Guia Planificar pro y prod.pdf

planificar Guía para pl Proyectos Productivos

Presidente de la Nación Dr. Néstor Carlos Kirchner

Jefe de Gabinete de Ministros Dr. Alberto Fernández

Ministra de Economía y Producción Lic. Felisa Josefina Miceli

Secretario de Agricultura, Ganadería, Pesca y Alimentos Ing. Agr. Agr. Miguel Santiago Campos

SubSecretario de Agricultura, Ganadería y Forestación Dr. Javier María de Urquiza

Coordinador Ejecutivo del PROSAP Programa de Servicios Agrícolas Provinciales Lic. Jorge Neme

Coordinador del Proyecto Piloto Jóvenes Emprendedores Rurales Ing. Agr. Agr. Gustavo de la Arena

Índice Guía rápida para analizar una Idea de Negocios Datos generales Comercialización Producción y costos Impacto Social, Ambiental y Económico Local ¿El Proyecto dará buenos Resultados Económicos? ¿Cuánto tenés que pedir de Préstamo?

5 7 9 13 23 25 27

Guía para formular un Plan de Negocios ¿Qué es un Plan de Negocios? ¿Para qué sirve? Funciones ¿Cómo escribir un Plan de Negocios?

29 31 34 35 36

Ejemplo de Plan de Negocios. Empresa de producción agrícola: apicultura 1. Descripción del proyecto 2. Objetivo General

45 47 48

Ejemplo de plan de Negocios. Empresa de servicios Agrícolas: Pulverizaciones

57

4 GUÍA PARA PLANIFICAR PROYECTOS PRODUCTIVOS

Guía rápida para analizar una idea de Negocios

INSTRUCCIONES PARA COMPLETAR LA GUÍA

* Puede haber preguntas que no podrán contestar por el tipo de proyecto que piensan

hacer o tienen en marcha. En esos casos dejen los espacios en blanco (no escriban nada).

* Cuando aparecen cuadraditos de este tipo , marquen con una X el que corresponda.

Puede ser que para una misma pregunta, tengan que marcar varios cuadraditos cuadraditos porque varias de las alternativas son correctas para su proyecto.

* Los espacios en blanco son para que ustedes escriban lo que corresponda.


Datos Generales NOMBRES DE LOS RESPONSABLES DEL PROYECTO:

NOMBRE DEL EMPRENDIMIENTO O DEL EMPRENDEDOR:

PRODUCTO O SERVICIO QUE VAS A OFRECER:

ES UN EMPRENDIMIENTO

unipersonal  familiar  de varias familias cantidad de familias que participan: cantidad de personas que participan:  de una cooperativa 

COMUNIDAD DONDE ESTÁ SITUADO:

PENSÁS EMPEZAR TU EMPRENDIMIENTO PARA:

Venta de volumen a acopiadores  Venta por unidad o lote pequeño 

PENSÁS QUE ESTE EMPRENDIMIENTO SERÁ:

Una cosa más que vas a hacer, además de otras  Tu actividad principal 

GUÍA PARA PLANIFICAR PROYECTOS PRODUCTIVOS

7


Comercialización PENSÁS VENDER TU PRODUCCIÓN:

a acopiadores de la zona  a consumidores de la comunidad, casa por casa  lo mismo pero poniendo un comercio propio  en comercios de las ciudades cercanas  en grandes ciudades cercanas  en grandes ciudades y zonas de turismo (Pto Iguazú, Rosario, Buenos Aires, Bariloche).  a distribuidores de otra provincia  al exterior (Chile, Bolivia, Brasil, Paraguay Paraguay,, Uruguay, Uruguay, Europa)  otros (escribir) 

PARA ENTENDER MÁS DE ESTE TEMA:

leé el Manual del LA CALIDAD DEL PRODUCTO O SERVICIO QUE VAS A OFRECER SERÁ:

baja  buena  excelente 

irregular  constante 

QUÉ DIFERENCIAS TENDRÁS CON LA COMPETENCIA:  más descuentos precios más bajos  con garantía  más plazo para pagar  más resistente o durable  más publicidad  más puntualidad en la entrega  mejor presentación y diseño  más presencia del vendedor  entrega en la casa de los clientes  otros (escribir) 



participante

Yo cuando salgo a vender me baño y me me vis to lindo para que la gen te me compre Yo en cambio vendo bien barato

no hay competidores

CUÁNTOS CLIENTES CONOCÉS HOY A LOS QUE LE PUEDAS VENDER:

acopiadores mayoristas (cualquiera que le compre más que para uso personal) y que no tenga comercio comercios al por menor personas que usen el producto

Es Importante Tener Algo que nos haga Diferentes de los otros


9

CUÁNTOS CLIENTES HAY EN EL MERCADO QUE YA COMPREN EL PRODUCTO A OTROS PRODUCTORES:

acopiadores distribuidores comercios al por menor (almacenes, panaderías) personas que usen el producto o el servicio no sé ¿CÓMO SON LOS PRINCIPALES CONSUMIDORES DEL PRODUCTO?

no sé sexo: edad: donde viven: 

hombres  mujeres  niños  jóvenes  adultos  en la zona  en ciudades cercanas  otros lugares (aclarar) dinero que ganan:  poco  mucho 

OTRAS CARACTERÍSTICAS DE LOS CONSUMIDORES (ESCRIBÍ):

PENSÁS QUE EN LOS PRÓXIMOS AÑOS VA A HABER:

más clientes que ahora  los mismos que ahora 



menos clientes que ahora

A QUÉ PRECIO PENSÁS VENDER EL PRODUCTO

en cantidad: $

Desde esta flecha, contesta las preguntas que siguen sobre Comercialización solamente si vas a vender el producto en la zona y fraccionado

por unidad: $

¿MÁS O MENOS QUÉ CANTIDAD DE PRODUCTO SE CONSUME POR FAMILIA Y POR MES EN LA ZONA?

¿CUÁNTAS FAMILIAS VIVEN EN LA ZONA?

¿DE QUÉ FORMA HARÁS PUBLICIDAD PARA QUE LAS CONOZCAN?  casa por casa avisos en la radio  avisos en diarios  propaladora  notas periodísticas en radio o diarios  folletos  carteles en la ruta  repartiendo muestras para que la gente pruebe  participando en muestras regionales y ferias  no pienso hacer publicidad 


¿CONOCÉS EL COSTO DE CADA UNA DE ESTAS FORMAS DE HACER PUBLICIDAD? 

sí



no

¿PENSÁS TENER VENDEDORES/AS ?

sí  con sueldo cuántos: 

no  a comisión x sueldo: 

= total:

Me interesa ve nde r su produc to, pero no tengo plata para comprarle por anticipado

¿CÓMO PENSÁS PRESENTAR TU PRODUCTO?

A LOS COMERCIOS LES PENSÁS DAR EL PRODUCTO 

en consignación



cobrando al entregar

SI VENDÉS A CONSIGNACIÓN... ¿QUÉ PENSÁS HACER PARA ASEGURARTE DE QUE EL INTERMEDIARIO TE PAGUE LA MERCADERÍA QUE VENDAS?

Le puedo dejar algunos y paso dentro de un mes para cobrar lo que haya ve ndido Le podré cobrar algún día?

¿PENSÁS TENER UNA MARCA PROPIA? 

no



sí



en el exterior

¿LA PENSÁS REGISTRAR? 

no



en la Argentina

¿QUÉ INFORMACIÓN INCLUIRÁS EN LA ETIQUETA O ENVASE?

¿QUIÉN TE VA A HACER LA MARCA, LA ETIQUETA O EL ENVASE?

¿PENSÁS ASOCIARTE CON OTROS PRODUCTORES EN LA VENTA?

sí  no  para vender juntos el mismo producto (envasar, publicitar, transportar hasta comercios)  para ofrecer servicios complementarios 

¿CON QUIÉNES?


11


Producción y Costos ¿SABÉS CÓMO PRODUCIR LO QUE TE PROPONÉS? 

sí



no



más o menos



alguna

PARA ENTENDER MÁS DE ESTE TEMA:

¿TENÉS EXPERIENCIA? 

sí



no

¿QUÉ COSAS NO SABÉS?

leé el Manual del participante

Tengo que te ner en cuenta las cosas que no sé y pe ns ar qui é n podría ayudarme

¿A QUIÉN LE PENSÁS PREGUNTAR?


13



¡¡PRESTÁ ATENCIÓN A LO SIGUIENTE!!

* Es posible que vos o tu grupo solamente piensen en

producir un único producto. Por ejemplo: milanesas de soja. En ese caso completá el primer cuadro de la página 11.

* Si piensan producir 2, 3 o 4 productos, usá para cada

producto un cuadro de los que se encuentran a continuación, en las páginas 11 y 12.

* ¿Qué pasa si piensan producir una variedad mayor de

productos? Es muy posible que haya varios productos que tengan costos similares. Por ejemplo: si piensan producir dulces de distinas frutas, el costo final de cualquier dulce será más o menos el mismo, mientras que puede ser diferente al costo de los pickles o de la fruta desecada.

* En ese caso, elijan 4 productos que sirvan como ejemplos de los costos de toda la variedad de productos que piensen fabricar. Al calcular la cantidad de kilos, litros o unidades sumen las cantidades de todos los productos similares que ese producto representa.

Si tenés dudas consultá con el facilitador o con el capacitador.

Productos que piensan fabricar:

Producto 1: Producto 2: Producto 3: Producto 4:


Cantidad de kilos, litros o unidades que van a producir por mes

¿QUÉ CANTIDAD DE MATERIA PRIMA O DE SERVICIOS DE OTROS NECESITÁS PARA FABRICAR CADA UNIDAD DEL PRODUCTO 1 Y CUÁNTO TE CUESTA? (COMPLETÁ EL CUADRO QUE SIGUE) Materia prima o servicio que se debe comprar o contratar para fabricar el producto

Se compra por... (kilo, litro, unidad, hora, día,)

Cantidad que se usa por cada unidad de producto que fabricará 1

Precio por unidad de lo que debe comprar o contratar 2

Costo total por unidad de producto:

Costo por unidad de producto en pesos 1x2

$

LO MISMO PARA EL PRODUCTO 2: Materia prima o servicio que se debe comprar o contratar para fabricar el producto






$


15







$








$

¿QUÉ TENÉS QUE COMPRAR PARA EMPEZAR EL PROYECTO?

¿DÓNDE LO VAS A COMPRAR?

¿CUÁNTO CUESTA?

+ +

Sumen lo que les cuest a cada una de las cosas que tienen que comprar para saber cuánto dinero necesitan para empezar

+ + + ¿CUÁNTO DINERO NECESITÁS PARA EMPEZAR?

$

¿CUÁNTO DE ESE DINERO TENÉS QUE PEDIR PRESTADO?

$

¿DE CUÁNTO SERÁ LA CUOTA MENSUAL QUE DEBERÁS PAGAR PARA DEVOLVER EL PRÉSTAMO?

$

GASTOS QUE TENDRÁS QUE HACER TODOS LOS MESES, AUNQUE VENDAS POCO O NADA DEL PRODUCTO: TIPO DE GASTO

COSTO X MES

Sueldos de los/las trabajadores/as Retiros de los/las socios/as

Puede ser que ustedes no tengan algunos de est os costos. En esos rubros dejen v ac í o e l re c tángulo de l a columna derecha correspondiente.

Alquiler del taller, galpón, campo, etc. Energía (electricidad, gas, nafta, etc.)

En los espacios en blanco escriban ot ros costos que te ng an y que no aparezcan en la lista

Transporte Comunicación (teléfono, correo, etc.) Propaganda, publicidad, promoción Impuestos municipales Cuota del crédito (ver más arriba) Otros gastos

Total de gastos fijos por mes:

$


17

PRÓXIMOS PASOS O PRIMERAS COSAS QUE HAY QUE HACER PARA PONER EN MARCHA EL PROYECTO

1

2

3 4


¿QUIÉN VA A HACER CADA COSA?

yo pue do ocuparme de conseguir los recu rsos y de la producción...

yo pue do e nc arg arme de la distr ibución

yo p ue do ocuparme de la comercialización y de ve r qué h ace la competencia


19

¿PENSÁS ASOCIARTE CON OTROS PRODUCTORES EN LA PRODUCCIÓN? 

sí



no

para fraccionar  para envasar  para comprar insumos en cantidad y más barato  para producir juntos 

¿QUÉ COSAS YA TENÉS VOS O TU GRUPO PARA EL PROYECTO?

¿EN QUÉ MOMENTO DEL AÑO TE CONVIENE EMPEZAR?

Tenemo s que decidi r quién va a ocuparse de fraccionar y envasar y quién v a a h ace r l as compras de los insumos


yo pue do encargarme del fraccionamiento y e l e nv asado

yo me ocup ar é de las compras te ndr í a que che que ar precios por cantidad ¿están de acuerdo?

¿SE PUEDE SACAR CON UN VEHÍCULO LA PRODUCCIÓN DURANTE TODO EL AÑO? 

sí



no

SI LA RESPUESTA ES NO, ¿LO QUE VOS PENSÁS FABRICAR SE PUEDE ACOPIAR DURANTE MUCHOS MESES SIN QUE SE PUDRA O SE ARRUINE? 

sí



no

¿ALGUNO DE LOS SIGUIENTES SERVICIOS O INSUMOS SON NECESARIOS PARA QUE TU PROYECTO FUNCIONE?

agua  combustible  otros 

energía eléctrica  teléfono / radio 

Se trata de que identifiques que insumos o servicios faltan en la zona o son difíciles de conseguir y que pueden hacer fracasar el proyecto

¿CÓMO LOS PODÉS REEMPLAZAR O CONSEGUIR SI NO HAY EN LA ZONA?

¿HAY ALGÚN INSUMO O MATERIA PRIMA NATURAL (PLANTA, ANIMAL, MINERAL, ETC.) QUE UTILIZAS PARA FABRICAR TU PRODUCTO Y QUE PUEDE LLEGAR A TERMINARSE? 

sí



no

¿Cuál o cuáles?

¿QUÉ PENSÁS HACER PARA EVITARLO?


21

COSAS QUE PUEDEN HACER QUE EL PROYECTO FRACASE: Tengo que env iar la mercader í a mañana... ¡¡ y me olvidé de pensar cómo embalarla!!

¿QUÉ

PENSÁS HACER SI ESO PASA?

EL TALLER O LAS INSTALACIONES QUE NECESITÁS ESTARÁN EN: 

terreno propio



terreno prestado

¿PODÉS FORMALIZAR EL PRÉSTAMO CON UN CONTRATO DE CESIÓN O COMODATO? 

sí



no

¿QUÉ PENSÁS HACER SI TENÉS QUE DEVOLVER EL TERRENO?

¿CUÁNTO TIEMPO TARDARÁS HASTA PONER A LA VENTA EL PRIMER LOTE DE PRODUCTOS?

meses 22 GUÍA PARA PLANIFICAR PROYECTOS PRODUCTIVOS

Impacto Social, Ambiental y Económico Local CONOCÉS OTRAS EXPERIENCIAS DEL MISMO RUBRO QUE FUNCIONEN EN SITUACIONES PARECIDAS: 

sí



no

te conectaste con ellas:  sí  no CÓMO AFECTARÁ EL PROYECTO A TU COMUNIDAD:

dará más trabajo  mejor reparto del dinero  mejor calidad de vida 

más ingresos  más comida 

¿LO QUE PENSÁS FABRICAR O EL SERVICIO QUE PENSÁS OFRECER ES NUEVO Y ORIGINAL PARA LA ZONA? 

sí



no

¿EL PROYECTO PUEDE SER IMITADO POR OTROS PRODUCTORES EN LA ZONA?: 

sí



no

Eso te afecta?  sí  no EL PROYECTO VA A HACER QUE LA COMPETENCIA LOCAL:

tenga menos venta  tenga que cerrar  tenga más venta  venda lo mismo que ahora  no hay competencia en la zona 


23


¿El Proyecto dará buenos Resultados Económicos?

PARA SABER SI EL PROYECTO DARÁ BUENOS RESULTADOS TENÉS QUE HACER VARIAS CUENTAS USANDO LOS NÚMEROS QUE YA PUSISTE EN LAS PÁGINAS ANTERIORES. TE IREMOS GUIANDO PASO A PASO:

Primero tenés que saber cuánto te deja cada unidad del producto que fabricás y vendés.

* Si pensás fabricar un solo producto tenés que: 1. Al precio que fijaste para vender el producto 2.

(ver recuadros en la mitad de la página 6)... restarle el “costo total por unidad de producto” que aparece al final del 1er cuadro de la página 11.

$

Esto te da una cifra que representa lo que te queda por cada unidad de producto que vendés.

3. multiplicá este valor por la cantidad de productos que 4. 5.

pensás fabricar por mes (el dato está en el cuadro inferior de la página 10). Si esta cifra es mayor al total de los gastos fijos por mes, que figuran en el cuadro de abajo de la página 13, el proyecto es viable. Si la cifra es menor, tendrás pérdidas.

por mes pensaba sac ar 200 pesos pero haciendo las cuentas no nos quedan más que 40 pesos por mes

Entre no te ne r n ada y s ac ar 40 pesos...

$

sí, pero además tenemos que aguantar nos los primeros 5 mese s hasta que tenga productos para vender

-

$

x $ $ Hay que ver si puedo fabricar más cantidad... o ver cómo subir el precio


25

* Si pensás fabricar varios productos, deberás hacer el mismo cálculo con cada uno de ellos. Los precios de venta los sacarás de las fotocopias que hiciste de la parte de comercialización (página 5). Los costos por unidad de producto los sacarás de los restantes cuadros de las páginas 11 y 12... y la cantidad de productos a vender del cuadro final de la página 10. Cada uno de estos cálculos por producto te dará una cifra. Sumalas para saber cuánto te deja la venta de todos los productos por mes. Si es mayor que los gastos fijos por mes, (página 13, abajo), el proyecto es viable. Si tu proyecto da pérdidas, tenés que revisar tus números y plantearte alguna de estas alternativas (o las tres juntas):

1. Producir más cantidad por mes sin aumentar los gastos fijos 2. 3.

(es decir, sin aumentar el equipo de trabajo con más gente). Subir el precio para tener más margen por cada producto que vendés (¿tendrás clientes que quieran pagar más caro?). Bajar los costos por producto (usar menos materia prima o cambiar los proveedores por otros más baratos) y bajar los costos fijos: comprar menos equipos y pagar una cuota de crédito más baja, negociar un descuento en el alquiler o en los insumos, etc.

Pude prever bien los costos, diferenciarme de la competencia, ent regar la producción en término... ¡ hoy tengo buenos resultados económicos!


¿Cuánto tenés que pedir de Préstamo ?

PARA SABER CUÁNTO DINERO TENÉS QUE PEDIR DEBES HACER LAS SIGUIENTES CUENTAS:

1. Multiplicá tus costos mensuales $

(la última cifra de la página 13) por la cantidad de meses que vas a tardar hasta empezar a vender (la última cifra de la página 18).

x meses

$

+

$

2. A esta cifra sumale el dinero que necesitás para empezar (página 13, arriba).

$

Recién a los 5 meses voy a tener productos para vender. Y por mes voy a gastar 200 pesos en tre los costos y mis retiros... Así que necesito $ 1.000 para aguantar...


27


Guía para formular un Plan de Negocios

¿QUE ES UN PLAN DE NEGOCIOS?

P

odemos decir que el plan de negocios es como un curriculum vitae de tu proyecto, es decir tus antecedentes, tu carta de presentación. En distintas situaciones de la vida de tu empresa vas a necesitar mostrar en un documento único todos los aspectos de tu proyecto: para convencer a un inversionista, para respaldar un pedido de crédito, para presentar una oferta de compraventa, o para interesar a un posible socio. Pero el plan de negocios es también una herramienta de trabajo, como un espejo en el cual te podés mirar vos y los que integran el equipo que conducirá tu empresa, ya que al prepararlo van a tener que evaluar la factibilidad de la idea, buscar alternativas y proponer líneas de acción; una vez desarrollado, los va a orientar para la puesta en marcha del emprendimiento.

BASES DE DESARROLLO DE UNA EMPRESA Y CONCEPCIÓN DEL PLAN DE NEGOCIOS:

PLAN DE NEGOCIOS (visión ampliada) PLAN OPERATIVO

PLAN DE FACTIBILIDAD ECONÓMICA

PLAN DE NEGOCIOS PLAN ECONÓMICO-FINANCIERO (visión restringida)

Desarrollo del mercado

Fase de la gestión corriente (operativa)

Desarrollo de la idea y del producto Concepción de la idea del negocio y definición de la visión empresaria


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Por eso decimos que tiene una doble función: interna y externa.

INTERNA TE AYUDA A PROBAR TU IDEA DE NEGOCIO. TE PERMITE ANALIZAR CÓMO PODÉS PONER EN PRÁCTICA LO PENSADO. ACTÚA COMO UN MAPA CON SEÑALES Y PUNTOS IMPORTANTES CON LOS CUALES PODES MONITOREAR Y EVALUAR EL PROYECTO.

EXTERNA TE AYUDA A OBTENER FINANCIAMIENTO DE UN BANCO, OTRAS INSTITUCIONES, INVERSORES, FAMILIARES, AMIGOS, ETC. PARA ESTE FIN, EL PLAN DE NEGOCIOS SE TRANSFORMA EN UNA HERRAMIENTA DE VENTA. TE PERMITE VENDER TU IDEA DE NEGOCIOS.

Es importante que el plan de negocios sea escrito por vos y quienes van a conducir la empresa y no que lo encargues a una consultora o empresa externa, ya que serán ustedes, los dueños del emprendimiento, los que sabrán identificar mejor que nadie cual es el camino que debe ser tomado. Si son varias las personas que están involucradas en la gestión de la empresa, el plan de negocios se tiene que desarrollar en equipo. Es importante la participación de todos los socios, ya que de este plan de negocios saldrá la hoja de ruta para su desarrollo. Si solamente algunos de los socios se involucran y discuten el plan, luego será difícil involucrar a los demás a la hora de poner en marcha las propuestas que surjan de ese diagnóstico y del intercambio de ideas. Hay que enfatizar en las oportunidades, pero sin negar las amenazas. Tenés que pensar el plan de negocios en un escenario realista, para evitar un análisis de escenarios cargados de optimismo pero irreales. En síntesis, ninguna empresa que pretenda competir en los complejos mercados actuales puede pasar por alto la tarea de imaginar escenarios futuros. El plan de negocios te permitirá ver en un documento los escenarios más probables con todas sus variables, para facilitar un análisis integral de tu idea y para presentar esta información a otras partes involucradas en el proyecto. Al identificar un posible negocio este instrumento hará que tu emprendimiento sea previsible. 32 GUÍA PARA PLANIFICAR PROYECTOS PRODUCTIVOS

BASES DE DESARROLLO DE UNA EMPRESA Y CONCEPCIÓN DEL PLAN DE NEGOCIOS:

ANÁLISIS DEL SECTOR . Ciclo de vida del . Características de la oferta . Posicionamiento competitivo . Los proveedores . Las tendencias y proyecciones LA ESTRATEGIA . La estrategia general . Las estrategias de cada área de negocio

ANÁLISIS DEL PRODUCTO/MERCADO . El producto: características de cada uno de ellos LOCALIZACIÓN COMERCIAL . El mercado y la segmentación de Y PRODUCCIÓN . Los locales comerciales la demanda . Areas de negocio . Las instalaciones de producción . La producción . Las disposiciones de planta . Las maquinarias

PLAN DE NEGOCIOS EL PLAN DE MARKETING . Objetivos . Estrategias . El plan de ventas . El punto de equilibrio operativo

LA ESTRUCTURA . Elección de la naturaleza jurídica . El organigrama . Características de los recursos humanos LOS SERVICIOS EXTERNOS . Seguros . Asesoría legal y fiscal


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¿Para qué sirve? Tu desafío como emprendedor es convertir tu idea de negocios en realidad. Sin embargo suelen presentarse problemas de planificación al no redactar las ideas. Por lo general aparece una idea en la mente pero te cuesta comunicarla a las personas clave, tanto a socios, como a empleados. La redacción del plan de negocios entonces te ayudará a comunicar esas ideas, obligandote también a meditar y planificar apropiadamente lo que intentás hacer. Es una manera de codificar el proyecto que tenés en mente, para poder compartirlo con el resto de los involucrados en el proceso de trabajo y de gestión de la empresa. En síntesis, te ayuda a ampliar tu pensamiento, enfocando el futuro y te permite analizar tu mercado potencial y tus objetivos.


Funciones: Que comprendas el entorno de tu futura empresa: definas el mercado, la competencia, las estrategias y el posicionamiento competitivo. Que planifiques estrategias y diseñes un plan operativo para todas las áreas de tu empresa. Que analices si tu futura empresa es viable financieramente. Que definas la estructura que va a tener la organización de tu empresa, para lograr lo planeado. Que accedas a fuentes de financiación y recursos. Que uses el presupuesto para ponerle números a los objetivos y puedas analizar las desviaciones como una forma de controlar el desempeño del negocio. Que definas tu visión empresaria y los objetivos que querés lograr.

UN PLAN DE NEGOCIOS CORRECTO PERMITE EL LOGRO DE LOS SIGUIENTES OBJETIVOS: 





Te ayuda a tener una plena comprensión del negocio: Una visión empresaria clara, estrategias planteadas con claridad, un plan objetivo coherente con los objetivos perseguidos, y las actividades monitoreadas para darte cuenta de las desviaciones respecto a lo que proyectaste hacer. Las proyecciones económico-financieras permiten valorar la rentabilidad que esperás obtener de tu iniciativa. Con la información elaborada de modo sistemático y consistente podés seleccionar el canal y la fuente de financiamiento.

PERO SIEMPRE TENÉS QUE RECORDAR QUE UN PLAN DE NEGOCIOS ES SOLAMENTE UN MEDIO, QUE NO TE GARANTIZA LOS RESULTADOS DE POR SÍ. NO ES UN FIN EN SÍ MISMO. ES SOLAMENTE UNA HERRAMIENTA QUE TE PERMITE SISTEMATIZAR LA IDEA DE NEGOCIO QUE TENÉS EN LA CABEZA, CONTRASTARLA CON LA REALIDAD DEL MERCADO Y ASÍ TENER UNA IDEA DE LO QUE PODRÁ DAR TU EMPRENDIMIENTO.


35

¿Cómo escribir un Plan de Negocios? Si bien los aspectos financieros y económicos son fundamentales, un plan de negocios no debe limitarse sólo a planillas de cálculo y números. La información cuantitativa debe estar basada en propuestas estratégicas, comerciales, de operaciones y de recursos humanos.

VISIÓN GLOBAL DEL NEGOCIO:

EMPRESA

MERCADO

PRODUCTO

A grandes rasgos un plan de negocios debe incluir las siguientes secciones. También se puede agregar otras más específicas:

1 Resumen. 2 Descripción de la Idea de Negocios. 3 Evaluación de los mercados y competidores. 4 Análisis FODA. 5 Definición de Objetivos. 6 Comercialización. 7 Producción. 8 Gestión. 9 Finanzas. 10 Riesgos. 36 GUÍA PARA PLANIFICAR PROYECTOS PRODUCTIVOS

2. DESCRIPCIÓN DE LA IDEA DE NEGOCIOS Una vez definido el negocio, es importante que lo pongas por escrito lo más correctamente que sea posible. Para eso tenés que presentar la idea de negocios describiendo de manera precisa el producto o servicio que vas a brindar y para qué sirve. Es importante hacer una evaluación de las características particulares que distinguen el producto o servicio de otros similares y una descripción de cómo estas ventajas benefician a tus clientes.

3. EVALUACIÓN DE LOS MERCADOS Y COMPETIDORES. SITUACIÓN DEL MERCADO. Es importante tener esto en cuenta, sobre todo para identificar la necesidad que intentarás satisfacer con tu nuevo emprendimiento.    



Tamaño estimado, tasa de crecimiento. Extensión geográfica y segmentos. Clientes, necesidades, percepciones, comportamientos de compra. Las formas en que opera el mercado y los principales medios de competencia: precio, calidad, servicio, reputación. Identificación de la cadena productiva de la que forma parte.

DEFINICIÓN DEL GRUPO POTENCIAL DE CLIENTES. 

Es fundamental que expliques cómo está segmentado el mercado en general y que también identifiques los segmentos que son de interés para tu negocio. Seguramente no podrás abarcar todo el mercado, pero entonces tenés que tener claro en qué nicho te vas a dirigir.

SITUACIÓN DE LA COMPETENCIA Es importante tener un buen análisis de los competidores. 



Competidores: ¿Quiénes son tus potenciales competidores, que tamaño tienen y cómo están organizados? ¿Cuáles son sus fortalezas y cuáles sus debilidades? ¿Cómo podés explotar esos puntos débiles que identificaste? Cuota de Mercado: ¿Cómo está distribuida la cuota de mercado entre los diferentes actores? Esto te permitirá identificar quién lidera en el mercado. GUÍA PARA PLANIFICAR PROYECTOS PRODUCTIVOS

37







Producto: ¿Cómo se compara tu producto con los que están disponibles en el mercado, en términos de precio, desempeño, confiabilidad y otros? ¿Cuáles son las características que le dan originalidad a tu producto y como lo protegerás de la imitación por parte del resto de las empresas? Estrategias de Mercado: ¿Cuáles son las fortalezas de tus rivales: precio, ventas, volumen, marketing, diseño de producto, calidad, servicio? Otras características: ¿Cómo perciben tus potenciales clientes a la competencia? ¿Qué valoración hacen del resto de las empresas? El análisis de la competencia puede generar una cantidad de información muy útil, que seguramente deberás utilizar en un futuro. El plan de negocios debe resumir esta información y demostrar que tenés un claro conocimiento del mercado, de sus actores y su dinámica.

SISTEMA DE DISTRIBUCIÓN. En lo que se refiere a la elaboración de productos, se torna fundamental prestarle atención a los sistemas de distribución, que de alguna manera definirán la dimensión del mercado al que apuntarás, la estructura de precios, etc. Es importante que demuestres conocimiento de dónde están siendo vendidos los productos usualmente y como son llevados allí. Si se venden de forma directa, si existe alguna cadena de intermediación, con que márgenes de ganancia trabajan estos últimos, etc. Esto permitirá además que identifiques futuras alianzas o políticas comerciales para garantizar la logística.

AMBIENTE DE NEGOCIOS. 

Ambiente económico La coyuntura económica será un factor determinante que tenés que tener en cuenta. El valor del dólar, los índices de inflación, de consumo, etc. son cuestiones que marcan el ritmo del mercado y las posibilidades de crecimiento del negocio. En ciclos económicos de crecimiento, con índices de consumo altos y acceso a créditos, seguramente habrá resultados más positivos que en momentos de recesión.



Ambiente tecnológico El ambiente tecnológico también es una situación a tener en cuenta. El surgimiento de nuevas técnicas de producción y el agotamiento de las anteriores también incidirá en nuestros resultados. Del mismo modo, el grado de penetración de una tecnología determinada en los consumidores también definirá el resultado de mi emprendimiento. (Ej: productos o servicios que se venden por Internet)



Ambiente político/legal La realidad política es otro factor importante a tener en cuenta. En instancias de estabilidad


política, los mercados son más propensos a tomar riesgos y por ende adquieren mayor dinamismo. La división de poderes es otra cuestión fundamental a la hora de analizar la puesta en marcha de un emprendimiento: en lugares con justicia independiente, un poder legislativo que confecciona las leyes que aportan el marco legal y que controlan al poder ejecutivo, hay mayor probabilidad que se acepten las reglas de juego establecidas de antemano, que mantendrán en resguardo a mi emprendimiento, el ambiente legal adquiere un peso fundamental 

Ambiente social/cultural El ambiente social también es un indicador a tener en cuenta para medir el éxito de mi negocio. En sociedades con mayor distribución de la riqueza y mas igualdad de oportunidades el mercado logra una conformación más robusta. En ambientes sociales con una conflictividad laboral pronunciada, se vuelve mas complicada la posibilidad de emprender.

Cabe destacar que la realización de un plan de negocios no se limita a una tarea de redacción. No se trata de un proceso lineal sino de una matriz más compleja, que requiere volver a analizar cada punto frente a cada avance, hasta llegar a la versión final. Mercados dinámicos como los de estos tiempos obligan a romper con la visión lineal de la idea de negocios que llevará al plan, todos los indicadores antes señalados toman un carácter central para identificar potencialidades y así transformar a la idea en una oportunidad de negocio.

DESCRIPCIÓN DEL PLAN DE NEGOCIOS PARTE I:

ANÁLISIS DE LA EMPRESA

ANÁLISIS DEL SECTOR

Análisis de la configuración del emprendimiento

Ciclo de vida empresa (producto)

Análisis producto // mercado

Características de la oferta

El mercado y la segmentación de la demanda

Los competidores

Las áreas de negocio

Los proveedores y los canales de distribución El posicionamiento competitivo

FODA

Las tendencias y proyecciones


39

4. ANÁLISIS FODA. Es una herramienta que se usa para conocer la situación presente de una empresa, que lleva a identificar las amenazas y oportunidades que surgen del ambiente y las fortalezas y debilidades internas de la organización. El propósito fundamental de este análisis es potenciar las fortalezas de la organización para:   

Aprovechar oportunidades. Contrarrestar amenazas. Corregir debilidades.

Las amenazas y oportunidades se identifican en el exterior de la organización, en su contexto. Esto implica analizar:   



Los principales competidores y la posición competitiva que ocupa la empresa entre ellos. Las tendencias del mercado. El impacto de la globalización, los competidores internacionales que ingresan al mercado local y las importaciones y exportaciones. Los factores macroeconómicos sociales, gubernamentales, legales y tecnológicos que afectan al sector.

EJEMPLOS DE OPORTUNIDADES:     

Aumento en el poder adquisitivo. Precios de materia prima bajando. Acceso a nuevos mercados. Acceso a tecnología. Nuevos inversionistas.

EJEMPLOS DE AMENAZAS:      

Recesión económica. Conflictividad laboral. Conflictos políticos. Inflación. Disminución del poder adquisitivo. Justicia desacreditada.


Las fortalezas y debilidades se identifican en la estructura interna de la organización. Deben evaluarse:   

Calidad y cantidad de los recursos con que cuenta la empresa. Eficiencia e innovación en las acciones y los procedimientos. Capacidad de satisfacer al cliente.

EJEMPLOS DE FORTALEZAS:         

Bajos costos de producción. Posesión de tecnología de última generación. Personal cualificado. Buen control de calidad. Precios competitivos. Productos innovadores. Acceso a materias primas escasas. Bajo costo de la mano de obra. Recursos humanos adecuados y actualizados.

EJEMPLO DE DEBILIDADES:       

Tecnología antigua. Maquinaria inadecuada. Pobre calidad de productos. Precios altos de producción. Limitada capacidad de producción. Recurso humano no capacitado. Organización ineficiente.

El FODA sirve para combinar los resultados del análisis externo y el interno, para tener en cuenta como estos factores identificados pueden influenciar en su negocio. Al ser comparados con la idea de negocios, podemos identificar si las situaciones interna y externa son las oportunas o por lo menos tolerables para nuestra idea de negocios. Es la combinación entre el análisis externo e interno lo que permite evaluar cómo las oportunidades y amenazas identificadas en el ambiente externo pueden ser equiparadas con las fortalezas y debilidades de su compañía. GUÍA PARA PLANIFICAR PROYECTOS PRODUCTIVOS

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5. OBJETIVOS La definición de los objetivos y los fines de la empresa es fundamental para el desarrollo de un plan de negocios, esto define adonde quiere llegar la compañía, en base a la idea de negocios y al FODA. Los fines se encuentran más a futuro, motivo por el cual no se puede elaborar ningún plan detallado para alcanzarlos. Por eso se toman los objetivos, que son etapas planificadas para un plazo más corto. Los objetivos se trazan para un lapso de tiempo más gobernable. Es importante que los objetivos sean realistas, medibles y cuantificables. Este punto es importante para estar en condiciones de alcanzarlos. Pueden identificarse entre objetivo central y objetivos específicos, lo cual ayudará a fortalecer la estrategia. Es importante fijar los objetivos que se propone, para que se pueda verificar si su negocio se está desarrollando en orden a estos objetivos en el corto plazo.

Se pueden fijar los objetivos relacionados con: 

 



Ocupar una posición deseada en el mercado (por ejemplo: “deseo abastecer al 50% de los negocios mayoristas de la zona). Las ventas (por ejemplo: “proyecto un incremento de ventas del 20% para el próximo año). Un incremento de las utilidades por disminución de costos (por ejemplo: “un 10% con respecto al ejercicio anterior). cualquier otro objetivo que sea importante para su negocio. Los objetivos deben ser siempre efectivos, simples y mensurables.

6. COMERCIALIZACIÓN Es importante identificar el mercado al que queremos apuntar, definir el nicho que queremos atender, ya que no podremos atender a todos los clientes. Para poder contar con una estrategia de comercialización podemos hacernos algunas preguntas orientativas: 

  

¿Cuál es la ventaja competitiva de nuestro producto? Se trata de comparar su negocio con el de sus competidores. ¿De qué manera su empresa logrará una ventaja competitiva sobre sus competidores y de qué forma podrá encontrar alguna desventaja competitiva. Se trata de identificar también en que mercado tiene las mayores ventajas. ¿Cómo lo diferenciaríamos? ¿Cómo lo vamos a informar a nuestros potenciales clientes? ¿Cuál es la relación precio-calidad que se pretende?


7. PRODUCCIÓN: Es importante describir cómo serán producidos los productos o servicios, destacando los recursos humanos y materiales utilizados y el proceso productivo que se utilizará. En este apartado también es interesante dar cuenta de que planes tiene para actualizar los productos o servicios existentes o para ofrecer otros nuevos en los próximos años en caso que se contemple. Aquí es importante destacar también si hay algún aspecto diferencial en la capacidad de producción que pueda significar una ventaja con respecto a la competencia (personal cualificado, nueva tecnología, insumos a menores costos, etc.)

8. GESTIÓN: En este apartado es importante describir la organización de la empresa. Se debe comentar cuánto personal se dispone actualmente y cuánto se piensa tener en los próximos años. Personal de Gerencia: Quién o quienes integran el equipo de gestión. Se recomienda confeccionar una lista con una breve descripción con el cargo que cada uno ocupa, las funciones principales y la experiencia en cada caso. Se debe considerar las fortalezas y debilidades del personal de gerencia y de otros, planteando también de qué manera se piensa afrontar las debilidades. En caso de necesitar mas personal, se torna fundamental también explicar cómo se van a cubrir los cargos que no son de nivel gerencial, señalando el perfil y el nivel de experiencia que necesita, los salarios que estima pagar y el tipo de entrenamiento que requerirán en caso que fuera necesario.

9. FINANZAS: Esta parte es muy importante ya que identifica las necesidades financieras y muestra las potenciales utilidades. Un negocio puede desarrollarse y sobrevivir sólo si genera ganancias. En la etapa de preparación del Plan de Negocios se necesita saber la cantidad de dinero que necesita y las utilidades esperadas. Para ello, la información financiera básica que debe contener el Plan de Negocios comprende cuatro documentos principales: 1 Flujos financieros mensuales para el primer año fiscal; que mostrará cuántos fondos ingresarán y cuántos egresarán. 2 Flujos financieros anuales para el segundo y tercer año fiscal. 3 Balance proyectado a tres años. 4 Estado de resultados proyectado a tres años. GUÍA PARA PLANIFICAR PROYECTOS PRODUCTIVOS

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FLUJOS FINANCIEROS: Es una estimación de la cantidad de dinero que ingresa y egresa en un período de tiempo determinado. En esta proyección, hemos desarrollado el flujo por cinco años. Entre otras, esta información le servirá para calcular cuánto dinero necesita antes de que su negocio comience a tener flujos positivos (ingresos mayores a egresos) y cuándo va a recuperar la inversión. También será muy útil para saber cuándo y cómo saldrá en los meses siguientes. Así podrá estimar cuánto dinero tendrá en caja y los posibles baches financieros. La proyección del flujo financiero le permite adoptar las medidas correspondientes, en caso de que los tiempos reales de cobranzas y pagos no se ajusten a los estimados en las proyecciones. Es importante hacer una estimación de ventas de sus productos o servicios, del mismo modo que de las cobranzas de sus ventas. El costo de producción de sus ventas también será un dato a tener en cuenta en la elaboración del plan de negocios, ya que es fundamental saber si su empresa tiene identificados o desarrollado algún sistema de costos o un sistema de presupuesto para identificar el costo de sus ventas. Es importante también tener una estimación de los gastos de administración, comercialización e impositivos. También es imprescindible determinar otras fuentes de financiamiento con las que se cuenta, qué políticas de dividendos tiene comprometida y la llevará a cabo. Es recomendable que todo ingreso o egreso de fondos que no provenga de la operación de la empresa, por ejemplo retiros, distribución de utilidades, préstamos obtenidos, amortización de préstamos e intereses u otros, se listen y describan por separado.

10. RIESGOS: ¿Hay alguna situación que pueda afectar la demanda de los productos o servicios que produce su empresa durante la duración del presente Plan de Negocios? Si así fuera: ¿Qué debería ocurrir para que ello suceda? ¿Se ha previsto alguna medida para reducir su impacto?


EJEMPLO DE PLAN DE NEGOCIO: empresa de producción agrícola: APICultura

Resumen ejecutivo “La Colmena” es un emprendimiento unipersonal dedicado a la producción y venta de miel de abejas, situado en la zona oeste del Gran Buenos Aires. Es una pequeña empresa familiar, propiedad de Alberto XX que, en una primera etapa, se desarrollará en forma complementaria a las actividades realizadas, con el objeto de diversificar las mismas e incursionar en una actividad ampliamente conocida por mí, dado que actualmente estoy trabajando en el sector asesorando a productores apícolas. En una segunda etapa, el emprendimiento se desarrollará como actividad principal y orientar la producción al comercio internacional, en especial con destino a Estados Unidos. Para atender la demanda proyectada, que surge de los análisis de mercado realizados, preveo la incorporación de unidades productivas, adquiridas a productores conocidos, que poseen individuos (abejas) resistentes a enfermedades y con probado rendimiento.

Las principales ventajas competitivas de la empresa son: 







Elaborar un producto de demanda internacional, “commodity”, cuyo precio está fijado por el mercado mundial. Poseer un sistema de comercialización que canaliza el 50% de la producción al público, y un 20% de la misma a una red de clientes en la zona, con proyección de expansión a un centro urbano altamente poblado como es la Ciudad de Buenos Aires y sus alrededores. Haber adquirido una vasta experiencia en el sector, lograda por el asesoramiento técnico a numerosos productores de la zona que actualmente desarrollan esta actividad. Incorporación continua de las últimas técnicas de producción y manejo, adquiridas en una capacitación constante, imprescindible para mi trabajo de asesor de productores.

La estrategia comercial será la de avanzar en la obtención de un producto de excelente y uniforme calidad, e identificarlo con marca propia y ampliar el mercado local a través de la venta personalizada al consumidor, llegando al mayorista en posición diferenciada.


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El momento actual es sumamente oportuno para el desarrollo de esta actividad debido a los siguiente factores: 

 

tendencia en la población de un hábito de consumo de alimentos sanos lo que produjo un aumento sostenido de la demanda, condiciones climáticas favorables, y dificultades en la oferta por inconvenientes económicos de los competidores.

Los principales datos de proyecciones de producción, económicos y financieros son: Producción prevista:

3.000 kilos miel/año

Inversión Neta:

$5.460

Objetivo:

compra de colmenas y equipamiento nacional

Crédito solicitado

$5.000

Fecha de puesta en marcha

1/07/2002

Punto de equilibrio:

1.090 kilos de miel aproximadamente.


1. Descripción del proyecto La Colmena es un emprendimiento familiar desarrollado por Alberto XX quien, en 1992, decide capacitarse en temas apícolas y trabajar para una empresa de Asesoramiento Agropecuario, especialmente a productores apícolas, en todos los aspectos vinculados al desarrollo y mantenimiento de técnicas de producción. Inicialmente, la actividad fue desarrollada en forma complementaria a otras, pero, debido al éxito logrado por los productores asesorados por la empresa, en un corto lapso tuvo una gran difusión y generó una importante demanda de servicios, que se mantiene a la fecha, lo que requirió una mayor dedicación y por ende capacitación. Debido a esto, como consultor desarrollé una gran experiencia, adquiriendo a su vez amplios conocimientos prácticos sobre las bondades, aciertos y desaciertos, de distintas técnicas de producción del negocio. En el año 1996, inicié un curso de Técnico Apícola en el Apiario Escuela “La Gloria”, de González Catán, Provincia de Buenos Aires, que finalizará en el presente año. La idea de proyecto es desarrollar un emprendimiento familiar donde se apliquen las técnicas que den mejores resultados y reciba no sólo el beneficio de un punto de venta directo al público, sino la suma de contactos y red de clientes que actualmente posee.


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2. Objetivo General Los objetivos de la empresa son:

a. Obtener los mejores resultados en materia de calidad, con eficiencia de producción, a fin de lograr un producto competitivo. b. Identificar el producto mediante una marca en el mercado que posibilite la expansión a nuevos productos afines al emprendimiento. c. Fidelizar al cliente y afianzar la imagen de la empresa.

2.1. OBJETIVOS COMERCIALES Los objetivos comerciales del emprendimiento son:

a. Abastecer al 20% de los negocios de la zona de influencia e incrementar la venta al menos en un 15% anual. b. Instalar la marca en el mercado en un plazo de tres años. c. Atender al cliente con servicio y rapidez. Para el cumplimiento de estos objetivos se ha acordado con negocios de venta al público la consignación de productos, con venta a comisión, existiendo una red de 18 clientes, uno de ellos propiedad de un familiar directo. Ello redundará en un mejor precio de venta, dado que con un simple envasado, se consigue obtener un precio mucho mayor que el que se vende al acopiador mayorista.

LOCALIZACIÓN GEOGRÁFICA La actividad apícola se encuentra ampliamente extendida en todo el territorio de la República Argentina, basada en sus condiciones de producción competitivas. El emprendimiento se situará en el oeste del Gran Buenos Aires, que es una zona densamente poblada, en las proximidades de la ciudad de Luján. La zona posee una gran vegetación, con árboles de gran porte y montes de eucaliptos, por lo que la miel será polifloral y con gusto acentuado. El agua es abundante y no está lejos del lugar elegido donde se emplazarán las colmenas, lo que asegura el adecuado sustento de la abeja, y existen varios cursos de ríos y arroyos cercanos al emprendimiento.


Por otro lado, el régimen de lluvias no excede las medias normales, y la zona no ha sufrido inundaciones de importancia como en otros sitios de la provincia de Buenos Aires. Durante los últimos años, se ha observado que la temperatura invernal ha sido más benigna y/o de menor duración, lo que incide favorablemente en el período apto para la producción. Por lo tanto, las condiciones climáticas de la zona la hacen sumamente apta para la producción apícola.

PRODUCTOS Y SERVICIOS El producto que se propone obtener y vender es miel pura de abeja de primera calidad, sin agregado de diluyentes, conservantes u algún otro producto. La miel es uno de los más antiguos alimentos de la humanidad, es natural y sabrosa por sus propiedades organolépticas para la alimentación diaria. Al ser humano le agrada en general el sabor dulce de las frutas y la miel, alimentos naturales, que no sólo contienen azúcares, sino también vitaminas, minerales, enzimas, ácidos orgánicos y proteínas. La miel se puede utilizar como edulcorante, aprovechando la acción positiva que ejerce sobre el organismo humano por sus componentes: glucosa y fructosa, además de los aceites esenciales y balsámicos que tienen la propiedad de desinfectar y tonificar las vías respiratorias, lo mismo que el fósforo y el ácido fórmico que tienen cualidades antisépticas. Tanto la Sociedad Argentina de Apicultores, como el INTA (Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria), desarrollan una campaña de difusión de las bondades no sólo de la miel, sino también de los diversos productos conexos, como la cera, el propóleo, el polen y la jalea real, que han tenido excelentes resultados, por cuanto el consumo en la Argentina ha venido creciendo en forma sostenida.

DESCRIPCIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO En la zona de la Pampa Húmeda templada la abeja comienza su producción de miel a partir de la última quincena de agosto, dependiendo de la situación meteorológica para el avance de su actividad. Una primavera lluviosa retarda la producción. Un verano cálido, con lluvias normales, prolonga su producción. Comenzada la producción, las abejas tardan de 7 a 15 días en llenar cada uno de los cuadros con miel y sellarlos con cera. Periódicamente, se verifican los mismos y, en función de la cantidad de cuadros llenos, se cambian en forma parcial, cuadro lleno por vacío. Del cuadro lleno, se retira el sello de cera u opérculo y se extrae la miel con el método de centrifugado. GUÍA PARA PLANIFICAR PROYECTOS PRODUCTIVOS

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La producción de miel se asimila a la producción lechera, que se efectúa diariamente. A diferencia de ésta puede extraerse en oportunidad de estar llenos la mayor parte de los cuadros o a medida que se completan los mismos, guardando el necesario equilibrio, a fin de no quitar su alimento a las abejas. En la zona donde se localizará el emprendimiento, las abejas invernan y en ese período no sólo no producen miel sino que la consumen para mantenerse. De ahí la importancia de la extensión del período invernal y la incidencia del cambio de temperaturas medias. En zonas al norte de nuestro país, donde las temperaturas son superiores, las abejas producen prácticamente todo el año. En esos lugares es posible hablar de dos cosechas, la de invierno y la de verano, aunque el procedimiento de producción sigue siendo el descripto mas arriba. Con referencia al producto final, el mismo se entregará puro, sin ningún tipo de conservantes y sin pasteurizar, pues este proceso altera la composición molecular del producto, haciendo que se asemeje a una jalea, que no se solidifica más, como normalmente ocurre con el producto puro y que es asimilable a un certificado de calidad.

DESCRIPCIÓN DEL SECTOR A fin de considerar las posibilidades comerciales de la producción, se han obtenido cifras y estadísticas de producción disponibles en la Sociedad Argentina de Apicultores, en la Secretaría de Agricultura, en publicaciones especializadas en la actividad apícola en el país y en el exterior. En la actualidad, resulta sencillo recolectar información a través de la computadora y mediante la red. En nuestro país el consumo es de aproximadamente 250 gramos por habitante/año, lo que es sumamente bajo dado que en los países del primer mundo el consumo es de hasta 2 kilos por habitante/año. Las cifras de consumo permiten prever que existe un amplio margen de recorrido en la Argentina, dado que con cualquier variación positiva, el mercado puede crecer geométricamente. El principal comprador de miel argentina es Estados Unidos, que adquiere el 50% del volumen exportado. La FAO estableció que durante el año 2000 la producción mundial alcanzó la cifra de 1,17 millones de toneladas, siendo China el primer productor con 213.000 tn, Estados Unidos es el segundo productor, con 101.000 toneladas y, muy cerca, Argentina -tercer productor mundial- con 93.000 toneladas. En el siguiente cuadro se grafica la producción mundial de miel en toneladas registrada para el año 2000.


PRODUCCIÓN DE MIEL EN TN. AÑO 2000:

250000 200000 150000 100000 50000 0 n a i h C

l y y e a o i U l í a i a a a c s n i U i u i n a u u h r g g é j C r q r a n t E E B a u c u e M r r T U g U P a A r

En lo que refiere específicamente al comercio exterior de Argentina, durante el primer cuatrimestre del año 2000 se exportaron 35.000 toneladas por un valor superior a 34 millones de dólares. Estados Unidos fue el principal comprador con 14.073 tn, por un valor de 13,5 millones de dólares lo que da un promedio de (0,94 U$S/kilo). Alemania se ubicó segundo con 12.587 tn y un total registrado de 12,1 millones de U$S (0.96 U$S/kg) y el resto de la exportación se distribuyó entre varios países, a un precio promedio de 1U$S/kilo. En este punto, cabe señalar que los precios obtenidos son precios promedio, y por calidad promedio. La miel que se propone producir, se ubicará en el mejor rango de precios por lo que el análisis y cálculo de ingresos del emprendimiento se ha efectuado teniendo en cuenta un precio de venta a acopiador de 1 U$S/kilo. GUÍA PARA PLANIFICAR PROYECTOS PRODUCTIVOS

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En el cuadro siguiente se muestran las exportaciones argentinas en el año 2000 en kilos y en dólares, expresados en miles.

EXPORTACIONES DE MIEL ARGENTINA. AÑO 2000:

16000 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 . U . U . E . E

Ton (miles) U$S (miles)


i a n a m l e A

l i a a I t

o i d o n i R e U n

t o s R e

ESTRATEGIA DE COMERCIALIZACIÓN La estrategia de comercialización del emprendimiento será la siguiente: se ubicará la mayor parte de la producción en envases de _ kilo, y 1 kilo en consignación, con marca propia y con venta directa al público, y el resto se venderá a comerciantes que no desean la consignación sino comercializar en forma directa. En este punto, el emprendimiento cuenta con una gran ventaja con respecto a sus competidores: en primer lugar, porque uno de los comerciantes es familiar directo y porque conoce -por estar en la actividad- a otro número importante de comercializadores. Por otra parte, los envases tendrán un diseño propio y se informará al público sobre la composición del producto y sus propiedades. En el primer tramo, el precio esperado neto de comisión es de 3$/kilo, en el segundo tramo se ubicará en $1,5 el kilo Sólo el resto, que se estima en un porcentaje no mayor del 30% del total de la producción y con tendencia decreciente, se venderá a exportadores a precio internacional (aproximadamente 1$/kilo) La estrategia de comercialización estará orientada también a la acreditación de la marca, el conocimiento y prestigio de la misma. La identificación de la empresa permitirá alcanzar varios objetivos: el primero, participar de algún consorcio de exportación, y el segundo iniciar, con marca propia, la producción y venta de propóleos, cera, jalea real y polen. Con el concurso de productores conocidos se podrán aunar esfuerzos para lograr los volúmenes necesarios para encarar procesos de exportación. Asimismo, la idea es, en una segunda etapa, lograr clientes de la industria farmacéutica que empleen los productos en usos medicinales y cosméticos.


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A continuación se expone el consumo por país por persona/año de los últimos 5 años disponibles:

CONSUMO AÑO / PAÍS / HABITANTE

3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 a r i c é a m o r n t C e

a l a o t r i g s n A A u

a n i a r U c

a n i a l e m A

2000

1998

1999

1997

i a e c r G

l i a I t a

a a ñ p E s

o x i c é M

. U . U E. E.

n p ó a J

n a h i C

a t i n n e g A r

1996

Del cuadro, se desprenden, al menos, dos conclusiones:

1. Desde 1998, se observa un crecimiento sostenido de la demanda a nivel mundial, encontrándose el año 2000 por encima del resto del período en la totalidad de los países. 54 GUÍA PARA PLANIFICAR PROYECTOS PRODUCTIVOS

2. Existe una enorme diferencia entre el consumo registrado para la Argentina y el registrado en otros países, no sólo comparado con aquellos que más consumen sino también con la media mundial. Acercarse a este consumo significaría un nivel al menos 4 veces mayor al registrado a la fecha. Por consiguiente, los esfuerzos estarán orientados a contar con una estructura que pueda aprovechar el salto de consumo que en un breve plazo puede producirse en la Argentina. Por una parte, la Argentina se encuentra -como se dijo- en un muy bajo nivel de consumo por habitante, por lo que se espera que se produzca un crecimiento del mismo. Por otro lado, existe un emprendimiento nacional -denominado “El reino de la miel”, que cuenta con una red de distribución compuesta por unos 500 comercios, que se encuentra en una situación muy comprometida -por razones financieras- y no está en condiciones de seguir abasteciendo normalmente a esa cantidad de bocas de venta. Por dicha razón la idea de comercializar mediante el método de consignación es sumamente atractiva para los minoristas, dado que no deben inmovilizar sus propios capitales para agregar productos de venta en sus negocios. Al respecto, se cuenta con preconvenios realizados con varios de ellos que acuerdan los mecanismos de aprovisionamiento y reposición, tratamiento de la mercadería, y formas de pago.

NORMAS LEGALES En la actualidad, la empresa está en proceso de registrar una marca propia en el país y ha encomendado a estudios que se dedican al tema, la presentación de presupuestos para la registración de la marca en el exterior. El establecimiento que se utilizará para extraer, manipular y envasar la miel cumplirá con la habilitación e inscripción en el Registro de Establecimientos Apícolas, que está a cargo de la Gerencia de Fiscalización Ganadera del SENASA, de acuerdo a la Resolución Nº 220/95 de ese organismo, que dispone las características que deberán cumplir los establecimientos de Procesamiento y Fraccionamiento de Miel para exportación. A este fin, se recabaron informes en Paseo Colón 367, 6to Piso Contrafrente Buenos Aires Tel (011) 4342-2781”. Se gestionará, asimismo, la habilitación del Ministerio de Salud para el depósito, procesamiento y venta de productos alimenticios obteniéndose los correspondientes números de Registro de Establecimiento de Productos Alimenticios. La gestión se llevará a cabo en la Dirección de Bromatología del Municipio....”.


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PLAN DE PUESTA EN MARCHA La actividad contenida en el plan se inicia con la adquisición de las colmenas y equipamiento necesario, y la puesta en régimen demora aproximadamente 60 días. La superficie que requiere la cantidad de panales que el emprendimiento pondrá en producción es relativamente chica y ya cuenta con la autorización escrita del propietario del campo donde se ubicarán las colmenas.

RIESGOS DEL PROYECTO Se han analizado los riesgos de producción, de comercialización y de entorno macroeconómico. En lo que refiere a producción, se adquirirán abejas resistentes y poco propensas a enfermedades, por lo que sumado a la experiencia existente en el manejo del tema, no se prevén problemas en este aspecto. Se señala que el control sanitario figurará en las prioridades del proyecto. Desde la óptica de la comercialización, se parte de un nivel muy bajo de demanda, que no permite suponer una disminución significativa. Por consiguiente, cualquier mejoramiento de la actividad económica redundará en un incremento de consumo, que como ya se explicó puede ser importante. Por otra parte, el precio propuesto en el proyecto tiene referencia internacional, por lo que en un contexto de demanda creciente se estima que tenderá a mantenerse o a subir. Por el lado del mercado interno, el análisis se ha efectuado en un escenario de precios relativos que puede modificarse ante una alteración del tipo de cambio. No obstante, se señala la casi inexistencia de insumos importados en la producción, y el empleo de trabajo personal y familiar, por lo que no puede esperarse prácticamente ningún incremento significativo de los costos de producción. Se ha previsto que en un contexto de disminución de poder adquisitivo de la población, ya sea por menor actividad económica o ante una eventual modificación del tipo de cambio, o ambas cosas, el precio de venta al público podría en términos reales disminuir. No obstante, además de existir siempre la alternativa de exportación de todo el volumen, el diferencial de precio es suficientemente amplio (tres veces) como para absorber la posible variación. Todo esto sin dejar de considerar que la miel no es un producto perecedero, por lo que, resuelto el problema de acopio, la venta se puede realizar en el momento más favorable. De cualquier modo, el escenario será igual para todos los productores y, en ese contexto, sólo sobrevivirán aquellos que detenten las posiciones competitivas más favorables y no tengan que soportar costos fijos. Por dicha razón, situaciones adversas como las descriptas pueden constituir oportunidades para el emprendimiento previsto.


POSIBILIDADES Y PERSPECTIVAS FUTURAS

1. Posibilidades de cambiar de escala de 60 colmenas a 300 colmenas. El emprendimiento que estoy desarrollando tiene una perspectiva de crecimiento cierto que ya he estudiado y que me permitirá alcanzar otro nivel de producción. Para ello, necesitaré previamente resolver los siguientes aspectos:

a) Comercialización: la magnitud del emprendimiento permitirá obtener otros productos: jalea real, propóleo, polen, cera, para los que deberé diseñar la estrategia de comercialización más adecuada Con respecto a la miel, estimo que no será posible mantener el promedio de precios incluido en la Plan de Negocios actual. Para lograr la rentabilidad deseada, hará falta incrementar la cantidad de clientes minoristas, en el rango de precios $1,50 por kilo. De lo contrario, el mayor porcentaje de ventas será a acopiadores, lo que influirá negativamente en el promedio del precio obtenido. b)Inversión: para llegar a la conformación de 300 colmenas, será necesario contar con 300 núcleos; parte de los cuales pueden ser obtenidos a través de la cría de abejas reina y núcleos, y el resto mediante la compra a reconocidos productores. Asimismo, será necesario contar con movilidad, galpón de acopio, zonas adecuadas de instalación, convenios con propietarios de campo, personal de apoyo, ayuda administrativa y de ventas, programación de elaboración de alzas, envases, etiquetas, etc., todo lo cual modificarán el rango de costos. c) Financiamiento: una vez determinada la inversión a realizar, que estimo en $60.000, será necesario ubicar y considerar las posibilidades de financiamiento. De acuerdo con datos de emprendimientos existentes, el costo promedio de producción de miel para este rango de producción puede ubicarse en 0,90 $/kg, por lo que será fundamental obtener primero un mix de ventas que asegure un ingreso de por lo menos $1,45 por kilo de producto. El total de producción puede ubicarse en 13.500 kilos/año, y la rentabilidad por el producto miel, en aproximadamente $7.500 pesos anuales, y por otros productos en aproximadamente $5.000 anuales, lo que permitiría una rentabilidad total de $12.500 anuales.

2. Posibilidad de asociación con otros microemprendedores. Debido a mi trabajo como consultor, mantengo relaciones con numerosos emprendedores que están llevando a cabo producciones diversas relacionadas con la apicultura (velas, cosméticos, producciones lácteas, licores) y he interesado a varios de ellos para instalar, en los mismos lugares de producción, pequeños stands de exposición, degustación y venta de nuestros productos, de tal manera de conformar redes de comercialización prácticamente sin costos significativos. De esta manera, pienso que en el futuro se podrá explorar la ampliación del método mediante su difusión geográfica y/o instalación de un negocio conjunto. GUÍA PARA PLANIFICAR PROYECTOS PRODUCTIVOS

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E JEMPLO DE PLAN DE NEGOCIO: Empresa de servicios Agrícolas: Pulverizaciones

Resumen ejecutivo “El Botalón” es un emprendimiento asociativo entre tres personas dedicado a la prestación de servicios agrícolas, puntualmente pulverizaciones de cultivos, situado en la zona centro de la Provincia de Santa Fe. Es una pequeña empresa, propiedad de Santiago XX, Walter EE y Martín AA que, en una primera etapa, se desarrollará en forma complementaria a las actividades realizadas, con el objeto de diversificar las mismas e incursionar en una actividad ampliamente conocida por los socios, dado que todos trabajan en el sector, Santiago y Martín como productores y Walter como Asesor y Productor. En una segunda etapa, se tiene previsto ampliar los servicios a prestar, agregando al servicio de pulverizaciones, el de venta de agroquímicos y semillas, con la posibilidad de ampliar el servicio a laboreo y siembra. Para atender la demanda proyectada que surge del relevamiento empírico del mercado de la zona de influencia en la cual nos encontramos, y en base a los requerimientos de tecnología que se van imponiendo se prevee la compra de un pulverizador equipado con la última tecnología.

Las principales ventajas competitivas de la empresa son: 

  

Grupo de trabajo conformado por personas conocedoras del negocio, un Ingeniero Agrónomo (Walter), un mecánico y chapista (Martín) y un productor con experiencia en manejo de pulverizadoras (Santiago). Una pulverizadora de última tecnología. Reconocimiento en la zona como productores y profesionales serios. Ninguno de los socios tiene como actividad principal ni depende para su manutención del proyecto.

La estrategia comercial será la de visitar a productores de la zona, ofreciéndole el servicio de pulverización y haciéndole un amplio comentario sobre los beneficios de trabajar con un producto de última tecnología.


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El momento actual es sumamente oportuno para el desarrollo de esta actividad debido a los siguiente factores: 



Ausencia en la zona de maquinaria de última tecnología que brinde servicios (las que hay son propiedad de estancias). Avance de la siembra de precisión con la utilización del mapeo satelital y el entrelazado del circuito informativo sembradora, pulverizadora y cosechadora.

Los principales datos de proyecciones de producción, económicos y financieros son:

Hectáreas previstas a realizar :

8.000 hectáreas/año

Inversión Neta:

$180.000.-

Objetivo:

posicionarse como referente en la prestación de servicios de pulverización.

Fecha de puesta en marcha:

01/01/06

Punto de equilibrio:

4.000 hectáreas/año aproximadamente.


1. Descripción del proyecto El Botalón es un emprendimiento asociativo entre tres personas dedicado a la prestación de servicios agrícolas, puntualmente pulverizaciones de cultivos, situado en la zona centro de la Provincia de Santa Fe. Es una pequeña empresa, propiedad de Santiago XX, Walter EE y Martín AA que, en una primera etapa, se desarrollará en forma complementaria a las actividades realizadas, con el objeto de diversificar las mismas e incursionar en una actividad ampliamente conocida por los socios, dado que todos trabajan en el sector, Santiago y Martín como productores y Walter como Asesor y Productor. En una segunda etapa, se tiene previsto ampliar los servicios a prestar, agregando al servicio de pulverizaciones, el de venta de agroquímicos y semillas, con la posibilidad de ampliar el servicio a laboreo y siembra. Inicialmente, Santiago desarrollaba la actividad en forma complementaria a otras con una pequeña máquina pulverizadora ARAUS 190-2, pero, debido a la demanda percibida de proyección creciente en la zona en cuanto al requerimiento de tecnología, la falta de una oferta para esta demanda, y a esto le sumamos que el asesor de Santiago (Walter), también se mostraba interesado en el proyecto, se buscó un tercer socio (Martín) para hacer menor el aporte de capital inicial y no tener que solicitar un crédito. De un relevamiento entre productores conocidos y amigos de la zona se determino que se tenía una base de 1000has para comenzar, y si se toma en cuenta que como mínimo cada hectáreas se pulveriza tres veces en el año se estaría arrancando con una base de 3000has. lo que hace factible alcanzar en el primer año el punto de equilibrio de 4000has. En el mes de Octubre de 2005 se empezó a chequear en las distintas fábricas de implementos de pulverización la maquinaria que estaban ofertando, sus características y condiciones de pago, siendo seleccionada la marca METALFOR por tener el mejor costo beneficio en el producto que ofertaban. La idea de proyecto es desarrollar un emprendimiento familiar donde se apliquen las técnicas que den mejores resultados y reciba no sólo el beneficio del servicio de pulverización, sino la suma de contactos y red de clientes que permita ampliar el negocio al de la venta de agroquímicos y semillas, con la posibilidad de expandirse a la prestación de servicios de laboreo y siembra.


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2. Objetivo General Los objetivos de la empresa son:

a. Obtener los mejores resultados en materia de calidad, con eficiencia en la aplicación, a fin de lograr un servicio competitivo. b. Identificar el servicio mediante una marca en el mercado que posibilite la expansión a nuevas actividades afines al emprendimiento.

2.1.OBJETIVOS COMERCIALES Los objetivos comerciales del emprendimiento son:

a. Atender al 50% de los productores agrícolas del Distrito San Martín y al 50% de los productores pecuarios del mismo Distrito, e incrementar la venta al menos en un 20% anual en el Distrito avanzando sobre el 15% de las hectáreas de los Distritos San Jorge, Las Petacas y Piamonte. b.Instalar la marca en el mercado en un plazo de dos años. c.Atender al cliente con un servicio eficiente y de última generación. Para el cumplimiento de los mismos se ha acordado entre los socios no retirar ganancias por los primeros dos años, lo que permitirá afianzar el negocio.

LOCALIZACIÓN GEOGRÁFICA La agricultura se encuentra ampliamente extendida en gran parte del territorio de la República Argentina, históricamente, y por sus cualidades en cuanto a condiciones de suelo y clima propicio la zona más intensiva es la conocida como Pampa Húmeda, en la cual se encuentran las provincias de Santa Fe, Entre Ríos, Norte de Buenos Aires y la Pampa y Este de Córdoba. El emprendimiento se situará en el centro-oeste de la Provincia de Santa Fe, que es una zona densamente poblada, en las proximidades de la ciudad de San Jorge. La zona posee excelentes condiciones para la agricultura, estando muy desarrollada la misma, además cuenta en su historia agrícola con el hecho de ser la zona en donde se sembró por primera vez soja en el País, y en donde se empezó a experimentar con la siembra directa y la labranza de precisión. (AAPRESID tiene sus orígenes en la Ciudad de San Jorge) Durante los últimos años, en la zona se han incrementado los rindes promedios de los cereales, ya que se pasó de rindes en soja de 25 qq/ha a 30 qq/ha, además, el aumento de la agricultura a hecho que se destinen tierras destinadas a la cría de ganado a la siembra por lo que se ha incrementado el mercado objetivo del emprendimiento. 62 GUÍA PARA PLANIFICAR PROYECTOS PRODUCTIVOS

PRODUCTOS Y SERVICIOS El servicio a ofrecer es básicamente el de Pulverización, actualmente en su mayoría los productores agropecuarios poseen maquinaria para realizar dicha labor, no obstante el parque de maquinarias para este trabajo es obsoleto, ya que no disponen de banderilleros satelitales, caudalímetros electrónicos, ni mapeador satelital, estas falencias, agregadas a que la maquinaria que poseen los productores son de arrastre (deben ser tirada por un tractor) hacen que una máquina que posea la última tecnología para la prestación del servicio, y que además sea autopropulsada (disminuye el pisoteo del campo en cuestión) cuente con una ventaja comparativa con el resto de la maquinaria de la zona. El servicio de pulverización es vital en la siembra directa de cualquier tipo de cereal y oleaginosa, ya que de la aplicación correcta de los agroquímicos en tiempo y forma, y en las dosis justas, se obtienen los mejores resultados en cuanto a eficiencia de los cultivos.

DESCRIPCIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO En la zona de la Pampa Húmeda el sistema de siembra utilizado es en el 95% el de siembra directa, es en este sistema de siembra donde es fundamental el proceso de pulverización. La siembra directa se caracteriza por el mínimo impacto de maquinaria sobre el suelo, el mismo se logra al no roturar la tierra (conocido como labranza convencional). El proceso de siembra empieza tres meses antes de la fecha prevista cuando se pulveriza con un herbicida para controlar las malezas (preparando la cama de siembra mediante la creación de un barbecho químico que elimina todas las malezas de superficie) y permitir que empiece a crearse la reserva de humedad en el suelo, luego se deja el campo inactivo hasta que se acerca la fecha de siembra y se vuelve a hacer el mismo trabajo de pulverización, ya ahora con doble finalidad, por un lado seguir creando reservas de humedad, y por el otro permitir que la semilla sembrada nazca en un ambiente libre de malezas evitando la competencia. Una vez que el cultivo se encuentra en estado avanzado puede ser posible que requiera una pulverización más, ya sea para volver a controlar malezas (si es un año muy llovedor) o para controlar algún insecto (si es un año seco) Básicamente el servicio se compone del pedido del productor para que se realice el mismo, la entrega de los productos a aplicar y las dosis requeridas para el campo a pulverizar por parte de este (el productor), la preparación de la máquina (control de motor, picos esparcidores, llenado de agua y agregado de líquidos), el mapeo satelital del lote (si lo requiere el propietario), la calibración electrónica del caudalímetro y el servicio de aplicación en sí. GUÍA PARA PLANIFICAR PROYECTOS PRODUCTIVOS

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El servicio se cobra de contado con un descuento del 10% o precio completo a cosecha. (si es cosecha de invierno se cobra en diciembre, si es cosecha de verano en mayo).

DESCRIPCIÓN DEL SECTOR En la zona de la Pampa Húmeda el sistema de siembra utilizado es en el 95% el de siembra directa, es en este sistema de siembra donde es fundamental el proceso de pulverización. La siembra directa se caracteriza por el mínimo impacto de maquinaria sobre el suelo, el mismo se logra al no roturar la tierra (conocido como labranza convencional). Actualmente en su mayoría los productores agropecuarios poseen maquinaria para realizar dicha labor, no obstante el parque de maquinarias para este trabajo es obsoleto, ya que no disponen de banderilleros satelitales, caudalímetros electrónicos, ni mapeador satelital, estas falencias, agregadas a que la maquinaria que poseen los productores son de arrastre (deben ser tirada por un tractor) hacen que una máquina que posea la última tecnología para la prestación del servicio, y que además sea autopropulsada (disminuye el pisoteo del campo en cuestión) cuente con una ventaja comparativa con el resto de la maquinaria de la zona. Partiendo de la zona de Landeta, en la que se encuentra instalada el emprendimiento, y en la que se prevee tener mayor influencia tenemos un total de 15.608 has, de las cuales 11.070 se han destinado en la campaña 04/05 a la cosecha de soja, las cuales se incrementaran en un 20% para la campaña 05/06 en detrimento de las hectáreas destinadas a la producción pecuaria. En los distritos lindantes, y en los que se prevee tener presencia también, aunque menor debido a que hay mayor competencia encontramos a la localidad de Piamonte con 24.005 has. destinadas a la producción de soja en la campaña 04/05, San Jorge con 14.790 has. y Las Petacas con 19.320 has. también destinadas a la producción de soja en la última campaña. Nuestra zona de influencia se encuentra marcada por un constante avance de la labranza de precisión, lo que hace que los requerimientos por parte de los productores sean cada vez mas elevados, obligando a los prestadores de servicios a mejorar sus herramientas para dichos procesos, esta, no es una amenaza para el sector, mas bien es la característica a tener en cuenta a la hora de posicionarse y diferenciarse, la tecnología implica una inversión económica importante, pero que si se observa el requerimiento cada vez mayor en el sector de la misma, esta inversión es rentable.


3. Estrategia de comercialización Básicamente, como todo servicio la mejor comunicación que se puede brindar del mismo para su comercialización exitosa es el del comentario de aquellos que lo han contratado y probado, es por ello que la comercialización del mismo se basará en una estrategia de comunicación directa, empezando con tácticas de comunicación de foco que nos permitan asegurar una base de clientes entre los conocidos de cada uno de los socios, para ello, se visitará a los mismos y se le entregará folletería con las características del servicio a brindar y las características técnicas de la maquinaria a utilizar. Una vez comenzado a trabajar se le dejará a cada cliente un gorra y una remera con el isologotipo de la empresa, además de una tarjeta con la información sobre los modos de contacto con los dueños para cualquier contratación o consulta que deban realizar. A continuación se realizarán publicidades radiales en las radios referentes de cada localidad (distintas FM de alcance regional) y la publicación en diarios de tirada mensual en la región de la publicidad de la compañía, no obstante se continuará con las visitas a productores agropecuarios de manera personal. Normas legales En la actualidad, la empresa está en proceso de registrar una marca propia en el país, si bien no es un requerimiento urgente en este momento se prevee su registración al mediano plazo, sobre todo llegado el caso que se quiera avanzar sobre la puesta de un punto de venta de agroquímicos y semillas. Las habilitaciones para que la máquina pueda circular por las rutas nacionales y provinciales, así como por los caminos vecinales han sido tramitadas y la máquina se encuentra asegurada y patentada como es debido. Para evitar cualquier condicionamiento de la Comuna en referencias a los requerimientos de habilitaciones para la tenencia de una máquina de estas características en la localidad, la misma se guardará en el campo propiedad de Santiago.

PLAN DE PUESTA EN MARCHA Para comenzar la actividad, una vez seleccionada la empresa que fabrica la maquinaria, se realizará la negociación para la adquisición de la misma.

RIESGOS DEL PROYECTO Este es un proyecto que tiene un detalle en particular, los tres socios son a la vez, clientes de la máquina a adquirir, en base a la extensión de campo que trabajan, en función de que ninguno de ellos necesita para su manutención de la misma, y que desde sus orígenes el emprendimiento fue planteado como un anexo a sus economías domésticas, permite tener un margen de movimiento en lo relativo al GUÍA PARA PLANIFICAR PROYECTOS PRODUCTIVOS

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tiempo de espera para que madure el mismo mayor que en otros casos donde hay condicionamientos económicos y financieros que apresuran la puesta en marcha del mismo. No obstante como todo negocio, uno de los objetivos perseguidos es el de la rentabilidad y el crecimiento, podemos decir que no hay riesgo de que se reduzca la demanda de este tipo de servicio, ya que los costos que los que hay que incurrir para un pequeño y mediano productor (entre 100has y 500has de siembra), hacen que este tipo de maquinaria no sea rentable ya que deberían tenerla durante 15 años aproximadamente para amortizarla, lo que básicamente influiría como una descapitalización, tomando en cuenta además que la tecnología de aplicación, pasado un corto plazo (entre 1 y 3 años) quedaría obsoleta, por lo cual le es mas rentable seguir contratando el servicio. Los riesgos de rotura de la maquinaria son existentes, pero la sociedad cuenta con Santiago para manejar la misma que es una persona altamente capacitada en la conducción de maquinaria agrícola, y que además, al ser socio la va a cuidar con mayor esmero.



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El presente Manual ha sido elaborado sobre textos de: Luis Levin David Burin

Equipo Técnico Esteban Campero Abel Dopazo Eduardo Fontenla Gonzalo de Villalobos

Coordinación editorial David Burin

Diseño gráfico y diagramación Ana Clara Fabaron

Ilustraciones Gustavo Damiani

Guia Planificar pro y prod.pdf

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