Gurus de La Calidad

Universidad Nacional del Callao

“FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS” “Escuela Profesional de Ingeniería Industrial”

CONTROL DE CALIDAD Profesor: Ing. Carlos Gómez Alvarado Tema:

“LOS GURUS DE LA CALIDAD” INTEGRANTES:

Callao, 09 de Mayo del 2016

LOS GURUS DE LA CALIDAD

LOS GURÚS DE LA CALIDAD

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E l pre pr esente trab tr abaj ajo o es es dedi dedicad cado oa D i os a nuestr nuestros os pa padr es y fam fami liar liar es, por se ser la moti vaci ón pa par a logr logra ar nue nuest strr as metas y objetivos

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LOS GURUS DE LA CALIDAD TABLA DE CONTENIDO:

DEDICATORIA .......................................................................................... 1 PORTADA ................................................................................................... 2 TABLA DE CONTENIDO: ....................................................................... 4 I. INTRODUCCIÓN INTRODUCCI ÓN ................................ ............... ................................. ................................ ................................ ................ 6 II. OBJETIVOS: OBJETIV OS: ............................... ............... ................................. ................................. ................................. ........................ ....... 7 1.1 OBJETIVO GENERAL: ...................................................................... 7 1.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS: ............................................................. 7 III. MARCO TEÓRICO: ................................. ................ ................................. ................................ ........................ ........ 8 PETER SENGE ........................................................................................... 8 PROPUESTA DE SENGE: ....................................................................... 8 DISCIPLINAS DE LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE: ................ ................ 10 PHILIP CROSBY ..................................................................................... 12 14 PUNTOS PARA QUE UNA EMPRESA TENGA ÉXITO: .............. .............. 13 WILLIAM DEMING ................................................................................ 16 LOS 14 PUNTOS DE DEMING: ............................................................ 16 LAS 7 ENFERMEDADES MORTALES DE LA GERENCIA: .......... .............. 23 EL CICLO DEMING: .............................................................................. 24 GENICHI TAGUCHI ............................................................................... 25 ENFOQUE DE CALIDAD:..................................................................... 26 LOS 7 PUNTOS DE LA FILOSOFÍA TAGUCHI: ............... ......................... ................. ....... 26 METODOLOGÍA DE TAGUCHI: .......................................................... 27 MÉTODOS TAGUCHI: .......................................................................... 30 SHIGEO SHINGO .................................................................................... 33 EL SISTEMA JUST IN TIME CON TAICHI ........................................ 34 EL SISTEMA DE MANUFACTURA ESBELTA................... ............................ ............... ...... 35 CAMBIO RÁPIDO DE INSTRUMENTO (SMED) ................... ............................. .............. 35 KAORU ISHIKAWA ................................................................................ 37 APORTES: ............................................................................................... 38

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PRINCIPIO DE PARETO ....................................................................... 38 DIAGRAMA CAUSA-EFECTO: ........................................................... 39 HISTOGRAMAS: .................................................................................... 40

JOSEPH M. JURAN ................................................................................. 42 APORTES: ............................................................................................... 43 MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD: ................................................. 43 PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD: .................................................. 44 CONTROL DE LA CALIDAD: .............................................................. 44 GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL (GCT): .................. ............................ .................... .......... 45 ARMAND FEINGENBAUM ................................................................... 48 TRES PASOS HACIA LA CALIDAD: .................................................. 49 COSTES DE CALIDAD: ........................................................................ 51 19 PAUTAS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD: .................. ......................... ....... 51 X. CONCLUSIONES ................................................................................ 55 XI. BIBLIOGRAFIA ................................................................................ 56 XII. ANEXOS ............................................................................................ 58 PRINCIPALES APORTES DE LOS GURÚS DE LA CALIDAD A TRAVÉS DEL TIEMPO FILOSOFÍAS SOBRE EL CONCEPTO DE CALIDAD

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I.

INTRODUCCIÓN

En el presente trabajo de investigación lo que se quiere mostrar es la importancia de la presencia de los personajes que marcaron un hito en la historia del Control de Calidad; así también hablaremos de estos considerados como los principales gurús del Control de la Calidad, comenzando por la importancia de sus aportes y como estos han evolucionado esta rama tan importante para las empresas existentes en el mercado.

Actualmente el control de la Calidad es un punto muy valorado tanto por las empresas así como también por el mercado. La mayoría de las empresas invierte gran cantidad de su capital en este ámbito pues no solo esto generara una mayor confianza para los clientes clientes sino colocara al al producto en un rango superior a la competencia.

Se sabe que ahora hay estándares para decir que un producto es de calidad y las empresas compiten por tener los mejores estándares frente a las demás empresas en el rubro al cual se dediquen. Por lo cual mencionaremos de qué manera estos personajes dejaron algo que a través del tiempo ha hecho implementar tanto los procesos como la presentación del del producto final.

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II. 





OBJETIVOS:

Aprender y conocer los hechos más importantes de la evolución de la calidad en la historia a través de la indagación sobre sus más grandes maestros.

Diferenciar los aportes aportes específicos de los gurús de la calidad y las herramientas a las que se les debe su reconocimiento. Comprender el aporte significativo de los mismos en la realidad actual, por medio de las aplicaciones que se emplean en el control de la calidad.

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III. MARCO TEÓRICO: PETER SENGE Peter Senge dice que una organización aprende, si de una manera continua y sistematizada busca obtener el máximo provecho de sus experiencias y aprendiendo de ellas. De ésta ést a manera ma nera se podrá po drá detectar d etectar y corregir los errores y trampas más graves, por lo que estas organizaciones serán capaces de sobreponerse a las dificultades, reconocer amenazas y enfrentar nuevas oportunidades. Para continuar es necesario saber la definición de organización inteligente; son aquellas en donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento y donde la gente aprende a aprender, enfatizando que la capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores, quizá sea la única ventaja competitiva sostenible.

Para construir organizaciones inteligentes, es que se cultiven y dominen cinco disciplinas, que aunque su desarrollo se dio por separado, al practicarlas en conjunto,

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cada cual dará una dimensión vital para la construcción de organizaciones con auténtica capacidad de aprendizaje, aptas para perfeccionar su habilidad y alcanzar sus mayores aspiraciones.

1. Evolución de las organizaciones 

Organización Burocrática



Organización basada en Desempeño



Organización Inteligente

2. La organización que aprende Una organización que aprende es aquella cuyos miembros continuamente adquieren nuevo nuevo conocimiento, lo comparten comparten y lo utilizan para adaptarse a un ambiente constantemente cambiante. Una organización aprende si de manera continua y sistemática busca obtener el máximo provecho de sus experiencias aprendiendo de ellas. De esta manera se podrá detectar y corregir corregir los errores y trampas más más graves, por lo que estas organizaciones serán capaces de sobreponerse a las dificultades, reconocer amenazas y enfrentar nuevas oportunidades. Una organización abierta al aprendizaje busca que las personas estén aprendiendo y poniendo en práctica todo el potencial de sus capacidades.

3. La organización inteligente Para construir organizaciones inteligentes, es que se cultiven y dominen cinco disciplinas, que aunque su desarrollo se dio por separado, al practicarlas en conjunto, cada cual dará una dimensión vital para la construcción de

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organizaciones con auténtica capacidad de aprendizaje, aptas para perfeccionar su habilidad y alcanzar sus mayores aspiraciones.



Dominio Personal



Modelos mentales



Construcción de una visión compartida



Aprendizaje en equipo



Pensamiento sistémico - la Quinta Disciplina -



D omi nio ni o pe per sona sonal:l:

Permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visión personal, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente. Es aprender a cultivar en forma creativa la tensión entre nuestra visión y la realidad. Busca expandir nuestra capacidad personal para lograr los resultados que deseamos y crear un entorno empresarial que aliente a todos sus integrantes a desarrollarse con miras a las metas y propósitos que escogen. escogen. 

Mode Modelos los menta ntales: les:

Disciplina de la reflexión e indagación. Empieza por volver el espejo hacia adentro para después llevar nuestros supuestos a la superficie y someterlos a un riguroso escrutinio.

Los

modelos

mentales

son

supuestos hondamente

arraigados,

generalizaciones e imágenes que influyen nuestro modo de comprender y actuar. Esta disciplina se enfoca en desarrollar conciencia de las actitudes y percepciones que influyen en el pensamiento y la interacción. Busca aclarar continuamente y mejorar nuestra imagen interna del mundo, viendo cómo esta modela nuestros actos y decisiones.

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

V i sió si ón com compar tida: tida:

Esta disciplina colectiva enseña a nutrir un sentido de compromiso grupal, desarrollando imágenes compartidas del futuro que se desea crear y de los principios y lineamientos con los cuales se espera lograrlo. Una visión compartida es compromiso genuino antes que mero acatamiento. Es contraproducente tratar de imponer una visión.



Ap A pr endiza ndizaje je en equipo uipo:

Transformación de las aptitudes colectivas para el pensamiento y la comunicación, de modo que los grupos de personas puedan desarrollar una inteligencia y una capacidad mayor que la equivalente a la suma del talento individual de sus miembros. Comienza con el “diálogo”, la capacidad de los miembros para “suspender

los supuestos” e ingresar en un auténtico “pensamiento conjunto”.



P ensami nsami ento sisté si stém mi co -la Quinta Qui nta D i scipli sci plinana-

Marco conceptual que ayuda a identificar patrones o tendencias totales. Integra a las demás disciplinas, fusionándolas en un cuerpo coherente de teoría y práctica. Es un modo de analizar -y un lenguaje para describir y comprender-, las fuerzas e interrelaciones que modelan el comportamiento de los sistemas. Esta disciplina nos permite cambiar los sistemas con mayor ma yor eficacia y actuar en forma más acorde con los procesos del del mundo natural y económico. económico.

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PHILIP CROSBY Philip Crosby es considerado un precursor de la calidad, pues también aportó a la calidad total para el desarrollo de la empresa. Para él la clave de la calidad es hacerlo a la primera vez, y que este principio, esta actitud hacia hacerlo bien, es la base del cambio hacia la calidad, es decir que sea posible ofrecer un producto o servicio que cumpla con requisitos del cliente y por lo tanto se debe crear un sistema para la prevención, cuyo estándar de desempeño sea cero defectos.

Crosby determina la calidad y la resume en cuatro principios absolutos: 1.

Calidad es cumplir con los requisitos del cliente.

2.

El sistema de calidad es la prevención.

3.

El estándar de desempeño es cero defectos.

4.

La medición de la calidad es el precio del incumplimiento.

Con respecto al término Cero Defectos Crosby expone algunos aspectos para poder trabajar sin defectos, los cuales se muestran a continuación: 1.

Una Decisión fuerte de implantación.

2.

Cambio de Cultura o el entorno del trabajo.

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LOS GURUS DE LA CALIDAD 3.

Actitud de apoyo a la dirección.

Crosby pone más atención a la motivación de los empleados y a la planificación que a las estadísticas. Crosby dice que la Calidad es gratis por que el modesto costo de la prevención siempre siempre será menor que que los gastos que originan la corrección corrección del fracaso.

Crosby señala 14 puntos para que una empresa tenga t enga éxito los cuales son:

1. Compromiso de la gerencia La gerencia tiene que estar motivada y estar segura de que logrará la calidad en la empresa, también debe de ser capaz de comunicar el objetivo que tiene a todos los empleados de la empresa, resumiéndola en una política en donde declare que se espera de todos las personas un rendimiento que se ajuste a ese requisito.

2. Equipo para el mejoramiento de la calidad Formar un equipo con los jefes de cada departamento para supervisar las mejoras dentro de sus respectivas secciones y en toda la compañía.

3. Medición de la Calidad Adoptar las mediciones apropiadas para cada actividad, con el fin de identificar los aspectos que se necesitan mejorar.

4. Costo de la Calidad Estimar los costos de la calidad para identificar las áreas donde podría ser rentable un mejoramiento.

5. Conciencia de la calidad

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Infundir en los empleados una mejor conciencia de la calidad. Deben de comprender que es importante que el producto cumpla con los requisitos y de no hacerlo que tengan en cuenta la importancia del costo del remplazo.

6. Auto Correctiva Tomar las medidas correctivas necesarias, de acuerdo con los resultados obtenidos en los pasos 3 y 4.

7. Planificación para lograr la meta de cero defectos Formar un comité que elabore el plan de un programa apropiado para la compañía y la cultura de ésta.

8. Capacitación del supervisor Se debe Capacitar a todo los miembros de todos los niveles de gerencia, para mostrarles cómo deben de hacer su parte en el trabajo y así desempeñar bien en el cargo que se les ha asignado y por supuesto mejorar la calidad en la empresa.

9. El día de cero Defectos Designar un día para anunciar a los a los empleados que la compañía ha adoptado una nueva norma.

10. Establecimiento de metas Cada jefe de cada sección Deben de poner metas de mejoramientos, tanto como para sí mismo como para su respectivo grupo.

11. Eliminación de las causas del error Se debe alentar a los empleados para que informen a la gerencia si hay algún problema que les impida realizar realizar su trabajo sin cometer errores.

12. Reconocimiento

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13.

Se debe premiar u otorgar reconocimiento público a la persona que hayan alcanzado las metas de calidad o que hayan ha yan sobresalido en su trabajo.

14. Consejos de Calidad Estos grupos de trabajo se deben de reunir con regularidad para compartir sus experiencias, problemas e ideas.

15. Hágalo todo otra vez Realice los pasos del 1 al 13 por que el mejoramiento de la calidad nunca termina.

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WILLIAM DEMING W. posiblemente

Edwards el

Deming pensador

fue más

influyente que ha existido sobre Management. Su credibilidad procede de

haber

revolucionado

grandes

empresas y naciones enteras. Formado como

físico-matemático

con

un

doctorado de la Universidad de Yale, su carrera se extendió durante siete décadas durante las cuales fue un físico respetado, un renombrado estadístico y un experto en muestreo; fue el preeminente experto mundial en calidad y un profundo pensador sobre Management que revolucionó su teoría y práctica en Japón y en el mundo occidental. Su precisión matemática y sus conocimientos sobre estadística y sobre el papel de la teoría en la ciencia, unidos con su profundo humanismo y su comprensión del papel de las personas en las organizaciones le permitieron entender como nadie a las organizaciones empresariales.

Deming ofreció catorce principios fundamentales para la gestión y transformación de la eficacia empresarial, con el objetivo de ser competitivo, mantenerse en el negocio y dar

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empleo. Los puntos se presentaron por primera vez en su libro "Out of the Crisis" ("Salir de la Crisis").

1. CONSTANCIA EN EL PROPÓSITO DE MEJORAR PRODUCTOS Y SERVICIOS: El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definición de la función de una empresa: Más que hacer dinero, es mantenerse en el negocio y brindar empleo por medio de la innovación, la investigación, la mejora constante y el mantenimiento. Este primer principio es válido y seguirá siendo válido de por vida, pues la mejora en productos y servicios nunca acabará. 2. ADOPTAR LA NUEVA FILOSOFÍA:

Hoy día se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio antipático. Necesitamos una nueva religión en la cual los errores y el negativismo sean inaceptables. Para lograr la constancia en el propósito de mejorar continuamente, debe aceptarse como una filosofía propia, y adoptarla a todas las labores de la empresa. Por lo mismo, uno de los principios de ISO 9000 los establece: "La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta". Lamentablemente Lamentablemente muchas empresas pasan de una a otra filosofía, buscan afanosamente afuera, teniendo a lo interior de la empresa mucho que descubrir. 3. NO DEPENDER MÁS DE LA INSPECCIÓN MASIVA:

Las empresas típicamente inspeccionan un producto cuando éste sale de la línea de producción o en etapas importantes del camino, y los productos defectuosos se desechan o se re elaboran. Una y otra práctica son

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innecesariamente costosas. En realidad la empresa le está pagando a los trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. La calidad NO proviene de la inspección sino de de la mejora del del proceso.

4. ACABAR CON LA PRÁCTICA DE ADJUDICAR CONTRATOS DE COMPRA BASÁNDOSE EXCLUSIVAMENTE EN EL PRECIO: Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al proveedor de menor precio. Esto frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad. En lugar de ello, los compradores deben buscar buscar la mejor calidad en una relación de largo plazo con un solo proveedor para determinado artículo.

5. MEJORAR CONTINUAMENTE Y POR SIEMPRE LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN Y SERVICIO La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La administración está obligada a buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad. El estudio de la capacidad de procesos, hace que las empresas puedan realmente destacarse en este mercado globalizado. Este aspecto es reforzado concretamente en la cláusula 8.5.1 de ISO 9001, establece: La organización or ganización debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad mediante el uso de la política de la calidad, objetivos de la calidad, resultados de las auditorías, análisis de datos, acciones correctivas y preventivas y la revisión por la dirección.

6. INSTITUIR LA CAPACITACIÓN EN EL TRABAJO: Con mucha frecuencia, a los trabajadores les enseñan su trabajo otros trabajadores que nunca recibieron una buena capacitación. Están obligados a seguir instrucciones ininteligibles. No pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cómo hacerlo.

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Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su propios procesos, de manera que ese aprendizaje ayude a mejorarlos tanto incremental como radicalmente. Primero tener conocimiento de lo que se hace, más allá de seguir el procedimiento, el mecánico que sepa de mecánica, el soldador de soldadura, etc. La organización debe:

a) Determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan la calidad del producto;

b) Proporcionar formación o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades;

c) Evaluar la eficacia de las acciones tomadas; d) Asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y cómo contribuyen al logro de los l os objetivos de la calidad.

Hoy día la capacitación va de degeneración en degeneración. Cada persona que se entrena se degenera el conocimiento.

7. INSTITUIR EL LIDERAZGO: La tarea del supervisor no es decirle a la gente qué hacer, ni es castigarla, sino dirigirla. Dirigir consiste en ayudarle al personal a hacer un mejor trabajo y en aprender por métodos objetivos quién necesita ayuda individual. Es mucho lo que se ha escrito sobre el tema, y hay coincidencia en la necesidad del involucramiento del líder para que las cosas cambien, por eso no es necesario profundizar. Desarrollar líderes a todos los niveles es obligación del

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líder superior, quitar el temor de que si son mejores entonces termina botándolo a él.

8. DESTERRAR EL TEMOR: Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición, aún cuando no comprendan cuál es su trabajo, ni qué está saliendo bien o mal. Seguirán haciendo las cosas mal o sencillamente no las harán. Las pérdidas económicas a causa del temor son terribles. Para garantizar mejor calidad y más productividad es necesario que la gente se sienta segura. Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que pasará con el cambio. Además de explicar en qué consiste el cambio, son pocos los gerentes que dan muestra de haber desterrado el temor de su estilo gerencial, presionando sobre metas inalcanzables, inalcanzables, culpando a subordinados de la falta de capacidad de los procesos que son de responsabilidad gerencial.

9. DERRIBAR LAS BARRERAS QUE HAY ENTRE ÁREAS DE STAFF Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa compiten entre sí o tienen metas que chocan. No laboran como equipo para resolver o prever los problemas, y peor todavía, las metas de un departamento pueden causarle problemas a otro. otro. Existe un gran desgaste entre departamentos que hace difícil llegar a soluciones correctas. Hoy día el enfoque basado en procesos y el enfoque de sistemas tímidamente proponen identificar los procesos y gestionar sus interacciones, pero se debe tener cuidado de mencionar que el problema es de "organigrama", es de poder, guste o no.

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10. ELIMINAR LOS LEMAS, LAS EXHORTACIONES Y LAS METAS DE PRODUCCIÓN PARA LA FUERZA LABORAL: Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempeñar bien su trabajo. Es mejor dejar que los trabajadores formulen sus propios lemas. Anuncios en periódicos, carteles por toda la empresa, murales con las huellas del personal, contribuyen al ambiente de calidad, pero no mejoran la calidad. Si el dinero que se gasta en esas campañas se invirtiera en hacer estudios profundos de los procesos, en conocer las necesidades reales de los clientes, otra sería la situación. Algunas empresas certificadas bajo ISO 9000, abusan de la palabra ISO, como si esto fuera lo realmente importante, olvidándose del mejoramiento continuo de la calidad y el servicio.

11. ELIMINACION DE LAS CUOTAS NUMÉRICAS: Las cuotas solamente tienen en cuenta los números, no la calidad ni los métodos. Generalmente son una garantía de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el el empleo, cumple la cuota cuota a cualquier costo, costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa. Que se gana con estar revisando la meta de la semana o del mes con sus altibajos, si éstos varían debido a causas normales. Se alcanzan las metas y nadie analiza porqué; no se alcanzan y tampoco se analiza, se amonesta, en el siguiente mes se alcanzan para luego caer de nuevo. Una nueva meta sin un nuevo método no cambia el proceso. Los premios y castigos no mejoran procesos.

12. DERRIBAR LAS BARRERAS QUE IMPIDEN EL SENTIMIENTO DE ORGULLO QUE PRODUCE UN TRABAJO BIEN HECHO. La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos defectuosos y los

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materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeño. Es preciso remover esas barreras. Ningún empleado que ingresa nuevo a una empresa entra desmotivado, pero en muy poco tiempo nos encargamos de desmotivarlo. Fallas en la selección, en la inducción, en el entrenamiento, en el reconocer los logros, en estudiar las causas de falla, en la ausencia de procesos de mejora continua.

13. ESTABLECER UN VIGOROSO PROGRAMA DE EDUCACIÓN Y ENTRENAMIENTO: Tanto la administración como la fuerza laboral tendrán que instruirse en los nuevos métodos, entre ellos el trabajo en equipo y las técnicas estadísticas. Este principio es complemento del número 6 sobre la capacitación. Este es más referido a lo que se conoce como "Formación y Desarrollo de Competencias", Competencias", lo cual depende de la visión de la empresa, de los objetivos para alcanzarla, de las nuevas formas de poder competir, de los nuevos procesos a desarrollar, de los nuevos comportamientos del personal a todos los niveles, en síntesis del cambio cultural que la empresa requiere.

14. TOMAR MEDIDAS PARA LOGRAR LA TRANSFORMACIÓN Para llevar a cabo la misión de la calidad, se necesitará un grupo especial de la alta administración con un plan de acción. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y los administradores tampoco. La empresa debe contar con una masa crítica de personas que entiendan los Catorce puntos, las 7 enfermedades mortales y los obstáculos (Carencia de constancia en los propósitos, Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos, Evaluación de rendimiento, calificación de mérito o revisión anual, Movilidad de la administración principal,

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Manejar una compañía basado solamente en las figuras visibles, Costos médicos excesivos, Costos de garantía excesivo). Como podemos ver, seguir estos enunciados requiere de gran esfuerzo y disposición al cambio. Los estilos gerenciales anticuados simplemente no pueden aceptarlos. aceptarlos. La recompensa es impresionante. Se llama "CALIDAD TOTAL". En tiempos recientes se ha presentado una inquietud generalizada por establecer estos principios culturales en una gran variedad de empresas. Toyota, Bayer, Boeing, Honda, Mitsubishi, Fuji, UPS y muchas otras empresas de alto reconocimiento mundial operan bajo este esquema. Otras, han sucumbido antes que aceptar que el mundo ha cambiado y nuestras necesidades también. Es ciertamente un proceso interminable, mientras más mejoramos, mayores oportunidades de mejora descubriremos.

1. Carencia de constancia constancia en los propósitos propósitos 2. Enfatizar ganancias ganancias a corto corto plazo y dividendos inmediatos inmediatos 3. Evaluación de de rendimiento, calificación calificación de mérito o revisión revisión anual 4. Movilidad de la administración principal 5. Manejar una una compañía basado solamente solamente en las figuras visibles 6. Costos médicos excesivos 7. Costos de garantía excesiva

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Hoy, el ciclo PDCA se denomina "ciclo Deming" en su honor

PLAN (Planear).

CHECK (Verificar).

Establecer los objetivos y procesos necesarios para obtener los resultados de acuerdo con el resultado esperado. Al tomar como foco el resultado esperado, difiere de otras técnicas en las que el logro o la precisión de la especificación especificación es también parte de la mejora.

Pasado un periodo de tiempo previsto de antemano, volver a recopilar datos de control y analizarlos, comparándolos con los objetivos y especificaciones especificaciones iniciales, para evaluar evaluar si se ha producido producido la mejora esperada.

DO (Hacer).

ACT (Actuar).

Implementar los nuevos procesos. Si es posible, en una pequeña escala.

Modificar los procesos según las conclusiones conclusiones del paso anterior para alcanzar los objetivos con las especificaciones especificaciones iniciales, si fuese necesario Aplicar nuevas mejoras, si se han detectado errores en el paso anterior

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GENICHI TAGUCHI

Empezó su carrera estudiando ingeniería textil con la idea de entrar al negocio de kimonos de la familia, pero termino en la Marina Imperial de Japón durante la segunda Guerra Mundial en donde se interesó en la estadistica. Luego de muchos

años

se

unió

a

la

Electrical

Communicacion Laboratory en 1950 en donde contribuyo al desarrollo de componentes de sistemas de teléfono que fueron muy exitosos. Así durante su su estadía creo lo que vendría vendría a ser la ingeniería robusta. Taguchi aplicó la estadística y la ingeniería para reducir costos y mejorar la calidad en el diseño de productos y de los procesos de fabricación. Sus métodos emplean la experimentación a pequeña escala para disminuir la variación y descubrir diseños robustos y baratos para la fabricación en serie. Además de la rápida mejora del diseño de productos y procesos, estos métodos proporcionan un lenguaje común y un enfoque que mejora la integración del diseño del producto y los procesos de fabricación.

Para esto, Taguchi se basó en las observaciones de Deming (que sostienen que el 85% de la "no-calidad" es atribuible a los procesos de la organización y sólo el 15%, a empleados o trabajadores involucrados en dichos procesos), y nos proporcionó la

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Función de Pérdida y la Razón Señal/Ruido, que evalúan la funcionalidad del producto durante las etapas tempranas de su desarrollo (cuando aún se pueden realizar mejoras al mínimo costo). Para Taguchi "La calidad de un producto es la (mínima) pérdida que le ocasiona a la sociedad desde que sale de la fábrica"

1. Cuantificación de la calidad en términos monetarios, establecimiento de la función de pérdida.

2. Productos atractivos al cliente 3. Ofrecer mejores productos que la competencia, en cuanto a diseño y precio. 4. Mejora continua del proceso productivo y reducción de la variabilidad con respecto al valor subjetivo.

1. Una dimensión importante de la calidad de un producto es la pérdida total generada a la sociedad.

2. En una economía competitiva, el mejoramiento continuo de la calidad y la reducción de costos son necesarios para permanecer en el negocio.

3. Un programa de mejoramiento continuo de la calidad incluye reducción permanente en la variación de las características de desempeño del producto respecto a su valor nominal.

4. La pérdida al consumidor debido a la variación del desempeño del producto es aproximadamente proporcional al cuadrado de la desviación de las características respecto a su valor nominal.

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5. El costo y la calidad final de un producto es determinada, en general, por el diseño del producto y el proceso de su diseño de producción.

6. La variación en el diseño de un producto puede ser reducida, explotando los efectos no lineales de los parámetros de producto y proceso en las características de desempeño.

7. Los experimentos estadísticos pueden ser usados para identificar los valores de los parámetros de producto y proceso que reducen la variación.

1. Ingeniería de calidad: • En línea • Fuera de línea

2. Diseño del producto. 3. Optimización del diseño del proceso; diseño de experimentos. experimentos. 4. Optimización del diseño del producto; disminución de la variabilidad. La metodotologia para el control de la calidad dentro y fuera de la línea representa una propuesta original para reducir la variación del producto. Los métodos “on -line”

comprenden diferentes técnicas para mantener los valores-objetivo y la variación con respecto al objetivo en una planta industrial. No obstante, han sido las técnicas del control de calidad “off -line” las que han distinguido los métodos de Taguchi. El control

de calidad “off -line” involucra a la función de diseño o de ingeniería de calidad y consiste de tres componentes: 1.

Diseño del sistema . El diseño del sistema es la selección y diseño de un producto que satisfaga los requerimientos del consumidor. El diseño debe ser funcional y estable* frente a

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los cambios en las condiciones ambientales ambientales durante el servicio. ser vicio. El producto debe tener una variación mínima y proporcionar el mayor valor para el precio. Asimismo, debería experimentar una variación funcional mínima, a causa de factores como el uso. En ese sentido, se emplean diferentes métodos para determinar los requerimientos del consumidor y traducirlos en términos técnicos. Los métodos del “despliegue de la función de calidad” así como la “función de pérdida” se utilizan a menudo en la planificación del sistema. (* se dice que un producto es estable cuando muestra un bajo grado de sensibilidad a la variación dentro del proceso de fabricación, si bien los controles de calidad procuran reducir al mínimo dicha variación). variación).

2.

Identificación de los parámetros. parámetros. Es la identificación de las variables clave del proceso que afectan la variación del producto, y la definición de los niveles parámetro que producirán la menor cantidad de variación en el funcionamiento del producto. Eso se logra mediante el uso de diseños estadísticos experimentales. Los métodos de Taguchi se diferencian del diseño experimental clásico por el hecho de que Taguchi utiliza sólo una pequeña parte de todas las combinaciones experimentales posibles, y selecciona las condiciones “adecuadas” de una manera muy eficiente.

3.

Determinación de la tolerancia. Consiste en la determinación de cuáles son los factores que más contribuyen a eliminar la variación del producto, y en la determinación de los niveles de tolerancia apropiados en el producto final, a fin de cumplir con las especificaciones. La determinación de la tolerancia se utiliza solamente cuando la variabilidad del producto no está limitada a un cierto nivel “de tolerancia”. La

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ventaja de estos métodos es la eficiencia; en lugar de ajustar las tolerancias en general, sólo se ajustan aquellas que tendrán el mayor impacto.

Estas tres funciones pueden ser consideradas como una definición de la calidad, de la ingeniería del diseño de calidad y de la ingeniería del proceso de producción. El enfoque tradicional ha sido diseñar un producto en forma más o menos independiente de los procesos industriales, y luego intentar reducir la variabilidad en dichos procesos a fin de mejorar la calidad del producto. Los métodos de Taguchi procuran diseñar productos que sean estables frente a las variaciones variaciones en el proceso proceso de fabricación. fabricación.

Eso hace necesario analizar dos variables que pueden afectar la performance del producto o del proceso: los parámetros de diseño y la perturbación. Los parámetros de diseño pueden ser seleccionados por el ingeniero. Tales parámetros conforman una especificación de diseño. La perturbación consiste en todas esas variables que hacen que el parámetro de diseño se desvíe de su valor objetivo. Poco importa que esas causas de falla sean imputables. La perturbación que puede ser identificada debería incluirse como un elemento en el experimento. Las perturbaciones externas son causadas por factores como la variación en las condiciones operativas y los errores humanos. Las perturbaciones internas se originan en factores como el deterioro. Las fallas “intermedias” (o inherentes al producto) son consecuencias de imperfecciones en el

proceso de fabricación. Las fallas externas e internas se pueden controlar a través de métodos “off -line”, como la identificación de parámetros. Las fallas inherentes producto, mediante técnicas “on-line” y “off -line”.

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al


El propósito del experimento es identificar los parámetros en los cuales los efectos de las fallas sean mínimos. La determinación óptima de los parámetros de diseño se puede efectuar a través del desarrollo de una matriz de parámetros de diseño y una matriz de perturbaciones o fallas. Se sugieren los ordenamientos ortogonales para construir dichas matrices. Esos ordenamientos se utilizan circunstancialmente para determinar ratios como elementos estadísticos de performance.

Los métodos Taguchi, más que ser avanzadas técnicas estadísticas, son más bien un sistema de calidad ingenieril dirigida al costo que enfatiza la aplicación efectiva de las estrategias ingenieriles. Permiten a la compañía la rápida y exacta adquisición técnica de información para diseñar y producir productos y procesos altamente confiables y a bajo costo. Las aplicaciones más típicas de los Métodos Taguchi hasta ahora se han centrado en dos áreas principales:  

El mejorar un producto existente. El mejorar un proceso para un producto específico.

1. Función de Pérdida El objetivo de la Función de Pérdida es evaluar cuantitativamente la pérdida de calidad debido a variaciones funcionales. Estas pérdidas afectan a la sociedad. Para Taguchi, la pérdida de la sociedad incluye los costos incurridos porque el producto no cumple con las expectativas del cliente o con las características de funcionamiento, y por los efectos peligrosos secundarios. Taguchi descubrió que la representación cuadrática de la función de pérdida es una forma eficiente y efectiva para establecer la pérdida debido a la desviación de una característica de calidad del valor meta; esto es la pérdida

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debida a la mala calidad. La metodología Taguchi sugiere, por ejemplo, que el cliente o usuario tiene mayor grado de insatisfacción cuando el desarrollo varía más allá del punto ideal. La función de pérdida se enuncia como sigue:

L (X)= K (X – m)² m)² Donde:

L(X) = Función de Pérdida

x = Valor nominal o ideal

K = Constante

m = valor observado

La pérdida aumenta, como función cuadrática, cuando uno se aleja más del valor objetivo (ver Gráfico 1). En el ejemplo del Gráfico 1, el valor nominal (X) es 0.600 y, a medida que aumenta el valor medido, se incrementa la función de pérdida en función exponencial. Por lo tanto, entre más se acerca el valor medido al nominal, L(X) será menor.

Este método no enfoca la calidad como "conformidad con límites de la especificación". En otras palabras, para Taguchi no existen los límites de conformidad inferior o superior, ya que cualquier producto que se aleje de los valores nominales está produciendo pérdidas.

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2. La razón Señal/Ruido Los factores que causan que una característica funcional como, por ejemplo, la eficiencia del combustible, los cambios de presión, la maniobrabilidad, etc., se desvíe de su valor objetivo, se llaman "factores de ruido" y causan variación y pérdida de calidad. calidad. Esto ocasiona ocasiona pérdidas, en términos términos de tiempo y dinero, tanto a los consumidores como a los fabricantes, y en último término, a la sociedad. En el Gráfico 2, se muestran los diferentes tipos de ruido que desvían la característica de su valor objetivo.

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SHIGEO SHINGO

ShigeoShingo (1909-1990), fue un ingeniero industrial japonés que se distinguió por ser uno de los líderes en prácticas de manufactura en el Sistema de Producción de Toyota. Se le acredita haber creado y formalizado el Cero Control de Calidad, que resalta mucho la aplicación de los Poka Yoke, un sistema de inspección en la fuente.

En 1977, luego de una visita a la planta de la división de máquinas de lavar de Matsushita en Shizuoco, se consiguió un mes entero sin defectos en una línea de ensamblaje con 23 operarios. Así, Shingo llegó a la conclusión de que el Control Estadístico de la Calidad no era necesario para conseguir cero defectos, sino que bastaba la aplicación de Poka Yoke e inspección en la fuente, siendo esto la base del Cero Control de Calidad.

Dicho autor quizá sea más conocido por sus contribuciones al área de la optimización opti mización de la producción que a la calidad total; sin embargo, el argumento cardinal de su filosofía es que una de las principales barreras para optimizar la producción es la existencia de problemas de calidad. Su método SMED (cambio rápido de instrumental) funcionará de

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manera óptima si se cuenta con un proceso de cero defectos, para lo cual Shingo propone la creación creación del sistema poka poka yoke (a prueba prueba de errores). errores).

Entre las aportaciones de Shingo podemos encontrar: 

Inventó el Sistema Just in Time con Taichi



El sistema maestro de la empresa Toyota con Ohno.



Sistema de manufactura esbelta.



Cambio rápido de instrumento ( SMED)

Su definición de desperdicio: Cualquier elemento que consume tiempo y recursos, pero que no agrega valor al servicio.

Su filosofía: Una de las principales barreras para optimizar la producción es la existencia de problemas de calidad

Este sistema tiene una filosofía de “cero inventarios en proceso”. Este no solo es un

sistema, sino que es un conjunto de sistemas que nos permiten llegar a un determinado nivel de producción que nos permita cumplir el “justo a tiempo”. Hay varias ventajas que nos proporciona el sistema de “cero inventarios”: •

Los defectos de la producción se reducen al 0 % porque al momento en que se

presenta uno, uno, la producción se se detiene, hasta hasta eliminar sus causas. causas.

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Al hacer esta reducción de cero defectos, se reducen también los desperdicios y

•

otros materiales consumibles quedan también en ceros. El espacio de las fábricas también se ve beneficiado, ya que no tiene necesidad

•

de almacenar productos defectuosos ni materiales desviados. Este sistema es confiable en cuanto a la entrega justo a tiempo, ya que se obliga a

•

trabajar sin errores.

Manufactura Esbelta son varias herramientas que le ayudará a eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones, basándose siempre en el respeto al trabajador. La Manufactura Esbelta nació en Japón y fue concebida por los grandes gurus del Sistema deProducción Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda entre algunos. El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura Esbelta ha sido definida como una filosofía de excelencia de manufactura, basada en: 

La eliminación planeada de todo tipo de desperdicio



El respeto por el trabajador: Kaizen



La mejora consistente de Productividad y Calidad

SMED es el acrónimo de Single-Minute Exchange of Die: cambio de herramienta en un solo dígito de minutos. Este concepto introduce la idea de que en general

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cualquier cambio de máquina o inicialización de proceso debería durar no más de 10 minutos, de ahí la frase single minute. Se entiende por cambio de herramientas el tiempo transcurrido desde la fabricación de la última pieza válida de una serie hasta la obtención de la primera pieza correcta de la serie siguiente; no únicamente el tiempo del cambio y ajustes físicos de la l a maquinaria.

Se distinguen dos tipos de ajustes:

1.

Ajustes / tiempos internos: Corresponde a operaciones que se realizan a máquina parada, fuera de las horas de producción (conocidos por las siglas en inglés IED).

2.

Ajustes / tiempos externos: Corresponde a operaciones que se realizan (o pueden realizarse) con la máquina en marcha, o sea durante el periodo de producción (conocidos por las siglas en inglés OED).

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KAORU ISHIKAWA Kaoru Ishikawa nació en Japón en 1915 y se graduó en el departamento de Ingeniería de la Universidad de Tokio, en 1939 donde obtuvo un título de química aplicada. Obtuvo el doctorado en Ingeniería en dicha Universidad y fue promovido a profesor en 1960. 1960.

Después de la guerra, llegó a estar comprometido con los primeros esfuerzos de la JUSE para promover la calidad. Más tarde llegó a ser presidente del Instituto Tecnológico de Musashi. Hasta su muerte, en 1989, el doctor Ishikawa fue la figura más importante en Japón en lo que respecta al control de la calidad. Fue el primero en utilizar el concepto de Control de la l a Calidad Total, y desarrolló las “siete herramientas” que consideró que cualquier trabajador podía utilizar.

Pensó que esto diferenciaba su tesis de las otras, que dejaban la calidad en vida; recibió incluso el Premio Deming y la l a segunda orden del tesoro sagrado, un muy alto honor del gobierno japonés. Ishikawa estaba interesado en cambiar cambiar la manera de pensar de la gente respecto a su trabajo. Para él, la calidad era un constante proceso que siempre podía ser llevado un paso más. Hoy es conocido como uno de los más famosos gurús de la calidad mundial. Todos quienes estamos interesados en el tema de la calidad debemos estudiar a Ishikawa pero no solamente de manera superficial, repasando sus planteamientos, sino

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analizando profundamente su concepción del trabajo y sobre todo aplicándola cada quien a su propio entorno.

1. Los diagramas de Pareto. 2. Los diagramas de causa- efecto (diagramas “espinas de pescado” o Ishikawa) 3. Los histogramas 4. Las hojas de control 5. Los diagramas de dispersión 6. Los flujogramas 7. Los cuadros de control

El Principio de Pareto afirma que en todo grupo de elementos o factores que contribuyen a un mismo efecto, unos pocos son responsables de la mayor parte de dicho efecto.

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

Características:

Priorización: identifica los elementos más importantes dentro del grupo. Unificación de Criterios: enfoca y dirige el esfuerzo de componentes del grupo de trabajo hacia un objetivo prioritario común.

Carácter Objetivo: su utilización de fuerza al grupo a tomar decisiones basadas en datos y hechos objetivos y no en ideas subjetivas.

Está compuesto por un recuadro (cabeza), una línea principal (columna vertebral), y 4 o más líneas que apuntan a la línea principal formando un ángulo aproximado de 70º (espinas principales). Estas últimas poseen a su vez dos o tres líneas inclinadas (espinas), y así sucesivamente (espinas menores), según sea necesario.

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Un histograma o diagrama de barras es un gráfico que muestra la frecuencia de cada uno de los resultados cuando se efectúan mediciones sucesivas. Éste gráfico permite observar alrededor de qué valor se agrupan las mediciones y cuál es la dispersión alrededor de éste valor. La utilidad en función del control de calidad que presta ésta representación radica en la posibilidad de visualizar rápidamente información aparentemente oculta en un tabulado inicial de datos. Intervalo (kilogramos)

N° de sacos (frecuencia) 1 17 48 70 32 28 16 0 3

55-60 60-65 65-70 70-75 75-80 80-85 85-90 90-95 95-100

Así se representan nuestras observaciones en un histograma:

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JOSEPH M. JURAN Joseph M. Juran nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, Rumania, y se radicó en Estados Unidos en 1912. Graduado en ingeniería y leyes, ascendió hasta ocupar los puestos de gerente de calidad en la Western Electric Company, fue funcionario del gobierno, y profesor de ingeniería en la Universidad de Nueva York antes de iniciarse en la carrera de consultor en 1950. Juran es considerado como uno de los gestores de la revolución de la calidad en Japón, donde desde 1954 dictó conferencias y asesoró a empresas. No obstante, Juran cree que los principales responsables de la revolución de la calidad en Japón han sido los propios gerentes de operaciones y los especialistas japoneses. En 1979, 1979, fundó el Instituto Juran, donde se dictan seminarios de capacitación capacitación y se publican trabajos sobre la materia.

En 1984 lo premia el emperador japonés Hiri Hito con la orden del tesoro sagrado. Finalmente, después de una serie de lecturas triunfantes en 1993 y 1994 , el tour “The Last World”, él suspendió toda publicación reciente, para dedicarse a escribir proyectos

y dedicar tiempo a sus obligaciones familiares.

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En la lista de prioridades de Juran, el mejoramiento de la calidad ocupa un primer lugar. En este sentido, ha elaborado una propuesta estructurada que expuso por primera vez en su libro Managerial Breakthrough (Idea revolucionaria de administración), en 1964. Esta propuesta incluye una lista de responsabilidades no delegables para los altos ejecutivos:

1. Crear una conciencia de la necesidad y oportunidad para el mejoramiento. 2. Exigir el mejoramiento de la calidad; incorporarlo a la descripción de cada tarea o función.

3. Crear la infraestructura: instituir un consejo de la calidad; seleccionar proyectos proyectos para el mejoramiento; designar equipos; proveer facilitadores.

4. Proporcionar capacitación capacitación acerca de cómo mejorar la l a calidad. 5. Analizar los progresos en forma regular. 6. Expresar reconocimiento a los equipos ganadores. 7. Promocionar los resultados. 8. Estudiar el sistema de recompensas para acelerar el ritmo rit mo de mejoramiento. 9. Mantener el impulso ampliando los planes empresariales a fin de incluir las metas de mejoramiento de la calidad.

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Juran también ha identificado un proceso global para la planificación a fin de alcanzar las metas de calidad:

1. Identificar a los consumidores. Todo aquel que pueda ser impactado es un consumidor potencial, ya sea externo o interno.

2. Determinar las necesidades del consumidor. 3. Crear características de producto que puedan responder a las necesidades de los consumidores.

4. Crear procesos que sean capaces de fabricar las características del producto en las condiciones operativas.

5. Transferir los procesos a las áreas operativas.

Juran piensa que la planificación de la calidad debería dar participación a aquellos que serán directamente afectados por el plan. Además, los planificadores deberían entrenarse en el uso de las herramientas y los métodos modernos para la planificación de la calidad.

En este sentido, Juran sigue el conocido circuito de retroalimentación:

1. Evaluar la performance real. 2. Compararla con la meta. 3. Tomar medidas sobre la diferencia. Juran promueve la delegación del control a los más bajos niveles posibles en la organización, cediendo la responsabilidad del autocontrol a los trabajadores. También

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promueve la capacitación de los trabajadores en la búsqueda de información y su análisis, a fin de permitirles tomar decisiones sobre la base de los hechos.

1. Juran es un firme defensor de la GCT. La define como una colección de ciertas actividades relacionadas con la calidad:

2. La calidad llega a formar parte del plan de toda alta dirección. 3. Las metas de calidad se incorporan al plan empresarial. 4. Las metas ampliadas derivan del benchmarking: el énfasis está puesto en el consumidor y en la competencia; existen metas para el mejoramiento anual de la calidad.

5. Las metas de despliegan a los niveles de acción. 6. La capacitación se lleva a cabo a todos los niveles. 7. La medición se efectúa en cada área. 8. Los directivos analizan regularmente los progresos con respecto de las metas. 9. Se reconoce la performance superior. 10. Se replantea el sistema de rrecompensa ecompensas. s.



Los Puntos de vista de Juran acerca de la participación del

trabajador: Juran tiene una poco favorable opinión de las campañas para exhortar a los empleados a resolver los problemas de calidad de las compañías. Constató hace algunas décadas que más del 85 por ciento de los problemas de calidad se originaban en los procesos directivos. directivos.

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Juran estima que el Sistema Taylor, que consiste en separar la planificación de la ejecución, se ha vuelto obsoleto a causa de la mucho más amplia formación y capacitación del trabajador. Esta evolución ha hecho posible delegar a los trabajadores algunas funciones que antes llevaban a cabo los planificadores y supervisores.

Considera que el sistema Taylor debería ser reemplazado, y promueve la experimentación con varias opciones como: equipos de trabajadores autocontrolados, autoinspeccionados, autoinspeccionados, autosupervisados y autodirigidos.

Por otro lado, cree que los equipos autodirigidos llegarán a ser muy probablemente los principales sucesores del sistema Taylor.

La opinión de Juran sobre otras cuestiones importantes: Según Juran, ciertas prácticas que eran importantes en el pasado se deberían someter a un cambio profundo:

1. El ciclo de desarrollo de un producto debería ser reducido a través de la planificación participativa, la ingeniería conjunta y la capacitación de los planificadores en los métodos y herramientas de la administración para lograr calidad.

2. Es necesario replantear las relaciones con el proveedor. La cantidad de proveedores debería ser reducida. Es necesario establecer una relación de cooperación con los vendedores seleccionados, sobre la base de una confianza mutua. La actitud antagónica tradicional debería ser suprimida. Se debería ampliar la duración de los contratos.

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3. La capacitación debería estar orientada a los resultados antes que a los medios. El propósito fundamental fundamental de la capacitación capacitación debería ser el cambio de conducta conducta más que la formación. Por ejemplo, los cursos de mejoramiento de la calidad tendrían que estar precedidos por la asignación a un proyecto específico. Por tanto, la misión de la capacitación estribaría en ayudar al equipo a completar el proyecto.

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ARMAND FEINGENBAUM Armand Feingenbaum es uno de los tres gurús que enseñaron sobre la calidad a los japoneses en los años 50. Es conocido mundialmente como el implementador del sistema total de calidad por General Systems Co. Inc. Para Feinbenbaum “ La calidad es lo que el usuario, el cliente dice que es. Creo que es un punto de inicio crítico. Suena sencillo, pero es nada como eso … El Control Total de la Calidad es una forma de gestionar un negocio para ser vir vir al usuario … Calidad es un proceso … El Control Total de la Calidad trata sobre incrementar el número de buenos valores que el consumidor recibe … Mejorar las cosas que haces bien, no solo cortar cort ar las cosas que haces mal .” .” IndustryWeek. Nov 26, 2014.

El concepto de Control Total de la Calidad dado por Feingenbaum, conocido hoy como Gestión de Calidad Total (TQM por sus siglas en inglés), es necesario para garantizar una rentabilidad sostenible y un perdurable puesto en el mercado. La Calidad es total porque comprende todos y cada uno de los aspectos de la organización, porque involucra y compromete a todas y cada una de las personas de la organización; se centra en conseguir que las cosas se hagan bien a la primera.

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La esencial ideología del enfoque sistemático de Feingenbaum puede resumirse en los siguientes principios: 

La calidad es un proceso que afecta a toda su compañía.



La calidad es lo que el cliente dice que es.



Calidad y costo son una suma, no una diferencia.



La calidad requiere tanto individuos como equipos entusiastas.

La calidad es un modo de administración. 1. La calidad y la innovación i nnovación son mutuamente dependientes. dependientes. 2. La calidad es una ética. 3. La calidad requiere una mejora continua 4. La mejora de la calidad es la ruta más efectiva y menos intensiva en capital para la productividad. La calidad se implementa implementa con un sistema total conectado con los clientes y los proveedores.

Armand V. Feigenbaum define tres pasos fundamentales que proporcionan una visión más general de su metodología, los cuales las empresas deben cumplir para alcanzar la calidad. Estos pasos son:

1. Liderazgo en calidad. El primer paso se centra especialmente en la administración y el liderazgo en calidad. Establece que la calidad tiene que ser planificada minuciosamente, y que no es causa de la casualidad. Esta propuesta está más enfocada hacia la excelencia que los enfoques tradicionales, los cuales se basaban en los fallos o

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defectos. Lograr que la calidad sea excelente, significa mantener un esfuerzo constante en la conservación de la calidad.

2. Técnicas de calidad modernas. En una organización es necesaria la integración de todos los departamentos para lograr un producto o servicio final de alta calidad que satisfaga las expectativas de los clientes.

3. Compromiso de la organización . El compromiso por parte de la organización es un pilar fundamental para la calidad. Es imprescindible mantener la motivación del personal de la empresa de forma permanente y establecer la calidad como un elemento estratégico de planificación empresarial. empresarial.

Para Feigenbaum, la calidad es una filosofía y un compromiso con la excelencia, es decir, un estilo de vida empresarial. Para ello, define 4 pecados capitales referentes a la calidad:

1. Calidad de invernadero. invernadero. La calidad despierta un elevado interés en los altos niveles directivos.

2. Actitud anhelante. El gobierno nacional no puede tener el poder absoluto ni trasladarlo a las operaciones.

3. La producción en el exterior. Una ventaja competitiva no se puede conseguir si existen más empresas compitiendo por la misma.

4. Confinar la calidad a la fábrica. La mejora de la calidad es responsabilidad de todos en cada sección de la compañía.

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Se definen los costes de calidad como aquellos costes en los que una empresa necesita incurrir para ofrecer al cliente un producto de calidad. Éstos según su origen se pueden clasificar clasificar en:

- Costes de prevención. Son aquellos en los que se incurre para evitar fallos, y los costes que se puedan originar, así como, prevenir más costes. Se realizan revisiones de nuevos productos, reportes de calidad, inversiones en proyectos de mejora, entre otros.

- Costes de revaluación. Se producen al llevar a cabo mediciones del producto. Incluye conceptos como la inspección de materias primas, revaluación de inventarios, inspección y pruebas de acceso del proceso y producto.

- Costes de fallos internos. Se generan durante la fabricación y/o hasta antes de que el producto sea entregado al cliente, por ejemplo: desperdicios, pruebas, fallos de equipo, y pérdidas por rendimientos.

- Costes de fallos externos. Se producen cuando el producto ya ha sido entregado al cliente, por ejemplo, el ajuste de precio por reclamaciones, retorno de productos, descuentos y cargos por garantía.

Feigenbaum estableció una serie de directrices para implantar un sistema de control de calidad en las empresas, para que así, éstas puedan lograr una elevada calidad en sus productos y servicios.

1. Definición del control de la calidad total.

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2. Calidad versus calidad. Calidad con C mayúscula se refiere a la calidad lujosa mientras que calidad con minúscula hace referencia a la alta calidad, no necesariamente necesariamente al lujo. l ujo.

3. Control. Representa una herramienta de administración que incluye cuatro etapas: - Establecer estándares de calidad. - Evaluar la conformidad de dichos estándares. - Actuar cuando los estándares se sobrepasan. - Planificar para mejorar los estándares de calidad.

4. Integración. El control de la calidad precisa la integración de actividades a menudo no coordinadas dentro de un sistema.

5. La calidad incrementa las ganancias. Los programas del Control de Calidad Total son altamente eficientes en cuanto a los costes, ya que, mejoran la utilización de los recursos y los niveles de satisfacción del consumidor.

6. Se espera calidad, no se desea. 7. Los seres humanos influyen en la calidad. 8. El Control de Calidad Total se aplica a todos los productos y servicios. 9. La calidad abarca todo el ciclo de vida del producto. 10. El control del proceso. El cual consta de cuatro categorías de controles: control de los nuevos diseños, control de materiales recibidos, control del producto y estudios de procesos especiales. especiales.

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11. Un sistema de Control de Calidad Total puede ser definido como: la estructura de trabajo operativo ordenada en procedimientos técnicos y administrativos integrados, con el fin de orientar las acciones coordinadas del personal, maquinaria e información, de un modo eficaz.

12. Beneficios. 13. El coste de la calidad. Es un modo de evaluar y optimizar las actividades del control de la calidad total.

14. Organización para el control de la calidad . La calidad es una tarea de todos.

15. Facilitadores de la calidad, no policías de la calidad. La organización del control de la calidad actúa como un mediador, no como supervisor.

16. Compromiso permanente. 17. Utilización de herramientas herramientas estadísticas. Las estadísticas se utilizan en todo el programa de control de calidad, pero componen sólo un aspecto del modelo de control de la calidad total.

18. La automatización no es una panacea (remedio). La automatización es compleja, y su implementación puede resultar difícil. Las empresas deben asegurarse de que se implemente gracias a actividades orientadas a los recursos r ecursos humanos.

19. El control de calidad en las fuentes. El creador del producto o el prestador del servicio deben ser capaces de controlar la calidad de su producto o servicio.

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Para la implantación de un sistema TQM se pueden usar varias herramientas auxiliares, aunque esto dependerá del tipo de organización y del momento en el que se encuentren o hacia donde se quieran dirigir. Se podrían diferenciar como herramientas básicas para la implantación del TQM las siguientes: Ciclo PDCA, Kaizen, la práctica de estandarizar puestos de trabajo y las actividades que se realizan en los mismos, establecer un cuadro de Hoshin Kanri para fijar objetivos y planificar estrategias, y usar métodos que ayuden a ver como se encuentra la organización en todo momento mediante herramientas de medición como diagramas de control o histogramas.

Por otro lado el éxito de las empresas japonesas ha llevado a que muchas empresas se interesen por sus sistemas de gestión e intenten ponerlos en práctica. Junto a esta nueva orientación de los sistemas de gestión conocidos bajo la denominación de Calidad Total surgió a nivel internacional una voluntad de establecer unos criterios comunes en todos los países para garantizar la calidad de los productos que se venden en los mercados internacionales. Las normas de calidad de la serie ISO 9000 recogen un conjunto de requisitos y directrices generales destinadas a armonizar la actividad en el área de la gestión y aseguramiento de la calidad.

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X. CONCLUSIONES 1. El liderazgo en calidad, las técnicas de calidad modernas y el compromiso de la organización son esenciales para guiar a las empresas hacia la calidad en donde lo más importante, para Feigenbaum, es el cliente, porque calidad es lo que el cliente cree que es, y no lo que la compañía cree que es, además se da importancia a los costos de calidad, en donde podemos concluir que la calidad consiste en satisfacer al cliente, buscando la sostenibilidad de la empresa y un puesto en el mercado.

2. El trabajo realizado por Deming se sostiene en el concepto de calidad como el ¨Arma estratega estratega de una una organización¨ organización¨ que permite equilibrar la necesidad necesidad de ahorrar ahorrar a la empresa y cumplir a tiempo con la entrega del producto al cliente. Él llegó a la comprensión que más barato es hacer un producto nuevo que corregirlo y que las líneas de producción son la clave de observación observación para dar con el problema y aplicarlo a una forma de mejora continua para contribuir a la satisfacción del cliente.

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XII. ANEXOS PRINCIPALES APORTES DE LOS GURÚS DE LA CALIDAD A TRAVÉS DEL TIEMPO



Fuente: Elaboración propia

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FILOSOFÍAS SOBRE EL CONCEPTO DE CALIDAD



Fuente: Elaboración propia

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Gurus de La Calidad

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