GUÍA ESTUDIANTE CALIDAD Y MEJORA CONTINUA GECM01
Sub Dirección Formación Transversal
Otoño 2016
Formación General Vicerrectoría Académica de Pre Grado
Vigente 2017
Unidad 1: Calidad y modelos modelos de excelencia 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6
Concepto de Calidad y su evolución Tipos de Calidad La organización y sus procesos, productos, clientes y necesidades Costos de Calidad Total Calidad y eficiencia en el ámbito personal, académico y de su profesión Cómo se mide la Gestión de Calidad: QFD: Despliegue de la función de calidad Sistema Integrado de Control de Gestión Indicadores de medición de calidad por dimensión.
Unidad 2: Compromiso con con la Calidad 2.1 Compromiso con el trabajo de calidad 2.2 Cultura de la calidad Calidad y trabajo bien hecho 2.3 Calidad y la mejora personal Calidad y trabajo en equipo 2.4 Herramientas para el mejoramiento continuo: herramientas en mejoramiento mejoramiento continuo según Ishikawa El Kaizen y la Mejora Continua: 5S: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke. 2.5 Modelos de excelencia: Casos de excelencia Premios de excelencia (Premio Nacional de la Calidad/ Premio Iberoamericano) Unidad 3: Oportunidades de Mejora Mejora Continua Continua 3.1 Calidad y Mejora Continua: Los modelos de gestión y aseguramiento de la Calidad Medición, análisis y mejora Seis Sigma 3.2 Herramientas para el mejoramiento continuo: Medición, análisis y mejora Diagramas causaefecto Hojas de verificación Gráficos de control (variables y atributos) CONTENIDO Contenido Presentación General de la Asignatura. Competencias e indicadores de desarrollo Presentación Unidad 1: Calidad y Modelos de Excelencia Aprendizajes esperados de la Unidad. Concepto de calidad y su evolución Tipos de Calidad, costos de calidad La organización y sus procesos/ productos/ clientes y necesidades necesidades Cómo se mide la Gestión de Calidad: QFD: Despliegue de la función de calidad Sistema integrado de Control de Gestión Indicadores de medición de calidad por dimensión. Calidad y eficiencia en el ámbito personal, académico académico y de su profesión Presentación General de la Asignatura
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Calidad y Mejora Continua: Calidad y Mejora Continua es una asignatura lectiva del Área de Formación para la Empleabilidad. Al finalizar los estudiantes serán capaces de aplicar los principios y técnicas para identificar oportunidades de mejora continua, en función de optimizar los resultados en el ámbito personal, académico, profesional profesional y su entorno social. Asimismo su propósito es entregar entregar herramientas que les permitan trabajar comprometidos con la calidad.
Las competencias que se trabajan y los niveles de dominio que se espera que usted alcance son: COMPETENCIA DEL PERFIL DE EGRESO ASOCIADA Esta asignatura contribuye de manera transversal a las competencias del perfil de egreso y a las competencias genéricas Compromiso Nivel Nº 2, Capacidad Emprendedora Nivel Nº 2 y Autogestión Nivel Nº 2 COMPETENCIA GENÉRICA Compromiso
Capacidad Emprendedora Autogestión
INDICADOR DE DESARROLLO Esta asignatura contribuye de manera transversal al logro de los indicadores de las competencias del perfil de egreso.
NIVEL DE DOMINIO Asume metas profesionales con responsabilidad, orientando su desempeño a resultados de calidad que contribuyen a generar oportunidades de mejora y beneficio al entorno profesional y social. Genera iniciativas que agregan valor en productos y/o servicios en su ámbito académico y profesional. Gestiona su proceso de aprendizaje para responder a objetivos y metas académicas y profesionales actualizando sus recursos personales.
Presentación UNIDAD DE APRENDIZAJE 1: Calidad y Modelos Modelos de Excelencia UNIDAD DE APRENDIZAJE 1 Calidad y modelos de excelencia 16 horas 6 semanas APRENDIZAJES ESPERADOS Y CRITERIOS DE EVALUACION DE LA UNIDAD1 APRENDI APRENDIZAJE ZAJES S ESPERADOS ESPERADOS
Determina herramientas de gestión adecuadas a su área de especialidad. (Integrada Competencia Genérica Capacidad Emprendedora)
CRITERIO CRITERIOS S DE EVALUA EVALUACI CI N
Aplicando principios y elementos de la calidad en procesos propios de su ámbito profesional Evaluando las implicancias de la gestión en el logro de resultados en la organización Adaptando argumentos para producir el impacto esperado Evaluando su sustentabilidad
1.1 Concepto de Calidad y su Evolución 1.1.1 Concepto de Calidad La calidad está relacionada con las percepciones de cada individuo para comparar una cosa con cualquier otra de su misma especie, y diversos factores como la cultura, el producto o servicio, las necesidades y las expectativas influyen directamente en esta definición. La calidad se refiere a la capacidad que posee un objeto para satisfacer necesidades implícitas o explícitas. La calidad puede referirse a la calidad de vida de las personas de un país, la calidad del agua que bebemos o del aire que respiramos, la calidad del servicio prestado por una determinada empresa, o la calidad de un producto en general. Como el término t iene muchos usos, su significado no es siempre una definición clara y objetiva. o bjetiva. La calidad, en relación a los productos y/o servicios, tiene varias definiciones, definiciones, como que el producto se ajuste a las exigencias de los clientes, el valor añadido, algo que no tienen los productos similares, la relación coste/beneficio, entre otros. Una visión actual del concepto de calidad indica que calidad es entregar al cliente no lo que quiere, sino lo que nunca se había imaginado que quería y que una vez que lo obtenga, se dé cuenta que era lo que siempre había querido. Otro ejemplo de calidad es la calidad de los datos. La falta de calidad de los datos es uno de los principales problemas a los que se enfrentan los responsables de sistemas de información y las empresas en general; existe también el control de calidad, la garantía de calidad y la gestión de calidad son conceptos que están relacionados con la calidad en la industria y los servicios. Estos conceptos se utilizan en diversas áreas a través de indicadores de calidad, como los estándares o normas de calidad, por ejemplo, ISO 9000, ISO 14000, y otros definidos por la Organización Internacional de Normalización desde 1947. Muchos mitos rodean el ámbito de la calidad, entre los que sobresalen: La Calidad es Intangible: Es verdad que algunas actividades resultan difícil de medir m edir con objetividad, pero siempre tiene que haber algunos parámetros que nos aseguren que estamos haciendo bien las cosas, los servicios pueden medirse en encuestas, en donde usted indica aspectos evaluables que usted percibe del servicio haciéndolo tangible y, por ende, calificable. La calidad es costosa: Este es un típico criterio basado en la escasa planificación y medición de los resultados. Las personas que hacen las cosas en forma desordenada solo se enfocan en el momento presente, pero al transcurrir el tiempo es cuando se pagan los costos por no tener una buena calidad. Hay algo transcendental en este punto y es el mensaje que internamente nosotros mismos nos emitimos cuando hacemos un mal trabajo y pueden sonar como los siguientes: “esto no me interesa”, “para qué poner tanto esmero”, esmero”, “la calidad no me me importa”; el resultado de esto es que la convicción de nuestro emprendimiento emprendimiento no puede llegar porque nuestros actos denotan denotan apatía y descuido, por por esa razón muchas personas dan vueltas en círculos de los que no pueden salir. En el libro que habla sobre LOS GRANDES FUNDAMENTOS PARA LOGRAR METAS de Andrew Corentt se explica detalladamente como nuestro diálogo interno condiciona nuestra realidad; al leer este libro usted
podrá aplicar estrategias infalibles para convertirse en una persona de excelencia y lograr todas las metas que se propone, acá se muestra información valiosa valiosa acerca de cómo funciona el poder de la mente y las técnicas más efectivas para lograr una programación mental favorable a nuestro deseos, lo importante es que tendrá la motivación suficiente para hacer su trabajo de forma efectiva. Los errores y defectos son inevitables: Este mito puede llevarnos a una situación peligrosa y es caer en la aceptación del trabajo mal elaborado, hay que tener mucho cuidado con las expresiones que usamos, es verdad que lograr una absoluta perfección no es posible, pero si nos afirmamos en que la calidad es cero defectos entonces de tanto repetirlo inconscientemente se generará un poder para cumplir con esa expectativa, por esa razón todas las expresiones que usted utiliza deben realizarse en términos positivos, bajo este fundamento funcionan los audios subliminales, subliminales, cuando afirmaciones positivas están circulando nuestra mente, entonces los cambios favorables tiene que presentarse, así se modifican hasta los detalles más mínimos que influyen en el comportamiento personal, las creencias, y como toda esta información va condicionando condicionando nuestra vida, al usar usar estos audios comprenderá que usted tiene todo el poder para gobernar su vida y es su elección el camino que ha de transitar, pero tiene la estupenda oportunidad de alcanzar grandes metas, sin que importe las condiciones presentes. “La pasión por la calidad es una em oción que debemos alimentar y contagiar en todos los aspectos de nuestras vidas”.
1.1.2. Evolución del concepto de calidad Se ha pasado de la obsesión por la venta a la pasión por el cliente, pasando por las siguientes etapas: 1º Calidad del producto: basado en las inspección, lo que conlleva a: fabricar + inspeccionar + rechazar=aumento de costes. 2º Calidad del proceso: Fundamentado en el Control de los Procesos, Pr ocesos, mediante el Control Estadístico de la Calidad. Se aplica sobre muestras representativas de lotes de productos. Es la base de todo Sistema de Calidad. 3º Aseguramiento de la Calidad: Basado en considerar a la calidad como algo de lo que todos los departamentos son responsables. 4º Gestión de la Calidad Total o Gestión Estratégica de la Calidad, son las tendencias actuales que consideran a la calidad como como parte integrante de la estrategia global de la empresa. Si se desea producir una buena calidad para el consumidor, es necesario decidir por adelantado cual es la calidad de diseño, la calidad de fabricación y la calidad que desea el cliente (diagrama de los tres círculos de calidad). Para ello se deben de tener en cuenta los cuatro aspectos de la calidad y planificarla (Ciclo de Deming). D eming).
Fig 1:CICLO DE DEMING
Para aplicar el ciclo de Deming, es necesario: Planificar, hacer, verificar y actuar en cualquier proceso, por sencillo que parezca, ya que nos proporciona la mejora continua, continua, haciendo girar permanentemente permanentemente esta rueda.
La búsqueda de la calidad como como premisa, podríamos decir que debiera debiera guiar nuestras acciones, el interés por la calidad como expresión de acción con intención… está presente en la vida del hombre desde el principio de los tiempos, un ejemplo de aquello sería la Ley del Talión del código de Hammurabi en el año 2.150 A.C., que decía en el ámbito de construcción de viviendas: “si un albañil ha construido una casa, y no siendo ésta lo suficientemente sólida se hunde y mata a sus ocupantes… EL ALBAÑIL DEBERÁ SER EJECUTADO…”. Hoy en día muchas personas deberían ser ejecutadas por esta razón si mantuviésemos esos parámetros de medición de los procesos, que dada la especialización han podido corregirse, y además se han impuesto procesos segmentados y funcionalmente ordenados para que los resultados deban ser fruto de muchas personas y tareas, por lo que sacrificar al responsable de este tipo de fallas no sea un trabajo fácil. He aquí una de las
razones de porque es tan importante este asunto de la calidad, su manejo, su evaluación y su mejora en todo orden de cosas, evolucionando hasta lo que tenemos hoy, resumida en componentes fundamentales que son: •
INSPECCION
•
CONTROL ESTADISTICO DE LA CALIDAD
•
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
•
GESTION DE LA CALIDAD
(CONTROL DE LA CALIDAD EN LA INGENIERIA 1, Thomas Pyzdek Doger Bergen, Mc Graw Hill 1996) Aprender de las desviaciones encontradas en el pasado, adoptar siempre una actitud positiva, enfrentar con empeño y entusiasmo el presente, construir el futuro por medio de la adopción de visiones dinámicas, abiertas al cambio para potenciar y aumentar la creatividad y el desarrollo e irradiar beneficios a la comunidad.
1.2 Tipos de Calidad: costos de calidad, calidad total Existen diferentes tipos de calidad según cómo se exprese, a quién afecte y por qué se hace. Así podemos diferenciar: 1.2.1. Tipos de Calidad según expresión: TIPO DE CALIDAD CARACTERÍSTICAS CALIDAD IMPLÍCITA
Es la que se espera tenga cada producto por sí mismo
CALIDAD EXPLÍCITA
Es aquella que ratifica y comprueba la calidad implícita
CALIDAD SORPRENDENTE
Es aquella que va más allá de la calidad esperada por el usuario o cliente
1.2.2. Tipos de calidad según esté basada:
¿Aquién afecta? ¿Cómo se realiza? ¿Cuál es su fín? ¿Quién la realiza? ¿Por qué se hace?
BASADA EN CONTROLES
BASADA EN CALIDAD
Productos terminados Inspecciones y controles Desechar ó corregir Departamento de control de calidad Imposición de la dirección
Todas las actividades Toda la organización Prevenir errores Toda la organización Por convencimiento de las personas
Algunos Conceptos de calidad:
1.2.3. Calidad Total La Calidad Total o Total Quality Management (TQM) es un enfoque que busca mejorar la calidad y desempeño, de forma de ajustarse o superar las expectativas del cliente. Esto puede ser logrado integrando todas las funciones y procesos relacionados con la calidad en una compañía. TQM vigila todas las medidas de calidad usadas por una empresa, incluyendo la calidad de gestión y desarrollo, control de calidad de control y mantenimiento, mejora de la calidad y aseguramiento de la misma. Toma en cuenta todas las medidas de calidad en todos los niveles e involucra a todos los empleados1. 1.2.3.1. Orígenes de la Administración de Calidad Total La administración de calidad total ha evolucionado de los métodos de aseguramiento de la calidad que fueron desarrollados durante la Primera Guerra Mundial. El esfuerzo de guerra llevo a enormes esfuerzos de fabricación que a menudo produjeron mala calidad. Para corregir esto, se usaron inspectores de calidad en la línea de producción para asegurar que el nivel de fallas debido a la calidad fuera minimizado. Después de la primera guerra mundial, la inspección de calidad se volvió más común en ambientes de manufactura, lo que llevo a la introducción de control de calidad estadístico, una teoría desarrollada por el Dr. W. Edwards Deming. Esto aportó un método estadístico de calidad basado en muestras. Cuando no era posible examinar todos los ítems, se probaba la calidad de una muestra. La teoría del control de calidad estadístico estaba basada en la noción de que una variación en el
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http://www.grandespymes.com.ar/2013/01/25/que-es-la-administracion-de-calidad-total-tqm/
proceso de producción llevaría a una variación en el producto final. Si la variación en el proceso podía ser quitada, se tendría un mayor nivel de calidad en el producto final. Luego de la Segunda Guerra Mundial, las fábricas en Japón producían elementos de baja calidad. En respuesta a esto, La Unión de Científicos e Ingenieros de Japón invito al Dr. Deming para entrenar ingenieros en procesos de calidad. Para los años cincuenta, el control de calidad era una parte integral de la manufactura japonesa y fue adoptado por todos los niveles de las organizaciones. Para los años setenta, la noción de calidad total era discutida. Era vista como control de calidad de toda la empresa, que involucraba a todos los empleados, trabajadores y ejecutivos. En la siguiente década, más empresas introdujeron procedimientos de administración de la calidad basados en los resultados de Japón. La nueva era del control de calidad se conoció como la Administración de Calidad Total, que se usó para describir muchas estrategias y técnicas enfocadas en la calidad. 1.2.3.2 Principios de la Administración de Calidad Total TQM puede ser definido como la administración de iniciativas y procedimientos enfocados a lograr la entrega de productos y servicios de calidad. Muchos principios pueden ser identificados, los que incluyen: • Executive Management: La administración principal debe actuar como el conductor principal de TQM y crear un ambiente que asegure su éxito. • Entrenamiento: Los empleados deben recibir entrenamiento regular en los métodos y conceptos de calidad. • Foco en el cliente: Las mejoras en la calidad deberían mejorar la satisfacción del cliente. • Toma de decisiones: Las decisiones para la calidad deben ser tomadas en base a mediciones. • Metodología y herramientas: El uso de metodologías y herramientas aseguran que los no cumplimientos de calidad son identificados, medidos y respondidos. • Mejora continua: Las empresas deben trabajar constantemente para mejorar la manufactura y los procedimientos de calidad. • Cultura organizacional: La cultura de la empresa debería estar enfocada en desarrollar la habilidad de los empleados para trabajar juntos para así mejorar la calidad. • Empleados involucrados: Los empleados deben ser motivados a ser proactivos en identificar y ocuparse de los problemas relacionados a la calidad. 1.3 La organización y sus procesos, productos, clientes y necesidades 1.3.1 Calidad y eficiencia en el ámbito personal, académico y de su profesión La organización debe planificar e implementar los procesos de seguimiento, medición, análisis y mejora necesarios para: • Demostrar la conformidad del producto • Asegurarse de la conformidad del sistema de gestión de la calidad • Mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad Esto debe comprender la determinación de los métodos aplicables, incluyendo las técnicas estadísticas, y el alcance de su utilización.
Debe por lo tanto: • Definir, planificar y desarrollar los procesos necesarios para la realización del producto • Evidenciar que los procesos de realización del producto y el producto resultante cumplen los requisitos. Durante la planificación de la realización del producto, la or ganización debe determinar, cuando sea apropiado: • Los objetivos de la calidad y los requisitos para el producto. • La necesidad de establecer procesos, documentos y de proporcionar recursos específicos para el producto. • Las actividades requeridas de verificación, validación, seguimiento, inspección y ensayo/prueba específicas para el producto así como los criterios de aceptación. • Los registros que sean necesarios para proporcionar evidencia de que los procesos de realización y el producto resultante cumplen con los requisitos. El resultado de esta planificación debe presentarse de forma adecuada para la metodología de operación de la organización Ejemplo:
Determinación de los requisitos relacionados con el producto: Determinar los requisitos especificados por el cliente, incluyendo los requisitos para las actividades de entrega y las posteriores a la misma. • Determinar los requisitos no establecidos por el cliente pero necesarios para el uso especificado o para el uso previsto, cuando sea conocido. • Determinar los requisitos legales y reglamentarios relacionados con el producto. • Determinar cualquier requisito adicional de la organización.
1.3.2 Comunicación con el cliente: • Determinar e implementar disposiciones eficaces para la comunicación con los clientes, relativas a:
La información sobre el producto. Las consultas, contratos o atención de pedidos, incluyendo las modificaciones. La retroalimentación del cliente, incluyendo sus quejas.
1.3.3 La organización debe planificar e implementar los procesos de seguimiento, medición, análisis y mejora necesarios para:
Demostrar la conformidad del producto. Asegurarse de la conformidad del sistema de gestión de la calidad. Mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad.
Esto debe comprender la determinación de los métodos aplicables, incluyendo las técnicas estadísticas, y el alcance de su utilización. 1.3.4 Satisfacción del cliente:
Realizar el seguimiento de la información relativa a la percepción del cliente con respecto al cumplimiento de sus requisitos por parte de la organización. Determinar los métodos para obtener y utilizar dicha información
1.3.5 Seguimiento y medición de los procesos:
Aplicar métodos apropiados para el seguimiento, y cuando sea aplicable, la medición de los procesos del sistema de gestión de la calidad. Los métodos deben demostrar la capacidad de los procesos para alcanzar los resultados planificados. Cuando no se alcancen los resultados planificados, deben llevarse a cabo correcciones y acciones correctivas, según sea conveniente, para asegurarse de la conformidad del producto.
1.3.6 Seguimiento y medición del producto:
Medir y hacer seguimiento de las características del producto para verificar que se cumplen los requisitos del mismo. Esto debe realizarse en las etapas apropiadas del proceso de realización del producto de acuerdo a las disposiciones planificadas. Mantener evidencia de la conformidad con los criterios de aceptación. Los registros deben indicar la persona que autoriza la liberación del producto (véase 4.2.4). La liberación del producto y la prestación del servicio no deben llevarse a cabo hasta que se hayan completado satisfactoriamente las disposiciones planificadas, a menos que sean aprobados por una autoridad pertinente y, cuando corresponda, por el cliente.
1.3.7 Control del producto no conforme:
Asegurarse de que el producto no conforme se identifica y controla para prevenir su uso o entrega no intencional. Los controles, las responsabilidades y autoridades relacionadas con el tratamiento del producto no conforme deben estar definidos en un procedimiento documentado. Tratar los productos no conformes mediante una o más de las siguientes maneras: Eliminando la no conformidad detectada. Autorizando su uso, liberación o aceptación bajo concesión por una autoridad pertinente y, cuando sea aplicable, por el cliente. Tomando acciones para impedir su uso o aplicación originalmente previstos. Mantener registros (véase 4.2.4) de la naturaleza de las no conformidades y de cualquier acción tomada posteriormente. Cuando se corrige un producto no conforme, debe someterse a una nueva verificación para demostrar su conformidad con los requisitos. Tomar las acciones apropiadas respecto a los efectos, o efectos potenciales, cuando se detecta un producto no conforme después de la entrega o cuando ha comenzado su uso.
1.3.8 Análisis de datos:
Determinar, recopilar y analizar datos apropiados para demostrar la idoneidad y la eficacia del sistema de gestión de la calidad para evaluar dónde puede realizarse la mejora continua de la eficacia del sistema de gestión de la calidad. El análisis de datos debe proporcionar información sobre: La satisfacción del cliente. La conformidad con los requisitos del producto.
Las características y tendencias de los procesos y de los productos, incluyendo las oportunidades para llevar a cabo acciones preventivas. Los proveedores. Mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad mediante el uso de: La política de la calidad. Los objetivos de la calidad. Los resultados de las auditorias. El análisis de datos. Las acciones correctivas y preventivas. La revisión por la dirección. • Tomar acciones para eliminar la causa de no conformidades con el objeto de prevenir que vuelvan a ocurrir. • Las acciones correctivas deben ser apropiadas a los efectos de las no conformidades encontradas. • Establecer un procedimiento documentado para definir los requisitos para: Revisar las no conformidades (incluyendo las quejas de los clientes). Determinar las causas de las no conformidades. Evaluar la necesidad de adoptar acciones para asegurarse de que las no conformidades no vuelvan a ocurrir. Registrar los resultados de las acciones tomadas (véase 4.2.4). Revisar las acciones correctivas tomadas. Determinar acciones para eliminar las causas de no conformidades potenciales para prevenir su ocurrencia. Las acciones preventivas deben ser apropiadas a los efectos de los problemas potenciales. Establecer un procedimiento documentado para definir los requisitos para: Determinar las no conformidades potenciales y sus causas. Evaluar la necesidad de actuar para prevenir la ocurrencia de no conformidades. Determinar e implementar las acciones necesarias. Registrar los resultados de las acciones tomadas (véase 4.2.4). Revisar las acciones preventivas tomadas.
1.3.9 Medición análisis y mejora:
Realizar seguimiento de la satisfacción del cliente. Llevar a cabo auditorías internas en el sistema de gestión de la calidad. Aplicar métodos apropiados para el seguimiento y la medición de procesos y productos. Controlar el producto no conforme para prevenir su uso o entrega no intencional. Analizar datos como base para la mejora continua del sistema de gestión de la calidad. Tomar acciones para eliminar las causas de no conformidades reales y potenciales.
1.4 Costos de la calidad total2 Muchas empresas creen que los costos de la introducción de la TQM son mucho mayores que los beneficios que producirá. Sin embargo, la investigación ha demostrado que los costos directos e indirectos de los problemas de calidad son mucho mayores que los costos de implementarlo. Los costos de prevención son asociados al diseño, implementación y mantenimiento del sistema de calidad total. Son costos en los que se incurre antes de la operación, los que pueden incluir: • Requerimientos de producto: Las especificaciones de materiales, procesos, productos/servicios terminados. • Planificación de la calidad: Creación de planes para la calidad, confiabilidad, operaciones, producción e inspecciones. • Aseguramiento de la calidad: La creación y mantenimiento del sistema de calidad. • Entrenamiento: El desarrollo, preparación y mantenimiento de los procesos. Los costos de evaluación están asociados a la evaluación de proveedores y clientes acerca de los materiales y servicios comprados para asegurar de que se ajustan a las especificaciones: • • •
Verificación: Inspección de materiales que llegan contra las especificaciones Auditorías de Calidad: Verificar que el sistema de calidad funciona correctamente. Evaluación de proveedores: Verificación y aprobación de proveedores.
Los costos de los fallos pueden dividirse en los que resultan de los fallos internos y externos. Los fallos internos pueden ocurrir cuando los resultados no logran los estándares de calidad y son detectados antes de que los bienes o servicios sean entregados al cliente. Estos pueden incluir: • Desperdicio: Trabajo innecesario o paradas como resultad de errores, or ganización pobre o mala comunicación. • Desechos: Productos o materiales defectuosos que no pueden ser reparados, usados o vendidos. • Trabajo extra: Corrección de materiales defectuosos o errores. • Análisis de las fallas: Esto es requerido para establecer las causas de las fallas internas. Los costos de fallas externas pueden ocurrir cuando los productos o servicios no alcanzan los estándares de calidad, pero no son detectados hasta después de que el cliente los recibe. Estos pueden incluir: • Reparaciones: Reparar productos devueltos o en el lugar. • Reclamos de garantía: Los ítems son reemplazados y los servicios son vueltos a llevar a cabo bajo garantía. • Quejas: Todo el trabajo y costos asociados a lidiar con las quejas de los clientes. • Devoluciones: Transporte e investigación de los productos devueltos.
Recordemos la regla “1-10-100-1000” o regla de oro de los costos de la calidad total, representado en una pirámide que expresa que cada unidad monetaria invertida en prevenir un error es equivalente en cuanto a resultados de la inversión, a 10 unidades en INSPECCION, que equivalen a 2
Fuente http://www.blog-emprendedor.info/que-es-la-administracion-de-calidad-total-tqm
evitar 100 unidades de fallas de productos o servicios y a 1.000 en la entrega ineficiente del cliente final. La necesidad de evaluar los costos de la calidad total, se pueden evaluar desde distintos puntos de vista, que incluyen la perspectiva del mercado y la interna. El concepto de costo de calidad, puede aplicarse a cualquier organización, departamento o grupo dentro de cualquier tipo de entidad. Actualmente se habla de los costos de la calidad y de los costos de la no calidad, considerándose en la mayoría de los casos como costos de la no calidad, los costos de los fallos más los de evaluación tanto internos como externos, siendo más fácil llamarlos costos de conformidad y costos de no conformidad. 1. Costos de Conformidad: son aquellos asociados con asegurarse que el producto satisface los requisitos, siendo los de prevención y evaluación. Ejemplos: mejoras, auditorías, capacitación de trabajadores, descripción de los puestos de trabajo, calibración de instrumentos, inspecciones durante el proceso, control de la documentación, análisis de mercado, selección de personal, inspecciones al final del proceso. 2. Costos de no Conformes: costos asociados con los fallos a la hora de cumplir con los requisitos. Ejemplos: costos por averías de equipos, costos de reparación, gastos por garantías, costes por desechos, costes por inventarios excesivos, re-inspección, responsabilidad civil, transporte urgente injustificado. Por lo tanto: TIPO DE COSTOS COSTOS DE CONFORMIDAD
CONSIDERACIONES Costos de proporcionar bienes y servicios de acuerdo a las especificaciones establecidas para dicho producto para su prestación en forma más efectiva, BIEN Y A LA PRIMERA.
COSTOS DE NO CONFORMIDAD
Son costos incurridos dada la variabilidad de los procesos, es decir, cuando el bien no se presta de acuerdo con sus especificaciones a la primera y por ende se comete algún tipo de falla, existiendo un tipos de no conformes imposibles de evitar defendiéndose los “costos inevitables de no conformidad”.
3. Costos de la Calidad Total Directo: Estos costos son controlables de manera directa por la entidad, así como cuantificables.
3.1. Costos de Prevención (parte de la inversión en calidad): son costos incurridos en la prevención de desviaciones, como costos de la planificación de la calidad, estudios sobre la calidad de los proveedores, programas de formación, cuyo fin es OBTENER y ENTREGAR PRODUCTOS SIN DEFECTOS. 3.2. Costos de Evaluación (parte de la inversión en calidad): son los costos incurridos en la verificación de la calidad del producto o servicio, y en la detección de desviaciones como inspecciones, ensayos, calibración de equipos, es decir costos que se incurren en detección de productos defectuosos, durante el proceso productivo. 3.3. Costos de los Fallos Internos: son costos por fallas detectadas antes de entregar el producto al cliente, como costos de recuperación. 3.4. Costos de Fallos Externos: son aquellos que se detectan después de haber entregado el producto al cliente como son los costos asociados con el reproceso por quejas del cliente, devoluciones, trabajos por garantías.
Costos totales de la calidad, punto óptimo operativo provisional.
4. Costos de la Calidad Total Indirectos: Son los que se producen como consecuencia del incumplimiento por parte de un producto o servicio, de las necesidades y expectativas de los clientes, afectándolo directamente y de manera indirecta a la empresa. Son difíciles de determinar y entre ellos se encuentran: 4.1. Costo del Cliente: son los costos en que los clientes deben incurrir al acceder al bien o producto en condiciones que no son las que se indican, por ejemplo: que el servicio se retrase en caso de viaje, el cliente debe avisar a quienes lo esperan (costos en llamados,), pérdidas de tiempo que pudiesen haber sido invertidas en otras actividades.
4.2. Costo de Insatisfacción: son los costos que supone la empresa por la insatisfacción del cliente. 4.3. Costo de pérdida de Imagen de la Empresa: estos costos no solo se traducen a rechazos de los productos de la empresa, sino al rechazo a la propia imagen de marca, de la empresa. 4.4. Costos de Oportunidad perdida: significa a la pérdida de una oportunidad de haber podido ganar dinero, ejemplo rotulaciones de productos con precios menores, inventarios excesivos que podría haberse invertido el recurso en otro activo más rentable. 4.5. Confianza de los Clientes: cuando el producto falla en satisfacer los requisitos de los clientes o no es adecuado para el uso, se puede incurrir en costos adicionales como costos por reparaciones una vez terminado el periodo de garantía, costos en productos sustitutos mientras el bien es reparado. Los costos de insatisfacción son csi imposibles de medir. Sin embargo, es prudente suponer que son altos cuando los costes de falla externa son altos. Perdiendo lo que se llama CUOTA DE MERCADO, que es la participación de aquel, por ende de ventas y márgenes directamente proporcionales a esta cuota que de perder credibilidad, traerá consecuencias adversas y perdidas de estas cuotas de mercado. 4.6. Responsabilidad Civil: hoy en día existe un aumento de este tipo de costos, por demandas, sobre propiedad, lesiones, daños u otros, relativos a defectos de diseño, materiales u otros, que generan o dan origen a indemnizaciones, abogados, tiempo de comparecencia y otros relacionados. 4.7. Multas: corresponde a importes por infracciones estipuladas en la legislación actual respecto de no conformes que la misma norma indica para la empresa, producto o servicio comercializado. Una vez que entendemos los alcances de esta filosofía, sus bases, principios, formas y costos, podemos incorporar las herramientas de gestión que han sido implementadas en conjunto con las ideas de la calidad total, es por eso que se les llama sistemas integrados, a continuación se describen las principales y sus características, más su aporte y objetivos respecto de la mejora continua hacia la excelencia.
1.5 Calidad y eficiencia en el ámbito personal, académico y de su profesión Se señalan los desafíos que se ciernen sobre las universidades en el mundo actual y cuál es el papel que le corresponde en la transformación de la educación superior para el próximo milenio. Se analiza cómo la excelencia y calidad académicas constituyen elementos claves y controversiales en la educación superior y se analizan las diferentes variables que en ella intervienen. Se indica la influencia de la globalización y cómo para hacerle frente es necesario fortalecer la capacidad de negociación, inserción y competitividad de las universidades. Se fundamenta cómo para incrementar la calidad del proceso universitario se precisa de una gestión académica eficaz y eficiente, la capacidad de autoevaluación, así como el intercambio y cooperación interuniversitaria e intersectorial. Se precisa cómo está influyendo la explosión científico-técnica de estos tiempos y las características que debe reunir el nuevo tipo de profesional a formar. Los retos de la educación superior para el Siglo XXI plantean la necesidad de un nuevo proceso educativo, fundamentado en los principios de excelencia, calidad y pertinencia. Las escuelas y facultades de medicina de todo el mundo, en mayor o menor escala han iniciado ese trabajo, con una característica especial: la de integrar la educación a los procesos productivos y de los servicios. Uno de los retos que se han planteado en muchos países en los últimos años representa la calidad de la formación y superación de los recursos humanos. Este proceso ha estado vinculado directamente a los cambios políticos, económicos y sociales que se han generado en los diferentes países, donde el desarrollo social, de la ciencia, la técnica, la práctica y la investigación, han obligado a aplicar -no en el discurso, sino en la práctica efectiva- los conceptos de eficiencia, calidad y exigencia en los procesos educativos que realizan las universidades, cada vez más comprometidas y en interacción con la sociedad. 1.5.1 Calidad y excelencia académica La excelencia académica constituye uno de los elementos de mayor importancia y controversia en la educación superior contemporánea; pues su determinación se encuentra estrechamente vinculada a los procesos de la evaluación curricular y la acreditación académica de las Universidades. La calidad académica no es una abstracción, sino un referente social e institucional y sus resultados tienen que ser analizados, no sólo en términos cognoscitivos y conductuales, sino en cuanto a la producción intelectual y científica, y cómo dan respuestas a las universidades, a las necesidades planteadas por el encargo social. La educación médica no es un espejo que reproduce mecánicamente el mundo del mercado de trabajo. Es un proceso de formación cultural, moral y ética que se interrelaciona e imbrica con la ideología, la ciencia, el arte y las tecnologías médicas de la sociedad en que se desarrolla.2 Y es de ahí que, el criterio de calidad educacional se define en este contexto, en términos de pertinencia social, calidad curricular y buen desempeño profesional. Es mensurable tanto en la actividad puramente académica, como en la producción científica y tecnológica, así como en la actuación profesional de sus egresados en los propios servicios de salud, durante toda su vida laboral activa.
Kent define 5 conceptos diferentes de la calidad, así se tiene: • Como lo excepcional, que ha sido el concepto académico tradicional • En la consistencia de un producto, que es la conceptualización propia de la producción industrial • En el cumplimiento de una misión, que es el concepto gerencial, que se enmarca en el análisis de la eficiencia y eficacia del cumplimiento de una tarea o m isión • En la satisfacción de las necesidades del usuario, que es el que se emplea en el mercado • En la transformación del hombre, que es el concepto educacional o pedagógico contemporáneo de formación de los individuos y grupos sociales. 1.5.2 La visión personal 3 Una pregunta que es muy importante hacerse tanto a nivel personal y profesional como a nivel de las organizaciones es: ¿Dónde estaré en cinco años si continúo en la misma dirección que hoy en mi vida personal y profesional? Si pensamos que la respuesta es posiblemente en el mismo sitio si no hago nada, estamos completamente equivocados, ya que todo está cambiando tan rápidamente que si no me he movido, las fuerzas del entorno me habrán llevado a lugares insospechados y posiblemente negativos. Por otro lado si decido tomar las riendas de mi vida y prepararme, no tendré una certeza de resultados, pero si tendré un mapa que me guíe en un futuro de cambios permanentes. Lo único constante en el mundo es el cambio, sin cambio la vida se hace aburrida, no existe progreso. La única estabilidad en la sociedad, en las organizaciones o fuera de ellas es la permanencia del cambio y la necesidad de prepararse para él o pensar en desaparecer. Las empresas, la gente, el medio ambiente, y las demandas de los clientes han cambiado todo el tiempo. Las organizaciones deben mantener el ritmo con su tiempo. Aún la naturaleza cambia continuamente: el día y la noche son una secuencia, el clima cambia permanentemente aún durante un mismo día. El cambio tecnológico ha hecho que el mundo pueda estar cada vez más cerca, los cambios en producción y telecomunicaciones han permitido un despegue de los negocios globales, han roto fronteras, han hecho que se puedan establecer relaciones con personas de cualquier lugar del mundo al instante y como consecuencia las barreras del conocimiento han desaparecido. La información puede fluir sin fronteras sin restricciones entre países desarrollados y los de menor desarrollo relativo. Los bienes y servicios han cambiado, los valores sociales han cambiado. En los 3
http://calidadyactitud.blogspot.cl/2010/05/la-vision-personal.html
últimos años, los cambios en las empresas se han dado a nivel de políticas, procedimientos, estructura organizacional, comunicaciones, prácticas de contratación, procesos, mercados, métodos y teorías gerenciales. La infraestructura ha cambiado en muchos países, los hábitos de compra están cambiando y reemplazando las pequeñas tiendas por los grandes centros comerciales y actualmente el comercio electrónico. Los clientes exigen mayor seguridad, salud, y están más conscientes del medio ambiente, el reciclaje de basura ha abierto oportunidades para nuevos negocios. Otro cambio es el cambio en la fuerza de trabajo en las empresas, gente de todas las nacionalidades, religiones, edades, razas, sexos, trabajan juntas para tratar de alcanzar los objetivos corporativos. Se necesita gente con liderazgo para cambiar al mundo y mantener coherencia en los sistemas en medio de este caos. No todo lo que se ve puede ser cambiado, pero nada puede ser cambiado a menos de que sea percibido. Mahatma Gandhi una vez dijo: ”Uno debe ser el cambio que uno desea ver en el mundo”. La dirección del viento no se puede cambiar, pero se pueden ajustar las velas para alcanzar el destino deseado. Sin desviarnos de las reglas establecidas el progreso no es posible. Ahora lo que es bueno no es lo suficientemente bueno. Encontrar soluciones innovadoras, promover la creatividad, y liderar por el ejemplo servirá para difundir de una manera efectiva el cambio. Finalmente preguntémonos: Estamos listos para el cambio? Estamos permanentemente cambiando? 1.5.2.1 La calidad como una actitud La palabra “calidad” ha recibido mucha atención en los últimos años en todos los sectores, incluido el sanitario, como no podía ser de otra manera. Se habla de la calidad total, como estrategia de gestión de las organizaciones, incluso de la calidad como una filosofía de nuestro entorno. Se habla de cómo dirigir para lograr la administración total de la calidad, de cómo implantar sistemas de gestión de calidad como EFQM o ISO 9001:2000, etc., de disponer de cuadros de mandos integrales para la gestión y dirección de instituciones, de disponer de procesos claros y documentados, se habla del control estadístico de los procesos, de los equipo de trabajo para la mejora de la calidad, etc. Es indudable el valor de estos enfoques y acciones sobre la gestión de la calidad, al dirigir y concentrar la atención y el esfuerzo de muchos y muchas profesionales en una meta común. Pero estas acciones sólo pueden tener éxito cuando los profesionales que las desarrollan desean que tengan éxito. Y esto nos debe hacer pensar en que hay un aspecto de la calidad que va más allá de
los aspectos metodológicos que contemplan los programas y procesos más detallados y mejor diseñados y/o presentados. En general estos procesos y/o programas consideran la calidad como un atributo de un producto o como un elemento de un servicio. Pero en cualquier situación la calidad es más que un atributo, la calidad es una actitud. La razón de ser de cualquier organización, no es otra que los perceptores de sus servicios. Los clientes. Sin clientes no tiene razón de ser ninguna organización, esto es así incluso en el caso de los servicios sanitarios públicos, en los que los clientes están cautivos; razón por la que nos referimos a ellos como usuarios. Pero se trate de clientes o de usuarios, la justificación de los servicios sanitarios no es la enfermedad, es el enfermo y la población sana subsidiaria de servicios de prevención y promoción de la salud, en resumidas cuentas la sociedad. La búsqueda de la excelencia nos debe hacer considerar que no se trata de confrontar calidad científico técnica versus satisfacción del usuario: Calidad científico técnica y satisfacción del usuario no son dimensiones contrapuestas, sino dimensiones simultáneas y complementarias al valor de la calidad. Si alguna de ellas falla la calidad es mejorable. Teniendo la calidad científico técnica una importancia capital en la prestación de cualquier servicio sanitario, no menos importante resultan los elementos funcionales concernientes a la interfaz de entrega del servicio sanitario, como por ejemplo: conducta y habilidad del profesional, sensibilidad, comprensión, capacidad para trasmitir competencia, accesibilidad, cortesía, capacidad de comunicación, credibilidad, trasmisión de seguridad, etc. Todos estos atributos de la calidad dependen en resumen de la actitud del profesional que presta el servicio. Y esa actitud va a ser el elemento capital para generar confianza y va a ser determinante de la satisfacción del usuario. Esa actitud, que representa “la naturaleza humana de la calidad”, se percibe, se evalúa y se mide en términos mucho más amplios que las normas, criterios científico técnicos y medidas de eficacia, efectividad o eficiencia. La actitud que representa la naturaleza humana de la calidad se juzga no sólo por lo que se hace, sino por cómo se hace. Ese juicio es emitido por quien recibe nuestro trabajo, por cualquiera a quien podríamos llamar un cliente. Y ese término, cliente, comprende muchas personas. Puede ser un cliente interno, un profesional que trabaja próximo a nosotros y que recibe nuestros servicios, o el destinatario o usuario final del servicio sanitario. Pensemos en esta actitud por un instante, pensemos en todas las personas perceptoras de nuestros productos o servicios, clientes internos y usuarios, y en la calidad de nuestro trabajo. Cada uno de ellos es nuestro cliente y la calidad de nuestro trabajo les afecta directamente para bien o para mal ya que, además de la calidad científico técnica, nuestra actitud puede contribuir a aumentar o disminuir la satisfacción del usuario, y en el caso del cliente interno nuestra actitud bien puede ayudar a mejorar su satisfacción laboral, o bien a contribuir a su ‘desgaste profesional’. Los clientes hacen una clara elección, ellos nos buscarán o nos evitarán basándose en la calidad de nuestro trabajo o en la calidad de nuestro servicio, y esto es aplicable para nuestros clientes internos o compañeros de trabajo como para los clientes externos, el usuario de servicios sanitarios. 1.5.2.2 Fortalezas de entender la calidad como una actitud Pero ¿por qué deberíamos ocuparnos de todo esto, en qué nos beneficia?
Sin duda hay una respuesta obvia, como que el éxito del hospital o del centro de salud depende en gran medida de la actitud de los y las profesionales que en ellos trabajamos y el hecho de que nuestro futuro se verá sin duda afectado directamente por el éxito o fracaso de las organizaciones donde trabajamos. Pero los beneficios personales van más allá, porque cuando nosotros damos a nuestros clientes la mejor calidad que podemos ofrecer, reforzamos en nosotros mismos el orgullo de pertenencia, la autoestima, mejoramos la calidad de vida laboral y sobre todo la satisfacción que se obtiene de saber que hemos entregado lo mejor de nosotros mismos. La calidad tiene una importante derivación en la educación en valores, bastante postergada o al menos no suficientemente aprovechada y potenciada en la sociedad en general. Los valores son aquellas ideas que orientan la vida y le otorgan sentido, las actitudes de fondo que dinamizan a las personas, a los colectivos y que estructuran a una sociedad. La persona que más se beneficia de un trabajo excelente es uno mismo, y aunque la naturaleza humana de la calidad tiene mucho que ver con mejorar sus productos o servicios, y con elevar su prestigio a los ojos de sus clientes internos o externos, hay algo más importante y es la riqueza que puede agregar a la calidad de su vida. Hay un viejo refrán que dice "Usted es lo que usted hace". 1.5.2.3 Puntos clave: • La relación entre los profesionales sanitarios y los usuarios del Sistema Sanitario tiene dos componentes esenciales: el científico-técnico y el humano. Obviar cualquiera de ellos implica mermar la calidad asistencial, y en consecuencia el grado de satisfacción de ambos. • La satisfacción es la medida de la conformidad que experimentan sus clientes/usuarios con sus productos y servicios, que a su vez resultan de la calidad de las interacciones con su hospital/centro de salud y de las interrelaciones entre todas las personas de su organización. • La importancia del factor humano para lograr la calidad total es primordial. La calidad no está en las cosas que hacen las personas, sino en las personas que hacen las cosas. • El trabajo en equipo, en el que los miembros dan lo mejor de sí es el ingrediente clave de la calidad total. • "La naturaleza humana de la calidad” motiva el compromiso de un individuo con la excelencia pues señala que, sin lugar a dudas, el que más se beneficia con un trabajo excelente es aquél que realiza dicho trabajo o brinda el servicio. 1.5.2.4 Características de una persona de calidad:4 • Capaz de establecer metas y objetivos claramente definidos. • Buen nivel de autoestima y confianza en sí mismo. • Capacidad de aunar esfuerzos y voluntades • Responsable y honesta. • Sensible y empático a las necesidades de los demás. • Capacidad de organización y sistematización • Creativa y con alto grado de iniciativa. • Capaz de trata a los demás como estos esperan ser tratados. 4
http://ricardoruizdeadana.blogspot.cl/2011/01/la-calidad-como-una-actitud.html
1.6. Cómo se mide la Gestión de Calidad: QFD: Despliegue de la función de calidad Sistema Integrado de Control de Gestión Indicadores de medición de calidad por dimensión. 1.6.1 ¿Qué es el Sistema Integrado de Gestión de Control? El control de gestión nos permite guiar a la empresa hacia las metas y objetivos propuestos, a través de la evaluación permanente de todas sus funciones y procesos. Medir el desempeño de la empresa es de suma importancia para determinar si se está alcanzando los objetivos y desafíos planteados. Así, la medición del desempeño juega un papel crítico, ya que permite dar seguimiento a los avances en los logros de las estrategias de la Empresa. 1.6.1.1 Visión integrada de la Empresa Es necesario que el Control de Gestión se haga con una visión integral de la empresa considerando todas las áreas funcionales de ésta, tales como, finanzas, marketing, la gestión de personas y los procesos productivos. Con el fin de lograr el control de gestión se debe contar con alguna herramienta de administración que responda a la necesidad de seguimiento y evaluación permanente de los planes y estrategias de la empresa, que además, nos brinde indicadores que midan el grado de avance, para poder tomar decisiones que nos lleven a dar cumplimiento a estos planes y estrategias. 1.6.1.2 Integración y Alineamiento en la Empresa Es necesario que el Control de Gestión se haga tanto con una visión integral de la empresa considerando todas sus áreas funcionales y sus procesos, como en forma alineada, es decir que sus actividades, procesos, objetivos, metas y estrategias, sean consecuentes con la visión, y misión de la empresa. A continuación se muestra una figura que muestra esta idea:
Figura 1: Integración y Alineamiento en la Empresa
1.6.2 El Balanced Score Card como herramienta de Control de Gestión 1.6.2.1 ¿Qué es el Balanced Score Card? Es una de las herramientas metodológicas para realizar el control de gestión y medir el desempeño de la empresa, se llama BALANCE SCORE CARD ó TABLERO DE CONTROL BALANCEADO, es un sistema de gestión y medición desarrollado en el año 1992 por Robert Kaplan y David Norton, ambos de la Universidad de Harvard, que permite a las organizaciones, entre otras cosas: • • • •
Medir sus actividades en términos de su visión de futuro y estrategias Convertir estas últimas en acciones concretas Dar una visión del desempeño del negocio Nos provee de información para efectuar acciones correctivas
Podemos decir entonces, que es una metodología para formular, implantar, ejecutar, evaluar y corregir planes estratégicos con un concepto integral y balanceado en una empresa. 1.6.2.2 ¿En qué consiste la Medición del Desempeño Organizacional Mediante el Balanced Score Card? La implementación de esta herramienta considera los siguientes procesos: • • • •
Convertir la visión y misión de la empresa en metas y objetivos en funcionamiento Comunicar la visión y vincularla con el desempeño individual Planeación de negocios Retroalimentación, aprendizaje y ajuste de la estrategia
El Balanced Score Card se basa en cuatro dimensiones de la empresa, mediante ellas se construye un modelo completo de negocios, Kaplan y Norton establecieron estas dimensiones o perspectivas por las cuales puede ser evaluada la actividad de una empresa, éstas son:
• • • •
Dimensión Financiera Dimensión del cliente Dimensión de procesos Dimensión de personas
Figura 2: Perspectivas o dimensiones que considera el Bala nced Score Card
Dimensión Financiera: esta dimensión analiza el desempeño de los indicadores financieros en la empresa, estos indicadores nos entregan información acerca de lo que ocurre con las inversiones y el valor económico de la organización; en general, todas las estrategias se traducen en una meta financiera. •
Dimensión del Cliente: esta dimensión nos permite identificar el mercado y el cliente hacia el cual se dirige el producto o servicio. Nos entrega información del mercado en el cual se compite y la posición relativa de la empresa en este mercado. A través de esta dimensión se obtiene además, información para agregar, retener y satisfacer a los clientes, permitiendo ver la evolución de la cuota de mercado para la empresa. •
Dimensión de Procesos Internos: esta dimensión nos indica la necesidad de realizar con excelencia todos los procesos internos de la empresa, estos procesos deben ser identificados y poner especial atención para que se lleven a cabo de forma correcta, de manera que influyan en conseguir los objetivos financieros y del cliente. •
Dimensión de Aprendizaje e Innovación: esta dimensión nos permite identificar la infraestructura necesaria para crear valor en la empresa en el largo plazo. Incluye la formación y crecimiento de los trabajadores, sistemas y el clima organizacional. Además, nos permite detectar las formas por medio de las cuales la empresa puede cambiar, adaptarse y mejorar a través del tiempo. •
Estas cuatro dimensiones de análisis en el Balanced Score Card, propuestas por Kaplan y Norton, se relacionan una con otra. Cada dimensión se conforma de indicadores cuyos movimientos impactan en los indicadores de la siguiente dimensión. Esta herramienta es usada por las empresas, para desarrollar y actualizar presupuestos, identificar y alinear los aspectos estratégicos, y para efectuar revisiones y evaluación de desempeño, periódicamente con el fin de mejorar las estrategias.
Podemos concluir entonces que el Balanced Score Card proporciona una base para el CONTROL DE GESTION en la empresa, su permite a las organizaciones comunicar sus metas, asignar recursos y distribuir tareas, también es una herramienta centralizadora de información, evita el problema de recopilar la información de las distintas áreas de la organización, y ayuda a lograr el éxito de las estratégicas organizacionales, pero no es suficiente en sí mismo, requiere además de la implementación de distintas iniciativas para lograr que la empresa vaya en la dirección correcta y mejore su eficiencia.
Figura 3: Diagrama del Balanced Score Card
La implementación del Balance Score Card permite a las organizaciones comunicar sus metas, asignar recursos y distribuir tareas. Además, por ser una herramienta centralizadora de información, evita el problema de recopilar manualmente la información diseminada en distintas áreas de la organización. Conclusiones En la presente unidad se expone una visión integrada de la empresa, y un modelo de Sistema Control de Gestión Integrado para contar con un mejor dominio de la empresa en su administración. Para esto se presenta una visión integrada y alineada de la empresa, a fin de ver cómo a través de las 4 dimensiones del Balanced Scored Card, Modelo de Control de Gestión, se puede tener un mejor dominio de la empresa en su administración y resultados. La implementación de esta herramienta considera los siguientes procesos: • • • •
Convertir la visión y misión de la empresa en metas y objetivos en funcionamiento Comunicar la visión y vincularla con el desempeño individual Planeación de negocios Retroalimentación, aprendizaje y ajuste de la estrategia
El Balanced Score Card se basa en cuatro dimensiones de la empresa, mediante ellas se construye un modelo completo de negocios, Kaplan y Norton establecieron estas dimensiones o perspectivas por las cuales puede ser evaluada la actividad de una empresa. Estas son: • Dimensión Financiera • Dimensión del cliente • Dimensión de procesos • Dimensión de personas Por último podemos decir que el Balanced Score Card proporciona una base para el CONTROL DE GESTION en la empresa, le permite a las organizaciones comunicar sus metas, asignar recursos y distribuir tareas, también es una herramienta centralizadora de información, evita el problema de recopilar la información de las distintas áreas de la organización, y ayuda a lograr el éxito de las estratégicas organizacionales, pero no es suficiente en sí mismo, requiere además de la implementación de distintas iniciativas para lograr que la empresa vaya en la dirección correcta y mejore su eficiencia. Un ejemplo de Cuadro de Mando que nos permite un Sistema de Gestión Integrada: Objetivos corporativos
Aumentar beneficios en un 10%
Perspectiva financiera
Aumentar el cash flow en 15% Refinanciar la deuda para ahorrar un 0,5 de intereses Aumentar el valor añadido modificando el envasado Sustitución de piezas metálicas por plástico de alta resistencia Poner en marcha un sistema de participación para reducción de costes
Perspectiva del cliente Perspectiva de proceso interno Perspectiva de aprendizaje y conocimiento
Objetivos corporativos Perspectiva financiera Perspectiva del cliente
Dos nuevos productos en el mercado Aumentar recursos en diseño para adelantar salida al mercado Regalo de muestras adjuntas a productos ya existentes
Perspectiva del proceso interno
Modificación de instalación para poder fabricar con líneas ya existentes
Perspectiva de aprendizaje y conocimiento
Cursillos de conocimiento del producto a 25 vendedores
Aumentar la penetración en el mercado interior un 4% Adquirir un competidor con el 2% del mercado Aumentar la promoción en las regiones de menor consumo Aumentar un 7% la publicidad Aumento temporal de comisiones mientras dure la promoción
Aumentar la exportación en un 20% Creación de delegaciones en El Cairo y Singapur Estudio de mercado en Rabat y Hong-Kong de preferencias de futuros compradores. Traducción al chino y al árabe de todos los folletos publicitarios Contratar el envasado final de 3 líneas de producto en Malasia Aprendizaje de inglés para 5 empleados. Contratación de 2 empleados de idioma árabe
Presentación UNIDAD DE APRENDIZAJE 2: Compromiso con la Calidad
UNIDAD DE APRENDIZAJE 2 Compromiso con la Calidad 20 horas 5 semanas APRENDIZAJES ESPERADOS Y CRITERIOS DE EVALUACION DE LA UNIDAD2 APRENDIZAJES ESPERADOS
Relaciona el concepto de calidad con el proceso de mejora continua como estrategia para lograr la excelencia en los resultados del ámbito personal, académico y relacionado con su profesión. (Integrada Competencia Genérica Compromiso)
CRITERIOS DE EVALUACIÓN Analizando las implicancias del trabajo de calidad para el logro de resultados en el ámbito personal y académico. Relacionando el compromiso con el trabajo bien hecho para lograr la excelencia en los resultados relacionados con su profesión. los impactos de las acciones Evaluando emprendidas en el desarrollo y bienestar de su entorno profesional y social. acciones que favorezcan la Implementando colaboración entre pares y la sustentabilidad social
2.1 Compromiso con el trabajo de calidad 5 Hoy en día, en la mayoría de las organizaciones existe un claro compromiso con la mejora continua y el progreso de sus clientes, empleados, proveedores, accionistas y de la sociedad que le circunda.
Mantener este compromiso supone un trabajo diario para mejorar continuamente los productos, los servicios y la gestión interna siguiendo un camino que lleve a la excelencia.
5
http://ponce.inter.edu/html/retencion/Felicidad%20Productividad%20y%20Calidad%20en%20el%20Trabajo.pdf Felicidad en el trabajo http://www.youtube.com/watch?v=ef45quB2nJI Clima organizacional http://www.youtube.com/watch?v=LYXxFz4jGJ0 www.procase-elearning.cl
¿Por qué será que, ante una situación aparentemente idéntica, algunas personas demuestran una decidida voluntad de actuar a favor de la organización para la que trabajan, mientras otras, por el contrario, miden al milímetro sus obligaciones? ¿Por qué un mismo individuo adopta actitudes contrapuestas y comportamientos dispares hacia su trabajo en momentos diferentes de tiempo? ¿Qué mecanismos internos o externos activan o desactivan la “voluntad de hacer”; ¿Cómo surge el entusiasmo? La respuesta está en la MOTIVACION, la Motivación en la práctica es una actividad difícil por: • Dificultad para establecer Metas. • Raramente el trabajador participa en el establecimiento de Metas. • Dificultad de establecer un sistema de retroalimentación adecuado. • Determinados rendimientos deben acompañarse de recompensas Suele hacerse demasiado énfasis en recompensas monetarias, existe un escaso efecto de apreciación y reconocimiento, se tiende a recompensar resultados y no comportamientos, demora entre el comportamiento y la recompensa ; y el uso extendido de prácticas desmotivantes como despidos, reducciones de costos, reestructuraciones, pobre comunicación, excesiva recompensa a los directivos
MEDIOS PARA EVALUAR LA MOTIVACIÓN • La observación y valoración de las actitudes de los trabajadores. • Los cuestionarios o listas de preguntas. • Las entrevistas y las encuestas • Análisis de las condiciones de trabajo
MEJORES PRÁCTICAS ¿Cómo Ajustar el Desempeño Laboral? • Ajustar los comportamientos al proceso de cambio • Definir específicamente las nuevas pautas de comportamiento. • Dar feedback a todos sobre su desempeño. • Reforzar los comportamientos positivos. • Utilizar refuerzos significativos. • Programar los refuerzos para generar nuevos comportamientos • Recompensar al equipo (competencias), no a la competición • Construir el desempeño excelente • Recompensas acordes con el desempeño. • Jamás el desempeño excelente está garantizado La Motivación en la Práctica
2.2 Cultura de la calidad; calidad y trabajo bien hecho
¿Cómo lograr un trabajo bien hecho? La ejecución del trabajo es relativamente fácil en comparación con planear qué hacer y cómo hacerlo. ¿Cómo lograr un trabajo bien hecho? La Excelencia proporciona el motivo para realizar un trabajo eficaz y para facilitar las tareas que involucra. Si queremos un trabajo bien hecho, tenemos que promover en nuestra gente los principios necesarios de motivación para hacer bien las cosas, pero con la consideración de que "el líder no enseña con palabras sino con actos". Los principios referidos son los siguientes:
Hacer las cosas bien desde la primera vez. Nunca hay tiempo para hacer bien las cosas, pero sí lo hay para repetirlas. Debemos formar conciencia, hoy más nunca, de que la calidad es gratis, la falta de ella es muy cara. Aristóteles resume este concepto así: " A fuerza de construir bien se llega a ser buen arquitecto".
No discutir frente a la gente. "El que domina a los otros es fuerte; el que se domina a sí mismo es poderoso." Manejar nuestro temperamento y carácter nos ayudará a la solución de conflictos, y eliminar las discusiones innecesarias evitará el desgaste mutuo y la acumulación de cuentas por cobrar.
Cuando algo sale mal no culpar a nadie; mejor preguntar: ¿en qué fallé? Lamentarse de los fracasos no los soluciona; aprovechemos los errores para aprender a crecer en habilidad y conocimiento. Séneca dijo alguna vez: "La adversidad es ocasión de virtud".
No suponer que los demás saben cómo hacer su trabajo. Frecuentemente pretendemos que los colaboradores adivinen nuestros pensamientos y los pongan en acción. Dar seguimiento a las tareas que delegamos supervisar su desarrollo indicando claramente qué se debe hacer, cómo y por qué, es parte de las funciones naturales del líder, las cuales podríamos enumerar: satisfacer necesidades, resolver problemas y asesorar. Aristóteles decía también que: "Nadie puede desatar un nudo sin conocer cómo".
Mantener la mente abierta. La mente es como un paracaídas, únicamente funciona cuando se abre. El saber escuchar nos proporciona muchos beneficios, ideas nuevas, enfoques diferentes, participación y confianza, empatía, etcétera. "La prosperidad sobresale en el que escucha, y no en el que habla", dijo Shakespeare. Vigilar el desarrollo de las órdenes dadas. No hacer de nuestros colaboradores seres tan dependientes que pierdan su iniciativa y creatividad, pero tampoco tan independientes que nos lleven a la anarquía y desorganización. No abdiquemos nuestro puesto, deleguemos y generemos la interdependencia, "la ausencia es causa de olvido".
Coordinar la orden dada en las áreas involucradas. Con frecuencia se cae en el error común de comunicar horizontalmente los objetivos, lo cual genera falta de comprensión entre las diferentes áreas o puestos de la organización. Debemos buscar la integración horizontal a través de la comunicación y la coordinación adecuada de objetivos y actividades, para que podamos generar los resultados esperados. El mando de muchos no es bueno, basta un solo líder. *Retroalimentar el mensaje con el receptor. Mantener una retroalimentación
continua puede representar la última oportunidad para que las cosas salgan bien. "Los hombres aprenden mientras enseñan", señalaba Séneca.
Utilizar papel y lápiz: "Cuando lo escribo mi mente descansa". El hábito de anotar permite recordar fehacientemente lo que queremos lograr y cómo lo debemos hacer, y además evita dejar a la memoria los asuntos importantes. Buscar la capacitación constante. Todos quieren aprender, pero ninguno está dispuesto a pagar el precio. Desarrollar en nosotros, y en nuestra gente, el hábito de la capacitación, lo cual implica concientizarla de que la única forma de sobresalir y desarrollarse es por medio de la capacitación continua, y esto exige el precio de la disciplina en el aprendizaje y de la consistencia de su hábito.
Motivación. Significa alentar y apoyar la participación de la gente en la formulación de metas y decisiones como una alternativa de desarrollo personal y de reconocimiento a la labor individual y conjunta. La motivación más legítima nace de la autosatisfacción de un buen desempeño, y para asegurar el mejor desempeño debemos crearlas mejores expectativas hacia los colaboradores.
Evitemos la nosofobia pues ésta significa atraer precisamente lo que se teme. "Subir montañas encrespadas requiere pequeños pasos al comienzo".
Humildad para reconocer errores. El pedir disculpas cuando nos equivocamos nos dará señorío y credibilidad. Recordemos nuevamente que: "Es preferible contradecirse que petrificarse". La identificación de errores nos dará la oportunidad de acercarnos más hacia los objetivos que buscamos. Piet Hein lo expresó de manera sencilla en su poema "El camino hacia la sabiduría": Errar y errar y errar de nuevo pero cada vez menos y menos y menos.
Escuchar sugerencias. Una comunicación no ha concluido cuando llega a los oídos de quien la recibe, sino cuando llega a su mente con el mismo significado de quien la envió. En la variedad de enfoques hallaremos las soluciones más productivas y el camino más rápido hacia la Excelencia. "Muchos escuchan sugerencias, sólo los entendidos sacan provecho de ellas" , apuntaba Syrus.
Planear antes de seguir adelante. Media hora de planificación para iniciar el día nos proporcionará una jornada de satisfacciones. La planificación debe ser parte integral de nuestra cultura personal e institucional. Tenemos que diseñar y utilizar las formas más apropiadas a nuestra empresa, para señalar objetivos diarios que incluyan actividades, prioridades y sobre todo que estén expresados en términos de resultados.
La prisa y la rutina atontan. El detenernos a reflexionar de vez en cuando nos ayudará a reorientar nuestros esfuerzos por el camino adecuado para la obtención de resultados de éxito. Pensar bien es sabio y hacerlo bien es mejor que todo.
2.3 Calidad y la mejora personal; calidad y trabajo en equipo En la actualidad, tanto directivos como académicos coinciden al reconocer la importancia de los equipos para el desempeño organizativo. En el ámbito de la gestión de la calidad, el trabajo en equipo es considerado como una práctica fundamental que posibilita el compromiso de los
empleados y su participación en la mejora continua de procesos, productos y servicios. Sin embargo, a pesar de la relevancia que se le atribuye, un buen número de manuales sobre Gestión de la Calidad se limitan a presentar una descripción, y en ocasiones tan sólo una breve mención, del papel de los equipos en los sistemas de calidad, sin abordar los aspectos relacionados con el proceso de implantación de los equipos como, por ejemplo, la oportunidad de aplicación, los factores clave de diseño e implantación, o los resultados esperados.
1. Equipos de trabajo: concepto y características 6 ¿Qué es un grupo de trabajo? ¿Es lo mismo que un equipo? ¿Cómo organizarlos para que funcionen correctamente? La compresión de qué es un equipo de trabajo y cuáles son sus características básicas es fundamental para asegurar el éxito de su aplicación. En consecuencia, los directivos que deciden implantar equipos en su organización, en primer lugar tienen que entender qué es un equipo, qué dimensiones lo caracterizan, qué se puede esperar de su aplicación y qué se puede hacer desde la dirección para facilitar su correcto funcionamiento. A continuación, estos conocimientos deben hacerse extensivos al resto de la organización, para que todos sus miembros comprendan los aspectos básicos que caracterizan esta forma de organizar y dirigir el trabajo. Sin embargo, en muchas ocasiones, ni la dirección de la empresa ni el resto de sus integrantes entienden qué es trabajar en equipo, y creen que el hecho de reunir en un recinto a un grupo de personas para trabajar en un mismo asunto ya es suficiente. Este desconocimiento lleva a ignorar cuestiones básicas que conducen a que el equipo no funcione como tal. Por ejemplo, cuando el grupo de personas reunidas para trabajar conjuntamente en un proyecto está dirigido por un individuo autocrático y autoritario que impone sus ideas; o cuando, por cualquier otra razón, se bloquea la interacción entre los miembros del grupo; o cuando el grupo se divide en facciones irreconciliables. Por tanto, el primer paso que debe dar una organización para implantar equipos y lograr los resultados positivos asociados a esta forma de trabajo consiste en que todos sus miembros, tanto los directivos como cada uno de los futuros integrantes del equipo, conozcan y entiendan el concepto y los aspectos básicos de su funcionamiento. 1.1. ¿Qué es un grupo de trabajo?
Un grupo de trabajo es aquel en el que sus componentes interactúan principalmente para compartir información y tomar decisiones, a fin de ayudar a cada miembro a desarrollarse dentro de su área de responsabilidad. Se caracterizan, por tanto, porque los miembros del grupo no tienen necesidad ni oportunidad de desempeñar un trabajo colectivo que requiera un esfuerzo conjunto, de modo que el individuo se sirve del grupo para la ejecución de su tarea, con la finalidad de cumplir sus 6
Extracto de la obra Gestión de la Calidad. Conceptos, enfoques, modelos y sistemas. Pearson/Prentice Hall E
http://www.inqualitas.net/articulos/543-gestion-de-la-calidad
objetivos individuales. En consecuencia, el resultado del trabajo de un grupo se corresponde con la suma de la contribución individual de cada uno de sus miembros.
1.2. ¿Qué es un equipo de trabajo?
Un equipo es un conjunto formado por un número pequeño de personas con habilidades técnicas y personales complementarias, que interactúan para el logro de u n propósito común que requiere un esfuerzo conjunto y sinérgico que facilitará la obtención de un resultado del que todos son responsables de forma colectiva. Así pues, las principales diferencias entre los grupos y los equipos de trabajo son: la existencia de objetivos colectivos, la responsabilidad individual y mutua, la complementariedad de las habilidades y el efecto sinérgico del esfuerzo conjunto (véase la figura 1). Figura 1. Comparación entre los conceptos de grupo y equipo
Como puede observarse, la primera diferencia radica en la naturaleza de la meta asignada. Mientras en el caso del grupo los objetivos son individuales, en el caso de los equipos son colectivos, es decir que se les asigna una responsabilidad de manera conjunta. A continuación encontramos la dimensión sinergía. En el caso de los equipos, y derivado de la existencia de un objetivo común, el resultado del desempeño colectivo es mayor que la suma de los resultados individuales, y por tanto se produce sinergia positiva. En cuanto a la responsabilidad , en los grupos los empleados se comprometen con el trabajo individual que realizan y responden de él. En cambio, en los equipos todos sus miembros son responsables tanto del esfuerzo individual como del resultado conjunto, por lo que la responsabilidad es colectiva.
Con el ítem resultados se identifica la forma de medir el esfuerzo o grado de ejecución de la tarea, y por tanto está estrechamente vinculado con el tipo de responsabilidad. Así, la responsabilidad individual lleva asociados objetivos también individuales —caso del grupo— y la responsabilidad colectiva llevan asociados objetivos conjuntos —equipo.
Por otra parte, la dimensión habilidades hace referencia al hecho de que los miembros de un equipo se seleccionan buscando un conjunto armónico de habilidades técnicas y personales, con la finalidad de contribuir a mejorar el resultado colectivo. Por el contrario, en el caso del grupo el criterio es aleatorio.
En cuanto a la dirección, en el caso del grupo el poder para tomar decisiones y dirigir el trabajo está claramente asignado a un individuo, a diferencia de los equipos, en los que la capacidad para tomar decisiones y la responsabilidad de coordinación está distribuida entre sus miembros. Respecto al sistema de evaluación, éste vendrá definido por el tipo de meta, de responsabilidad y resultado esperado. Así, cuando se diseñan objetivos colectivos, la responsabilidad es simultáneamente individual y colectiva, los resultados son evaluados de forma conjunta y las habilidades son complementarias, el sistema de evaluación remunerará el esfuerzo colectivo —éste es el caso de los equipos. Por otra parte, cabe destacar que existen ciertos mecanismos psicológicos presentes en el proceso de trabajo en equipo que son esenciales para comprender por qué los seres humanos trabajan bien de este modo. Dichos mecanismos son la identificación social y la representación social. La identicación social proviene de que el ser humano, por su condición de «animal social», tiende a ver el mundo a través de la dicotomía ellos-nosotros. Propende a verse incluido en diversos grupos sociales, que son distintos de los otros. La división del mundo o entre «ellos» y «nosotros» parece ser un resorte básico en la psicología humana, es algo que hacen las personas continuamente de manera innata. Este mecanismo ayuda al individuo a comprender qué es lo que está haciendo y cómo puede hacerlo, a la vez que provoca sentimiento de «orgullo de pertenencia». El hecho de sentirnos bien perteneciendo a un equipo nos refuerza la autoestima y nos motiva a mantener la calidad de trabajo de nuestro equipo. La representación social hace referencia al conjunto de ideas aceptadas acerca de la realidad y desempeña dos funciones claras: por una parte, explica lo que ocurre a nuestro alrededor y le da sentido, y por otra, refleja el poder y las relaciones dentro de un contexto social. Estos mecanismos psicológicos deben ser orientados por la dirección de la empresa con la finalidad de potenciar las características básicas del equipo: desempeño colectivo, sinergia positiva responsabilidad individual y colectiva, resultados colectivos y evaluación colectiva. Por último, tal y como hemos señalado en párrafos anteriores, el equipo se encuentra imbricado en un sistema; por tanto, no es un elemento aislado, sino que está en continua r elación con su entorno más directo que es la organización. En consecuencia, cada equipo de trabajo se ve influido por las condiciones externas que le vienen marcadas por la empresa y por la propia estructura del equipo. 1.3 ¿Por qué crear equipos?
Conocidas las características básicas del equipo como forma de organizar el trabajo, cabe preguntarse: ¿qué aportan al conjunto de la empresa? ¿por qué los directivos apuestan por el trabajo en equipo frente al trabajo individual? ¿qué esperan de su implantación?
Las principales razones por las que los equipos se convierten en la unidad básica de trabajo de una organización pueden ser: aumento de la motivación de los empleados; mayor participación; mejor coordinación entre departamentos; mayor productividad; y mayor capacidad para hacer frente a la complejidad de la tarea. El equipo constituye una fórmula de dirección y organización del trabajo que permite utilizar mejor los talentos, conocimientos y experiencias de las personas, lo que redunda en una mejora de los niveles de productividad, eficacia y eficiencia, al mismo tiempo que crea un ambiente en el que sus integrantes se encuentran motivados y satisfechos con el desempeño de su trabajo. Por otra parte, la organización del trabajo a través de equipos genera la exigencia de una mayor implicación de sus miembros en la planificación, ejecución y control de las tareas a realizar, lo que genera las condiciones necesarias para que se produzca un incremento en los niveles de compromiso del individuo con su tarea, con el propio equipo y con la organización. En definitiva, los equipos de trabajo se aplican con varias finalidades, ya que se espera que faciliten, de forma simultánea, una mejora en el desempeño organizativo en sus dimensiones técnico-productiva, política y humana. Sin embargo, los equipos de trabajo no son una solución universal capaz de mejorar el rendimiento organizativo sin más. Su implantación tiene unos costes y unos requerimientos. El coste es el asociado al cambio en la unidad básica de producción —de individual a colectiva—, que requiere una reorganización, un reajuste de todas las variables de diseño, la reasignación de los recursos —proporcionando los necesarios y adecuados a cada equipo —, una importante inversión en formación y un cambio en el estilo de dirección. En definitiva, la implantación y el desarrollo de una estructura de equipos requieren una serie de cambios orientados a preparar la organización para funcionar con estas nuevas unidades básicas de trabajo.
2. El papel de los equipos de trabajo en el ámbito de la gestión de la calidad El papel de los equipos en el ámbito de la Gestión de la Calidad puede ser analizado desde dos perspectivas: en primer lugar, lo que el trabajo en equipo aporta a los diferentes enfoques de la calidad, y en segundo lugar, el contexto organizativo que genera el despliegue de un sistema de calidad y el modo en que éste condiciona la implantación y el funcionamiento de los equipos de trabajo. Respecto a la aportación del trabajo en equipo a la Gestión de la Calidad, cabe señalar que se trata de una práctica clave para la implantación y posterior desarrollo de los sistemas de calidad más avanzados, tanto con un enfoque de Aseguramiento, como de CWQC o con un enfoque de GCT, si bien con papeles y repercusiones distintas. En términos más concretos, podemos señalar que la aplicación del trabajo en equipo, en el marco de la Gestión de la Calidad, desempeña diversas funciones como mecanismo: impulsor, de participación, de fomento activo en la búsqueda de la mejora continua, y capaz de dotar a la organización de flexibilidad. Veamos cada una de ellas:
Mecanismo impulsor que facilita el proceso de implantación en sus primeras fases.
Así, los equipos constituyen un potente dispositivo de recogida de información necesaria para emitir el diagnóstico sobre el estado inicial de la empresa respecto a la gestión de calidad, identificar las principales fuentes de coste de no calidad e iniciar la descripción gráfica de procesos y procedimientos. Mecanismo de participación , ya que los equipos proporcionan un espacio de relación que facilita la implicación activa de todos los miembros de la organización en la implantación y desarrollo del sistema de calidad. en este caso, los equipos de trabajo actúan como mecanismo de soporte a los flujos de información que permiten la circulación fluida de feedback en todas las direcciones y sentidos. Mecanismo de fomento del proceso de búsqueda de la mejora contínua . La estructura paralela de equipos es el ámbito organizativo en el que los operarios analizarán la información que genera su trabajo, identificarán desviaciones, variabilidades no deseadas u otros problemas de calidad, y formularán un solución. Mecanismo que incrementa el grado de flexibilidad de la organización. Los equipos actúan como dispositivos de enlace que facilitan el intercambio de información «cara a cara», incrementando su capacidad de procesamiento de información y de adaptación al cambio. tarea, valores comunes y unidad de esfuerzo entre los miembros de la organización; y por otro lado, el proceso de implantación de un sistema de calidad genera el contexto organizativo propicio para asegurar el éxito en la implementación y el desarrollo de los equipos. Establecida ya la relación entre la Gestión de la Calidad y la aplicación del trabajo en equipo, en los siguientes apartados vamos a describir los diferentes tipos de equipos aplicados por las empresas que implantan sistemas de calidad. Posteriormente, se justificará la necesidad de realizar un estudio de viabilidad antes de iniciar el proceso de implementación y despliegue de equipos y, finalmente, enumeraremos los factores clave que explican el éxito de su funcionamiento.
En resumen, el trabajo en equipo constituye una de las piedras angulares de la Gestión de la Calidad, ya que proporciona la estructura de soporte adecuada para llevar a cabo las actividades relacionadas con la gestión de los procesos y la mejora continua de procedimientos, productos y servicios. En esta línea, algunos autores llegan a calificar la práctica del trabajo en equipo como un principio motor del enfoque de GCT, ya que actúa como un elemento activo en el diseño e implantación del sistema de calidad, facilitando las condiciones para el desarrollo de otros principios. En el mismo sentido, otros autores señalan como elementos imprescindibles para conseguir la implicación de los empleados en el proceso de mejora continua, la aplicación de estructuras participativas tales como los círculos de calidad y los equipos de mejora, y la realización de cambios en el diseño de la organización tales como el establecimiento del equipo como unidad básica de trabajo, reduciendo el número de supervisores e incrementando el grado de autonomía —a través del autocontrol— de los miembros del equipo. Como vimos al principio de esta sección, la implantación de un sistema de Gestión de la Calidad genera un contexto organizativo con una estructura, un clima y una cultura favorables y adecuados para la implantación de equipos de trabajo. En este sentido, los trabajos que han investigado sobre la eficacia de los equipos ponen de relieve que éstos no deben ser implantados de forma
aislada, sino que, por el contrario, recomiendan su aplicación en el marco de programas globales que generen en la organización las condiciones de contexto necesarias para acogerlos, programas con carácter global, como, por ejemplo, los programas de Gestión de la Calidad. Así pues, se puede establecer una relación estrecha y bidireccional entre la aplicación de los equipos y la Gestión de la Calidad. Por un lado, los equipos de trabajo permiten establecer condiciones que contribuyen a generar un determinado nivel de confianza, compromiso con la tarea, valores comunes y unidad de esfuerzo entre los miembros de la organización; y por otro lado, el proceso de implantación de un sistema de calidad genera el contexto organizativo propicio para asegurar el éxito en la implementación y el desarrollo de los equipos. Establecida ya la relación entre la Gestión de la Calidad y la aplicación del trabajo en equipo, en los siguientes apartados vamos a describir los diferentes tipos de equipos aplicados por las empresas que implantan sistemas de calidad. Posteriormente, se justificará la necesidad de realizar un estudio de viabilidad antes de iniciar el proceso de implementación y despliegue de equipos y, finalmente, enumeraremos los factores clave que explican el éxito de su funcionamiento. En este último apartado resaltaremos la importancia de crear el contexto organizativo adecuado previo a la implantación de los mencionados equipos.
2.4 Herramientas para el mejoramiento continuo: herramientas en mejoramiento continuo según Kaizen, y la Mejora Continua: 5S: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke. 2.4.1 Mejora Continua y Kaizen: Desde que Masaaki Imai acuñara e introdujera el término Kaizen a mediados de los años ochenta en su libro el KAIZEN, The key to Japan's Competitive Success (1986), en términos de una posible definición, de sus características y su relación con las prácticas gerenciales japonesas, el término Kaizen entró en la arena del management, como el posible "elemento perdido" del éxito operacional de las empresas japonesas. De hecho, el concepto cobró tanta fuerza en este sentido, que el Kaizen ha sido considerado como un elemento clave para la competitividad de las organizaciones japonesas en las últimas tres décadas del siglo XX (Imai 1986; Brunet 2000). Durante los últimos 20 años, este concepto ha sido utilizado en el mundo empresarial de diferentes maneras: i) desde aplicarlo como un posible elemento "mágico" que aparece a través de la participación de los empleados y los sistemas de sugerencias de mejora, considerándose de igual manera, como un grupo de técnicas y herramientas para eliminar desperdicios (Muda por su término en japonés); ii) hasta llegar a ser simplemente utilizado como una pieza más de aproximaciones de gestión tales como la Gestión por Calidad Total —Total Quality Management (TQM)— en su enfoque occidental, la Gestión de la Calidad en toda la Empresa. La palabra Kaizen proviene de dos acrónimos japoneses: KAI que significa CAMBIO y ZEN que significa BUENO, HACIA LO MEJOR. Es una filosofía que utiliza los logros obtenidos, como punto de partida para la siguiente mejora. Para que los cambios puedan ejecutarse, debe existir una base de estandarización en la empresa y su funcionamiento, respecto del hacer, con reglas y procedimientos estables y utilizados de manera disciplinada por todos y cada uno de los miembros de la organización. Provee un punto de referencia
para cambiar cuando tenemos un piso estable de acciones y resultados para, según estos mismos resultados, encaminar la mejora de dichos actos. Se propone que la mejora, puede venir de cualquier parte, no solo de las bases operativas de las empresas, los gerentes y personal de administración también son parte de este cambio y mejoras, pues forman parte de la cadena de eventos o secuenciación de acciones que finalmente se traducen en el producto o servicio final. Sostiene que no se puede hacer mejora continua si no es en el puesto de trabajo, ya que cuando tenemos un problema real, se genera en los puestos de trabajo, por ende si queremos usar Kaizen debemos pasar más horas en los puestos de trabajo y darle importancia al trabajador, que es quien labora cada día en dicho puesto, entendiendo y conociendo cada variable de su labor y de cómo afecta esta al resultado. Este sistema denomina MUDA a todo aquello que está dentro de un proceso y que no aporta valor al producto, siendo crítico el detectarlo y posteriormente eliminarlo de dicho proceso, de esta forma se liberan recursos y esfuerzos de diferentes tipos para invertirlos en ciclos o acciones que sí generan valor al negocio, como serían los tiempos improductivos. Rellenar papeles, usar formularios no es mejora continua, sino que se utilizan para análisis de los mismos y para la resolución de problemas. Esta filosofía nace después de la Segunda Guerra Mundial, cuando Japón queda en una situación difícil en términos económicos y se forma una comunidad de científicos y profesionales de diversas áreas, con el objetivo de reconstruir y levantar su nación (1949), en donde en 1950 se invitó al Señor Deming, a que hiciera una charla de sus modelos estadísticos de procesos e ideas sobre control de la calidad, incorporando finalmente a Ishikawa con sus modelos de causa –efecto después de lo cual invitó a su colega Juran a exponer sus ideas sobre los mismos temas y se inició un ciclo que podríamos llamar, el Icono Económico del siglo XX, pasando de economías desastrosas y pobres a potencias mundiales y poderosas en el quehacer del mundo entero. Se propone para modelos de fabricación en masa, modelos estadísticos y probabilísticos los cuales, proveen de datos que se procesan y analizan con el fin de detectar estas MUDAS de procesos y cambiar hacia la excelencia, siendo crucial que todas las personas quieran intervenir su realidad, en decisiones grupales, que requieren de trabajos de equipo eficientes y comprometidos con el cambio y realmente cumplir con lo que Deming instaura como círculos de calidad:
P (planear), H (hacer), V (verificar) A (actuar).
Para implantar con éxito este modelo de trabajo, es necesario entonces la autodisciplina pues da inicio al cumplimiento de estos procesos estandarizados, con modelos de trabajo protocolizados y ordenados del quehacer empresarial, para lograr homogeneidad de los resultados, analizando después estas desviaciones en busca de causas y con ellos las mejoras que los evitarán, y destinan a la empresa a ser cada día mejor, a iniciar círculos virtuosos no viciosos, respecto de lo que se hace, y de esta forma liderar el mercado y ser competitivos. Se inició entonces la creación de quipos de trabajo, con el fin de eliminar desperdicios, propender a la alta calidad, bajando costos y entrega a tiempo de todos y cada uno de los ciclos internos de la
empresa, naciendo el concepto de cliente interno, el cual debe también ser satisfecho y causar resultados cada vez de mejor calidad y menos inversión. Lo que quiere Kaizen de usted: • Descarta hacer arreglos improvisados • Piense en cómo hacerlo y no que no puede hacerlo • No uses dinero en Kaizen: usa tu sabiduría • Si cometes un error corrígelo de inmediato • La sabiduría surge del rostro de la adversidad • Para encontrar la causa de tus problemas pregúntate 5 veces porque suceden • La sabiduría de 10 personas supera el conocimiento de una Mejoramiento continuo, pero mejoramiento todos los días, a cada momento, realizado por todos los empleados de la organización, en cualquier lugar de la empresa. Y que va de pequeñas mejoras incrementales a innovaciones drásticas y radicales.
2.4.1.1 Componentes de la filosofía KAIZEN
2.4.1.2 Etapas Generales de la Implantación de Kaizen en las empresas: Uno de los caminos para aplicar a metodología Kaizen es seguir el proceso DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar): 1. Definir: Identifica las oportunidades de mejora desde las perspectivas del cliente y de la empresa. 2. Medir: Determina las líneas bases, conocimiento de la situación actual del proceso que se desea mejorar. 3. Analizar: Busca los factores claves que tienen un gran impacto en el proceso, identifica la causa raíz del problema.
4. Mejorar: Implementa una mejora piloto en el proceso. 5. Controlar: Desarrolla un trabajo estandarizado y un plan de control del proceso que se ha mejorado.
2.4.1.3 Grafica de las etapas de implementación de Kaizen
Se requiere de acción con intención, no solo preocuparse de los procesos, más bien ocuparse de ellos y tomar decisiones sobre bases sólidas de información real de sí mismo y el entorno.
2.4.2 Herramienta 5S para la mejora continua: Es una práctica de Calidad ideada en Japón referida al “Mantenimiento Integral” de la empresa, no sólo de maquinaria, equipo e infraestructura sino del mantenimiento del entorno de trabajo por parte de todos. En inglés se ha dado en llamar “housekeeping” que traducido es “ser amos de casa también en el trabajo”. Se resume en estos componentes:
Las 5S fue un programa desarrollado por Toyota para conseguir mejoras duraderas en el nivel de organización, orden y limpieza; además de aumentar la motivación del personal, en donde tenemos que: Seiri (Eliminar): La primera “S” se refiere a eliminar de la secc ión de trabajo todo aquello que no sea necesario. Este paso de orden es una manera excelente de liberar espacios de piso desechando cosas, además también ayuda a eliminar la mentalidad de "Por Si Acaso". Consiste en identificar, clasificar, separar y eliminar de cada puesto de trabajo todos los materiales y documentos innecesarios, conservando todos los necesarios que se utilicen. Seiton (Orden): Es la segunda "S" y se enfoca a sistemas de almacenamiento eficiente y efectivo. "Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar."
• • •
¿Qué necesito para hacer mi trabajo? ¿Dónde lo necesito tener? ¿Cuántas piezas de ello necesito?
Es establecer la manera de mantener los materiales necesarios debidamente situados e identificados para que cualquiera pueda encontrarlos, usarlos y reponerlos de forma fácil y rápida. Seiso (Limpiar): Una vez que ya hemos eliminado la cantidad de estorbos y hasta basura, y localizado lo que sí necesitamos, estamos en condiciones de realizar una súper-limpieza de la sección. Cuando se logre por primera vez, habrá que mantener una diaria limpieza a fin de conservar el buen aspecto y de la comodidad alcanzada con esta mejora. Se desarrollará en los trabajadores un sentimiento de orgullo por lo limpia y ordenada que tienen su sección de trabajo. Este paso de limpieza realmente desarrolla un buen sentido de propiedad en los trabajadores. Al mismo tiempo comienzan a resultar evidentes problemas que antes eran ocultados por el desorden y suciedad. Así, se dan cuenta de fugas de aceite, aire, refrigerante, elementos con excesiva vibración o temperatura, riesgos de contaminación, elementos deformados, rotos, etc. Estos elementos, cuando no se atienden, pueden llevarnos a un fallo del equipo y pérdidas de producción, factores que afectan las utilidades de la empresa. Seiketso (Estandarizar): Al implementar las 5S, nos debemos concentrar en estandarizar las mejores prácticas en cada sección de trabajo. Dejemos que los trabajadores participen en el desarrollo de estos estándares o normas. Ellos son muy valiosas fuentes de información en lo que se refiere a su trabajo, pero con frecuencia no se les toma en cuenta. Sitsuke (Disciplina): Esta será, con mucho, la "S" más difícil de alcanzar e implementar. La naturaleza humana es resistir el cambio y no pocas organizaciones se han encontrado dentro de un taller sucio y amontonado a solo unos meses de haber intentado la implantación de las 5S. La Disciplina consiste en establecer una serie de normas o estándares en la organización de la sección de trabajo. La implantación de la metodología de las 5S eleva la moral, crea impresiones positivas en los clientes y aumenta la eficiencia de la organización. No solo los trabajadores se sienten mejor en su lugar de trabajo, sino que el efecto de superación continua genera menores desperdicios y re-trabajos, así como una mejor calidad de productos, con el fin último de hacer la empresa más rentable y competitiva en el mercado. 2.4.3 Estrategias de Implantación de 5S: Es crucial la planificación de las actividades que se darán a consecuencia de esta revolución de orden, limpieza, clasificación y mantenimiento de espacios limpios, cómodos, accesibles y con eliminación de recursos innecesarios para el desarrollo de las actividades que cada quien en la empresa debe realizar. Cabe destacar que las 5S se aplican a todo lo relacionado con activos físicos, papeles, trámites y otros aspectos que entorpecen las labores. Se sugiere primero la definición de roles de los líderes de esta implantación y de la labor que cada jefe y trabajador operativo debe realizar para con este desafío, sin olvidar que la etapa de sensibilización inicial es crucial para lograr la disposición y en entendimiento del por qué se hace lo que se hace y cuáles son las expectativas de mejora que se espera lograr, donde están y cuáles son los beneficios, y del cómo cada uno aporta a la consecución de los objetivos que persigue esta herramienta de gestión en su aporte a la mejora continua de la organización. Así como especificar
en una programación los alcances y plazos (ojalá semanales) respecto de los avances de dicha implantación, respaldando documentalmente los trabajos, dado que en el proceso nacen procedimientos nuevos de trabajo respecto del orden y organización de espacio e inventarios de todo tipo, por ende respaldar estas formas nuevas de hacer es crucial para mantenerlas y lograr avances. Esta herramienta requiere de estudiar primero las estructuras de las empresas, respecto de su jerarquía y cargos que han sido definidos para la misma, dado que necesitamos el perfil del cargo, ¿para qué?, si no sabemos qué trabajo hace la persona y con que lo realiza, cómo podremos saber si lo que el trabajador califica como imperioso de tener, por ende lo maneja cerca de si en su puesto de trabajo, no podremos auditar el éxito de dicha implantación, ya que el “PREVENIR” se traduce en “inventarios por si acaso”, siendo eso lo que se quiere evitar, dado que se imponen inventarios ABC (usando Parteo podemos determinar frecuencias de uso, relacionarlas con la carga de tareas y tipo de las mismas y definir qué cosas estarán cerca del trabajador, accesibles pero no cercanas, guardadas pero en otros lugares y las ultimas se desechan). Por ende, luego de la sensibilización se inicia un análisis de las estructuras y su objetivo. Así, además, ordenamos el inventario de personas para identificarlas, ordenarlas, es decir hacer 5s del personal. Esta herramienta busca hacer visible lo que se puede lograr si uno quiere orden. Si lo experimentamos físicamente podríamos evolucionar hacia la disciplina de desechar y tener con nosotros solo lo que nos es útil, nos aporta y nos permite resolver problemas rápidamente, no solo de inventarios físicos sino de inventarios de hechos que nos hacen mal, como personas y trabajadores, nuestra casa, nuestros documentos en el PC, en fin tantas aplicaciones pequeñas pero significativas que es el sentido de todas las herramientas de Kaizen. Antes y después de 5S
¿Con cuál imagen cree que la empresa es más productiva? Se evita accidentes, se cuida del inventario, se sabe cuántos y cuáles de los inventarios están disponibles, limpios y usables, donde hay accesos seguros, sobre todo en países sísmicos como el nuestro, donde se expone visualmente la imagen de profesionalismo, donde demoras menos tiempo en encontrar algo.
¿En cuál de las imágenes se supone que se deterioran menos las herramientas? Podríamos estar mucho tiempo indicando los alcances funcionales y operativos de implementar 5S, más no encontraras peros, más que la no disposición del personal y otros aspectos como limitaciones físicas o dinero para invertir en espacios, muebles, dispensadores u otros que se requieran para almacenar y tener para cumplir con esto. Usted necesita un closet para guardar su ropa, si no tiene inventamos una forma siempre hay una forma. Ese el lema de Kaizen: no pienses en que no se puede hacer, piensa en cómo lo resolverás.
2.4.4 Consideraciones en cada una de las 5S: SEIRI Algunas normas ayudan a tomar buenas decisiones: • Se desecha (ya sea que se venda, regale o se tire) todo lo que se usa menos de una vez al año. Sin embargo, se tiene que tomar en cuenta en esta etapa de los elementos que, aunque de uso infrecuente, son de difícil o imposible reposición. Ejemplo: Es posible que se tenga papel guardado para escribir y deshacerme de ese papel debido que no se utiliza desde hace tiempo con la idea de adquirir nuevo papel llegado de necesitarlo. Pero no se puede desechar una soldadora eléctrica sólo porque hace 2 años que no se utiliza, y comprar otra cuando sea necesaria. Hay que analizar esta relación de compromiso y prioridades. Hoy existen incluso compañías dedicadas a la tercerización de almacenaje, tanto de documentos como de material y equipos, que son movilizados a la ubicación geográfica del cliente cuando éste lo requiere. • De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez al mes se aparta (por ejemplo, en la sección de archivos, o en el almacén en la fábrica). • De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez por semana se aparta no muy lejos (típicamente en un armario en la oficina, o en una zona de almacenamiento en la fábrica). • De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por día se deja en el puesto de trabajo.
• De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por hora está en el puesto de trabajo, al alcance de la mano. • Y lo que se usa al menos una vez por hora se coloca directamente sobre el operario. El objetivo particular de esta etapa es aprovechar lugares despejados
SEITON Normas de orden: • Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad, objetos pesados fáciles de coger o sobre un soporte). • Definir las reglas de ordenamiento • Hacer obvia la colocación de los objetos • Los objetos de uso frecuente deben estar cerca del operario • Clasificar los objetos por orden de utilización • Estandarizar los puestos de trabajo • Favorecer la disciplina FIFO (del inglés First In, First Out, en español 'primero en entrar, primero en salir'), utilizada en teoría de colas para definir que el primer elemento en salir de una cola de espera o un almacenamiento será aquél que entró primer. SEISO Normas de limpieza: • Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalías • Volver a dejar sistemáticamente en condiciones • Facilitar la limpieza y la inspección • Eliminar la anomalía en origen.
Sugerencias de metodología de manejo de los inventarios
SEIKETSU Aunque las etapas previas de las 5S pueden aplicarse únicamente de manera puntual, en esta etapa se crean estándares que recuerdan que el orden y la limpieza deben mantenerse cada día. Para conseguir esto, las normas siguientes son de ayuda: • Hacer evidentes las consignas “cantidades mínimas” e “identificación de zonas”, Favorecer una gestión visual.
• •
Estandarizar los métodos operatorios. Formar al personal en los estándares
SHITSUKE Con esta etapa se pretende trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas, comprobando el seguimiento del sistema 5S y elaborando acciones de mejora continua, cerrando el ciclo PDCA (Planificar, hacer, verificar y actuar). Si esta etapa se aplica sin el rigor necesario, el sistema 5S pierde su eficacia. Establece un control riguroso de la aplicación del sistema. Tras realizar ese control, comparando los resultados obtenidos con los estándares y los objetivos establecidos, se documentan las conclusiones y, si es necesario, se modifican los procesos y los estándares para alcanzar los objetivos. Mediante esta etapa se pretende obtener una comprobación continua y fiable de la aplicación del método de las 5S y el apoyo del personal implicado, sin olvidar que el método es un medio, no un fin en sí mismo.
2.5 Modelos de excelencia: Casos de excelencia Premios de excelencia (Premio Nacional de la Calidad/ Premio Iberoamericano) 2.5.1 Gestión de Excelencia7 La gestión de excelencia se fundamenta en el uso de los Modelos de Gestión Excelencia basados en la calidad y en la orientación al cliente, tales como Baldrige, EFQM, ABEF, FNQ, Spring, CAF y Chileno entre otros. Ofrecemos una amplia gama de servicios enfocados a mejorar los sistemas de gestión y procesos de su organización, a través de: • • • •
Adopción de Modelos de Gestión de Excelencia Capacitación en la metodología de diseño e implementación los Modelos Asistencia en la Autoevaluación del Desempeño Organizacional Identificación, selección y desarrollo de herramientas de gestión de calidad
Asistencia en la postulación a los diversos Premios Internacionales de Calidad y Gestión de Excelencia, tales como: Premio Nacional a la Calidad (ChileCalidad), Premio Asia Pacifico de la Calidad (IAQPA), Premio Malcolm Baldrige, Premio EFQM, Premio Iberoamericano de la Calidad, entre otros. Beneficios
7
http://www.businessexcellence.cl/nuestros-servicios/gestion-de-excelencia/
• • • • •
Identificación de las principales oportunidades de mejora de su organización Aprendizaje Organizacional Potenciamiento del liderazgo de la alta dirección Integración de sus procesos con los distintos grupos de interés Mejoramiento de la productividad, rentabilidad y sustentabilidad de largo plazo
2.5.2 Modelo Chileno de Gestión de Excelencia En el caso de Chile se presenta el siguiente modelo, que representa un marco de trabajo basado en la guía de autoevaluación de ocho criterios. Así mismo el Modelo constituye el puntapié inicial para postular al Premio Nacional a la Gestión de Excelencia entregado por ChileCalidad.
2.5.3 Premio iberoamericano http://www.fundibeq.org/opencms/export/sites/default/PWF/downloads/gallery/prize/bases/Pre mio_2015_-_Bases_de_postulacixn.pdf
El Premio Iberoamericano se desarrolla con la colaboración de los P remios Nacionales y Regionales Asociados (ONAS y ORAS) de los diferentes países de Iberoamérica, y tiene por objeto: Reconocer la Excelencia de la Gestión de las organizaciones premiadas en el contexto internacional y con ello contribuir a que la Comunidad Iberoamericana sea considerada un entorno de Calidad donde encontrar los mejores proveedores, aliados y oportunidades de inversión. Estimular el desarrollo de las organizaciones iberoamericanas, ofreciendo un Modelo que permite compararse con organizaciones excelentes a nivel internacional. Promover la Autoevaluación y la focalización hacia la satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente y de todas las partes interesadas. Difundir las mejores prácticas de las Organizaciones Ganadoras y con ello facilitar la mejora de otras organizaciones. 2.5.4 Organizaciones Nacionales y Regionales Asociadas • ARGENTINA - FUNDACIÓN PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD – FPNC • BOLIVIA – CÁMARA NACIONAL DE INDUSTRIAS - CNI
• BRASIL – FUNDAÇAO NACIONAL DA QUALIDADE en colaboración con QUALIDADE RS/PGQP • BRASIL – INSTITUO PAULISTA DE EXCELÊNCIA DA GESTÂO – IPEG • CENTROAMÉRICA – INSTITUTO CENTROAMERICANO DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA – ICAP • CHILE – PENDIENTE DE DESIGNACIÓN ORGANISMO ADMINISTRADOR DEL PREMIO NACIONAL • COLOMBIA - CORPORACIÓN CALIDAD • CUBA - OFICINA NACIONAL DE NORMALIZACIÓN • ECUADOR – CORPORACIÓN ECUATORIANA DE CALIDAD TOTAL – CECT • EL SALVADOR – ES CALIDAD - OFICINA ADMINISTRADORA DEL PREMIO • ESPAÑA – ASOCIACIÓN ESPAÑOLA PARA LA CALIDAD – AEC • ESPAÑA – CENTROS DE PROMOCIÓN DE LA EXCELENCIA • ESPAÑA – CLUB DE EXCELENCIA EN GESTIÓN • ESPAÑA – FUNDACIÓN MADRID EXCELENTE • ESPAÑA – FUNDACIÓN NAVARRA PARA LA EXCELENCIA • ESPAÑA - FUNDACIÓN VASCA PARA LA CALIDAD - EUSKALIT • ESPAÑA – INSTITUTO ANDALUZ DE TECNOLOGÍA – IAT • ESPAÑA – INSTITUTO ARAGONÉS DE FOMENTO – IAF • MÉXICO – INSTITUTO PARA EL FOMENTO DE LA CALIDAD TOTAL - IFCT • MÉXICO – CENTRO DE PRODUCTIVIDAD DE MONTERREY A.C., CPM • PARAGUAY - ASOCIACIÓN PARAGUAYA PARA LA CALIDAD • PERÚ - CENTRO DE DESARROLLO INDUSTRIAL, CDI • PORTUGAL - ASSOCIAÇAO PORTUGUESA PARA A QUALIDADE – APQ • REPÚBLICA DOMINICANA – MINISTERIO DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA - MAP • URUGUAY – INSTITUTO NACIONAL DE CALIDAD - INACAL • VENEZUELA - FUNDACIÓN PREMIO A LA CALIDAD DEL ESTADO DE BOLÍVAR – PCEB El ICAP, como ORA, engloba a los siguientes países centroamericanos: Panamá, Honduras, El Salvador, Guatemala, Nicaragua y Costa Rica. En nuestra página web www.fundibeq.org pueden encontrarse todos los datos de contacto de estas organizaciones.
Listado de organizaciones premiadas: PREMIO IBEROAMERICANO DE LA CALIDAD (2000
2014)
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PREMIADOS 2014
PREMIO TRAYECTORIA EXCELENTE
ACTIVIDAD
WEB
TEYMA ABENGOA URUGUAY (URUGUAY)
Construcción (Privada)
www.teyma.com
PREMIO ORO
ACTIVIDAD
WEB
ELEKTRO ELETRICIDADE E SERVIÇOS S.A (BRASIL)
Energía eléctrica (Privada)
www.elektro.com.br
CENTRAL FEDERAL DE ELECTRICIDAD-GERENCIA DE CENTRALES NUCLEOELÉCTRICAS (MEXICO)
Energía nucloeléctrica (Pública)
www.cfe.gob.mx
REPUBLICA AFAP S.A. (URUGUAY)
Financiero (Privada)
www.rafap.com.uy
TEYMA ABENGOA URUGUAY (URUGUAY)
Construcción (Privada)
www.teyma.com
PREMIO PLATA
ACTIVIDAD
WEB
PETROBAS ARGENTINA S.A.-CENTRAL TERMOELECTRICA GENELBA (ARGENTINA)
Petroleo (Privada)
www.petrobas.com.ar
Eletrobrás Eletronorte - Superintendência de Geraçáo Hidráulica OGH (BRASIL)
Energía eléctrica (Pública)
www.eletronorte.gob.br
FUNDACION CARDIOVASCULAR DE COLOMBIA - INSTITUTO DEL CORAZON DE FLORIDABLANCA (COLOMBIA)
Sanitario (Privada)
www.fcv.org
MEDICAL SERVICES INTERNATIONAL S.A DE C.V. - CERTUS LABORATORIO CLINICO (MEXICO)
Sanitario (Privada)
www.certuslab.com.mx
JARDIN DE NIÑOS CON SERVICIO MIXTO "DR. ENRIQUE REBSAMEN" (MEXICO)
Educación (Pública)
REGISTRO NACIONAL DE IDENTIFICACION Y ESTADO CIVIL -RENIEC (PERU)
Servicios Sociales (Pública)
www.reniec.gob.pe
TELEATENGO DEL PERU SAC (PERU)
Telefonía (Privada)
www.atento.com
FINALISTA
ACTIVIDAD
WEB
EMPRESA NACIONAL BOLIVIANA CONSTRUCTORA "ENABOLCO" (BOLIVIA) PREMIADOS 2013
Construcción (Privada)
www.enalboco.com
PREMIO ORO
ACTIVIDAD
WEB
Financiero INTERBANKING S.A. (ARGENTINA)
www.interbanking.com.ar (Privada)
AES-TIETÉ, S.A. (BRASIL)
Energía eléctrica (Privada)
www.aestiete.com.br
SABESP-UNIDADE DE NEGOCIO SUL-MS (BRASIL)
Distribución de agua (Pública)
www.sabesp.com.br
MINISTERIO DE EDUCACIÓN NACIONAL (COLOMBIA)
Educación pública (AAPP)
www.mineducacion.gov.co
PREMIO PLATA
ACTIVIDAD
WEB
BIBLIOTECA UNIVERSSITARIA DE GRANADA (ESPAÑA)
Educación universitaria pública (AAPP)
www.biblioteca.ugr.es
CORPORACION ALIMENTARIA PEÑASANTA, S.A. (ESPAÑA)
Alimentación (Privada)
www.centrallecheraasturiana.es
DIRECCIÓN PROVINCIAL DE LA TESORERÍA GENERAL DE LA SEGURIDAD SOCIAL DE VALLADOLID (ESPAÑA)
Servicios públicos sociales (AAPP)
www.seg-soc.es
UNIÓN DE MUTUAS M.A.T.E.P.S.S. Nº 267
Seguros sociales (Privada)
www.uniondemutuas.es
CENTRO DE DESARROLLO INFANTIL Nº 8 Y 9 "TIERRA Y LIBERTAD" (MÉXICO)
Educación infantil (Pública)
www.cendi.org
ESCUELA PRIMARIA PROF. PABLO LIVAS, SECRETARÍA DE EDUCACIÓN DEL ESTADO DE NUEVO LEÓN (MÉXICO)
Educación pública (AAPP)
www.pablolivas.edu.mx
ESCUELA SECUNDARIA Nº 50 "LIC, JOSE VASCONCELOS", SEC. DE EDUCACIÓN DE NUEVO LEÓN (MÉXICO)
Educación pública (AAPP)
www.secundaria50.edu.mx
ADA, S.A (URUGUAY)
Gestión de Seguros (Privada)
MENCIÓN ESPECIAL
ACTIVIDAD
WEB
ORGANISMO AUTONOMO LOCAL SERVICIO PROVINCIAL DE GESTION Y RECAUDACION DE LA DIPUTACION PROVINCIAL DE JAEN (ESPAÑA)
Servicios públicos locales (AAPP)
www.dipujaen.es
ITLA - INSTITUTO TECNOLOGICO DE LAS AMERICAS (REPÚBLICA DOMINICANA)
Educación superior pública (Pública)
www.itla.edu.do
PREMIADOS 2012
PREMIO ORO
ACTIVIDAD
WEB
COMPANHIA ENERGÉTICA DA CEARÁ-COELCE (BRASIL)
Energía Eléctrica (Privada)
www.coelce.com.br
ITAÚ ASSET MANAGEMENT (BRASIL)
Bancaria (Privada)
www.itau.com.br
MUNICIPALIDAD DE PROVIDENCIA (CHILE)
Ayuntamiento (AAPP)
www.providencia.cl
REGTSA (ESPAÑA)
Hacienda Pública (AAPP)
www.regtsa.es
OSINERGMIN (PERÚ)
Energía y minería (AAPP) www.osinerg.gob.pe
REGISTRO NACIONAL DE IDENTIFICACIÓN Y ESTADO CIVIL -RENIEC (PERÚ)
Servicios civiles (AAPP)
www.reniec.gob.pe
TEYMA (URUGUAY)
Construcción(Privada)
www.teyma.com.uy
PREMIO PLATA
ACTIVIDAD
WEB
CONSEJO PROFESIONAL DE CIENCIAS ECONÓMICAS DE BU ENOS AIRES (ARGENTINA)
Economía (Privada)
www.consejo.org.ar
GRUPO EDUCATIVO MARÍN (ARGENTINA)
Educación (Privada)
www.marin.edu.ar
WILUG LTDA (CHILE)
Industrial (Privada)
www.wilug.cl
SEGUROS BOLÍVAR (COLOMBIA)
Seguros (Privada)
www.segurosbolivar.com
BANESTO (ESPAÑA)
Bancaria (Privada)
www.banesto.es
COLEGIO BASE (ESPAÑA)
Educación (Privada)
www.colegiobase.com
CERTUS LABORATORIO CLÍNICO (MÉXICO)
Sanitaria (Privada)
www.certuslab.com.mx
ESCUELA PRIMARIA PROF. PABLO LIVAS (MÉXICO)
Educación (AAPP)
www.pablolivas.edu.mx
TELEATENTO DEL PERÚ (PERÚ)
Servicios (Privada)
www.atento.com.pe
MENCIÓN ESPECIAL
ACTIVIDAD
PATRONATO DE BIENESTAR DEL AYUNTAMIENTO DE ALCOBENDAS (ESPAÑA)
Servicios Sociales (AAPP)
CENTRO DE RETINA MÉDICA Y QUIRÚRGICA (MÉXICO)
Sanitaria (Privada)
WEB
www.e-retina.com
UNIDAD DE APRENDIZAJE 3
Oportunidades de Mejora Continua 18 horas 4 semanas APRENDIZAJES ESPERADOS Y CRITERIOS DE EVALUACION DE LA UNIDAD2 APRENDIZAJES ESPERADOS
Emplea las herramientas de calidad y gestión en función de optimizar los resultados, en el ámbito personal, académico y profesional. (Integrada Competencia Genérica Autogestión)
CRITERIOS DE EVALUACI N Reconociendo herramientas y modelos utilizados para el aseguramiento de la calidad y la mejora continua, para optimizar los resultados en el ámbito personal, académico y profesional. necesidades y Identificando oportunidades de mejora personales y de su entorno, aprovechando los recursos disponibles, para crear valor en productos y procesos. Evaluando su sustentabilidad, para agregar valor. Planificando objetivos para el desarrollo de su propio aprendizaje (largo plazo). Actualizándose respecto de las últimas metodologías, tecnologías o tendencias de su especialidad para el logro de objetivos y metas.
UNIDAD DE APRENDIZAJE 3: Oportunidades de Mejora Continua
3.1 Calidad y Mejora Continua: Los modelos de gestión y aseguramiento de la Calidad Medición, análisis y mejora Seis Sigma
Metodología Six-Sigma: Calidad
El proceso de fabricación de un producto en general se reduce a tres etapas clásicas desde el punto de vista sistémico, que corresponde a corrientes de entrada como son el personal, materiales, equipos, información y otros. Después tenemos el proceso de conversión en sí mismo o transformación de los materiales en el bien terminado y, posteriormente y final, está la salida de dicho proceso con el bien listo para ser entregado al cliente.
Los procesos antes mencionados pueden generar fallas, errores o defectos que necesariamente involucran más inversión, ya sea en su identificación, análisis y corrección, incurriendo en el uso de más materiales, personas y esfuerzos, por ende es necesario generar metodologías que ayuden a prevenir la aparición de estas fallas de los procesos y evitar fuga de recursos, siendo una de ellas la Six-Sigma (6σ), que es una metodología de calidad de clase mundial (iniciada por Motorola en 1986), aplicada para ofrecer un mejor producto o servicio, más rápido y al costo más bajo. La Sigma (ơ) es una letra tomada del alfabeto griego utilizado en estadística como una medida de variación. La metodología 6σ se basa en la curva de la distribución normal (para conocer el nivel de variación de cualquier actividad), que consiste en elaborar una serie de pasos para el control de calidad y optimización de procesos industriales. En los procesos industriales se presenta el costo de baja calidad, ocasionado por:
Fallas internas, de los productos defectuosos; re trabajo y problemas en el control de materiales. Fallas externas, de productos regresados; garantías y penalizaciones. Evaluaciones del producto, debido a inspección del proceso y producto; utilización, mantenimiento y calibración de equipos de medición de los procesos y productos; auditorias de calidad y soporte de laboratorios. Prevención de fallas, debido al diseño del producto, pruebas de campo, capacitación a trabajadores y mejora de la calidad.
La metodología 6σ utiliza herramientas estadísticas para mejorar la calidad. Estas herramientas son para conocer los problemas en el área de producción y saber el por qué de los defectos. Las principales herramientas que se utilizan en el Six-Sigma son:
Diagrama de Flujo de Procesos: con el cual se conocen las etapas del proceso por medio de una secuencia de pasos, así como las etapas críticas. Diagrama de Causa-Efecto: es utilizado como lluvia de ideas para detectar las causas y consecuencias de los problemas en el proceso. Diagrama de Pareto: se aplica para identificar las causas principales de los problemas en proceso de mayor a menor y con ello reducir o eliminar de una en una (empezando con la mayor y después con las posteriores o con la que sea más accesible. Histograma: con el cual se observan los datos (defectos y fallas) y se agrupan en forma gaussiana conteniendo los límites inferior y superior y una tendencia central. Gráfica de Corrida: es utilizada para representar datos gráficamente con respecto a un tiempo, para detectar cambios significativos en el proceso.
Gráfica de control: se aplica para mantener el proceso de acuerdo a un valor medio y los límites superior e inferior. Diagrama de Dispersión: con el cual se pueden relacionar dos variables y obtener un estimado usual del coeficiente de correlación. Modelo de Regresión: es utilizado para generar un modelo de relación entre una respuesta y una variable de entrada. Gráfica del uso de las herramientas del Control Estadístico de Procesos
Gráfica de Six-Sigma (Ơ) Herramienta Estadística que mide cuánto se desvía un proceso de la perfección
¿Cómo leer las gráficas de resultado?
Tabla asociada a la Clasificación
Seis Sigma significa presentar un comportamiento de falla o error del orden de 3,4 por millón de oportunidades, siendo el ideal de la industria: La gráfica de Six-Sigma es utilizada para demostrar el nivel de defectos registrados durante el proceso de variación y la media que se obtiene. En la gráfica se muestra que el proceso de variación
está situado en el lugar de la media, siendo el lugar donde el proceso estará cambiando en pequeña escala. El objetivo del 6σ es obtener la menor cantidad de defectos (3.4 partes por millón), esto es, casi cero defectos. La media es el indicador que permite conocer el punto central del proceso de variación, que indica que en cero variaciones no se presenta alguna alteración del proceso. Este es el proceso que representa la calidad de cualquier actividad a realizar.
Los niveles de mejora del Six-Sigma, indican el porcentaje de error de un proceso. Los procesos son evaluados en base a criterios que se representan en niveles (Six- Sigma: desde el nivel 1 σ al nivel 6σ), obteniéndose la distribución de datos y los porcentajes de error en la gráfica (figura 9). La mayor parte de los criterios de evaluación están estandarizados internacionalmente, sólo algunos se pueden modificar de acuerdo a la relación proveedor-cliente. El área bajo la curva indica los niveles y valores, con porcentajes de confiabilidad diferentes, que van desde 68.27 % (nivel 1) hasta 99.999943% (nivel 6). El área bajo la curva comprende el valor de la media de los datos y las desviaciones hacia la izquierda y derecha que dependen del nivel de confiabilidad (procesos de variación), donde están distribuidos los datos. Los niveles Six-Sigma están ubicados en la parte derecha e izquierda de la media, indicando el rango de distribución de los datos y se analizan ambos lados de la gráfica.
La representación gráfica de la distribución normal de los datos es analizada y en base a ella se obtienen los resultados del proceso y tomar las decisiones adecuadas para las mejoras y contra mejoras de dichos procesos.
En general, los procesos estándar tienden a comportarse dentro del rango de tres (3) Sigma, lo que equivale a un número de defectos de casi 67.000 por millón de oportunidades (DPMO), si ocurre un
desplazamiento de 1,5 Sigma; esto significa un nivel de calidad de apenas 93,3 2 %, en contraposición con un nivel de 99,9997 % para un proceso de Seis Sigma. Comparativamente, un proceso de Tres Sigma es 19.645 veces más malo (produce más defectos) que uno de Seis Sigma.
La historia de SEIS SIGMA: Se inicia en Motorola cuando un ingeniero (Mikel Harry) comienza a influenciar a la organización para que se estudie la variación en los procesos (enfocado en los conceptos de Deming), como una manera de mejorar los mismos. Estas variaciones son lo que estadísticamente se conoce como desviación estándar (alrededor de la media), la cual se representa por la letra griega sigma (σ). Esta iniciativa se convirtió en el punto focal del esfuerzo para mejorar la calidad en Motorola, capturando la atención del entonces CEO de Motorola: Bob Galvin. Con el apoyo de Galvin, se hizo énfasis no sólo en el análisis de la variación sino también en la mejora continua, estableciendo como meta obtener 3,4 defectos (por millón de oportunidades) en los procesos; algo casi cercano a la perfección.
Esta iniciativa llegó a oídos de Lawrence Bossidy, quién en 1991 y luego de una exitosa carrera en General Electric, toma las riendas de Allied Signal para transformarla de una empresa con problemas en una máquina exitosa. Durante la implantación de Seis Sigma en los años 90 (con el empuje de Bossidy), Allied Signal multiplicó sus ventas y sus ganancias de manera dramática. Este ejemplo fue seguido por Texas Instruments, logrando el mismo éxito. Durante el verano de 1995 el CEO de GE, Jack Welch, se entera del éxito de esta nueva estrategia de boca del mismo Lawrence Bossidy, dando lugar a la mayor transformación iniciada en esta enorme organización.
Etapas de implantación de Seis Sigma:
Roles claves en la implementación de Six Sigma: Champions: Son los directores de área quienes proveen la dirección estratégica y recursos para apoyar los proyectos por realizar.
Master Black Belt: Personal seleccionado y capacitado que ha desarrollado actividades de cinta negra y coordinan, capacitan y dirigen a los expertos cinta negra en su desarrollo como expertos Six Sigma.
Black Belts: Expertos técnicos que generalmente se dedican a tiempo complete a la metodología six sigma. Son los que asesoran, lideran proyectos y apoyan en mantener una cultura de mejora de procesos, se encargan de capacitar a los cinta verde.
Green Belts: Expertos técnicos que se dedican en forma parcial a actividades de Six Sigma. Se enfocan en actividades cotidianas diferentes de Six Sigma, pero participan o lideran proyectos para atacar problemas en sus áreas.
Principios de Six Sigma
Principio Uno: Auténtica orientación al cliente: Durante el gran impulso de la Calidad Total en los ochenta y en los noventa, docenas de empresas redactaron políticas y misiones encaminadas a “satisfacer o sobrepasar las expectativas y necesidades de los clientes”. Sin embargo, por desgracia, pocas empresas hicieron verdaderos esfuerzos para mejorar su comprensión de las necesidades o expectativas de los clientes. Incluso cuando lo hicieron, la recogida de datos de clientes fue generalmente una iniciativa aislada o de corta duración, que ignoró la naturaleza dinámica de las necesidades del cliente. (¿Cuántos de sus clientes quieren lo mismo que hace cinco años? ¿O que hace dos? ¿O que el mes pasado?). En Seis Sigma, la orientación al cliente se convierte en prioridad número uno. Por ejemplo, las medidas de rendimiento Seis Sigma empiezan con el cliente. Las mejoras Seis Sigma se definen por su impacto en la satisfacción del cliente y por su valor. Veremos por qué y cómo su empresa puede definir las necesidades del cliente, medir el rendimiento frente a ellas y mantenerse en la cumbre de los nuevos desarrollos y de la atención de necesidades insatisfechas.
Principio dos: Gestión orientada a datos y hechos: Seis Sigma lleva el concepto de “dirección por hechos” a un nivel nuevo y más potente. A pesar de la atención prestada en los últimos años a las medidas, a los sistemas mejorados de información, a la gestión del conocimiento, etc., no debe sorprenderle saber que muchas decisiones empresariales todavía se basan en opiniones y suposiciones. La disciplina Seis Sigma empieza por esclarecer qué medidas son las fundamentales para valorar el rendimiento del negocio; luego aplica los datos y el análisis para comprender las variables clave y optimizar los resultados.
En un nivel más bajo, Seis Sigma ayuda a los directivos a responder a dos preguntas esenciales que apoyan las decisiones y soluciones basadas en hechos:
1.
¿Qué datos/información necesito realmente?
2.
¿Cómo debo utilizar esos datos/información para obtener el máximo beneficio?
Principio Tres: Orientación a procesos, gestión por procesos y mejora de procesos: En Seis Sigma, la acción está en los procesos. Ya se trate del diseño de productos y servicios, de medir el rendimiento, de mejorar la eficacia y la satisfacción del cliente, o incluso de hacer que la empresa funcione, Seis Sigma sitúa al proceso como vehículo clave del éxito.
Uno de los logros más notables de los esfuerzos Seis Sigma hasta la fecha ha sido convencer a los líderes y a los directivos, especialmente en las actividades y mercados basados en servicios, de que dominar los procesos no es un mal necesario, sino realmente una forma de construir ventajas competitivas en la entrega de valor a los clientes. Hay mucha más gente que convencer, con enormes oportunidades económicas unidas a tales actividades.
Principio Cuatro: Gestión Proactiva: Por decirlo de una forma sencilla, ser “proactivo” significa anticiparse a los acontecimientos, lo opuesto a ser “reactivo”. En la vida real, la gestión proactiva significa hacer un hábito de una serie de prácticas empresariales que, muy a menudo, son ignoradas: definir objetivos ambiciosos y revisarlos frecuentemente; establecer las prioridades de forma clara; centrarse en la prevención de problemas en vez de en apagar fuegos; plantearse por qué hacemos cosas en vez de defenderlas ciegamente con un “aquí las cosas se hacen así”.
Ser realmente proactivo, lejos de ser aburrido o excesivamente analítico, es realmente un punto de partida para la creatividad y el cambio efectivo. La actuación reactiva de saltar de una crisis a otra da mucho trabajo y la falsa impresión de que uno está por encima de las cosas. En realidad, es una señal de que la dirección o la organización han perdido el control. Seis Sigma abarca herramientas y prácticas que reemplazan los hábitos reactivos por un estilo de gestión dinámico, sensible y proactivo. Considerando el entorno competitivo actual, con escasos márgenes para el error, ser proactivo es (como dice el anuncio de unas líneas aéreas) “la única forma de volar”.
Principio Cinco: Colaboración sin fronteras: “Sin fronteras” es uno de los mantras de Jack Welch para el éxito empresarial. Años antes de poner en marcha Seis Sigma, el presidente de General Electric trabajaba para romper las barreras y mejorar el trabajo en equipo, hacia arriba, hacia abajo y a través de las líneas de la organización. Las oportunidades disponibles a través de una mejor colaboración dentro de las empresas y con sus
distribuidores y clientes son enormes. Cada día quedan sobre la mesa (o en el suelo) miles de millones de dólares, debido a la desconexión y a la competencia entre grupos que deberían trabajar para una causa común: proporcionar valor a los clientes.
Como hemos indicado anteriormente. Seis Sigma amplía las oportunidades de colaboración a medida que el personal aprende cómo encajan sus roles en la “imagen global” y puede reconocer y medir la interdependencia de las actividades en todas las partes de un proceso. La colaboración sin fronteras en Seis Sigma no significa un sacrificio desinteresado, pero requiere una comprensión tanto de las necesidades reales de los usuarios finales como del flujo del trabajo en un proceso o en una cadena de suministro. Además, requiere una actitud que impulse a utilizar el conocimiento de los clientes y procesos para beneficiar a todas las partes. Por tanto, el sistema Seis Sigma puede crear un entorno y unas estructuras de gestión que den soporte a un verdadero trabajo en equipo.
Principio Seis: Búsqueda de la Perfección; Tolerancia a los Errores: Este último principio puede parecer contradictorio. ¿Cómo es posible encaminarse hacia la perfección y al mismo tiempo tolerar los errores? Es esencia, sin embargo ambas ideas son complementarias. Ninguna empresa llegará cerca de Seis Sigma sin lanzar nuevas ideas y métodos, que siempre suponen un riesgo. Si la gente que ve una posible vía hacia un mejor servicio, costos más bajos, nuevas capacidades, etc. (es decir, formas de acercarse a la perfección), tiene demasiado temor a las consecuencias de sus errores, nunca lo intentará. El resultado será: estancamiento, putrefacción y muerte.
3.2 Herramientas para el mejoramiento continuo: Medición, análisis y mejora Diagramas causaefecto
Ficha técnica Diagrama de Causa-efecto: Diagrama de Ishikawa: Kaoru Ishikawa (1915 – 1989), teórico japonés de la administración de empresas, experto en el control de calidad. Se le considera el padre del análisis científico de las causas de problemas en procesos industriales, dando nombre al diagrama Ishikawa, cuyos gráficos agrupan por categorías todas las causas de los problemas.
Características:
• Método de trabajo en grupo que muestra la relación entre una Característica de calidad (efecto) y sus factores (causas) • Agrupa estas causas en distintas categorías, que generalmente se basan en las 4 M( Maquinas, Mano de Obra, Materiales y Métodos)
Ventajas: •
Metodología simple y clara.
• Estimula la participación de los miembros del grupo de trabajo, permitiendo así aprovechar mejor el conocimiento que cada uno de ellos tiene sobre el proceso. •
Facilita el entendimiento y comprensión del proceso.
La finalidad de esta herramienta es ayudar a los equipos de mejora a detectar los diferentes tipos de causas que influyen en un problema, seleccionar los más relevantes y jerarquizarlos.
A este diagrama se le conoce también con el nombre de espina de pescado o Ishikagua
Para hacer el análisis básico tendría que hacer lo siguiente:
Paso 1: Definir el problema: Si se trata del análisis de espina de pescado se coloca en la parte final de la flecha base, rectángulo que identifica el objetivo del análisis, para ello debemos redactar en palabras simples cuál es la problemática o asunto que debe a analizar este diagrama.
Diagrama general de trabajo
Paso 2: Determinación del conjunto de causas (primer por qué): Sobre la línea base se anotan ítems que corresponde a agentes de causas para que el problema o asunto se hubiese producido, como son Métodos, Mano de Obra, Infraestructura, Maquinaria, Medio Ambiente u otros según el caso. De esta forma estará generando la primera segmentación respecto a que cada ítem genera problemas relacionados con esa área y cada uno analiza las propias por separado.
Paso 3: Participación de los integrantes de grupo en una sesión de lluvia de ideas (por ejemplo): Por cada una de las variables anteriores, se establecen a su vez sub-áreas de las cuales podría desprenderse el problema principal, es decir, cada área debe a analizar que sucede en cada caso.
Por ejemplo:
Si usted se fija cada área básica enunciada por el diagrama, se despliegan más preguntas que debería dilucidar la relación entre la variable y la causa que es posible de verificar y si también se da en
nuestra empresa, sección, o proceso, hasta llegar, se supone, a preguntar 5 veces porque suceden los problemas y lograr identificar la solución.
Al final de los 5 porque podremos tener un diagrama, en donde por cada elemento nos nace una solución plausible y referente a la realidad que cada uno tiene en su realidad de trabajo.
Como por ejemplo:
Lo anterior se llama Diagrama de Causa-Efecto Invertido (al menos 5 veces como sugería el Dr. Edwards Deming.
Para aplicar correctamente la técnica de los 5 porqués realizaremos los siguientes pasos:
Definir el problema a solucionar o aquel punto que queremos mejorar. Empezar la serie sucesiva de preguntas “¿por qué?”, algunas de las preguntas típicas son: ¿Por qué ha surgido este problema? ¿Por qué no funciona este mecanismo? ¿Por qué no se mejora este proceso?
Cuando no se puede contestar una de las preguntas significa que se ha llegado a la causa raíz del problema.
Ejemplo de análisis:
•
Piezas de plástico salen mal de una inyectora
Primero: ¿Por qué las piezas salen deterioradas de la máquina? - El sistema de expulsión las deteriora.
Segundo: ¿Por qué las deteriora el sistema de expulsión? - Las piezas aún están muy calientes, no están solidificadas y los expulsores se incrustan en las piezas.
Tercero: ¿Por qué las piezas no están solidificadas? - El molde está muy caliente.
Cuarto: ¿Por qué el molde está tan caliente? - No funciona el circuito de refrigeración.
Quinto: ¿Por qué no funciona el circuito de refrigeración? - Se ha ro to la bomba del circuito de refrigeración.
Causa Raíz: Rotura de la bomba de refrigeración.
Las matrices de análisis son de gran ayuda para manejar gran 1er cantidad de variables, sin perder el Por objetivo: Why qué
2o Por qué
3er Por qué
4o Por qué
5o Por qué
Who Quién What Qué When Cuándo Where Dónde How Cómo ocurre How Cómo resolverlo
Se presentan algunas preguntas que pueden ayudar a esclarecer los asuntos que indican los síntomas de los problemas, de las causas que generan dichos síntomas.
De lo anterior se desprende:
¿Qué? (What) ¿Qué se hace ahora?
¿Por qué? (Why) ¿Por qué se hace así ahora?
¿Qué se ha estado haciendo?
¿Por qué debe hacerse?
¿Qué debería hacerse?
¿Por qué hacerlo en ese lugar?
¿Qué otra cosa podría hacerse?
¿Por qué hacerlo en ese momento?
¿Qué otra cosa debería hacerse? ¿Quién? (Who) ¿Quién lo hace?
¿Por ué hacerlo de esta manera? ¿Dónde? (Where) ¿Dónde se hace?
¿Quién lo ha estado haciendo?
¿Dónde se ha estado haciendo?
¿Quién debería estar haciéndolo?
¿Dónde debería hacerse?
¿Quién otro podría hacerlo?
¿En qué otro lugar podría hacerse?
¿Quién más debería hacerlo? ¿Cuándo? (When) ¿Cuándo se hace?
¿En ué otro lu ar debería hacerse? ¿Cómo? (How) ¿Cómo se hace actualmente?
¿Cuándo se ha estado haciendo?
¿Cómo se hará?
¿Cuándo debería hacerse?
¿Cómo debería hacerse?
¿En qué otra ocasión podría hacerse?
¿Cómo usar este método en otras áreas?
¿En qué otra ocasión debería hacerse?
¿Cómo hacerlo de otro modo?
3.3 Hojas de verificación Gráficos de control (variables y atributos) La Hoja de Verificación es un impreso con formato de tabla o diagrama, destinado a registrar y compilar datos mediante un método sencillo y sistemático, como la anotación de marcas asociadas a la ocurrencia de determinados sucesos. La Hoja de Verificación supone un método que proporciona datos fáciles de comprender y que son obtenidos mediante un proceso simple y eficiente que puede ser aplicado en la solución de problemas de calidad. Las Hojas de Verificación reflejan rápidamente las tendencias y patrones subyacentes en los datos. Se utiliza en la mejora continua de la Calidad, tanto en el estudio de los síntomas de un problema, como en la investigación de las causas o en la recogida y análisis de datos para probar alguna hipótesis. También se usa como punto de partida para la elaboración de otras herramientas, como por ejemplo los gráficos de control.
La Hoja de Verificación es una herramienta que se utiliza para recolectar datos y sirve para como una herramienta de transición entre la recolección de datos y un uso de técnicas de calidad y mejoramiento continuo más elaboradas. Los datos recolectados pueden usarse para construir una Gráfica de Control, un Histograma, un Diagrama de Pareto, entre otros. La Hoja de Verificación tiene varios propósitos, siendo el más importante el capacitar al usuario para tener datos reunidos y organizados en un formato tal que permita un análisis eficiente y fácil. Las hojas de verificación pueden venir en diferentes formas y tamaños y debemos ser capaces de diseñarlas para adaptarlas a nuestras necesidades.
Para realizar una hoja de verificación podemos seguir los siguientes pasos:
Paso 1: Incluya la fecha en la hoja de datos. La fecha es vital para poder reconocer cuándo se recolectaron los datos y que estos tengan algún significado.
Paso 2: Incluya un título. El título debe incluir el lugar y el tipo de información que se está recolectando, por ejemplo, las causas de la descompostura de la máquina #2.
Paso 3: Indique el nombre de la persona que recopiló los datos. Es importante incluir el nombre de la persona que recolectó los datos, especialmente cuando posteriormente exista la necesidad de clarificar alguna duda sobre los datos recolectados.
Paso 4: Use la misma forma para todos. En aquellos casos en los que más de un miembro esté recolectando datos, el círculo debe asegurarse que todos estén usando la misma forma. Es frustrante para el círculo haber recopilado una cantidad inmensa de datos sólo para descubrir más tarde que se requiere un análisis a gran escala y que tal vez algunos de los datos recopilados realmente no se necesitan.
1 Histograma El histograma es aquella representación gráfica de estadísticas de diferentes tipos. La utilidad del histograma tiene que ver con la posibilidad de establecer de manera visual, ordenada y fácilmente comprensible todos los datos numéricos estadísticos que pueden tornarse difíciles de entender. Los histogramas son utilizados siempre por la ciencia estadística. Su función es exponer gráficamente números, variables y cifras de modo que los resultados se visualicen más clara y ordenadamente. El histograma es siempre una representación en barras y por eso es importante no confundirlo con otro tipo de gráficos como las tortas. Se estima que por el tipo de información brindada y por la manera en que ésta es dispuesta, los histogramas son de
especial utilidad y eficacia para las ciencias sociales ya que permiten comparar datos sociales como los resultados de un censo, la cantidad de mujeres y/o hombres en una comunidad, el nivel de analfabetismo o mortandad infantil, etc.
2 Gráfico de Pareto
El diagrama de Pareto es una herramienta de análisis que ayuda a tomar decisiones en función de prioridades, el diagrama se basa en el principio enunciado por Vilfredo Pareto que dice: "El 80% de los problemas se pueden solucionar, si se eliminan el 20% de las causas que los originan". En otras palabras: un 20% de los errores vitales, causan el 80% de los problemas, o lo que es lo mismo: en el origen de un problema, siempre se encuentran un 20% de causas vitales y un 80% de triviales. Es por lo enunciado en los párrafos anteriores que al Diagrama de Pareto también se le conoce también como regla 80 - 20 o también por "muchos triviales y pocos vitales" o por la curva C-AB. El diagrama de Pareto es un caso particular del gráfico de barras, en el que las barras que representan los factores correspondientes a una magnitud cualquiera están ordenados de mayor a menor (en orden descendente) y de izquierda a derecha. Este principio empírico que se presenta en todos los ámbitos de la vida como el económico (la mayor parte de la riqueza está concentrada en unas pocas personas), el geográfico (la mayoría
de la población vive en una pequeña parte del territorio), etc., se aplica al análisis de problemas entendiendo que existen unos pocos factores (o causas) que originan la mayor parte de un problema. Concretamente este tipo de diagrama, es utilizado básicamente para:
Conocer cuál es el factor o factores más importantes en un problema.
Determinar las causas raíz del problema.
Decidir el objetivo de mejora y los elementos que se deben mejorar.
Conocer se ha conseguido el efecto deseado (por comparación con los Paretos iniciales).
Modo de aplicación del diagrama de Pareto
Con objeto de realizar correctamente un diagrama de Pareto hemos de realizar los siguientes pasos:
Recolectar o recoger datos y clasificarlos por categorías
Ordenar las categorías de mayor a menor indicando el número de veces que se ha producido.
Calcular los porcentajes individuales y acumulados de cada categoría, el acumulado se calcula sumando los porcentajes anteriores a la categoría seleccionada.
Construcción del diagrama en función de los datos obtenidos anteriormente.
Generación del diagrama de Pareto
El diagrama es gráfico que contiene las categorías en el eje horizontal y dos ejes verticales, el de la izquierda con una escala proporcional a la magnitud medida (valor total de los datos) y el de la derecha con una escala porcentual del mismo tamaño. Se colocan las barras de mayor a menor y de izquierda a derecha, pero poniendo en último lugar la barra correspondiente a otros (aunque no sea la menor). Se marcan en el gráfico con un punto cada uno de los porcentajes acumulados (los puntos se pueden situar en el centro de cada una de las categorías o en la zona dónde se juntan una con otra) y se unen los puntos mediante líneas rectas. Se separan (por medio de una línea recta discontinua, por ejemplo) las pocas categorías que contribuyen a la mayor parte del problema. Esto se hará en el punto en el que el porcentaje
acumulado sume entre el 70% y el 90% del total (generalmente en este punto la recta sufre un cambio importante de inclinación).
4
Diagrama de dispersión Un diagrama de dispersión es una representación gráfica de la relación entre dos variables, muy utilizada en las fases de Comprobación de teorías e identificación de causas raíz y en el Diseño de soluciones y mantenimiento de los resultados obtenidos.
5
Gráfico de control
Una gráfica de control es un diagrama que sirve para examinar si un proceso se encuentra en una condición estable, o para asegurar que se mantenga en esa condición. En estadística, se dice que un proceso es estable (o está en control) cuando las únicas causas de variación presentes son las de tipo aleatorio.
A partir de una hoja de verificación se puede construir un Histograma, y a partir de un histograma se puede construir una gráfica de Pareto y para averiguar las causas fundamentales de los problemas, el 20% de causas que está provocando el 80% de los problemas, se puede trabajar con un diagrama causa –efecto (el de Ishikawa por ejemplo)
ANEXO 1 Uso de estas herramientas aplicando la planilla de cálculo Excel 8 1 Histograma Para diseñar un histograma aplicando la planilla de cálculo Excel, existen dos alternativas: El uso de la Herramienta de análisis histograma El uso de funciones predeterminadas El uso de la Herramienta de análisis histograma Microsoft Excel proporciona un conjunto de herramientas para el análisis de los datos. Algunas de las funciones estadísticas están integradas y otras están disponibles después de instalar las Herramientas para análisis.
Para tener acceso a ellas, haga clic en Análisis de datos en el menú Herramientas. Si el comando Análisis de datos no está disponible, deberá cargar el programa de complementos de Herramientas para análisis.
8
Título: Control de la Calidad Utilizando Excel URL: http://www.cyta.com.ar
Luego de tenerla disponible puede utilizarla sobre algún caso
El uso de funciones para la construcción de un histograma
Función FRECUENCIA Calcula la frecuencia con que se repiten los valores de un rango y devuelve un matriz vertical de números. Sintaxis =FRECUENCIA(datos;grupos) Datos: es una matriz de un conjunto y valores o una referencia a un
conjunto de valores cuyas frecuencias desea contar. Grupos: es una matriz de intervalos o una referencia a intervalos
dentro de los cuales desea agrupar los valores del argumento datos.
Para copiar la función debe situarse en la celda donde se encuentra la función, luego marcar el rango donde se copiará la fórmula, luego (sin dejar de tener el rango marcado) se edita la función con la tecla "F2", por último se ejecutan las teclas Crt+Shift+Enter.
2 Diagrama de Pareto El Diagrama de Pareto consiste en un Histograma cuyas frecuencias f recuencias se encuentran en orden descendente de izquierda a derecha, conteniendo en el mismo gráfico una curva de frecuencias acumuladas en porcentuales. Para su gráfica mediante Excel, se realiza real iza el mismo procedimiento que el análisis de datos por medio del Histograma, y luego se activan las casillas de verificación correspondientes a: Pareto (histograma ordenado) y Porcentaje acumulado de la ventana del Histograma.
Ejemplo (VIEIRA, 1995): Un fabricante de auto partes, recibió un determinado número de reclamos sobe un determinado producto en el término de una semana. Con el objetivo de mejorar la calidad de su producción y presentación de servicios, se recabaron los datos referentes a estos reclamos, organizándolos en categorías.
3 Agrupando en clases Cuando los datos provenientes del estudio de un problema son agrupados, la visualización de la distribución de los mismo se vuelve mas clara.
Para ello los datos deben agruparse por clase y determinar cuál es la frecuencia de ocurrencia para cada intervalo de clase. Una forma de determinar la amplitud de clase para un estudio en particular es la resultante de dividir la diferencia entre el valor máximo y el valor mínimo por la raíz cuadrada de la cantidad de elementos que conforman el estudio.
Contando con dichos valores ya pueden ser utilizados para la construcción de un Histograma
4 Diagrama de Dispersión El diagrama de correlación es una representación gráfica en un eje de coordenadas de los datos que se recogen sobre dos variables para poder estudiar si existe relación de causa efecto entre ellas (Kume 1985b). Se utiliza para comprender si se encuentran vinculadas entre sí dos magnitudes y en qué medida. Sirve para verificar causas reales, definir y medir relaciones existentes entre dos variables. Se instrumentaliza en cuatro fases (Kume 1985b):
En el Vínculo Herramientas del asistente del Excel dentro de la herramienta Análisis de datos encontrará el aplicativo Regresión que le permitirá graficar los valores de las variables componentes del estudio.
5 Gráficos de control Los gráficos de control son una herramienta para medir si el proceso se encuentra dentro de los límites deseados. Su aplicación más frecuente es en los procesos industriales, aunque son válidos para cualquier proceso en toda organización. Son un diagrama, donde se van anotando los valores sucesivos de la característica de calidad que se está controlando los datos se registran durante el funcionamiento y a medida que se obtienen. El gráfico de control típico muestra tres líneas paralelas al eje de las "X", a saber:
Línea Central, que representa el valor medio de calidad exigido por la fábrica. Línea Superior, que representa el Límite Superior de Control (LSC). Línea Inferior, que representa el Límite Inferior de Control (LIC).
Por lo tanto, el desempeño del proceso a través del tiempo estará dentro de los parámetros aceptables cuando todos los puntos del gráfico están entre el el Límite Superior de Control (LSC) y el Límite Inferior de Control (LIC) y dicha disposición sea aleatoria. Existen dos tipos de gráficos de control, para:
Atributos, aplicable a estudios de comportamiento de números y proporciones. Variables, aplicables a problemas de peso, densidad, concentración, etc.
GRÁFICO DE CONTROL NP Es uno de los gráficos para atributos mas utilizado, el cual permite monitorear la variación del número de ítems defectuosos en una muestra de tamaño constante. Ejemplo:
Donde, n: tamaño de la muestra (constante); d: número de piezas defectuosas en cada muestra; p: proporción de piezas defectuosas por muestra ( p = d / n ). Para la construcción del gráfico es preciso conocer:
La
la media de las proporcione, el número medio, los valores de LSC, los valores de LIC. media
de
las
proporcione
P = media de las proporciones m = número de muestras Sumatoria de las proporciones m=6 P = 1/6 * (B4 + C4 + D4 + E4 + F4 + G4) => P = 0,041666667 Número medio:
NP NP n NP NP
= = tamaño =
P = número la muestra 0,04167 =
de
x (
n *
n medio; = 100 ) 100 4,166666667
Limite Superior de Control
LSC = Limite NP = P = Medias LSC=
Superior
de
de
Número las
B18+(3*(B18*(1-B12))^(1/2))
Control medio proporciones
=>
LSC=
10,16145607
=>
LIC=
-1,828122737
Limite Inferior de Control
LIC=
=B18-(3*(B18*(1-B12))^(1/2))
Como el límite inferior de control no puede ser un número negativo, se asume como LIC el menor valor posible, por tanto LIC Construcción del gráfico
=
0.
Gráfico de control para variables El gráfico de variable más conocido es el gráfico X-R , que monitorea la variación de la media y amplitud de los datos a lo largo del tiempo. Ejemplo VIEIRA (1995): Una cooperativa agrícola que produce, embolsa y comercializa café torrado y molido, resolvió verificar la calidad de su producto en relación al peso de cada paquete. Para ello, necesario un gráfico de control para variables, que en este caso, es el peso de los paquete. En el estudio fue realizada una muestra aleatoria de cuatro paquetes en cada una de las seis muestras. Para cada una de las seis muestras se calculó la media aritmética y la amplitud de los pesos (valor máximo - valor mínimo).
En la construcción del gráfico X - r son necesarios los siguientes valores:
Media de las medias de las muestras (X); Media de las amplitudes de las muestras (K); Tamaño de las muestras (n); Límite Superior de control (LSC); Límite Inferior de control (LIC).
Estudio
Número de muestras (m) = 6 Número de paquetes por muestra (n) = 4 Colecta de Datos:
Cálculo
da
X = sumatoria de la muestra 1 / n donde, X = media aritmética; Sn = son dos pesos de la muestra 1 n = tamaño de la muestra X = 250 / 4 X = 62,5 (=SUMA((B3:B6))/CONTAR(B3:B6)) Cálculo de la amplitud de los pesos:
r = valor máximo - valor mínimo
média:
donde, r = amplitud r = 70 - 55 r = 15
< =MAX(B3:B6)-MIN(B3:B6) >
Construcción de la tabla:
Ahora, para calcular los limites de control LIC y LSC se debe obtener las medias de las medias aritméticas y de las amplitudes de todas las muestras. Media de las medias (X) = Sumatoria med / m X = 367,50 / 6 X = 61,25 < =SUMA(B7:G7)/CONTAR(B7:G7) > Media de las amplitudes (K) = Sumatoria ampl. / m K = 95 / 6 K
=
15,83
<
=SUMA(B8:G8)/CONTAR(B8:G8)
>
LIC = X - A2 x K LSC
=
X
LIC = 61,25 - (0,729 x 15,83) LIC = 49,71
+
A2 x
K
