juicio que tienen los clientes o usuarios sobre un producto o servicio; es el punto en que sienten que sobrepasa sus necesidades y expectativas.
2. ORIGEN DE LA CALIDAD. Desde los tiempos de los jefes tribales, reyes y faraones han existido las cuestiones sobre la calidad. El código de Hammurabi, que data del año 2150 antes de Cristo, declara: “Si un albañil construye una casa para un hombre y su trabajo no es fuerte y la casa se derrumba matando a su dueño, el albañil será condenado a muerte”. Los inspectores fenicios suprimieron todas las transgresiones repetidas de las normas de calidad, cortándole la mano a quien hacía un producto defectuoso; aceptaban o rechazaban los productos y ponían en vigor las especificaciones gubernamentales. Alrededor del año 1450 A. De C., los inspectores egipcios comprobaban las medidas de los bloques de piedra con un pedazo de cordel mientras los picapedreros observaban. Los Mayas en América Central, también usaron ese método. Todas estas civilizaciones antiguas daban gran importancia a la equidad en los negocios y como resolver las quejas. Durante el siglo XIII empezaron a existir los aprendices y los gremios. Los artesanos se convirtieron tanto en entrenadores como en inspectores; conocían a fondo su trabajo, sus productos y a sus clientes, y se empeñaban en que hubiera calidad en lo que hacían. Estaban orgullosos de su trabajo y de enseñar a otros hacer un trabajo de calidad. El gobierno fijaba y proporcionaba normas, ejemplo: pesas y medidas, en la mayor parte de los casos, un individuo podía inspeccionar todos lo productos y
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establecer un patrón de calidad único. Este estado cíclico de la calidad podía florecer en un mundo pequeño y local, pero el crecimiento de la población mundial exigió mas productos.
2.1 La calidad en la revolución industrial Con el advenimiento de la Revolución Industrial, la producción en masa de productos manufacturados se hizo posible mediante la división del trabajo y la creación de partes intercambiables, sin embargo, ello creó problemas para los que estaban acostumbrados a que sus productos fueran hechos a la medida. El sistema industrial moderno comenzó a surgir a fines del siglo XIX. En los Estados Unidos, Frederick Taylor fue el pionero de la administración científica; suprimió la planificación del trabajo como parte de las responsabilidades de los trabajadores y capataces y la puso en manos de los ingenieros industriales; el siglo XX, trajo consigo una era tecnológica que permitió que las masas obtuvieran productos hasta entonces reservada solo para los ricos. Henry Ford, introdujo la línea de ensamblaje en movimientos en la producción de la Ford Motor Company. La producción de la línea de ensamblajes dividió operaciones complejas en procedimientos sencillos capaces de ser ejecutados, por obreros no especializados, dando como resultado productos de gran tecnología a bajos costos. Parte de este proceso fue una inspección para separar los productos aceptables de los no aceptables. Se vio la calidad como la sola responsabilidad del departamento de fabricación, muy pronto se hizo evidente que la prioridad del director de la producción era cumplir con los plazos fijados para la fabricación en lugar de preocuparse por la calidad. Perdería su trabajo si no cumplía con las demandas de la producción, mientras que sólo recibiría un regaño, si la calidad era inferior. Eventualmente, la administración superior llega a comprender que la calidad subirá a causa de este sistema, de modo que se creó un puesto separado para un inspector jefe. Entre 1920 y 1940 la tecnología industrial cambió rápidamente. La Bell System y su subsidiaria manufacturera, la Western Electric, estuvieron a la cabeza en los sistemas
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de control de la calidad instituyendo un departamento de ingeniería de inspección que se ocupará de los problemas creados por los defectos en sus productos y la falta de coordinación entre sus departamentos.
2.2 La calidad según George Edwards y Walter Shewhart. George Edwards y Walter Shewhart, como miembros de dicho departamento fueron sus lideres. Existe el control de calidad cuando artículos comerciales sucesivos tienen sus características más cercanas al resto de sus productos y más aproximadamente a la intención de los diseños de los que sería el caso si no se hiciera la aplicación. Para mi, cualquier procedimiento estadístico y otro que obtenga los resultados que acabo de mencionar es control de calidad, cualquier otro que no obtenga estos resultados no lo es. Acuñó la frase seguridad en la calidad y la defendía como parte de la responsabilidad de la administración. Y dijo: Este enfoque reconoce que la buena calidad no es accidental y que no se obtiene con desearlo simplemente. Mas bien es producto de las actividades planificadas y combinadas de todas las partes organizacionales de la compañía, diseño, ingeniería, planificación técnica, y de la calidad especificación, esquema de producción, normas y aún en el entrenamiento del personal administrativo, supervisores y de producción. Este enfoque significa situar uno de los oficiales de la compañía a cargo del programa de control de la calidad, en un puesto al mismo nivel que el contralor o que otros directores en la dirección. Su objetivo sería eliminar los factores de corazonadas, que el presente determina, de forma tan elevada en la calidad del producto en demasiadas compañías. Sitúa a un hombre al frente del programa de control de la calidad en posición de establecer un poder en vigor, una política en toda la compañía respecto a la calidad, para dirigir las acciones que deben tomarse cuando sea necesario, y dar la responsabilidad a quien corresponda en cada caso.
2.3 Control estadístico de la calidad.
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En 1924 el matemático Walter Shewhart introdujo el control de la calidad estadístico. Ello proporciona un método para controlar económicamente la calidad en medios de producción en masa. Se interesó en muchos aspectos del control de la calidad y en su libro de conferencias en la escuela de graduados en el departamento de agricultura de los Estados Unidos de Norte América, les pedía a sus lectores que escribieran varias veces la letra mayúscula A con el mayor cuidado posible, pidiéndoles después que las observaran bien para notar las variaciones entre las mismas. Era evidente que no importaba con cuanto cuidado uno escriba las letras siempre habrá algunas diferencias entre ellas. Ello era un ejemplo muy sencillo y claro de las variaciones en un proceso. En 1935, E.S. Pearson desarrolló el British Standard 600 para la aceptación de muestra del material de entradas el cual fue sucedido por British Standard 1008, adaptación del U.S. Z-1, Standard desarrollo durante la 2ª. Guerra mundial. A partir de este momento la aceptación de muestras se desarrolló rápidamente. La segunda guerra mundial apresura el paso de la tecnología de la calidad del producto y dió por resultado el aumento del estudio de la tecnología del control de la calidad y que se compartiera la información. Fue en este medio ambiente donde se expandieron rápidamente los conceptos básicos del control de la calidad. Muchas compañías pusieron en vigor programas de certificación del vendedor. Los profesionales de seguridad en la calidad desarrollaron técnicas de análisis y de fracasos para solucionar problemas, los técnicos de la calidad comenzaron a involucrarse en las primeras fases del diseño del producto. En 1946 se instituyo el ASQC (American Society For Quality Control: Sociedad Americana del control de la calidad) y su presidente electo George Edwards declaró en aquella oportunidad: La calidad va a desempeñar un papel más importante junto a la competencia en el costo y precio de venta, y toda compañía que falle en obtener algún tipo de arreglo para asegurar el control efectivo de la calidad sé verá forzada, a fin de cuentas, a verse frente a frente a una clase de competencia de la que no podrá salir triunfante. ese mismo año
Kenicho Koyanati junto la JUSE (Union Of Japanese
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Scientists and Engineers: Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros) con Ichiro Ishikawa como su primer presidente, Una de las primeras actividades de la JUSE fue formar el grupo de investigación de control de la calidad (Quality control Research Group: QCRG) cuyos miembros principales fueron Shigeru Mizuno, Kaoru Ishikawa y Tersiuchi Asaka. Estas tres personas desarrollaron y dirigieron el control de la calidad japonés, incluyendo el nacimiento de los círculos de calidad.
2.4 Autores del Control de la Calidad. a) En 1950 W. Edwars Deming un hombre dedicado a la estadística, que había trabajado en la Bell System con George Edwards y Walter Shewhart, fue invitado a hablar ante los principales hombres de negocios del Japón,
quienes estaban
interesados en la reconstrucción de su país en la post-guerra intentando entrar en los mercados extranjeros y cambiando la reputación del Japón de producir artículos de calidad inferior. Deming los convenció de que la calidad japonesa podría convertirse en la mejor del mundo al instituirse los métodos que él proponía. Los industriales japoneses aprendieron de memoria las enseñanzas del Dr. Deming y la calidad japonesa, la producción y su posición competitiva se mejoraron y reforzaron de forma increíble. Es por ello que cada año se otorga en el Japón los muy deseados “premios Deming” al individuo que muestre logros excelentes en teoría o en la aplicación del control de la calidad por estadísticas, o a aquella persona que contribuya notablemente a la difusión de las técnicas del control de la calidad por estadísticas. Los premios de aplicación se conceden a: a) la compañía que haya logrado la mayor mejoría en la calidad; b) la división de una compañía que haya logrado grandes mejorías en la calidad; Las compañías japonesas que habían obtenido dichos premios incluyen: Nissan, Toyota, Hitachi y Nippon Steel. b) En 1954, el Dr. Joseph Juran fue invitado al Japón para explicar a administradores de nivel superior y medio el papel que les tocaba desempeñar en la obtención de las actividades del control de la calidad, al principio los administradores Japoneses no
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estaban interesados en las actividades del control de la calidad, pero el Dr. Juran logró obtener su apoyo y entrega a las mismas. Su visita fue el inicio de una nueva era de la actividad del control de la calidad, dirigiendo la senda de las actividades de la calidad basadas tecnológicamente en fábricas hacia un interés global sobre la calidad en todos los aspectos de la administración en una organización. La competencia extranjera empezó a ser una amenaza para las compañías estadounidenses en los años setenta. La calidad de los productos japoneses (por ejemplo automóviles y televisores) comenzó a sobrepasar la de los productos hechos en Estados Unidos. Los consumidores fueron haciéndose más sofisticados al decidir sus compras y empezaron ha pensar en el precio y calidad en términos de la duración del producto. El aumento del interés por parte del consumidor en la calidad y competencia extranjera obligó a los administradores estadounidenses a preocuparse cada vez más por la calidad. El final de los años setenta y el principio de los ochenta fue marcado por un empeño en la calidad en todos los aspectos de los negocios organizaciones de servicio, incluyendo las finanzas, ventas, personal, mantenimiento, administración, fabricación y servicio. El foco fue puesto sobre todo el sistema, no solamente sobre la línea de fabricación. La reducción en la producción, los altos costos, huelgas y alto desempleo hicieron que la administración se volviera hacia el mejoramiento en la calidad como medio de supervivencia organizacional. c) En 1958, un equipo japonés de estudio de control de la calidad, dirigido por el Dr. Kauro Ishikawa, visita a Feifenbaum. La guerra de Corea incrementó aún más el énfasis en la confiabilidad y ensayos del producto final. A pesar de todos los ensayos adicionales realizados, ello no capacitaba a las firmas para hacerle frente a sus objetivos de calidad y de confiabilidad, de modo que empezaron a surgir los programas del conocimiento y mejoramiento de la calidad en las áreas de la fabricación e ingeniería. La seguridad de la calidad en la industria de los servicios, también empezó a enfocarse al uso de los métodos de la calidad en los hoteles, bancos, gobierno y otros sistemas de servicios. A finales de los años sesenta, los programas de la calidad se habían extendido a través de la mayoría de las grandes
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corporaciones estadounidenses. Esta industria ocupaba la primera posición en los mercados mundiales, mientras que Europa y Japón continuaban su reconstrucción. d) En 1989, la Florida Power and Light Company fue la primera compañía extranjera en ganar el premio Deming. En los años cincuenta y sesenta Armand V. Feigenbaum fijó los principios básicos del control de la calidad total (Total Quality Control TQC). El control de la calidad existe en todas las áreas de los negocios, desde el diseño hasta las ventas. Hasta ese momento todos los esfuerzos en la calidad habían estado dirigidos a corregir actividades, no a prevenirlas.
2.5 Organizaciones mundiales que cuidan de la calidad de los productos. Hoy día muchas organizaciones se empeñan en lograr el mejoramiento de la calidad, incluyendo JUSE ASQC EOQC (European Organizatión For Quality Control: Organización Europea para el Control de la Calidad, Academia Internacional para la calidad). Así mismo varios centros de estudio han establecido sus lugares de investigación para estudiar el mejoramiento de la calidad: Las Universidades de Miami, Wisconsin, Tennessee, el centro MIT para el estudio de Ingeniería avanzada, y la Universidad FORDHAM. Por último, hay muchos consultores involucrados en enfoques específicos del mejoramiento de la calidad.
3. NATURALEZA Y PROPÓSITO DE LA CALIDAD Dar al cliente lo que realmente quiere, en el momento que él lo quiere y como él lo quiere, para que satisfaga las necesidades que él tiene, justo en el momento que él lo necesita.
4. PARAMETROS Y DIMENSIONES DE LA CALIDAD. La calidad es un compuesto de tres parámetros:
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a)
LA CALIDAD DE DISEÑO:
Es el grado en el que el diseño reflejado por un producto o servicio satisface las necesidades del cliente. b)
LA CALIDAD DE CONFORMIDAD:
Es el grado en que el producto o servicio cumple con el estándar de diseño. c)
LA CALIDAD DE USO:
Es el grado en que el usuario es capaz de asegurar la continuidad de uso del producto o servicio.
5. CARACTERÍSTICAS DE LA CALIDAD. La calidad tiene siete características9. a) Peso: por ley o convenio debe tener el producto b) Fortaleza: el beneficio que se adquiere con el producto c) Consistencia: el grado de calidad del producto d) Color: color determinado del producto e) Sabor: sabor único del producto f) Confiabilidad: la seguridad que da el adquirir el producto g) Acabado: producto garantizado con calidad
6. INFLUENCIA DE LA CALIDAD EN LAS NUEVAS CORRIENTES DE MERCADO. El proceso para mejorar la calidad es una filosofía ejecutiva que se basa en una definición (la traída de la calidad) y los principios de la calidad (las claves a la calidad). El proceso de mejora de la calidad consiste de enfocar los sistemas que mejorarán la forma de producir un articulo (o de proporcionar un servicio) para 9
Administracion de la calidad, de Joel E. Roos y David E. Wegman 1990
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satisfacer los requerimientos y expectativas de los clientes, y para proporcionar un máximo de valor. Es importante darse cuenta que la mejora de la calidad no es un programa en el sentido tradicional, sino que trasciende a todos los programas
e iniciativas
empresariales. El proceso de mejorar la calidad es una forma de hacer negocios que en últimos términos mejorará los resultados financieros de la empresa. El proceso de mejora de la calidad: a. Mejorará la competitividad b. Eliminar el desperdicio y el retrabajo c. Creará la confianza de los clientes d. Llevará al crecimiento y a la prosperidad La organización deberá elegir la definición que mejor se ajuste a las necesidades y enfoque especifico. La definición de calidad deberá ser consistente con la política de calidad y/o la declaración de misión de la empresa. Algunas empresas deciden definir la calidad en términos limitados, reduciendo con ello la instrumentación del proceso de mejora de la calidad. La traída de la calidad proporciona el enfoque integral (ajustarse a los requerimientos), oportunidades futuras (expectativas) y la fuerza impulsadora económica (aumentar al máximo el valor o la utilidad) a la empresa existente. Sus componentes deben usarse para verificar que los resultados y la producción de la organización se ajustan a los requerimientos, expectativas y valor de los clientes. El apego a los requerimientos mutuamente convenido de los clientes se relaciona con cuestiones existentes de productos y servicios. De conformidad con los requerimientos del cliente es más amplia en su alcance que el mero cumplimiento de las especificaciones. Muchas veces, estas se limitan a los requerimientos mínimos
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del mercado para un bien o servicio y quizás no reflejen las necesidades verdaderas do los clientes. Además las especificaciones se enfocan de manera estrecha sobre el bien o servicio y no abarcan parámetros como uniformidad consistencia, oportunidad, desempeño del producto o servicio o condición en la que se devuelve. Esforzarse por cumplir las expectativas de los clientes abre el camino a nuevas ampliaciones y nuevas iniciativas de mercado, a caso un énfasis singular en los requerimientos genere una visión de túnel que obstaculice el cambiante entorno del mercado. Ni siquiera aquellas empresas que, de manera consistente, cumplen con los requerimientos pueden permitirse descansar, relajarse y cerrar los ojos al futuro. Asimismo, deben buscar nuevas oportunidades en el mercado que se definen al esforzarse por cumplir las expectativas de los clientes. Es ese esfuerzo por cumplir las expectativas lo que dió al mundo los cajeros automáticos, el registro expreso en el alquiler de automóviles y los mini supermercados de conveniencia. Satisfacer las expectativas diferencia a los productos (o servicios) y agrega una característica dinámica al proceso de mejorar la calidad.
7. BENEFICIOS DE LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS Proporcionar bienes o servicios que posean valor o utilidad máximos es la fuerza impulzadora económica para el sistema de intercambiar productos y servicios. Cuando se emplean en este sentido el término utilidad se refiere a la aptitud para cierto propósito o valor. El requerimiento mas básico de un bien o servicio de calidad estriba en que quien lo reciba obtendrá algún beneficio (monetario o personal) por la adquisición y/o empleo del mismo. Si el cliente ha de obtener el beneficio máximo, el producto o servicio deberá tener una calidad consistente y ajustarse al valor esperado del cliente. En otras palabras, si un bien o servicio no mantiene una buena calidad consistente, o bien si se encuentre fuera de especificaciones, el cliente sufrirá un daño económico debido a problemas de proceso, desempeño deficiente del producto terminado (pérdidas de ventas), costos de trabajo, pérdida de
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productividad (hacerlo de nuevo) o aumento en los costos de evaluación (mas inspecciones).
8. CONTROL DE CALIDAD 8.1 Naturaleza y propósito del control de calidad El asegurar del control de calidad tiene como naturaleza y propósito dar la confianza que un producto o servicio cumplirá adecuadamente un objetivo determinado, muchas veces con referencias a normas técnicas y el ensayo de calidad mediante mediciones, también tiene como propósito mejorar continuamente la calidad de los procesos, de la organización, sus productos y servicios, tanto que al enfatizar acciones para impedir errores con la calidad hace posible identificarlos y corregir lo que haya ocurrido
8.2 Concepto de control de calidad El control de la calidad se refiere a vigilar la calidad (peso, fortaleza, consistencia, color, sabor, confiabilidad, acabado o cualquiera de miles de características) para asegurar que el producto o servicio satisfaga la norma preestablecida. Tal vez el control de calidad sea necesario en alguno o en varios puntos, empezando por la recepción de insumos. Continuará con el trabajo en proceso y asciende hasta el producto final. Evaluaciones en puntos intermedios del proceso de transformación, generalmente son parte de un control de calidad. La detección rápida de una parte defectuosa o un proceso, puede ahorrar el costo de mayor trabajo en el artículo.
8.3 Tipos de control de calidad a. CALIDAD TOTAL: Es un programa amplio orientado a clientes para mejorar continuamente la calidad de los procesos de la organización, sus productos o servicios.
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b. REINGENIERIA O REDISEÑO DE PROCESOS DE NEGOCIOS: Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. c. BENCHMARKING O COMPARACIÓN COMPETITIVA: Es un punto de referencia mediante el cual se juzga o mide el desempeño. En términos de calidad, las comparaciones posibles van de las tradicionales a las poco usuales: la especificación, los deseos del cliente, la competencia, el mejor en cualquier industria. d. ISO 9000: Es una serie de estándares internacionales para sistemas de calidad. Especifican las recomendaciones y requerimientos para el diseño y valoración de un sistema de gestión, con el propósito de asegurar que los proveedores proporcionan productos y servicios que satisfagan los requerimientos especificados. e. JUST IN TIME (JUSTO A TIEMPO): Es la incorporación occidental de una filosofía y unas técnicas de apoyo para producción desarrolladas y perfeccionadas por los japoneses. La escuela exige que las partes se pasen al siguiente proceso solamente cuando se necesiten, que sean de calidad perfecta y que no haya desperdicios. Las técnicas incluyen estandarización de diseños, enfoque en la fábrica y flujo de introducción en la manufactura. Por proceso entenderemos, un conjunto de actividades de trabajo interrelacionadas que convierten un producto inicial en un producto final, mediante tareas de valor añadido, y los mismos no solamente se aplican a la fabricación sino a las distintas áreas de la organización.
8.4 Areas funcionales del control de calidad Las áreas funcionales de aplicación del control de calidad son las siguientes:
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a) Área de Personal La administración de personal es función primordial de las actividades de gerencia y esta basada en el arte de seleccionar y colocar el material humano que ha de participar en las actividades de una empresa en forma tal que se obtenga la cantidad y la calidad máxima de producción y servicios de mano de obra sin menoscabo de su condición humana. b) Area de Producción La función primordial del área de producción es la transformación de la materia prima y materiales en artículos que puedan comercializarse. c) Area de Finanzas Esta área es
la encargada de los aspectos de dinero en una empresa y
podemos agregar que el ahorro, el gasto, el préstamo y la inversión de fondos están incluidos en este significado. d) Area de Mercadeo Es una función que se centra en el empleo de mecanismos de mercado externo como la competencia de precios y la participación relativa en el mercado. e) Area de Informática La función primordial es dotar del recurso tecnológico necesario que permita el procesamiento rápido y económico de grandes cantidades de datos, la computadora con una programación adecuada puede procesar los datos hacia una conclusión lógica clasificarla y hacerla útil para los usuarios.
G. INDUSTRIA 1. NATURALEZA Y PROPÓSITO DE LA INDUSTRIA.
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La industria es la destreza o habilidad para hacer una cosa, en las primeras épocas, la industria era puramente doméstica y no producían, sino los elementos necesarios para el grupo familiar. En el primer período de la edad media aparece el artesano, que trabaja con herramientas y materiales propios para sí y su familia, también para los vecinos, que constituyen su clientela, el artesano pierde después la independencia y trabaja no por su cuenta, sino por la de un contratista que le proporciona los materiales. A mediados del siglo XVI el contratista reúne a los artesanos en la manufactura y aparece la división del trabajo que abarata y facilita la producción; en el siglo XVIII, se inicia la mecanización, preludio de la gran revolución industrial que sigue a la era de los grandes inventos: el vapor, la electricidad y el agua, suministran a la industria fuerza para mover maquinas cada vez mas poderosas y perfeccionadas, y surge la fabrica que multiplica la división de los trabajos y permite la producción en gran escala, la industria reclama ahora el empleo de cuantiosos capitales y de grandes masas de obreros, y con la instauración del llamado régimen capitalista se opera en el mundo una trascendental transformación económica, política y social; el comercio es favorecido por el progreso y los medios de transporte y la población experimenta un rápido crecimiento, se crean gigantescas compañías que se agrupan en trusts o carteles para eliminar la competencia, asegurarse materiales o materias primas, desaparece el artesano reducido a pequeñas industrias tradicionales, y en su lugar el proletariado se erige en clase social como doctrina y organización propias, y el estado se ve obligado a intervenir en la regulación y fiscalización de las múltiples relaciones y fenómenos que se derivan de la expansión industrial. La prosperidad determinada por esta a sufrido momentos de decadencia casi periódicos pues desde que comenzó se señalan grandes crisis.
2. CONCEPTO DE INDUSTRIA Es un conjunto de operaciones ejecutadas para la obtención y transformación o transporte de los productos.10 10
Enciclopedia Magíster novena edición.
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3. CLASIFICACION DE LA INDUSTRIA Manufacturera: Es aquella que se dedica a transformar la materia prima en producto terminado aplicando la fuerza de trabajo para satisfacer las necesidades humanas. Extractiva: La característica común en este tipo es la obtención de los bienes de la naturaleza a través de una explotación planeada y sistemática; es decir, son las que tienen un contacto directo con los recurso naturales, mismo que pueden ser renovables y no renovables. Los recursos renovables son aquellos que sin la intervención del hombre se regeneran o reponen con el transcurso del tiempo, por tratarse de elementos biológicos( vegetales, animales). Existen también recursos no renovables que tienen una existencia determinada y que están fuera del alcance del esfuerzo y voluntad del hombre para su reproducción (yacimientos petrolíferos, mineros, etc.) De servicio: Son aquellas industrias dedicadas a satisfacer las necesidades materiales e industriales de sus clientes.
4. FINES DE LA INDUSTRIA. Son aquellas que tienen como fin conseguir un beneficio para sus dueños o usufructuarios, mediante la confección de artículos o obtención de materias primas.
5. ELEMENTOS QUE INTEGRAN LA INDUSTRIA 1) Bienes materiales: Edificios, instalaciones, maquinaria, equipos, materia prima, producto terminado, dinero. 2) Hombre: supervisores, técnicos, altos ejecutivos y directores.
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3) Sistemas: De ventas, de producción, de finanzas, de organización y administración.
6.- EMPRESA. El termino empresa en una forma general puede dar lugar a diversas acepciones o significados, cuya exploración aun no esta terminada por hallarse en plena evolución. Siendo usado en una gran cantidad de leyes mercantiles, fiscales y de trabajo.
6.1
Concepto de empresa.
La empresa es la unidad económica de carácter público o privado de naturaleza mercantil o industrial, que integrada por el elemento humano, físico y financiero desarrolla en forma coordinada varias y diferentes actividades encaminadas a un mismo fin.11
6.2
Clasificación de las empresas por su tamaño12.
Los estratos son, por el número de empleados y el monto de los activos fijos de las empresas, tal como se indica a continuación: a. Microempresas: De 1 a 10 empleados, cuyo activo total no exceda de ¢100,000.00 colones. b. Pequeña Empresa: De 11 a 19 empleados, cuyo activo total no exceda de ¢750,000.00 colones. c. Mediana Empresa: De 20 a 99 empleados, cuyo activo total no excede de ¢2,000,000.00 colones. 11
Administración de Empresas, Osmin E. Diaz Callejas. Judith V. Mendoza de Diaz.Impresos El Salvador. 1988. Revista dinamica empresarial, editora FUSADES, tercer trimestre año 2000
12
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d. Gran Empresa: De 100 a mas empleados, cuyo activo total es mayor de ¢2,000,000.00 colones.
6.3
Elementos que forman la empresa. a. Bienes materiales: Edificio, instalaciones, maquinaria, equipos, materia prima, producto terminado, dinero. b. Hombre: supervisores, técnicos, altos ejecutivos y directores. c. Sistemas: De ventas, de producción, de finanzas, de organización y administración.
6.4
Clasificación de la empresa por su actividad económica. a. Industrial: En este grupo se encuentran comprendidas, aquellas empresas que tienen como fin conseguir un beneficio para sus dueños o usufructuarios, mediante la confección de artículos u obtención de materia prima. Las empresa industriales se dividen en manufactureras y extractivas. b. Manufacturera: proceso de la materia prima por medio de procedimientos manuales o mecánicos hasta la obtención de productos terminados, las manufactureras a su ves se dividen en de fabricación, elaboración y transformación. c. Extractivas: se dedica a la obtención directa de productos por medio de recursos naturales, estas se dividen en materia prima para la industria, materia de consumo en estado natural.
