Ghid de coaching pentru participanti.pdf

„Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013”

Ghid d e Coaching Coaching pentru partic ipantii la progr amul “ Mana nage gerr in armura”

Document realizat in cadrul proiectului “Dezvoltarea spiritului antreprenorial si cresterea competitivitatii in afaceri POSDRU/92/3.1/S/61820”, finantat de Fondul Social European – FSE si bugetul national prin Programul Operational Sectorial „Dezvoltarea Resurselor Umane – 2007 – 2013”, Axa prioritara 3 “Cresterea adaptabilitatii lucratorilor si a intreprinderilor”, domeniul major de interventie 3.1 “Promovarea culturii antreprenoriale”


Cuprins 1

Ce este Coachingul Coachingul ................................................. .......................................................................... ................................................. ........................ 3

2

Pozitionarea coachingului in contextul mai larg al activitatilor activitatil or de dezvoltare

personala si profesionala profesionala ............................................... ........................................................................ ................................................. ........................ 8 3

Procesul de coaching. coaching. ................................................. .......................................................................... ........................................... .................. 10

4

Principii de lucru lucru in coaching coaching ................................................ ......................................................................... .................................. ......... 13

5

Tipuri de coaching. Coaching individual si coaching de grup. ................ ........ ................ ................ ........ 16

6

Beneficiile coaching-ului coaching-ului ................................................... ............................................................................ ...................................... ............. 18

7

Modele si abordari de coaching coaching ................................................ ......................................................................... .............................. ..... 21

8

Coaching-ul Coaching-ul in mediul mediul de afaceri............................................... ........................................................................ .............................. ..... 26

9

Teme de coaching in programul programul „Manager „Manager in armura”............................................ ............................................ 34

2


1

Ce este Coaching ul

Coaching-ul este o practica psihologica si un proces psihologic ce implica schimbarea comportamentala. Coaching-ul este o metodologie cu o recunoastere tot mai larga, ce permite construirea unor conversatii cu impact in cunoasterea de sine, reevaluarea valorilor si a scopurilor personale precum si de construire de solutii eficace pentru atingerea acestora din urma. Coaching-ul este o modalitate prin care oamenii isi pot imbunatati diverse arii ale vietii si are multe definitii.

Coaching-ul realizeaza eliberarea potentialului unei persoane pentru ca aceasta sa isi maximizeze performanta. Coaching-ul mai degraba ”ii ajuta sa invete” decat “sa ii invete” pe clienti. Coaching-ul este arta de a facilita la o alta persoana dezvoltarea, performanta si invatarea.

O definitie relevanta ni se pare cea conform careia “Coaching inseamna sa ii ajuti pe oameni sa se schimbe in directia dorita de ei. Prin coaching sprijinim o persoana sa devina ceea ce isi doreste si sa devina atat de buna pe cat poate fi intr-un domeniu”1.

Formulat simplu, coaching-ul consta intr-o serie de conversatii pe care persoana (clientul) le are impreuna cu coach-ul si al caror scop este schimbarea clientului in directia pe care acesta si-o doreste.

Coaching-ul este folosit atat in dezvoltarea personala si in probleme de viata personala (‘’life coaching”) cat si in domeniile profesionale: sport, muzica, business, teatru, oratorie, etc.

Putem diferentia o conversatie de coaching de una obisnuita, cotidiana, prin una sau mai multe dintre urmatoarele trasaturi:

-

1

Focusul conversatiei este pe temele aduse in discutie de o persoana (clientul)

Joseph O'Connor & Andreas Lages, How coaching works. The essential guide to the history and practice of effective Coaching .

A&C Black Publishers, Publishers, London, 2007, 2007, p.13

3


-

Gandirea, invatarea invatarea si comportamnentul persoanei au de benficiat de pe urma conversatiei conversatiei

-

Este improbabil ca acele acele beneficii beneficii sa sa se fi podus in absenta conversatiei.

Conform unui studiu realizat in 20052, 88% din companiile europene (dintre care 95% din companiile britanice) folosesc coaching-ul. 95% dintre companiile intrebate au spus ca in urma coaching-ului beneficiaza de rezultate tangibile, benefice atat pentru indivizi cat si pentru organizatie. Numarul coach-ilor este in continua crestere si exista peste 200 de organizatii care le ofera training in domeniu.

Popularitatea crescuta a coachingului in mediul de afaceri se datoreaza schimbarilor continue din mediul economic, reflectate si in necesarul de competente si abilitati ale oamenilor implicati in aceste activitati economice. Coaching-ul este o metoda de dezvoltare care permite abordarea unor nevoi de schimbare in timp scurt si care permite in acelasi timp o mai mare personalizare a inetrventiilor de schimbare. In organizatii trainigul ca metoda de dezvolatre si-a atins limitele in fata unui mediu care suporta noi si tot mai multe provocari. Impactul trainingului depinde de gradul de integrare a continuturilor dobandite in programul de training iar acest efort de integrare este unul semnificativ si pentru care persoanele in cauza nu au pregatirea sau abilitatile necesare. Coachingul realizeaza din start aceata conexiune intre abilitatile, comportamentele, convingerile si motivatiile persoanei si obiectivele si schimbarile dorite astfel incat fiecare pas se contureaza intr-un mod organic si nu mai necesita o adaptare ulterioara.

Istoria coaching-ului Coachingul a aparut in contextul managementului afacerii in aniii ‘50, ca abilitate manageriala. Abilitatile de coaching pe teme personale au fost incluse prima data intr-un program educational pentru persoane dezavantajate la New York, in anii ’60. In decursul anilor ‘80 programele de leadership au fost cele care au dus la aparitia si popularitatea conceptului de coaching executiv. 2

Acest studiu al carui autor este Jeffrey Ethan Auerbach, fondatorul si presedintele renumitei organizatii “ College of Executive

Coaching”, reprezinta si astazi un studiu de referinta pentru multi coach-i in ceea ce priveste demersul acestora pentru a convinge factorii de decizie din companii asupra importantei coacging-ului, fiind de altfel citat si de catre autorii Joseph O'Connor & Andreas Lages in How coaching works. The essential guide to the history and practice of effective Coaching. Coaching . A&C Black Publishers, London, 2007, p.19.

4


Multe dintre principiile si tehnicile de coaching provin din psihologia sportului. Dintre aplicatiile specifice ale psihologiei sportului in business mentionam: •

examinarea valorilor – personale si ale echipei;

•

dezvoltarea viziunii;

•

setarea de obiective;

•

recapitualarea mentala sau tehnici de imagerie ca pregatire inaintea unui eveniment ce necesita performanta;

•

mentinerea focusului;

•

prelucrarea convingerilor limitative sau negative.

Oamenii vor sa se simta impliniti si fericiti. Isi doresc ca viata lor sa aiba un sens. Dupa un secol in care accentul a fost pus pe rezultatele obtinute, oamenii cauta tot mai mult sa aiba o viata care sa le aduca satisfactie. Multi ajung sa aiba satisfactii profesionale si financiare si simt ca asta nu este de ajuns. Coaching-ul s-a dezvoltat impreuna ca miscare de dezvoltare personala si astfel pe langa componenta de excelenta profesionala si performanta inalta, coaching-ul abordeaza si potentialul personal pentru implinire. Coaching-ul urmareste nu doar obiectivele profesionale, ci si pe cele din viata personala si echilibrarea diferitelor sfere. Exista si alti factori care au contribuit la amploarea dezvoltarii si la raspandirea coaching-ului ca serviciu de dezvoltare umana. Unii factori sunt de natura sociala: accentuarea autonomiei personale, izolarea sociala, ritmul accelerat al schimbarii sociale, impactul internetului. Alti factori tin de mediul de afaceri: gradul ridicat de incertitudine, schimbarea in ritm accelerat, presiunea timpului, nevoia crescuta de anumite capabilitati precum invatarea, flexibilitatea, inovatia, Toti acesti factori pun tot mai mare presiune pe individ si in acelasi timp indivizii nu mai au o parte din sprijinul structurilor sociale traditionale: familia, biserica, comunitatea. Coaching-ul 5


impreuna cu alte activitati moderne de sprijin si dezvoltare suplinesc aceste forme traditionale de sprijin interuman. Presiunea timpului este un fator de stres important. Abilitatea de a invata si a ne adapta rapid a devenit mai importanta decat abilitatea de a lucra rapid. Coaching-ul abordeaza diferitele stiluri de invatare si ,in plus, invata clientul sa invete. De asemenea, coaching-ul este tot mai des adaugat programelor de training. In programele obisnuite de training o mare parte din inovare se pierde la revenirea in contextul profesional. Se considera prea usor ca programul de training nu a fost bun, cand, de fapt, aceasta scadere a impactului se datoreaza caracterului prea general al recomandartilor din training care tin prea putin cont de contextul in care cursantul urmeaza sa functioneaze, respectiv de specificul profilului cursantului. Coachingul poate integra factori din cele doua directii mult mai usor si astfel poate stabiliza rezultatele invatarii prin programe de training. Pentru manageri sau directori proaspat promovati coaching-ul este o metoda utilizata tot mai frecvent pentru ca faciliteaza adaptarea lor rapida la noile responsabilitati si la schimbarile de rol necesar de a fi interiorizate. Pentru pozitiile de top management, coachingul este o metoda de dezvoltare si adaptare a expertizei la necesitatile companiei, cu un impact pe care nu il poate avea nici o alta interventie de dezvoltare organizationala. Componentele majore ale coaching-ului sunt:

−

•

Clientul

•

Coach-ul

•

Schimbarea

•

Tema/Problema

•

Relatia

•

Invatarea

Clientul

6


Clientul este cel care detine agenda, propune temele, face alegerea intre optiunile descoperite si tot el decide si momentul de incheiere a procesului de coaching. Clientul detine responsabilitatea pentru schimbare si atingerea obiectivelor dorite.

−

Coach-ul

Detine responsabilitatea pentru procesul de coaching, dinamica acestuia si ghidarea clientului.

−

Schimbarea.

In context de coaching schimbarea presupune directie si dezvoltare. Schimbarea poate fi perceputa ca impusa de existenta unei probleme pe care clientul doreste sa o elimine sau de dorinta de a obtine ceva mai bun. La modul concret schimbarea se produce la nivel de gandire (continuturi si moduri de gandire), emotii si comportamente.

−

Tema/problema

Clientii intra intr-un proces de coaching cu o anumita tema sau problema. Ii deranjeaza ceva intr-o arie a vietii lor, exista un dezechilibru sau au o dorinta sau un scop pe care doresc sa il realizeze.

−

Relatia

In procesul de coaching, intre client si coach se creeaza o relatie care se diferentiaza de relatiile sociale obisnuite. Obiectivul coach-ului este de a-l sustine pe client in atingerea obictivelor dorite, conversatia se concentreaza pe temele si subiectele aduse de catre client. Pentru ca procesul de coaching sa decurga intr-un mod eficace este necesara o relatie deschisa, de incredere. In absenta acestor doua calitati este dificil sau chiar imposibil ca un client sa exploreze zone si aspecte ale propriei vieti care ii sunt necunoscute, neclare sau dificil de abordat.

−

Invatarea

In cursul procesului de coaching invatarea se produce la mai multe niveluri. Un nivel este cel al unei abilitati propriu-zise, atunci cand acesta este obiectivul clientului; de ex. abilitati de negociere, de gandire critica, de gandire strategica, de prezentare, de socializare si networking, 7


de rezolvare a problemelor, etc. Un al doilea nivel este cel al abilitatilor de invatare. In fiecare secventa clientul invata cum sa isi rezolve o anume problema si in acelasi timp invata o anume tehnica de a-si aborda problema, tehnica pe care in viitor o va putea aplica singur in situatii similare dar pe care ar putea si sa o extrapoleze la alte tipuri de situatii. Coachingul este un proces ce se petrece intre oameni. Nu putem vorbi de coaching in absenta oamenilor, a clientului si a coach-ului.

2

Pozition area coachingul ui in contextul mai larg al activitatilor de dezvoltare personala si profesion ala

Coachingul prezinta o serie de similaritati, dar se si diferentiaza de alte activitati precum trainingul, consultanta, consilierea si psihoterapia.

Trainingul vizeaza transferul de informatie si largirea cunostintelor si a abilitatilor dupa o tematica si un program predefinit. Coachingul, desi poate viza la randul sau dobandirea unor abilitati are interventii mult mai specifice si recurge la resursele particulare ale persoanei permitand astfel un ritm mai rapid de schimbare si o integrare mai buna a elementelor noi in hartile comportamentale deja existente.

Atat coachingul cat si consultanta presupun stabilirea de obiective, planificarea si urmarirea progresului. Amandoua pot avea chiar obiective comune si pot folosi o serie larga de instrumente comune. Diferenta majora consta in aceea ca in consultanta se asteapta ca solutiile sa provina de la consultant, privit ca expert in aria in discutie, in timp ce in coaching solutia provine de la client, coach-ul facilitand construirea acestei solutii prin intrebari si directionari ale conversatiei. Coach-ul nu este neaparat un expert in domeniu, ci mai degraba un expert in procese de schimbare personala. Consultanta vizeaza mai mult o dimensiune strategica, in timp ce coaching-ul actioneaza pe o linie dinamica si adesea mult mai personala. Consultantii au de-a face cu sisteme, pe care le diagnosticheaza si apoi formuleaza recomandari si elaboreaza raspunsuri pentru tot sistemul.

8


Mentorii nu sunt coach-i. Mentorii sunt oameni care au experienta si o buna cunoastere in domeniul lor si transfera aceasta cunoastere catre oameni cu mai putina experienta. In business mentoratul functioneaza pe modelul mai vechi al uceniciei. Mentorii in general au o agenda proprie pe care o urmaresc in lucrul cu clientii lor, in timp ce coach-ii nu au o agenda proprie ci urmaresc agenda clientului. THERAPY Cat priveste comparatia cu psihoterapia/consilierea psihologica, aceasta are in comun cu coachingul modul de lucru conversational (este cazul celor mai multe, dar nu tuturor metodelor de psihoterapie), relatia deschisa ce sta la baza unei transformari autentice, faptul ca amandoua vizeaza atingerea unor obiective precum si faptul ca solutiile rezida in experienta si sistemul de gandire al clientului terapeutul ca si coachul nefiind experti, ci mai degraba facilitand constructia solutiei. Ambele vizeaza cresterea gradului de constientizare si cunoastere de sine, ambele stimuleaza autonomia si autoimplinirea ca directii generale. In terapie obiectivul general este unul de vindecare si se asociaza cel mai adesea cu remedierea unei disfunctionalitati in timp ce in coaching focusul este mai pronuntat pe dezvoltare. In terapie procesul de schimbare este adesea mai anevoios parte din problema clientului luand si forma unor obstacole in calea accesarii propriilor resurse, in timp ce in coaching se poate constata un ritm accelerat de schimbare si progres. Ca urmare coaching-ul pare adesea mai dinamic, mai orientat pe actiune in timp ce in terapie o parte considerabila din proces vizeaza gestionarea, prelucrarea si transformarea

tiparelor

emotionale.

Consilierea

se

focalizeaza

pe

tipare

de

reactie

disfunctionale si corectarea acestora in timp ce coaching-ul este proactiv: vizeaza setarea si atingerea unor obiective si respectiv preintampinarea unor probleme sau nemultumiri.

Daca ne imaginam o scala a starii de bine de la 1 la 10, unde 1 reprezinta o stare de nefericire profunda, in care persoana abia functioneaza, iar 10 reprezinta o stare excelenta in care persoana are rezultate foarte bune, iar 5 e OK, ‘’N-am de ce sa ma plang’’, clientii de terapie se situeaza intre 1 si 5 cel putin pe o arie a vietii si vor sa ajunga la 5. Clientii de coaching se situeaza intre 5 si 10 pe temele cu care vin la coach si vor sa ajunga cat mai aproape de 10. Coach-ul chiar poate avea in minte extinderea scalei stiind ca la inceputul procesului 10 insemna reperul /definitia pe care o are atunci clientul despre fericire/excelenta si asta se poate transforma pe masura ce el evolueaza. 9


Facilitatorii Un facilitator lucreaza cu un grup pentru a-I ajuta sa ia o decizie sau sa exploreze o anume tema pentru care participantii au deja expertiza. Un facilitator ajuta la nivel de proces dar ramane in afara continutului. Aceasta este o similitudine cu profilul de coach, dar, in timp ce in anumite momente coach-ul poate interveni oferind o sugestie, un facilitator face acest lucru mult mai rar, aceasta fiind mai degraba o exceptie. Coaching se realizeaza cel mai adesea individual (desi exista si coaching de grup) in timp ce un facilitator lucreaza doar cu grupuri.

Coaching-ul se apropie cel mai mult de o scoala de psihoterapie: terapia focalizata pe solutii. Putem evidentia o serie de aspecte comune pe care le regasim in ambele forme de interventie: -

Lucrul coach-ului cu clientul porneste de la problema asa cum este ea definita de catre client, independent de ceea ce considera terapeutul/coach-ul ca este problematic;

-

Se face in permanenta o focalizare pe obiective clare si foarte specifice, preferabil observabile;

-

Ambele subliniaza importanta alegerii clientului si responsabilitatea exculsiv a clientului in ceea ce priveste schimbarea;

-

Ambele se focalizeaza pe cresterea abilitatilor si resurselor individuale. Se lucreaza pornind mereu de la premiza in care clientul detine tot ce este necesar pentru solutionarea problemelor cu care se confrunta;

-

Ambele se concentreaza preponderent asupra prezentului si viitorului, explorand in mai mica masura istoria personala a clientului.

Exista de altfel si un model de coaching numit coaching focalizat pe solutii care aplica principiile psihoterapiei focalizate pe solutiii in context profesional.

Coach-ii nu sunt neaparat psihologi, insa este adevarat ca obiectivul coaching-ului este schimbarea, iar schimbarea este un pr oces psihologic.

3

Procesul de coaching.

Cum se desfasoara o sesiune de coaching 10


Coaching-ul se desfasoara cel mai adesea sub forma unor serii de conversatii fata in fata, intr-o incapere, clientul fiind cel care initiaza conversatia spunand ce doreste sa schimbe. In mod obisnuit coach-ul utilizeaza combinat ascultarea activa, intrebarile, feed-back-ul si invitatiile la c reflectie adres de un coach e ceva cu totul aparte. Atentia coach-ului este exclusiv indreptata catre client,catre temele , gandirea si experienta acestuia. Curiozitatea si interesul coach-ului sunt dedicate obiectivelor si preocuparilor clientului. Coach-ul te asculta pentru a intelege, a te cunoaste si a te ajuta prin intrebari sa te cunosti tu insuti mai bine. Feedback-ul si afirmatiile reflective aduc claritate intelegerii in timp ce alte intrebari identifica motivatia si indeamna la actiune.

Odata clarificate obiectivele devin punctual central al conversatiei si, ca urmare, singura agenda care determina cursul acestei conversatii este agenda clientului. Aceasta atentie, complet dedicata temelor si agendei clientului, este in sine un factor major care explica impactul coachingului. Putem spune ca, in esenta, coaching-ul isi atinge scopul printr-o combinatie intre atentia focalizata sistematic si competentele de explorare si conversationale aduse de coach in proces. Intr-un proces de coaching invatam foarte mult si din succes, nu doar din greseli. Cand lucrurile merg greu, coach-ul te sprijina, te incurajeaza si te ajuta sa gasesti modalitati de a depasi obstacolele sau de a schimba abordarea problemei. Cand lucrurile merg bine, coach-ul te ajuta sa identifici factorii de succes pentru a -i putea relua in viitor.

Structura procesului de coaching Procesul de coaching poate avea un design modular – un numar fix de sedinte pentru fiecare tema, un numar predefinit de sesiuni sau un contract deschis in care numarul sesiunilor se stabileste pe parcurs. In cele ce urmeaza prezentam structura generala a unui proces de coaching acesta putandu-se adapta flexibil la un numar diferit de sesiuni si teme.

Etapele procesului de coaching 11

„Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013” −

Etapa initiala. Stabilirea relatiei de coaching .

Scopul acestei sedinte este de a vedea care sunt asteptarile clientului de la sesiunile de coaching, de a cunoaste situatia de pornire precum si directia pe care clientul o doreste. In etapa initiala de coaching este recomandata evaluarea gradului in care clientul este pregatit poentru schimbare, respectiv care sunt resursele lui personale care vor functiona ca factori de sustinere si facilitare a schimbarii. Tot in etapa initiala de coaching e recomanadabil sa se stabileasca obiectivele concrete si indicatorii care sa marcheze atingerea acestora. −

Etapa a doua. Planul de actiune si initierea schimbarii

In aceasta etapa sunt puse in discutie obiectivele si modalitatea de indreptare a actiunii catre acestea, identificarea si activarea resusrleor ce pot sprijini actiunile. In functie de preferintele si stilul de invatare al clientului, aceasta faza poate fi una abordata foarte organizat, riguros si monitorizata pas cu pas sau poate functiona intr-un mod mai degraba asociational (tip retea) initiind mai multe schimbari si urmarind apoi evolutia, rezultatele, experimentand si calibrand procesul. −

Etapa a treia. Consolidarea schimbarii

Obiectivele fiind stabilite si actiunile de schimbare initiate rolul coach-ului este acela de a ajuta clientul sa identifice efectele schimbarilor induse, sa le ajusteze pe parcurs, sa identifice strategii de confruntare si depasire a obstacolelor intalnite, sa reflecteze asupra noilor experiente si sa extraga invataminte mai largi din acestea. −

Etapa a patra. Evaluare si f oll ow-up

Evaluarea in coaching este un proces continuu practic acesta fiind un factor de impact al coaching-ului ca modalitate de interventie de schimbare. Impreuna cu feedback-ul evaluarea permite o calibrare fina a interventiilor si o reajustare continua pe parcursul procesului de coaching.

12


4

Principii de lucru in coaching

Profilul unui coach bun. Un coach bun: −

este deschis, modeland o comunicare deschisa cu clientul: ”Eu cred ca aceasta incercare nu functioneaza. Am putea sa vedem oare de ce?’’;

−

il face pe interlocutor sa se simta ascultat si inteles;

−

comunica simplu, clar si pe intelesul clientului;

−

il ajuta pe client sa isi acceseze resursele personale prin intrebari si remarci;

−

reuseste in mod intuitiv sa detecteze aspectele cheie ale conversatiei pe care apoi le exploreaza impreuna cu clientul;

−

ramane impartial, nu judeca si nu introduce prejudecati sau generalizari din viata lui personala;

−

sustine clientul in a obtine mai mult decat ar face-o acesta in mod obisnuit;

−

este capabil sa ajute clientul sa isi intelega mai bine gandurile, propriile comportamente, reactii, valori;

−

incurajeaza clientul la momentul si in doza potrivita;

−

exploreaza situatiile dificile pentru client intr-o maniera suportiva;

−

reorienteaza atentia clientului catre obiective si catre calea spre atingerea acestora;

−

urmareste rezultatele pe termen lung si are rabdarea necesara obtinerii acestora;

−

acorda importanta starii de bine a clientului in mod consecvent.

Coach-ul ca agent al schim barii Coaching-ul inseamna schimbare la mai multe niveluri: optimizarea abilitatilor existente, dezvoltarea de noi abilitati, reevaluarea si transformarea valorilor, activarea motivatiei, transformarea convingerilor si a atitudinilor. In organizatii exista numeroase programe de management al schimbarii si, pe de alta parte, programele de training si montoring vizeaza tot schimbarea.

13


Schimbarea in procesul de coaching este una personala si, ca urmare, foarte individualizata. O abilitate importanta a coachului este aceea de a canaliza eforturile clientului catre schimbari care sunt in mai mare masura in acord cu propriul repertoriu si resursele personale si nu de a impune din exterior anumite tipare de gandire, motivatie sau comportamentale, indiferent cat de generatoare de succes s-au dovedit acestea in alte situatii, cu alte persoane.

Principii de lucru in coaching Domeniul, temele si stilul coach-ilor pot diferi foarte mult, totusi exista o serie de principii functionale comune. Un astfel de principiu este convingerea ca fiecare om poate invata si isi poate imbunatati situatia. Un alt principiu este acela al relationarii pe baza de incredere si deschidere. Clientul este responsabil pentru rezultatele obtinute. Responsabilitatea este ceva diferit de vina. Responsabilitatea se bazeaza pe recunoasterea consecintelor actelor noastre. Acestea doua sunt adesea confundate si este rolul coach-ului sa ajute clientul sa le diferentieze si, pe cat posibil sa renunte la vina. Vina atrage adesea o suferinta si un disconfort inutil, si in plus diminueaza sentimentul de putere al persoanei. Responsabilitatea atrage dupa sine masuri corective si sanse mai mari de schimbare in viitor.

Un mod simplu de a testa care e tendinta noastra naturala de a ne simti responsabili sau victime: −

Preferi sa te plangi de lucrurile de care esti nemultumit, decat sa vorbesti despre solutii?

−

Obisnuiesti sa dai vina pe ceilalti pentru problemele pe care le ai (“Din cauza echipei nu am reusit sa atingem targetul”).

−

Esti capabil sa identifici relatia dintre anumite actiuni ale tale si rezultatele pe care le obtii? De exemplu: “Am insistat sa mergem cu masina la conferinta si acum suntem in intarziere”

−

In conversatie arati ca tu esti detinatorul problemelor tale? De exemplu:”Trebuie sa facem ceva in legatura cu aceasta problema?’’

−

Te plangi ca lucrurile nu sunt normale, ca nu e drept ce se intampla?

−

Cunoscutii iti spun ca ai o privire subiectiva asupra lucrurilor?

14


Alte convingeri si principii necesare pentru un coach sunt: −

Fiecare dintre noi putem obtine rezultate mult mai bune decat o facem acum;

−

Fiecare dintre noi putem genera solutii la problemele noastre de care sa fim multumiti.

Este posibil ca, la modul general, sa fim de acord cu aceste afirmatii, insa, in situatia concreta in care intalnim anumite dificultati sa sa le pierdem din vedere si alte convingeri, mai vechi care ne limiteaza sa devina operationale. In astfel de momente este extrem de important rolul coach-ului de a ne reaminti ca putem schimba situatia si ca avem capacitatea de a ne activa resursele personale. Cele mai folosite de catre coachi instrumente sunt intrebarile. In coaching intrebarile nu sunt adresate cu scopul de a obtine o informatie, ci, mai degraba pentru a deschide noi cai de cunoastere, a schimba perspective, a atinge rezervoarele de creativitate, a stimula moduri noi de gandire. In plus, exsita diverse tehnici si exercitii pe care un coach le poate utiliza de-a lungul sesiunilor de coaching in functie de tema, de stilul personal al clientului, de inspiratia si optica coach-ului asupra ceea ce considera el ca poate fi de ajutor. Coaching-ul este o metoda de sprijin colaborativa astfel incat nu este exclus ca ocazional coach-ul sa ceara clientului sa aleaga intre doua tehnici care servesc aceleiasi teme, sau sa ii ceara parerea cu privire la ce considera acesta din urma ca i-ar fi de ajutor in acel moment.

In cele ce urmeaza oferim o serie de exemple de intrebari puternice utilizate in coaching, in parte cu rol ilustrativ si de familiarizare si in acelais timp cu invitatia de a le folosi independent de sesiunile de coaching. Un mod practic de a face acest lucru este de a nota fiecare intrebare pe cate un card de carton, ca un set de carti de joc si de a apela la ele in situatii concrete cand fie exista senzatia ca s-a produs un blocaj intr-un anume proces sau se doreste accelerarea ritmului de a atinge un obiectiv, sau, respectiv cand exista o scadere a nivelului de motivatie si se doreste o schimbare. −

Daca ai putea face orice, ce ai face?;

−

Simti ca iti conduci propria viata?;

−

Care e cel mai mare vis pe care l-ai avut vreodata?;

−

Cine te poate ajuta sa te apropii de realizarea acestui vis? Ce altceva ar trebui sa se intample?; 15


Presupunand ca la noapte in timp ce dormi se intampla un miracol si visul tau devine realitate. Care ar fi dimineata primul semn pentru tine ca acest miracol s-a intamplat?;

−

Ce va fi diferit atunci?;

−

Care e primul lucru pe care il poti face care te-ar duce un pas mai departe in directia dorita?;

−

Dintre toate resursele de care dispui care crezi ca ti-ar fi de mai mare ajutor in gestionarea acestei situatii?;

−

Ce ai dori sa obtii in locul problemei?;

−

Ce te-a ajutat sa nu renunti la incercarea de a rezolva aceasta problema?;

−

Ce merge bine in organizatia ta, in pofida problemei mentionate?;

−

Ce inseamna pentru tine succesul?;

−

Care au fost deciziile luate la inceput de an?;

−

Daca nu acum, atiunci cand?;

−

Cat de angajat esti in a-ti realiza obiectivul tau de a trece la actiune, pe o scala de la 1 la 10?;

−

5

Care ar fi un semn ca angajamentul, hotararea ta a crescut cu un punct?.

Tipuri de coaching. Coaching individual si coaching de grup.

Coaching-ul se desafasoara cel mai adesea in sesiuni individuale tocmai pentru a profita la maximum de posibilitatea adecvarii si adaptarii continue la necesitatile si caracteristicile clientului.

Exista totusi si situtatii in care este recomandata varianta coaching-ului de grup. 1. Coaching de echipa. Acesta este recomandat atunci cand tema de lucru este functionarea echipei, imbunatatirea spiritului de echipa si a abilitatilor de munca de echipa. Uneori poate fi folosit in combinatie cu sesiuni individuale de coaching. In plus fata de dezvoltarea care este facilitata de sesiunile individuale, coaching-ul in echipa le ofera participantilor sai posibilitatea sa intre in contact cu perspective diferite de ale lor si sa contribuie in mod cooperant la dezvoltarea unor solutii comun acceptate de optimizare a muncii de echipa. 16


2. Coaching de grup in organizatii. Exista un context in care, din ratiuni practice, este potrivit ca la inceputul unui program de dezvoltare persoanla, un intreg grup sa beneficieze de un numar de sesiuni collective. Aceasta abordare este potrivita ori de cate ori introducem coaching-ul unui grup de oameni, il anexam unui program de training sau exista un numar limitat de sesiuni cu o tema comuna adresata unui grup. 3. Coaching-ul demonstrativ. Coaching-ul in grup mai este utilizat si in cazul unui grup de oameni care nu se cunosc si doresc sa se familiarizeze cu coach-ing-ul sau cu o anume scoala de coaching. Dat fiind ca, oricum , un coach are responsabilitatea procesului si ,ca urmare, poate lucra relativ indepebndent de continut se pot realiza sesiuni de coaching de grup ,unde toti membrii grupului primesc o secventa de intrebari/instructiuni si isi construiesc mental raspunsurile sau si le noteaza pana la finalul secventei sub facilitarea coach-ului. Astfel se cumuleaza aspectul personalizat al interventiiei cu pastrarea confidentialitatii continutului. De obicei, astfel de sesiuni se incheie cu un debriefing in care cei care doresc impartasesc din propria experienta de coaching iar coach-ul precum si colegii pot contribui cu feedback.

Pentru proiectul din care face parte si programul ”Manager in armura” este foarte potrivita o combinare de sesiuni de group cu sesiuni individuale. Se pot realiza una sau doua sesiuni collective de introducere a conceptului si metodologiei de coaching si respectiv una sau doua sesiuni colective pentru cursantii care doresc sa abordeze aceleasi teme. Exista numeroase beneficii concrete pe care o astfel de structurare a programului de coaching o poate oferi participantior la programul Manager in armura: −

Intelegerea conceptului si metodei de coaching din mai multe perspective;

−

Sintetizarea rezultatelor sesiunilor de training si trecerea catre etapa de stabilizare a acestei cunoasteri;

−

Parcurgerea simultana a instrumentelor de evaluare si eficientizarea programului in acest fel;

−

Clarificarea unor aspect pentru intregul grup;

−

Utilizarea feedback-ului de la colegi in prioritizarea anumitor teme de lucru;

−

Construirea relatiei de incredere; 17


6

Definirea si clarificarea asteptarilor de la sesiunile de coaching.

Beneficiile coaching-ului

Cand apelam la coaching? Aceasta intrebare este una mai potrivita decat “Cine are nevoie de coaching?” Deoarece coaching-ul este un serviciu si un mod de sprijin in dezvoltare care are o foarte larga aplicabilitate. Dincolo de un nivel minim de abilitati cognitive si emotionale nu exista restrictii pentru utilizarea coaching-ului. In Romania coaching-ul ca metoda de sprijin a intrat pe filiera mediului de afaceri, mai precis a companiilor multinationale care aveau deja cocahing-ul integrat in politicile lor de dezvoltare organizationala in alte tari. Intr-o mai mica masura si psihoterapia, care la randul sau este o profesie relativ noua in Romania a sustinut popularizarea coaching-iului ca metoda de dezvoltare personala. Pe masura ce oamenii se familiarizeaza cu conceptul si metoda de coaching si au experiente personale – chiar si pur demonstrative in cadrul unor conferinte sau seminarii de grup - ei pot deveni tot mai constienti de beneficiile coaching-ului si pot face conexiuni intre situatiile lor concrete de viata, aspiratiile si planurile personale si posibilitatile oferite de coaching.

Coaching-ul este o optiune de luat in consideratie in anumite situatii mai mult decat in altele, depinde, altfel spus, de situatie si nu de persoana. Situatii particulare in care coaching-ul poate fi foarte util sunt: −

situatiile de schimbare majora: situatii de criza, schimbari bruste;

−

pregatirea unor schimbari asociate unor trepte in dezvoltare, de ex.. schimbarea unui rol social, schimbari in cariera;

−

situatii legate de performanta si dorinta de perfectionare;

−

in proiecte coaching-ul reprezinta o resursa menita sa sustina un efort mai intens decat au oamenii in mod tipic;

−

in programe de dezvoltare; coaching-ul poate creste semnificativ impactul oricarui alt tip de program;

18


in situatii problematice bine delimitate; coaching-ul este in sine o buna metoda de rezolvare de probleme.

In esenta oamenii apeleaza la coaching deoarece s-a demonstrat ca in acest fel ei obtin succesul mai rapid, fiind ghidati, sustinuti si valorizati. Dintre beneficiile tangibile ale coachingului in organizatii enumeram:

-

munca de echipa imbunatatita;

-

imbunatatirea calitatii relatiei cu colegii;

-

cresterea gradului de satisfactie in munca;

-

reducerea conflictelor in organizatie;

-

cresterea performantei organizationale.

Managerii care au utilizat programe de coaching pentru ei si pentru organizatia lor sunt constienti de varietatea beneficiilor coaching-ului. O lista a beneficiilor concrete ale coachingului cuprinde: •

imbunatatirea calitatii rezultatelor;

•

cresterea productivitatii;

•

cresterea capacitatii organizationale;

•

imbunatatirea serviciilor catre client;

•

reducerea reclamatiilor;

•

reducerea costurilor operationale;

•

cresterea profitului;

•

retentia angajatilor in organizatie;

•

imbunatatirea comunicarii in organizatie; 19


In mod particular coaching-ul este util pentru a adresa provocari specifice mediului profesional actual. Coachingul permite liderilor sa: -

isi cunoasca profilul de competente si sa identifice competentele cheie de care au nevoie;

-

isi alinieze actiunile si comportamentele la valorile personale;

-

contribuie la alinierea actiunilor echipei la viziunea si obiectivele companiei;

-

dezvolte spiritul de echipa si cooperarea;

-

faciliteze manifestarea initiativei si creativitatii;

-

ridice standardele proprii de performanta si sa stimuleze excelenta profesionala.

Adresandu-se unei game atat de variate de teme si probleme, coaching-ul poate fi clasificat in coaching executiv, coaching de business, coaching pentru antreprenoriat, coaching de cariera, coaching personal (‘’life coaching”’), etc. In contextul programului “Manager in armura” ne vom limita la a face referire la coaching-ul de afaceri, si coaching-ul antreprenorial. Coachingul de afaceri in general vizeaza teme de management operational:

-

Planificare strategica;

-

Managementul performantei;

-

Identificarea temelor critice ale organizatiei si adresarea lor constructive;

-

Imbunatatirea climatului organizational;

-

Imbunatatirea muncii de echipa;

- Dezvoltarea

unor

competente

specifice:

managementul

timpului,

delegarea,

comunicarea, oferirea de feed-back si stimularea oam enilor;

-

Restructurare organizational; 20


-

Managementul schimbarii.

In coaching-ul antreprenorial exista o anumita suprapunere cu coaching-ul de business insa mai frecvent apare si o intercalare a unor aspecte profesionale si personale. In lucrul cu antreprenorii, un coach va aborda mai frecvent astfel de teme:

-

Coaching de vanzari;

-

Clarificarea viziunii si directiilor de business;

-

Prioritizarea obiectivelor;

-

Construirea si monitorizarea implementarii strategiilor de afaceri;

-

Elaborarea planurilor de afaceri si marketing;

-

Satisfactia consumatorilor si a clientilor;

-

Lucru in retea;

-

Identificarea de noi peiete/nise de afaceri;

-

Echilibrarea componentelor profesionale cu cele personale ale vietii;

-

Gestionarea conflictului;

-

Stimularea si dezvoltarea angajatilor;

-

Abilitati de negociere.

Coaching-ul de dezvoltare personala se suprapune partial cu orice tematica de coaching, dat fiind ca implementarea tuturor planurilor de actiune ce duc spre atingerea obiectivelor fixate necesita recursul la factori si caracteristici psihologice personale: modele de gandire, atitudini si convingeri, abilitati, motivatie.

7

Modele si abordari de coaching

Exista o varietate de modele de coaching care mai degraba au un rol orientativ fara sa impuna o aboradre unica in lucrul cu clientii. Cei mai multi coachi au o abordare eclectica in care, in esenta, raman fideli unor anume principii de coaching si schimbare dar apeleaza flexibil la o multitudine de tactici si tehnici pe parcursul procesului de coaching. 21


In cele ce urmeaza prezentam pe scurt cateva dintre modelele/scolile de coaching existente. Dorim sa exemplificam diferitele moduri concrete de aplicare, respectiv sa facem vizibile cateva dintre elementele comune si elementele distinctive ale diverselor abordari ale procesului de coaching: −

Coaching cu modelul GROW.

−

Coaching cu NLP (programare neurolingvistica)

−

Coaching focalizat pe solutii

Modelul Grow Modelul GROW ofera o metodologie structurata a procesului de coaching, fiind in acelasi timp o metoda de rezolvare de probleme. Denumirea vine de la initialele cuvintelor Goal, Reality, Options, Way forward, cuvinte ce reflecta etapele procesului de coaching si le mentionam pe scurt in cele ce urmeaza:

−

Stabilirea de obiective: transformarea dorintelor in obiective.

−

Realitatea: identificarea aspectelor relevante pentru tema si obiectivele in discutie.

−

Optiunile: explorarea optiunilor de actiune

−

Sumarizarea si incheierea: trecerea la actiune, calibrarea si ajustarea actiunii, mentinerea progresului.

Cateva dintre intrebarile tipice pe care le regasim la practicienii modelului GROW: −

Care este scopul tau in cariera si in viata? Aceasta intrebare directioneaza catre valorile clientului si creste sansele setarii de obiective relevante si suficient de semnificative pentru client;

−

Care este situatia ta actuala?;

−

Ce poti face?;

−

Care sunt alternativele pe care le vezi?; 22


Care sunt implicatiile acestei directii de actiune?;

−

Ce vei face si cand anume?.

Coaching-ul focalizat pe soluti i Coaching-ul este prin definitie orientat catre solutii. Coaching-ul se focalizeaza pe obiectivele clientului, pe modul cum va proceda acesta pentru a ajunge la rezultatul dorit. Caracteristica speciala a abordarii focalizate pe solutii este aceea ca cea mai mare parte a timpul din sesiunile de coaching este dedicat construirii solutiilor, in detrimentul cunoasterii in detaliu a problemei, a istoriei sau cauzelor acesteia.

Coaching-ul focalizat pe solutii provine din terapia de scurta durata, isi are radacinile in terapia strategica a lui Milton Erickson. Coaching-ul focalizat pe solutii ofera o abordare empirica bazata pe un set de principii, dintre care enumeram: Clientul este expertul in ceea ce priveste propria sa viata, nu coach-ul. Clientii au deja experienta solutiei. Altfel spus, nici o problema nu se manifesta mereu si ca urmare exista exceptii iar rolul coach-ului este de a directiona atentia clientului catre acestea si a construi pe baza lor solutii satisfacatoare. Exista o asteptare clara de actiune si schimbare pozitiva si aceasta cade in responsabilitatea clientului si se petrce intre sesiuni. Rolul coach-ului este acela de a sprijini clientul in a-si cunoaste si utiliza in mai mare masura resursele. Accentul principal in conversatiile de coaching cade pe viitor; pe ce doreste clientul sa se intample si pe modul cum va actiona. De aici decurge inca o caracteristica a coaching-ului focalizat pe solutii: Acesta redirectioneaza abilitatile analitice catre explorarea minutioasa a posibilitatilor, optiunilor, efectelor si implicatiilor; altfel spus analizeaza minutios "ce ar putea fi” mai degraba decat “ce este”. Schimbarea in pasi mici este un proces generativ. O schimbare mica poate antrena o intreaga serie de alte schimbari. Procesul de coaching in aceasta abordare nu vizeza cu necesitate atingerea obiectivului pe perioada sesiunilor de coaching, ci initierea pe o anume directie sau deblocarea atunci cand 23


exista un blocaj pentru client. Premisa fiind ca avem resursele necesare, odata restabilita o directie pe care lucrurile functioneaza putem merge mai departe si progresa si in mod autonom. Pentru a rezolva o problema, nu este necesara intelegerea cauzelor acesteia. “Daca ceva funtioneaza, continua in mai mar e masura sa faci acel lucru”. “Daca ceva nu functioneaza, schimba”. Spre deoesebire de alte scoli de schimbare, coaching-ul focalizat pe solutii este foarte orientat pe rezultat si urmareste sa identifice efecte benefice cat de mici de la primele schimbari. Procesul de coaching focalizat pe solutii decurge intr-o maniera foarte personalizata si, ca urmare, prima sesiune de coahing are o structura, toate celelalte urmarind in esenta identificarea progresului si calibrarea pasilor. Coaching-ul focalizat pe solutii este prin excelenta o abordare de scurta durata, nu o data interventia rezumandu-se la o singura sedinta. Exista cinci elemente de baza ale unei conversatii de coaching focalizat pe solutii: •

Acor dul d e coachin g – identificarea elementelor de lucru utile clientului;

•

Viitorul dorit – identificarea consecintelor atingerii obiectivului;

•

Precusrorii solutiei – identificarea de elemente ale viitorului dorit care deja s-au manifestat;

•

Indicii pentru progresul viitor – identificarea semnelor de progres faciliteaza recunoasterea si accelerarea progresului;

•

Etapa de inc heiere. Celebrarea succesului, identificarea realizarilor.

Intrebari specifice coaching-ului focalizat pe solutii: •

Ce trebuie sa se intample in acesta prima sesiune pentru a putea spune la final ca a meritat timpul consumat?”;

•

Imagineaza-ti ca am lucrat impreuna cateva sesiuni si ai reusit sa iti atingi scopul ce va fi atunci diferit?”;

•

Care a fost cel mai recent moment cand s-a intamplat ceva cat de cat asemanator cu viitorul dorit?; 24

„Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013” •

Care a fost contributia ta ca acel lucru sa se intample?;

•

Ce merge mai bine comparativ cu ultima sesiune?”;

•

Ce a fost util in mod particular in aceasta sedinta?;

•

Cum vei sti cu siguranta ca lucrurile sunt suficient de bune ca sa nu mai ai nevoie de coaching?;

•

Ce diferente ar sesiza cei din anturajul tau?;

•

Unde esti acum pe o scala de la 1 la 10 unde 10 este atingerea obiectivului tau si 1 este opusul?;

•

Ce e diferit acum fata de momentul cand erai la 1?;

Coaching cu pro gramarea neuroli ngvisti ca Programarea neurolingvistica (NLP) este o scoala de schimbare care pune mare accent pe rolul reprezentarilor mentale (imagini vizuale, auditive, senzatii kinestezice, fraze) ale lumii externe in mijlocirea schimbarii tiparelor de gandire si actiune. Coaching-ul reflecta elementele cheie ale acestei scoli: •

Relatia de afinitate intre client si coach preconditie a unei colaborari bune;

Obiectivul;

•

•

Harta interna a starii actuale – cum ne reprezentam mental situatia pe care vrem sa o schimbam;

•

Extinderea in viitor a comportamentului actual/situatiei actuale;

•

Relatia intre obiectivul stabilit si setul de valori persoanle;

•

Criteriile de evidenta a atingerii obiectivului;

•

Efectul asupra sisetmului din care face parte clientul;

•

Costurile actiunilor necesare atingerii obiectivului;

•

Resursele necesare atingerii obiectivului; 25


Obstacole existente;

•

Proiectia in viitor - cum va arata viata clientul cand acesta isi va atinge obiectivul,

Si in coaching programarea neurolingvistica implica utilizarea acestor reprezentari mentale ca parghii puternice de schimbare si se considera ca accelerarea unor schimbari si a unor procese de transformare personala se datoreaza in mare masura activarii acestor procese de imagerie, similare cu tehnicile utilizate in sport, dar extinse la mai multe modalitati senzoriale si la mai multe tehnici de interventie. Ca urmare, in aceasta abordare de coaching ponderea intrebarilor este ceva mai mica, in schimb exista mai multe invitatii directe pentru a efectua anumite exercitii cu caracter imaginativ sau chiar actiuni.

Exemple de intrebari specifice de coaching cu programare neurolingvistica: −

Care ar fi cel mai rau lucru care s-ar putea intampla daca nu schimbi nimic in aceasta privinta?”;

−

Ce iti va aduce atingerea acestui obiectiv?;

−

In ce fel este acest lucru important pentru tine?’’;

−

La ce va trebui sa renunti atunci cand te decizi sa delegi mai mult?;

−

Cum vei observa concret ca ti-ai atins scopul?.

8

Coachin g-ul in mediul de afaceri

Coaching-ul se dezvolta vertiginos si castiga teren in cadrul programelor de dezvoltare organizationala. Pe de o parte, tot mai multe companii si organizatii apeleaza la coachi externi in mod constant, oferind angajatilor diverse programe de coaching individual, coaching de echipa, coaching pentru directorii executivi, coaching la promovare, coaching pentru oamenii din departamentul de vanzari sau de servire a clientilor, etc. Pe de alta parte, coaching-ul ca modalitate de abordare a schimbarii este tot mai mult incorporat in cultura organizatiilor, devenind tot mai preferat ca stil de management. In paradigma traditionala, managementul are 26


dimensiunile definitorii de a da directive si a controla; in cea moderna accentual se deplaseaza catre un stil de management mai democratic si cu o componenta de coaching inclusa. Se urmareste tot mai mult dezvoltarea unui stil prin care managerii sa incurajeze gandirea autonoma si participativa a angajatilor mai degraba decat sa le dea instructiuni precise de executie, sa ofere sprijin in situatii mai dificile, feedback, dar nu raspunsuri. Aceasta tendinta se explica prin presiunea mare si schimbarea continua care caracterizeaza mediul modern de afaceri. Spre deoesebire de modul cum decurgeau lucrurile cu 20 de ani in urma cand inca functionau teoriile clasice de management, acum nu mai este timp pentru instructiuni perecise si control si accentul se muta pe capabilitatea fiecarei persoane de a evalua constant mediul in care functioneaza si a lua decizii care urmaresc o directie generala. Acest stil favorizeaza in acelasi timp dezvoltarea oamenilor pentru ca acest grad mai mare de autonomie permite achizitionarea unor modele de comportamente care sunt potrivite cu gandirea persoanei, cu abilitatile si talentele ei, in mai mare masura comparative cu situatiile in care accentul cadea pe executie. In ziua de azi pentru un manager performanta unui om este la fel de importanta ca dezvoltarea lui, iar dezvoltarea lui aduce o performanta ridicata, creandu-se astfel un cerc virtuos care se autointretine. O parte mai mare din timpul unui manager este dedicata stabilirii de obiective si comunicarii in, si cu echipa pentru a creste gradul de autonomie si de responsabilitate al oamenilor.

Acest stil de management este foarte potrivit si cu caracterul global al multor companii, unde managerii au adesea echipe multiculturale sau realizeaza management la distanta. Pentru aceste cazuri micromanagementul si managementul foarte directiv cu instructiuni precise nici nu ar putea functiona, succesul la nivel local depinzand esential de cunoasterea si intelegerea locala si capacitatea de interventie prompta, lucruri mai greu accesibile unui manager aflat la distanta.

Coaching-ul pentru directori executivi este o modalitate eficace de a influenta si transforma cultura unei organizatii prin persoanele acesteia cu cea mai mare influenta. Modul lor de gandire si comportament devine model pentru restul organizatiei. Cel mai adesea acestia lucreaza cu coachii externi insa nu mai este o raritate ca o companie sa isi creeze o echipa de coachi interni. 27


Instrumente de evaluare si autoevaluare utilizate in coaching Chestionarele si instrumentele psihometrice sunt utilizate intr-o masura semnificativa de catre coach pentru ca acestea permit dobandirea unei cunoasteri intr-un timp scurt a unor informatii relevante de catre coach si in acelasi timp ofera conturarea unei imagini sintetice ce poate aduce un plus de autocunoastere si claritate pentru client. Dintre beneficiile specifice pe care le poate aduce utilizarea de chestionare si alte instrumente de evaluare mentionam: −

Identificarea valorilor personale si a telurilor;

−

Identificarea punctelor forte si a celor ce pot fi dezvoltate;

−

Identificarea stilului personal de comunicare, management, leadership, negociere, etc.;

−

Cunoasterea stilului de invatare preferat;

−

Evaluarea progresului pe parcusul procesului de coaching.

Exista o multitudine de instrumente validate international si utilizate pe scala larga in coaching. Dintre ele mentionam urmatoarele categorii: -

Chestionare pesihometrice si de personalitate: MBTI, 16 PF, DISC;

-

Chestionare ale stilului de gandire: Herman Brain Dominance Inventory;

-

Chestionare de echipa: Belbin, chestionare tip feedback 360.

Alte chestionare nu au neaparat o validitate demonstrata si sunt mai degraba seturi de intrebari care faciliteaza reflectia si acoperirea unor anumite arii de personalitate sau de viata. Utilitatea lor nu consta in obiectivitatea evaluarii ci in deschiderea unor persepective posibil noi asupra propriei persoane in context profesional, personal, etc, in functie de sfera abordata prin 28


coaching. Astfel de instrumente sunt folosite pentru identificarea nevoilor percepute de dezvoltare mai mult decat pentru a obtine o evlaure obiectiva a clientului. Prezentam in cele ce urmeaza cateva exemple de chestionare si instrumente ce pot fi folosite in sesiunile de coaching.

Profil al vi ziunii de afaceri 1. Care sunt parerile tale in legatura cu ce este’’bun’’, ‘’rau’’, ’’realist;’’ si ‘’nerealist’’ in relatie cu telul tau profesional sau cu misiunea ta?; 2. Care ar fi o metafora care cuprinde si exprima viziunea ta pentru telul pe care il ai in viata?; 3. Care este o experienta care te-a marcat profund in relatie cu telul tau in viata?; 4. Cat de important este pentru tine sa ai o declaratie de misiune?; 5. Care sunt afirmatiile, convingerile tale persoanle in legatura cu serviciul pe care il oferi?; 6. Care sunt convingerile si principiile exprimate de compania ta in legatura cu serviciile oferite?; 7. Care sunt avantajele competitive ale companiei tale?; 8. Cat de dedicat esti servirii clientilor?; 9. Ce te diferentiaza in fata clientilor tai?; 10. Care este imaginea publica pe care ti-o doresti?; 11. Construieste o fraza care sa includa cuvintele ce arata prin ce te diferentiezi si telul tau personal.

Profil al activitatii organizationale 29


1. Care sunt trei valori care iti influenteaza activitatea profesionala?; 2. Care este pozitia curenta?; 3. De cat timp esti pe aceasta pozitie?; 4. Care sunt atributiile cheie ale rolului tau?; 5. Ce aspecte ale muncii tale iti plac cel mai mult?; 6. Ce aspecte ale muncii tale iti plac cel mai putin?; 7. Cat sprijin primesti in organizatie pentru rolul tau?; 8. Pe o scala de la 1 la 10 cat de bune sunt relatiile tale cu: a) colegii, b) subordonatii c) sefii; 9. Care sunt punctele tale forte pentru functia pe care o ai?; 10. Cum ai putea construi pe aceste puncte forte pe mai departe?; 11. Ce aspecte din munca ta ti-ai dori sa imbunatatesti?; 12. Care ar fi beneficiile imbunatatirii acelor aspecte?; 13. Care este feedback-ul primit despre performanta ta?; 14. Ce programae de dezvoltare ai urmat pana acum?; 15. Care au fost beneficiile aduse de acestea?; 16. Cum te vezi in 3 ani? In 10 ani?; 17. Ce ti-ai dori cel mai mult sa schimbi in situatia ta profesionala actuala?.

Auto evaluar ea comp etent elo r Un astfel de instrument poate fi foarte util in identificarea si prioritizarea ariilor de competenta pe care clientul doreste sa se focalizeze in sesiunile de coaching. Programul Manager in armura 30


ofera un volum mare de informatii acoperind toate temele majore de management si leadership pana la un nivel relativ ridicat de detaliu. Dupa ce cursantii au elaborat, analizat, explorat si dezbatut pe marginea acestor teme este foarte probabil ca au identificat un numar mare de teme de inters pentru dezvoltarea lor ulterioara. Dat fiind ca programul de coaching poate acoperi doar un numar limitat de teme este extrem de util de a sintetiza la finalul trainingului aceste teme si de a stabili prioritati de abordare a lor. Se poate incepe cu o lista la care clientul poate adauga noi teme:

Organizare conceptuala

Orientare pe rezultat

Empatie

Organizare practica

Prioritizare

Comunicare

Gandire strategica

Lucru de echipa

Ascultare activa

Influentare

Initiativa

Negociere

Luare rapida de decizii

Autonomie

Invatare

Analiza

Perseverenta

Motivare

Planificare

Asertivitate

Relationare

Rezolvare de probleme

Managementul timpului

Managementul conflictului

Respectarea regulilor

Abilitati de prezentare

Control emotional

Gandire critica

Spirit de competitie

Creativitate

Responsabilitate

Delegare

Siguranta de sine

Viziune

Managementul crizelor

Managementul schimbarii

Profil al abilitatilor interpersonale

31


Evaluati pe o scala de la 1 la 5, unde 1 inseamna ‘’deloc’’ si 5 inseamna ‘’intotdeauna’’: 1. Incerc sa ii ascult pe altii fara a trage prematur concluzii; 2. Caut mereu sa imi imbunatatesc abilitatile de comunicare; 3. Pun intrebari ca sa imi clarific intelegerea; 4. Sunt onest in discutii cu ceilalti; 5. Comunic cu claritate asteptarile pe care le am de la ceillati; 6. Am incredere in emotiile mele si ascult semnalele pe care ele mi le transmit; 7. Imi place sa favorizez autonomia si independenta in relatiile cu ceilalti; 8. Stapanesc mai multe tehnici de gestionare a conflictului si stiu sa le adaptez in functie de situatie si de persoanele implicate; 9. Sunt constient de presiunile carora trebuie sa le fac fata prin natura pozitiei mele; 10. Pot sa echilibrez focusul pe rezultate si performanta cu grija fata de echipa mea; 11. Stapanesc strategii de gestionare a stresului si imi dau seama cand este momentul sa fac apel la ele; 12. Imi tin promisiunile si finalizez taskurile in timpul agr eat.

Profil de leadership 1. Care este definitia leadershipului pentru tine?; 2. Care sunt calitatile pe care le-ai apreciat la oamenii pe care ii consideri lideri de succes?; 3. Cat de des reflectezi asupra comportamentului tau?; 4. Cat de des soliciti feedback cu privire la stilul tau de leadeship?; 5. In cursul unei zile de lucru cata atentie acorzi trairilor pe care le ai?; 6. Cat de usor iti este sa recunosti ce gandesc si simt ceilalti?; 7. Cat de usor iti este sa iti modifici stilul de comunicare in functie de interlocutor?; 8. Cum ai descrie stilul tau de leadership?; 9. Care consideri ca sunt trasaturile esentiale ale unui lider?; 32


10. Cum te evaluezi pe fiecare dintre tra saturile enumerate mai sus?; 11. Cum crezi ca te-ar evalua colegii pe aceleasi trasaturi?; 12. Care sunt punctele forte care te-au adu s pe pozitia actuala?; 13. Pentru ce calitati ai dori sa fii re cunoscut in mediul tau profesional?; 14. Care sunt realizarile de care esti cel mai mandru ca lider?; 15. Care sunt temerile pe care le ai in rolul tau?.

Chestionar de autoevaluare dupa sesiunea de coaching 1. Am vorbit despre lucrurile care erau cele mai importante pentru mine?; 2. M-a ascultat coach-ul?; 3. M-am simtit sprijinit de catre coach?; 4. M-am simtit incurajat de catre coach?; 5. Coach-ul a acordat atentie atat gandurilor cat si trairilor mele?; 6. M-am simtit confortabil si liber sa spun ce gandesc?; 7. Sunt ceva mai aproape de obiectivele mele?; 8. Ce am castigat in aceasta sesiune de coaching?; 9. Ce am descooperit despre mine, felul in care gandesc si actionez?; 10. Cum ma vor ajuta aceste descoperiri in viitor?; 11. Lucrurile despre care am vorbit azi vor avea impact asupra vietii mele in urmatoarele saptamani?; 12. Cum este starea mea in urma sesiunii de coaching: mai buna, mai stresanta?; 13. Ce a fost cel mai dificil pentru mine in aceasta sesiune?; 33


14. Din lucrurile invatate ce as putea transfera si in alte arii?; 15. Pe o scala de la 1 la 10 cat de multumit sunt de aceasta sesiune?.

9

Teme de coaching in programul „ Manager in armura”

Parcurgerea modulelor din programul “Manager in armura” in maniera interactiva permite o buna activare a temelor pentru care participantii la program pot identifica o nevoie sau o dorinta de dezvoltare. Completarea acestuia cu un program de coaching este astfel o modalitate foarte buna de a fructifica aceste teme dincolo de nivelul la care este posibil sa fie adresate in sesiunile de training. Fiecare modul de training adreseaza o anumita tema din care cursantul poate extrage o tema de lucru individual in coaching. Acest manual poate fi utilizat si pentru a utiliza individual o serie de intrebari care sa pregateasca deschiderea gandirii pentru explorarea mai aprofundata ulterioara in coaching. Un astfel de exercitiu este util pe intreaga perioada de coaching deoarce capaciteaza participantii sa isi insuseasca un mod de abordare pe care ulterior sa il utilizeze independent.

Managementul schimbarii Schimbarea este din ce in mai puternic o caracteristica a lumii in care traim si cei care favorizeaza schimbarea sunt avantajati. Exista multe tipuri de schimbare si multe modele de raportare individuala la schimbare. O cunoastere personala in relatie cu schimbarea este o premiza importanta inainte de demararea unei actiuni de coaching care sa vizeze managementul schimbarii. Programul “Manager in armura” adreseaza managementul schimbarii in mod particular in modulul Provocarea schimbarii. Schimbarea este o tema vasta si care permite multiple interventii si de aceea oferim mai jos cateva puncte de reper ce pot ajuta in identificarea unor subteme de interes pentru clienti, posibil activate si de modulele de training.

34


Chestion ar al schi mbarii 1. In organizatia proprie care sunt schimbarile semnificative care au avut loc in fiecare din ariile urmatoare: - schimbari planificate de catre management; - schimbari neprevazute din mediul extern; - succese si esecuri neprevazute ale organizatiei; - schimbari impuse la nivel de procese interne; - schimbari la nivel de industrie; - schimbari in cultura organizatiei; - schimbari de tehnologie. 2. Care sunt schimbarile pe care le-ati initiat in plan profesional? 3. Care sunt schimbarile care se prefigureaza in viitorul apropiat? 4. Identificati care dintre acestea pot fi transformate in oportunitati? 5. Care sunt tipurile de schimbari cu care va simtiti mai confortabil? 6. Care au fost schimbarile pe care le-ati gestionat cel mai bine? Ce a contribuit la success? Care a fost strategia folosita? 7. Care au fost schimbarile pe care le-ati gestionat cu dificultate? Care a fost natura dificultatii?

Servir ea clientilor Traim intr-o lume a serviciilor si a abundentei ofertelor si ca urmare in tot mai mare masura felul in care suntem serviti si tratati cantareste esential in alegerea si mai ales in metinerea unui 35


anume furnizor de servicii. Pe de alta parte presiunea mediului de afaceri si volumul mare de activitate pun continuu la incercare capacitatea celor ce lucreaza in servicii de a-si pastra o atitudine amabila si de a veni cu reactii si solutii creative care sa produca satisfactie clientilor. De asemenea capacitatea de a particulariza si personaliza raspunsurile la cererile clientilor devine si ea tot mai importanta. In cadrul programului “Manager in armura” exista mai multe teme care adreseaza serviciile si abilitatile interpersonale relevante pentru servire, de ex. “Cum sa furnizezi servicii?”, “Cum sa-ti vezi compania prin ochii clientului?”. Servirea la nivel de excelenta a clientilor include abilitati de rezolvare de probleme, motivatia de a servi clientii, abilitati de comunicare si relationare, empatie si un nivel ridicat de flexibilitate. Pentru fiecare din aceste subdimensiuni coaching-ul poate ajuta la dezvoltarea si utilizarea deliberata a abilitatilor existente ca urmare a constientizarii factorilor care fac diferenta pentru clienti.

Abil it ati de pr ezentar e Prezentarile in public sunt activitati tot mai frecvente in agenda unui manager si de impactul acestora pot depinde multe rezultate in mediul de afaceri. Cel mai adesea nevoia de imbunatatire a prezentarii vine din partea persoanei in cauza si este asociata cu un discomfort in adresarea catre unui grup de oameni (adica vorbitul in public). Presiunea pe care vorbitul in public o pune in general poate avea diverse consecinte: •

scaderea capacitatii de concentrare;

•

incetinrirea proceselor cognitive (cu efect in diminuarea capacitatii de a raspunde adecvat intrebarilor publicului sau ignorarea interventiilor din public);

•

tensiune emotionala neplacuta;

•

pierderea controlului emotional.

Alteori tensiunea si disconfortul prezentatorului pot sa nu fie semnificative insa exista semnale din exterior ca prezentarea nu are impactul dorit: 36


ton monoton care nu reuseste sa mentina interesul audientei;

−

lipsa abilitatilor de ascultare si integrare a interventiilor din public;

−

incapacitatea de a raspunde la intrebari dificile sau situatii provocatoare.

Ca urmare in cadrul sesiunilor de coaching investigand care sunt nevoile concrete ale clientului se pot contura mai multe tipuri de interventii pentru optimizarea prezentarii. Jocul de rol si exersarea abilitatilor de prezentare in diverse grupuri cu o gr adare a familiaritatii, a numarului de persoane si a mizei prezentarii sunt metode in mod particular potrivite acestei teme.

Coaching pentru comuni care Abilitatile de comunicare pot constitui o tema specifica atunci cand clientul are anume obiective, de exemplu dezvoltarea atentiei si a ascultarii active, dezvoltarea unui limbaj foarte specific si verificarea constanta a intelegerii atunci cand stilul personal de comunicare este mai degraba vag, confuz, cu multe generalizari sau presupuneri. Altfel procesul de coaching in sine ofera o modelare a comunicarii de calitate si ca urmare ne putem astepta intr-o anumita masura la imbunatatirea implicita a abilitatilor de comunicare a participantilor la coaching. Comunicarea este omniprezenta si ca urmare are influenta asupra unui numar foarte mare de actiuni, interactiuni, relatii si asupra vietii noastre in general. Limbajul este un instrument indispensabil si in pofida faptului ca toti il deprindem de la varste mici, calitatea cu care il folosim variaza mult de la o persoana la alta. Din pacate educatia formala pune prea putin accent pe dimensiunea practica a comunicarii si pe dezvoltarea abilitatilor care mediaza interactiunile in viata adulata si aceasta explica frecventa mare a cursurilor si programelor de dezvoltare a comunicarii in mai toate organizatiile.

Restrangandu-ne fie si numai la programul “Manager in armura” putem identifica un numar mare de module care fac apel explicit sau implicit la abilitatile de comunicare: •

Abilitati de comunicare personala. o

Cum sa castigi jocul negocierilor.

o

Cum sa furnizezi servicii.

o

Cum sa-ti folosesti IQ-ul pentru a-ti imbunatati EQ-ul.

o

Cum sa-ti vezi compania prin ochii clientului. 37

„Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013” o

Cum tratam greselile la locul de munca.

o

Have fun with 'problematic' people!

o

Managementul personalitatilor diverse.

o

Motivand performanta de varf.

o

Sedinte si prezentari eficace.

o

Social Intelligence.

o

Stabilirea obiectivelor si prioritatilor.

In fiecare dintre acestea comunicarea serveste unor scopuri partial diferite: •

a transmite informatii;

•

a obtine informatii;

•

a produce efecte: motivare, dezvoltare personala, obtinerea acceptarii schimbarii sau deciziei, vanzarii, etc;

•

a lucra impreuna pentru a rezolva problema;

•

a impartasi stari emotionale.

Un scop aparte poate fi acela de a solutiona probleme create de comunicare, adica gestionarea unor conflicte, repararea unor relatii. Abilitatile de comunicare au un rol important si in cunoasterea interpersonala si gestionarea relatiilor cu ceilalti. In special in context profesional interactiunea se realizeaza intr-o proportie ridicata prin dialog si ca urmare capacitatea de a exprima ganduri, idei stari si dorinte precum si de a obtine si primi aceleasi lucruri de la ceilalti constituie fundamentul cunoasterii. In afara unor cunostinte de psihologie intrebarile si anumite atitudini in interactiunea cu ceilalti sunt instrumentele comune cele mai bune pentru a evita conflicte inutile si a mentine relatii constructive cu cei din jur. Ne petrecem foarte mult timp comunicand cu ceilalti si uneori apar situatii de comunicare dificile, in pofida celor mai bune intentii ale noastre. Dificultatile in relationare pot aparea dintr-o varietate de motive: interpretari distorsionate ale unor mesaje, dezacord in privinta abordarii unei sarcini, perceptii de respingere personala sau de intentii care nu au respect sau bunavointa, stari tensionate datorate presiunii excesive, etc. Explorarea in sesiunile de coaching permite identificarea cu mai mare acuratete a nevoilor concrete de dezvoltare precum si a dezvoltarii si exersarii unor abilitati specifice de comunicare:

38


-

capacitatea de a empatiza cu interlocutorul: se bazeaza pe capacitatea de a identifica intuitiv cum este pentru celalat sa f ie in acea situatie;

-

ascultarea activa: atentie cat mai mare, utilizarea intrebarilor pentru verificarea acuratetei intelegerii;

-

evitarea concluzionarii pripite;

-

identificarea intentiilor din spatele mesajelor communicate si ale actiunilor intreprinse.

Exista metode specifice de gestionare a conflictelor si un prim pas poate fi cunoasterea stilului personal de gestionare a conflictului. Thomas and Kilmann au elaborat un astfel de chestionar, ce rezulta in cinci stiluri de gestionare a conflictului. Pe langa elementul de autocunoastere profilul ofera elemente utile si pentru definirea stilului/obiectivului dorit de catre client.

Creativitatea si gandirea neconventionala Creativitatea si inovatia sunt aspecte tot mai mult valorizate in mediul profesional modern ca un mod de a face fata unui model tot mai intens competitiv si ritmului accelerat al schimbarii. In multe industrii inovatia este elementul diferentiator si atunci cooptarea oamenilor inovativi si dezvoltarea creativitatii intregii echipe pot fi obiective strategice ale organizatiei. Gandirea creativa se poate manifesta in multe feluri, de la un produs sau serviciu inovator pana la noi moduri de a organiza intern activitatea. Deschiderea catre experimentare si inovatie este determinanta atat in procesele de creatie cat si in cele de optimizare continua. In cadrul sesiunilor de coaching clientul are ocazia sa isi cunoasca mai bine reperele propriei creativitati si sa realizeze conexiuni intre acestea si obiectivele personale mai cuprinzatoare. Exista multe exercitii si tehnici de stimulare a creativitatii care pot fi folosite ca elemente aditionale in sesiunile de coaching. Dobandirea unei atitudini deschise si stimulative fata de propria creativitate si dobandirea de moduri specifice de a accesa resursele creative sunt teme de coaching ce pot fi adresate in moduri variate. Gandirea laterala este un concept introdus de Eduard de Bono care sta la baza multor tehnici de extindere a modurilor de gandire, dincolo de gandirea conventionala, si cea logico-rationala.

Coaching pentru viziune si gandire strategica Leadershipul este o tema ce revine pe parcursul programului “Manager in armura” si cu siguranta este o tema de mare interes pentru toti cei interesati de implinirea personala. 39


Capacitatea de a influenta in mod pozitiv mediul in care functionam si de a coagula in jurul unei idei mai multi oameni este una dezirabila si incurajata semnificativ in special in aceste timpuri, separat de statutul profesional al unei persoane intr-o anume organizatie. Capacitatea de a crea o viziune, de a gandi pe termen lung si a cuprinde o imagine de ansamblu cat mai complexa sunt cerinte intrinseci pentru un lider. Evidentiem o serie de semne ce indica nevoi de dezvoltare sau de ajustare a abilitatilor strategice: -

tendinta naturala catre a actiona imediat;

-

disconfortul in construirea unei imagini globale;

-

respingerea ideii construirii unei strategii aducand argumente ale imposibilitatii previziunii;

-

tendinta de a simplifica si de a decide pe baza de informatii limitate.

Cauzele pot avea de-a face pe de o parte cu lipsa de exeprienta in domeniu, cu specificul unui anumit context (de ex. supraincarcarea cu sarcini de natura tactica) sau cu profilul personal: - preferinta naturala catre dimensiunea tactica: - disconfort cu complexitatea; - disconfort cu riscul; - dificultati in a gandi conceptual. Nevoia de dezvoltare a abilitatilor strategice poate veni din directii diferite si interventiile de coaching vor fi in consecinta diferite. Dezvoltarea abilitatilor strategice nu poate fi facuta in absenta practicii, astfel incat e necesar sa se identifice la inceputul programului de coaching care sunt rezultatele asteptate si posibile, in functie si de statutul clientului in organizatia in care lucreaza. Astfel obiectivul poate fi identificarea profilului de gandire si stilului de abordare natural strategic (opus celui tactic), respectiv initierea dezvoltarii acelor componente pentru care nu sunt necesare demersuri pe termen lung. Asa cum am mai mentionat, impactul mare pe care il poate avea coaching-ul si 40


metodologia sa rezida in utlizarea constanta a feedbackului si calibrarea continua a interventiilor. Verificarea validitatii unei strategii poate fi finalizata doar dupa implementarea ei, aspect mai greu de realizat intr-un program de coaching de scurta durata. Tot ce poate fi folosit este ajutorul altor persoane care sunt recunoscute ca avand abilitati inalte de gandire strategica si care pot oferi un feedback valid pe continutul strategiei.

Coaching pentru com petente moti vationale Competentele motivationale sunt esentiale pentru un lider si modulul Motivand performanta de varf pune in discutie exact factorii care mediaza performanta oamenilor. Primul pas in intelegerea si managementul motivatiei celorlalti este cunoasterea propriilor motivatii si depasirea propriilor bariere mentale. Spre deosebire de alte tipuri de competente, cele motivationale sunt mai dificil de evaluat deoerece motivatiile provin de la un nivel mai profund al structurii de personalitate si se evidentiaza mai mult in actiune decat sa fie accesibile direct la nivelul constiintei. De aceea in evaluarea motivatiei sunt foarte importante indiciile pe care le primim din exterior, si reflectarea asupra experientelor personale. Oferim mai jos cateva dintre semnele unei nevoi de dezvoltare in zona competentelor motivationale: •

Oamenii din echipa proprie nu dau randament;

•

Atingerea unor obiective nu produce satisfactie;

•

Ignorarea initiativelor profesionale ale oamenilor din echipa;

•

Dificultati in relationare, oamenii nu se simt valorizati;

•

Comportamente intentionate sau neintentionate care ii demotiveaza pe ceilalti;

•

Necunoasterea diversitatii tipurilor de motivatie;

41


Interpretarea actiunilor celorlati fara a cauta intelegerea ratiunilor si a motivatiilor din spatele actiunilor si comportamentelor;

•

Incercarea de a impune echipei model personal motivational, respectiv generalizarea motivatiei personale si proiectarea asupra celorlalti.

In sesiunile de coaching clientul impreuna cu coach-ul pot explora si identifica dificultatile si mai ales obiectivele dorite de catre client pe aceasta tema. Posibile obiective: •

Crearea unui climat in care oamenii sa isi creasca performanta in absenta unei presiuni din exterior;

•

Cunoasterea motivatiilor individuale ale oamenilor din echipa si posibilitatea de a le canaliza adecvat in munca de zi cu zi si in cadrul proiectelor;

•

Oamenii se simt valorizati si importanti;

•

Climatul echipei devine mai bun.

Alternativ sesiunile de coaching se pot orienta pe eliminarea factorilor limitativi din calea propriei motivatii sau a celorlati. Convingerile pe care le intretinem mental si care stau la baza deciziilor si actiunilor pe care le intreprindem si a celor pe care nu le initiem se dezvolta in perioade lungi de timp si sunt rezultatul interiorizarii la varste mici a convingerilor adultilor din jur precum si a interpretarii prin filtrul cognitiv personal a experientelor personale. Coaching-ul indiferent de metoda si fie ca se adreseaza sau nu in mod direct are efect in masura in care sprijina clientul sa-si redefineasca anumite convingeri care ii limiteaza actiunile. Modulul de curs Motivand performanta de varf abordeaza cateva astfel de convingeri: −

Nu am voie sa gresesc;

−

Trebuie sa respect intotdeauna regulile;

−

Nu poti avea incredere in nimeni;

42


Toti vor rade de mine;

−

Trebuie sa trudesc din greu ca sa am un trai decent;

−

Nu o sa ma pricep niciodata la finante.

Indiferent care este tema pe care clientul o alege sa o exploreze exista o probabilitate ridicata ca in spatele unui obstacol perceput sa identificam o convingere limitativa. Sesiunile de coaching ofera nu doar posibilitatea de a le identifica si impreuna cu ele de a identifica efectul lor limitativ asupra performantei si vietii clientului, dar si permit distrugerea acestor obstacole si construirea unor experiente de viata care sa le invalideze si sa sustina convingeri diferite, mai constructive si stimulante.

Coaching pentru vanzari Programele de dezvoltare a abilitatilor de vanzare sunt dintre cele mai bine reprezentate si au constituit adesea modelul dupa care s-au creat metodologii de dezvoltare si pentru alte linii functionale in companii. In functie de nevoile identificate atat in mediul de munca curent, in cadrul modulelor de training ale programului Manager in armura dar si integrand dorintele si telurile personale coach-ul impreuna cu clientul poate contura un plan de interventie in sesiunile de coaching. Pe langa ampla literatura de specialitate publicata pe tema abilitatilor de vanzare si a factorilor de succes in vanzari, prezentam in cele ce urmeaza o metodologie mai putin cunoscuta ce se bazeaza pe Thinking Pattern Profile™ si care are doua avantaje: 1. se bazeaza pe o metodologie de evaluare obiectiva, respectiv care nu depinde de autoevaluare si, implicit, de limitele autocunoasterii, si 2. pornind de la o tipologie structurala de gandire distinge intre sase stiluri de vanzare, fiecare cu alte puncte forte si puncte vulnerabile. Aceste doua caracteristici permit construirea unor interventii de coaching care sunt mai tintite, foarte personalizate si capitalizeaza pe structura personala existenta si preferintele la nivel de abordare a fiecarei etape a unui proces de vanzare ce rezulta din aceasta structura.

43


Pornind de la cele sase tipuri de baza de gandire in mediul de vanzare vom indentifica:

1. Stil ul de vanzare bazat pe relationare - Acest tip de vanzator este foarte atent la nevoile si interesele celorlalti si poate empatiza foarte usor cu punctele de vedere ale celorlalti. El este impulsionat de o nevoie inlata de a-i face pe ceilalti sa se simta bine. In plus acest tip tinde sa vada cu mare usurinta un prospect in inetrlocutor sau sa petreaca prea mult timp si energie pentru a-i face pe ceilalti sa se simta bine.

2. Comunicatorul - Acesta se orineteaza catre a oferi ajutor si solutii si ii place sa ofere demonstratii despre cum functuioneaza produsul sau servivciul. Din dorinta de a-l face pe celalalt sa se simta cat mai comfortabil comunicatorul cauta o potrivire perfecta intre nevoile prospectului si beneficiile oferite de produs.serviciu.

3. Stil ul de vanzare al celui c are este convin s - Acest tip de vanzator actioneaza in baza unui impuls puternic de a-i educa pe ceilalti si de a convinge posibilul cumparator de valoarea produsului sau a serviciului. Este sensibil la nevoile si interesele acestuia insa este posibil sa se treaca peste orice in zelul sau de a demonstra beneficiile. Exista rsicul in unele cazuri de a amana incheierea vanzarii daca viitorul cumparator nu a inteles produsul.

4. Omul de actiune - Acest tip de vanzator acorda mare atentie actiunii si finalizarii. Strategia acestuia in vanzare este de a utiliza trasaturile produsului/serviciului ca mijloc de solutionare a nevoilor clientului. Exista riscul sa treaca cu vederea obiectiile, sa presupana ca exista consens si sa treaca la inchierea vanzarii inainte ca viitorul cumparator sa fie pregatit pentru aceasta.

5. Tipul organizator - Acesta se focalizeaza pe ratiune, organizare si demostrarea logica a alegerii oferite de produse/servicii. Exista tendinta de a considera ca nevoile si interesele clientului se reflecta cu acuratete in solutiile pe care el i le ofera. Poate deveni nerabdator si chiar critic atunci cand posibilul cumparator nu e convins de prezentarea lui.

44


6. Planificatorul - Acest tip de vanzator actioneaza in baza unui plan in care identificarea nevoilor este urmata de construirea de solutii care sa genereze interese pentru inchiderea vanzarii. El considera ca posibilul cumparator urmeaza aceeiasi pasi pe care el ii cuprinde in prezentarea sa.

Aceste stiluri exprima tendintele naturale dincolo de aplicarea deliberata a unei scheme invatate, de abordare a vanzarii. Cunoasterea stilului personal permite identificarea interventiilor de dezvoltare celor mai potrivite care sa capitalizeze zonele forte si sa abordeze eficace punctele vulnerabile. Raportul de evaluare oferit de metodologia Thinkig Pattern Profile™ ofera descrieri ale zonelor forte, ale blocajelor si ariilor de dezvoltare in patru dintre zonele critice ale procesului de vanzare: prospectarea, pregatirea, prezentarea si mentinerea.

Mediul de afaceri competitiv determina o cerere tot mai mare de abilitati de vanzare in diverse roluri profesionale si atunci paradigma traditionala a unui profil ideal unic al unui bun vanzator nu mai este suficienta. Un model de abordare a abilitatilor de vanzare si de plan de dezvoltare mai personalizat are avantaje evidente atat prin aceea ca include un numar mai mare de tipuri de personalitate cat si prin stimularea unor talente deja existente mai degraba decat impunerea din exterior a unor tehnici in mod uniform.

In vanzari si negociere jocul mental este aproape la fel de important ca si in sport. Succesul depinde in principal de abilitatile mentale si doar in mod secundar de cunoasterea tehnica a produslui si de abilitatile tehnice. Avand inputul important de informatie despre profilul clientului care pune intr-un cadru superior de intelegere nevoile deja identificate de catre client coach-ul impreuna cu clientul pot contura modalitatile cele mai ptotrivite de interventie pentru dezvoltare. La fel ca si in cazul altor abilitati si aici jocul de rol, imageria mentala si experimentarea dintre sesiuni sunt modalitati de lucru cu foarte mare impact. Impactul lor este crescut de posbilitatea de a obtine feedback si de a reflecta impreuna cu coachul asupra experientei subiecte si a efectelor actiunilor intreprinse.

45

Ghid de coaching pentru participanti.pdf

Recommend Documents