Ministerio de Comercio Exterior y Turismo
Viceministerio de Turismo
Dirección Nacional de Desarrollo Turístico
En el marco del Plan Nacional de Calidad Turística – CALTUR (RM N° 073-2011 MINCETUR/DM)
MATERIAL PARA EL PARTICIPANTE
Supervisión y financiamiento Dirección Nacional de Desarrollo Turístico Edición Ministerio de Comercio Exterior y Turismo Viceministerio de Turismo Calle Uno Oeste N° 50, Piso 15 Urb. Córpac San Isidro Lima - Perú Elaboración de Contenidos Instituto para la Calidad - PUCP Reimpresión: Gráfica Maranatha de: Gloria Giovanna Anton de Huapaya Azángaro 658 Of.114-Lima Publicación efectuada en el marco del Plan Nacional de Calidad Turística del Perú - CALTUR. Ministerio de Comercio Exterior y Turismo Depósito Legal Hecho el Despósito legal en la Biblioteca Nacional del Perú N° 2013-12645 Lima, agosto 2013
Contenido
1. 2. 3. 4.
Antecedentes.......................................................................................................................................... 9 Objetivos................................................................................................................................................. 10 Estrategia................................................................................................................................................ 10 Instrumentos.......................................................................................................................................... 12
FASE I: AUTOEVALUACION Herramienta de Autoevaluación............................................................................................................ 21 Herramienta de autoevaluación MGE en MYPES................................................................................... 22 Tema 1: El colaborador feliz.............................................................................................................. 23 Tema 2: El cliente feliz...................................................................................................................... 24 Tema 3: Procesos eficientes.............................................................................................................. 25 Tema 4: Mejora continua.................................................................................................................. 26 FASE II: CAPACITACIÓN Syllabus • El cliente feliz.................................................................................................................................... 33 • El colaborador feliz .......................................................................................................................... 37 • Procesos eficientes........................................................................................................................... 41 • Mejora continua................................................................................................................................ 45 GUÍAS DIDÁCTICAS AUTOINSTRUCTIVAS Guía 1: Cliente Feliz..................................................................................................................................... 51 CAPÍTULO I: Conocimiento del Cliente: Servicio y expectativas............................................................ 59
Caso: LAS RELACIONES CON NUESTROS CLIENTES / Grupo Australia.................................................. 59 1. Los Clientes y el Servicio............................................................................................................. 61 2. El personal de contacto y las expectativas del cliente................................................................ 64 3. Calidad en el servicio.................................................................................................................. 68 CAPÍTULO II: Atención al Cliente............................................................................................................ 73 1. Comunicar Calidad...................................................................................................................... 73 2. Uso del teléfono.......................................................................................................................... 76 3. El tratamiento de los problemas en el servicio.......................................................................... 79 CAPÍTULO III: Evaluación del Servicio al Cliente..................................................................................... 83 1. Evaluación de compromiso hacia el cliente................................................................................ 83 2. Un plan para el progreso personal y profesional del personal de contacto.............................. 91 3. Un caso ejemplar: Walt Disney World........................................................................................ 92 Guía 2: Colaborador Feliz............................................................................................................................ 97 CAPÍTULO I: Conocimiento de la cultura corporativa y su impacto en las organizaciones .................. 105 Caso: NUESTRA EMPRESA LOCAL / Turismo AB..................................................................................... 105 1. Conceptos de la cultura corporativa........................................................................................... 107 2. Elementos de la Cultura Corporativa.......................................................................................... 110 3. Cómo formar la cultura corporativa en su organización............................................................ 115 4. Caso de cultura corporativa en empresa del sector................................................................... 116 CAPÍTULO II: Ambiente laboral y motivación......................................................................................... 119 1. Proceso básico de la motivación................................................................................................. 119 2. Teorías de la motivación............................................................................................................. 122 3. Cómo evaluar el ambiente laboral de su organización............................................................... 125 4. Cómo mejorar el ambiente laboral de su organización.............................................................. 127 CAPÍTULO III: Colaboración y Desarrollo Humano................................................................................. 131 1. Conceptos de colaboración y desarrollo humano...................................................................... 131 2. Impacto de la colaboración y desarrollo humano en los resultados de negocio de su organización................................................................................................................................ 132 3. Cómo fomentar la colaboración en su organización ................................................................. 134 4. Cómo desarrollar a su equipo humano...................................................................................... 136
Guía 3: Procesos Eficientes: Gestión, Administración de la Empresa...................................................... 143 CAPÍTULO I: Enfoque de Procesos.......................................................................................................... 147 Tema 1: Definición de un proceso.................................................................................................... 147 Tema 2: Identificación de los procesos en mi empresa................................................................... 149 Tema 3: Clases de procesos típicos: estratégicos, misionales y de soporte.................................... 152 Tema 4: Secuencia de procesos en mi empresa: mapa de procesos. Nivel 1.................................. 154 Tema 5: Identificación de los clientes de mi empresa..................................................................... 155 Tema 6. Requisitos importantes para mis clientes........................................................................... 157 Tema 7. Identificación de características técnicas . ......................................................................... 160 CAPÍTULO II: Estandarización de Procesos............................................................................................. 163 Tema 1. Los procesos a través de actividades: Construcción de flujo gramas................................ 163 Tema 2. Identificación de principales elementos de un proceso y su documentación................... 168 CAPÍTULO III: Implementación del Programa 5´S................................................................................... 173 Tema 1. ¿Qué son las 5´S?................................................................................................................ 173 Tema 2. Beneficios de implementar las 5´S...................................................................................... 175 Temas 3. Relación entre la 5´S y la mejora continua de los procesos ............................................ 176 Tema 4. ¿Cómo implementar las 5´S?.............................................................................................. 178 Guía 4: Enfoque en la Mejora Continua..................................................................................................... 205 CAPÍTULO I: Iniciando la Mejora Continua............................................................................................. 209 CAPÍTULO II: La Metodología de la Mejora Continua............................................................................ 225 CAPÍTULO III: Formulación y Gestión de un Proyecto de Mejora.......................................................... 253 CAPITULO IV: Proyectos de Mejora y Sostenibilidad Ambiental............................................................ 263
Programa de Mejora de Sistemas de Gestión de Empresas de Servicios Turísticos - MGE
MATERIAL PARA EL PARTICIPANTE
1. Antecedentes
El Perú, país privilegiado en recursos naturales excepcionales y culturales correspondientes a un legado de diversas manifestaciones del quehacer humano cotidiano acumuladas a lo largo de siglos de historia; es un área potencial para la dinamización de una actividad turística que se convierta en un motor de desarrollo para la economía. El Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (MINCETUR), dentro del marco de ejecución del Plan Estratégico Nacional de Turismo (PENTUR), presentó el Plan Nacional de Calidad Turística CALTUR; y venimos desarrollado el Sistema para la Aplicación de Buenas Prácticas (SABP) en diversos destinos turísticos del país.
El año 2010 el Perú recibió a más de dos millones 270 mil turistas extranjeros, lo que permitió obtener 8% más de divisas que el año 2009. Esto ha permitido el crecimiento del número de visitantes a diferentes destinos en el norte, sur y el oriente del país; todo indica que continuará incrementándose el número de turistas y por lo tanto la oferta de servicios debe ser cada día más eficiente. En el proceso de aplicación del SABP se ha determinado diversas áreas de mejora en la gestión de los servicios de micro y pequeñas empresas, por lo cual se ha considerado necesario priorizar programas que permitan contrarrestar estas debilidades.
En este contexto, el “Diseño de Herramientas y Metodologías para el Programa de Mejora de Sistemas de Gestión de Empresas de Servicios Turísticos - MGE”, cuyo objetivo es el diseño de herramientas y metodologías para el Programa de Mejora de Sistemas de Gestión de Empresas de Servicios Turísticos - MGE, que permitan al prestador de servicios turísticos, principalmente organizados como micro y pequeños empresarios, aplicar técnicas modernas para organizar, gestionar y dirigir sus negocios, con el fin de satisfacer las necesidades de sus clientes internos y externos, mejorando su rentabilidad y competitividad.
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2. Objetivos
El Programa de Mejora de la Gestión Empresarial (MGE) en PYPES del sector turismo en el país se propone alcanzar los siguientes objetivos: a. Incrementar la calidad de los servicios y mejorar la atención para alcanzar mayor satisfacción en los clientes. b. Incrementar las ventas y reducir los costos de operación para mejorar los ingresos de las empresas del sector. c. Incrementar la satisfacción de los colaboradores de las empresas del sector generando un ambiente más cálido y humano.
3. Estrategia
A continuación, en el Gráfico 1, se describe la estrategia de implementación luego de la selección de las MYPES en los ámbitos que priorice el MINCETUR.
Gráfico 1: Funcionamiento del Programa
FASE I
FASE II
FASE III
FASE IV
Auto evaluación
TALLER DE CAPACITACIÓN
ASISTENCIA TÉCNICA
MONITOREO Y EVALUACIÓN
COMO ESTAMOS Y QUÉ DEBEMOS HACER
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TEMA1/G1
TEMA2/G2
TEMA3/G3
TEMA4/G4
El colaborador Feliz
El cliente feliz
Procesos eficientes
Mejora continua
GUÍA DE ASISTENCIA TÉCNICA ASISTENCIA PERSONALIZADA
GUÍA DE MONITOREO Y EVALUACIÓN
Fase I: Autoevaluación
En esta fase podemos determinar el estado situacional de la empresa de manera que se puedan identificar los aspectos que deben ser enfatizados en la Fase II. En esta Fase se emplea el Formato de Autoevaluación.
Fase II: Capacitación
El empresario recibe la información, conocimientos y herramientas aplicables a su empresa. Los temas que son desarrollados: el colaborador feliz, el cliente feliz, los procesos eficientes y la mejora continua. Estos cuatro temas son desarrollados en base a las siguientes herramientas: • •
Taller de capacitación: es brindado por un experto acreditado por el MGE en MYPES y capacita de forma presencial a grupos de empresarios durante cinco horas presenciales por módulo. Guía auto instructivo: refuerzan la comprensión de los temas desarrollados en el Taller de capacitación y promueven la aplicación práctica de los conocimientos mediante el empleo de herramientas en las empresas.
Fase III: Asistencia Técnica
Es brindada por un experto acreditado por el MGE en MYPES que visita la
Empresa, empleando un día (8 horas aproximadamente) para asistir, resolver y ayudar al empresario a resolver problemas y mejorar sus procesos (como en la fase de asistencia técnica del SABP). Existen dos alternativas para implementar la asistencia técnica y una de ellas incorpora la participación del asesor desde el momento de la autoevaluación, la opción por la que se opte deberá considerar la disponibilidad de fondos para financiar el proceso. En el año 2011 se ha considerado que la asistencia técnica se desarrolle luego de la fase de capacitación, comprendiendo lo abordado en las fases de Autoevaluación y Capacitación.
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Fase III: Monitoreo y Evaluación
En esta fase se valora la situación de la empresa contrastando con los resultados obtenidos al inicio del Programa MGE en MYPES. De este modo se identifican las mejoras en la gestión así como los aspectos que deben seguir reforzándose. En esta Fase se aplica la Ficha de Evaluación.
4. Instrumentos
A continuación se precisan los instrumentos que serán empleados por los usuarios del programa y el equipo técnico que brinde los servicios. 4.1 Para el usuario 4.1.1 Guía de Autoevaluación La herramienta permite autoevaluar el desempeño de la empresa en cuatro temas: el colaborador feliz, el cliente feliz, procesos eficientes y mejora continua. Para cada uno de estos temas se han definido ocho indicadores de desempeño; esta herramienta es aplicada en una sesión grupal en la que participa el empresario y el equipo líder de la empresa. Los resultados son procesados y analizados para identificar las áreas de mejora que deberán ser trabajadas en el proceso de implementación del Programa en la empresa. 4.1.2 Syllabus y Guías Auto instructivas Tema 1: El colaborador feliz Al abordar este tema se pretende proporcionar una clara visión a los empresarios y colaboradores de las empresas sobre la importancia del desarrollo de una cultura corporativa, basada en el respeto y la colaboración. Esto se logrará mediante el desarrollo de conceptos sobre el tema, propiciando el aprendizaje de técnicas y procedimientos para la creación de un buen ambiente laboral en las empresas, basado en la motivación y colaboración. Todo esto tendrá un efecto altamente beneficioso
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para la consolidación y crecimiento de los negocios y el bienestar general. El desarrollo del Tema 1 permitirá al participante: • • • •
Conocer y comprender la importancia del desarrollo de una cultura corporativa al interior de sus organizaciones como base para el logro de sus objetivos de negocio. Conocer y aplicar en casos prácticos cómo crear un buen ambiente laboral y su impacto en los objetivos empresariales. Conocer y aplicar en casos prácticos cómo conocer y motivar a sus trabajadores. Conocer y aplicar en casos prácticos el valor de la colaboración y el desarrollo humano.
Tema 2: El cliente feliz Al abordar este tema se pretende proporcionar una visión general de la calidad del servicio al cliente, desde una óptica estratégica y operativa. Esto se logrará mediante el desarrollo de conceptos y propiciando el aprendizaje de técnicas necesarias para la gestión del servicio al cliente. El desarrollo del Tema 2 permitirá al participante: •
•
Desarrollará el marco teórico, habilidades para la aplicación de las principales herramientas de gestión de la calidad para la atención al cliente y reconocimiento de las actitudes necesarias para una gestión del servicio eficaz. Generar en el participante, el interés por entender la importancia del servicio al cliente dentro de todas las áreas de una organización y desarrollar una actitud que tome en consideración la satisfacción de las necesidades del cliente, al momento de desarrollar productos y/o servicios. Desarrollar conceptos y aprendizaje de técnicas necesarias para la gestión del servicio al cliente.
Tema 3: Procesos eficientes Proporcionar una visión de la importancia del desarrollo de una cultura corporativa eficiente dentro del sector turismo, basadas en el enfoque de procesos. Desarrollar conceptos del enfoque de procesos y de la filosofía del programa 5´S como parte de la mejora continua, propiciar el aprendizaje de técnicas y procedimientos para la creación de una empresa competitiva. El desarrollo del Tema 3 permitirá al participante:
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• • •
•
Conocer y comprender la importancia de identificar y cumplir los requisitos de los clientes con la más alta calidad para lograr la excelencia empresarial. Conocer e implementar la cultura del orden y limpieza como parte de la mejora continua de procesos. Conocer y aplicar en casos prácticos cómo implementar el enfoque de procesos y su documentación. Conocer y aplicar en casos prácticos la mejora continua a través del Programa 5´S.
Tema 4: Mejora continua Al abordar este tema se pretende brindar al participante el concepto y la metodología de la mejora continua. Asimismo, mostrar la relación con la gestión de la calidad y la formulación de planes de acción o proyectos de mejora, los fundamentos en la gestión, y mejora de los procesos. El tema es desarrollado con un enfoque integrador, considerando los aspectos de la metodología Planear-HacerVerificar-Actuar (PHVA); el análisis de datos y la toma de decisiones; y la gestión de proyectos de mejora continua (incluyendo el impacto en el medio ambiente). El desarrollo del Tema 4 permitirá al participante: • • • •
•
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Identificar cómo se integra la mejora continua en la gestión de la calidad. Identificar oportunidades de mejora a partir de los datos recogidos e información obtenida, usando los indicadores de gestión como herramienta clave. Establecer las actividades a desarrollar en el marco de un ciclo PHVA, tanto en su variante de “rutina” como en la de “mejora”. Formular proyectos de mejora, usando criterios que aseguren su viabilidad y ejecución eficaz y eficiente. Describir los procesos utilizando herramientas gráficas y que den lugar a la identificación de oportunidades de mejora. Incluir el cuidado del medio ambiente en la formulación de los proyectos de mejora, considerando el efecto de las actividades de los servicios turísticos en aspectos como: manejo de desechos, impacto en el entorno de las ciudades, impacto en las zonas protegidas, entre otros.
4.2 Para el capacitador y asesor Guía del capacitador La Guía orienta al capacitador en el logro de las competencias propuestas en cada uno de los cuatro temas; orienta el proceso de aprendizaje considerando la experiencia de los empresarios, el conocimiento especializado, el desarrollo de casos directamente vinculadas con las empresas del sector turismo; propone estrategias para el aprendizaje sumamente dinámicas que complementa el desarrollo de los Talleres de capacitación con la revisión de materiales de apoyo, así como también estrategias para la evaluación del aprendizaje alcanzado por el empresario y sus colaboradores. Guía de asistencia técnica Esta Guía orienta la labor de asistencia técnica directa y personalizada a cada micro y pequeño empresario en su establecimiento, revisando los avances que implementan en base a las propuestas planteadas en la capacitación; en especial revisando el diseño ye implementación de los trabajos aplicativos, ayudándolo a identificar los puntos críticos que debe mejorar. Guía del evaluador La Guía de Monitoreo y Evaluación del Programa MGE en PYMES del sector turismo, ofrece procedimientos específicos para que el evaluador que asuma la responsabilidad de verificar el nivel de avance y mejora en la gestión y administración del negocio. La evaluación se realizará por lo menos cuatro semanas después de concluir la revisión y aplicación de la Guía Auto instructiva 4: Mejora Continua. Las herramientas que se emplearán en esta etapa son: el Formato de Autoevaluación como parte del proceso a seguir para realizar el monitoreo y la evaluación de los cambios, se analizará también el comportamiento del emprendedor del empresario; así también se incluye una ficha de evaluación para valorar los aspectos de gestión desarrollados en la Fase II: tanto la capacitación como la asistencia técnica prestada al empresario.
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Fase I: Autoevaluación
Fase I: Autoevaluación Fase I: Formato de Autoevaluación Autoevaluación
1. Revisión del Formato de Autoevaluación 2. Selección del equipo líder de la empresa 3. Aplicación de la herramienta de autoevaluación 4. Procesamiento de resultados 5. Calificación 6. Recomendaciones
Fase I: Formato de Autoevaluación Herramienta de Autoevaluación La Herramienta de Autoevaluación construida para el MGE, tiene el propósito de evaluar las capacidades organizacionales que caracterizan el desempeño óptimo de las empresas en los siguientes temas: el colaborador feliz, el cliente feliz, los procesos eficientes y la mejora continua. Para cada uno de estos temas se han definido indicadores referidos al desempeño o dinámica de las MYPES. La aplicación y procesamiento de la Herramienta de Autoevaluación proveerá la información para analizar y evaluar en qué grado se han desarrollado las capacidades enunciadas en los indicadores. Es decir, permitirá conocer cuáles son las capacidades fuertes y cuáles faltan desarrollar o crear; todo esto con el fin de diseñar e implementar estrategias eficaces de mejora organizacional y para plantearse nuevos retos. Durante la aplicación, un grupo de colaboradores líderes de la empresa, seleccionados previamente inter jerárquica e inter funcionalmente, reunidos en grupo, calificarán cada uno de los indicadores de acuerdo a la siguiente escala de Likert:
Equivalencia Totalmente en desacuerdo (TD) En desacuerdo (ED) Regular (R) De acuerdo (DA) Totalmente de acuerdo (TA)
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Herramienta de autoevaluación MGE en MYPES La herramienta permite autoevaluar el desempeño de la empresa en cuatro temas: el colaborador feliz, el cliente feliz, procesos eficientes y mejora continua. Para cada uno de estos temas se han definido indicadores de desempeño; la tarea que debe efectuar ahora es leer detenidamente cada una de los indicadores, que son expresados como afirmaciones, y marcar una de las posibles respuestas en base a las pautas señaladas en la sección anterior. Por ejemplo, si usted lee la siguiente afirmación cuál es la opción que usted marcaría:
Indicadores La municipalidad en la que funciona mi empresa promueve el desarrollo de la actividad turística y contribuye con el funcionamiento de las empresas vinculadas con el sector.
Respuestas TD
ED
R
DA
TA
X
En este caso, que respuesta marcaría usted, si marca TA: total acuerdo, consideraría que en base a la información que tiene, en relación a las políticas y programas municipales observa que el funcionamiento actual de la municipalidad tiene estas características y por lo tanto llega a esa conclusión. Por lo tanto al momento de marcar su respuesta usted analizó los hechos en relación a las políticas y programas municipales, luego valoró esos hechos: ¿la municipalidad realmente promueve el desarrollo del turismo?, ¿la municipalidad contribuye con el funcionamiento de las empresas del sector turismo?, finalmente esa valoración le permite calificar y definir su respuesta. De igual modo deben analizar cada uno de los indicadores propuestos hasta llegar a marcar la respuesta, reconocer los hechos y no el deseo o la intención, valorar los hechos y finalmente elegir solamente una de las cinco opciones de respuesta que tiene cada uno de los indicadores.
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Tema 1: El colaborador feliz El empresario y los colaboradores tienen una visión de la importancia del desarrollo de una cultura corporativa, dentro de la empresa, basada en el respeto y colaboración. Emplean herramientas y procedimientos para crear un buen ambiente laboral, en el que los colaboradores trabajan con una gran motivación y disposición a colaborar.
Indicadores
Respuestas TD
ED
R
DA
TA
1.1 Considero que la empresa fomenta la colaboración entre los trabajadores de la empresa. 1.2 El ambiente donde trabajo es confortable y su distribución facilita el desarrollo de mis funciones. 1.3 Considero que de mis compañeros de trabajo recibo un buen trato y esto facilita el desempeño de mis funciones. 1.4 Tengo una relación cordial con mi jefe inmediato, que suele estar disponible cuando se le solicita y muestra buena disposición a resolver las interrogantes que se presentan. 1.5 Existe reconocimiento cuando hago muy bien las cosas, esto me permite en la posibilidad de tener un mejor puesto, una mejor remuneración u otro tipo de reconocimiento. 1.6 Considero que este es un buen lugar para trabajar y crecer como colaborador y como persona, pienso que permaneceré mucho tiempo en esta empresa. 1.7 Considero que realizó mi trabajo de acuerdo a las necesidades que tiene la empresa y muestro gran disposición por aprender y mejorar en el desempeño de mis funciones. 1.8 Coopero y capacito a mis compañeros de trabajo, esto me permite obtener mejores resultados en la empresa.
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Tema 2: El cliente feliz Los empresarios y colaboradores de la empresa conocen la importancia del servicio al cliente dentro de todas las áreas y desarrollar una actitud que toma en consideración la satisfacción de las necesidades del cliente, al momento de desarrollar y prestar servicios. Esto se logra mediante la aplicación de técnicas necesarias para la gestión del servicio al cliente.
Indicadores 2.1 Los empresarios y colaboradores de la organización cuentan con un enfoque conceptual claro sobre el servicio al cliente. 2.2 Los colaboradores identifican las necesidades básicas y las expectativas de un cliente. 2.3 La información sobre el nivel de satisfacción de los clientes es conocida y analizada por los empresarios y colaboradores de la empresa. 2.4 Se identifican mejoras en los servicios en base a la información sobre la satisfacción de los clientes. 2.5 Constantemente se analizan las tendencias en el mercado del sector turismo para introducir mejoras en los servicios para los clientes 2.6 Se ha desarrollado un proceso de atención y manejo favorable de las quejas de los clientes. 2.7 El empresario y los colaboradores de la empresa son plenamente conscientes del impacto en el desarrollo de la empresa de un buen servicio al cliente 2.8 Se han establecido procedimientos adecuados para asegurar una buena imagen de la empresa.
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Respuestas TD
ED
R
DA
TA
Tema 3: Procesos eficientes Los empresarios y colaboradores conocen y aplican el enfoque de mejora de procesos mediante el análisis de sus procesos principales asociados a la naturaleza de sus negocios (por ejemplo: alojamiento en hoteles, cenas en restaurantes, tours en agencias de viajes locales, etc.) que les permite mejorar la calidad de sus servicios. Así como también tienen prácticas que les permiten contar con lugares de trabajo bien organizados, ordenados y más limpios de forma permanente para conseguir una mayor productividad y un mejor entorno laboral.
Indicadores
Respuestas TD
ED
R
DA
TA
3.1 El empresario y sus principales colaboradores conocen el enfoque de procesos y lo emplean para mejorar la calidad de los servicios. 3.2 El empresario y sus colaboradores conocen cuales son los procesos estratégicos ligados a su objetivo principal: la visión de la empresa. 3.3 El empresario y sus colaboradores han definido el flujo óptimo es decir la mejor forma de implementar sus procesos desde el requerimiento hasta la entrega del producto y servicio. 3.4 Se han identificado claramente a las personas responsables de los procesos principales. 3.5 Se tienen los procesos identificados a través de mapas que permiten visualizar como se realiza el trabajo en la empresa para satisfacer las necesidades del cliente. 3.6 Se identifican claramente los atributos de los servicios que ofrece al cliente. 3.7 Se identifican claramente las características técnicas en la organización que permiten brindar de forma óptima el atributo del servicio esperado por el cliente. 3.8 Se han establecido controles internos para que las características técnicas de la organización sean debidamente supervisadas y monitoreadas.
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Tema 4: Mejora continua Los empresarios y colaboradores identifican como se integra la mejora continua con la gestión de la calidad. Han definido procedimientos para generar información que les permite formular proyectos de mejora empleando criterios que le aseguren su viabilidad y ejecución eficaz y eficiente. De esta manera incrementan la calidad de los servicios que ofrecen y logran mejores ingresos y utilidades en la empresa.
Indicadores 4.1 El propietario y los colaboradores de la empresa son conscientes de la importancia de la mejora continua para alcanzar una mayor competitividad 4.2 La empresa tiene definido los indicadores de gestión y ha establecido estándares de desempeño que permiten apreciar calidad, tiempo, costo y la satisfacción del usuario. 4.3 Los colaboradores de la empresa periódicamente identifican los problemas que se presentan y las causas que lo originan a fin de identificar iniciativas de mejora. 4.4 Se cuenta con un procedimiento sistemático para implementar las iniciativas de mejora a fin de asegurar su implementación dentro de los plazos esperados 4.5 Cada una de las iniciativas de mejora que proponemos tiene claramente definida: metas, actividades, cronograma de realización, responsable y presupuesto. 4.6 Los colaboradores que participan en la implementación de las iniciativas de mejora son capacitados y se organizan en equipos con liderazgos claros. 4.7 Las iniciativas de mejora son monitoreadas y evaluadas de manera que se aprecia si los resultados se dan según lo planeado. 4.8 La información del monitoreo y la evaluación de las iniciativas de mejora es empleada para solucionar los problemas presentados o para continuar con otro proyecto de mejora.
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Respuestas TD
ED
R
DA
TA
Hoja de respuestas Temas e indicadores
TD Total desacuerdo
ED
R
DA
En desacuerdo
Regular
De acuerdo
TD Total desacuerdo
Tema 1: 1.1 1.2 1.3 1.3 1.5 1.6 1.7 1.8 Tema 2: 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 Tema 3: 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5
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3.6 3.7 3.8 Tema 4 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8
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Fase II: Capacitación • Syllabus • Guías didácticas autoinstructivas
Syllabus • El Cliente Feliz • El Colaborador Feliz • Procesos Eficientes • Mejora Continua
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El Cliente Feliz Sumilla Al abordar este tema se pretende proporcionar una visión general de la calidad del servicio al cliente, desde una óptica estratégica y operativa. Esto se logrará mediante el desarrollo de conceptos y propiciando el aprendizaje de técnicas necesarias para la gestión del servicio al cliente.
1. Capacidades El desarrollo del Tema 2 permitirá al participante: Desarrollará el marco teórico, habilidades para la aplicación de las principales herramientas de gestión de la calidad para la atención al cliente y reconocimiento de las actitudes necesarias para una gestión del servicio eficaz. Generar en el participante, el interés por entender la importancia del servicio al cliente dentro de todas las áreas de una organización y desarrollar una actitud que tome en consideración la satisfacción de las necesidades del cliente, al momento de desarrollar productos y/o servicios. Desarrollar conceptos y aprendizaje de técnicas necesarias para la gestión del servicio al cliente.
2. Metodología El Tema 2: El Cliente Feliz, se desarrolla en base a la siguiente metodología de trabajo: •
Taller de capacitación: es brindado por un experto acreditado por el Programa MGE en MYPES y capacita de forma presencial a grupos de empresarios durante cinco horas presenciales. Esta actividad permitirá tener una visión general del tema. En el desarrollo del Taller se promueve la
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participación y discusión de los conceptos y se orienta al participante en el uso de la Guía Auto Instructiva: Cliente Feliz: Satisfacción del Cliente - Enfoque del Cliente •
La Guía Auto Instructiva: Cliente Feliz, refuerza la comprensión de los temas desarrollados en el Taller de capacitación y promueve la aplicación práctica de los conocimientos mediante el empleo de herramientas en las empresas del sector. En todos los casos se proponen autoevaluaciones que le permiten al participante valorar sus aprendizajes y reforzarlos, así como también actividades aplicativas para mejorar el desempeño de la empresa.
•
Asistencia técnica: es brindada por un experto acreditado por el Programa MGE en MYPES que visita la empresa durante un día para resolver las preguntas que tenga el empresario participante.
3. Modalidad de Evaluación Los participantes deben contar con la asistencia a la sesión presencial: taller y desarrollar las autoevaluaciones y las actividades aplicativas propuestas en la Guía Autoinstructiva. Las autoevaluaciones cuentan con un solucionario ubicado al final del documento de la Guía que debe ser revisado por el participante al concluir con el ejercicio. Las actividades aplicativas son desarrolladas por el participante, luego son revisadas y evaluadas por el especialista responsable del Programa MGE en MYPES.
4. Programa Cap. I Conocimiento del cliente: Servicio y expectativas Objetivos
Contenidos
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Contar con un marco de gestión del Servicio al Cliente, que permita priorizar sus acciones para mejorar el nivel de satisfacción de los clientes. • Los clientes y el servicio • El personal de contacto y las expectativas del cliente • Calidad en el servicio
Cap. II Atención al cliente Objetivos
Contenidos
Comprender la dinámica del Servicio al Cliente, que permita la integración de mecanismos de mejora en su satisfacción para orientar los esfuerzos organizacionales en alcanzar sus objetivos. • Comunicar Calidad • Uso del teléfono • El tratamiento de los problemas en el servicio
Cap. III Medición de la satisfacción del cliente Objetivos Contenidos
Desarrollar un proceso de medición de la satisfacción del cliente, analizar sus resultados y establecer consensos para la mejora. • Evaluación del servicio • Plan para el progreso personal y profesional del personal de contacto • Un caso ejemplar: Walt Disney World
5. Bibliografía Kotter, John. Leading Change. Editorial: Harvard Business School. ISBN: 978-0-87584-747-4 Riveros Silva, Pablo. Sistema de gestión de la Calidad del Servicio. ECOE Ediciones, 3ra. Edición, Colombia. Tschohl, John. Servicio al Cliente. Méxioco, Editorial Pax Mexico SA de CV Wellington, P. Como brindar un Servicio Integral al Cliente. Colombia, McGraw Hill.
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6. Duración El curso consta de un total de 20 horas. 5 horas presenciales son empleadas para el Taller y las otras 15 horas las realiza el participante, revisando y desarrollando la Guía Auto instructiva de acuerdo al procedimiento que se indica en la misma.
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El Colaborador Feliz Sumilla Al abordar este tema se pretende proporcionar una clara visión a los empresarios y colaboradores de las empresas sobre la importancia del desarrollo de una cultura corporativa, basada en el respeto y la colaboración. Esto se logrará mediante el desarrollo de conceptos sobre el tema, propiciando el aprendizaje de técnicas y procedimientos para la creación de un buen ambiente laboral en las empresas, basado en la motivación y colaboración. Todo esto tendrá un efecto altamente beneficioso para la consolidación y crecimiento de los negocios y el bienestar general.
1. Capacidades El desarrollo del Tema 1 permitirá al participante: • Conocer y comprender la importancia del desarrollo de una cultura corporativa al interior de sus organizaciones como base para el logro de sus objetivos de negocio. • Conocer y aplicar en casos prácticos cómo crear un buen ambiente laboral y su impacto en los objetivos empresariales. • Conocer y aplicar en casos prácticos cómo conocer y motivar a sus trabajadores. • Conocer y aplicar en casos prácticos el valor de la colaboración y el desarrollo humano.
2. Metodología El Tema 1: El Colaborador Feliz, se desarrolla en base a la siguiente metodología de trabajo:
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•
Taller de capacitación: es brindado por un experto acreditado por el Programa MGE en MYPES y capacita de forma presencial a grupos de empresarios durante cinco horas. Esta actividad permitirá tener una visión general del tema. En el desarrollo del Taller se promueve la participación y discusión de los conceptos y se orienta al participante en el uso de la Guía Auto Instructiva: Colaborador Feliz: Relaciones Laborales y Desarrollo Humano – Enfoque en la Calidez Humana.
•
La Guía Auto Instructiva: Colaborador Feliz, refuerzan la comprensión de los temas desarrollados en el Taller de capacitación y promueve la aplicación práctica de los conocimientos mediante el empleo de herramientas en las empresas del sector. En todos los casos se proponen autoevaluaciones que le permiten al participante valorar sus aprendizajes y reforzarlos, así como también actividades aplicativas para mejorar el desempeño de la empresa.
•
Asistencia técnica: es brindada por un experto acreditado por el Programa MGE en MYPES que visita la empresa durante un día para resolver las preguntas que tenga el empresario participante.
3. Modalidad de Evaluación Los participantes deben contar con la asistencia a la sesión presencial: taller y desarrollar las autoevaluaciones y las actividades aplicativas propuestas en la Guía Autoinstructiva. Las autoevaluaciones cuentan con un solucionario ubicado al final del documento de la Guía que debe ser revisado por el participante al concluir con el ejercicio. Las actividades aplicativas son desarrolladas por el participante, luego son revisadas y evaluadas por el especialista responsable del Programa MGE en MYPES.
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4. Programa Cap. I Conocimiento de la cultura corporativa y su impacto en las organizaciones Objetivos
Contenidos
Comprender el concepto y elementos que componen la cultura corporativa mediante conceptos y casos prácticos para las MYPES del sector turismo, con la finalidad de que comprendan y valoren la importancia de desarrollar y/o fortalecer su cultura corporativa. • • • •
Conceptos de la cultura corporativa. Elementos de la cultura corporativa. Cómo formar la cultura corporativa en su organización. Casos de cultura corporativa en empresas del sector
Cap. II Ambiente laboral y motivación Objetivos
Comprender lo que es el ambiente laboral y la motivación a los trabajadores mediante conceptos, esquemas y casos prácticos con la finalidad de evaluar y mejorar el que tienen en su organización.
Contenidos • • • •
Proceso básico de la motivación Teorías de la motivación Cómo evaluar el ambiente laboral de su organización Cómo mejorar el ambiente laboral
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Cap. III Colaboración y desarrollo humano Objetivos Contenidos
Comprender y aplicar cómo la colaboración y el desarrollo humano pueden impactar en los resultados de negocios de su organización. a. Conceptos de colaboración y desarrollo humano. b. Impacto de la colaboración y desarrollo humano en los resultados de negocio de su organización. c. Cómo fomentar la colaboración en su organización d. Cómo desarrollar a su equipo humano.
5. Bibliografía Blanchard Ken, Randolph Alan, Grazier Peter. Go Team!. Ediciones Deusto, 2006 Bonache, J. Y Cabrera, A. (2002). Dirección Estratégica de Personas. Evidencias y Perspectivas para el Siglo XXI. Hellriegel Don & Slocum, Jr. John W. Comportamiento Organizacional. 12ª Edición. México, Prentice HallPearson, 2009 Katzenbach Jon R. Y Smith Douglas K. La Disciplina de los Equipos. HBR, Junio 2005 Robbins, Stephen. Comportamiento Organizacional, 10ª edición, Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A., México, 2004.
6. Duración El curso consta de un total de 20 horas. 5 horas presenciales son empleadas para el Taller y las otras 15 horas las realiza el participante en la revisión y desarrollo de la Guía de acuerdo al procedimiento que se indica en la misma.
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Procesos Eficientes Sumilla Proporcionar una visión de la importancia del desarrollo de una cultura corporativa eficiente dentro del sector turismo, basadas en el enfoque de procesos. Desarrollar conceptos del enfoque de procesos y de la filosofía del programa 5´S como parte de la mejora continua, propiciar el aprendizaje de técnicas y procedimientos para la creación de una empresa competitiva.
1) Capacidades El desarrollo del Tema 3 permitirá al participante: • Conocer y comprender la importancia de identificar y cumplir los requisitos de los clientes con la más alta calidad para lograr la excelencia empresarial. • Conocer e implementar la cultura del orden y limpieza como parte de la mejora continua de procesos. • Conocer y aplicar en casos prácticos cómo implementar el enfoque de procesos y su documentación. • Conocer y aplicar en casos prácticos la mejora continua a través del Programa 5´S.
2) Metodología
El Tema 3: Procesos Eficientes, se desarrolla en base a la siguiente metodología de trabajo •
Taller de capacitación: es brindado por un experto acreditado por el Programa MGE en MYPES y capacita de forma presencial a grupos de empresarios durante cinco horas. Esta actividad permitirá tener una visión general del tema. En el desarrollo del Taller se promueve la participación y discusión de los conceptos y se orienta al participante en el uso de la Guía Auto Instructiva: Procesos Eficientes: Gestión - Administración de la Empresa – Enfoque en los Procesos.
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•
•
La Guía Auto Instructiva Procesos Eficientes, refuerza la comprensión de los temas desarrollados en el Taller de capacitación y promueve la aplicación práctica de los conocimientos mediante el empleo de herramientas en las empresas del sector. En todos los casos se proponen autoevaluaciones que le permiten al participante valorar sus aprendizajes y reforzarlos, así como también actividades aplicativas para mejorar el desempeño de la empresa. Asistencia técnica: es brindada por un experto acreditado por el Programa MGE en MYPES que visita la empresa durante un día para resolver las preguntas que tenga el empresario participante.
3) Modalidad de Evaluación Los participantes deben contar con la asistencia a la sesión presencial y desarrollar las autoevaluaciones y las actividades aplicativas propuestas, en la Guía. Se desarrollarán ejemplos y aplicaciones prácticas vinculadas a la propia dinámica de organizaciones
de servicios relacionados al turismo. Los participantes, al final del curso deberán realizar la entrega de trabajos aplicativos que aseguren
la comprensión de los conceptos a través del enfoque de aprender – haciendo.
4) Programa Cap. I Enfoque de procesos Objetivos
Contenidos
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Comprender el concepto y elementos que componen el enfoque de procesos mediante conceptos y casos prácticos del sector con la finalidad de mejorar la eficacia y eficiencia de la organización para lograr los objetivos definidos. • • • • • • •
Definición de un proceso. Identificación de los procesos en mi empresa. Clases de procesos típicos: estratégicos, misionales y de soporte. Secuencia de procesos en mi empresa: mapa de procesos. Nivel 1. Identificación de los clientes de mi empresa. Requisitos importantes para mis clientes. Identificación de características técnicas por cada uno de los requisitos identificados.
Cap. II Estandarización de procesos Objetivos
Contenidos
Todo proceso debe estandarizarse a través de su documentación de tal manera que permite describir cómo trabaja la organización. La estructura de los documentos debe ser estándar, coherente, comprensible, aplicable y trazable desde el punto de vista funcional. La documentación demuestra la eficacia de la planificación, operaciones, control y mejora continua del sistema de gestión de la calidad y sus procesos • • • •
Los procesos a través de actividades: Construcción de flujogramas. Identificación de principales elementos de un proceso y su documentación. Definición de objetivos e indicadores. Análisis de las mediciones.
Cap. III Implementación del Programa 5´S Objetivos
Contenidos
Comprender el concepto y elementos que componen el enfoque de procesos mediante conceptos y casos prácticos del sector con la finalidad de mejorar la eficacia y eficiencia de la organización para lograr los objetivos definidos. • • •
•
¿Qué son las 5S? Beneficios de implementar las 5S ¿Cómo implementar las 5S?: → Implementando las 3 primeras S → Implementando la 4ta S → Implementando la 5ta S Relación entre la 5S y la mejora continua de los procesos
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5. Bibliografía Beltran Sanz, J.
(2002) Guía para una Gestión basada en Procesos, Instituto Andaluz de Tecnología.
Feigembaum, A.
(1983) Control Total de la Calidad. México, Compañía Editorial Continental S.A. de C.V.
ISO 9001:2008
(2008) Sistemas de Gestión de la Calidad – Requisitos.
Juran, Joseph.
(1988) Quality Control Handbook 4th edition, USA Mc Graw-Hill.
Mariño Navarrete,
(2001) Gerencia de Procesos, 1ra reimpresión, Bogotá - Colombia, Alfomega S.A.
Pérez Fdez De Velasco, José
(1996) Gestión por Procesos, ESIC Editorial, España
Puell Palma, C.
(2008, 2009, 2010) Apuntes de Consultoría en Gestión, Mejora y Rediseño de Procesos. Instituto para la Calidad – Pontificia Universidad Católica del Perú.
6. Duración El curso consta de un total de 20 horas. 5 horas presenciales son empleadas para el Taller y las otras 15 horas las realiza el participante en la revisión y desarrollo de la Guía de acuerdo al procedimiento que se indica en la misma.
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Mejora Continua Sumilla Al abordar este tema se pretende brindar al participante el concepto y la metodología de la mejora continua. Asimismo, mostrar la relación con la gestión de la calidad y la formulación de planes de acción o proyectos de mejora, los fundamentos en la gestión, y mejora de los procesos. El tema es desarrollado con un enfoque integrador, considerando los aspectos de la metodología PlanearHacer-Verificar-Actuar (PHVA); el análisis de datos y la toma de decisiones; y la gestión de proyectos de mejora continua (incluyendo el impacto en el medio ambiente).
1. Capacidades El desarrollo del Tema 4 permitirá al participante: • • • •
•
Identificar cómo se integra la mejora continua en la gestión de la calidad. Identificar oportunidades de mejora a partir de los datos recogidos e información obtenida, usando los indicadores de gestión como herramienta clave. Establecer las actividades a desarrollar en el marco de un ciclo PHVA, tanto en su variante de “rutina” como en la de “mejora”. Formular proyectos de mejora, usando criterios que aseguren su viabilidad y ejecución eficaz y eficiente. Describir los procesos utilizando herramientas gráficas y que den lugar a la identificación de oportunidades de mejora. Incluir el cuidado del medio ambiente en la formulación de los proyectos de mejora, considerando el efecto de las actividades de los servicios turísticos en aspectos como: manejo de desechos, impacto en el entorno de las ciudades, impacto en las zonas protegidas, entre otros.
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3. Metodología
El Tema 4: Mejora Continua, se desarrolla en base a la siguiente metodología de trabajo: •
Taller de capacitación: es brindado por un experto acreditado por el Programa MGE en MYPES y capacita de forma presencial a grupos de empresarios durante cinco horas. Esta actividad permitirá tener una visión general del tema. En el desarrollo del Taller se promueve la participación y discusión de los conceptos y se orienta al participante en el uso de la Guía Auto Instructiva: Enfoque de la Mejora Continua.
•
La Guía Auto Instructiva Mejora Continua, Refuerzan la comprensión de los temas desarrollados en el Taller de capacitación y promueve la aplicación práctica de los conocimientos mediante el empleo de herramientas en las empresas del sector. En todos los casos se proponen autoevaluaciones que le permiten al participante valorar sus aprendizajes y reforzarlos, así como también actividades aplicativas para mejorar el desempeño de la empresa.
•
Asistencia técnica: es brindada por un experto acreditado por el Programa MGE en MYPES que visita la empresa durante un día para resolver las preguntas que tenga el empresario participante.
3. Modalidad de Evaluación Los participantes deben contar con la asistencia a la sesión presencial: taller y desarrollar las autoevaluaciones y las actividades aplicativas propuestas en la Guía. Las autoevaluaciones cuentan con un solucionario ubicado al final del documento de la Guía que debe ser revisado por el participante al concluir con el ejercicio. Las actividades aplicativas son desarrolladas por el participante, luego son revisadas y evaluadas por el especialista responsable del Programa MGE. Los participantes deben contar con la asistencia a la sesión presencial: taller y desarrollar las autoevaluaciones y las actividades aplicativas propuestas en la Guía.
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4. Programa Cap. I Mejora continua e identificación de oportunidades de mejora. Objetivos
Conocer cómo se integra la mejora continua en la gestión de la calidad y como identificar oportunidades de mejora a partir de los datos recogidos e información obtenida, usando los indicadores de gestión como herramienta clave.
Contenidos
Lecciones aprendidas de la experiencia: cómo se logra más competitividad a través de la mejora. Conceptos básicos sobre la mejora continua. Identificación de problemas. La mejora continua en el marco de un sistema de gestión de la calidad.: acciones correctivas, acciones preventivas. Identificación de oportunidades de mejora, usando los indicadores de gestión de los procesos. Identificación de acciones de mejora, acciones preventivas, acciones correctivas.
Cap. II Gestión de la mejora continua Objetivos Contenidos
Establecer las actividades a desarrollar en el marco de un ciclo PHVA, tanto en su variante de “rutina” como en la de “mejora”. Metodología de solución de problemas. El ciclo PHVA. El método 5w2H. Uso de herramientas para la mejora: enfoque integrado. Gestionar las mejoras en el marco de un sistema de calidad. Participación de la dirección. Estructura organizacional para sostener la mejora continua.
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Cap.III Formulación de proyectos de mejora Objetivos
Formular proyectos de mejora, usando criterios que aseguren su viabilidad y ejecución eficaz y eficiente. Describir los procesos utilizando herramientas gráficas y que den lugar a la identificación de oportunidades de mejora
Contenidos
Formulación de un proyecto de mejora. Organización del equipo. Desarrollo del proyecto. Seguimiento y cierre. Lecciones aprendidas. Elaboración de un proyecto de mejora.
Cap. IV Mejora continua y el cuidado del medio ambiente. Objetivos
Contenidos
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Incluir el cuidado del medio ambiente en la formulación de los proyectos de mejora, considerando el efecto de las actividades de los servicios turísticos en aspectos como: manejo de desechos, impacto en el entorno de las ciudades, impacto en las zonas protegidas, entre otros. Identificación de impactos en el medio ambiente en el proceso de entrega de servicios turísticos. Identificación de oportunidades de mejora en el cuidado del medio ambiente. Aplicación en la formulación de un proyecto de mejora en cuidado del medio ambiente, para servicios turísticos.
5. Bibliografía Evans, James y William LINDSAY (2008), Administración de la Calidad. Thomson International. Juran J.; Blanton, G. (2001), Proceso de Mejora de la Calidad, en su Manual de Calidad, Cap. 5. Juran Institute. McGrawHill. Madrid. Andriani Biasca Rodríguez (2003), Un nuevo Sistema de Gestión para PYMES de calse mundial. México: Ed. Norma.
6. Duración El curso consta de un total de 20 horas. 5 horas son empleadas para el Taller y las otras 15 horas serán realizadas en la revisión y desarrollo de la Guía de acuerdo al procedimiento que se indica en la misma. En promedio la aplicación de la Guía demandará una dedicación de al menos ocho horas semanales por parte del participante.
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Guías Didácticas Autoinstructivas Guía 1: Cliente Feliz • Satisfacción del Cliente • Enfoque en el Cliente
Glosario de Términos Atención excepcional Superar las expectativas/deseos de los clientes. Hacer algo extraordinario. Auto reconocimiento Felicitarse cuando sepa que está haciendo bien su trabajo, sobre todo si nadie alaba su actuación. Beneficios Características tangibles o intangibles de un producto o servicio que tienen valor para el cliente Branding Estrategias alrededor de la construcción de una marca. Calidad Eficacia con que un producto cumple las expectativas del comprador Calidad de servicio Aspectos relacionados a una prestación principal que enriquecen el servicio y mejoran la satisfacción de necesidades y expectativas del cliente. Call center Centro de Llamadas donde se concentran las comunicaciones telefónicas con los clientes. Se atienden desde peticiones de información realizadas por el usuario hasta quejas pasando por ayuda en línea.
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Clientes Es el activo más valioso de una compañía. Sin ellos, las empresas no tendrían razón de ser. Los clientes son personas que están dispuestas a pagar cierta cantidad de dinero por adquirir productos o servicios que satisfagan sus necesidades. Cliente externo Persona, organización o proceso que recibe productos o servicios de un proveedor Cliente interno Personal de la propia organización, con el cual existe una interacción. Comunicación corporativa Término que cubre todo tipo de comunicaciones de una empresa, tanto públicos externos como internos. Comunicación Directa Es la que se establece cara a cara (el emisor y el receptor están presentes en el proceso de comunicación). Comunicación negativa Frases o expresiones que impiden una buena percepción de atención al usuario. Comunicación positiva Emisión de mensajes positivos de manera regular y en relación con la persona a la que se atiende. Concepto del Producto Empieza con las necesidades de los clientes que se espera satisfacer. Incluye la forma y función propuestas del producto, su presentación y la calidad. También comprende el precio, los servicios de entrega y el servicio de post-venta Diferenciación Conforme al modelo de estrategias genéricas de Porter, estrategia de satisfacer un mercado amplio o reducido, creando para ello un producto bien diferenciado o imponiéndole luego un precio más alto que el promedio. Empatía Facultad de proyectarnos en la personalidad de otros. Anticiparnos a las expectativas de otra persona
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Esforzarse Hacer un poco más de lo mínimo. Estrategia Determinación del propósito (misión) y los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y adopción de recursos de acción y asignación de los recursos necesarios para lograr estos propósitos. Feedback Término utilizado para describir el proceso mediante el cual la información retorna al emisor. En el caso de la mercadeo, la retroalimentación incluye información de ventas, reacciones de los clientes, etc., que ayudan a perfeccionar la campaña de mercadeo. Imagen Corporativa La identidad o percepción que una organización intenta proyectar a sus públicos, ésta debe de ser consistente en todos los aspectos. Interacción positiva Tratar a los otros y hacerlo de manera agradable y gratificante. Intangibles Que no se puede tocar o relacionar con objetos materiales o físicos. Investigación de mercado Obtención, interpretación y comunicación de la información orientada a las decisiones para ser utilizada en el proceso de marketing estratégico. Lealtad de Marca Es cuando un mismo consumidor repite la compra de una misma marca de una categoría de producto Posicionamiento: Acción y efecto de desarrollar programas de identidad corporativa que determinen una posición superior en el mercado para la empresa y sus productos o servicios.
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Proceso Implica secuencias, las que se desarrollan previamente a nivel interno, para luego trasladarlo al exterior. Producto Cualquier elemento tangible o intangible que puede ofrecerse a un mercado para su atención, adquisición, uso o consumo. Relaciones Públicas Externas Son las que se dirigen al exterior de la empresa, proyectándoles un mensaje positivo. Los principales públicos externos son: clientes actuales y potenciales, la comunidad, las instituciones locales. Relaciones Públicas Internas Intentan mejorar las relaciones entre los componentes en el interior de la organización. Algunos públicos internos son: empleados, accionistas, etc. Satisfacción del cliente Correspondencia entre la experiencia que origina un producto corresponde a las expectativas o las supera. Servicio Cualquier actividad, beneficio o satisfacción que se ofrece a la venta. Es esencialmente intangible y no puede resultar en propiedad de algo concreto. Tangibles Que pueden tocarse, que se percibe de una manera precisa Usuario Unidad individual u organizacional que usa el servicio. Ventaja Competitiva Característica única de una compañía o producto que la hace ser superior a la competencia.
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Presentación Cada ser humano posee una serie de competencias y cualidades, que lo hacen único e irrepetible. En el ámbito laboral se debe propender por que estas cualidades se apliquen como parte del enfoque filosófico de servicio al cliente. Dentro del servicio al cliente hay cinco cualidades que deben poseer las personas dentro de una organización y deben ser adoptadas como filosofía corporativa así: Honestidad, Atención, Conocimiento, Vocación y Empatía. El servicio de atención al cliente o simplemente servicio al cliente es el servicio que proporciona una empresa para relacionarse con sus clientes. Es el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece un suministrador con el fin de que el cliente obtenga el producto en el momento y lugar adecuado y se asegure un uso correcto del mismo. El servicio al cliente es una potente herramienta de marketing que puede ser muy eficaz en una micro y pequeña empresa de servicios turísticos, si es utilizada de forma adecuada para ello se deben seguir ciertas políticas institucionales. El Servicio al Cliente es un arte, el cual es necesario abordar con éxito para potenciar la relación con los clientes de nuestra empresa. Servicio al Cliente es un concepto de trabajo y una forma de hacer las cosas que compete a toda la organización, tanto en la forma de atender a los clientes (que nos compran y nos permiten ser viables) como en la forma de atender a los clientes internos, diversas áreas de nuestra propia empresa. A continuación, se desarrollarán aspectos que ayudarán a la obtención de metas comerciales y la facilitación de la gestión empresarial para con sus clientes. Bienvenido(a)!!
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Competencias General: Comprender la importancia del servicio al cliente dentro de todas las áreas de una organización y desarrollar una actitud orientada a la satisfacción de las necesidades del cliente. Desarrollar conceptos y aprendizaje de técnicas necesarias para la gestión del servicio al cliente. Específica: Asume su rol de servidor institucional mostrando calidez y diligencia a los requerimientos de los clientes.
INDICADORES DE APRENDIZAJE: Identifica y analiza los puntos fuertes y débiles en la atención que brinda a los clientes. Identifica puntos clave o reglas de oro para un servicio excepcional al cliente. Diseña y aplica una estrategia viable de mejora de la atención a los clientes. Capacidad de determinar percepciones del cliente en relación al servicio que presta. Atiende adecuadamente situaciones de quejas, reclamos o especiales por parte de los clientes.
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Capítulo I: Conocimiento del Cliente: Servicio y expectativas Caso: LAS RELACIONES CON NUESTROS CLIENTES / Grupo Australia Gloria estaba feliz, había logrado lo que tanto ansiaba, daba gracias a Dios por que se había hecho justicia con ella, después de 10 años trabajando para el Hotel más importante del Cusco, la habían ascendido a Jefe de Reservas. La mañana siguiente al ascenso y previo festejo con sus compañeros de trabajo, Gloria se encontró con una reserva importante de 40 pasajeros provenientes de Australia, esta reserva la estaba haciendo nada menos que unas de las Agencias de Viaje importantes del medio. Ella misma la aceptó y bloqueo las habitaciones solicitadas, durante toda la mañana siguieron las reservas y confirmaciones, el día transcurrió sin novedad, Gloria haciendo su trabajo, el hotel funcionando. Pasaron los días y luego de dos semanas, llegó el grupo de los australianos, todos en la recepción y con los TC, tour conductor oficiales, y el agente de viajes frente a Gloria con un color en la piel totalmente pálido y contrariado. Había un ENORME PROBLEMA, la reserva no había sido garantizada. Los sistemas reservas de la cadena tienen todos los códigos y procedimientos de reserva donde indican que los bloqueos deben estar garantizados en una fecha establecida anterior a la llegada del grupo y estos procedimientos se anulan de no efectuarse el depósito correspondiente. ¿QUÉ HABIA PASADO?, Gloria se sentía muy mal pese a que no era su responsabilidad, su pericia, la experiencia, todo el tema del ascenso la había debilitado en algo importante, proveer, confirmar y analizar el tema de reservas y comunicarse con su cliente, ella se sentía culpable, el agente de viajes, tuvo que asumir su culpa, los pasajeros estaban allí, esperando su colocación habían viajado más de 15 horas. No era para menos.
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Turismo Inca es una de las mejores agencias operadoras del Cusco, jamás había tenido un impase de este tipo era la primera vez que sucedía, del mismo modo era la principal proveedora de huéspedes para el Hotel, algo se tenía que hacer. Gloria así lo pensó, no dudo y sabiendo que la temporada era alta y no había hoteles de su categoría, el suyo era el más prestigioso, logro salvar la situación, no podía hacer menos por uno de sus mejores clientes. Los Huéspedes fueron alojados por una noche en tres hoteles diferentes y se reprogramó una salida al valle Sagrado por dos días, luego de ello, retornaron al hotel de inicio y donde habían decidido hospedarse en su visita al Perú. Gloria no pudo dormir esa noche, reflexionando sobre lo que pudo pasar si perdía a uno de sus mejores clientes y a su vez perder la oportunidad de que la experiencia de estos viajeros fuera positiva y el país perder la posibilidad de recibir más australianos. Comprendió que los procesos de confirmación no solo deben ser dejados a la automatización o procesos tecnológicos, que para estos casos el toque humano es vital, una llamada a la agencia haciéndole recordar los plazos pudo haber evitado todo el momento de angustia.
Análisis: 1. ¿Cuáles son los aspectos más relevantes del caso? Opine
2. ¿Es la tecnología infalible? ¿Por qué? Comente alguna experiencia
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3. ¿Qué hubiera hecho usted en el papel de Gloria? Explique
4. ¿Por qué el hotel se tomó el problema como suyo? Opine
5. ¿Qué beneficios se pueden tomar a raíz de esta experiencia? Explique
1. Los Clientes y el Servicio: Cada vez escuchamos con más frecuencia la importancia de optimizar nuestro servicio al cliente, asegurar un trato adecuado, la satisfacción del cliente, mejorar nuestra imagen organizacional y fortalecer la imagen país. Pero, ¿de qué depende? o ¿de quién depende esta responsabilidad? Consideramos que el éxito depende de la adecuada cultura de servicio al cliente que se debe ofrecer. Crear una cultura basada en el “principio de servicio” es enfocar el trabajo de todas las personas, que ofrecen un servicio turístico, hacia el cliente. Para ello, todo el personal debe sentir como suyo el concepto de servicio y por ende, ejecutar su vocación de servicio. El verdadero valor del cliente está en que se sienta bien y muy bien atendido.
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El caso descrito es uno de los tantos casos que ocurren en la vida cotidiana, nuestros usuarios nos piden, cada vez más, una auténtica cultura de servicio y creemos que esa debería ser nuestra característica central. Sea cual fuere la posición que ocupamos, debemos hacer un esfuerzo para ofrecer el mejor servicio al cliente. Recuerde que todos esperamos recibir una buen servicio cuando somos clientes. Ello implica recibir un trato cortés, atento, respetuoso, que nos proporcione ayuda y apoyo, que nos ayuden a solucionar nuestros problemas. Incluso nosotros mismos somos “clientes” de esos sentimientos. Cuando estas características son ofrecidas a un cliente, cuando obtienen la respuesta que quieren, el encuentro los hace sentir bien y a cambio de ello, recibimos satisfacción, quedan ampliamente contentos con la interacción, la experiencia les agrada y la están dispuestos a repetirla.
Concepto de Servicio al Cliente La importancia del servicio al cliente es fundamental en todas las organizaciones que aspiran sobrevivir en el futuro, pero ¿Reflejarán estos conceptos situaciones reales y objetivas? Ejercicio: Conteste lo siguiente y luego discuta en grupo la pregunta 2. 1. ¿Cuál será para usted una definición clara y operativa del concepto de servicio al cliente?
2. Compare su definición con la de otros colegas. Identifique puntos de acuerdo y puntos de desacuerdo en las diferentes definiciones de servicio al cliente
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Puntos de acuerdo
Puntos de desacuerdo
A continuación proponemos algunas definiciones sencillas: El servicio al cliente es la suma de lo que se da (parte tangible) y cómo se da (parte intangible). El servicio al cliente es una impresión subjetiva que queda en el usuario, de acuerdo con sus expectativas y con sus experiencias anteriores. El servicio al cliente es la suma de un conjunto de factores como: relación información/calidad, organización, personal adecuado (trato, cortesía, actitud, rapidez).
Concepto de Servicio Turístico Nuestro servicio al cliente tiene un “foco” de atención muy claro y es el turista. Por ello es importante definir el concepto de servicio turístico. El servicio turístico es el conjunto de recursos o medios tangibles o intangibles destinados a satisfacer las necesidades de los turistas. Los medios tangibles están constituidos por los atractivos, la infraestructura, las instalaciones y los equipos que conforman lo que denominamos el producto turístico. Los intangibles están constituidos por las actitudes que tenemos y las acciones que tomamos, para hacer sentir a nuestros turistas que estamos realmente interesados en satisfacer sus expectativas.
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Interés por el turista El interés por el turista, significa la diferencia entre hacer sólo lo necesario y el estar realmente interesado por el servicio y el tipo de de experiencia que el turista recibe. También significa mantener una actitud positiva, ser cortés, respetuoso y mostrar orgullo y profesionalismo por la tarea que realiza. Significa hacerle sentir que puede depender de usted para solucionar sus problemas. Si usted conoce su trabajo podrá ayudarlos, procure familiarizarse con los servicios que ofrece su organización, algunos clientes disponen de poco tiempo y si usted les proporciona la orientación adecuada, se ahorrarán tiempo, dinero y esfuerzo.
2. El personal de contacto y las expectativas del cliente Se ha definido que principalmente las actitudes hacen sentir a los turistas si estamos realmente interesados en satisfacer sus expectativas. Ello nos lleva a la conclusión que existe en el servicio turístico otro protagonista principal: el personal de contacto. En el caso descrito Gloria era el personal de contacto, tomó el compromiso, compró el problema, le buscó la solución y generó un adecuado nivel de satisfacción de sus clientes. El personal de contacto es toda persona de la organización que, por las características de sus responsabilidades, tiene trato directo con los turistas. Es quien informa, orienta, explica, ayuda, da seguridad, influye y resuelve. La tarea del personal de contacto no sólo es importante, sino que hoy es crítica para el éxito del servicio al cliente. Este personal de contacto debe contar con algunas características básicas, para lo cual lo(a) invitamos a constatar las suyas, realizando una autoevaluación de sus propias características:
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Autoevaluación Sr.________________________________
0-3
4-7
8-11
12-15
16-20
1. Conocer a su cliente, sus necesidades. 2. Actitud positiva hacia el cliente. 3. Capaz de analizar lo que el cliente dice y piensa, capacidad para explicar y comprender las reacciones de las personas. 4. Simpatía. 5. Empatía. 6. Seguridad en lo que usted dice y en la forma en que provee orientación. TOTAL PUNTOS
Expectativas del cliente Cada uno de los clientes que usted trata, tiene distintas necesidades. Para algunos, la atención rápida y eficiente es importante. Para otros, la atención y el reconocimiento. Cualquiera que sea su necesidad, el cliente espera tratar con personas con actitud positiva y que puedan tratarlo con cortesía y respeto. Sus clientes pueden tener personalidades muy distintas, pueden provenir de diferentes puntos de la ciudad, o pertenecer a grupos socioeconómicos muy variados. • No importan sus antecedentes, ellos desean ser tratados de manera equitativa y justa. • Trate de llamar a sus clientes por sus nombres, siempre que le sea posible. • Recíbalos con un saludo, una sonrisa y mantenga contacto visual con ellos.
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• Si algún usuario lo espera, hágale saber que pronto lo atendrá; en fin, para cumplir las expectativas, trátelos como a usted le gustaría que lo trataran. Es importante conocer a nuestros clientes y saber de dónde provienen, cómo decidieron el destino, porque medio de publicidad llegó a nosotros entre otros. Esta información es fundamental para que según las nacionalidades de dónde provienen podamos identificar los tipos de clientes y que necesidades tienen, no es lo mismo atender a un turista norteamericano que a un francés ni a un turista de credo católico que a un mormón. Cubrir los deseos y las expectativas del cliente, significa tener una actitud positiva hacia su trabajo. Hacer un esfuerzo para realizarlo con calidad. Si usted además, continúa aprendiendo y preparándose cada día, ganará experiencia y crecimiento personal. Todo lo que puede aprender le será útil toda la vida. Fíjese estándares de calidad altos y trate de cumplirlos. Descubrirá que los demás apreciarán sus habilidades; y al mismo tiempo, logrará satisfacer las necesidades, deseos y expectativas de sus usuarios. Ejercicio: Conteste lo siguiente y luego analícelo: 1. ¿Cuáles considera son las expectativas de sus clientes?1
1
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Ver Anexo 1, para mayor idea sobre expectativas
2. ¿Cuáles considera son las tres expectativas de mayor prioridad de sus clientes?
Enfoque de satisfacción del cliente El enfoque de satisfacción del cliente está basado en la satisfacción de sus expectativas cada vez que recibe algún tipo de servicio. La satisfacción del cliente se puede definir como la relación o la diferencia (en general, la comparación) entre la calidad percibida por el cliente en el servicio y las expectativas que tiene dicho cliente con el servicio: Satisfacción del cliente = Calidad percibida / Expectativas Los puntos que se señalan a continuación permiten analizar nuestra posición, respecto a las bases para satisfacer las expectativas de nuestros clientes: 1. ¿es fácil encontrarnos disponibles? , que los usuarios puedan hacer contacto con nosotros y reciban información rápida. 2. ¿cumplimos nuestros compromisos y entregamos el servicio que se espera e nuestras locaciones?
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3. ¿tenemos claramente definidos los objetivos en un enfoque de servicio al cliente? 4. ¿sabemos escuchar a nuestros clientes? Somos receptivos a sus necesidades puntuales, y tratamos a los clientes como a nosotros nos gustaría ser tratados. 5. ¿sabemos trabajar en equipo para lograr la satisfacción del cliente? Contribuimos en la mejor solución y compartimos la información y nuestro conocimiento, para que todos puedan darle al cliente el mejor servicio. 6. ¿nos organizamos adecuadamente para darle el mejor servicio al cliente? 7. ¿controlamos nuestras deficiencias y/o debilidades, conocemos nuestros errores y fallas, los corregimos inmediatamente aprovechando la “segunda oportunidad” que muchos de nuestros usuarios nos ofrecen? 8. ¿nos capacitamos continuamente? Entender que debemos seguir mejorando, es parte de un proceso continuo, porque siempre existirán nuevas cosas por aprender.
3. Calidad en el servicio Si queremos ser líderes en el mercado turístico, se debe ser muy competitivo por lo que la búsqueda de la calidad es permanente. Se puede afirmar que la calidad se define por los resultados, y estos están en función de las expectativas satisfechas del turista. La calidad total establece como prioridad principal la satisfacción de los clientes. • • •
Si hacemos menos de lo que el cliente espera, el servicio será malo. Si hacemos exactamente lo que espera, el servicio será bueno. Si hacemos más de lo que espera, el servicio será percibido como superior.
Lo anterior implica que las acciones de nuestro servicio deben evitar el surgimiento de cualquier experiencia desagradable, toda vez que al tratarse de un servicio de turismo de consumo/uso inmediato, estos no soportan errores ni fallas.
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La calidad es un componente clave de la competitividad del negocio turístico. Debe ser entendida como la capacidad para dar respuesta a las expectativas del turista. El verdadero termómetro de la calidad es el cliente (turista). Y si se presentasen algunos problemas como de infraestructura turística y/o de servicios, o ser percibidos como un destino caro, una forma de contrarrestar estos problemas, es otorgar un servicio de calidad. Y esta debe ser la misión de toda empresa incluida la turística, servir eficazmente a sus clientes, cuál será el resultado? Ganancias sin duda. Hoy más que nunca, nada tiene tanta importancia como dejar al cliente satisfecho. Cadena de satisfacción del cliente La calidad involucra aspectos de infraestructura o mobiliario pero también involucra la actitud del personal que presta el servicio. La Calidad total debe ser entendida y practicada por todos los que participan en la organización, no debemos cometer el grave error de olvidar que el factor humano juega el papel más importante en el desarrollo del proceso. Todos somos importantes. Si alguien faltara, hay sensación de incomodidad y no podemos ofrecer un servicio excepcional. Si alguien no se sintiera bien, el cliente externo lo sentirá también. Si usted busca ofrecer un servicio que supere las expectativas del cliente, la relación con sus compañeros de trabajo es también importante. Las personas con las que usted trabaja, son sus clientes internos, y esperamos que estén muy satisfechos. Formando un equipo, usted y sus compañeros de trabajo, colaboran con el éxito global de la empresa.
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“No hay cliente externo satisfecho, si no existe satisfacción de los clientes internos” La actividad turística es una cadena en la que intervienen diversos prestadores cuyos servicios son siempre evaluados en conjunto. El cliente opina y juzga el destino en su conjunto, aún cuando tenga ciertas opiniones particulares sobre determinados eslabones de la cadena. La Institución
El Cliente / Usuario
Percepción de un buen servicio El ingrediente más importante, para el desarrollo del servicio al cliente, es brindar un trato adecuado a los demás. Cuando lo damos, los otros tenderán a darnos el mismo trato. De repente, dejaremos de ser un “empleado más”, seremos alguien a quien los usuarios recuerdan. Así la vida transcurrirá con más facilidad y menos problemas. Además, nuestras experiencias personales y laborales mejorarán notablemente. Estableceremos situaciones ganar-ganar. ¿Cómo se puede propiciar esto? Con una comunicación positiva, por ejemplo: • Con cortesía y amabilidad. • Con una buena expresión de cara. • Con preguntas como: “¿en qué lo puedo servir?”, “¿cómo lo puedo ayudar?”. El cliente busca: Cortesía: desea siempre ser bien recibido, sentirse importante y que perciba que uno le es útil.
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Atención rápida: A nadie le agrada esperar o sentir que se le ignora. Si llega un cliente y estamos ocupados, dirigirse a él en forma sonriente y decirle: “Estaré con usted en un momento”. Confiabilidad: Esperan que si se les ha prometido algo, esto se cumpla. Atención personal: Nos agrada y nos hace sentir importantes la atención personalizada. Nos disgusta sentir que somos un número. Una forma de personalizar el servicio es llamar al cliente por su nombre. Personal bien informado: El cliente espera recibir una información completa y segura respecto de los servicios que se ofrecen. Simpatía: El trato no debe ser frío y distante, sino por el contrario responder a sus necesidades con entusiasmo y cordialidad. Si queremos ser líderes en el mercado turístico, se debe ser más competitivo por lo que la búsqueda de la calidad es permanente. Ejercicio: A continuación redacte un ensayo2, que permita expresar sus ideas, acerca de cómo en su empresa, se puede mejorar la calidad de servicio. Sea lo más específico posible y piense que no tiene limitación alguna (de personas, tiempo o dinero).
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ENSAYO: reflexiones acerca de un tema determinado.
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Capítulo II: Atención al Cliente 1. Comunicar Calidad LA COMUNICACIÓN EFECTIVA es fundamental. Cuando nos comunicamos con alguien no solamente emitimos un mensaje, también recibimos una respuesta y nuevamente comunicamos ante esa respuesta. Todo ello se realiza con palabras, gestos, pensamientos y sentimientos. Hay que tomar en cuenta y estar muy atentos a nuestra comunicación, la cual se realiza de dos formas: Comunicación verbal: en la que expresamos mediante el uso de la voz y las palabras Comunicación no verbal La comunicación es mucho más que las palabras que utilizamos, los gestos y expresiones a veces dicen mucho más que las palabras Quien quiera que reciba mensajes positivos de manera regular, se siente bien en lo personal y en relación con la persona que le entrega la información. La comunicación negativa provoca la reacción contraria. La comunicación negativa genera ira y cólera. A veces, sin darnos cuenta pronunciamos frases o expresiones desafortunadas que levantan muros en contra de la atención al cliente. Y muchas veces, ello sucede de forma inadvertida o inconsciente. Sencillamente, nunca habíamos reparado en ello. Recordemos algunas de las frases o expresiones que nunca, ningún personal de contacto debiera pronunciar: • Yo no sé…. • Tendrá que esperar…
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• • • • • • • •
Ustedes los clientes se quejan de todo… Estoy sólo, no me ve, no tengo cuatro manos ni cuatro orejas…. Pero, no se moleste, por gusto hace “hígado”…. No tiene ni idea del trabajo que lo que me pide representa… Ya le dije, no me entiende… Además, ya se lo explique varias veces, es usted o se hace…. No tengo tiempo… NO, NO, NO…
¡Cuidado!: muchas veces decimos “NO” a nuestros usuarios. Debería eliminarse esta palabra del lenguaje del personal de contacto, salvo cuando expresamos cosas como: “No se preocupe”, “No hay ningún problema”. Recuerde que para borrar una experiencia negativa, quizá se necesiten trece encuentros positivos. Para beneficio propio, debemos despertar sentimientos positivos con la mayor frecuencia posible. Por regla general, en todo entorno laboral, los sentimientos positivos derivan en una atención al cliente de calidad para ellos. Además de concentrarnos en aquello que no debe hacer o decir el personal de contacto, debemos dedicar algunos comentarios a aquellas cosas que si debemos hacer o decir cuando atendemos a nuestros clientes. Veamos algunas expresiones que al cliente sí le gustará escuchar: • Buenos días, Sr. Ramírez (todos los usuarios tienen nombre y apellido, y les agrada que lo llamemos por su nombre). • “Gracias” (es una palabra capaz de hacer milagros) • Sí, por supuesto. • Enseguida. • Ahora mismo lo informo. • Siéntese por favor. • Celebro verle de nuevo. • Bienvenido. • Confío en verlo pronto.
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• Espero haberle servido. • ¿Algo más que puedo hacer por Usted? Un “Sí” trae otro “Sí”, el del usuario, y éste es el que buscamos. Un “Sí” trae al final la mejor señal de una buena atención al usuario. Ejercicio: Liste todas aquellas frases o expresiones que se dicen al Cliente en su organización y que usted considere no apropiadas: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
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2. Uso del teléfono En el servicio turístico es cada vez mayor el número de pedidos / solicitudes de servicio, que se hacen por teléfono, por ello es importante que además del tono de voz agradable, recuerde algunas técnicas específicas que indican una comunicación positiva. • • • •
• • •
Es vital escuchar a la persona que habla. No existe otra manera de comunicarse efectivamente con quien llama. Asegúrese de tomar los mensajes con exactitud. Repítaselos al cliente. Entregue los mensajes a la brevedad. El mensaje más exacto del mundo no valor alguno si no se le entrega a la persona q quien va destinado. Si es preciso transferir la llamada, explíqueselo cortésmente a quien está llamando. Proporciónele a la persona el nombre y el anexo de la persona a quien se transfiere la llamada por si se cortara la comunicación. El teléfono se debe contestar al instante. La mayoría de los expertos dicen que al primer o segundo timbrazo. Cuando termine la llamada, deje que la otra persona cuelgue primero. Hable con lentitud. Tenga cuidado con los acentos y compénselos; asegúrese de que no habla demasiado fuerte ni demasiado bajo.
Una manera de comprobar cómo les suena su voz por teléfono a los clientes es grabar las frases que use más. Escúchela atentamente, ¿si usted tuviera un problema o necesitara cierta información querría hablar con alguien que suena así? Otra técnica para mejorar el tono de voz es sonreír mientras habla. Es difícil tener un tono de indiferencia al hablar con una sonrisa en el rostro. Ejercicio: A continuación le invitamos a autoevaluar los elementos de la voz:
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Autoevaluación Sr.______________________________
0-3
4-7
8-11
12-15
16-20
1. SONRISA: Se percibe una voz cordial y agradable al teléfono 2. INFLEXIONES: En este factor se evalúan los cambios de intensidad de tono, de modo de destacar los aspectos relevantes del discurso. 3. LENGUAJE: El uso adecuado de palabras, estructura gramatical del discurso y dicción. 4. ELOCUCIÓN: Este factor evalúa la velocidad que le imprimimos a la voz, y su adecuación a las fases de la comunicación telefónica. 5. ARTICULACIÓN: Este factor evalúa la adecuada dicción de las palabras y la nitidez de la voz, sin ruidos. TOTAL PUNTOS Conteste lo siguiente considerando el resultado obtenido: ¿Cuál es su plan de fortalecimiento o de mejora?
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Escucha activa La habilidad de escuchar es algo que TODOS debemos desarrollar y esto va más allá de lo que nosotros oímos con nuestros oídos. Significa escuchar con la mente. • Hay que escuchar los hechos y los sentimientos. Porque la gente se expresa con ambos elementos. • Es necesario involucrarse activamente en la conversación. Comprender lo que está diciendo el cliente, y con gestos y palabras transmitirle que comprende la situación y ofrecer las soluciones que están dentro de nuestro alcance. • Mientras se atiende al cliente, no hay que distraerse ni tampoco permitir que otras cosas que estén sucediendo dispersen nuestra atención. Eso muestra al cliente que “él” es importante y nos estamos ocupamos de su problema. • Hay que esperar que el cliente termine de hablar antes de formular la respuesta. Se debe evitar interrumpir y contestar apresuradamente. No hay que perder ni una palabra de lo que el cliente tiene para decirnos. • Tome notas, convertir en notas lo que estamos escuchando, evita el olvido y ayuda a conservar la atención. • Paciencia, a veces nos impacientamos porque ya hemos capturado el mensaje que nos envía el cliente mucho antes de que lo haya concluido. No adelante conclusiones, tenga paciencia. • Verifique lo escuchado, sintetizando las ideas centrales de lo expresado por el cliente. De este modo está usted pidiendo al cliente que verifique la precisión de su comprensión. • Aceptar la responsabilidad por los errores de comprensión que ocurran, evite cargar el peso en el cliente. Pese a toda su pobreza comunicativa, culparlo resulta ofensivo, puede dañar seriamente la relación que usted ha establecido y no aporta nada a la relación con el cliente. • Utilice el escuchar activo como una forma de retroalimentación. El escuchar a nivel de contenido y emoción nos permite detectar como estamos llegando al cliente pudiendo entonces, modificar nuestro trato de manera de obtener una respuesta positiva de parte de este.
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3. El tratamiento de los problemas en el servicio En ocasiones, cuando las cosas no salen bien, la tarea del personal de contacto se vuelve complicada. Nadie es perfecto: a veces el personal de contacto comete un error, o puede tratarse de un error del cliente. En otras situaciones, el personal de contacto se enfrenta a lo que podemos denominar un “cliente difícil”, ese que nunca queda satisfecho con nuestro esfuerzo y nuestras explicaciones, y que parece poner a prueba nuestra preparación y nuestra paciencia. Nadie espera que el personal de contacto sea perfecto, pero sí es imprescindible que sea un auténtico experto en resolver situaciones incómodas. Debe ser muy consciente de la importancia de su propia actuación como reparador de errores, problemas o conflictos. En general, el cliente satisfecho no es un promotor de nuestra organización, sólo habla positivamente de nosotros cuando alguien se lo pregunta u normalmente lo comenta con dos o tres personas. El cliente insatisfecho magnifica el problema, genera un efecto de “bola de nieve”, y sin necesidad que se lo pregunten se lo cuenta de siete a veinte personas según el problema y la importancia que le ha dado. Pero si este cliente se le atiende rápidamente y se soluciona su incomodidad, la probabilidad que vuelva a ser un cliente leal es casi del 95%, y allí sí se convertirá en un verdadero promotor de la organización. La conclusión es que el personal de contacto que resuelve adecuadamente los problemas o conflictos en el servicio logra multiplicar la fidelidad de los clientes de su organización. Hablando del Servicio al Cliente, en muchos lugares escuchamos sentenciar que “el cliente siempre tiene la razón”, y ello se enuncia como si se tratase de una regla válida para el personal de contacto. ¿Qué piensa usted? En realidad, creemos que: El cliente no siempre tiene la razón, pero es siempre el Cliente.
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De hecho, los estudios señalan que un tercio de los problemas en el servicio son ocasionados por los propios clientes. Ellos también son humanos y cometen errores. Ignorarlo equivale a desperdiciar la oportunidad de prevenir y evitar muchos de estos problemas. El reto para el personal de contacto consiste en dejar satisfechos incluso a los clientes que no tienen razón, sin hacerles sentir culpables de su error, de modo que sigan siendo clientes en el futuro. En resumen, es mejor resolver el problema que discutir quien tiene la razón o que buscar excusas. Si el personal de contacto resuelve el problema ni él ni el cliente se sentirán víctimas, El cliente se da cuenta cuando tratan de ayudarle y lo aprecia de verdad. A veces, pese al empeño del personal de contacto en “hacerlo bien la primera vez” y en prevenir los problemas en el servicio, la situación se complica y se desata un problema. El personal de contacto debe entonces reaccionar con una actitud abierta y positiva, creando las condiciones adecuadas para que el cliente se sienta motivado a expresarse. En primer lugar, considere que los problemas, expresados en reclamos o quejas, son peticiones de ayuda y no un reproche personal. Si se concentra en el problema, en lugar de reaccionar emocionalmente, usted logrará el control de la situación. En segundo lugar, escuche cuidadosamente con el fin de entender los sentimientos de la persona y haga preguntas que le aclaren los detalles del problema. Empatice, “póngase en el lugar del cliente”, de este modo le estará mostrando que lo entiende. Repita con palabras propias lo que el cliente le dice a fin de asegurarse que ha comprendido su problema. Por último, tome la responsabilidad del conflicto y discúlpese por los inconvenientes o descuidos. Finalmente, el paso más importante para atender las quejas, es resolver el problema Ofrezca soluciones que satisfagan sus necesidades, o si no puede, busque a alguien que lo atienda. Ejercicio: Cite los 3 problemas principales relacionados con el Servicio al Cliente que hayan sucedido en su organización en el último año:
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1. 2. 3. Reflexione sobre cómo podría haberse evitado cada uno de los problemas anteriores, y cómo podría manejarse su tratamiento: ¿Cómo podría haberse evitado el problema?
¿Cómo podría mejorarse la forma de solucionar el problema?
1
2
3
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Capítulo III: Evaluación del Servicio al Cliente 1. Evaluación de compromiso hacia el cliente Así como el cumplimiento de los objetivos organizacionales, debe ser objeto de seguimiento y evaluación permanente por parte de la organización, la satisfacción de las necesidades, deseos y expectativas del cliente, también debe ser evaluada, para poder determinar si la prestación de servicio requiere de acciones correctivas, preventivas y de mejoramiento. La mejor forma de evaluar y verificar los resultados de una adecuada gestión de servicio al cliente, es por medio de métodos que nos permitan conocer el nivel de satisfacción del servicio al cliente. Algunos de ellos son: a. Las encuestas b. Las reuniones c. Paneles de clientes d. Gestión de quejas y reclamaciones e. Cartas de los clientes f. Encuestas a los empleados g. Clientes anónimos Junto con estos métodos se utilizan una serie técnicas para identificar las expectativas de los clientes, entre las que se pueden citar:
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1. Técnicas de tipo cuantitativo Dentro de las que tenemos: formularios de continuidad, encuestas por correo, encuestas por teléfono, encuestas por la web, entrevistas personales. 2. Técnicas de tipo cualitativo Podemos citar las entrevistas en profundidad, grupos de discusión, grupos de diagnóstico, buzón de sugerencias, panel de clientes, grupos de trabajo La encuesta Aunque la encuesta no es la única herramienta disponible, sí es la más característica y utilizada de las técnicas disponibles. Algunas recomendaciones incluyen: a. b. c. d.
En ocasiones es necesario realizar una pre-encuesta para establecer los temas principales a consultar. Deben darse las pautas de cómo ha de completarse el formato. Hay que asegurarse de todos los clientes entiendan las preguntas. Cada tema del cuestionario debe ir precedido de una pregunta general, que son los atributos generales de la calidad.
Los atributos de calidad Los clientes además e formarse una opinión general sobre el servicio recibido, son capaces de juzgar sobre sus elementos o atributos generales. Los atributos de calidad son los “componentes” del servicio recibido que el cliente valora de forma especial y puede percibir con claridad por separado. No todos los componentes de un servicio tienen la misma relevancia, ni son valorados igual por los clientes. Se debe investigar el diferente grado de importancia que los clientes asignan a la satisfacción de cada uno de ellos. Por este motivo, la primera actuación consiste en identificar los atributos de calidad bajo la óptica del cliente, investigando además el peso que a cada uno le asigna.
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Las grandes dimensiones de calidad de servicio recogen los siguientes atributos para juzgar la calidad de servicio. •
Fiabilidad: Habilidad para realizar el servicio acordado de forma fiable y cuidadosa: acierto y precisión; ausencia de errores. • Capacidad de respuesta: Disposición para proporcionar un servicio rápido: rapidez, puntualidad, oportunidad • Seguridad: Conocimientos y atención mostrados por los empleados y sus habilidades para inspirar credibilidad y confianza. Esta dimensión agrupa los siguientes criterios: o Profesionalismo: competencia técnica o Cortesía: del personal de contacto con el cliente o Credibilidad: Creencia, honestidad en el servicio que se proporciona o Seguridad: inexistencia de peligros, riesgos o dudas • Empatía: Atención individualizada que se ofrece a los clientes. Esta dimensión agrupa los siguientes criterios: o Accesibilidad: Servicio accesible y fácil de contactar o Comunicación: Mantener a los clientes informados, así como capacidad de escucha. o Comprensión del cliente: Hacer el esfuerzo de conocer a los clientes y sus necesidades. • Elementos tangibles: Aspectos de las instalaciones físicas, equipos, personal y material que interviene o utilizado en la prestación del servicio. Estos son los atributos que utilizan los clientes para evaluar la calidad de los servicios. Además los usuarios conceden mayor importancia a unos criterios que a otros. De acuerdo con la metodología SERVQUAL, la importancia relativa que los usuarios conceden a estos criterios, en una escala de 100, es: Fiabilidad 32% Capacidad de respuesta 22% Seguridad 19% Empatía 16% Elementos tangibles 11% A continuación mayor detalles de los atributos de calidad de los servicios.
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FIABILIDAD • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •
Utilidad del servicio/producto suministrado. Convivencia, Valor recibido, Respuesta directa a la petición efectuada, Servicio a medida, Información suministrada uniforme y exacta de una vez a otra, Precisión de las respuestas, Prestar el servicio sin errores y “a la primera”, Porcentaje de peticiones atendidas, Cumplimiento de especificaciones, Defectos, errores o índices de rechazos, Durabilidad, Facilidad de mantenimiento (o inexistencia), Entrega de totalidad del pedido, Calidad del empaquetado, Devoluciones, Soporte técnico, Cláusulas de garantía, Existencia de repuestos, Disponibilidad.
CAPACIDAD DE RESPUESTA • • • • • • • • • •
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Horas de servicio, Rapidez, Puntualidad, Oportunidad, Tiempos de espera, Tiempos de respuesta, Tiempo de servicio, Tiempo de recogida de llamadas, Entrega dentro de plazos (legales o comprometidos), Disponibilidad de los productos.
SEGURIDAD PROFESIONALIDAD • Competencia profesional, • Conocimiento del trabajo (servicio proporcionado/proceso). • Solución a los problemas que se plantean. CORTESÍA • • • • • •
Cortesía, Obsequiosidad, Respeto, Acogedor/a, Educación, Amabilidad,
CREDIBILIDAD • • • • • •
Apariencia profesional, Equidad, Transparencia, Honestidad, Imparcialidad, Confianza.
SEGURIDAD • • • • • • •
Seguridad, Protección de la confidencialidad de la información obtenida, Protección de la intimidad, Trato justo, Respeto de los derechos, Respeto de la vida privada, Forma de presentar quejas/reclamaciones.
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EMPATÍA ACCESIBILIDAD • • • • • • • • • • • •
Acceso físico a las instalaciones, Acceso por teléfono/fax/internet, Señalización, Inteligibilidad del lenguaje escrito y hablado, Horario del servicio (disponibilidad), Modo de prestación del servicio (en persona, por teléfono, por correo, por internet, etc.) Número de personas dedicadas a la prestación del servicio, Lugares donde se puede acceder al servicio, Comunicación (líneas de autobuses, lugar céntrico, etc.) Agrupación de la prestación de los servicios en un solo lugar (ventanilla única), Eliminación de barreras físicas, Idiomas utilizados.
COMUNICACIÓN • • • • • • • • • •
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Claridad de la información, Diponibilidad de información, Utilización de un lenguaje claro y adaptado a cada usuario, Calidad de la información, Utilización de lenguas oficiales o más implantadas, Leyes, reglamentos y normas que se aplican, Identificación de la persona que proporciona el servicio, Identificación del responsable del servicio, Situación de la petición en todo momento, Información sobre logística.
COMPRENSIÓN DEL USUARIO • • • • • • • • • •
Empatía (mostrar interés por los problemas del cliente), Claridad en los mensajes, Flexibilidad, Servicio a medida, Comprensión de las necesidades particulares del cliente, Capacidad de adaptación a situaciones diversas, Ayuda a los usuarios, Personalización del servicio, Formación sobre el producto/servicio, condiciones de pago y financiación.
ELEMENTOS TANGIBLES • • • • • • • •
Apariencia de las instalaciones (locales, mobiliario, equipos, etc.), Comodidad del punto de servicio, Condiciones ambientales (limpieza, temperatura, iluminación, ruidos, etc.), Uso de la tecnología, Material utilizado, Apariencia física de los empleados, Oficinas diseñadas al efecto, Señalización.
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Ejercicio: Diseñe su encuesta de percepción de servicio para su organización considerando los elementos más importantes, según su criterio.
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2. Un plan para el progreso personal y profesional del personal de contacto Un aspecto que siempre vale la pena considerar, consiste en la capacidad de “energizar” y “dar poder a las personas que laboran con nosotros”, otorgándoles el conocimiento para el desarrollo de la mejora en el servicio al cliente. Ello ayudará en la motivación del personal de contacto y mejores resultados globales. Esta idea la podemos aplicar con un plan de mejora para poder generar esos resultados que se buscan. El conocimiento nos ayuda a desarrollar nuestras habilidades, si ponemos en práctica lo aprendido. Así que este es el primer paso, actuar frente a sucesos que ocurren. No podemos mantener una actitud pasiva, lo dinámico significa actuar con la capacidad que tenemos para poder hacerlo. Para la atención al usuario hay una regla que ayuda mucho: “Use en todas las situaciones que se le presenten, el sentido común” Esto es posible cuando la organización ha realizado un esfuerzo importante en la capacitación del personal de contacto. Los resultados no se logran de hoy para mañana, por ello hay necesidad de practicarlos. Cuando hay reglas y procedimientos que cumplir, debemos entender que tienen una explicación. En estos casos, el personal de contacto debe conocerlas, así como debe sus tareas, el organigrama, los procesos. Decir tan sólo que “es política de la Institución” resulta irritante para el cliente. De lo que acaba de decirse puede deducirse que el personal de contacto requiere de un apoyo continuado por parte de sus supervisores. ¿Cómo puede mejorarse este apoyo y soporte del personal de contacto? 1. Asegúrese estar bien capacitado para el puesto que desempeña. 2. Tenga claridad si es un personal de contacto, qué se espera de usted, los objetivos y metas que debe alcanzar. 3. Comprenda las prioridades de su trabajo. 4. Mejore cada vez más su formación para actuar mejor frente al cliente.
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5. Descubra con su equipo de trabajo, pidiendo apoyo cuando lo requiera, solución a las barreras que se le vayan presentando a lo largo del camino. 6. Preste la debida atención al reconocimiento de sus esfuerzos y no sólo cuando hay una queja. Es importante auto reconocernos y brindar reconocimiento a nuestros colegas que proveen una excelente atención al usuario. 7. Identifiquemos indicadores que permitan conocer el resultado de nuestro trabajo.
La capacitación continua en el servicio al cliente es un requisito básico para asegurar la mejor atención. Consideremos lo siguiente: • Conocimiento de aspectos de nuestro trabajo, que siempre están sujetos a cambios, actualizaciones o mejoras. • El personal de contacto debe ser el primero en estar enterado para informar adecuadamente a los clientes y resolver todo tipo de preguntas técnicas. • Otro aspecto importante tiene que ver con las habilidades personales. Tratar adecuadamente a las personas es algo en lo que todos podemos mejorar siempre. • Por último, tenemos la formación relacionada con el conocimiento de los clientes, relativa a sus necesidades cambiantes. La mejor estrategia para aprender todo sobre los clientes es hablar mucho con ellos, preguntarles y tomar interés por sus respuestas. Nunca se sabe mucho sobre los usuarios, se trata del conocimiento más valioso de la organización.
3. Un caso ejemplar: Walt Disney World Terminaremos nuestro taller de capacitación describiendo un ejemplo real de una empresa que se ha hecho famosa por su calidad de servicio y por la actuación de su personal de contacto: Walt Disney World (Disneylandia) Allí tienen un decálogo en el que a los clientes se les denomina “Invitados”. Imagínese si a nuestros clientes los tratásemos como Invitados. El personal de contacto son los “actores” del espectáculo, se espera de ellos un trato cortés, de ayuda inmediata a los “invitados” y participación activa para que la experiencia sea placentera.
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Ellos dicen: “la habilidad de ofrecer un servicio superior es la mejor estrategia de futuro”. ¿En su organización también? Ellos dicen: “tenemos que utilizar todas las técnicas y herramientas para entender mejor cuáles son las necesidades y cuáles son las expectativas” de lo que ellos llaman la audiencia Walt Disney. ¿Y cuál es su audiencia, cuáles son sus clientes? ¿Sabemos de verdad cuáles son sus necesidades y expectativas? Continúan diciendo: “Tenemos que ver cómo le damos vida a este servicio”. En nuestra empresa ¿le damos vida? ¿tiene verdadero dinamismo nuestra forma de atender al Cliente? Siguen comentando ellos: “tenemos que saber cuáles son las relaciones entre las personas y nuestros sistemas para dar calidad de servicio” Los sistemas están establecidos pero no son eternos, se tienen que cambiar siempre que veamos que el Cliente no está satisfecho. El secreto de la calidad Disney: gente amable y siempre sonriente, orgullosa de poder echar una mano y lista para hacerlo en cualquier momento, incluso antes de que uno lo pida. Ejercicio: Desarrolle el “Secreto de su éxito en Servicio” Imagínese que la tiene implementado, está disfrutando los beneficios, así que cuéntenos su historia:
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Actividad aplicativa del Tema: A partir del ejercicio anterior, desarrolle a continuación un Plan de Acción que priorice las iniciativas más relevantes – que debería poner en práctica en su empresa - para cumplir y hacer realidad lo señalado en la página anterior. Aproxime un cronograma detallado de las actividades, que muestre las principales tareas a cumplir para contar con clientes felices, así como su tiempo de cumplimiento.
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ANEXO 1. Expectativas de sus clientes 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.
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Atención inmediata, Comprensión de lo que el cliente quiere, Atención completa y exclusiva Trato cortés Expresión de interés por el cliente Receptividad a preguntas Prontitud en la respuesta Eficiencia al prestar un servicio Explicación de procedimientos Expresión de placer al servir al cliente Expresión de agradecimiento Atención a los reclamos Solución a los reclamos teniendo en cuenta la satisfacción del cliente Aceptar la responsabilidad por errores cometidos por el personal de la empresa.
Guías Didácticas Autoinstructivas Guía 2: Colaborador Feliz • Relaciones Laborales y Desarrollo Humano • Enfoque en la Calidez Humana
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Glosario de Términos Autoridad organizacional Grado de libertad de acción que le confiere la organización a las personas el derecho y responsabilidad de tomar decisiones. Benchmarking Proceso sistemático y continuo de evaluación de los productos y procedimientos de trabajo de las empresas que se reconocen con las mejores prácticas; su propósito es mejorar la organización. Implica el establecimiento de compromisos y sociedades. Capital intelectual Conocimientos, capacidades y valores de los individuos, así como de la capacidad de cambio, de aprendizaje, de establecer la misión y la estrategia de una organización. Competencia profesional Idoneidad para realizar una tarea o desempeñar un puesto de trabajo eficazmente, para poseer las calificaciones requeridas para ello. Competitividad Se basa en la creciente y sistemática innovación e incorporación orgánica de conocimientos en las organizaciones para responder eficazmente al entorno interno y externo. Comportamiento organizacional Estudio interdisciplinario que analiza e interpreta qué ocurre con las personas dentro de las empresas y busca las causas de su comportamiento y su repercusión en las organizaciones para mejorar la eficacia de la empresa.
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Cultura organizacional Cultura organizacional: patrón general de conducta, creencias y valores compartidos por los miembros de una organización. Desarrollo organizacional Esfuerzo planificado y sistemático de renovación que involucra a la dirección y abarca a todo el sistema de la empresa con el objetivo de aumentar la efectividad general. Desempeño Actuación de los individuos en la consecución de determinados objetivos con una dirección dada en la cual se combinan, y evalúan, los resultados alcanzados y los comportamientos del individuo para alcanzar los mencionados resultados. Diagnóstico Análisis organizado de una realidad a los efectos de identificar y priorizar los problemas que se nos plantean, sus causas y consecuencias. Diagnóstico cultural Es una sucesión de acciones cuya finalidad es descubrir los valores y principios básicos de una organización, el grado en que éstos son conocidos y compartidos por sus miembros y la congruencia que guardan con el comportamiento organizacional. Dirección Función que se encarga de motivar, guiar, establecer la comunicación más eficaz, así como resolver conflictos. Dirección por objetivos Proceso mediante el cual se determinan y realizan los objetivos a través de la participación de todos los integrantes de la organización. Eficacia Logro de objetivos. Es la capacidad de la organización para cumplir con la misión y abarca desde la satisfacción del cliente y los productores, capacidad para producir con calidad, hasta la adaptabilidad a los cambios y el desarrollo de la organización.
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Eficiencia Relación óptima entre determinados elementos o componentes, entre insumo y resultado, beneficio y costo, resultado y tiempo. Entorno (externo) Todo aquello ajeno a la organización, pero con potencial para afectar su rendimiento. Empowerment: La eficaz autodeterminación de trabajadores y equipos implica que los administradores estén dispuestos a renunciar a parte de su autoridad para tomar decisiones a fin de cederla a aquellos. Equipo Grupo de personas con habilidades complementarias comprometidas con un propósito común y una serie de metas de desempeño, de los que son mutuamente responsables. Liderazgo Capacidad para influir en un grupo con el objetivo de que alcance determinadas metas. Puede ser formal o informal en dependencia si se presenta dentro o fuera de la estructura formal de la organización. Motivación Proceso que determina la conducta del individuo. Impulso para satisfacer un deseo. Objetivo Es la meta o blanco hacia el que se orientan los esfuerzos que lleva a cabo una organización, grupo o individuo. Constituyen los fundamentos para la formulación de la estrategia. Organización Función que se encarga de determinar qué actividades se realizan, quiénes las hacen, cómo se agrupan las personas para hacerlas y dónde se toman las decisiones. Organizaciones Conjunto de estructuras, relaciones, normas, procedimientos, políticas, funciones y actividades.
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Outsourcing Herramienta de gestión que implica la externalización de servicios o actividades complementarias mediante el establecimiento de contratos de asociación a largo plazo, sobre unas relaciones de mutua confianza y riesgos compartidos. Productividad Medida de rendimiento que incluye eficiencia y eficacia. Redes Interconexión flexible entre las áreas y grupos que posibilita relaciones transfuncionales. Sistema de gestión de recursos humanos Conjunto de factores mediante normas, procedimientos y actuaciones que permite la materialización de los objetivos acordados a través de una participación activa de los trabajadores. Sistema organizativo Conjunto de normas, procedimientos y criterios de actuación que integran puestos y persigue objetivos superiores. Toma de decisiones Selección de un curso de acción entre varias opciones; selección racional de un curso de acción. Valores Son los elementos y aspectos éticos constitutivos que rigen las decisiones y orientan las acciones de una organización.
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Presentación En las siguientes sesiones, usted aprenderá y estará en condiciones de aplicar acciones para desarrollar la cultura organizacional y mantener la motivación en un ambiente de amplia colaboración. Ello redundará en la productividad, la práctica del mejoramiento continuo y el trabajo en equipo. El concepto de cultura es nuevo en cuanto a su aplicación a la gestión empresarial. Es una nueva óptica que permite a la gerencia comprender y mejorar las organizaciones. Los conceptos que a continuación se plantearán han logrado gran importancia, porque obedecen a una necesidad de comprender por qué algunas actividades que se realizan en las organizaciones fallan y otras no. Comprenderán que los valores pueden ser modificados, como efecto del aprendizaje continuo de los individuos; además seremos conscientes de los procesos de cambio como parte puntual de la cultura organizacional. Sin embargo para generarla debe existir Motivación. Este acto de mover, influir o inspirar conductas deseadas. Si motivar es inspirar las conductas deseadas, la motivación consiste en lograr que las personas quieran dirigir todas sus acciones hacia un punto determinado. ¿Y quiénes son esas personas que desean que otras quieran dirigir toda su energía hacia un punto fijo? Pueden ser, entre otros: un empresario que desea motivar a sus colaboradores, clientes y proveedores, autoridades gubernamentales e, inclusive, a sus competidores. Para lo cual debe aprender a trabajar en equipo con su equipo. El trabajo en equipo es vital para el éxito de toda organización corporativa. La mayor parte de las personas tiene conciencia de que “la suma es siempre mejor que las partes”, pero, ¿cuántos están realmente involucrados o conscientes en este proceso sinérgico? Trataremos de descubrirlo. Bienvenido(a)!!
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Competencias General: Aprendizaje de técnicas y procedimientos para la creación de un buen ambiente laboral en las empresas, basado en la motivación y colaboración. Generar un efecto altamente beneficioso para la consolidación y crecimiento de los negocios y el bienestar general. Específica: Actúa con el espíritu natural y auto motivado de desarrollar equipos de trabajo colaborativos, en un ambiente organizacional participativo. INDICADORES DE APRENDIZAJE: Establece metas y prioridades de acción a ser ejecutadas, dentro de un marco de comportamientos definidos. Identifica factores de motivación intrínsecos y extrínsecos de su equipo de trabajo. Es capaz de establecer lineamientos de trabajo de forma participativa. Capacidad de determinar el nivel de clima laboral en el que se encuentra su organización. Atiende adecuadamente situaciones incómodas y/o de conflicto interna.
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Capítulo I: Conocimiento de la cultura corporativa y su impacto en las organizaciones Caso: NUESTRA EMPRESA LOCAL / Turismo AB Muchas organizaciones afirman que su activo más importante son las personas, pero Turismo AB vive con esa idea. La empresa lleva 25 años practicando un excelente ambiente de trabajo y colaboración. De forma consistente supera sus expectativas internas de una buena empresa para trabajar y muchos de sus empleados llevan más de diez años trabajando en la empresa. El presidente, considera que el éxito de la empresa se debe a su visión, misión, su cultura y su práctica de colaboración constante. Los empleados de Turismo AB trabajan con sus clientes en una asociación que les permite cumplir con la misión empresarial: “Tenemos el compromiso de ofrecer excelentes oportunidades de carrera, excediendo las expectativas de nuestros clientes por medio de la mejora continua” El enunciado de esta misión se lleva a la práctica mediante la creación de una cultura que valora las diferencias culturales, la equidad, los altos estándares éticos, la honestidad, el interés por el individuo y la actitud de creen en él. La razón central de la creación de la cultura en Turismo AB es el modelo de colaboración. El modelo de colaboración significa que toda persona primero debe servir a otros. Esto significa que los líderes son coaches de sus empleados sirviéndoles para que satisfagan sus necesidades. Algunos principios que se practican son: • • • • •
Las personas deben trabajar juntas para lograr el crecimiento de la empresa. Los líderes son profesores y constructores de personas, y también tienen fe en ellas. Los líderes tienen sentido del humor. Son capaces de reírse de sí mismos. Los líderes tienen la vista puesta en metas altas. Son soñadores, pero también hacen las cosas. Los líderes deben aprender a confiar en el buen juicio de los empleados.
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Para que todo funcione como parte de la cultura, los nuevos empleados son enviados a grupos de discusión sobre la cultura, los cuales se reúnen una vez por semana durante seis semanas, para discutir sus diferentes aspectos de la cultura, escuchar con atención y confiar en otros, así como la manera como se pueden aplicar estos conceptos básicos en sus trabajos en Turismo AB. ¿Se podrá utilizar alguna de esta experiencia en vuestras empresas? Análisis: 1. ¿Cuáles son los aspectos más relevantes del caso? Opine
2. ¿Alguna acción similar en su empresa? Comente alguna experiencia
3. ¿Qué beneficios se pueden tomar a raíz de esta experiencia? Explique
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1. Conceptos de la cultura corporativa. De la misma forma que una persona es definida por su personalidad, una organización es definida por su cultura corporativa. Piensa en las personas que trabajan contigo y en ti mismo ¿qué te define cómo persona? Seguramente vendrán a tu mente adjetivos que tú has aprendido de ti mismo o que te han dicho otros sobre cómo eres: divertido, jovial, estricto, tímido, entusiasta, amable, serio, colaborador, entre otros. Cada uno de nosotros define las personalidades, suyas o de sus compañeros, de acuerdo a los comportamientos observables, por ejemplo: piensa en alguien que consideres divertido y reflexiona por qué lo consideras así. Es seguro que vas a recordar momentos graciosos con él en alguna reunión, una broma que realizó en otro momento o tal vez la sonrisa que siempre lo acompaña. De la misma forma una organización refleja su cultura corporativa en acciones observables de las personas que trabajan en ella. Piensa por ejemplo en aquella vez que tuviste que tomar un bus o un avión y la cola se demoraba porque las personas en la atención hablaban entre sí o tal vez se iban de sus puestos sin razón alguna o avanzaban muy lento en la atención. En ese momento debiste pensar que tal empresa era desconsiderada o lenta, no pensaste solo que eran las personas que atendían, ni solo en la sucursal, sino en toda la empresa. Pero ¿qué es la cultura corporativa? Empecemos usando la definición de cultura de la Real Academia Española (RAE): Conjunto de modos de vida y costumbres, conocimientos y grado de desarrollo artístico, científico, industrial, en una época, grupo social, etc.
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De esa forma la cultura aplica también a las empresas, que son finalmente, un grupo de personas que trabajan bajo objetivos compartidos y que comparten características entre ellas. La cultura corporativa se desarrolla en base a las características de las personas. Es la base de una organización y la que la define como entidad. “Es un sistema de valores compartidos (lo que es importante) y creencias (cómo funcionan las cosas) que interactúan con la gente, las estructuras de organización y los sistemas de control de una compañía para producir normas de comportamiento (cómo se hacen las cosas aquí) “. La cultura corporativa atañe a cómo perciben los colaboradores sus características, no si les gusta o no. Es decir, cultura es un término descriptivo. Esto es importante porque así se distingue esta idea del concepto de clima laboral. La cultura de la organización evoluciona lentamente con el transcurso del tiempo. La función de la cultura pesa mucho al determinar la calidad de vida que existe en la organización. Tiene sus raíces en innumerables detalles de la vida de la organización y ejerce influencia en mucho de lo que ocurre a los colaboradores dentro de ella. Casi todas las organizaciones tienen una cultura dominante, que expresa los valores centrales que comparten la mayoría de los miembros de la organización. Cuando se habla de la cultura corporativa se refiere a la cultura dominante. La cultura corporativa es importante para todos – colaboradores y gerentes -. Para que los valores de la organización encajen bien los del colaborador, lo primero que se requiere es que el colaborador potencial averigüe qué cosas valora la organización y, después, que encuentre una organización que comparta sus valores personales. Usted puede realizar un ejercicio, pensando en la primera tarea, haciendo una lista de los ocho valores que le caracterizan más y también a una empresa en la que le gustaría trabajar, y las ocho menos característicos de usted y de esa empresa, como lo muestra el menú de opciones de la siguiente página. ¿Cuáles son los valores de su organización?
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Ejercicio: ¿Qué valora usted en su trabajo? Los 54 elementos que se muestran a continuación están divididos en dos grupos de 27 cada uno. Elija cuatro valores del grupo USTED ES y cuatro elementos del grupo SU EMPRESA OFRECE. Anótelos como sus ocho opciones más importantes. A continuación elija cuatro valores que sean los que menos le describen y cuatro que describan menos a su empresa y anótelos en el último lugar de sus opciones. ¿Existe alguna relación entre ellos? Ocho primeras opciones
Ocho últimas opciones
Menú de opciones Usted es: 1. Flexible, 2. Adaptable, 3. Innovador, 4. Capaz de aprovechar oportunidades, 5. Dispuesto a experimentar, 6. Que asume riesgos, 7. Cuidadoso, 8. Que busca autonomía, 9. Que se siente cómodo con las reglas, 10. Analítico, 11. Atento a los detalles, 12. Precisa, 13. Orientado a los equipos, 14. Dispuesto a compartir información, 15. Orientado a las personas, 16. Fácil de llevar, 17. Calmado, 18. Que apoya a los demás, 19. Agresivo, 20. Que decide, 21. Orientado a la acción, 22. Ansioso de tomar la iniciativa, 23. Reflexivo, 24. Orientado a los logros, 25. Exigente, 26. Que se siente cómoda con la responsabilidad individual, 27. Que se siente cómoda con los conflictos. Su empresa ofrece: 28. Ser competitiva, 29. Muy organizada, 30. Orientada a resultados, 31. Hacer amigos en el trabajo, 32. Colaboradora, 33. Que vincula a las personas, 34. Que entusiasma a las personas con su trabajo, 35. Estabilidad, 36. Previsibilidad, 37. Altas expectativas de desempeño, 38. Oportunidades de
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crecimiento, 39. Buena remuneración por buen desempeño, 40. Seguridad en el empleo, 41. Elogios por un buen desempeño, 42. Una filosofía rectora clave, 43. Pocos conflictos, 44. Énfasis en la calidad, 45. Buena fama, 46. Respetar los derechos de las personas, 47. Tolerancia, 48. Informalidad, 49. Equidad, 50. Una cultura unitaria en toda la organización, 51. Un sentimiento de responsabilidad, 52. Jornadas de trabajo muy largas, 53. Ausencia relativa de reglas, 54. Posibilidad de ser distinto o diferente a otros.
2. Elementos de la Cultura Corporativa Visión Todos tenemos una idea de cómo queremos vernos en el futuro. Nos proyectamos y pensamos en cómo estaremos de aquí a algunos años y tenemos un objetivo que alcanzar. Así, nuestros esfuerzos y acciones estarán orientados a alcanzar la meta que nos hemos propuesto. De la misma manera, las organizaciones deben tener una idea de cómo se verán en el futuro. La visión es una declaración acerca de lo que una organización quiere llegar a ser. Será aquello que permitirá que todas las cosas que hagan sus líderes y colaboradores tengan sentido y coherencia. Para enunciar la visión es necesario responder a la pregunta: “¿Qué es lo que realmente queremos?”. Para ello debemos tener en cuenta que el objetivo debe ser factible y no una utopía, la visión debe ser inspiradora y motivadora para todos los miembros de la organización, debe ser compartida, y por último, debe ser clara, sencilla y fácil de comunicar entre todos los trabajadores de la empresa. Misión La Misión es la razón de ser de una persona, equipo o empresa. Es lo que le permite existir y lograr su rentabilidad. La declaración de la Misión describe el propósito general de la organización, es decir, para qué ha sido creada. Debe ser vivida por todos los miembros del equipo, de manera que se sientan involucrados a cumplir con el propósito de la misma. La Misión proyecta la singularidad de una organización es decir, qué es lo que hace ella que no hacen las demás, lo que la hace única. La declaración de la misión consta de tres partes:
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- - -
La descripción de lo que la empresa hace Para quién está dirigido el esfuerzo, quiénes conforman el grupo objetivo al que nos queremos dirigir. Presentación de la particularidad, lo singular de la organización, el factor diferencial.
La Misión refleja lo que la organización es HOY. Con el paso del tiempo puede dejar de ser vigente debido a que las empresas, al igual que las personas, se enfrentan a situaciones que pueden hacerles cambiar su enfoque, mejorar o reinventarse. Por ello, es necesario mantener actualizada la declaración de la misión. El problema de que una misión esté desactualizada no solo es que ya no esté vigente, sino que refleja que nadie la estuvo viviendo y que ha sido olvidada en el tiempo. Valores Los valores son los principios que brindan a las organizaciones su fortaleza y su poder, además de que fortalecen su visión. Representan las creencias, supuestos y sentimientos colectivos acerca de qué es correcto, normal, racional y valioso. Son bastantes diferentes de una organización a otra. Los valores influencian las normas éticas dentro de una organización, así como el comportamiento de gestión. Son los que darán vida a la Cultura Corporativa. Ellos deben ser el resultado del trabajo en equipo, y no sólo ser elaborados por la Gerencia General, de manera que todos los miembros de la empresa puedan sentirse identificados con ellos. Aunque cuando los gerentes -muchas veces- tienen conciencia de la cultura de su organización, con frecuencia no saben bien cómo influir en ella. Si bien las culturas influyen con su peso en el comportamiento, también es necesario crearlas y administrarlas. Es necesario evitar que luego de delineados los valores queden como simples enunciados. Ellos deben ser guías que dirijan todos los esfuerzos hacia el norte deseado. Por ello su siguiente nivel incluye las conductas compartidas, las cuales incluyen las normas que, como son más visibles, son más fáciles que cambiar que los valores. Existe un nivel más superficial que son los símbolos, son las palabras, los gestos, las imágenes u otros objetos físicos que tienen un significado particular dentro de la cultura.
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Ejercicio: Conteste lo siguiente y luego analícelo: 1. Describa los valores culturales de su organización.
2. Describa las conductas compartidas de su organización.
3. Describa los símbolos culturales de su organización.
¿Cómo crear cultura corporativa? Seguramente ahora te preguntarás ¿cómo se crea una cultura adecuada para mi empresa? Para dar respuesta a esta interrogante, es importante considerar tres aspectos que encierra el término de cultura corporativa: 1. Liderazgo: En donde se habla de iniciativa, energía y espíritu emprendedor.
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2. Aspiraciones: Las cuales se ven reflejadas en la misión, metas, objetivos, prioridades y estrategias. 3. Sistema de Valores: En donde se marcan las filosofías, creencias, valores y políticas. Nos daremos cuenta que la cultura es un aprendizaje social de las costumbres que se dan dentro de la empresa, en donde cada uno de sus integrantes va interiorizando y transmitiendo a los demás en función de logros de objetivos. Es así que la cultura corporativa ha ido evolucionando y tomando diversas formas, pasando así de ser una cultura cerrada a una abierta, lo que ha permitido mejorar las funciones de la empresa y los logros de sus objetivos, además de dar una mayor flexibilidad para responder al cambio:
Cultura Cerrada
Cultura Abierta
Jerarquías
Equipos
Fronteras
Conexiones
Objetivos Internos
Objetivos externos
Contener o reprimir
Dar poder a los subordinados
Desconfiar
Confiar
Análisis
Apoyar
Miedo a los errores
Toma de riesgos calculada
Fuente: ESPINOZA ESPÍNDOLA, Mónica. La nueva cultura organizacional. En: Cultura Organizacional: Dos caras de un mismo servicio. Editorial: El Cid Editor. Página: 9. 2009
Ahora que se tiene claridad qué es la cultura corporativa, te debes estar preguntando hacia dónde la oriento o quizá qué forma debe tomar. Es importante saber que existen en el mundo diversos modelos de cultura organizacional que se han ido haciendo conocidos por sus aciertos y desaciertos en el mundo de los negocios. La gran mayoría de estos se basan en cuatro perfiles generales que Roger Harrison, de Harvard Business Review, propone. Estos son:
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1. Organizaciones orientadas al poder: El objetivo es la competitividad en donde los valores asociados a esta orientación serán todos aquellos que refuercen las posiciones de poder que favorezcan la toma de decisiones centralizada y el control sobre las personas. 2. Organizaciones orientadas a la norma: El objetivo es la seguridad y la estabilidad. Se deben cumplir las normas estrictamente, asegurar responsabilidades y observar el orden estricto en los procedimientos. Eso es lo caracteriza a este tipo de orientación. 3. Organizaciones orientadas a resultados: Sobresalen los objetivos de eficacia y optimización de recursos. La estructura de la empresa, las funciones y actividades se valoran en función a los objetivos. 4. Organizaciones orientadas a las personas: El objetivo aquí, es el desarrollo y la satisfacción de sus colaboradores. Lo importante es poder relacionar los valores con la realización personal. Ahora sí, ya se puede contar con una pieza clave de cómo debe orientar su empresa, pues muchas las organizaciones se identifican en base a estos elementos y así se permitirá el desarrollo de planes de acción o soluciones de conflictos. Ejercicio: ¿Cuál es la orientación que desea darle a su cultura organizacional?
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3. Cómo formar la cultura corporativa en su organización Una cultura corporativa se forma en respuesta a dos agrandes retos que afronta toda organización:
a) Adaptación al exterior y Supervivencia Se refieren a la forma en que la organización encontrará un nicho en un entorno externo que no cesa de cambiar y cómo podría lidiar con él. Misión y estrategia: Identificar el objetivo principal de la empresa y elegir las estrategias para desarrollar esa misión. Objetivos – Metas – Resultados: Establecer aquello que se quiere alcanzar. Medios: Determinar el camino para perseguir las metas, entre ellos elegir una estructura de organización y un sistema de recompensas. Medición – Monitoreo – Seguimiento – Indicadores: Establecer los criterios para determinar que tan bien están logrando sus metas las personas, los equipos y las diferentes áreas de la empresa.
b) Integración al interior Significa establecer y mantener relaciones de trabajo efectivas entre los miembros de la organización y requiere que se aborden las siguientes cuestiones: Métodos de comunicación: Identificarlos y desarrollar un significado compartido en cuanto a los valores centrales. Criterios de trabajo de equipos: Establecer lineamientos de actuación y pertenencia. Reglas y procedimientos para lograr status: Determinar las reglas para adquirir, mantener y perder poder y estatus. Recompensas y castigos: Desarrollar sistemas que propicien las conductas deseables y desalienten las indeseables.
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4. Caso de cultura corporativa en empresa del sector Contando ya con nociones más claras sobre la cultura corporativa y su relevancia para los negocios, veamos uno de los casos más exitosos en el sector hotelero. Los encargados de la cadena de lujosos hoteles Ritz Carlton comprendieron desde sus inicios, en las primeras décadas del siglo XX, que para una empresa de servicios, la atención al cliente es la base de su negocio. Por ello es que posee toda una cultura enfocada en ofrecer a sus huéspedes una experiencia excepcionalmente agradable que puedan recordar por el resto de sus vidas y anhelen volver. En los hoteles de Ritz Carlton no existen empleados sino “damas y caballeros que atienden damas y caballeros”, como ellos prefieren definir a su personal. Además, el lenguaje es utilizado de una forma tan especial que no existen problemas sino oportunidades de ayudar a un huésped. Es una política interna que cualquier miembro del personal (incluso de los rangos más bajos) está autorizado a gastar hasta 2000 dólares, sin realizar ninguna consulta inmediatamente, con el fin de resolver cualquier inconveniente que se le presente a un visitante.
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Como la satisfacción del cliente es lo más importante, esta norma incluye la posibilidad de comprar prendas de vestir y artículos de primera necesidad, en caso el equipaje haya sido extraviado. Esta compañía resume su cultura en lo que ellos llaman estándares dorados, premisas en las que está basado su servicio y que pueden ser consultadas por cualquier persona en su página web. Se resalta la necesidad de desarrollar vínculos cercanos con los huéspedes y brindarles cálidamente una atención disponible 24 horas y 7 días de la semana. Sin embargo, el brindar un servicio con dichas características sería imposible de no contar con un personal altamente capacitado y que haya asimilado todas las características de una cultura corporativa adecuada. De esta forma es que Ritz Carlton brinda un ambiente agradable no solo a sus clientes sino también a sus colaboradores; de modo que se sientan felices al momento de laborar y puedan atender al público con una sonrisa permanente, algo difícil de conseguir bajo otras condiciones. Además, la compañía no duda al momento de invertir en promedio $ 5000 al año por cada miembro del personal para realizar continuas capacitaciones que aseguren los altos estándares que poseen sus servicios. Como vemos, una adecuada cultura corporativa es algo que también requiere de tiempo, inversión y una estrategia debidamente planificada. Pero los resultados y la relación que puede generar con los clientes son de un valor incalculable.
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Ejercicio: A continuación redacte un ensayo3, que permita expresar sus ideas, acerca de cómo en su empresa, puede desarrollar su cultura corporativa. Sea lo más específico posible y piense que no tiene limitación alguna (de personas, tiempo o dinero).
3
118
ENSAYO: reflexiones acerca de un tema determinado.
Capítulo II: Ambiente laboral y motivación 1. Proceso básico de la motivación Nos interesa dar inicio a este capítulo con una pregunta: ¿Qué es lo que se requiere con exactitud para motivar a las personas con el fin de que produzcan resultados que la empresa desea? Para contestarla se hará referencia a cuatro enfoques diferentes: 1. 2. 3. 4.
Satisfacer las necesidades humanas básicas Diseñar puestos que motiven a las personas Reforzar la idea de que es posible obtener las recompensas que se desean Brindar a las personas un trato equitativo
En la siguiente figura se ilustra la naturaleza de la interrelación.
Necesidades humanas
Diseño del puesto
Proceso de la motivación Equidad
Expectativas
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A continuación, es importante definir la motivación, como las fuerzas que operan sobre o en el interior de una persona y que provocan que se comporte de una manera específica para dirigirse hacia las metas. Dado que los motivos de los colaboradores influyen en su productividad, una de las tareas de los gerentes es canalizar de forma efectiva las cosas que los motivan para que alcancen las metas de la organización. Los expertos quizás no coincidan en cuanto a cuáles son las cosas que motivan a los colaboradores, pero todos coinciden que las personas deben ser:
a) Atraídas por la organización y permanecer en ellas b) Permitir que desempeñen las tareas por las cuales se les contrató c) Estimulados para que vayan más allá de un desempeño de rutina Como se muestra en la figura que a continuación se presenta el proceso de motivación empieza por identificar las necesidades de una persona. Las necesidades son las creencias que una persona experimenta en un momento particular. Estas necesidades crean tensión en la persona y lo incomodan, lo cual puede impulsarlo a esforzarse por reducirlas o eliminarlas.
FASES CENTRALES DEL PROCESO DE MOTIVACIÓN
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1
Empleado identifica sus necesidades
6
Empleado reevalúa sus necesidades para conocer carencias
2
Empleado busca forma de satisfacer esas necesidades
3
Empleado elige las conductas dirigidas a la meta
5
Empleado recibe recompensas o castigos
4
Empleado actúa
La motivación se dirige a una meta. La meta es un resultado específico que quiere obtener una persona. Las metas de la persona son las fuerzas que lo impulsan y el hecho de alcanzarlas disminuye de forma significativa las necesidades. Las promociones y los aumentos de sueldos son algunos de los caminos que siguen las organizaciones para tratar de mantener las conductas deseables. Estas constituyen señales de retroalimentación. Una vez que las personas han recibido sus recompensas o castigos vuelven a evaluar sus necesidades. Ejercicio: Conteste lo siguiente y luego analícelo: 1. A usted ¿qué lo motiva?
2. ¿Cuáles son las necesidades de sus colaboradores?
3. ¿Cuáles son las recompensas y castigos que su empresa ha establecido?
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2. Teorías de la motivación Modelo de la jerarquía de las necesidades Muestra una serie de necesidades que atañen a todo individuo y que se encuentran organizadas de forma estructural (como una pirámide), de acuerdo a una determinación biológica causada por la constitución genética del individuo. En la parte más baja de la estructura se ubican las necesidades más prioritarias y en la superior las de menos prioridad.
Jerarquía de necesidades de Maslow
Autorealización Estima Afiliación Seguridad Fisiológicas
Modelo de las necesidades aprendidas McClelland estableció en 1961 que la motivación de un individuo puede deberse a la búsqueda de satisfacción de tres necesidades dominantes: la necesidad de logro, poder y de afiliación. 1. La necesidad de logro: es el grado al cual una persona desea realizar tares difíciles y desafiadoras en un alto nivel. 2. La necesidad de afiliación: significa que la gente busca buenas relaciones interpersonales con otros. 3. La necesidad de poder es típica en la gente que le gusta estar a cargo como responsable.
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Modelo de factores higiénicos y motivadores El psicólogo Frederick Herzberg propuso la teoría motivación - higiene. Herzberg investigó la pregunta, “¿Qué desea la gente de sus puestos?” le pidió a las personas que describieran con todo detalle aquellas situaciones en que se sintieron muy bien o mal en relación a sus puestos. Por el análisis de las respuestas, Herzberg llegó a la conclusión de que las respuestas que la gente daba cuando se sentía mal. Factores intrínsecos, como logros, reconocimiento y responsabilidad, se relacionaron con la satisfacción con el puesto. Herzberg dijo que los datos sugieran que lo opuesto de la satisfacción no es insatisfacción, como se creía en la forma tradicional. La eliminación de las características insatisfactorias de un puesto no necesariamente hace que el puesto sea satisfactorio. De acuerdo con Herzbreg, los factores que llevan a la satisfacción con el puesto se les separa y son diferentes a los que conducen a la insatisfacción con el puesto. Por tanto, los administradores que procuran eliminar los factores creadores de la insatisfacción con el puesto puede traer paz, pero no es necesario que sea la motivación, y bajo esta condición sólo aplacan a su fuerza laboral en lugar de motivarla. Herzberg caracterizó a los factores que crean la insatisfacción con el puesto como factores de higiene. Cuando estos factores son adecuados, la gente no estará insatisfecha; sin embargo, tampoco estará satisfecha. Para motivar a las personas en sus puestos, Herzberg sugirió la enfatización de motivadores, aquellos factores que aumentan la satisfacción con el puesto.
Modelo de factores higiénicos y motivadores Factores motivadores
Logros Avances Autonomía Retos Retroalimentación Responsabilidad
Factores de Higiene Reglas y políticas Relaciones con los compañeros de trabajo Sueldo Seguridad Condiciones de trabajo
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Modelo de las expectativas Vroom propone que la motivación es producto del valor que el individuo pone en los posibles resultados de sus acciones y la expectativa de que sus metas se cumplan. La importancia de esta teoría es la insistencia que hace en la individualidad y la variabilidad de las fuerzas motivadoras, a diferencia de las generalizaciones implícitas en las teorías de Maslow y Herzberg. El modelo de las expectativas tiene varias implicancias para motivar a las personas que se pueden agrupar en siete sugerencias para la acción: Determinar resultados que valora cada persona Definir lo que se entiende por buen desempeño Asegurar que el desempeño deseado sea alcanzable Vincular desempeño con resultados Recordar que la motivación es determinada x percepción Analizar situaciones conflictivas Cambios en los recompensas relacionados al esfuerzo Modelo de la equidad Según esta teoría las personas están motivadas cuando experimentan satisfacción con lo que reciben de acuerdo con el esfuerzo realizado. Las personas juzgan la equidad de sus recompensas comparándolas con las recompensas que otros reciben. Stacey Adams plantea “ teoría de la equidad” que sostiene que la motivación, desempeño y satisfacción de un empleado depende de su evaluación subjetiva de las relaciones de su razón de esfuerzo-recompensa y la razón de esfuerzo-recompensa de otros en situaciones parecidas. En otras palabras más simples la teoría de la equidad es el justo equilibrio entre un empleado con respecto a los insumos (trabajo duro, nivel de habilidad, la tolerancia, el entusiasmo, etc.) y un empleado de los resultados (salario, beneficio, activos intangibles, como el reconocimiento, etc.) según la teoría, la búsqueda de este equilibrio, sirve para garantizar una solida y productiva relación que se logra con el empleado. El equilibrio debe estar en lo que el individuo entrega a la empresa con lo que recibe de la misma.
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Ejercicio: Conteste lo siguiente y luego analícelo: 1. ¿Cuál es el modelo con el cual más se identifica, justifique su respuesta?
2. ¿Será su modelo aceptado por el resto de personas de su empresa?
3. ¿Qué podrá hacer al respecto?
3. Cómo evaluar el ambiente laboral de su organización. El método más habitual para evaluar el ambiente laboral implica el uso de encuestas a los empleados (a veces también pueden complementarse con entrevistas personales). Diseñar y llevar a cabo las encuestas de clima laboral puede llegar a ser un tema complejo (requiere poseer conocimientos sobre clima laboral, psicología, estadística y metodología de encuestas), por lo que en muchos casos las empresas deciden subcontratar
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su realización a empresas especializadas en este tema que ya cuentan con el know-how, herramientas y software necesarios para acometer este tipo de proyectos. Un aspecto muy importante a tener en cuenta cuando se realiza una encuesta de clima laboral es el anonimato. La metodología debe permitir preservar el anonimato de las personas encuestadas, un factor indispensable si queremos asegurar la máxima sinceridad en las respuestas. La subcontratación de empresas externas para la realización de las encuestas es en este caso una garantía de anonimato adicional para los empleados. ¿Qué es el Clima Laboral? “Son aquellas percepciones de los trabajadores sobre la empresa (Gerencias, ambiente de trabajo, compañeros, etc.), que afectan a su rendimiento en el trabajo.” De acuerdo con esta definición, el objetivo final que se busca con el clima laboral es explicar los motivos por los que las personas que trabajan en una organización se sienten más o menos motivadas al ejercer sus obligaciones profesionales. Conocer las causas subyacentes de la motivación es muy importante, porque nos permitirá actuar sobre ellas para su rendimiento. Y el motivo por el cuál a cualquier empresa debería interesarle que las personas estén motivadas es muy simple: todos los estudios certifican la fuerte relación existente entre la motivación de los empleados y los resultados de la empresa. Las empresas -y esto es igualmente válido para las MYPES que para las grandes empresas- deben medir y gestionar el clima laboral para conseguir mejores resultados económicos. En el caso de las pequeñas empresas, el factor humano suele ser aún más importante, puesto que en la mayoría de los casos no se dispone del potencial económico, la inercia del mercado ni la marca asociados a las grandes corporaciones. ¿Cómo mejorar el Clima Laboral?
a) b) c) d)
126
Identificando los problemas Identificando las causas de los problemas Evaluando las alternativas de solución Ejecutando las mejoras
Es en las expresiones claras de malestar de los integrantes de la organización, en las manifestaciones sintomatológicas referidas al clima, que aparece “lo colectivo”. Es a estas atmósferas de tensión que se las suele referir como “mala onda” y se la puede medir a nivel de toda la empresa o bien, en determinada área o departamento Para identificar estas expresiones de malestar se aplica la medición del clima laboral. Esta medición recoge un conjunto de problemas y oportunidades de mejora, que existen en una empresa y que son percibidas por las personas que la componen y que influyen sobre su conducta. El clima laboral es hoy en día un elemento indispensable en la planificación estratégica de las empresas, puesto que permite gestionar la motivación de los empleados con el objetivo de conseguir mejores resultados económicos. Gracias a la tecnología actual, que permite la realización de encuestas con un coste no demasiado elevado y la visualización de los resultados de forma fácil y cómoda, las encuestas de clima laboral cada vez son más utilizadas por todo tipo de empresas. ¿Cuáles son los beneficios de medir el Clima Laboral?
a) b) c) d) e) f)
Mejorar las relaciones del personal Mejora la motivación laboral Mejorar el desempeño del personal por medio de la resolución de problemas Mejorar el medio ambiente organizacional Se reduce la rotación del personal Mejora el servicio
4. Cómo mejorar el ambiente laboral de su organización Luego de señalar la importancia del clima organizacional para el éxito de las empresas, es importante plantear que luego de la evaluación se debe desarrollar un plan de mejora. Se espera que este plan de mejora resuelva las dificultades evidenciadas después de realizar la medición del clima, así como sea una eficaz herramienta para fortalecer el ambiente positivo de la organización.
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El mejoramiento del ambiente laboral es parte del seguimiento propio a diagnostico realizado por la evaluación del clima. Su justificación se enmarca en los siguientes puntos:
- - - -
Obtener los resultados de la evaluación no es suficiente, es necesario implementar mejoras y darlas a conocer al personal Es necesaria la participación del personal del personal todas las áreas de la empresa y el respaldo de las autoridades para poder impactar positivamente en el ambiente laboral Se deben establecer metas con fechas de cumplimiento e indicadores Se debe integrar un comité encargado de guiar, retroalimentar y dar seguimiento a los planes de trabajo elaborados
Para lograr lo anterior será importante considerar:
a) Las intervenciones necesarias en cada área para mejorar el clima organizacional. b) Definir sobre quien recae la responsabilidad de cada intervención propuesta. Otras acciones pueden considerar:
a) Reforzar la identificación del colaborador con la empresa, a través del reconocimiento de logros individuales y de equipo; de manera que el éxito obtenido en el desempeño laboral sea motivado en continuidad. b) Mantener un nivel elevado de motivación individual que se contagie en el ambiente laboral de forma global y positivamente. Un colaborador motivado está dispuesto a dar más de sí dentro del puesto de trabajo, pues se siente cómodo con la reciprocidad de dar y recibir. c) Fortalecer la cultura de trabajo en equipo actual en la empresa, de manera que las tareas sean realizadas de manera eficiente y colaboradora; evitando conflictos que entorpecen el desempeño individual y departamental repercutiendo finalmente en el ambiente de la organización. d) Mantener de forma óptima los canales estratégicos de comunicación, a fin de que el colaborador esté enterado de las actividades que la empresa está realizando. Al mantener informado al colaborador
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de los cambios, mejoras y proyectos de la organización, fomentará su participación y evitará que se forme una resistencia ante los cambios. De igual forma, puede lograrse un aprendizaje a través de las experiencias de otros colaboradores
e) Crear un ambiente de relaciones armoniosas entre jefe y colaborador, y que al mismo tiempo el colaborador logre la confianza de su jefe para la delegación de tareas. f) Fortalecer el ambiente de estabilidad que la empresa ofrece, a través de la formación de un plan de carrera de acuerdo a los planes a largo plazo que la organización posee. g) Mantener el ambiente físico óptimo para que el colaborador se sienta cómodo en sus labores h) Proporcionar al colaborador de la seguridad necesaria para realizar sus actividades laborales de forma segura y confiable, manteniendo los índices de incidentes laborales en un porcentaje mínimo.
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Ejercicio: ¿Señale cuáles son los aspectos importantes que usted considera debiera evaluarse en su empresa para medir el clima laboral?
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Capítulo III: Colaboración y Desarrollo Humano 1. Conceptos de colaboración y desarrollo humano Una manera eficiente de abordar el constante cambio en forma proactiva es mediante la consolidación de equipos de alto rendimiento, pues las organizaciones actuales no pueden depender sólo de algunos colaboradores con un buen desempeño. El trabajo eficaz en equipo basada en la colaboración es la clave no sólo de un mejor rendimiento empresarial sino también de una mayor calidad de vida dentro de la empresa. La colaboración se refiere abstractamente a todo proceso donde se involucre el trabajo de varias personas en conjunto Todos los equipos, independientemente de su nivel de desarrollo, se enfrentan a los mismos problemas: la forma en que se ejerce, distribuye y comparte el poder; la manera como se toman las decisiones; la habilidad del equipo para mejorar las aptitudes de cada miembro, sin provocar debilitantes luchas de poder; las posibilidades para negociar y resolver conflictos de intereses y diferencias de opinión; la forma en que las necesidades tanto personales como de equipo son balanceadas; el nivel de apertura a nuevas y novedosas ideas, y el grado en el que cada equipo puede monitorear su propio funcionamiento. Ante esos problemas, los equipos frecuentemente se enfrentan con decisiones de distinto tipo, el reto consiste en llevar estos asuntos a la mesa para manejarlos de manera directa o bien permitir que operen silenciosa e incidentalmente. Al elegir la primera opción, los miembros tienden más a desarrollar unión. La unión permite al equipo funcionar como una orquesta: un conjunto coordinado y armonioso de piezas interdependientes. Cada persona complementa a otra. Cada persona confía en sus colegas, y todos hacen lo necesario para mantener esa unidad que asegura el logro de las metas.
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Para que el trabajo en equipo funcione debe haber ante todo una intercomunicación de todos los miembros del grupo, objetividad del grupo con respecto a su funcionamiento y responsabilidad de los miembros ante el trabajo a realizar Las organizaciones deben hacer grandes esfuerzos por eliminar las barreras y fomentar la comunicación en todos los niveles, a fin de lograr la coordinación de las acciones, entre los trabajadores de una misma área o función; así como coordinar las acciones entre áreas o departamentos que de una manera natural se correlacionen. Del mismo modo, la comunicación debe ser eficaz, tanto de los mandos superiores hacia abajo, como a la inversa. Una deficiente comunicación en las empresas, propicia condiciones inseguras, las que a su vez ocasionan accidentes; algunos de graves consecuencias y en el menor de los casos desperdicio, tiempos muertos y en suma una baja efectividad y rentabilidad. Todas las acciones deben ser planeadas, bien dirigidas, con objetivos claros y precisos por las personas, los departamentos y áreas de la empresa, deben estar claramente definidas las responsabilidades de todos y cada uno, así como también determinada su autoridad y sus límites, lo anterior tanto en situaciones normales como en situaciones de emergencia. El trabajo en equipo es unión, colaboración, apoyo, entendimiento y armonía en las acciones enfocadas a un objetivo común. Es una filosofía en acción y continuo movimiento, es producto de acciones planeadas y practicadas una y otra vez hasta convertirse en una forma normal de desempeño. Su base está en el Desarrollo Humano, definido como aquel que sitúa a las personas en el centro del desarrollo, trata de la promoción del desarrollo potencial de la personas, del aumento de sus posibilidades y del disfrute de la libertad para vivir la vida que valoran.
2. Impacto de la colaboración y desarrollo humano en los resultados de negocio de su organización. Cuando una organización trabaja en busca de unos objetivos particulares hay trabajo en equipo así algunas de las actividades desempeñadas por las personas sean individuales. Entonces se podría decir que trabajar en equipo es una gran ventaja para cualquier organización ya que ayuda a su consolidación y a su vez puede aprovechar un cúmulo (conjunto) de mentes que piensan en un mismo propósito desde diversas perspectivas para generar nuevas y diferentes ideas sobre cómo trabajar, crear productos o servicios y solucionar dificultades. El trabajo en equipo está a cargo de un equipo de trabajo. Son un grupo de personas pensando y actuando frente a unos propósitos particulares. Podemos encontrar el equipo de monitoreo, o el equipo de
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investigación, el equipo de contabilidad y muchos más tipos de equipos de trabajo según la organización donde usted se encuentre. ¿No te convence trabajar en equipo, o dices que trabajas en equipo pero realmente no lo haces? Mira estas cinco ventajas: 1. Amplitud de conocimientos. Un equipo dispone de más información que cualquiera de sus miembros en forma separada. 2. Diversidad de opiniones. El trabajo en grupo permite distintos puntos de vista a la hora de tomar una decisión. Esto enriquece el trabajo y minimiza las frustraciones. 3. Mayor eficacia. Un equipo que funcione logra mejores resultados que cualquier trabajo individual. 4. Motivación. El hecho de sentirse p arte de un equipo hace que los miembros aumenten su motivación hacia el trabajo. 5. La participación hace aumentar la aceptación. Las decisiones que se toman con la participación de todo el equipo tienen mayor aceptación que las decisiones tomadas por un solo individuo. Ejercicio: Conteste lo siguiente y luego analícelo: 1. ¿Cuáles considera son las ventajas de trabajar en equipo en su empresa?4
4
Ver Anexo 1, para mayor idea sobre expectativas
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2. ¿Cuáles de estas ventajas actualmente disfruta?
3. ¿Cuáles de esta ventaja todavía debe construir?
3. Cómo fomentar la colaboración en su organización Tener equipos de trabajo puede ser de gran ayuda en su empresa pero ¿Cómo conformarlos? Primero se debe tener muy presente que la conducta de las personas siempre es diferente, mucho más cuando deben enfrentar hechos imprevistos dentro y fuera de su entorno. Entender la conducta de las personas es un proceso lento y muy necesario para una buena cohesión como equipo de trabajo. Entender la conducta de alguien implica procurar comprender el hábitat donde se desenvuelve y detectar o por lo menos saber qué influye en esa persona para que piense y actué de determinada manera. Ahora bien, ¿Usted en cuanto tiempo cree que podría establecer la conducta de cierta persona? Seguramente esto le puede llevar mucho tiempo, pero también seguramente usted puede ayudar a que la conducta de la o las personas no afecte el trabajo de un equipo. Más importante que calificar la personalidad de alguien es tratar de conciliar las diferencias. Aquí le aconsejamos siete factores para tener en cuenta cuando usted u otras personas trabajen en un equipo.
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1. USO SELECTIVO DEL EQUIPO Obtener buenos resultados con el equipo de trabajo significa emplearlo en tareas apropiadas, según las habilidades, destrezas y conocimientos de los involucrados, para realizar en conjunto sus actividades. 2. COMPRENSIÓN, ACUERDO E IDENTIFICACIÓN Empezar a trabajar como equipo es: Procurar que las personas entiendan la causa y proyección por la que está conformado el equipo lo cual implica estudiar, reflexionar, pensar, comentar sobre su labor y el objetivo de la misma. Es algo así como crear las reglas de juego. Los grupos y equipos necesitan aprender a procesar y almacenar información necesaria para su conservación. Además de conocer, dominar sus tareas y procurar por la mejorarlas cada día. 3. COMUNICACIÓN SINCERA Comunicar es: Tener en cuenta la información que cualquier persona del equipo genera, la cual en lo posible debe estar argumentada. La información importante no siempre es teórica también lo son sentimientos, vivencias y emociones. Si los miembros no ponen lo que saben sobre la mesa, el grupo no puede tomar en cuenta esas ideas para la toma de decisiones u otras utilidades de la información. Los grupos y equipos necesitan comunicación interior, de responsabilidad y desarrollar un lenguaje y una cultura común. 4. CONFIANZA MUTUA Confiar es una situación delicada en las relaciones humanas en donde influyen más las acciones que las palabras. La confianza se basa en cómo vemos a la otra persona y sus acciones, estas percepciones están influidas por necesidades, emociones, ansiedades, expectativas y perspectivas. Significa algo así como: Yo puedo poner en tus manos mi situación de momento, mi forma de pensar, mis ideas, mis aportes, mi prestigio, mi empleo, mi carrera, nuestra relación y nuestro trabajo. 5. APOYO MUTUO Admitir que cada persona del equipo es valiosa y es libre para actuar como es realmente. Es la ausencia de indiferencia entre los miembros del equipo y más bien la dedicación a sus méritos, capacidades y a la realización de la tarea del equipo.
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6. DIRECCIÓN DE LAS DIFERENCIAS Valorar las diferencias entre las personas constituye un fuerte dentro de las actividades del equipo de trabajo. La mayoría de innovaciones, soluciones, avances se basan en las diferencias humanas al encontrar perspectivas diferentes y por lo tanto que pueden ser innovadoras. Claro está que existen cierto tipo de diferencias que si no se controlan pueden perjudicar al equipo. Aquí es el momento de poner en práctica aquellas normas, reglas o procedimientos creados por el quipo. Lo ideal sería llegar a la conciliación del conflicto para lograr decisiones o soluciones que se respeten. 7. TALENTOS Y CAPACIDADES El conjunto de las capacidades de los miembros que integran un equipo de trabajo deben ser tales que respondan a los requisitos de su tares primaria. La eficiencia del equipo está relacionada con el desarrollo de las actividades por el equipo y no por un individuo en particular, ya que el ritmo de las actividades impide que un solo individuo advierta cuando se necesita más de una actividad que de otra.
4. Cómo desarrollar a su equipo humano. Un equipo de trabajo es una entidad social altamente organizada y orientada hacia la consecución de una tarea común. Lo compone un número reducido de personas, que adoptan e intercambian roles y funciones con flexibilidad, de acuerdo con un procedimiento, y que disponen de sus habilidades para manejar su proceso social y afectivo en un clima de respeto y confianza. El equipo de trabajo, implica el dinamismo en la formación de sus integrantes para encauzarlos en una tarea y en el logro de objetivos y satisfacciones personales abiertamente reconocidas, lo cual favorece una auténtica relación interpersonal. Para que el trabajo en equipo sea eficaz, cada uno de sus miembros debe ser consciente de las motivaciones de quienes conviven con él y desear que los otros integrantes se preocupen por lograr los objetivos del equipo, ya que este debe trabajar conjuntamente en la solución de problemas estudiados y definidos mutuamente más que con soluciones predeterminadas. ¿Cómo desarrollar Equipos de trabajo?
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En el desarrollo de los equipos de trabajo se generan procesos de maduración que inician con la dependencia, continúa con la contra dependencia, lo conduce a las personas a la independencia y las integra finalmente, a través de la interdependencia. Etapa de Dependencia La primera etapa a emprender por los miembros del equipo es la aceptación de su vivencia de ser dependientes de algún tipo de autoridad formal dentro de la organización, como lo manifiesta la denominación “dependencia jerárquica”, utilizada tradicionalmente en las organizaciones. El estado de dependencia se caracteriza por la incertidumbre y la ansiedad de las personas ante el desconocimiento de los objetivos y expectativas del líder formal, quien asume, por su investidura de poder; la organización y la dirección de la vida del grupo. El comportamiento del equipo se orienta a seguir instrucciones precisas de qué hacer, cómo realizarlo. Las consecuencias de una situación así pueden ser: la falta de colaboración y la insatisfacción, que inciden sobre la productividad de la organización. Si el líder formal tiene la sensibilidad necesaria para identificar los efectos negativos que producirá este estado en los resultados de la empresa, buscará un cambio, pero cuando no es así se busca una persona externa que ayude al equipo a superar sus temores. Etapa de Contra dependencia Esta es la etapa del proceso de maduración que más apertura y disponibilidad requiere por parte de gerentes y supervisores, puesto que los miembros del grupo empezarán a manifestar no sólo sus opiniones con respecto al trabajo, sino que expresarán sus estados de ánimo cada vez con más naturalidad y plantearán sus necesidades o inconformidades con menor temor. El líder deberá utilizar su habilidad para escuchar los puntos de vista de los demás, dialogar con ellos a fin de clarificar las divergencias posibles y negociar los términos de un compromiso mayor, teniendo en cuenta la diferencia que existe entre necesidades y deseos, tanto de la organización como de los individuos. Esta etapa está caracterizada por contradicciones a través de las cuales el grupo busca su identidad y las raíces de su compromiso con la organización, en este proceso se favorece el sentido de responsabilidad social.
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Etapa de Independencia El equipo se siente distendido y aparentemente cohesionado. Es síntoma de esta distensión una búsqueda de la unanimidad o del consenso en la toma de decisiones, como si la expresión de un desacuerdo pusiese nuevamente en tela de juicio el pacto básico de independencia. En esta etapa los miembros del equipo se interrogan sobre las implicaciones de su integración. Una vez más el equipo busca, en medio de la confusión y de opiniones opuestas, cuál es el nivel de participación auténtica que permita a la vez cooperar y no perder la individualidad. Cuando esto es posible el equipo ha logrado una comunicación más completa. Etapa de Interdependencia En esta etapa los miembros del equipo tienen clara conciencia de la capacidad de cada uno de los miembros y de las habilidades que disponen, así como de la aceptación de sí mismo y de los demás con todas sus posibilidades y limitaciones. Dada su interdependencia, el equipo es capaz de hacerse cargo de sí mismo y expresar de este modo su autonomía. Sabe evaluar su propio progreso, controlar su funcionamiento, regular las tensiones que surgen e intervenir activamente para modificar la situación cuando ésta no es satisfactoria o productiva. Todas las sensaciones, comunicaciones, alianzas y desacuerdos que se generan en estos procesos, van generando poco a poco identidades con la organización, imaginarios y lenguajes que son característicos de la misma, de esta forma los integrantes empiezan a afianzar en ellos mismos y reconocer en el otro sus relaciones, roles, ritos y reglas, la suma de todas estas interacciones que se crean en la organización y para la organización es lo que comúnmente se llama Cultura Organizacional. Allí radica la importancia de crear y fortalecer equipos de trabajo en su empresa como parte de un proceso cultural que aporte a la productividad y al aprovechamiento de los talentos individuales, sin perder de vista el entorno en el que se halla la organización y el clima organizacional que se genera en las relaciones con éste.
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COLABORACIÓN COMO BASE DEL BUEN DESEMPEÑO “Cuentan que en una carpintería hubo una extraña asamblea. Fue una reunión de herramientas para arreglar diferencias. El martillo ejerció la presidencia, pero la asamblea le notificó que tenía que renunciar. Se pasaba el tiempo haciendo ruidos. El martillo aceptó la culpa, pero pidió que fuera expulsado el tornillo, argumentando que había que darle demasiadas vueltas para que sirviera. El tornillo aceptó el ataque pero exigió la expulsión de la lija. Señaló que era áspera en su trato y tenía fricciones con los demás. Y la lija estuvo de acuerdo pero exigió que fuera expulsado el metro que siempre se la pasaba midiendo a los demás como si fuera el único perfecto. En eso entró el carpintero, se puso su delantal e inició la tarea. Utilizó el martillo, la lija, el metro y el tornillo. Finalmente, la tosca madera se convirtió en un hermoso mueble. Cuando la carpintería quedó nuevamente sola, la asamblea reanudó la deliberación. Fue entonces cuando el serrucho dijo: Señores, ha quedado demostrado que tenemos defectos, pero el carpintero trabaja con nuestras cualidades. Eso nos hace valiosos. Así que no pensemos en nuestras fallas y concentrémonos en la utilidad de nuestros méritos. La asamblea pudo ver entonces que el martillo es fuerte, el tornillo une, la lija pule asperezas, el metro es preciso. Se vieron como un equipo capaz de producir muebles de calidad. Esta nueva mirada los hizo sentir orgullosos de sus fortalezas y de trabajar juntos. No fue necesario echar a nadie.” Enrique Mariscal
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Ejercicio: Desarrolle el “Secreto de su éxito al contar con Colaboradores Felices” Imagínese que ya lo tiene implementado, está disfrutando los beneficios, así que cuéntenos su historia:
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Actividad Aplicativa Tema 1: A partir del ejercicio anterior, desarrolle a continuación un Plan de Acción que priorice las iniciativas más relevantes – que debería poner en práctica en su empresa - para cumplir y hacer realidad lo señalado en la página anterior. Aproxime un cronograma detallado de las actividades, que muestre las principales tareas a cumplir para contar con colaboradores felices, así como su tiempo de cumplimiento.
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ANEXO 1. Ventajas del trabajo en equipo 1. Conduce a mejores ideas y decisiones 2. Produce resultados de mayor calidad 3. Hay un involucramiento de todos en el proceso 4. Aumenta el empoderamiento y el compromiso de los miembros 5. Alta probabilidad de implementación de nuevas ideas 6. Se ensancha el círculo de la comunicación 7. La información compartida significa mayor aprendizaje 8. Aumenta el entendimiento de las perspectivas de los otros 9. Aumenta la posibilidad de mostrar las fortalezas individuales 10. Habilidad de compensar las debilidades individuales 11. Provee un sentido de seguridad 12. Desarrolla relaciones interpersonales The Pfeiffer Book of Successful Team-Building Tools: Best of the Annuals. Ed. Jossey-Bass/Pfeiffer 2001
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Guías Didácticas Autoinstructivas Guía 3: Procesos Eficientes • Gestión, Administración de la Empresa • Enfoque en los Procesos
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Presentación La presente guía busca incorporar los conceptos de procesos a las micro y pequeñas empresas del sector turismo, con el fin de difundir la cultura de la calidad, como uno de los pilares para lograr competitividad en el Perú y aprovechar las oportunidades que nos brinda la apertura de los mercados internacionales a través de los Tratados de Libre Comercio, que hoy en día nuestro país viene desarrollando, en este sentido el enfoque por procesos ha demostrado siguientes beneficios: • Reducir costos por la eliminación de actividades que no generan valor. • Reducir significativamente el tiempo de ciclo de cada proceso. • Reducir significativamente el tiempo de ciclo total del servicio, es decir desde que el cliente solicita el
servicio hasta que lo recibe. • Fomentar una cultura de Calidad en el personal de la empresa, avanzando de forma apreciable hacia
cultura orientada al servicio del cliente. • Involucrar a la organización en un proceso incesante de mejora continua, que evalúa la eficiencia de cada
proceso y en su conjunto. • Racionalizar, simplificar y estandarizar los procedimientos, eliminando trámites innecesarios que
dificulten las relaciones de los clientes con la empresa. • Asegurar la repetibilidad de las actividades, con independencia del tiempo transcurrido desde la
implantación del procedimiento, y con ello garantiza la observación del precedente administrativo. • Fijar objetivos en el corto, mediano y largo plazo, y efectuar un seguimiento periódico, corrigiendo las
desviaciones detectadas. Por lo descrito párrafo arriba la gestión por proceso, además de ser un enfoque de gestión, es una invitación a la alta dirección de cualquier empresa a buscar la mejora a través del valor añadido desde los procesos internos para el logro de la visión y sus objetivos estratégicos, por la importancia de entender, comprender e implementar este enfoque, con el que cuentan todas las empresas de primer nivel.
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Estimados empresarios(as) los invitamos a seguir cada una de las actividades descritas en la presente guía con el fin de encontrar cambios y mejoras sustanciales en cada una de sus empresas.
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Capítulo I: Enfoque de Procesos I. Objetivos
Comprender el concepto y elementos que componen el enfoque de procesos mediante conceptos y casos prácticos del sector con la finalidad de mejorar la eficacia y eficiencia de la organización para lograr los objetivos definidos.
II. Contenido del curso • • • • • • •
Definición de un proceso. Identificación de los procesos en mi empresa. Clases de procesos típicos: estratégicos, misionales y de soporte. Secuencia de procesos en mi empresa: mapa de procesos. Nivel 1. Identificación de los clientes de mi empresa. Requisitos importantes para mis clientes. Identificación de características técnicas por cada uno de los requisitos identificados.
Tema 1: definición de un proceso Antes de definir que es un proceso, debemos conocer el enfoque de procesos, para abordar el tema haremos referencia a los Sistemas de Gestión de la Calidad, basados en la Norma ISO 9001:2008 en la cual se establece que el enfoque de procesos está orientado para aumentar la satisfacción de los clientes mediante el cumplimiento de sus requisitos. Según este norma, cuando se adopta este enfoque, se debe enfatizar en: a) Comprender y cumplir con los requisitos, b) Considerar los procesos en términos que aporten valor.
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c) Obtener los resultados del desempeño y eficacia del proceso. d) Mejorar continuamente los procesos con base en mediciones objetivas. Ahora debemos de conocer algunos conceptos previos como: •
Requisito Referido a la necesidad o expectativa establecida en un documento, para un producto o servicio generalmente implícita u obligatoria (generalmente implícita” significa que es habitual o una práctica común para la organización).
•
Satisfacción del cliente Percepción del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus requisitos. (Norma ISO 9000:2005).
Ahora si podemos definir que es un proceso: •
Proceso Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados. (Norma ISO 9000:2005) Modelo básico del enfoque de procesos
Objetivo
Procesos
Resultado
Objetivo
Actividades de valor agregado
Salida
Materia prima Componentes Instrucciones Información Criterios
Actividades de valor agregado realizadas por individuos, grupos de trabajo, funciones, máquinas, equipos u organizaciones.
Bienes Servicios
Enfoque de procesos El hecho de considerar las actividades agrupadas entre sí constituyendo procesos, permite a una organización centrar su atención sobre “áreas de resultados” (ya que los procesos deben encontrar resultados) que son
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importantes conocer y analizar para el control del conjunto de actividades y para conducir a la organización hacia la obtención de los resultados deseados. Al poder ejercer un control continuo sobre los procesos individuales y sus vínculos dentro del sistema de procesos (incluyendo su combinación e interacción), se pueden conocer los resultados que obtienen cada uno de los procesos y cómo los mismos contribuyen al logro de los objetivos generales de la organización. A raíz del análisis de los resultados de los procesos (y sus tendencias), se permite, además, centrar y priorizar las oportunidades de mejora.
Tema 2: Identificación de los procesos en mi empresa Toda empresa tiene procesos, desde que inicio el negocio los procesos están presentes, pues se desarrollan realizando sus actividades naturales, el problema radica en que tales actividades no trabajan por procesos, sino que se encuentran divididas y repartidas al interior de la estructura orgánica funcional (organigrama), por esta razón el enfoque de procesos busca visualizar estos procesos existentes. Gerencia
Ventas
Marketing
Procesa miento de pedidos
Servicio al cliente
Diseño
Zona de ventas
Producción
Planta
Control de Calidad
Distribución
Despacho
Post Venta
Estructura Orgánica funcional
Mapa de Procesos
Gráfico 1. Como se visualizan los procesos.
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Gráfico 2. Vínculo de los procesos a través de los departamentos en una organización. Las fuentes primarias para identificar los procesos que se deben desarrollar en una empresa son las declaraciones de visión y misión de futuro. Los procesos originados en la misión, de su razón de ser, se les denomina procesos misionales y aquellos derivados de su visión, procesos estratégicos. (Mariño Navarrete, Hernando). En este sentido debemos de plantearnos, cuáles de los procesos son suficientemente significativos como para que deban formar parte de la estructura de procesos. La identificación y selección de los procesos debe nacer de una reflexión acerca de las actividades que se desarrollan en la organización y de cómo estas influyen y se orientan hacia la consecución de los resultados y satisfacción al cliente. Para hallar los procesos misionales (de la cadena de valor), se recomienda realizar el ejercicio de realizar una lluvia de ideas con su equipo de trabajo, en el cual identifiquen el producto o servicio prestado y como se maneja desde que el cliente hace el requerimiento hasta que es entregado el producto o servicio, la idea es describir el flujo óptimo.
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Por ejemplo:
Somos el restaurante “El buen paladar” que nace en el año 2005, y deseamos conocer cuales son los procesos misionales; a través de una lluvia de ideas entre el Gerente General del restaurante, el administrador, el chef principal y un mesero, encuentran que los procesos misionales en orden de secuencia son los siguientes: • Recepción. • Prestación del servicio • Cocción final. • Facturación.
Como vemos no es tan complicado identificar los procesos de la empresa, sólo tenemos que encontrarlos y para ello la técnica de lluvia de ideas con el personal clave de la empresa nos permite identificar los procesos misionales. Trabajo aplicativo N° 1 Amigo empresario con el fin de verificar la comprensión del tema 2, se le solicita realizar el siguiente ejercicio: Identificar los procesos misionales de su empresa, recuerde que para lograr esto se debe reunir con personal clave de su empresa y realizar una lluvia de ideas, luego, revise nuevamente con el equipo de trabajo la identificación de los procesos.
Mapa de procesos Una vez efectuada la identificación de los procesos, tenemos que graficar la secuencia de la interrelación de los procesos. La manera más representativa de reflejar los procesos identificados es a través de un mapa de procesos.
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Los mapas de procesos nos ayudan a: • Visualizar como se realiza el trabajo en una empresa. • Realizar la representación (fotografía instantánea) en un tiempo específico de cómo se combinan las, actividades, entradas, y salidas que la empresa usa para proveer valor a los clientes. • Documentar la forma actual de la ruta de satisfacción hacia el cliente respecto al producto o servicio brindado. • Representar y analizar los procesos para incrementar la satisfacción del cliente, identificando acciones para reducir el tiempo de ciclo de los procesos, disminución de defectos, reducción de costos, establecer y conducir a la mejora de procesos alineado al cliente, reducir las actividades que no generan valor, e incrementar la productividad.
Tema 3: Clases de procesos típicos: estratégicos, misionales y de soporte Una vez identificado los procesos y con el fin de facilitar la interpretación del mapa de procesos a desarrollar, es necesario primero tener una metodología para ordenar los procesos ya que la agrupación de los procesos dentro del mapa permite establecer analogías entre procesos, al tiempo que facilita la interrelación y la interpretación del mapa en su conjunto. Aunque cada empresa debe establecer su propia organización, para el caso de esta guía se presenta una posible agrupación básica de los procesos, la cual se muestra a continuación:
Procesos Misionales Procesos de Apoyo
Gráfico 3. Mapa genérico de los procesos Nivel 0.
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Cliente
Cliente
Procesos Estratégicos
De acuerdo al modelo de mapa genérico presentado: •
Procesos estratégicos se refiere a los procesos que se encuentran vinculados a la responsabilidad de alta dirección, son aquellos que orientan a la empresa con el entorno a través de su visión, valores, códigos de ética; así mismo estos procesos plantean políticas, directrices y lineamientos para el largo plazo. Algunos ejemplos de procesos estratégicos: - Planeamiento estratégico. - Gestión del presupuesto estratégico institucional. - Sistema de gestión de la calidad.
•
Procesos misionales son los procesos que se encuentran relacionados directamente con la realización del producto y/o prestación del servicio, estos procesos son los que tienen un mayor impacto directo con el cliente, las empresas eficientes deben concentrar sus esfuerzos en mejorarlos para incrementar su competitividad. Algunos ejemplos de procesos misionales: - Gestión de servicio de atención al cliente. - Gestión de diseño y desarrollo. - Gestión de la planificación de operación. - Gestión de la producción. - Gestión de entrega de productos y/o servicios.
•
Procesos de apoyo son los procesos que dan principalmente soporte a los procesos misionales, son todos aquellos procesos administrativos orientado a los clientes internos de la empresa. Algunos ejemplos de procesos de apoyo: - Gestión de tecnología de la información. - Gestión de mantenimiento. - Gestión de recursos humanos. - Gestión de compras. - Gestión financiera.
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Nota: Debe quedar claro que los ejemplos mostrados por cada tipo de procesos, son sólo una guía, pues cada empresa debe identificar sus propios procesos.
Tema 4. Secuencia de procesos en mi empresa: mapa de procesos. Nivel 1 Una vez identificado todos los procesos y haberlos clasificado, la siguiente actividad es graficar la interrelación de todos estos procesos, la mejor forma de representarlos es a través de un mapa de procesos. Este mapa de procesos representará el esquema general de cómo se recepciona y entrega el producto o servicio ofertado al cliente. Luego de haber realizado el mapa de procesos, por cada proceso identificado se le tiene que asignar un responsable, siendo éste una persona que administra el desempeño del proceso que le fue asignado reportando sus resultados a la alta dirección, así mismo es el encargado de realizar la mejora continua del proceso para mejorar su desempeño; es de manera muy importante que el responsable del proceso demuestre su liderazgo de tal manera que pueda motivar y comprometer a sus colaboradores con los retos asignados al proceso. Sus principales responsabilidades son: • Gestionar con su liderazgo y compromiso, mejorar la eficacia y eficiencia del proceso. • Es el responsable de los resultados obtenidos de la interrelación de su proceso gestionado con los otros procesos, debe establecer los controles necesarios para satisfacer al cliente interno a los proveedores. • Cuidar que el proceso que gestiona este debidamente documentado, entendido e implementado a todos los colaboradores que trabajan dentro del proceso. • Es responsable de verificar el cumplimiento del objetivo y meta del proceso; así mismos debe alinear el objetivo del proceso con los objetivos estratégicos de manera que pueda contribuir al logro de la Visión de la empresa. Ejemplo: Siguiendo con el caso del restaurante “El buen paladar” el Gerente General plantea a su equipo de trabajo realizar el mapa de procesos, siendo el resultado mostrado en la gráfica 4.
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MAPA DE PROCESO DE RESTAURANTE “EL BUEN PALADAR” E S T R A T
C L I E N T E
GESTIÓN DE IMAGEN INSTITUCIONAL
M I S I O N A L
RECEPCIÓN
A P O Y O
GESTIÓN DE CONTABILIDAD Y FINANZAS
GESTIÓN DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
PRESTACIÓN DEL SERVICIO
GESTIÓN LOGISTICA
GESTIÓN DE PRESUPUESTO
COCINA FINAL
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
GESTIÓN DE MEJORA CONTINUA
FACTURACIÓN
C L I E N T E
GESTIÓN DE MARKETING
Gráfico 4. Mapa de procesos del restaurante “El buen paladar” Trabajo aplicativo N° 2: A continuación con los temas desarrollados N° 2, 3 y 4; se le pide al empresario que identifique sus procesos y desarrolle el mapa de procesos Nivel 1 de su empresa, de esta forma se verificará el aprendizaje.
Tema 5. Identificación de los clientes de mi empresa Toda empresa que quiere ser competitiva debe lograr la satisfacción del cliente (entiéndase como satisfacción del cliente a la percepción del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus requisitos – Norma ISO 9000:2005).
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En este sentido las empresas que quiere ser líderes en el mercado en el cual se desarrollan, deben concentrarse en identificar las necesidades de los clientes e intentar cumplirlas; es decir cumplir con los requisitos del producto o servicio. Para llegar a obtener una adecuada atención al cliente debemos realizar los estudios respectivos para encontrar la siguiente información: ¿Quiénes son los clientes? Clasificación de los clientes según su importancia a) ¿Quiénes son los clientes? Existen varios tipos de clientes, pues no solo es aquel que compra nuestro producto o servicio, pues se debe incluir a todas las personas sobre quienes repercuten en los procesos y en los productos y servicios, por esta razón podemos hablar de clientes internos y clientes externos. •
Clientes externos: son todas las personas u organizaciones que no forman parte de la empresa, pero sobre quienes repercuten los productos o servicios ofrecidos por la empresa.
•
Clientes internos: son todas las personas u organizaciones que forman parte de la empresa, son todas aquellas que trabajan para cumplir con los requisitos de los clientes.
También podemos clasificar a los clientes en función del uso que hacen con los productos o servicios. Esta clasificación es la siguiente:
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•
Procesadores: utilizan nuestro producto de la empresa como entrada al proceso de otra empresa, por lo cual nuestro producto repercute sobre múltiples niveles de clientes.
•
Comerciantes: compran nuestro producto para volverlo a vender. El producto repercute sobre múltiples niveles de clientes (comerciantes, clientes de comerciantes).
•
Usuarios finales: son el destino final del producto. Algunos pueden ser consumidores directos (compran para su uso propio) y otros pueden ser a pesar de no haber comprado el producto o servicio el usuario final, como por ejemplo el consultor que usa una laptop comprada por la
empresa consultora, por esta razón es de suma importancia para las empresas poder identificar a sus clientes. b) Clasificación de los clientes según su importancia. Debemos de reconocer y entender que todos los clientes son importantes y necesarios; pero también debemos de aceptar como empresas que debemos realizar una clasificación basada en la importancia que un cliente tiene respecto a lo que aporta en la empresa, aquí se recomienda que pueda hacer una primera clasificación de sus clientes por volumen de facturación. Esta clasificación nos va a permitir identificar a los clientes por su nivel de importancia para nuestra empresa e identificar sus requisitos, pues no podrán tener los mimos requisitos todos los clientes. Por ejemplo Para el caso del restaurante “El buen paladar” el equipo que está a cargo de implementar el enfoque de procesos, cita a una reunión para identificar a los tipos de clientes que tiene la empresa, el facilitador de la reunión plantea una lluvia de ideas en la cual luego de varias discusiones identifican los siguientes clientes: - -
Comensales Empresa corporativas
Tema 6. Requisitos importantes para mis clientes De acuerdo a la Norma ISO 9000:2005 (vocablos) requisito se define como: Requisito: necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria (implícita significa que es habitual o una práctica común para la empresa. Para identificar los requisitos de los clientes, recomendamos utilizar la metodología la “Voz del cliente”, lo cual describimos a continuación:
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Los requisitos de la calidad del producto o servicio recibido por el cliente son valorados de forma especial y que pueden percibir con claridad, el cliente por lo general distingue el precio y la calidad del producto como los requisitos principales; pero existen otros requisitos que también valora el cliente, para conocer la totalidad de los requisitos perseguidos por lo clientes respecto al producto o servicio que le ofrecemos, lo único que debemos hacer es preguntándole directamente y cuál es la prioridad que él asigna a cada uno de los requisitos que identifica. Las formas más fiables de obtener esta información son a través de investigaciones de mercado (nos referimos a realizar estudio de sondeo, encuestas) o charlas formales como por ejemplo focus Group. Los requisitos llamados también atributos se pueden clasificar en cuatro tipos: -
Aspectos relacionados con la accesibilidad del cliente: se refiere a la facilidad que va a tener el cliente con la empresa, por ejemplo disponibilidad, agilidad, tiempo de respuesta y capacidad de respuesta entre otros.
-
Características y cualificaciones técnicas del personal: fiabilidad, capacidad técnica del personal, empatía, transmisión de seguridad al cliente, responsabilidad y adaptabilidad.
-
Aspectos relacionados al producto: los clientes identifican la calidad del producto, el precio o requisitos que hagan referencia de directa.
-
Aspectos externos: muchas veces para el cliente es importante aspectos tangibles como, la limpieza del lugar donde recibe el producto o servicio, presencia del personal (visto desde el punto de vista de uniformes, pulcritud), orden y limpieza, entre otros.
De manera general podemos concluir que los requisitos para cada entorno donde se produce, comercializa o vende el producto o servicio son diferentes.Todo producto tangible, tiene sus propios requisitos del producto y del servicio complementario a la entrega del producto en referencia. Los requisitos varían con el tiempo, nunca son estáticos; pero por cada intervalo de tiempo la empresa debe de poner todo el esfuerzo para entregar los mismos productos o servicios con la misma calidad pactada con el cliente; es decir, cumplir una y otra vez con todos los requisitos.
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También pueden existir requisitos que pueden cambiar a intervalos de tiempo muy cortos, por ejemplo en un restaurante de comida rápida los requisitos no son los mismos a las 3:00 pm que a las 7:00 pm, puestos que los clientes son diferentes. Hoy en día existen requisitos que se han convertido en muy importantes y que seguirán aumentando en el futuro, como es el caso de facilidad de acceso, tiempo de respuesta (desde que se solita el servicio hasta que se entrega, entrega rápida de una proforma), disponibilidad y personalización (entiéndase como que la empresa debe ser lo suficientemente flexible para atender y comprender los requerimientos de cada uno de los clientes). Cuando una empresa ha identificado de manera general los requisitos de los clientes existe una alta probabilidad de no poder satisfacer plenamente a ninguno; el riesgo es que aparezcan competidores especializados en cada uno de los segmentos de mercado (nicho) desatendido. Ejemplo: Para ilustrar todo lo descrito en este tema 5, expondremos un ejemplo para el caso del restaurante “El buen paladar” donde se ha identificado dos (2) tipos de clientes, la tarea consiste en identificar por cada cliente sus requisitos. Clientes
Requisitos generales
Comensales
Empresas corporativas
Requisitos específicos - Empatía y respeto.
- Calidad del producto y servicio. - Precios competitivos. - Tiempo de atención rápido.
- Accesibilidad y seguridad. - Respetar precios corporativos. - Tiempo de respuesta a la reserva. - Atención profesional.
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Tema 7. Identificación de características técnicas Esta fase del enfoque de procesos es sumamente importante, pues luego de haber realizado todo el despliegue y esfuerzo por identificar a los clientes y sus requisitos, ahora necesitamos saber que requerimientos técnicos son necesarios para satisfacer los deseos expresados en requisitos por los clientes, muchas veces se puede satisfacer uno o más requisitos con una misma característica técnica. Según la norma ISO 9000:2005 (vocablos) la característica es definida como: Característica: rasgo diferenciador inherente de un producto, relacionado con un requisito. Nota: Existen varias clases de características, tales como: • • • • • •
Físicas (por ejemplo, características mecánicas, eléctricas, químicas o biológicas); Sensoriales (por ejemplo, relacionadas con el olfato, el tacto, el gusto, la vista y el oído); Comportamiento (por ejemplo, cortesía, honestidad, veracidad); Tiempo (por ejemplo, puntualidad, confiabilidad, disponibilidad); Ergonómicas (por ejemplo, características fisiológicas, o relacionadas con la seguridad de las personas); Funcionales (por ejemplo, velocidad máxima de un avión).
Entonces podemos entender por característica técnica a cualquier propiedad que contribuya a la adecuación al uso de un producto o servicio; es decir son las que determinan la calidad y deben controlarse a lo largo del proceso de fabricación o transformación. Ejemplo: El restaurante “El buen paladar”, desea lograr cumplir cada uno de los requisitos identificados para su cliente “Comensales”, en este sentido el Gerente General ha solicitado al coordinador de calidad que identifique por cada requisito las características técnicas, el coordinador planifica una sesión de trabajo donde se logrará dicho objetivo. Luego de la reunión planificada se obtiene la siguiente tabla:
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Clientes
Comensales
Requisitos
Características técnicas
Calidad del producto y servicio
- Plan de calidad - Equipamiento moderno, con instalaciones físicas visualmente atractivas.
Precios competitivos
- Estructura de costos definida.
Tiempo atención rápido
- Entre 15 a 20 minutos.
Empatía y respeto
- Procedimiento en atención y servicio al cliente.
Trabajo aplicativo N° 3: Estimado empresario, para reforzar los conceptos de los temas 5, 6 y 7, se le pide a usted identificar los tipos de clientes de su empresa, por cada tipo de cliente identificar los requisitos más importantes y por último la característica técnica por cada requisito identificado. Trabajo todo lo solicitado en una matriz, como se presentó en el ejemplo del tema 7.
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Capítulo II: Estandarización de Procesos I. Objetivos Todo proceso debe estandarizarse a través de su documentación de tal manera que permite describir cómo trabaja la organización. La estructura de los documentos debe ser estándar, coherente, comprensible, aplicable y trazable desde el punto de vista funcional. La documentación demuestra la eficacia de la planificación, operaciones, control y mejora continua del sistema de gestión de la calidad y sus procesos. II. Contenido del curso • • • •
Los procesos a través de actividades: Construcción de flujo gramas. Identificación de principales elementos de un proceso y su documentación. Definición de objetivos e indicadores. Análisis de las mediciones.
Tema 1. Los procesos a través de actividades: Construcción de flujo gramas. En el capítulo 1, habíamos identificado los procesos que hacen realidad el producto o servicio, luego se clasificaron los estratégicos, misionales y de apoyo, para luego mostrar la interrelación de los procesos a través de un mapa de procesos. Ahora es importante realizar la descripción de los procesos, que permitan conocerlos como funcionan desde dentro y conocer también como transforman las entradas en salidas y que controles tienen para el cumplimiento de sus objetivos.
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La descripción de un proceso tiene como finalidad determinar que las actividades interrelacionadas de manera secuencial y lógica se llevan de manera eficaz, y que se encuentra controlado. La mejor manera de documentar un proceso; es decir la forma de representar la estructura lógica de sus actividades es a través de una de las herramientas básicas de la calidad más importante, el “diagrama de flujo”. ¿Qué es un Diagrama de Flujo? Un diagrama de flujo es una herramienta que ordena de manera lógica y visual el flujo de datos a través de sistemas de tratamiento de información. Existe una expresión muy importante “una imagen vale más que mil palabras” efectivamente un diagrama de flujo reemplaza los densos documentos llamados procedimientos, que aunque estén bien redactados, no grafican cómo es el flujo de un proceso. Sea la empresa pública o privada, desde una mype hasta una gran empresa, en todas y cada una de ellas se puede implementar diagramas de flujo, estos permitirán demostrar el flujo de trabajo y estos mismos esquemas permitirán realizar mejoras a los procesos, porque nos permitieron visualizar la forma de cómo se hacen la cosas. Cuando tenemos los diagramas los colaboradores comprenden mejor sus actividades incluso aportan para la mejora, es una herramienta muy útil y democrática pues cualquier persona que lo vea entiende el flujo de trabajo. Un diagrama de flujo es un medio eficaz para capacitar a las personas nuevas que ingresan a la empresa, la idea de documentar el proceso es para que la forma de cómo se realizan las actividades sean de la empresa y no de quien está a cargo del proceso, pues las personas pueden pasar; pero los procesos quedan, ver gráfico 5. En resumen los diagramas de flujo son una cadena de diferentes símbolos estandarizados que representan actividades relacionadas secuencialmente, que pretende mostrar un proceso de modo simple y gráfico. Cuando se construya el diagrama de flujo se debe identificar cuál es la primera actividad, esto es, dónde se inicia el proceso y luego se debe identificar cual es la última actividad, es decir, donde termina el proceso.
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La simbología básica estandarizad es: Inicio o fin de programa Actividades del proceso Toma de decisiones y Ramificación Conector para unir el flujo a otra parte del diagrama Conector de página Líneas de flujo Documentos Reglas esenciales para la creación de diagrama de flujo 1. Los diagramas de flujo deben escribirse de arriba hacia abajo, y/o de izquierda a derecha. 2. Los símbolos se unen con líneas, las cuales tienen en la punta una flecha que indica la dirección que fluye la información procesos, se deben de utilizar solamente líneas de flujo horizontal o verticales (nunca diagonales). 1. Se debe evitar el cruce de líneas, para lo cual se quisiera separar el flujo del diagrama a un sitio distinto, se pudiera realizar utilizando los conectores. Se debe tener en cuenta que solo se van utilizar conectores cuando sea estrictamente necesario. 2. No deben quedar líneas de flujo sin conectar. 3. Todo texto escrito dentro de un símbolo debe ser legible, preciso, evitando el uso de muchas palabras. 4. Todos los símbolos pueden tener más de una línea de entrada, a excepción del símbolo final. 5. Solo los símbolos de decisión pueden y deben tener más de una línea de flujo de salida.
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Gráfico 5. Esquema de documentación de procesos
Ejemplo de un diagrama de flujo: El restaurante “El buen paladar” ya cuenta con su mapa de procesos donde se muestra la interrelación de sus procesos, ahora el gerente general desea conocer en detalle como funcionan los procesos, por lo cual le ha solicitado a cada de uno de los responsables de los procesos que le presenten el respectivo diagrama de flujo. Para demostrar como desea que presenten los diagramas de flujo, les menciona que el proceso “Prestación del servicio” ya está documentado, siendo el diagrama de flujo el siguiente:
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Trabajo aplicativo N° 4: Ahora nos encontramos en la fase donde debemos de estandarizar un proceso, para demostrar lo aprendido se le solicita que documente cada uno de los procesos misionales identificados en el trabajo aplicativo N° 2.
Restaurante “El Buen Paladar” Presentación del servicio
Para documentar cada proceso utilice la herramienta diagrama de flujo.
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Tema 2. Identificación de principales elementos de un proceso y su documentación Todo proceso luego de ser documentado a través de un diagrama de flujo, debe de ser caracterizado, lo cual consiste en identificar y describir todos los elementos que se encuentran involucrados para transformar las entradas en salidas para lo cual debe haber una actividad de control del desempeño del proceso a través del logro de los objetivos y metas planteados. Cuando una meta no es alcanzada de manera satisfactoria se constituye en una oportunidad de mejora. Toda caracterización de proceso debe de tener: - - - - - - -
Nombre del proceso Alcance del proceso (Inicio y fin de cada proceso) Responsable Objetivo del proceso Procesos que entregan al proceso a caracterizar Procesos que reciben del proceso a caracterizar Los 7 elementos básicos de todo proceso
Los 7 elementos básicos de un proceso son:
7 168
Elementos básicos del proceso
1
ENTRADAS
2
ACTIVIDADES (qué)
3
SALIDAS
4
OPERACIÓN (cómo)
5
CONTROL
6
RECURSOS
7
INDICADOR DE DESEMPEÑO
De manera gráfica podemos visualizar los elementos básicos de un proceso de la siguiente manera:
Grafico 6. Los 7 elementos básicos de un proceso Descripción de cada uno de los 7 elementos básicos
Entradas Son todos los elementos necesarios que ingresan al proceso, los cuales pueden ser entregados por un proceso interno o externo, por el cliente, proveedor; otro proceso; de tal manera que pueda cumplir con su objetivo. Estas entradas pueden ser materias primas, materiales procesados, productos terminados, información, mapas, fotos, documentos (procedimientos, registros, instructivos), etc.
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El grado de descripción de las entradas dependerá de la necesidad de determinación de los requisitos.
Actividades Es una acción que se desarrolla dentro del proceso, un conjunto de actividades interrelacionadas de manera lógica, transforman elementos de entradas en elementos de salida. La secuencia ordenada de actividades pueden forman un proceso.
Salidas Describe las salidas (productos o servicios entregados por la empresa) que genera el proceso, dirigido a otro proceso, cliente o proveedor. Estas salidas pueden ser recursos de información, documentos, etc., todas con el fin de satisfacer a los clientes.
Operación Se entiende por operación a todo documento generado por la empresa que permite la ejecución de las actividades; estos documentos pueden ser procedimientos, registros, instructivos, cartillas, entre otros.
Control Los controles se constituyen en mecanismos proactivos que todo proceso debe tener, los cuales permiten identificar, analizar, priorizar y documentar potenciales modos de fallo, de tal manera que se pueda plantear correcciones y/o acciones correctivas que permitan mantener el rendimiento del proceso y detectar las causas posibles de fallo.
Recursos Aquí nos referimos a todo aquel recurso crítico entendido como la infraestructura necesaria (activo fijo tangible o intangible) para la realización de un proceso, al determinar esta infraestructura esta debería incluir:
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a) Su desempeño, disponibilidad, costo, seguridad, protección y renovación; b) Desarrollar e implementar métodos de mantenimiento, para asegurarse de que la infraestructura continúe cumpliendo las necesidades de la organización; estos métodos deberían considerar el tipo y frecuencia del mantenimiento y la verificación de la operación de cada elemento de la infraestructura, basado en su criticidad y en su aplicación; c) considerar aspectos ambientales asociados con la infraestructura tales como conservación, contaminación, desechos y reciclado.
Indicadores de desempeño Todo proceso debe medir el logro de su desempeño, respecto al cumplimiento con los requisitos y con su objetivo (salidas). Estos resultados podrían medirse a través de indicadores, los cuales se deberían determinar y formular de manera que permitan el aporte de información relativa respecto al cumplimiento con el objetivo del proceso. Todo indicador debe contener: • • • • • •
Nombre del indicador, Valor referencia o línea base que puede ser un dato interno o una referencia externa, Meta que es el valor que se planifica alcanzar, Índice o fórmula que es el cálculo matemático para obtener el valor del indicador, Frecuencia que es la periodicidad de medición del indicador, Fuentes de información que es de donde de obtiene la información para el cálculo y Responsable del resultado del indicador)
Ejemplo de una matriz de caracterización de procesos: El restaurante “El buen paladar” para el proceso “Prestación del servicio” ha caracterizado su proceso, siendo el siguiente:
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Trabajo aplicativo N° 5: Estimado amigo empresario, ahora para demostrar los aprendido en el tema 2 del capítulo II, se le solicita que realice por cada uno de los procesos misionales identificados en el trabajo aplicativo N° 2, realizar su caracterización de procesos. Para realizar esta actividad se le solicita que utilice el formato brindado en el ejemplo.
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Capítulo III: Implementación del Programa 5´S I. Objetivos Comprender el concepto y elementos que componen el enfoque de procesos mediante conceptos y casos prácticos del sector con la finalidad de mejorar la eficacia y eficiencia de la organización para lograr los objetivos definidos. II. Contenido del curso • • • •
¿Qué son las 5´S? Beneficios de implementar las 5´S Relación entre la 5´S y la mejora continua de los procesos ¿Cómo implementar las 5´S?: → Implementando las 3 primeras S → Implementando la 4ta S → Implementando la 5ta S
Tema 1. ¿Qué son las 5´S? El programa 5’S es una filosofía de trabajo que permite desarrollar un plan sistemático para mantener continuamente, la clasificación, el orden y la limpieza dentro de la empresa. Las 5´S constituyen una de las estrategias que da soporte al proceso de mejora continua (Kaizen), su origen data en Japón en pleno movimiento efervescente de la calidad total, esta metodología fue elaborada por Hiroyuki Hirano, su principal objetivo es eliminar obstáculos que impidan la operación eficiente de los procesos. Su rango de aplicación abarca desde un puesto ubicado en una línea de montaje de automóviles hasta la oficina de un gerente, incluyendo su computador o laptop.
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¿Qué significan las 5´S? Las 5´S son cinco principios japoneses cuyos nombres comienzan por S y que van todos en la misma dirección, la idea general es que la “calidad empieza por casa”; es decir, en el sitio de trabajo. A continuación presentamos que significa cada una de las 5 “S”: Seiri
Shitsuke
5S
Seik etsu
Una de las necesidades esenciales de todo trabajador es de disponer de espacios y entornos eficientes que permitan el desarrollo de las diversas actividades encomendadas con productividad.
Seiton
Seiso
Gráfico 7. Programa 5´S Japonés
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Español
Descripción
1
Seiri
Clasificar
Diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios, en el ámbito de trabajo
2
Seiton
Organizar
Disponer en forma ordenada los elementos clasificados como necesarios.
3
Seiso
Limpiar
4
Seiketsu
Estandarizar
5
Shitsuke
Disciplinar
Desarrollar un sentido de limpieza permanente en el lugar de trabajo. Estandarizar las prácticas para mantener el orden y limpieza, y practicar continuamente los principios anteriores. Vencer las resistencias al cambio y hacer un hábito de las buenas prácticas.
La presente guía servirá para orientar a quien lo lea, en la implementación y en especial al personal directivo que asumirán un rol de facilitadores al interior de los procesos, motivando a su personal para garantizar el éxito del programa. Este documento trata de brindar las pautas para entender, implantar y mantener un sistema de Orden y Limpieza en la empresa, a partir de cual se puedan sentar las bases de la mejora continua y de unas mejores condiciones de calidad.
Tema 2. Beneficios de implementar las 5´S Tras la lectura de esta guía, se aconseja que reflexione sobre cómo una mejora del ambiente de trabajo en su empresa, esto es, un mayor orden y limpieza, podrían repercutir en un aumento de productividad debido fundamentalmente, a lo siguiente: Una mayor satisfacción de nuestros clientes. Una mayor satisfacción del personal en trabajar en su empresa. Menos accidentes, contribuir a la mejora del medio ambiente. Menos pérdidas de tiempo para buscar herramientas, papeles, entre otras cosas. Una mayor calidad del producto o servicio ofrecido. Disminución importante de los desperdicios generados.
En resumen el programa 5´S permite plantearnos las siguientes metas: Dar respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo, eliminación de despilfarros producidos
por el desorden, falta de aseo, fugas, contaminación, etc. Buscar la reducción de pérdidas por mala calidad, tiempo de respuesta y costos con la intervención del personal en el cuidado del sitio de trabajo e incremento de la moral por el trabajo. Facilitar y crear las condiciones para aumentar la vida útil de los equipos, gracias a la inspección permanente por parte de la persona quien opera la maquinaria. Mejorar la estandarización y disciplina en el cumplimiento de los estándares al tener el personal la posibilidad de participar en la elaboración de cronogramas de limpieza, plan de mantenimiento de las instalaciones, inspecciones, etc.
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Hacer uso de elementos de controles visuales como tarjetas, tableros para mantener ordenados todos
los elementos y herramientas que intervienen en el proceso productivo, etc. Conservar el sitio de trabajo mediante controles periódicos sobre las acciones de mantenimiento de las
mejoras alcanzadas con la aplicación de las 5’S Poder implementar cualquier tipo de programa de mejora continua de procesos. Reducir las causas potenciales de accidentes, minimización de impactos ambientales y aumentar la
conciencia de cuidado y conservación de los equipos y demás recursos de la empresa.
Temas 3. Relación entre la 5´S y la mejora continua de los procesos Existen diversas técnicas para implementar la mejora continua en las empresas, entre las cuales destaca el programa 5´S La mejora continua (Kaizen) es una filosofía japonesa que abarca a todas las actividades y procesos de las empresas, que pretende mejorar los productos, servicios y procesos. Algunas de las herramientas utilizadas para realizar la mejora continua son las acciones correctivas, preventivas y el análisis de la satisfacción de los clientes internos y externos. Se trata de la forma más efectiva de mejora de la calidad y la eficiencia en las empresas. En resumen Kai + Zen (Cambio + Bueno) = Mejoramiento podemos concretar en la siguiente expresión: “Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy” es la base de la milenaria filosofía Kaizen, y su significado es que siempre es posible hacer mejor las cosas. En la cultura japonesa está implantado el concepto de que ningún día debe pasar sin una cierta mejora. Kaizen tiene por objeto que tanto la empresa como las personas que trabajan en ella se encuentren bien hoy, sino que la empresa es impulsada con herramientas organizativas para buscar siempre mejores resultados. La idea general es que se debe identificar y eliminar todo tipo de desperdicios en la empresa, sea en procesos productivos o de servicios ya existentes o en fase de proyecto, de productos nuevos, del mantenimiento de máquinas
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Su metodología trae consigo resultados concretos, tanto cualitativos como cuantitativos, en un lapso relativamente corto y a un bajo costo (por lo tanto, aumenta el beneficio) apoyado en la sinergia genera el trabajo en equipo de la estructura formada para alcanzar las metas establecidas por la dirección de la empresa.
Gráfico 8. Un ejemplo de baja productividad, por falta de orden y limpieza.
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Tema 4. ¿Cómo implementar las 5´S?: Fases para implementar un Programa 5´S en la empresa PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN 5´S+2 Compromiso de la dirección Inicio de la implementación 5´S+2 Informar del proceso al personal de otras áreas Capacitación a todo el personal del área de implementación Establecer los equipos de mejora Definir los problemas a resolver Crear un registro de las diferentes acciones emprendidas Seguimiento del problema
RESOLUCIÓN DE UN PROBLEMA Identificar no conformidades Levantar Solicitud de Acción Correctiva Determinar las causas que originan las no conformidades Definir aaciones correctivas Definir plazos y responsables Realizar seguimiento de implementación y eficacia
HERRAMIENTAS UTILIZADAS EN LA IMPLEMENTACIÓN DEL PROGRAMA 5´S+2 Tormenta de ideas 5 Porqués Diagrama causa efecto Diagrama del árbol Gráfica de interrelación u Otras herramientas que consideren convenientes.
Guiarse del procedimiento de "Solicitud de AC"
Visualizar mejoras
Aquí se presenta una ruta de cómo se debe implementar el programa 5´S, donde se visualiza la implementación, resolución de problemas y el uso de algunas de las herramientas y técnicas para resolver problemas.
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Descripción de cada una de las 5´S 1° Seiri CLASIFICACION ¡SEPARAR LO QUE ES NECESARIO DE LO QUE NO LO ES Y TIRAR LO QUE ES INUTIL! ¿COMO? : Significa eliminar del área de trabajo todos los elementos innecesarios y que no se requieren para realizar nuestras labores. Cuando hacemos referencia a clasificar no nos referimos a acomodar, sino a saber ordenar por clases, tamaños, tipos, categorías e inclusive frecuencia de uso, es decir a ajustar el espacio disponible (físico o de procesos). Ejecución de la clasificación. El propósito de clasificar significa retirar de los puestos de trabajo todos los elementos que no son necesarios para las operaciones de mantenimiento o de oficinas cotidianas. Los elementos necesarios se deben mantener cerca de la acción, mientras que los innecesarios se deben retirar del sitio, donar, transferir o eliminar. Identificar elementos innecesarios: El primer paso en la clasificación consiste en preocuparse de los elementos innecesarios del área, y colocarlos en el lugar seleccionado para implantar la 5’S. En este paso se pueden emplear las siguientes ayudas: En esta primera S será necesario un trabajo a fondo en el área, para solamente dejar lo que nos sirve. Se entregara dos formatos tipo para realizar la clasificación, en el primero se anotara la descripción de
todos los objetos innecesarios en el área (Anexo 1) y en el otro se anotara la forma de cómo se debe descartar el material (Anexo 2).
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Beneficios del Seiri La aplicación de las acciones Seiri preparan los lugares de trabajo para que estos sean más seguros y productivos. El primer y más directo impacto del Seiri está relacionado con la seguridad. Ante la presencia de elementos innecesarios, el ambiente de trabajo es tenso, impide la visión completa de las áreas de trabajo, dificulta observar el funcionamiento de los equipos y máquinas, las salidas de emergencia quedan obstaculizadas haciendo todo esto que el área de trabajo sea más insegura. La práctica del Seiri además de los beneficios en seguridad permite: Liberar espacio útil en planta y oficinas Reducir los tiempos de acceso al material, documentos, herramientas y otros elementos de trabajo. Mejorar el control visual de stocks de repuestos y elementos de producción, carpetas con información,
planos, etc. Eliminar las pérdidas de productos o elementos que se deterioran por permanecer un largo tiempo
expuestos en un ambiento no adecuado para ellos; por ejemplo, material de empaque, etiquetas, envases plásticos, cajas de cartón y otros. Facilitar el control visual de las materias primas que se van agotando y que requieren para un proceso en un turno, etc. Preparar las áreas de trabajo para el desarrollo de acciones de mantenimiento autónomo, ya que se puede apreciar con facilidad los escapes, fugas y contaminaciones existentes en los equipos y que frecuentemente quedan ocultas por los elementos innecesarios que se encuentran cerca de los equipos. Propósito El propósito del Seiri o clasificar significa retirar de los puestos de trabajo todos los elementos que no son necesarios para las operaciones de producción o de oficina cotidianas. Los elementos necesarios se deben mantener cerca de la “acción”, mientras que los innecesarios se deben retirar del sitio o eliminar. La implantación del Seiri permite crear un entorno de trabajo en el que se evitan problemas de espacio, pérdida de tiempo, aumento de la seguridad y ahorro de energía.
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Al implantar Seiri se obtienen entre otros los siguientes beneficios: Se mejora el control visual de los elementos de trabajo, materiales en proceso y producto final. El flujo “suave” de los procesos se logra gracias al control visual. La calidad del producto se mejora ya que los controles visuales ayudan a prevenir los defectos. Es más fácil identificar las áreas o sitios de trabajo con riesgo potencial de accidente laboral. El personal de oficina puede mejorar la productividad en el uso del tiempo.
Justificación El no aplicar el Seiri se pueden presentar algunos de los siguientes problemas: La planta de producción y los talleres es insegura, se presentan más accidentes, se pierde tiempo valioso
para encontrar algún material y se dificulta el trabajo. El producto en proceso o final en exceso, los cajones y armarios que se utilizan para guardar elementos innecesarios crean el efecto “jaula de canario” el cual impide la comunicación entre compañeros de trabajo. En caso de una señal de alarma, las vías de emergencia al estar ocupadas con productos o materiales innecesarios, impide la salida rápida del personal. Es necesario disponer de armarios y espacio medido en metros cuadrados para ubicar los materiales innecesarios. El costo financiero también se ve afectado por este motivo. Es más difícil de mantener bajo control el stock que se produce por productos defectuosos. El volumen existente de productos en proceso permite ocultar más fácilmente los stocks innecesarios. El cumplimiento de los tiempos de entrega se pueden ver afectados debido a las pérdidas de tiempo al ser necesario mayor manipulación de los materiales y productos.
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Como implementar SEIRI
a) Identificar elementos innecesarios El primer paso en la implementación del Seiri consiste en la identificación de los elementos innecesarios en el lugar seleccionado para implantar las 5´S. En este paso se pueden emplear las siguientes ayudas: b) Lista de elementos innecesarios La lista de elementos innecesarios se debe diseñar y enseñar durante la fase de preparación. Esta lista permite registrar el elemento innecesario, su ubicación, cantidad encontrada, posible causa y acción sugerida para su eliminación. Esta lista es cumplimentada por el operario, encargado o supervisor durante el tiempo en que se ha decidido realizar la campaña Seiri. c) Tarjeta Roja Este tipo de tarjeta permiten marcar o “denunciar” que en el sitio de trabajo existe algo innecesario y que se debe tomar una acción correctiva, para ello utilizaremos la tarjeta de color roja que significa
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expulsión del lugar de trabajo cuando exista elementos que no pertenecen al trabajo como envases de comida, desechos de materiales de seguridad como guantes rotos, papeles innecesarios, etc. (Ver anexo 3 y 4)
Las preguntas habituales que se deben hacer para identificar si existe un elemento innecesario son las siguientes: ¿Es necesario este elemento? ¿Si es necesario, es necesario en esta cantidad? ¿Si es necesario, tiene que estar localizado aquí?
Una vez marcados los elementos se procede a registrar cada tarjeta utilizada en la lista de elementos innecesarios. Esta lista permite posteriormente realizar un seguimiento sobre todos los elementos identificados. Si es necesario, se puede realizar una reunión donde se decide que hacer con los elementos identificados, ya que en el momento de la “campaña” no es posible definir que hacer con todos los elementos innecesarios detectados.
En la reunión se toman las decisiones para cada elemento identificado. Algunas acciones son simples, como guardar en un sitio, eliminar si es de bajo coste y no es útil o moverlo a un almacén. Otras decisiones más complejas y en las que interviene la dirección deben consultarse y exigen una espera y por lo tanto, el material o equipo debe quedar en su sitio, mientras se toma la decisión final, por ejemplo, eliminar una máquina que no se utiliza actualmente.
Criterios para asignar Tarjetas de color. El criterio más común es el del programa de producción del mes próximo. Los elementos necesarios se mantienen en el área especificada. Los elementos no necesarios se desechan o almacenan en lugar diferente. Utilidad del elemento para realizar el trabajo previsto. Si el elemento no es necesario debe descartarse. Frecuencia con la que se necesita el elemento. Si es necesario con poca frecuencia puede almacenarse fuera del área de trabajo. Cantidad del elemento necesario para realizar el trabajo. Si es necesario en cantidad limitada el exceso puede desecharse o almacenarse fuera del área de trabajo.
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Características de las tarjetas Las tarjetas utilizadas pueden ser de diferentes tipos: Una ficha con un número consecutivo. Esta ficha puede tener un hilo que facilite su ubicación sobre el elemento innecesario. Estas fichas son reutilizables, ya que simplemente indican la presencia de un problema y en un formato se puede saber para el número correspondiente, la novedad o el problema. Tarjetas de colores intensos. Estas tarjetas se fabrican en papel de color fosforescente para facilitar su identificación a distancia. El color intenso sirve ayuda como mecanismos de control visual para informar que sigue presente el problema “denunciado”. Estas tarjetas contienen la siguiente información: Nombre del elemento innecesario Cantidad. Por qué creemos que es innecesario Área de procedencia del elemento innecesario Posibles causas de su permanencia en el sitio Plan de acción sugerido para su eliminación. d) Plan de acción para retirar los elementos innecesarios. Durante la jornada o día de campaña el objetivo es eliminar una gran cantidad de elementos innecesarios. Se debe tener cuidado en que no quede herramientas, materiales, equipos, etc. fuera de su lugar de trabajo, para que no ocurra esta situación se debe tener una decisión clara sobre que hacer con ellos.
Para estos materiales se debe preparar un plan para eliminarlos gradualmente. En este punto se podrá aplicar la filosofía del Ciclo Deming: Planear, Hacer, Verificar y Actuar (PHVA) para desarrollar las acciones que permitan retirarlos.
e) Control e informe final
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Es necesario preparar un informe donde se registre y se informe el avance de las acciones planificadas, como las que se han implantado y los beneficios aportados. El jefe del área debe preparar este documento y publicarlo en el tablón informativo sobre el avance del proceso 5´S.
2° Seiton ORGANIZAR ¡COLOCAR LO NECESARIO EN UN LUGAR FACILMENTE ACCESIBLE! ¿COMO? : Colocar las cosas útiles por orden según criterios de: Seguridad / Calidad / Eficacia. • Seguridad: Que no se puedan caer, que no se puedan mover, que no estorben. • Calidad: Que no se oxiden, que no se golpeen, que no se puedan mezclar, que no se deterioren. • Eficacia: Minimizar el tiempo perdido. Elaborando procedimientos que permitan mantener el orden. ¡Cada cosa en su lugar! Seiton consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad. Aplicar Seiton implica mejorar la visualización de la empresa.
Arreglar las cosas eficientemente de forma que se pueda obtener lo que se necesita en el menor tiempo posible. Identificar las diferentes clases de objetos. Designar lugares definitivos de almacenaje cuando el orden lógico y tratando de disminuir el tiempo de búsqueda.
Seiton permite: Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo de rutina para facilitar su acceso y retorno al lugar. Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean con poca frecuencia. Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se usarán en el futuro.
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En el caso de maquinaria, facilitar la identificación visual de los elementos de los equipos, sistemas de
seguridad, alarmas, controles, sentidos de giro, etc. Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su inspección autónoma y control de
limpieza. Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como tuberías, aire comprimido,
combustibles. Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores de producción.
Beneficios del Seiton para el trabajador Facilita el acceso rápido a elementos que se requieren para el trabajo Se mejora la información en el sitio de trabajo para evitar errores y acciones de riesgo potencial. El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad. La presentación y estética de la planta se mejora, comunica orden, responsabilidad y compromiso con
el trabajo. Se libera espacio. El ambiente de trabajo es más agradable. La seguridad se incrementa debido a la demarcación de todos los sitios de la planta y a la utilización de
protecciones transparentes especialmente los de alto riesgo. Beneficios organizativos La empresa puede contar con sistemas simples de control visual de materiales y materias primas en
stock de proceso. Eliminación de pérdidas por errores. Mayor cumplimiento de las órdenes de trabajo. El estado de los equipos se mejora y se evitan averías. Se conserva y utiliza el conocimiento que posee la empresa. Mejora de la productividad global de la planta.
Propósito La práctica del Seiton pretende ubicar los elementos necesarios en sitios donde se puedan encontrar
fácilmente para su uso y nuevamente retornarlos al correspondiente sitio.
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Las metodologías utilizadas en Seiton facilitan su codificación, identificación y marcación de áreas para
facilitar su conservación en un mismo sitio durante el tiempo y en perfectas condiciones. Desde el punto de vista de la aplicación del Seiton en un equipo, esta “S” tiene como propósito mejorar
la identificación y marcación de los controles de la maquinaria de los sistemas y elementos críticos para mantenimiento y su conservación en buen estado. En las oficinas Seiton tiene como propósito facilitar los archivos y la búsqueda de documentos, mejorar el control visual de las carpetas y la eliminación de la pérdida de tiempo de acceso a la información. El orden en el disco duro de un ordenador se puede mejorar si se aplican los conceptos Seiton al manejo de archivos. Justificación El no aplicar el Seiton en el sitio de trabajo conduce a los siguientes problemas: Incremento del número de movimientos innecesarios. El tiempo de acceso a un elemento para su utilización se incrementa. Se puede perder el tiempo de varias personas que esperan los elementos que se están buscando para realizar un trabajo. No sabemos donde se encuentra el elemento y la persona que conoce su ubicación no se encuentra. Esto indica que falta una buena identificación de los elementos. Un equipo sin identificar sus elementos (sentido de giro o movimiento de componentes) puede conducir a deficientes montajes, mal funcionamiento y errores graves al ser operado. El tiempo de lubricación se puede incrementar al no saber fácilmente el nivel de aceite requerido, tipo, cantidad y sitio de aplicación. Todo esto conduce a despilfarros de tiempo. El desorden no permite controlar visualmente los stocks en proceso y de materiales de oficina. Errores en la manipulación de productos. Se alimenta la máquina con materiales defectuosos no previstos para el tipo de proceso. Esto conduce a defectos, pérdida de tiempo, crisis del personal y un efecto final de pérdida de tiempo y dinero. La falta de identificación de lugares inseguros o zonas del equipo de alto riesgo puede conducir a accidentes y pérdida de moral en el trabajo.
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COMO IMPLEMENTAR SEITON
ORDEN Y ESTANDARIZACIÓN CONTROL VISUAL
MAPA 5´S MARCACIÓN DE LA UBICACIÓN
MARCACIÓN CON COLORES
CODIFICACIÓN DE COLORES La implantación del Seiton requiere la aplicación de métodos simples y desarrollados por los trabajadores. Los métodos más utilizados son: a) Estandarización En esta etapa se busca tener claramente cuál es el orden de cada objeto de que se tiene en el ligar de trabajo, de tal manera que luego se convierta en un estándar inicial. b) Controles visuales Un control visual se utiliza para informar de una manera fácil entre otros los siguientes temas: Sitio donde se encuentran los elementos Frecuencia de lubricación de un equipo, tipo de lubricante y sitio donde aplicarlo.
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Estándares sugeridos para cada una de las actividades que se deben realizar en un proceso de
trabajo. Dónde ubicar el material en proceso, producto final y si existe, productos defectuosos. Sitio donde deben ubicarse los elementos de aseo, limpieza y residuos clasificados. Sentido de giro de motores. Conexiones eléctricas. Sentido de giro de botones de actuación, válvulas, etc. Flujo del líquido en una tubería, marcación de esta, etc. Franjas de operación de manómetros (estándares).
Dónde ubicar la calculadora, carpetas bolígrafos, lápices en el sitio de trabajo. Los controles visuales están íntimamente relacionados con los procesos de estandarización. Un control visual es un estándar representado mediante un elemento gráfico o físico, de color o numérico y muy fácil de ver. La estandarización se transforma en gráficos y estos se convierten en controles visuales. Cuando sucede esto, sólo hay un sitio para cada cosa, y podemos decir de modo inmediato si una operación particular está procediendo normal o anormalmente.
c) Mapa 5´S Es un gráfico que muestra la ubicación de los elementos que pretendemos ordenar en un área de la planta. El Mapa 5´S permite mostrar donde ubicar el almacén de herramientas, elementos de seguridad, extintores de fuego, duchas para los ojos, pasillos de emergencia y vías rápidas de escape, armarios con documentos o elementos de la máquina, etc. Los criterios o principios para encontrar las mejores localizaciones de herramientas y útiles son: Localizar los elementos en el sitio de trabajo de acuerdo con su frecuencia de uso. Los elementos usados con más frecuencia se colocan cerca del lugar de uso. Los elementos de uso no frecuente se almacenan fuera del lugar de uso. Si los elementos se utilizan juntos se almacenan juntos, y en la secuencia con que se usan. Las herramientas se almacenan suspendidas de un resorte en posición al alcance de la mano, cuando se suelta recupera su posición inicial. Los lugares de almacenamiento deben ser más grandes que las herramientas, para retirarlos y colocarlos con facilidad. Eliminar la variedad de plantillas, herramientas y útiles que sirvan en múltiples funciones. Almacenar las herramientas de acuerdo con su función o producto.
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El almacenaje basado en la función consiste en almacenar juntas las herramientas que sirven
funciones similares. El almacenaje basado en productos consiste en almacenar juntas las herramientas que se usan en
el mismo producto. Esto funciona mejor en la producción repetitiva. d) Marcación de la ubicación Una vez que se ha decidido las mejores localizaciones, es necesario un modo para identificar estas localizaciones de forma que cada uno sepa donde están las cosas, y cuántas cosas de cada elemento hay en cada sitio. Para esto se pueden emplear: Indicadores de ubicación. Indicadores de cantidad. Letreros y tarjetas. Nombre de las áreas de trabajo. Localización de stocks. Lugar de almacenaje de equipos. Procedimientos estándares. Disposición de las máquinas. Puntos de lubricación, limpieza y seguridad. e) Marcación con colores Es un método para identificar la localización de puntos de trabajo, ubicación de elementos, materiales y productos, nivel de un fluido en un depósito, sentido de giro de una máquina, etc. La marcación con colores se utiliza para crear líneas que señalen la división entre áreas de trabajo y movimiento, seguridad y ubicación de materiales. Las aplicaciones más frecuentes de las líneas de colores son: Localización de almacenaje de carros con materiales en proceso. Dirección de pasillo Localización de elementos de seguridad: grifos, válvulas de agua, camillas, etc. Colocación de marcas para situar mesas de trabajo Líneas cebra para indicar áreas en las que no se debe localizar elementos ya que se trata de áreas con riesgo.
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f) Codificación de Colores. Se usa para señalar claramente las piezas, herramientas, conexiones, tipos de lubricantes y sitio donde se aplican. Por ejemplo, la grasera de color azul puede servir para aplicar un tipo especial de aceite en un punto del equipo marcado con color azul.
Identificar los contornos. Se usan dibujos o plantillas de contornos para indicar la colocación de herramientas, partes de una máquina, elementos de aseo y limpieza, bolígrafos, grapadora, calculadora y otros elementos de oficina. En cajones de armarios se puede construir plantillas en espuma con la forma de los elementos que se guardan. Al observar y encontrar en la plantilla un lugar vacío, se podrá rápidamente saber cuál es el elemento que hace falta.
Grafico 9. Ejemplo de Seiton en un restaurante. Disposición de forma ordenada de todos los elementos necesarios para brindar un excelente servicio.
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3° Seiso LIMPIEZA Pretende incentivar la actitud de limpieza del sitio de trabajo y lograr mantener la clasificación y el orden de los elementos. El proceso de implementación se debe apoyar en un fuerte programa de entrenamiento y suministro de los elementos necesarios para su realización, como también del tiempo requerido para su ejecución. Seiso significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos del taller de mantenimiento. También se debe inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza. Se identifican problemas de escapes, averías, fallos o cualquier tipo de defecto. La limpieza se relaciona estrechamente con el buen funcionamiento de los equipos y la habilidad para producir artículos de calidad. La limpieza implica no únicamente mantener los equipos dentro de una estética agradable permanentemente. Seiso implica un pensamiento superior a limpiar. Exige que realicemos un trabajo creativo de identificación de las fuentes de suciedad y contaminación para tomar acciones de raíz para su eliminación, de lo contrario, sería imposible mantener limpio y en buen estado el área de trabajo. Se trata de evitar que la suciedad, el polvo, y las limaduras se acumulen en el lugar de trabajo. Para aplicar Seiso se debe: Integrar la limpieza como parte del trabajo diario. Asumirse la limpieza como una actividad de mantenimiento autónomo: “la limpieza es inspección” Se debe abolir la distinción entre operario de proceso, operario de limpieza y técnico de mantenimiento. El trabajo de limpieza como inspección genera conocimiento sobre el equipo. No se trata de una
actividad simple que se pueda delegar en personas de menor cualificación. No se trata únicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la acción de limpieza a la búsqueda de las fuentes de contaminación con el objeto de eliminar sus causas primarias. Beneficios del Seiso Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes. Mejora el bienestar físico y mental del trabajador.
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Se incrementa la vida útil del equipo al evitar su deterioro por contaminación y suciedad. Las averías se pueden identificar más fácilmente cuando el equipo se encuentra en estado óptimo de
limpieza La limpieza conduce a un aumento significativo de la Efectividad Global del Equipo. Se reducen los despilfarros de materiales y energía debido a la eliminación de fugas y escapes. La calidad del producto se mejora y se evitan las pérdidas por suciedad y contaminación del producto y empaque. COMO IMPLEMENTAR SEISO
CAMPAÑA DE LIMPIEZA Planificar el mantenimiento de la limpieza
Preparar el manual de limpieza
Preparar elementos para la limpieza
Implementación de la limpieza
a) Campaña o jornada de limpieza
Es muy frecuente que una empresa realice una campaña de orden y limpieza como un primer paso para implantar las 5´S. En esta jornada se eliminan los elementos innecesarios y se limpia equipo, pasillos, armarios, almacenes, etc.
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Esta clase de limpieza no se puede considerar un Seiso totalmente desarrollado, ya que se trata de un buen inicio y preparación para la práctica de la limpieza permanente. Esta jornada de limpieza ayuda a obtener un estándar de la forma como deben estar los equipos permanentemente. Las acciones Seiso deben ayudarnos a mantener el estándar alcanzado el día de la jornada inicial. Como evento motivacional ayuda a comprometer a la dirección y operarios en el proceso de implantación seguro de las 5’S. Esta jornada o campaña crea la motivación y sensibilización para iniciar el trabajo de mantenimiento de la limpieza y progresar a etapas superiores Seiso.
b) Planificar el mantenimiento de la limpieza El encargado del área debe asignar un contenido de trabajo de limpieza en la planta. Si se trata de un equipo de gran tamaño o una línea compleja, será necesario dividirla y asignar responsabilidades por zona a cada trabajador. Esta asignación se debe registrar en un gráfico en el que se muestre la responsabilidad de cada persona. c) Preparar el manual de limpieza Es muy útil la elaboración de un manual de entrenamiento para limpieza. Este manual debe incluir además del gráfico de asignación de áreas, la forma de utilizar los elementos de limpieza, detergentes, jabones, aire, agua; como también, la frecuencia y tiempo medio establecido para esta labor. Las actividades de limpieza deben incluir la Inspección antes del comienzo de turnos, las actividades de limpieza que tienen lugar durante el trabajo, y las que se hacen al final del turno. Es importante establecer tiempos para estas actividades de modo que lleguen a formar parte natural del trabajo diario. Es frecuente en empresas que han avanzado significativamente en el desarrollo del pilar “mantenimiento autónomo” encontrar que estos estándares han sido preparados por los operarios, debido a que han recibido un entrenamiento especial sobre esta habilidad. El manual de limpieza debe incluir: Propósitos de la limpieza. Fotografía o gráfico del equipo donde se indique la asignación de zonas o partes del taller. Mapa de seguridad del equipo indicando los puntos de riesgo que nos podemos encontrar durante el proceso de limpieza. Fotografía del equipo humano que interviene en el cuidado de la sección. Elementos de limpieza necesarios y de seguridad.
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Diagrama de flujo a seguir.
Estándares para procedimientos de limpieza. Conocer el procedimiento de limpieza para emplear eficientemente el tiempo. El estándar puede contener fotografías que sirvan de referencia sobre el estado en que debe quedar el equipo.
d) Preparar elementos para la limpieza Aquí aplicamos el Seiton a los elementos de limpieza, almacenados en lugares fáciles de encontrar y devolver. El personal debe estar entrenado sobre el empleo y uso de estos elementos desde el punto de vista de la seguridad y conservación de estos. e) Implantación de la limpieza Retirar polvo, aceite, grasa sobrante de los puntos de lubricación, asegurar la limpieza de la suciedad de las grietas del suelo, paredes, cajones, maquinaria, ventanas, etc., Es necesario remover capas de grasa y mugre depositadas sobre las guardas de los equipos, rescatar los colores de la pintura o del equipo oculta por el polvo. Seiso implica retirar y limpiar profundamente la suciedad, desechos, polvo, óxido, limaduras de corte, arena, pintura y otras materias extrañas de todas las superficies. No hay que olvidar las cajas de control eléctrico, ya que allí se deposita polvo y no es frecuente por motivos de seguridad, abrir y observar el estado interior. Durante la limpieza es necesario tomar información sobre las áreas de acceso difícil, ya que en un futuro será necesario realizar acciones kaizen o de mejora continua para su eliminación, facilitando las futuras limpiezas de rutina. Debemos insistir que la limpieza es un evento importante para aprender del equipo e identificar a través de la inspección las posibles mejoras que requiere el equipo. La información debe guardarse en fichas o listas para su posterior análisis y planificación de las acciones correctivas. 4° Seiketsu - ESTANDARIZAR Seiketsu busca preservar altos niveles de organización, orden y limpieza, esta metodología nos permite mantener los logros alcanzados con la aplicación de las tres primeras “S”. Si no existe un proceso para conservar los logros, es posible que el lugar de trabajo nuevamente llegue a tener elementos innecesarios y se pierda la limpieza alcanzada con nuestras acciones.
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Seiketsu o estandarización pretende: Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S Enseñar al operario a realizar normas con el apoyo de la dirección y un adecuado entrenamiento. Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el trabajo de limpieza, tiempo
empleado, medidas de seguridad a tener en cuenta y procedimiento a seguir en caso de identificar algo anormal. En lo posible se deben emplear fotografías de como se debe mantener el equipo y las zonas de cuidado. El empleo de los estándares se debe auditar para verificar su cumplimiento. Las normas de limpieza, lubricación y aprietes son la base del mantenimiento autónomo. Beneficios del seiketsu Se guarda e conocimiento producido durante años de trabajo. Se mejora el bienestar del personal al crear un hábito de conservar impecable el sitio de trabajo en
forma permanente. Los operarios aprender a conocer en profundidad el equipo. Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos laborales innecesarios. La dirección se compromete más en el mantenimiento de las áreas de trabajo al intervenir en la aprobación y promoción de los estándares Se prepara el personal para asumir mayores responsabilidades en la gestión del puesto de trabajo. Los tiempos de intervención se mejoran y se incrementa la productividad de la planta.
5° Shitsuke - DISCIPLINA Shitsuke o Disciplina significa convertir en hábito el empleo y utilización de los métodos establecidos y estandarizados para la limpieza en el lugar de trabajo. Podremos obtener los beneficios alcanzados con las cuatro primeras “S” por largo tiempo si se logra crear un ambiente de respeto a las normas y estándares establecidos. Las cuatro “S” anteriores se pueden implantar sin dificultad si en los lugares de trabajo se mantiene la disciplina. Su aplicación nos garantiza que la seguridad será permanente, la productividad se mejore progresivamente y la calidad de los productos sea excelente.
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Shitsuke implica: El respeto de las normas y estándares establecidos para conservar el sitio de trabajo impecable. Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el funcionamiento de una
organización. Promover el hábito de auto controlar o reflexionar sobre el nivel de cumplimiento de las normas establecidas. Comprender la importancia del respeto por los demás y por las normas en las que el trabajador seguramente ha participado directa o indirectamente en su elaboración. Mejorar el respeto de su propio ser y de los demás. Beneficios de aplicar Shitsuke Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la empresa. La disciplina es una forma de cambiar hábitos. Se siguen los estándares establecidos y existe una mayor sensibilización y respeto entre personas. La moral en el trabajo se incrementa. El cliente se sentirá más satisfecho ya que los niveles de calidad serán superiores debido a que se han
respetado íntegramente los procedimientos y normas establecidas. El sitio de trabajo será un lugar donde realmente sea atractivo llegara cada día. Propósito La práctica del Shitsuke pretende logra el hábito de respetar y utilizar correctamente los procedimientos, estándares y controles previamente desarrollados. Un trabajador se disciplina así mismo para mantener “vivas” las 5´S, ya que los beneficios y ventajas son significativos. Una empresa y sus directivos estimulan su práctica, ya que trae mejoras importantes en la productividad de los sistemas operativos y en la gestión. En lo que se refiere a la implantación de las 5S, la disciplina es importante porque sin ella, la implantación de las cuatro primeras 5´S se deteriora rápidamente. Si los beneficios de la implantación de las primeras cuatro 5´S se han mostrado, debe ser algo natural asumir la implantación de la quinta o Shitsuke.
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ANEXOS ANEXO 1 CHECK LIST DE DESCARTE CARACTERISTICAS DEL DESCARTE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Existen objetos innecesarios en el área de trabajo Existe algún material u objeto bueno, cerca de lo inútil Existe algún material sin usar hace mucho tiempo en el área Existe chatarra, material fuera de servicio o en desuso en esta área Existe algún objeto de uso personal fuera de su sitio Existe algún material equipo para ser recuperado y/o reparado Existe algún mini deposito que pueda ser eliminado Cuáles son los materiales que pueden ser eliminados Cuáles son los materiales que deben ser recuperados Qué materiales pueden ser aprovechados por otras áreas Existen papeles, formularios pasados e informaciones innecesarias. Existe cantidad excesiva de útiles en su puesto de trabajo
Área: Responsable: Inspector: Fecha
198
SI
NO
OBSERVACIONES
CHECK LIST AMBIENTE DE TRABAJO CARACTERISTICAS DEL DESCARTE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
13
Adecuada
Poco Adecuada
Inadecuada
OBSERVACIONES
La iluminación es La ventilación es La zona de trabajo se encuentra en orden y limpia Existe la respectiva señalización Existen equipos de protección para el personal Las instalaciones eléctricas son apropiadas Existen excesos de ruido y vibración Existen excesos de calor y frío Los puestos de trabajo con respecto a ergonomía son: Existe señalización para lugares de peligro Existen normas de seguridad documentada Existen dispositivos de seguridad para máquinas y equipos Las sustancias químicas están etiquetadas
Área: Responsable: Inspector: Fecha:
199
ANEXO 2 INSTRUCTIVO PARA EL DESCARTE DE MATERIAL Los siguientes pasos describen las acciones a tomar durante la ejecución del descarte de material: 1.
desperdicio
4. Organización de zona de descarte
7. Valorización de los
2. Rotulación del desperdicio
5. Aplicación de técnica de 4 “erres”
desperdicio
del
6. Ejecución de las operaciones
8. Reinversión de
Descripción de las etapas:
200
Etapa
Descripción
1
Identificación del desperdicio El equipo de de trabajo se organiza para ir seleccionando aquello que se considera inútil en el taller. Para ello se utiliza el check list de descarte y ambiente de trabajo. Ver Anexo 5 y 6.
2
Rotulación del desperdicio Colocar en los objetos una tarjeta roja de expulsión del material.
3
Clasificación del desperdicio Los objetos inútiles se clasifican según la frecuencia de uso en: constante, periódico, raramente y nunca.
4
Organización de la zona de descarte Determinación del espacio físico donde los trabajadores, en la fecha programada, colocarán los desperdicios. Tiene carácter provisional.
5
Aplicación de la técnica de las 4 “erres” Es un sistema de clasificación de los objetos necesarios o innecesarios detectados en la zona de descarte ANALISIS
¿Este elemento u objeto lo en forma:?
FRECUENCIA
ACCION
Constante
Mantenerlo en la estación de trabajo
Periódica
Mantenerlo cerca del lugar de trabajo
Raramente
Nunca
Mantenerlo almacenado en un depósito Enviar a zona de descarte
La zona de descarte se puede dividir en: a. Objetos necesarios a.1 Reutilizar: enviar al área que los va a reusar. b. Objetos innecesarios b.1 Revender: venta como subproducto o para su reuso b.2 Recuperar: programar su habilitación b.3 Reciclar: venta b.4 Desechos: Desperdicios o residuos a la basura 6
Ejecución de las operaciones Proceder con la decisión tomada en el paso anterior, es decir, revender, reciclar, recuperar o desechar el desperdicio.
7
Valorización de los beneficios Se trata de realizar un balance que indique el valor o la cantidad de material vendido o recuperado.
8
Revisión de los beneficios Se definirá con la gerencia del área el uso del dinero producto de la venta. Toda venta de residuos deben realizarse siguiendo el Procedimiento de Gestión de residuos (PRO-GAF-IM-04)
201
ANEXO 3 REGISTRO DE TARJETAS ROJAS NÚMERO DE TARJETA
202
FECHA DE ETIQUETACIÓN
NOMBRE DE ARTÍCULO
ÁREA
RAZÓN
DISPOSICIÓN
ESTADO (NUEVA UBICACIÓN, COMPLETO?)
FECHA
ANEXO 4
TARJETA ROJA IDENTIFICACION NOMBRE DE ARTICULO
TARJETA NÚMERO
ETIQUETADO POR
FECHA DE ETIQUETACIÓN
CLASIFICACIÓN
INSUMO
HERRAMIENTAS
MUEBLERIA
TRABAJO EN PROCESO
MATERIALES
MATERIAL DE OFICINA
EQUIPO
LIBROS/REVISTAS
PRODUCTO TERMINADO
CANTIDAD
OTROS(EXPLICAR)
AREA
RAZÓN
INNECESARIO
MATERIAL SOBRANTE
DEFECTUOSO
DESCONOCIDO
NO-URGENTE
OTROS(EXPLICAR)
DESECHADO
TRANSFERENCIA
ALMACENADO A LARGO PLAZO
OTROS(EXPLICAR)
ACCION NECESARIA
ALMACENADO TEMPORAL
REDUCCION
ACCION REALIZADA DESCRIPCIÓN DE LA ACCIÓN
APROBADA POR FECHA
NUEVA UBICACIÓN
NUEVA ÁREA
203
Guías Didácticas Autoinstructivas Guía 4: Enfoque en la Mejora Continua
205
Presentación Se ha preparado la Guía Didáctica para el desarrollo del curso “Enfoque en la Mejora Continua”, en el marco del Programa de Mejoras de Sistemas de Gestión para Empresas de Servicios Turísticos para el MINCETUR. El propósito de esta Guía, es orientar al docente en la realización de las clases presenciales y de las actividades no presenciales. El curso busca brindar al participante el concepto y la metodología de la mejora continua. Asimismo, mostrar la relación con la gestión de la calidad y la formulación de planes de acción o proyectos de mejora. La guía presenta un componente introductorio en el cual se mencionan los objetivos y metodología. Un segundo componente es la descripción de los contenidos de 4 capítulos para el desarrollo del curso. El primero, sobre la motivación y los conceptos básicos de la mejora continua. El segundo aborda la metodología de la mejora continua y el uso integrado de las principales herramientas para le mejora. El tercer capítulo presenta la metodología para gestionar proyectos de mejora. El cuarto, pone la atención en proyectos de mejora en aspectos medioambientales en donde influyen los servicios turísticos y servicios relacionados. En cada capítulo se sugieren actividades aplicativas a desarrollar en las sesiones de clase. Se incluye un caso empresarial breve que ayude al docente a tener como referencia un hilo conductor de la temática del curso. Bienvenidos!!!!!
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I. Objetivos de la Guía. La guía orienta el desarrollo del curso “Enfoque en la Mejora Continua”, y asume los objetivos de éste. En este sentido, se tienen como objetivos que el participante sea capaz de: 1) Identificar cómo se integra la mejora continua en la gestión de la calidad. 2) Identificar oportunidades de mejora a partir de los datos recogidos e información obtenida, usando los indicadores de gestión como herramienta clave. 3) Establecer las actividades a desarrollar en el marco de un ciclo PHVA, tanto en su variante de “rutina” como en la de “mejora”. 4) Formular proyectos de mejora, usando criterios que aseguren su viabilidad y ejecución eficaz y eficiente. 5) Incluir el cuidado del medio ambiente en la formulación de los proyectos de mejora, considerando el efecto de las actividades de los servicios turísticos en aspectos como: manejo de desechos, impacto en el entorno de las ciudades, impacto en las zonas protegidas, entre otros. II. Metodología. La metodología considera los siguientes elementos: a) Exposición dialogada, dirigida por el docente, de los diferentes tópicos programados, en las clases presenciales. b) Desarrollo de talleres presenciales con casos y ejercicios aplicativos sobre los temas de cada clase. c) Preparación de los trabajos grupales, a distancia, con la asesoría remota del docente designado. d) Preparación de un trabajo aplicativo por cada participante, grupo de participantes o empresa de servicios turísticos participante.
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El curso es presencial y virtual. Cuenta con sesiones expositivas con ayudas audiovisuales. El desarrollo de la sesión se promueve la participación y discusión de los temas y casos desarrollados.
El participante profundizará en el desarrollo de los temas, empleando la presente Guía Didáctica del curso “Gerencia y Técnica de la Mejora Continua”, en sus actividades a distancia.
Capítulo I: Iniciando la Mejora Continua En este capítulo tratamos dos temas: uno, sobre la importancia que tiene el enfoque de la mejora continua en una organización, y un segundo tema trata sobre la identificación de problemas y la manera sistemática de abordarlos. El producto aplicativo de este capítulo, es la identificación y clasificación de problemas (oportunidades de mejora). El enfoque de la mejora continua. Iniciar la mejora continua requiere ser consciente de su importancia. Para ello resaltamos cómo la mejora continua influye en la competitividad y qué premisas deben tenerse en cuenta para la gerencia de la mejora continua. Se busca abordar las cuestiones siguientes: ¿por qué es importante la mejora continua en la organización?, ¿qué impactos en la evolución y resultados, tanto de corto como largo plazo tiene la mejora continua?, ¿cuáles son las consideraciones clave para poner en marcha la mejora continua? a) Lecciones aprendidas: el logro de competitividad. Competitividad, calidad y mejora continua. ¿Qué es la competitividad?, podemos decir que la competitividad es la capacidad de crear, mantener y ampliar nuestra participación en el mercado, de manera sostenida y logrando rentabilidad. La creación de un espacio en el mercado va de la mano con un producto (bien o servicio) que entrega valor al cliente. El mantenimiento del mercado, significa que la apreciación por parte de los clientes siempre es buena, y ellos están contentos con el valor entregado. La ampliación del mercado, nos diría que atraemos a otros clientes, sea por una mejor calidad, o por la innovación en nuevos servicios que satisfagan exigencias de clientes de diferentes segmentos o porque nuestros productos son de menor precio pero manteniendo la calidad requerida por los clientes.
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El tercer aspecto mencionado, es el de lograr una posición el mercado de modo sostenido o permanente. Ello exige una organización que vea a la gestión de la competitividad como un elemento estructural y estratégico, que se preocupe por el monitoreo de las tendencias del mercado y de la respuesta de la organización a esos cambio, de modo de mantener siempre la preferencia de los clientes. El cuarto aspecto, el de rentabilidad, permite el sostenimiento económico en el largo plazo, asegurando la existencia de utilidades o excedentes y con ello premiar a los inversionistas y garantizar el desarrollo de la empresa con el financiamiento correspondiente. ¿Cómo la calidad influye en esto? Primero, con un enfoque en el cliente, conociendo cuáles son sus necesidades y expectativas, sus niveles de satisfacción. Segundo, desarrollando productos (bienes o servicios) que cubran las necesidades y expectativas identificadas y que puedan producirse rentablemente. Tercero, produciendo el bien o servicio conforme al diseño y libre de errores y desperdicios, al menor costo posible; con lo cual podemos manejar precios competitivos manteniendo excedentes. De hecho, la reducción de los errores o no conformidades redundará en una reducción en los costos de la mala calidad (gestión de quejas, reclamos, garantías, entre otros mecanismos) y en el aumento de la rentabilidad. Cuarto, mejorando continuamente, a fin de adaptarse a las condiciones cambiantes del mercado. Como ocurrió con la cadena de moteles Holiday Inn (HI) del caso empresarial, ellos inicialmente aprovechan la existencia de una brecha de satisfacción para posicionarse en el mercado, pero luego dejan de monitorear la evolución de los requerimientos de los viajeros y pierden competitividad y rentabilidad, para recuperarla luego con la introducción de mejoras y mantener la constancia de la mejora en el tiempo. Como se puede apreciar, la calidad de nuestro producto y su mejora contante es el elemento fundamental para lograr la competitividad, es decir crear, mantener o ampliar mercados de modo sostenido y con rentabilidad, de lo contrario ese espacio en el mercado se reduciría. La evidencia sobre la mejora continua. ¿Qué nos dice la evidencia sobre estos aspectos? Un caso reconocido mundialmente, fue la experiencia japonesa en los años post segunda guerra mundial, que mostró como los productos japoneses desplazaron
210
a los productos occidentales en diferentes mercados (en especial en el sector automotor), basados en una competencia internacional por la calidad. Como respuesta a ello, y especialmente en USA, se lanzaron varias iniciativas a favor de la calidad, de las cuales se han obtenido lecciones aprendidas. De acuerdo con Juran5 (2000), uno de los grandes gurús de la Calidad: “el análisis de las acciones efectuadas por las empresas exitosas muestra que la mayoría de ellas llevó a cabo muchas de las estrategias que se muestran a continuación o todas ellas: - - - - - - - - -
ampliaron el plan de la empresa a todos los niveles para incluir metas de mejora de la calidad. Diseñaron un proceso para realizar mejoras y establecieron una maquinaria organizativa para llevar a cabo el proceso. Adoptaron el concepto de calidad integral (big Q), aplicaron el proceso de mejora a los procesos de la empresa, así como a los procesos de fabricación. Formaron personal de todos los niveles, incluida la alta dirección, en la realización de sus respectivas misiones de gestión de la calidad. Dieron autoridad a los trabajadores para participar en la realización de las mejoras. Establecieron medidas para evaluar el progreso frente a las metas de mejora. Los directivos, incluida la alta dirección, revisaron el progreso frente a las metas de mejora. Extendieron el uso del reconocimiento por resultados superiores de la calidad.” Revisaron el sistema de recompensas para reconocer los cambios en la responsabilidad por las tareas. “
“(…) la principal lección aprendida fue que el ritmo anual de mejora de la calidad determina qué empresas surgen como líderes de la calidad. (…)También hay lecciones que aprender de las numerosas iniciativas de los años ochenta que no lograron producir resultados útiles. (…) En conjunto, estas iniciativas fracasadas muestran que no es en absoluto sencilla alcanzar un ritmo de mejora de la calidad revolucionario. Existen numerosos obstáculos y gran resistencia cultural. (…)”. Una conclusión importante, tomando en cuenta lo expresado por Juran, es la necesidad de difundir e implantar el enfoque de la mejora continua de la calidad en todas las áreas de la organización, la capacitación 5
Juran, J. y Godfrey, A.B. (2001). El proceso de mejora de la calidad, en su “Manual de Calidad”. 5ta. Ed., Vol I, pág. 5.8. McGrawHill: Madrid.
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del personal y el liderazgo de la alta dirección para asegurar que el mecanismo de la mejora continua se inicie, desarrolle y mantenga. Ejercicio 1.1: A partir del cuadro siguiente, asocie los factores de competitividad a las acciones estratégicas estratégicos de una organización (puede asociar hasta dos factores con una acción estratégica): Cód.
Acciones Estratégicas
Factor de competitividad
1
Incrementar las ventas ampliando la variedad de productos.
A
Calidad
2
Mejora de la rentabilidad al reducir los gastos por los re trabajos, garantías y devoluciones, por productos defectuosos.
B
Costo
3
Mejora de la satisfacción de los clientes al reducir el tiempo de espera y mejorar el desempeño de los empleados de atención al público.
C
Tiempo
D
Innovación
Asociaciones:
212
Cód.
-
Ventas con:
Sustento:
-
Rentabilidad y utilidades con:
Sustento:
-
Valor para el cliente y partes interesadas:
Sustento:
b) Premisas básicas sobre mejora continua. Antes de iniciar el desarrollo del enfoque de mejora propiamente dicho, es importante plantear algunas premisas asociadas al tema. Diferenciar entre la mejora y el control. El control significa inspeccionar el resultado de las acciones, y también monitorear el desempeño de éstas. Sin embargo, muchas veces la organización se mantiene en un estado estacionario, monitoreando un desempeño insatisfactorio (por ejemplo un alto porcentaje de no conformidades en el servicio, un alto grado de insatisfacción de los usuarios del servicio) y la organización no es capaz de una reducción importante de esos niveles altos de incumplimiento de los estándares de calidad. Por ejemplo, observe el gráfico 1, en el que se representa la evolución del tiempo de espera para la atención de recepción en un resort. En una situación anterior el tiempo medio se ubicaba en 20 minutos, y la insatisfacción de los turistas era alta. Luego de una mejora realizada, el nuevo tiempo medio de atención es de 10 minutos, una reducción del 50% en esta variable, lo cual llevó a una mejora en el índice de satisfacción de los turistas.
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Gráfico 1.1: Mejoramiento del desempeño de una característica de calidad. ¿Qué significa mejorar? Xi
Límite Superior
Antes
Después Tiempo de espera 20 min (promedio) x 10 min Límite Inferior
Tiempo
Turistas que arriban a resort
La idea de la mejora es, justamente, no mantenerse en el monitoreo alrededor de los 20 minutos, sino de realizar cambios para reducir significativamente dicho tiempo y lograr aumentar la satisfacción de los usuarios del servicio. La mejora significa asumir un rol proactivo, ordenado y sistemático para obtener metas de reducción de esos niveles de no calidad, y también para innovar y ofrecer mejores características en el producto (bien o servicio). La mejora se produce de proyecto en proyecto. La mejora continua implica que la organización se plantee una cartera de proyectos priorizados, en los cuales se espera alcanzar ciertas metas en cuanto a mejorar el desempeño de los procesos. Ello implica la formulación, selección, organización, implementación y gestión de cada uno de dichos proyectos. Universalidad de la aplicación de la mejora. La mejora continua de la calidad es aplicable a todos los ámbitos de la empresa y en todos los sectores, es decir:
214
- - -
Empresas de servicios, empresas de fabricación. Por ejemplo, las empresas de servicio del sector turismo y relacionadas. Procesos de apoyo y a los procesos de operación. Por ejemplo, a los procesos de finanzas, marketing, legales, entre otros. Procesos “blandos” o de conocimiento, y procesos “duros”, que usan intensivamente equipos.
Se requiere de inversión en diagnóstico y desarrollo de la solución. Cualquier proyecto de mejora, requerirá de seguir pasos de planeación, ejecución, evaluación y acción. Ello implica la asignación de recursos, cuya magnitud, dependerá de cada proyecto. Sin embargo, los beneficios superarán a los gastos e inversiones realizadas, si fue un proyecto bien seleccionado. Normalmente, se detecta, que muchas organizaciones que recién inician el ciclo de la calidad, pueden mejorar drásticamente con poca inversión de capital, aunque sí se requerirá de inversión en tiempo y otros recursos para las diferentes etapas señaladas antes. Priorización de los proyectos de mejora. En las empresas se observa que puede haber mejoras planteadas por los diferentes equipos y áreas, sin embargo, son pocas las que generan los impactos mayores, en términos de productividad, calidad y rentabilidad. En especial, son aquéllas que tienen un carácter multifuncional. La gerencia debe detectar dichos proyectos y darles prioridad. No obstante ello, los proyectos más pequeños también deben ser alentados, como una forma de mantener una cultura de mejora continua en la organización, y asignar parte del presupuesto al desarrollo de mejoras en proyectos más pequeños, pero también priorizados. Tomando como referencia el caso empresarial de la cadena de moteles Holiday Inn (HI), observamos como la política implementada para la primera década del siglo 21 se manifiesta en el proyecto de modernización “Holliday Inn del futuro”. Esta política es una lección aprendida en esta organización, de lo que le sucedió en el pasado cuando no mantuvo constancia en la mejora y perdió competitividad. Para la decisión de desarrollar esta iniciativa, HI ha debido evaluar los escenarios de evolución de los mercados turísticos, priorizar proyectos, asignar recursos, entre otras actividades clave.
215
Ejercicio 1.2: Considere las situaciones siguientes, indique si se trata de una aplicación de un control, un monitoreo o una mejora: Situación
Indicar si es: Control, Monitoreo o Mejora.
Verificar antes del inicio del recorrido turístico, que todos los elementos del Centro Turístico existan y estén en las condiciones planeadas. Obtener muestras de los tiempos de espera de los turistas al ingresar a la Ciudadela Chan Chan, y luego observar su comportamiento en el tiempo. Coordinar con las aerolíneas para aumentar la frecuencia semanal de viajes al norte del país y reducir el número de turistas que dejan el país sin visitar sitios deseados. Identificación de problemas La identificación de problemas es el primer paso para iniciar la mejora continua. En esta sección se aborda este tema y que instrumentos ayudan a saber cuándo existen problemas. a) Determinando problemas, a partir de los indicadores de gestión6. ¿Qué es un problema en el ámbito de la gestión empresarial? Se considera un problema a una situación en la que no se ha alcanzado un objetivo determinado. Es decir, la existencia de una brecha entre la meta propuesta (meta como cuantificación del objetivo) y el resultado actual alcanzado. Para este tema, se recomienda leer el capítulo sobre medición del desempeño en EVANS, James y William LINDSAY (2008). “Administración de la Calidad”. 6
216
Como ilustración considere que la meta de un resort ubicado en el norte del país es lograr un nivel de satisfacción en sus clientes de 85% (como un promedio ponderado de los diferentes niveles de satisfacción), y luego de la encuesta al final del mes de febrero, se observa que el nivel alcanzado en los meses de enero y febrero es de 55 % y 53%, podemos decir que estamos ante un problema en una variable de rendimiento clave, como es el de “satisfacción del cliente”. El problema requiere de una exploración adicional, que nos lleve a determinar brechas en niveles más desagregados de la gestión. Por ejemplo, en este caso, se podría investigar en las encuestas, en qué rubros existen más quejas o insatisfacción, a fin de seleccionar aquéllos ámbitos de mayor incidencia. Por ejemplo, si encontramos que en las encuestas de insatisfacción, los dos factores que representan el 80% de las quejas son “limpieza de bungalows” y “calidad de comida”, entonces se debería investigar los procesos asociados a la limpieza y a la preparación de la comida, a fin de hallar las causas de las quejas y poder encontrar soluciones efectivas. En cada uno de esos procesos, se debería evaluar los tiempos de realización, el cumplimiento de los estándares de calidad, los recursos usados, la gestión de cada proceso, entre otros, a fin de diagnosticar con precisión su desempeño. Es importante que al identificar un problema podamos conocer cuál es el impacto de éste en las variables clave de la organización, a fin de darle la importancia debida y poder priorizar problemas. Para ilustrar la estructuración de un problema, se muestra en el gráfico 1.2, un esquema de la brecha detectada, los efectos y las causas.
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Gráfico 1.2: Esquema de un problema, causas y efectos
El árbol de problemas, el planteamiento y la definiciòn del problema efecto
efecto
Brecha de desempeño detectada
causa
causa causa
causa
En suma, como ha podido observarse de los ejemplos anteriores, la forma eficaz de determinar los problemas es diagnosticando el desempeño de las variables o parámetros importantes, es decir, midiendo los resultados actuales, y comparando éstos contra las metas o estándares preestablecidos. Normalmente, la medición de los resultados de las diferentes procesos y actividades, se realiza usando indicadores de gestión, que nos medirán la calidad (cumplimiento de estándares), el tiempo, el costo, la satisfacción del usuario. Otra metodología usual, es el uso de entrevistas a grupos seleccionados de clientes o a los propios operadores del proceso, a fin de recoger sus impresiones, pero incluso, con las respuestas obtenidas podemos desarrollar indicadores cuantitativos. Un indicador es un valor numérico que mide alguna variable o parámetro de interés. Puede expresarse en valor absoluto o en porcentaje ¿Cuáles fueron las variables de interés en el caso de la cadena de moteles HI? Al inicio del relato se pone en evidencia que el fundador detectó una brecha en la satisfacción de los clientes de los moteles de entonces, en cuanto a capacidad, calidad y la percepción de valor de los clientes.
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Por ejemplo, ¿cómo medir la variable ‘capacidad’? Debemos crear un indicador que nos mida el grado de uso de capacidad, a efectos de saber si tenemos disponibilidad. Por ejemplo: Grado de uso de capacidad diaria = ((Habitaciones asignadas)/ (Habitaciones disponibles)) x 100 -
Si en promedio en un mes, tenemos que se han asignado 30 habitaciones y nuestra capacidad es de 40 habitaciones, el grado de uso de la capacidad es de 30/40 = 0.75 o en porcentaje (30/40) x 100 = 75%. Lo cual nos dice que en promedio tenemos una holgura de capacidad (o capacidad ociosa) de 25% (100% 75%).
Otro indicador de capacidad, podría ser cuántas solicitudes de habitación son rechazadas los fines de semana: Déficit en capacidad = Solicitudes rechazadas Para calcular el grado de déficit, podemos crear un indicador que relacione las solicitudes rechazadas con la capacidad instalada: Porcentaje de déficit en capacidad = (Solicitudes rechazadas/Habitaciones disponibles) x 100 -
Como ilustración, suponga que en promedio tengo 10 solicitudes rechazadas por semana y las habitaciones disponibles son de 30, tenemos un porcentaje de déficit de (10/30)x100 = 33,33 %, lo cual nos obliga a evaluar alternativas para expandir la capacidad.
Por lo tanto, y a modo de conclusión de esta sección, es imprescindible contar con un sistema de información, generador de indicadores, los cuales nos permitirá conocer si estamos ante un problema, al evidenciarse brechas significativas y tener impactos importantes en las ventas, los costos o el valor que se entrega al cliente u otras partes interesadas.
219
Ejercicio 1.3: En la tabla siguiente se muestran varios indicadores. Calcule la brecha y determine en qué casos existirían problemas. Situación actual (Línea base) (A)
Meta a lograr (B)
Porcentaje de servicios turísticos que han implementado los estándares de calidad requeridos, a la fecha.
95%
90%
Grado de cumplimiento con el horario y el programa de los recorridos turísticos.
80%
100%
Nivel promedio de satisfacción de los turistas con los recorridos en la zona histórica de Lima
90%
90%
Turistas atendidos por especialista por día, en el Centro de Orientación al Turista.
20
40
Indicador de gestión
Brecha = A-B
Existe problema (Sí o No)
b) Enfocando las soluciones de modo sistemático. Determinados los problemas, es importante iniciar acciones para desarrollar soluciones de manera sistemática, es decir usando un método y haciendo el seguimiento a fin de asegurar su implementación dentro de los plazos esperados. Primero se determinan las causas de cada problema. Luego se establecen las acciones a desarrollar. Estas acciones pueden ser acciones correctivas, acciones preventivas o acciones de mejora del desempeño. En general, se habla de acción correctiva, cuando se debe corregir una situación en la que se ha producido un efecto no deseado (no conformidad, error, defecto, falla en el servicio) y debe buscarse la causa raíz del problema a fin de evitar que vuelva a ocurrir. La acción correctiva busca eliminar la causa raíz del problema.
220
-
Pensemos en un escenario donde llega un grupo de turistas nacionales a un centro de información, y la persona que atiende se equivoca en darle la información sobre los lugares turísticos, en cuanto a horarios de atención y tarifas referenciales. Esto es detectado en las encuestas o entrevistas a profundidad. Se explora las causas del problema y se detecta que el desconocimiento de la persona encargada se debe a la falta de un programa de inducción y a la desactualización de las guías de orientación, como causa raíz. La acción correctiva atacará esos dos aspectos: desarrollar el programa de inducción y colocar en el monitor de cómputo la información vinculada a los links de los lugares turísticos.
Por acción preventiva, se busca tomar medidas que minimicen o eliminen los riesgos de ocurrencia de una conformidad o falla en la calidad del servicio. -
Por ejemplo, se detecta en un hotel que durante la ahora de refrigerio, no hay nadie en recepción. Si bien, normalmente poca gente llega a esa hora, se desea prevenir una no conformidad del servicio, que se produciría si un cliente llega en ese lapso y no existiera personal para la atención. Entonces, se decide cambiar la programación de los horarios de trabajo, a fin que exista un traslape y se evite la potencial no conformidad.
En otros casos, también deseamos mejorar el desempeño, es decir, mejorar el rendimiento de un proceso, o las características de calidad del servicio, En este caso, podemos hablar de una acción de mejora de la meta actual de desempeño. Cabe mencionar que la acción correctiva y la acción preventiva, también son acciones de mejora, pero no implican aumento en el nivel de calidad de la meta actual, sino solamente restaurarlo o mantener lo. -
Piense que desea aumentar la productividad del personal de atención en un centro de orientación al turista. Actualmente, se atienden, como promedio, a 30 turistas por especialista, por día. El sistema de trabajo actual es 100% presencial. La nueva forma de trabajo planteada, supone brindar una atención presencial solamente para preguntas personalizadas o no cubiertas en la sección “preguntas frecuentes” de la página web. Asimismo, se prevé instalar 5 monitores para que los turistas que acuden a la oficina puedan acceder a la información estandarizada vía PC. Con este nuevo esquema de trabajo, se espera atender, como promedio, a 60 turistas por especialista por día y aumentar nivel de satisfacción del usuario.
221
Cada acción que se determine desarrollar, constituye en sí misma un proyecto de mejora, lo cual implicará establecer: - Metas. - Actividades. - Cronograma de realización. - Responsables. - Presupuesto. Ejercicio 1.4: Considere las situaciones siguientes, indique si correspondería una acción correctiva, una acción preventiva o una acción de mejora.
Situación Se ha detectado que los guías turísticos proporcionan información histórica insuficiente a los turistas, y a veces sin fundamento. Los operadores turísticos de la zona norte del país, ha desarrollado un paquete que incluya la ruta turística “Chan Chan y Señor de Sipán”, entre Trujillo y Lambayeque. La idea es reducir el costo de transporte y de gestión al turista, y que por un paquete integral y a una tarifa fija, pueda acceder a más sitios de visita. Se han detectado operadores de servicios turísticos que no realizan mantenimiento preventivo a las unidades dedicadas a esta actividad o que no aseguran que sus proveedores de servicio lo hagan. Para ello se planea establecer como requisito esa actividad de mantenimiento, para la autorización de brindar los servicios turísticos que incluyen transporte.
222
Indicar la correspondencia con: acción correctiva, acción preventiva o acción de mejora del desempeño.
Conclusión del capítulo. Se ha visto en este capítulo, le necesidad de adoptar un enfoque de mejora de la calidad, como una garantía para el logro de la competitividad. La mejora de la calidad permitirá adaptarse al ritmo cambiante de los mercados. Por otra parte, las lecciones aprendidas de las experiencias mundiales, nos llevan a plantear la mejora continua de la calidad, como un elemento estratégico y estructural, que debe incluirse en las diferentes actividades de la empresa y debe ser responsabilidad de la alta dirección, su impulso y diseminación. Esto se pudo apreciar en la lectura del caso del Holiday Inn, en el que se mostró como HI a pesar del liderazgo inicial, lo perdió por descuidarse de mantenerse al ritmo de los cambios, y no incorporar un enfoque de mejora. Sin embargo, luego de haber adoptado el enfoque, pudo sostenerse y mantener una posición en la industria. En el segunda tema del capítulo, sobre identificación de problemas, se concluyó en la necesidad de contar de modo sistemático con indicadores de gestión que permitieran monitorear nuestras actividades clave, en cuanto a clientes, procesos, personas, y rentabilidad, a fin de detectar problemas al comparar el resultado logrado con la meta esperada, si es que ésta no se hubiera alcanzado. La solución a los problemas, se aborda luego de determinar sus causas, y se pueden considerar acciones correctivas, preventivas y de mejora del desempeño, cada una de las cuales constituyen proyectos de mejora que requieren ser planificados y monitoreados en su cumplimiento.
223
Actividades de aprendizaje. a) Revise el caso sobre la cadena de moteles Holiday Inn. b) Responda a las preguntas a), b) y c), en el contexto de los temas del capítulo 3.1 de esta guía.
Actividades aplicativas. a) Liste los indicadores de gestión establecidos en el módulo previo de Gestión de Procesos. b) Determine para cada indicador, la línea base o situación actual (cálculo a la fecha) y la meta asignada al indicador a la fecha. c) Determine si existe un problema. d) Indique si el problema detectado requerirá de una acción correctiva, una acción preventiva o una mejora del desempeño (aumento del rendimiento, mejora de la meta asignada).
224
Capítulo II: La Metodología de la Mejora Continua Este segundo capítulo tiene, en un primer tema, presentar dos aspectos clave de la mejora continua: i) la metodología que nos brinda un sistema universal de mejora permanente; y ii) las herramientas básicas que permitan concretar cada una de las fases de la metodología previamente descrita. Un segundo tema del capítulo, concierne con establecer los criterios organizacionales para implementar la mejora continua. ¿Cómo gestionar las mejoras?, ¿quién debe ser responsable de su identificación, implementación y seguimiento? Asimismo, se plantea el rol de la dirección y recomendaciones para una estructura organizacional consistente con un enfoque de mejora continua. Metodología y herramientas. a) Metodología. Con la finalidad de asegurar que se logren resultados en el esfuerzo de la mejora constante, se han planteado algunas metodologías. Una de ellas, el ciclo PHVA, se ha convertido prácticamente en un estándar de la “rueda de la mejora continua”. Asimismo, se presenta el método 5W2H para planear la mejora. i) El ciclo PHVA. Como se vio en el capítulo anterior, y en el caso de referencia (Holiday Inn) es imprescindible que la empresa instale un proceso de mejora permanente a fin de mantenerse competitiva. Este proceso debe definir las actividades que la empresa debe realizar para incorporar mejoras en sus productos (bienes o servicios) y en sus procesos, a lo cual se le puede denominar “gerenciamiento de la mejora7”. Asimismo, como forma de asegurar un resultado estable y predecible, se necesita un “gerenciamiento de la rutina”.
7
Andriani et. al. (2003). Un nuevo sistema de gastión para lograr PYMES de clase mundial.Ed Norma. Pág. 32.
225
Tanto el gerenciamiento de la mejora como el gerenciamiento de la rutina siguen la metodología o ciclo PHVA (planear, hacer, verificar, actuar)8. El PHVA de la mejora se caracteriza por iniciar el ciclo con el Plan. Siempre que se desee mejorar o iniciar algo nuevo, empezamos con hacer un plan. El ciclo PHVA se puede describir como se muestra en el gráfico 2.1. Gráfico 2.1: El ciclo de la mejora continua.
El ciclo de la mejora continua de Shewart (o “Deming”) Planear
Actuar (Prevenir, estandarizar, corregir o mejorar)
P
A
Hacer (ejecutar)
V
H
Verificar, estudiar, evaluar INSTITUTO PARA LA CALIDAD ©2009. Prohibida su reproducción total o parcial sin permiso del autor y del Instituto para la Calidad de la Pontificia Universidad Católica del Perú
Las actividades principales en cada etapa, se resumen en el siguiente cuadro 2.1:
8
226
También denominado PDCA (planear, desarrollar, chequear, ajustar) o PEEA (planear, ejecutar, evaluar, actuar), ver Mariño (2000), cap. 5.
Cuadro 2.1.: Actividades principales en cada fase del ciclo PHVA
CICLO PHVA Planear (P)
Acciones de preparación para alcanzar el objetivo
1. Definir el problema 2. La situación actual 3. El análisis 4. Las acciones
Hacer (H)
Ejecución de las acciones necesarias para que el objetivo sea alcanzado
5. Ejecute el Plan. Realice el mejoramiento del proceso
Verificar (V)
Acciones para verificar si el objetivo fue alcanzado
6. Evaluar resultados versus meta
Actuar (A)
Acciones de corrección de la ejecución (H) o del estándar (P)
7. Elabore nuevos procedimientos y estandarice. 8. Monitoree nuevo procedimiento
El PHVA de la rutina, cambia el P del Plan por la N de normalizar, es decir siempre que se necesite repetir una serie de actividades iniciamos con desarrollar un estándar, así se consigue un ciclo de la rutina que puede denominarse como NECA (Normalizar, Ejecutar, Controlar, Actuar).9 Ver gráfico 2.2:
Gráfico 2.2.: Ciclo NECA para el gerenciamiento de la rutina El ciclo NECA para gerenciar la rutina Normalizar (Planear estándares
Actuar (Prevenir, estandarizar, corregir o mejorar)
A
N Ejecutar E
V
Controlar INSTITUTO PARA LA CALIDAD ©2009. Prohibida su reproducción total o parcial sin permiso del autor y del Instituto para la Calidad de la Pontificia Universidad Católica del Perú 9
Ver también, Mariño (2000). Gerencia de Procesos. Cap. 5. Ed. Alfaomega. Colombia.
227
La primera fase: Planear. Planear significa fijar objetivo, meta y un método. El objetivo es una dirección a seguir, por ejemplo, aumentar el nivel de satisfacción del usuario, reducir los errores, entre otros. La meta es la cuantificación del objetivo, si deseamos aumentar el nivel de satisfacción, debe precisarse cuál es el nivel al que queremos llegar. El método es el camino, estrategia, programa, que seguiremos para lograr las metas y objetivos. En esta fase, se recomienda involucrar a todos los participantes en el problema o asunto a desarrollar, a fin de lograr una convergencia de ideas y enfoques, y enriquecer el plan con los aportes. La segunda fase: Hacer. En esta etapa se capacita al personal que participará en el plan y luego se procede con la implementación. En la medida que el personal participó en la etapa de planeamiento, esta fase puede hacerse mucho más sencilla. En esta etapa es donde el liderazgo de la dirección también debe actuar, a fin de hacer realidad lo planeado, creando los equipos, creando el clima organizacional adecuado y monitoreando de modo cercano la ejecución del plan. En muchos casos, se recomienda que se realice una ejecución piloto, a fin de hacer los ajustes necesarios, antes de lanzar la nueva forma de trabajo de modo generalizado. La tercera fase: Verificar. En esta fase, se comprueba si los resultados de la ejecución se dan según lo planeado. Podemos distinguir el monitoreo de la evaluación. El monitoreo verifica que el plan se ejecuta de acuerdo a lo planificado, a fin de hacer los ajustes del caso de modo inmediato (como parte del “actuar”). La evaluación se realiza luego de terminada la implementación y comparamos los resultados finales con las metas del plan, a fin de generar “conocimiento”, es decir saber lo que funcionó y aquello que no funcionó. En esta fase, se miden los resultados y se comparan con las metas.
228
La cuarta fase: Actuar. Esta fase incluye la toma de decisiones que debe realizarse y la acción subsecuente, luego de conocer los resultados, sea del monitoreo o de la evaluación, en la etapa previa del ‘hacer’. En esta fase, si hay problemas para alcanzar las metas, se investigan las causas y se inicia un nuevo ciclo PHVA justo para dar solución y alcanzar la meta. Si consideramos que ya se han alcanzado las metas, entonces se puede continuar con otro proyecto de mejora. Véase el gráfico 2.3 para observar lo dicho, de modo esquemático. Gráfico 2.3: Fase de actuar en el ciclo de mejora continua
Ciclo de mejora continua: fase de ‘Actuar’ ACTUAR ACTUAR
: Tomar acciones apropiadas
NO ó NOse selogr logr ó el el objetivo objetivo
Luego de completar el ciclo, se revisa el resultado
A
P
V
H
Repetir el Ciclo RESULTADO
A
P
V
H
SI logró SIse se logr ó el el objetivo objetivo
Elaborar un nuevo PHVA orientado a CORREGIR el problema y que logre los objetivos determinados
Elaborar un nuevo PHVA orientado a ESTANDARIZAR , es decir establecer actividades para mantener el resultado positivo. Elaborar un nuevo PHVA orientado a MEJORAR, los resultados obtenidos
ii) El método 5W2H para la planeación. Para la elaboración de los planes de mejora, se recomienda emplear el método 5W2H, que ayuda a un pensamiento sistemático para considerar los diferentes elementos necesarios en un plan.
229
Para ello, fijamos el objetivo del plan, el cual dependerá del problema o asunto que desee resolverse o lograr. Este objetivo debe estar alineado a los objetivos globales de la empresa o directrices. Este objetivo debe convertirse en una meta que lo cuantifica. En general, la meta puede describirse como un entregable (“lograr una certificación ISO 9000 en julio del 2011)” o por el nivel que deseamos alcanzar en una determinada variable (“reducir las colas de espera en los puntos turísticos del centro histórico de Lima”). Las siglas del 5W2H provienen de las siglas en inglés que se describen a continuación: ¿Qué? (What); señala las acciones que se van a llevar a cabo para lograr la meta. ¿Por qué? (Why); permite reflexionar sobre los “qué”, de modo de evitar redundancias o desperdicios, introduciendo racionalidad en el análisis. ¿Cómo? (How); busca conocer cómo se desarrollarán las actividades en el “qué”, de modo detallado. ¿Quién? (Who); establece las responsabilidades específicas en las actividades a desarrollar en el “cómo”. ¿Dónde? (Where); lugar en el que se ejecutará el “cómo”. ¿Cuándo? (When); establece el cronograma, fechas de inicio y fin. ¿Cuánto?(How much); corresponde a los recursos a emplear, físicos, humanos, que finalmente configuran un presupuesto. Mostramos un formato para la aplicación de este método, en el Cuadro 2.210. Este formato muestra como usar el método 5W2H en un caso donde se desea mejorar la tasa de cumplimiento oportuno en la entrega de materiales, en un centro educativo. La descripción de actividades es un tanto general, dado que se realiza antes de definir las soluciones específicas. Este formato puede ir acompañado de un gráfico de Gantt, que muestre el cronograma de actividades en la línea de tiempo.
10
230
Andriani (2003). Ibid.
Cuadro 2.2: Formato para aplicación del método 5W2H
231
Ejercicio 2.1: A partir del cuadro siguiente, asocie las situaciones descritas la columna “actividades” con las fases del ciclo PHVA, en la columna “fases PHVA”, con referencia al ciclo PHVA para mejorar el proceso de “Cumplir con un paquete turístico”, de una empresa operadora: Cód.
Actividad
Cód.
Fase del ciclo PHVA
1
Determinación del objetivo: “Reducir el número de reclamos por entrega del servicio con retrasos”, en un paquete de turismo a Macchu Pichu-Madre de Dios.
A
Planear
2
Análisis de las rutas, las cadenas de alojamiento, y el presupuesto.
B
Hacer
3
En base a los resultados, se decidió estandarizar la nueva forma de trabajo para este servicio en el eje Macchu Picchu-Madre de Dios
C
Verificar
4
Verificar que los resultados del piloto realizado redujeron las no conformidades y las quejas o reclamos.
C
Actuar
5
Coordinar con los servicios turísticos contratados y realizar un piloto de la nueva forma de trabajo.
Asociación (código numérico con código alfabético) y breve sustento: 1. 2.
232
3. 4. 5. b) Herramientas y su aplicación integrada. Para concretar el desarrollo de la metodología PHVA, se han diseñado herramientas específicas que ayuden a cada una de dichas etapas. Las herramientas de la calidad se han dividido en dos tipos: - -
Herramientas básicas, y Herramientas nuevas o gerenciales.
Las herramientas básicas fueron diseñadas para dar solución directa a problemas en el campo, con el equipo de trabajo, por ejemplo para el recojo de datos, el análisis de la incidencia estadística de determinadas situaciones, entre otros. Por su lado, las herramientas “nuevas” o gerenciales, se orientaron más a lograr convergencia y consensos en aspectos generales, como los factores que intervienen en un problema, las relaciones causales que configuran el problema, entre otros similares11. Nos concentraremos en las principales herramientas básicas12, las cuales listamos a continuación: - - - - - -
Hoja de verificación. Histograma. Análisis de Pareto. Diagrama de flujo. Diagrama Causa-Efecto (o Diagrama de Ishikawa). Diagrama de dispersión.
Para una revisión de las herramientas gerenciales o “nuevas herramientas”, vea Mariño (2000), cap. 9. Una explicación amplia de las herramientas básicas se encuentra en Mariño (2000), Cap. 9; Juran (2003), Apéndice V; Evans y Lindsay (2008) 11 12
233
Hoja de verificación (“Check list”). Esta herramienta se usa para al recojo de datos en alguna variable de interés. También se usa para verificar la realización de alguna actividad o el cumplimiento de algún estándar pre-definido. Por ejemplo, en el primer caso, se quiere conocer cuál es la incidencia de las quejas por el servicio de turismo interno de la Municipalidad de Miraflores, se han estudiado los principales factores de quejas y se ha encuestados a una muestra de usuarios del servicio, reflejándose los resultados en el Cuadro 2.3: Cuadro 2.3: Ejemplo de una Hoja de Verificación para el recojo de datos
Quejas del servicio turístico durante la semana Tipo de defecto
Recuento
a.- Incumplimiento del horario
4
b.- Calidad de comida
3
c.- Información proporcionada
36
d.- Transporte
7 Total
234
Total
50
Cuadro 2.4: Ejemplo de una Hoja de Verificación (“Check List”) para el chequeo de los diferentes ambientes en un resort. Centro Turístico: Rubro de verificación: Servicios
Fecha:
15-Dic-2010 Situación observada
Disponibilidad Completa
Operación
Bungalow
Sí
Sí
Piscina
Sí
Sí
En refacción
No
Sí
Sí
Mantenimiento de ambientes
No
Restringida para la mañana.
Sí
Salón de juegos Comedor Sala lectura Canchas deportivas Histograma.
Esta herramienta describe el comportamiento de una variable en términos de su promedio y rango de valores (o “dispersión”). Es importante que cualquier organización conozca cómo funcionan sus procesos a fin de predecir sus resultados y poder ofrecer fechas de entrega, calidad en el producto o servicio. En el eje de las X, se mide la variable de interés, desde valores pequeños hacia los valores grandes. En el eje de las Y, se establece la frecuencia simple con que se presenta la variable. Ver gráfico 2.3:
235
Gráfico 2.3.: Representación de un histograma.
Como aplicación ejemplo, suponga que desea conocer cómo se comporta el tiempo de limpieza del local de un centro turístico, lo cual muchas veces lleva a demora en el inicio de actividades y por consiguiente a una espera mayor a lo normal en los usuarios del servicio: Cuadro 2.5: Cuadro de datos del tiempo de limpieza. Tiempo de limpieza del local Frecuencia absoluta
10-19 min
8
8%
20-29 min
45
46%
30-39 min
35
36%
40-49 min
10
10%
98
236
Frecuencia relativa (%)
Rango de tiempo (Clase, en minutos)
Gráfico 2.4: Histograma para el ejemplo del tiempo de limpieza Histograma del tiempo de limpieza Frecuencia absoluta (número)
50 40 30
Tiempo
20 10 0 10-19 min
20-29 min
30-39 min
40-49 min
Rangos de tiempos
Observando la tabla de datos y el histograma (cuadro 2.5 y gráfico 2.4, respectivamente, vemos que en promedio el tiempo de limpieza se concentra alrededor de los 30 minutos. Por otro lado, la amplitud o rango del tiempo, va de un mínimo de alrededor de 15 minutos hasta un máximo de alrededor de 45 minutos. Esta información nos permitirá predecir el comportamiento de esta actividad y tomar las medidas respectivas. Por ejemplo, si en un 10% de los casos, se tomará alrededor de 45 minutos, es mejor que la limpieza se inicie con una anticipación de justo 45 minutos, a fin de minimizar los riesgos de hacer esperar más del tiempo establecido a los usuarios. Diagrama de Pareto. El diagrama de Pareto busca detectar los problemas o fenómenos de mayor importancia relativa, es decir, de mayor importancia respecto al resto. Asimismo, se trata de seleccionar a aquéllos pocos fenómenos que representan la mayor incidencia estadística. En pocas palabras se trata de detectar a los “pocos vitales” y separarlos de los “muchos triviales”. Es un enfoque de incidencia estadística y a la vez, de economicidad, ya que se priorizan a los pocos más importantes. Como referencia general, se recomienda seleccionar los fenómenos que representen aproximadamente el 80% de la incidencia, y que a su vez, sean alrededor del 20% del conjunto de fenómenos (regla 80/20), pero es solamente una referencia, porque finalmente, dependerá de los datos recogidos.
237
Como ilustración, tomaremos el caso hipotético de los datos de las quejas de los turistas a quienes se les brinda el servicio del Tour por Lima, y que se registran en el Cuadro 2.3. A partir de ello, ordenamos de mayor a menor incidencia los datos: Cuadro 2.6: Datos ordenados, de las quejas del servicio Tour-Lima. Rubro
Frecuencia Simple
Frecuencia relativa
Frecuencia acumulada
Información
36
72%
72%
Transporte
7
14%
86%
Horario
4
8%
94%
Comida
3
6%
100%
50 Fuente: Cuadro 2.3
Gráfico 2.5: Diagrama de Pareto de quejas de turistas Diagrama Pareto de Quejas 120%
40 35
Frecuencia absoluta (número)
80%
25
60%
20 15
40%
10
20%
5 0
0% Información
Transporte Tipo de quejas
Horario
Comida Quejas (número) Quejas (acumulado)
238
Frec. Relat. Acum (%)
100%
30
Analizando el cuadro y el gráfico, se observa que la mayor incidencia la absorben los factores de queja de ‘información’ (72%) y ‘transporte’ con 14%. Viendo los valores acumulados y el gráfico, ambos factores determinan el 86% de toda la incidencia (72% + 14%), constituyéndose en los “pocos vitales”. En conclusión, los problemas que deben ser solucionados con prioridad, son el de las quejas por información insuficiente y el de las quejas por el transporte. Diagrama de Flujo. El diagrama de flujo describe la secuencia del proceso, y permite identificar puntos críticos, puntos en los que ocurren errores, cuellos de botella, u otros incidentes. Asimismo, permite ver la secuencia y la interacción entre diferentes actores, proporcionando valiosos elementos de juicio para identificar posibles causas de los problemas o problemas en sí mismos, como actividades redundantes, actividades que no agregan valor, entre otras. La simbología en los diagramas de flujo de procesos, es variada, pero suele resumirse en los símbolos señalados en el Cuadro 2.7 Flujogramas Símbolo
Descripción Inicio o fin del flujo Actividad Decisión
Cuadro 2.7: Símbolos para los Diagramas de Flujo
Base de datos o medio magnético Reporte o documento escrito Multidocumento Operación en pantalla de PC para recabar, operar o emitir datos Archivo, almacenamiento. Conector dentro de la hoja de trabajo. Conector entre hojas.
239
En los dos gráficos siguientes se presentan ejemplos de diagramas de flujo. El primero, del gráfico 2.6 es uno vertical, en donde los actores se ubican en las columnas y la diagramación es vertical (arriba-abajo). En el segundo diagrama, del gráfico 2.7, se muestra un modelo de diagramación horizontal, en donde los actores se ubican en las filas, el desarrollo del flujo es de izquierda a derecha, y tenemos una línea de tiempo y un producto resultante. Proceso : ADMISION DE PERSONAS Sub -Proceso : PLANIFICACION Y DISEÑO DE PUESTOS Elaborado por: AFB
CERPLAN / GR Planificación /
Estado : Propuesta
Fecha : Set -09
Sistema de información del GRLL /Gerencias Regionales
Vigencia :
Oficina de Desarrollo del Potencial Humano (OGH )
Gerencias usuarias /
Inicio Plan de Desarrollo Regional
Plan Estratégico Institucional
Plan Operativo de cada área
Previsión de la demanda de RH : Cantidad , Capacidad , Diversidad , Costos
Incorporación en Presupuesto Anual
Previsiones de presupuestarias
Gráfico 2.6: Ejemplo de un diagrama de flujo vertical para la planificación de recursos humanos
Previsiones de demanda de servicios
Estándares de trabajo (índice productividad )
Disponibilidad de de personal (existencias , ausentismo, rotación )
Análisis interno de RH : Cantidad, Capacidad , Diversidad, Costos
Brecha o cambios requeridos en las actividades. Competencias . Capacitación Comunicación . Remuneración
Análisis externo de RH: Reclutamiento y Selección Cantidad, Capacidad, Diversidad, Costos
Definición del diseño de cargos para el corto, mediano y largo plazos .
Proyección del número de personal en el corto, mediano y largo plazo .
Previsiones de cantidad y competencias de personal Pasa el proceso de ADMISION
240
Incorporación en Plan Operativo
Monitoreo de cumplimiento en coordinación con la GRA
Fin
Gráfico 2.7.: Diagrama horizontal del Flujo del Proceso
Mapa o Flujo de procesos Otra entrada
Cliente
Otra entrada
Expresa necesidad
Función 1
Producto Actividad 1
Función 2
Actividad 3
Función 3
Actividad 2
Función 4
Actividad 4
Función 5
Actividad 5
t0
t1
t2
t3
t4
t actividad
tA
tB
tC
tD
tE
t acumulado
Diagrama de Causa-Efecto o de “Espina de pescado” (“Ishikawa”). Esta herramienta se orienta a determinar las causas potenciales de un problema. Se aplica en reuniones del grupo de trabajo involucrado con el problema. La idea es disponer de un instrumento que permita sistematizar el conocimiento del equipo alrededor del problema. Determinados los problemas con el análisis de los histogramas, del diagrama de pareto y el diagrama de flujo, procede esta herramienta. La primera fase es la tormenta de ideas para generar las ideas sobre las potenciales causas del problema. Estas ideas se incorporan en el diagrama de “causa – efecto”, se discute en el equipo su pertinencia y
241
relevancia, y se construye el diagrama. En una segunda fase, se discuten las causas secundarias y terciarias asociadas a la causa primaria y al problema. En una tercera fase, debe escogerse las causas que serán seleccionadas para atacar e iniciar las acciones de mejora. Se presenta a continuación, en el gráfico 2.8, un Diagrama Causas-Efecto para un problema de “retraso en la salida de vuelos”. Como se aprecia, la descripción del problema se coloca en la “cabeza” de la espina de pescado. Luego se definen “categorías de causas”, las cuales las define el equipo de trabajo, sin embargo, se recomienda considerar como referencia a la siguiente lista de factores causales, denominados “las M’s del proceso”: - - - - -
Mano de Obra Métodos Materiales Máquinas Medio ambiente.
En la ilustración del gráfico 2.8, las categorías causales se han definido en las cajitas que se ubican arriba y por debajo de la línea central: personas, políticas y métodos, materiales, equipos, y entorno. El equipo de trabajo, luego genera vía la tormenta de ideas, las posibles causas en cada ámbito, que inciden en el retraso. En el gráfico se aprecian las flechas que llegan a las flechas de las categorías, constituyéndose en las causas “primarias”. Posteriormente en rondas posteriores, se pueden generar las causas secundarias y terciarias, a fin de llegar a la causa raíz. El equipo debe luego, con la evidencia de los datos, definir a qué rama o ramas priorizar para dar solución vía acciones de mejora. En este caso, si se tienen los datos de la incidencia estadística, podría usarse el análisis de pareto.
242
Grafico 28: Diagrama Causa Efecto para un problema de retraso en la salida de vuelos
Entorno
Personas
Pasajeros llegan tarde
Demora de tripulación
Políticas y métodos Registro demorado
Se acepta impuntualidad
Falta de artículos
Equipaje retrasado
Materiales
Fallas mecánicas
Retraso en salida de vuelos
Avión llega tarde
Equipos
Diagrama de Dispersión. 66. Esta herramienta apoya al análisis de la relación entre causa y efecto. A partir del diagrama de causaefecto, puede interesar probar la hipótesis de la relación entre una de las causas y el problema. 67. Por ejemplo, suponga que en el diagrama causa efecto del problema de retraso en la salida de los vuelos, se desea verificar si ello está asociado al número de pasajeros demorados (observe eso en al diagrama causa-efecto anteriormente visto). Se disponen de los datos siguientes:
243
Diagrama de Dispersión Semana
Retraso en salida de vuelos (minutos)
Número de pasajeros demorados
1
15
7
2
15
9
3
5
3
4
13
6
5
9
4
6
10
6
7
15
10
8
10
4
9
16
8
10
17
12
11
12
4
12
11
6
13
18
8
14
13
7
15
12
5
16
14
7
Al hacer el gráfico de dispersión (Gráfico 2.9) se observa que sí hay una asociación. La asociación puede medirse con el coeficiente de correlación lineal, Cuando más cerca de 1, podemos decir que hay una fuerte correlación positiva, es decir, ambas variables se mueven en el mismo sentido. En el caso que el coeficiente de correlación lineal se acerque a -1, la correlación será negativa e inversa la
244
asociación. Si el coeficiente es mayor a -0.5 y menor a 0.5, podría decirse que hay una correlación débil. Debe considerarse que este estadístico mide la correlación lineal. Si el patrón de datos no es lineal, no debe aplicarse este estadístico. En nuestro caso, observamos un patrón lineal y el coeficiente de correlación nos da un valor de 0.83. reforzando la hipótesis que a más pasajeros demorados, entonces habrá más vuelos retrasados. Gráfico 2.9: Diagrama de Dispersión.
Dispersión (Correlación) Retraso en salida de vuelo
20 15 10 5 0
0
5
10
15
Pasajeros demorados
245
Ejercicio 2.2: Asocie las herramientas y su propósito, a partir del cuadro siguiente: Herramienta
Propósito
1. Hoja de verificación
a) Priorizar problemas o priorizar causas de un problema.
2. Histograma (distribución de frecuencias)
b) Identificar si hay relaciones estadísticas significativas entre dos variables (correlación).
3. Análisis de Pareto
c) Observar el comportamiento de una variable vía su valor medio y rango.
4. Diagrama de Ishikawa (espina de pescado)
d) Analizar cómo se desarrolla la secuencia de una actividad determinada.
5. Diagrama de flujo
e) Tomar datos.
6. Análisis de dispersión
f) Identificar las causas potenciales de un problema.
Relación: 1- ; 2- ; 3- ; 4- ; 5- ; 6- ;
El caso HI y el uso de las herramientas de la calidad. 75. A modo de integración de este segundo tema, y tomando como referencia el caso de la cadena de moteles HI, se observa la imperiosa necesidad de haber adoptado el ciclo PHVA para mantener “la rueda de la mejora” en constante movimiento, tal como lo demuestran las políticas de inicio de los años 2000, que ya piensan en la renovación de los servicios de cara al futuro. Por otro lado, aunque no es explícito en el caso, se puede deducir que emplearon herramientas para tomar el pulso al mercado y a sus propios clientes, tales como encuestas. Los resultados de estos instrumentos servirán para realizar priorizaciones, usando Pareto por ejemplo y llevar a las mejoras vía herramientas
246
como el diagrama de espina de pescado. El diagrama de flujo, servirá, sin duda, para conocer el proceso y detectar oportunidades de mejora a partir de su observación. Criterios organizacionales para la implementación. En este tema, tratamos de abordar algunos criterios de carácter organizacional que apoyen a la instalación de la mejora continua.13 a) Gestión de las mejoras. En este tema, se debe dar responsabilidad a una oficina de Gestión de la Calidad o a un profesional competente, para que realice la gestión de las mejoras al interior de la organización. Tal como se planteará luego, esta oficina o profesional, deberá poseer el respaldo de la alta dirección para llevar a cabo con eficacia su tarea. En este sentido, deberá estar adscrito a la Presidencia Ejecutiva de la organización, o a la Gerencia General. Desde este nivel organizacional, tendrá la capacidad política de articular las políticas con la ejecución de los planes de mejora en las diferentes áreas y equipos de trabajo. Las funciones clave de esta oficina de Gestión de la Calidad (OGEC, en adelante), serán: - - - - - -
13
Promover la cultura de la calidad en la organización, Promover la capacitación, Coordinar con las áreas de la empresa la definición de los planes de mejora intra-área, Coordinar con los equipos inter-funcionales la definición de los planes de mejora interfuncionales. Realizar seguimiento a las quejas o reclamos de los clientes, de acuerdo a la ruta que correspondan, especialmente las que puedan convertirse en oportunidades de mejora. Realizar seguimiento a los proyectos de mejora a los que se ha comprometido cada área o equipo de trabajo, sean éstos de acciones correctivas, preventivas o de mejora del desempeño.
Referencia amplia sobre el tema, puede encontrarse en Juran (2000), pág. 5.19 a 5.27; y en Evans y Lindsay (2008) , Cap. 5 y Cap.9
247
- - - - - - - -
Reportar el estado de los indicadores de gestión de las diferentes áreas y procesos. Realizar el análisis de los costos de calidad de la organización. Realizar el análisis de los beneficios por las mejoras de calidad realizadas. Organizar los procesos de auditoría de los sistemas de gestión o los procesos de autoevaluación. Organizar los procesos de implementación de certificaciones o premios a la calidad, que se decida poner en marcha. Organizar las evaluaciones integrales de gestión. Organizar los eventos de reconocimiento e integración alrededor del tema de la gestión de la calidad. Brindar asesoría, consultoría interna y capacitación, en temas de gestión de la calidad, a las diferentes áreas y equipos de trabajo; sea directamente o trabajando en conjunto con otros profesionales de la misma empresa o en calidad de terceros.
b) Rol de la dirección y estructura organizacional. La mejora continua es un esfuerzo permanente de toda la organización, y requiere el apoyo decidido de la alta dirección, estableciendo: - - - - - -
Una conducción orientada a la mejora continua, a través de las directrices establecidas en la misión, visión, valores, objetivos y estrategias. Creando conciencia de calidad y mejora constante en todos los miembros de la organización. Estableciendo los incentivos correctos para que los miembros y equipos de la organización orienten sus esfuerzos a la mejora constante. Manteniendo sistemáticamente la evaluación de la gestión, a fin de generar iniciativas de mejora. Diseñando una estructura donde la labor de la calidad y la mejora continua sea un elemento estratégico de la organización. Asignando recursos para que las oportunidades de mejora priorizadas puedan implementarse.
Con la finalidad de apoyar al desarrollo de la mejora continua, es recomendable mantener una estructura organizacional coherente con ello. En general, la estructura organizacional sugerida debería tener las siguientes características.
248
- -
- - - -
Que la OGEC (Oficina de Gestión de la Calidad) este adscrita a los niveles de la Alta Dirección de la empresa. Que se conforme un Comité de Calidad, integrado por los gerentes de primer nivel de las diferentes áreas de la empresa. Este comité estará apoyado por la OGEC, quien actuará como unidad técnica y de soporte. La idea del Comité es mantener atentas a todas las áreas de la empresa en el tema de las iniciativas de mejora a cargo de cada una. Que se conformen equipos de mejora en cada área funcional de la empresa. Que se conformen equipos de mejora en los equipos interfuncionales, a cargo de los procesos clave de la empresa. La OGEC proporcionará asesoría, capacitación y consultoría interna a los diferentes equipos y áreas. Que la OGEC administre el monitoreo permanente de los proyectos de mejora de gran envergadura, con los recursos técnicos necesarios para ello. Eventualmente podría crearse una oficina que se encargue de estos proyectos de mejora.
En este sentido, planteamos una estructura como la mostrada enseguida, en el Gráfico 2.10: Gráfico 2.10.: Estructura Organizacional para la mejora continua
Comité de Gestión de Calidad
MARKETING
GERENTE GENERAL
PRODUCCION
FINANZAS
RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO DE NUEVOS SERVICIOS ATENCIÓN A UN PEDIDO ENTREGA DE EQUIPOS
Equipo de mejora inter - departamental Equipo de mejora intra - departamental
249
El caso HI y los criterios organizacionales orientados a la mejora continua. ¿Cómo aplicó HI los criterios organizacionales para el manejo de la mejora continua? Del relato podemos deducir que al inicio, la mejor fue más intuitiva, y la organización tuvo éxito porque pudo diferenciarse. Sin embargo, luego de esa etapa no pudo responder a la competencia. Consideramos que probablemente, en la tercera etapa de su recuperación haya montado una estructura orientada a la mejora. Ello lo llevó a recuperar su posicionamiento y a plantearse proyectos de envergadura para el futuro. Conclusión del capítulo. Se ha visto en este capítulo, la metodología de la mejora continua y las principales herramientas que permitirán ponerla en marcha. En este sentido, se resaltó le necesidad de adoptar un enfoque de mejora constante usando el ciclo PHVA, como se presenta en el gráfico 2.11 y el método 5W2H para el planeamiento de las mejoras. Gráfico 2.11: El ciclo permanente de mejora.
Ciclo de mejora continua Repetir el Ciclo PHVA permanentemente para...
A
P
V
H
MANTENER los resultados positivos
250
A
P
V
H
A
P
V
H
MANTENER los resultados positivos MEJORAR los resultados
Mejoramiento continuo
En el componente de herramientas, se ha visto como aplicando en una secuencia lógica la definición del problema y la identificación de causas, podemos generar soluciones que se dirijan a las causas raíz y por lo tanto ser efectivas. Finalmente, en los criterios organizacionales para la mejora, se resaltó la necesidad del apoyo y compromiso de la Alta Dirección de la organización en el proceso permanente de mejora continua, y por otro lado en la ubicación estratégica la unidad u oficina de Gestión de la Calidad, que le permita brindar soporte a las diferentes áreas y equipos, así como a la propia alta dirección. Actividades de aprendizaje. a) Revise el caso sobre la cadena de moteles Holiday Inn. b) Responda a la pregunta d) en el contexto de los temas del capítulo 3.2. de esta guía.
Actividades aplicativas. a) Elabore un ciclo PHVA para una propuesta de mejora. b) Aplique el método 5W2H, usando el formato del Cuadro 2.2 c) ¿Cómo plantearía la ubicación de una oficina de gestión de la calidad en su organización? Sustente en base a las funciones que le asignaría.
251
Capítulo III: Formulación y Gestión de un Proyecto de Mejora En este capítulo, se exponen los criterios para formular y para gestionar (“hacer realidad”) un proyecto de mejora. La idea es establecer las buenas prácticas para esas dos fases en el manejo de un proyecto. Un primer tema aborda la identificación de los participantes clave en un proyecto, a fin de conocer sus expectativas y roles, sirviendo ello como insumo para las siguientes etapas. Un segundo tema considera el desarrollo del proyecto. Participantes clave en el proyecto de mejora. a) ¿Qué es un proyecto de mejora? Tal como se ha comentado en los capítulos previos, un proyecto de mejora constituye un conjunto de actividades orientados a mejorar el desempeño de alguna actividad dentro de la organización, buscando un impacto en objetivos de calidad, de satisfacción de clientes, de productividad y costos, de tiempo, de rentabilidad, de manejo del medio ambiente, entre los principales. En este sentido, el proyecto es único, ya que tiene ciertos objetivos específicos a lograr, diferentes a objetivos de otros proyectos dentro de la organización. Otra característica importante de un proyecto, es su carácter temporal, es decir, debe tener una fecha de inicio y una de fin, periodo luego del cual se espera se haya instalado una nueva forma de trabajo. Dado el carácter único y temporal, un proyecto debe tener como medidores de éxito al grado en el que se logran las metas de calidad, tiempo y costo. Un proyecto debe satisfacer cierta necesidad de los clientes e involucrados (aceptación del cliente, calidad), además de haber alcanzado las metas de desempeño propuestas (calidad técnica) para determinadas fechas (tiempo) y en el marco de un presupuesto disponible (costo), dado un escenario de trabajo determinado.
253
b) Participantes clave en un proyecto de mejora. Un primer paso en un proyecto de mejora, es determinar las expectativas de las personas y organizaciones que participan de manera directa o indirecta en el proyecto. Al determinar las expectativas se podrá luego definir las metas de desempeño, en conjunto con quienes recibirán el resultado del proyecto. En el gráfico 3.1. observamos a los participantes clave en un proyecto:
Participantes clave en un proyecto de mejora Involucrados o partes interesadas
Clientes
Patrocinador
Gráfico 3.1: Participantes en un proyecto de mejora
Gerente de Proyecto
Miembros de equipo
El cliente es quien recibirá el resultado y también el beneficio del proyecto. En una organización, el cliente puede ser la Gerencia que ha encargado mejorar cierto aspecto del trabajo. Por ejemplo, suponga que la Gerencia de un Centro Turístico encarga mejorar la infraestructura del local para hacerla más acogedora a los visitantes. En este caso el gerente será el cliente del proyecto, ya que él lo encargó y también estableció el alcance14 y los criterios de aceptación15. En este caso, otro cliente es el turista o visitante, quien se beneficiará del nuevo estilo del centro turístico. Asimismo, el cliente también puede ser el departamento o área que recibirá el beneficio. Como ejemplo, la gerencia encarga el reordenamiento de las oficinas administrativas de un hotel. Aquí vemos que el gerente es el cliente, y también son clientes las áreas administrativas que son los beneficiarios. 14 Se entiende por alcance los límites del proyecto, por ejemplo, “mejorar los ambientes del local en la parte de estacionamiento, restaurante, juegos, salón de baile. No incluye las oficinas administrativas”. 15 Un criterio de aceptación, es un lineamiento o estándar para aprobar el resultado del proyecto, parcial o final.
254
Entonces, tenemos como clientes, a quien encarga el proyecto y lo autoriza, y a quien es el beneficiario del mismo. Las partes interesadas, son otras personas u organizaciones que están interesadas en el resultado del proyecto. Pensemos en que un hotel va a ampliar su local y va a construir un edificio de varios pisos. Una parte interesada en este proyecto es el vecindario de la zona, dado que se debe velar por no generar un impacto ambiental negativo durante el periodo de construcción o posterior a éste. En algunas organizaciones, se tiene al patrocinador como el encargado de la dirección del proyecto, quien se encarga de facilitar el desarrollo del proyecto, articulando entre la parte operativa con el nivel de decisiones clave o estratégicas. Normalmente el patrocinador se encargará de apoyar en la gestión de los recursos, apoyar al desarrollo de las sinergias entre las áreas, supervisar y retroalimentar a la ejecución del proyecto. El patrocinador es como un elemento catalizador del proyecto, representa los intereses de la gerencia y del cliente y apoya a la ejecución del proyecto, a través de la coordinación con las diferentes áreas funcionales. El gerente del proyecto, lidera al equipo del proyecto, monitorea el proyecto y toma decisiones en el nivel de operación del mismo, articula la relación del proyecto con otros niveles organizacionales y otras organizaciones. Los miembros del equipo incluyen a los participantes en el mismo, incluyendo al gerente del proyecto, el personal técnico y administrativo considerado y otras personas u organizaciones que se considere pertinente. El caso HI y la formulación de proyectos. Como se ha expuesto en el caso, luego de tomar conciencia que la única manera de ser competitivo es a través de un proceso de mejora continua sistemático, la cadena HI se orientó a 3 proyectos: a) uno de instalación de nuevos locales, b) otro de modernización; y c) el lanzamiento del “Hollyday Inn del futuro”. Es decir, la organización planteó una cartera de proyectos en su plan de desarrollo. Cada uno de ellos debe haber definido con claridad quiénes eran los clientes del proyecto. Se puede deducir que por la inversión que implicaba ello, el cliente que encargó cada uno de los proyectos era sin duda, el Presidente Ejecutivo de la cadena; quien se encargó de patrocinarlos debieron ser algunos miembros del directorio, y el encargo de cada proyecto debió haber sido asignado a un Gerente de Proyecto.
255
El caso nos deja entrever la importancia que tiene el manejar los proyectos de mejora, empezando con identificar a los clientes, partes interesadas, y sus expectativas respecto al resultado del proyecto, a fin de conducir de modo coherente las actividades. Ejercicio 3.1: Suponga que, aprovechando el incremento turístico y la competencia de las nuevas cadenas de Hoteles y resorts, un restaurant tradicional de comida típica en el Cusco, se plantea un proyecto para mejorar la calidad del servicio en sus dos locales. Ello implicará los aspectos de atención, infraestructura, calidad de platos. Participan en el proyecto los cargos y funciones señaladas en la Cuadro 3.1. ¿Cómo definiría el equipo del proyecto? (use el gráfico 3.1. como referencia). Cuadro 3.1: Cargos, funciones y clase de participante. Cargo Gerencia del Restaurante Jefe de Marketing Jefe de Cocina Jefe de Operaciones y Atención al Cliente. Jefe de Administración Comprador de insumos Arquitecto / Ingeniero Anfitrionas Mozos Turistas, comensales Vecindario, ciudadanos. Comentarios adicionales:
256
Funciones a asignar en el proyecto
Clase de participante (usar gráfico 3.1)
Desarrollo del proyecto. a) Fases en el desarrollo de un proyecto. Existen 5 fases en el desarrollo de un proyecto, el cual mostramos a continuación en el Cuadro 3.116:
Fase
16
Alcance
Inicio
Se establece la misión del proyecto, la justificación, los objetivos, las restricciones y escenarios (supuestos), bajo los que operará.
Planeación
Se formula el plan de acciones que defina cómo se alcanzarán los objetivos, vía estrategias y actividades. Se consideran todos los factores que afecten al proyecto.
Ejecución
Se desarrollan las acciones de adquisición de recursos, capacitación, integración, ejecución.
Seguimiento
Se monitorea la ejecución, simultáneamente a ésta. De existir desviaciones se acuerdan acciones correctivas y se continúa con la ejecución. Se actualizan los cambios que hubiera en el alcance del proyecto. Se usan indicadores o un tablero de mando.
Cierre
Se cierra administrativamente el proyecto (contratos, pagos). Se entregan los resultados a los clientes. Se evalúa (se puede usar el tablero de mando basado en indicadores) y se discuten las lecciones aprendidas.
Adaptado de Chamoun, Y. (2002). “Administración Profesional de Proyectos”. McGrawHill.
257
b) Aspectos a considerar en el desarrollo del proyecto. Tomando como base el estándar del PMI17, se considera como los aspectos clave en la gestión de un proyecto, a los siguientes: Aspecto clave a considerar
Descripción
Alcance
Definición de lo que incluye y no incluye el proyecto.
Tiempo
Cronograma de actividades y entrega de productos.
Costo
Presupuesto, estimados de costos.
Calidad
Estándares de entregas parciales y finales, en términos de requerimientos, tiempos.
Recursos humanos
Organización, roles, funciones.
Comunicaciones
Cómo se distribuirá la información, de quién, para quién, con qué frecuencia, bajo qué medio, en los diferentes niveles del equipo de proyecto.
Riesgo
Amenazas por controlar, oportunidades por aprovechar y planes de contingencia (mitigar, reducir, eliminar, riesgos).
Abastecimiento
Proveedores, cotizaciones, contratos.
Integración
Control de los cambios y actualización y documentación del proyecto, lecciones aprendidas.
Fuente: Adaptado de Chamoun, Y. (2002). “Administración Profesional de Proyectos”.
Luego de determinar las expectativas de los clientes e involucrados, se define el alcance del proyecto y todos los aspectos clave deben ser considerados de manera integral al momento de la planificación. A 17
258
PMBOK, Proyect Management Institute.
partir de allí, se realiza la fase de ejecución y seguimiento (en simultáneo). Durante esta fase se pueden presentar cambios en el alcance del proyecto, originados por el cliente, o por factores externos (subida de precios de insumos, que afecta al presupuesto, por ejemplo). Estos cambios se documentan y se deben actualizar los parámetros del proyecto (alcance, costo, tiempo, calidad), en función a un nuevo escenario. Un aspecto importante a mencionar, es el de la organización del proyecto. Normalmente los proyectos de mejora al tener plazos determinados y ser de una sola vida, configuran estructuras organizacionales temporales, en las que participa personal a tiempo completo, personal a tiempo parcial, y personal de la propia organización que dedica parte de su tiempo al proyecto. En este sentido, se ha planteado el modelo de “organización matricial”, como el apropiado para la gestión de proyectos. Este modelo se presente en el gráfico 3.2 siguiente: Gráfico 3.2: Estructura matricial para gestión de proyectos
Estructura: Departamentalización Matricial o por proyecto GERENTE GENERAL
MARKETING
PRODUCCION
FINANZAS
RECURSOS HUMANOS
PROYECTO DE NUEVA PLANTA DESARROLLO DEL PRODUCTO CALIDAD Y MEJORA CONTINUA
259
La ventaja de la estructura es que resulta más eficiente ya que emplea recursos de la propia organización. La desventaja es que se pueden producir conflictos de jerarquía, ya que los integrantes del proyecto tienen 2 jefes, uno de su área funcional y otro del proyecto. Por ello la necesidad de organizar y comunicar apropiadamente los roles y funciones. En general, la idea de considerar todos estos aspectos es que se gestione el proyecto de manera que se cumpla con las metas en el marco del alcance y los escenarios o supuestos establecidos y acordados con el cliente. El caso HI y el desarrollo de sus proyectos. ¿Cómo ha de ejecutar sus proyectos HI? Sin duda lo primero que debió hacerse es acordar las directrices de cada uno de ellos, qué se quiere alcanzar, y cuáles son los límites específicos del proyecto. Eso se realiza en la fase de Inicio y trabajando el aspecto del Alcance. Luego, en la fase de planeación, se debe definir todos los aspectos clave de un proyecto: tiempo, costo, calidad, recursos, riesgos, etc. En la fase de ejecución, se desarrollan ya las acciones de conseguir recursos, entrenar al personal, integrarlo y poner en marcha el proyecto. En simultáneo o traslapado, se realiza el seguimiento usando indicadores. Por ejemplo, en la fase de planeación se desarrollaron los planos, la localización, etc. En la construcción se instalaron los edificios. Al término de esta fase, se entregaron los edificios a los gerentes de los hoteles respectivos, y seguramente se realizaron los informes gerenciales y administrativos del caso, que incluyeron lecciones aprendidas y recomendaciones para futuros proyectos de HI. Ejercicio 3.2: Siguiendo con el ejemplo 3.1 del restaurante en la ciudad del Cusco, se presenta en el Cuadro 3.2 una lista de acciones. Indique a qué aspecto clave de la gestión de un proyecto corresponde.
260
Acción
Aspecto clave relacionado
El objetivo del proyecto es mejorar la calidad del servicio en el restaurante más grande, en el componente de rapidez de atención. Los resultados de la prueba piloto deben entregarse en marzo del 2011. Se medirá la calidad de servicio por los tiempos de espera para la atención, y por la satisfacción del cliente con esos nuevos tiempos. El gerente del proyecto será el Jefe de Operaciones y Atención al Cliente. Se ha dispuesto disponer de una mayor cantidad de personal en los fines de semana, a fin de prever una atención adecuada ante el aumento de la demanda.
Comentarios adicionales:
261
Conclusión del capítulo. De lo expuesto, podemos concluir que cualquier proyecto de mejora necesita de una disciplina de fases y de aspectos clave a considerar, a fin de garantizar el éxito en el logro de los objetivos planteados. No hacerlo así, nos lleva a enfrentar más riesgos y más incertidumbre respecto al logro del proyecto en términos de satisfacción de clientes, partes interesadas, calidad técnica, tiempo y costo. Para ello, se plantea: a) Definir claramente a los participantes clave del proyecto, las expectativas de los clientes y partes interesadas, y los roles de otros participantes. b) Establecer como fase ineludible, a la fase de inicio, en dónde se ponen de acuerdo el cliente que encarga el proyecto, los organizadores y ejecutores, en cuanto a la misión y alcance del proyecto. c) Realizar las siguientes fases del ciclo de vida del proyecto: planeación, ejecución, seguimiento y cierre; teniendo en cuentan los 9 aspectos clave en la gestión de un proyecto. Asimismo, se comentó cómo la cadena HI, a través de la gestión de 3 proyectos de mejora de envergadura, ha podido reposicionarse en el sector, creciendo en las cadenas, modernizando sus instalaciones y creando el HI del futuro.
Actividades de aprendizaje. a) Revise el caso sobre la cadena de moteles Holiday Inn. b) Responda a la pregunta d) en el contexto de los temas del capítulo 3.3. de esta guía. Actividades aplicativas. a) Para el proyecto de mejora planteado, describa las actividades principales en las fases de Inicio, Planeación, Seguimiento y Cierre. b) Teniendo como referencia el proyecto que viene formulando. Describa los principales elementos que consideraría en cada uno de los 9 aspectos clave en la gestión de un proyecto.
262
Capítulo IV: Proyectos de Mejora y Sostenibilidad Ambiental En el último capítulo de la guía, se desarrolla el tema de la relación de la actividad empresarial en el turismo y su impacto en el medio ambiente. Un primer tema trata sobre la relación empresa y medio ambiente, así como de los impactos en el medio ambiente de la producción turística. En segundo tema presenta oportunidades de mejora orientadas a mejorar el medio ambiente en el ámbito de los servicios turísticos. Identificación de impactos en el medio ambiente, en la producción de servicios turísticos. a) Medio ambiente y empresa18. El medio ambiente se puede considerar como el conjunto de sistemas naturales físicos que componen el sistema terrestre, ello incluye el entorno natural, físico o biológico que rodea a la empresa: suelo, aire, agua; la fauna, flora, el paisaje, el ser humano. La sociedad en general y las empresas, en particular, realizan actividades que repercuten en el medio ambiente. Gran parte de estos impactos han sido negativos, generando contaminación, depredación y reduciendo la capacidad de la tierra de mantener vida saludable. El hombre ha venido observando ello, y desde el último cuarto del siglo XX, ha aumentado la preocupación por la conservación del medio ambiente, hasta consolidar posiciones fuertes en el mundo que han inducido a la sociedad, y las empresas a adoptar otra actitud. El esfuerzo es lento pero ya se refleja en mejores resultados en la primera década del siglo XXI. ¿Cómo se vincula la empresa con el medio ambiente? En primer lugar, hablemos de la influencia de la empresa en el medio ambiente. La empresa consume recursos naturales, para sus procesos productivos, los cuales pueden ser renovables o no renovables. En cualquiera de los casos, debe cuidarse la tasa de 18 Esta sección se basa en el texto de CLAVER, E., MOLINA, J.; TARI, J. (2006). Gestión de la calidad y gestión medioambiental. 2da. Edición. Pirámide.Caps. 4 y 5.
263
uso, para evitar su extinción por sobreuso (primer caso) o el agotamiento (segundo caso). La idea es usar los recursos con un criterio de sostenibilidad. Un segundo impacto se da en el proceso productivo de las empresas, en el cual se generan desechos, y cuando éstos superan a la tasa de absorción del medio ambiente, se produce la contaminación. El criterio de sostenibilidad por este lado implica que la generación de desechos sea menor que el grado de asimilación natural. Ahora, veamos la influencia del medio ambiente en la empresa. Una primera, es que el ambiente proporciona atractivos que pueden ser consumidos por personas interesadas. Nos referimos, en particular, a la fauna, flora, y otros elementos naturales e históricos, cuyo conocimiento en vivo o de modo indirecto, está ligado a la industria turística. Un segundo grupo de influencias del medio, son las presiones sociales, las cuales pueden ser de carácter legislativo, económico (competidores, clientes), políticas (grupos ecologistas), financieras. Existen dos posturas respecto del efecto neto de medio ambiente sobre la empresa. Una primera considera que asumir medidas para realizar una producción amigable con el ambiente aumenta los costos y reduce la rentabilidad de las empresas, disminuyendo la inversión y por tanto, el crecimiento económico. Otra postura, que es la moderna, aboga por el medio ambiente y considera que la producción limpia es una forma de mejorar la competitividad. Las ventajas y beneficios de una adecuada gestión medioambiental, pueden resumirse como sigue: - - - - - - - -
264
Mejora en los procesos productivos. Ahorro en el consumo de materias primas. Ahorro en el consumo de energía. Reducción de costos de control de contaminación. Mejoramiento de la imagen de la empresa. Se evitan demandas judiciales, multas, entre otros. Competitividad, por la valoración de los clientes y financistas. Nuevos negocios alrededor de la gestión ambiental.
Es importante, entonces, asumir una postura coherente con la tendencia mundial hacia la conservación del medio ambiente, por lo que la empresa debe incluir este enfoque o valor en sus estrategias de desarrollo. Una forma de empezar ello, es crear una función responsable del impacto de la empresa en el medio ambiente, que esté asignada a un miembro de la alta dirección, y que esté adscrita a la presidencia ejecutiva o gerencia general. Actualmente ya no solamente hablamos de gestión de la calidad, sino de gestión de la calidad y del medio ambiente. Asimismo, los sistemas de gestión empresariales se orientan a los denominados sistemas integrados (calidad, medio ambiente, salud y seguridad en el trabajo, responsabilidad social). b) Impacto de la producción turística en el medio ambiente. En la actividad turística existen diferentes tipos de servicios, entre los cuales tenemos a: - - - - - - - - - -
Paseos turísticos en zonas naturales. Paseos en zonas arqueológicas e históricas. Servicios de transporte (terrestre, aéreo, fluvial, marítimo). Servicios de restaurante. Servicios de alojamiento (hoteles). Servicios recreativos. Servicios complementarios (salud, por ejemplo). Servicios de información cultural. Industrias conexas de bienes (prendas de vestir, artesanía). Entre otros.
Si analizamos los procesos productivos asociados a cada una de los rubros enunciados, podemos detectar los impactos que tienen en el medio ambiente. Y con ello, confirmamos lo que se planteaba en el vínculo medio ambiente y empresa: se consumen recursos del entorno y se generan desechos. Ejemplo: Asumamos que producimos “paseos turísticos en zonas naturales”. Se requiere para ello el transporte, el cual a su vez requiere de combustible (basado en hidrocarburos o gas natural). Asimismo, deberá considerarse los servicios de alimentación complementarios, los cuales también procesan insumos y generan desechos. Debe considerarse el efecto de las visitas en las zonas naturales. En general, podríamos esquematizar en el cuadro 4.1. el proceso productivo y los impactos:
265
Cuadro 4.1.: Análisis del impacto medioambiental de un servicio turístico “paseo en zonas naturales”. Etapa del proceso Transporte a zona natural.
Recursos consumidos Combustible, elementos del móvil y recursos para la renovación.
Visita en zona natural
Descanso y alimentación
Recursos para los servicios de alimentación.
Desechos generados
Otros impactos posibles
Sub productos del combustible quemado, y de otros recursos empleados.
Ruido. Congestión en las carreteras.
Elementos dejados por los visitantes, biodegradables o no degradables. Desechos biológicos.
Sobrecarga de personas en entorno local, puede afectar al ecosistema.
Desechos del proceso de producir alimentos y de consumirlos.
Oportunidades de negocio para población local.
Oportunidades de negocio en mantenimiento de unidades móviles.
Costos en mantener el ecosistema.
Costos en mantener el ecosistema.
Analizando la columna de impactos, vemos que éstos pueden ser negativos y positivos. Los impactos negativos deben ser controlados para que su incidencia sea absorbida por el medio ambiente. Los impactos positivos, como los nuevos negocios, también deberían ser monitoreados, ya que las nuevas empresas a la vez generarán otros impactos ambientales. Como se dijo anteriormente, lo importante será asegurarse que el impacto esté debajo de la capacidad de absorción del entorno, asegurando la sostenibilidad del medio ambiente. En este sentido, es importante que las empresas manejen sus capacidades de servicio de modo coordinado con las otras empresas del sector, de manera que autor regulen el flujo turístico o se programe de modo coordinado el servicio, evitando la congestión o sobrecarga en el propio lugar de visita, o en el trayecto.
266
El caso HI y el impacto ambiental. Como cadena hotelera, HI debe preocuparse por una variedad de temas asociados a la naturaleza del servicio. En la provisión de servicios de alojamiento, podemos identificar aspectos con impacto ambiental, como el uso de la energía eléctrica para los diferentes servicios del hotel. Asimismo, el manejo de los desechos orgánicos y desechos no orgánicos, producidos por las personas alojadas y por el servicio de restaurante. HI también debería considerar la ubicación de sus hoteles en la ciudad en armonía con el trazo urbanístico. Para una política orientada a ser amigable con el medio ambiente, debería pensarse en las “3R”: reducción, reutilización y reciclaje, especialmente en el uso de agua de los baños y el consumo de energía. Ejercicio 4.1: De los rubros de servicio en el sector turismo, identifique el impacto ambiental clave de cada uno de los mostrados en el siguiente cuadro:
Rubro de servicios turísticos
Impactos principales en el medio ambiente.
Paseos en zonas arqueológicas. Servicio de alojamiento. Servicios de recreación (música, baile, alimentación) Comentarios adicionales:
267
Identificación de oportunidades de mejora en la sostenibilidad ambiental19. a) Hacia el ecoturismo. Un avión al despejar consume una cantidad de oxígeno equivalente al de una familia durante todo un año. Una hectárea de un bosque genera la misma cantidad de oxígeno. Los viajes por turismo permiten conocer nuevas culturas. El movimiento de turistas en el mundo es muy intenso, y ello conlleva riesgos para la conservación del medio ambiente. Ello lleva a que se fomente el turismo responsable y en armonía con el entorno. La empresa turística asume una responsabilidad importante en este aspecto, a fin de no afectar a los ecosistemas. De acuerdo con la OMT (Organización Mundial de Turismo), el turismo sostenible es aquel que atiende las demandas de los turistas y de las zonas receptoras, permite la gestión de los recursos, satisface las necesidades económicas, sociales y estéticas, respetando la integridad cultural, los procesos ecológicos esenciales, diversidad biológica y los sistemas que sostienen la vida. Actualmente existe el enfoque de ir hacia un turismo sostenible, dejando en el pasado el turismo masivo con impacto negativo al no haber controlado la repercusión en el medio ambiente. Ahora se maneja el turismo masivo pero con criterio de sostenibilidad. El ecoturismo es una alternativa al turismo masivo, que implica actividades en zonas naturales pero que dejen beneficios a la conservación de la zona y a las comunidades anfitrionas. La OMT contempla implementar la etiqueta “comercio justo” como garantía que una empresa turística maneja procedimientos compatibles con el medio ambiente. Asimismo, la “ecotasa”, para que quien contamine más, pague por la descontaminación (por ejemplo, a quienes se desplazan en avión). Ver www.ceroco2.org. Servicios de turismo sostenible pueden ser encontrados en www. viajesostenible.org. 19 Esta sección es un resumen y una adaptación basada en el folleto coleccionable del diario El Comercio, “Ecología Práctica”, 2010, Lima. Perú.
268
Algunas experiencias interesantes de turismo sostenible, se plantean en la lista siguiente: Organización
Descripción
Turismo Rural Comunitario (www.turismoruralperu.org)
Conservación cultural y natural del patrimonio.
Rainforest Alliance www.rainfores-alliance.org
Trabaja con agricultores, y personas que alojan a viajeros.
Tingana
Ecoturismo en San Martín
b)
Oportunidades de mejora.
Como una base para iniciar identificar oportunidades de mejora, mostramos las medidas recomendadas por la OMT para un turismo sostenible: - - - - - - - - -
Minimización de residuos. Conservación y gestión de la energía. Gestión del recurso agua. Control de sustancias peligrosas. Transporte limpio. Planeamiento urbano y gestión del suelo. Compromiso medioambiental de los políticos y ciudadanos. Diseño de programas para la sostenibilidad. Colaboración para el desarrollo turístico sostenible.
Asimismo, teniendo como medidor la llamada “huella de carbono” que es una medida de cuánto generamos por persona de CO2, algunas recomendaciones que pueden adoptarse como políticas en las empresas turísticas, son: -
Usar servicios de transporte de menor emisión, como puede ser unidades que usen gas natural en vez de diesel o gasolina.
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Emplear para el movimiento de los turistas, unidades tipo VAN, en vez de autos, para reducir la emisión por persona. Aplicar la política de las “3R”: reducir, reciclar y reutilizar. Mantenimiento de las unidades móviles. Incentivar la compra de artículos y servicios locales a fin de favorecer a las economías de los pueblos anfitriones.
Ejercicio 4.2: Discuta las siguientes preguntas: a) ¿Qué significa el turismo sostenible?
b) ¿Cuáles de las medidas recomendadas por la OMT considera que podrían implementarse de manera más rápida y cuáles tendrían más impacto?
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Conclusión del capítulo. En el capítulo se desarrolló el tema del impacto de la actividad turística en el medio ambiente y de oportunidades de mejora que se pueden identificar. Una primera conclusión, es que cualquier actividad turística va a repercutir en el medio ambiente, y que las empresas deben ser concientes de ello para regular su actividad minimizando el impacto negativo y generando impactos positivos. Una segunda conclusión, es que el medio ambiente ejerce influencia en las empresas, y que eso brinda oportunidades para lograr rentabilidad y también acciones de sostenimiento ambiental. Como tercera conclusión, es que las empresas turísticas deberían orientarse hacia el ecoturismo, de modo de generar compatibilidad entre sus actividades y el sostenimiento ambiental. Para ello, organizaciones nacionales e internacionales vienen trabajando en ello. En especial, la OMT que ha establecido 9 lineamientos de acción para el turismo sostenible
Actividades de aprendizaje. a) Revise el caso sobre la cadena de moteles Holiday Inn. b) Responda a la pregunta e) en el contexto de los temas del capítulo 3.4. de esta guía.
Actividades aplicativas. c) Formule un proyecto de mejora, en servicios turísticos, con impacto positivo en el medio ambiente.
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CASO EMPRESARIAL: La mejora continua de los servicios de alojamiento en el sector turismo La historia de la cadena de moteles Holiday Inn (HI) es una de las de mayor éxito en los negocios en USA. Su fundador, Kemmons Wilson, que vacacionaba a principios de los cincuenta, encontró que los moteles eran pequeños, caros y de calidad impredecible. Su descubrimiento, junto con el prospecto de viajes sin precedentes por carretera que vendrían con el nuevo programa de carreteras interestatales, disparó el advenimiento de una realidad: había una necesidad insatisfecha de los clientes, una brecha en el mercado de habitaciones de calidad. Los HI se fundaron para cubrirla. Desde el principio los HI establecieron el estándar para ofrecer características tales como aire acondicionado, refrigeración, al mismo tiempo que mantenían las tarifas por habitación a un nivel razonable. La expansión fue rápida y para 1960 podía encontrarse un HI en casi todas las ciudades y en todas las carreteras principales. Antes de que la década de los sesenta terminara, más de 1000 de ellos se encontraban en total operación y las tasas de ocupación promediaron 80%. El concepto de acomodo masivo había llegado. El servicio que ofrecía era atractivo para el viajero promedio, que deseaba un producto estandarizado (una habitación) a un precio promedio: el equivalente a la mitad del mercado de las habitaciones de hotel. Pero para la década de los setenta, los viajeros comenzaron a hacer demandas distintas en los hoteles y en los moteles. Algunos deseaban lujos y estaban dispuestos a pagar precios más altos por un mejor alojamiento y un mejor servicio. Otros buscaron precios bajos y aceptaron la calidad y el servicio mínimos a cambio. Conforme el mercado se fragmentaba en distintos grupos de consumo con necesidades distintas, HI seguía ofreciendo un producto no diferenciado, de costo promedio y de calidad promedio. Si bien los HI se perdieron los cambios en el mercado y con ello fracasaron en su respuesta adecuada a ellos, no le pasó lo mismo a la competencia. Empresas como Hyatt se elevaron al extremo superior del mercado, donde la calidad y el servicio vendían habitaciones. Cadenas como Motel 6 y Days Inns capturaron el extremo de calidad básica y de precio bajo del mercado. Entre ambos extremos se encontraban muchas cadenas de especialidades que atraían a los viajeros de negocios, a las familias o a los que se daban autoservicio (es decir, a quienes podían cocinar en sus habitaciones de hotel). La posición de HI fue atacada desde muchas perspectivas. A medida que las tarifas de ocupación se cayeron drásticamente con el aumento de la competencia, la rentabilidad se redujo.
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Heridos pero no muertos, los HI comenzaron el contraataque. La cadena original se mejoró para agradar a los viajeros orientados a la calidad. Luego, para satisfacer las necesidades de distintos tipos de viajeros, la empresa creó nuevas cadenas de hoteles y moteles: los Crowe Plaza de lujo; los Hampton Inn que atendían al extremo de bajo precio del mercado; y los Embassy Suite, que solamente incluye suites. Los HI intentaron satisfacer las demandas de muchos nichos o segmentos del mercado hotelero que han surgido a medida que las necesidades de los viajeros se han modificado con el paso del tiempo. Estos movimientos tuvieron éxito a principios de los noventa, y la empresa creció para convertirse en una de las proveedoras más grandes de habitaciones de hotel en la industria. Sin embargo, para fines de los noventa, era evidente que los HI de nuevo estaban perdiendo su atractivo diferencial ante la fuerte competencia en la industria de otras cadenas, tales como Marriott. En el mercado hotelero y de alojamiento, de rápidos cambios, el posicionamiento de cada marca o cadena hotelera para maximizar la demanda de los clientes constituye una tarea interminable. En el 2000, la presión en todas las cadenas de hotel para adaptarse a los retos de la competencia global y convertirse en una marca globalmente diferenciada condujo a la adquisición de la empresa y de su incorporación a la cadena internacional de Six Continents Hotel. En la actualidad, alrededor del mundo, más de 3200 hoteles ondean las banderas de HI, HI Express, Crowne Plaza, Staybridge Suites por Holiday Inn, y los hoteles y complejos turísticos Intercontinental se están posicionando a sí mismos para ofrecer los servicios, amenidades y experiencias de alojamiento que resulten atractivos para cualquier ocasión de viajes y necesidad de algún huésped. En USA se realizó una campaña masiva de modernización para llevar a los HI existentes a su próxima evolución y a la inauguración del primer “Holiday Inn del futuro”, durante los próximos años (2002). HI planea contar con una habitación que satisfaga las necesidades de todos los segmentos del mercado de alojamiento. Seleccionado de:
Hill, Charles W.; Jones, Gareth R. Estrategia en Acción: Holidays Inns y Six Continents, en su “Administración Estratégica: un enfoque integrado”. Cap. 5, pág. 185. McGraw Hill Interamericana. México. Sexta Edición. 2005.
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Preguntas de análisis y reflexión: a) ¿Qué factor ha inducido a la cadena HI a ir cambiando las características de su servicio en el tiempo?
b) ¿Cuál hubiera sido la consecuencia de no innovar las características de su servicio?
c) ¿Cómo considera que la cadena HI detectó las necesidades cambiantes de sus clientes?, indique los instrumentos que podría haber empleado para conocer ello.
d) ¿Qué pasos generales deben realizarse para identificar los problemas y llegar una solución, como el de lograr un “Holliday Inn del futuro”, y mantener continuamente la mejora?
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e) ¿Cómo puede influir en el medio ambiente la construcción de un centro de alojamiento turístico como el de la cadena “Holliday Inn”?
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