GESTION DE LOS SISTEMAS DE CALIDAD.pdf

SISTEMAS DE GESTION DE CALIDAD

UNIDAD 1.‐ Antecedentes y filosofías de la calidad.

Autor

Aportación

Walter Shewhart

Ciclo de Shewhart (PDCA): "El proceso metodológico básico para asegurar las actividades fundamentales de mejora y mantenimiento: Plan-Do-Check-Act" y el Control Estadístico de Procesos SPC.

Edward Deming

Catorce puntos para la dirección: qué se debe contemplar para la dirección de la organización.

Joseph Juran

Trilogía de Juran: "La planificación de la calidad, control de la calidad y mejora de la calidad son los instrumentos del Directivo en la gestión de la calidad".

Kaoru Ishikawa

Círculos de Calidad: "Grupos de voluntarios, estables en el tiempo, que tienen como objetivo principal mejorar la calidad de los procesos y el entorno de trabajo".

Taiichi Ohno

Just in Time: "Sistema de gestión de producción que permite entregar al cliente el producto con la calidad exigida, en la cantidad precisa y el momento exacto".

Masaaki Imai

Kaizen: "Significa mejora continua en japonés. Es el espíritu y práctica de los principios de mejora continua en la organización".

Genichi Taguchi

Ingeniería de la Calidad: "Métodos para el diseño y desarrollo de los procesos de industrialización con el máximo de eficiencia".

Kiyoshi Suzaki

Gestión Visual: "Es un sistema donde la información necesaria para la gestión operativa está presente allí donde trabajan las personas".

Gestion de la calidad:

Definición La gestión de la calidad es el conjunto de acciones, planificadas y sistemáticas, que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto o servicio va a satisfacer los requisitos dados sobre la calidad. Siguiendo el proceso de simplificación y reducción de costes del control de calidad, los grandes "compradores" se dieron cuenta que para garantizar que sus proveedores les enviaran los productos cumpliendo sus especificaciones, era necesario que organizaran y documentaran todos aquellos aspectos de su organización que pudieran influir en la calidad del producto que les suministraban. Todo ello debía estar sistematizado y documentado, y por ello empezaron a obligar a sus proveedores a garantizar la calidad. Un sistema de gestión de la Calidad debe estar documentado con un manual de calidad y con procedimientos e instrucciones técnicas y debe revisarse su cumplimento a través de auditorías. Debe contemplar todos aquellos aspectos que tengan incidencia en la calidad final del producto o servicio que presta la organización.

Elaboro: Ramón Marcial Romero


UNIDAD 2.‐ Modelos de la calidad. En el presente artículo se muestra un Análisis Comparativo de cuatro de Modelos Internacionales de Gestión de la Calidad total: el Modelo EFQM de Excelencia, el Modelo Gerencial Deming, el Modelo Iberoamericano para la Excelencia, y el Modelo Malcolm Baldrige. El análisis se realiza en base a la comparativa de las variables definitorias dela misión, enfoque, esquema estructural, retroalimentación, número de criterios y conceptos o principios fundamentales. Posteriormente, se establecerá una relación entre las variables comparadas con el estándar ISO 9000. El propósito del Análisis Comparativo realizado trata de mostrar cuáles son las similitudes y las diferencias entre cada uno de los Modelos con el objeto de poder mediante la comparativa, identificar aquellos elementos que contribuyen de forma definitiva a la implantación de un sistema de calidad total. Análisis Comparativo de los Modelos. Para llevar a cabo tal tarea, una vez identificadas las características de cada uno de los modelos se establecerá un análisis comparativo en base a las siguientes variables definitorias: Misión, Enfoque, Esquema Estructural, Sistema de Retroalimentación o Feedback, Criterios y Subcriterios, y por último los Conceptos o Principios Fundamentales. Análisis Comparativo: Misión. El Modelo EFQM se basa en la premisa de que los resultados excelentes con respecto al rendimiento, clientes, personal y sociedad se logran a través del liderazgo, el personal, la política y estrategia, las alianzas y los recursos, y los procesos. El Modelo Iberoamericano de excelencia posee una premisa muy similar debido a que los resultados excelentes se consiguen



no sólo con el liderazgo, sino también con un estilo de dirección y procesos adecuados. El Modelo Gerencial Deming tiene como misión crear un sistema organizativo que fomente la cooperación, tanto interna como externa así como un aprendizaje que facilite la implementación de prácticas de gestión de procesos. Esto lleva a una mejora continua de procesos, productos y servicios, así como de satisfacción del trabajador, fundamentales para la satisfacción del cliente y para la supervivencia de la organización. Por su parte, el Método de Malcolm Baldrige se basa en un sistema de liderazgo, planificación estratégica y enfoque hacia el cliente y mercado. Todos los métodos hacen hincapié en un método dirigido a quienes apuestan y arriesgan por la empresa, es decir, un método que defina los resultados para los clientes, empleados, sociedad y todos aquellos que poseen un riesgo financiero en la organización. Análisis Comparativo: Enfoque. El Modelo Europeo EFQM basa su enfoque en determinados agentes facilitadores de la organización y en los resultados. Al igual que su homólogo europeo, el Modelo Iberoamericano, que también los basa además en resultados; son claves en el enfoque de ambos, el liderazgo, los clientes, los procesos y los resultados. El Modelo Gerencial Deming, basa su enfoque en el control estadístico, en la resolución de problemas y en perfeccionamiento o mejora continua. Mientras que el Modelo Malcolm Baldrige, sin embargo, se fundamenta en el liderazgo hacia cliente, en el apoyo a la organización; en la medición de índices y parámetros y en el benchmarking como forma de mantener la ventaja competitiva de la organización. Tanto el Modelo EFQM como el Modelo Malcolm Baldrige tienen el mismo objetivo, que consiste en establecer un conjunto de criterios utilizados para evaluar la calidad y excelencia organizacional. Ambos impulsan la aplicación de los criterios como si de una herramienta de autoevaluación se tratase, para identificar las fortalezas y las áreas que precisan mejorar. Ambos métodos están integrados dentro de una política social para crear ventaja competitiva. Análisis Comparativo: Esquema Estructural. En primer lugar hay que destacar que tanto el Modelo EFQM de Excelencia como el Modelo Iberoamericano, son dos modelos que tienen mucho en común, ya que el segundo está basado en el primero, por lo que su esquema es similar y existen pocas pero apreciables diferencias. El valor íntegro del Modelo EFQM de Excelencia y del Modelo Iberoamericano se logra a partir de las relaciones dinámicas e integradas entre los criterios. A un nivel básico, si un proceso es clave o crucial para la organización dentro de los “Agentes Facilitadores”, entonces los resultados con relación al rendimiento de este proceso deberían aparecer en los criterios de “Resultados”



Ambos Modelos presentan los mismos criterios, nueve en total, en la presentación de su estructura. La lectura del sistema en ambos es la misma. Estos criterios clasifican en dos tipos, los cinco primeros pertenecen a la categoría de “Agentes o Procesos Facilitadores” y los cuatro restantes a la categoría de los “Resultados”. Las dos únicas pequeñas diferencias que se puede apreciar se encuentran en la categoría de los “Agentes o Procesos Facilitadores”, éstas son: En el primer criterio, además del liderazgo, en el Modelo Iberoamericano también incluye el estilo de dirección. Y en el quinto criterio, el agente facilitador es distinto para



ambos. Todo ello se puede observar en la Tabla 1, mostrándose en sombreado las diferencias entre los criterios. Tabla 1. Comparativa del Esquema Estructural del EFQM y del Iberoamericano

Agentes Facilitadores Modelo Modelo EFQM Iberoamericano 1. Liderazgo y estilo 1. Liderazgo de dirección 2. Desarrollo de las 2. Personas personas 3. Política y 3. Política y Estrategia Estrategia 4. Asociados y 4. Alianza y Recursos Recursos 5. Procesos 5. Clientes

Resultado Modelo EFQM 6. Resultados en los clientes 7. Resultados en las personas 8. Resultados en la sociedad

Modelo Iberoamericano 6. Resultados en los clientes 7. Resultados en las personas 8. Resultados en la sociedad

9. Resultados clave 9. Resultados globales

Por otro lado, el otro bloque corresponde al sistema de resultados, donde se encuentran los resultados de los enfoques y las metodologías implementadas para materializar dichos enfoques. Por tanto, los resultados son relativos a los clientes, a las personas, a los productos y servicios, a la sociedad, a la efectividad de la empresa, sin olvidar aquellos que tienen que ver con el rendimiento de la organización, financieros y de mercado. Análisis Comparativo: Sistema de Retroalimentación o Feedback. Resulta sencillo comparar el sistema de retroalimentación o feedback que establecen los cuatro modelos, ya que es muy similar.De una manera más ilustrativa en la siguiente tabla se establecen los elementos que componen cada sistema de retroalimentación según Modelo. Tabla 2. Comparación de elementos en el sistema de retroalimentación.

Elementos.

Modelo EFQM Enfoque.

Sistema de Retroalimentación Modelo Modelo Deming Iberoamericano Planificar. Enfoque.

Modelo Estrategia.

Estrategia.

Hacer.

Desarrollo.

Despliegue.

Despliegue.

Comprobar.

Evaluación y Revisión.

Revisión.

Evaluación y Revisión

Actuar.

Como se puede comprobar apenas hay diferencias entre unos y otros, todos cuentan con las mismas características y se componen de los mismos elementos. Cabe destacar que los Modelos EFQM y Deming cuentan con un elemento más en el sistema que los Modelos Baldrige e Iberoamericano, pero todos ellos están en la misma dirección y estiman oportuno que lo que necesita una organización. Elaboro: Ramón Marcial Romero




Comparativa de los criterios Antes de comenzar con la comparativa de los criterios, en primer lugar se nombrarán los criterios que componen cada uno de los Modelos. Así pues, en la tabla siguiente, aparecen recogidos todos ellos. Los dos primeros Modelos EFQM e Iberoamericano tienen el mismo números criterios, nueve en total, los dos últimos, Modelo Baldrige y Deming también tienen el mismo número de criterios entre ellos, que para este caso son siete. Tabla 3. Criterios en los que se basan los Modelos

Criterios

N

Modelo EFQM

Modelo Liderazgo y estilo de dirección Desarrollo de las personas

Modelo Deming Liderazgo Visionario. Cooperación interna y externa.

1

Liderazgo

2

Personas

3

Política y Estrategia

Política y Estrategia

Aprendizaje.

4

Alianzas y Recursos

Asociados y Recursos

Gestión de proceso

5

Procesos

Clientes

Mejora Continua.

6

Resultados en los clientes

Resultados en los clientes

Satisfacción del empleado.

7

Resultados en las personas

Resultados en las personas

Satisfacción del cliente.

Resultados en la sociedad Resultados clave

Resultados en la sociedad Resultados globales

8 9

Modelo Baldrige Liderazgo. Planificación Estratégica. Enfoque en el cliente y en el mercado. Dimensión, Análisis y Dirección del conocimiento. Enfoque en los recursos humanos. Dirección de procesos. Resultados económicos y empresariales.

Los Modelos EFQM e Iberoamericano poseen prácticamente de los mismos criterios.La comparativa de los Modelos Malcolm Baldrige y Deming difiere algo más. Todos se ponen de acuerdo en la importancia del liderazgo en la consecución de la excelencia final, pues aparece como primer criterio en todos los Modelos. En segundo lugar, se encuentra el personal o recursos humanos, que también se incluye en el Modelo Baldrige como “Enfoque en los Recursos Humanos” y en el Modelo Deming dentro de los criterios “Cooperación interna y Aprendizaje”. En tercer lugar se encuentra la Política y Estrategia, consideradas en el Modelo Baldrige (segundo criterio) y no tenidas en cuenta en el Modelo Deming. En cuarto lugar, Alianzas y Recursos, lo que corresponde a la gestión de recursos internos (financieros, conocimientos, información) y externos (distribuidores, alianzas, proveedores). El Modelo Deming recoge estas funciones dentro de los criterios “Cooperación Externa y Aprendizaje”, sin embargo, el Modelo Baldrige no se centra tanto en los recursos externos sino en los internos, el criterio cuatro “Dimensión, Análisis y Dirección del conocimiento”, hace hincapié en el saber hacer y en la gestión del conocimiento con el fin de guiar la mejora y la competitividad organizativa. En quinto lugar se encuentran, los Procesos y los Clientes; el Modelo Baldrige contiene ambos conceptos en el tercer criterio “Enfoque en el cliente y en el mercado” y en el sexto “Dirección de procesos”. Elaboro: Ramón Marcial Romero


Se puede concluir que donde tiene un mayor peso o importancia el sistema organizativo es en el Modelo Iberoamericano, seguido del Modelo Baldrige y del Modelo EFQM. Sin embargo, en cuanto a los resultados donde mayor relevancia tienen es en el Modelo EFQM, seguido del Modelo Baldrige y en último lugar el Iberoamericano. Comparativa de los subcriterios. En primer lugar, cabe destacar que el numero de subcriterios no es el mismo para todos los modelos, sino que varía. El Modelo EFQM posee nueve criterios, los cuales se subdividen en treinta y dos subcriterios. Su homólogo, el Modelo Iberoamericano también cuenta con nueve criterios pero éstos se subdividen en veintiocho, cuatro menos que el EFQM. El Modelo Malcolm Baldrige por su parte, aporta siete categorías o criterios, las cuales de la misma manera se subdividen en diecinueve sub-items o bien subcriterios. En segundo lugar, cabe mencionar que el Modelo Deming no contiene subcriterios, por ello no se han añadido a la tabla 5. que trata de establecer una comparación entre ellos.

Tabla 4. Comparativa de los Subcriterios de los Modelos. Criterios 1.a) 1.b) 1.c) 1 Liderazgo 1.d) 1.e)

Modelo EFQM Desarrollo de funciones, metas, objetivos y valores. Implicación en el desarrollo, implantación y mejora del sistema de gestión. Implicación con los ciudadanos, socios, colaboradores y representantes de la sociedad. Motivación, apoyo y reconocimiento de las personal. Impulsar el cambio en la organización.


Subcriterio Modelo Iberoamericano

Modelo Baldrige

1.a) Compromiso de los líderes con una cultura de compromiso 1.b) Implicación de los líderes con el personal de fuera y dentro de la organización. Cubrir las 1.a) necesidades de los grupos de Liderazgo interés. Organizacional 1.c) Desarrollo de una estructura 1.b) Responsabilidad organizativa para una eficaz Social aplicación de la política y la estrategia. 1.d) Mejora y Gestión sistemática de procesos.


2 Política y Estrategia.

3 Desarrollo de las personas.

4 Alianzas y Recursos.

5 Procesos y Clientes

6,7,8,9 Resultados

2.a) Necesidades y expectativas actuales y futuras como fundamento de la política y estrategia. 2.b) Información procedente de actividades relacionadas con el rendimiento y el aprendizaje. 2.c) Desarrollo, revisión y actualización de la política y estrategia. 2.d) Despliegue de la política y estrategia mediante un esquema de procesos clave. 3.a) Planificación, gestión y mejora de los RR.HH. 3.b) Identificación, desarrollo, y mantenimiento del conocimiento y de las capacidades. 3.c) Implicación y asunción de responsabilidades. 3.d) Diálogo entre las personas y la organización. 3.e) Recompensa, reconocimiento y atención.

2.a) Orientada hacia el mercado, se basa en las necesidades y expectativas de los grupos de interés. 2.a) Desarrollo de la 2.b) Emplea información obtenida estrategia. a partir de mediciones y 2.b) Despliegue de la actividades de investigación. estrategia 2.c) Se desarrolla, evalúa, revisa y mejora. 2.d) Comunicación de la Política y Estrategia.

5.a) Sistemas de 3.a) Planificación y mejora del trabajo. personal. 5.b) Aprendizaje y 3.b) Desarrollo de la capacidad, Motivación del conocimiento y desempeño. empleado. 3.c) Comunicación y capacidad de 5.c) Bienestar y las personas. satisfacción 3.d) Atención y reconocimiento. del empleado.

4.a) Gestión de recursos financieros. 4.a) Gestión de alianzas externas. 4.a) Dimensión y 4.b) Gestión de recursos de 4.b) Recursos económicos y Análisis del información y conocimientos. financieros. Rendimiento 4.c) Gestión de los inmuebles, Organizaciona 4.c) Locales, dependencias, equipos, tecnología y l equipos y materiales. materiales. 4.d) Tecnología. 4.b) Gestión del la 4.d) Gestión de los recursos 4.e) Información y conocimiento. información y del externos, incluidos los de los Conocimiento: asociados. 5.a) Diseño y gestión sistemática 5.a) Identificación de necesidades 3.a) Conocimiento del de procesos. y expectativas. cliente y del 5.b) Mejora continua de mercado. 5.b) Diseño y desarrollo de procesos. productos y servicios. 3.b) Relaciones con el 5.c) Orientación de los procesos cliente y 5.c) Fabricar, suministrar, y y procedimientos hacia la satisfacción. mantener productos y satisfacción del cliente. servicios. 6.a) Procesos de 5.d) Prestación de servicios y creación de valor. 5.d) Cultivar y mejorar las productos al cliente. 6.b) Procesos soporte relaciones con los clientes. 5.e) Gestión y mejora de la relación con los clientes. 7.a) Resultados 6.a) Medidas de percepción 6.a) Medidas de percepción enfocados en 6.b) Indicadores de rendimiento 6.b) Medidas del desempeño. el cliente 7.a) Medidas de percepción 7.a) Medidas de percepción 7.b) Resultados en los 7.b) Indicadores de rendimiento. 8.a) Medidas del desempeño. productos y 8.a) Medidas de percepción 8.a) Medidas de percepción servicios 8.b) Indicadores de rendimiento 8.b) Medidas del desempeño.



9.a) Resultados clave del rendimiento de la organización 9.b) Indicadores clave del rendimiento de la organización

9.a) Medidas de percepción 9.b) Medidas del desempeño.

7.c) Resultados financieros y de mercado 7.d) Resultados en los recursos humanos 7.e) Resultados en la efectividad organizacional 7.f) Resultados en la autoridad y en la responsabilidad social

Análisis Comparativo: Conceptos o principios fundamentales. Este apartado establecerá una comparativa de los conceptos principales en los que se basa cada uno de los modelos. Teniendo en cuenta que el Modelo EFQM y el Modelo Iberoamericano poseen los mismos, sólo es necesario establecer la comparación con los otros dos restantes, el Modelo Deming y el Modelo Malcolm Baldrige. Lo que primero llama la atención, es la diferencia en el número de principios en cada uno. El Modelo EFQM cuenta con ocho, el Modelo Deming contiene los catorce puntos de la filosofía de Deming, y por último el Modelo Baldrige engloba once conceptos. Resulta sorprendente comparar los principios del EFQM con los de Baldrige, pues en los ocho primeros apenas existen diferencias, aunque sí en los tres últimos ya que son totalmente nuevos para el Modelo EFQM, que son: Agilidad en las respuestas (capacidad de cambio flexible y rápido a las nuevas tendencias en el mercado, cliente, procesos, trabajadores, etc), Enfoque en el futuro (para conseguir un crecimiento sostenible y una buena posición en el mercado, además de procurar la supervivencia de la organización), y Perspectiva de sistemas (tratar la organización como un sistema compuesto por subsistemas cuyo fin es obtener la excelencia en el desempeño organizativo mediante la síntesis, alineación e integración de toda la organización.) El Modelo Deming cuenta con diferencias más apreciables en los principios que los otros modelos, en concreto, seis más que el Modelo EFQM y tres más que el Modelo Baldrige. Los catorce puntos de la filosofía de Deming llevan a un enfoque más técnico en cuanto a las consideraciones a tener en cuenta a la hora de implantar este modelo. Son unos conceptos más detallados y precisos por su disgregación, pero a pesar de ello tienen mucho en común con los conceptos de otros criterios. Es por ello, que estos catorce puntos pueden simplificarse en solo unos pocos o lo que es lo mismo pueden incluirse dentro de los conceptos de los otros Modelos. En la siguiente tabla se presenta el listado de todos los principios que componen los modelos presentados y así visualizar mejor las diferencias, ya que el fin último es que las organizaciones que adopten estos conceptos fundamentales de excelencia logren un mejor rendimiento. Elaboro: Ramón Marcial Romero




Tabla 5: Principios o conceptos fundamentales

Modelo EFQM 1. Orientación en los resultados. 2. Orientación hacia el cliente 3. Liderazgo y coherencia con los objetivos 4. Dirección por procesos y hechos. 5. Desarrollo e implicación del personal. 6. Aprendizaje, Innovación y Mejora continua. 7. Desarrollo de alianzas y asociaciones

Tabla 5. Conceptos o Principios Fundamentales de los Modelos. Modelo Deming Modelo Iberoamericano 1. Orientación en los 1. Crear y difundir visión, propósito, misión. resultados. 2. Aprender y adoptar la nueva filosofía. 3. No depender más de la inspección masiva. 4. Eliminar la práctica de otorgar contratos de compra basándose exclusivamente en el precio. 5. Mejorar de forma continua y para siempre el sistema de producción y de servicios. 6. Instituir la capacitación en el trabajo. 7. Enseñar e instituir el liderazgo.

8. Responsabilidad Social.

8. Desterrar el temor, generar el clima para la innovación.

9. Derribar las barreras que hay entre las áreas departamentales. 10. Eliminar los eslóganes, las exhortaciones y las metas numéricas para la fuerza laboral. 11. Eliminar estándares de producción y las cuotas numéricas, sustituir por mejora continua. 12. Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien un trabajo. 13. Instituir un programa vigoroso de educación y reentrenamiento. 14. Emprender acciones para alcanzar la transformación.

2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Modelo Malcolm Baldrige 1. Enfoque en los resultados y en la creación de valor.. 2. Excelencia enfocada hacia el Orientación hacia el cliente cliente Liderazgo y coherencia con 3. Visión de Liderazgo. los objetivos Dirección por procesos y 4. Dirección por hechos. hechos. Desarrollo e implicación 5. Valoración de los empleados del personal. y de los socios. Aprendizaje, Innovación y 6. Aprendizaje organizacional y Mejora continua. personal y Mejora continua. Desarrollo de alianzas y 7. Desarrollo de las asociaciones asociaciones. 8. Responsabilidad Social y Responsabilidad Social. Buen hacer ciudadano. 9. Agilidad y Respuestas rápidas 10. Enfoque en el futuro 11. Perspectiva en sistemas.


Las causas que motivan, por encima de otros muchos incentivos, a la implementación de los sistemas y prácticas de calidad total, son: por una parte lograr premios de calidad importantes, y por otra parte, cumplir con los estándares internacionales de certificación de calidad. La tabla 7 muestra un perfil comparativo de los premios de calidad el estándar de certificación de calidad (certificación ISO 9000). Las mejores empresas con calidad total no consideran la obtención de un premio o de la certificación como un fin, sino como modo valioso y necesario para la institucionalización del perfeccionamiento continuo y la ventaja competitiva. El énfasis en el premio Deming, que se centra en el control estadístico, en la resolución de problemas y en el perfeccionamiento continuo, y el Baldrige, EFQM e Iberoamericano, que se centran en los sistemas de nivel organizativo y en el desarrollo del liderazgo, se deben por un lado a las diferencias culturales y por otro lado a los cambios históricos en el movimiento de la calidad. El carácter técnico del premio Deming en Japón se debe a que el premio está estructurado y administrado por científicos e ingenieros académicos (Deming y el Sindicato de científicos e ingenieros japoneses). El carácter menos técnico de los premios Baldrige y EFQM e Iberoamericano se debe a que están formulados y determinados por grupos de empresarios interesados en la calidad desde la perspectiva de la dirección. A pesar de que el estándar ISO 9000 es prescriptivo, al contrario que los otros modelos, no concede premios sino certificaciones a las empresas que cumplan con las normas que en el estándar se fijan, se puede establecer una cierta comparativa con los Modelos Internacionales aunque no se haya usado en el presente capítulo a la hora de comparar otras características.En la tabla siguiente se lleva a cabo una comparación entre los distintos premios de calidad total y el estándar de certificación ISO 9000. En ella, aparece el año de creación de cada uno, su estructura básica, su aplicación geográfica principal, quienes son los posibles ganadores del premio, el enfoque general de cada uno y el coste cualitativo de cada uno. Tabla 6: Premios a los Modelos de Calidad

Premio Deming

Premio Baldrige

Premio Europeo de calidad EFQM

Premio Iberoamericano

Certificación ISO 9000

Año de creación

1951

1987

1992

1999

1987

Estructura básica

Premio a largo plazo

Concurso anual

Concurso Anual

Concurso Anual

Certificación

Aplicabilida d geográfica principal

Japón

Estados Unidos

Europa

Ibero América

Todo el mundo

Ganadores

Pocos

Pocos

Muy pocos

Muy pocos

Muchos

-9-


Enfoqu e

Coste

Control Facilitadores estadístico; de la Liderazgo del Facilitadores de la resolución de cliente; apoyo a la organización organización y problemas; y resultados; organización; resultados; perfeccionamie liderazgo, liderazgo, clientes y medición; nto o mejora procesos y benchmarking resultados. continua resultados.

Elevado

Medio-alto

Medio-alto

Medio-alto

Estándares mínimos de calidad global igualitarios; documentación del sistema de control, de los procesos operativos y actividades de apoyo. Bajo-medio

La ISO 9000 es un conjunto de estándares de participación designada para promover el comercio internacional creando un área en la que los productores de todo el mundo compitan en igualdad de condiciones. La finalidad es certificar a las empresas individuales, facilitando que las organizaciones compren bienes y servicios de todo el mundo y asegurándose de un nivel mínimo uniforme de calidad. Mientras que las series de estándares ISO 9000 se desarrollaron en Europa, con el tiempo se están aplicando globalmente. Cumpliendo los estándares de la ISO 9004, relativa a la creación y el mantenimiento de un sistema de gestión de calidad, incluyendo aspectos específicos de formación y desarrollo de RRHH, cuestiones de liderazgo, y temas de reconocimiento de la actuación, y siendo competitivos con los principales premios de calidad, las organizaciones consiguen un nivel de actuación estándar para sus recursos humanos. Conclusiones . Se puede concluir una vez establecida la comparativa entre los modelos internacionales de gestión de calidad total que:  Apenas existen diferencias entre los Modelo EFQM e Iberoamericano, debido a que cuentan con los mismos principios, y básicamente los mismo criterios.  Todos ellos sirven de autoevaluación, bien para incorporar mejoras bien para comprobar el funcionamiento y rendimiento organizativo.  El Modelo Malcolm Baldrige es quizá el más completo, pues incorpora una mayor cantidad de criterios englobando todos aquellos en los se basa el Modelo EFQM, Iberoamericano, y el de Deming. Cabe mencionar que el más específico es el Modelo es el EFQM debido a que contiene treinta y dos subcriterios.  Los Modelos EFQM, Iberoamericano, y Malcolm Baldrige son más éticos que el Modelo Deming cuyo perfil es más técnico, pues los primeros están enfocados hacia la dirección de la calidad por parte de los empresarios y el segundo es administrado y estructurado por ingenieros japoneses.


UNIDAD 3 .- Normas Nacionales e Internacionales de Gestión de Calidad. Norma Una norma es un documento de aplicación voluntaria que contiene especificaciones técnicas basadas en los resultados de la experiencia y del desarrollo tecnológico. Las normas son el fruto del consenso entre todas las partes interesadas e involucradas en la actividad objeto de la misma. Además, deber aprobarse por un Organismo de Normalización reconocido. Las normas son la herramienta fundamental para el desarrollo industrial y comercial de un país, ya que sirven como base para mejorar la calidad en la gestión de las empresas, en el diseño y fabricación de los productos, en la prestación de servicios, etc., aumentando la competitividad en los mercados nacionales e internacionales.

ESTRUCTURA DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD EN BASE A LA NORMA ISO 9001:2000

LOS OCHO PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD (Norma UNE-EN ISO 9000:2000)

Existen ocho principios de gestión de la calidad identificados en la norma UNE-EN ISO 9000:2000 como principios en los que se ha de basar una organización cuando decida implantar un sistema de gestión de la calidad. Son en estos principios en los que se fundamentan la familia de normas internacionales cuya finalidad es la de conducir y operar una organización de forma exitosa a través de una gestión sistemática y transparente. Estos ocho principios son los siguientes:  Organización enfocada al cliente: Las organizaciones deben encaminar sus esfuerzos a comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, en definitiva a satisfacer los requisitos de los clientes.


 Liderazgo: El personal de la organización ha de estar involucrado totalmente en el logro de los objetivos establecidos por la empresa. Esta implicación del personal lo consiguen los líderes que son quienes establecen unidad de propósito y dirección de la organización.  Participación del personal: La implicación total del personal hace que sus habilidades sean usadas para beneficio de la organización.  Enfoque basado en procesos: El logro de todos los objetivos planteados por la organización se consigue considerando todos los recursos y las actividades de la empresa como procesos, gestionando la calidad a través de los procesos identificados.

Sistema de Gestión de la Calidad

CLIENTES

Procesos de alta

CLIENTES

Y OTRAS PARTES INTERESA

Y OTRAS Procesos de gestión de recursos

Mejora continua del SGC

Procesos de medición, análisis y mejora

Satisfacción

DAS

Requisito

Procesos de realización del producto

PARTES Producto

INTERESA DAS


Leyenda:

Líneas de valor añadido Líneas de información

Figura 1:

Modelo de un sistema de gestión de la calidad (SGC)

basado en los procesos.

 Gestión basada en sistemas: Identificar, entender y gestionar un sistema de procesos interrelacionados para un objetivo dado, mejora la eficacia y eficiencia de una organización.

Figura 2: Enfoque a sistemas de gestión de la calidad y a otros sistemas de gestión


 Mejora continua: La mejora continua conseguida mediante la medición y análisis de los procesos.  Toma de decisiones basada en hechos: Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información.  Relación mutuamente beneficiosa con el proveedor: La

organización ha de mantener una estrecha relación con sus proveedores de esta manera se intensifica la capacidad de ambos para crear valor. Estos ocho principios de gestión de la calidad constituyen la base de las normas de sistemas de gestión de la calidad de la familia ISO 9000.


NORMA ISO 9001:2000

A continuación se expone un resumen de la misma: ISO 9001:2000 SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD. REQUISISTOS 1. OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN

La norma especifica los requisitos a cumplir por una empresa que desee demostrar su capacidad y satisfacer a su cliente. Los requisitos son aplicables a todo tipo de empresas. 2. NORMAS PARA CONSULTA

La norma ISO 9000-2000 3. TERMINOS Y DEFINICIONES

Los

sujetos

de

la

norma

son

designados

por:

proveedor,

organización y cliente. El término “producto” puede significar también “servicio”. -

SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

4.1.- Requisitos generales La organización debe: -Identificar los procesos, su secuencia e interacción -Asegurarse de la eficacia de las operaciones y del control -Medir y analizar los procesos para su mejora continua


-Conseguir los resultados planificados 4.2.- Requisitos de la documentación. 4.2.1.- Generalidades La documentación del sistema debe incluir: -La política de calidad -El manual de calidad -Los procedimientos documentados -Los documentos necesarios para cumplir los objetivos -Los registros de los resultados Los documentos pueden adoptar cualquier formato o medio 4.2.2.- Manual de la calidad El Manual de calidad debe incluir: -el alcance del sistema y las exclusiones -los procedimientos documentados o su referencia -la interacción de los procesos 4.2.3.- Control de los documentos Los documentos deben controlarse en lo que se refiere a: -su aprobación, una vez que hayan sido redactados, -su revisión por el organismo responsable -su vigencia -su presencia y disponibilidad en los lugares de uso -su identificación y facilidad de interpretación por los usuarios, -la identificación y distribución adecuada de los documentos externos -la imposibilidad de utilización de versiones atrasadas Todo ello se incluirá en un procedimiento documentado.


4.2.4.- Control de los registros Procedimiento documentado que considere: -identificación, archivo y conservación -tiempo mínimo de archivo

-

RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN

5.1.- Compromiso de la dirección Evidencia de compromiso en cuanto a: -comunicar a la organización la importancia del cliente -asegurar que se establecen objetivos de calidad -establecer un sistema revisable con recursos suficientes 5.2.- Enfoque al cliente La alta dirección debe: -determinar los requisitos del cliente -cumplimentar los requisitos del cliente -aumentar la satisfacción del cliente 5.3.- Política de la calidad La política de la calidad es un compromiso de la dirección para: -el cumplimiento de los objetivos -el cumplimiento de los requisitos -la mejor continua de la eficacia 5.4.- Planificación. 5.4.1.-Objetivos de la calidad Deben establecerse objetivos medibles y coherentes para las funciones o niveles pertinentes 5.4.2.-Planificación del sistema de gestión de la calidad Planificación del sistema para cumplir los requisitos


Se mantiene la integridad del sistema ante los cambios 5.5.- Responsabilidad, autoridad y comunicación 5.5.1.- Responsabilidad y autoridad Se establecen y comunican las responsabilidades y autoridades 5.5.2.- Representante de la dirección La dirección nombrará un responsable específico para el sistema de calidad que: -supervisa la implantación del sistema de calidad -da cuenta a la dirección del desarrollo del sistema -sensibiliza a la organización en orden a las expectativas del cliente 5.5.3.- Comunicación interna Se establecerá un sistema de comunicación interna para todos los miembros de la organización 5.6.-Revisión por la dirección. 5.6.1.-Generalidades La dirección debe revisar el sistema a intervalos definidos 5.6.2.-Información para la revisión Herramientas para la revisión: -informes de las auditorías internas -reclamaciones, sugerencias e informaciones de los clientes -resultados de la ejecución de los procesos y de la evaluación de los productos -informes sobre las acciones correctivas y preventivas 5.6.3.-Resultados de la revisión La revisión del sistema dará como resultado:


-mayor eficacia en los procesos -mejora de los productos a fin de satisfacer las expectativas de los cliente -disminución de los costes de los procesos

-

GESTIÓN DE LOS RECURSOS

6.1.-Provisión de recursos Determinar y dotar de los recursos necesarios para la gestión 6.2.-Recursos humanos. 6.2.1.-Generalidades Selección y asignación de personal competente para los distintos procesos 6.2.2.-Competencia, toma de conciencia y formación Tras la redacción del sistema de calidad -determinar las necesidades de formación -proceder al desarrollo de las acciones formativas necesarias -evaluar los resultados de la formación a corto y a largo plazo 6.3.-Infraestructura -Disponer de edificios y servicios adecuados -Disponer de un sistema informático eficiente -Organizar la logística necesaria para la excelencia 6.4.- Ambiente de trabajo Mejora de factores físicos y humanos del ambiente de trabajo -

REALIZACIÓN DEL PRODUCTO

7.1.-Planificación de la realización del producto


La realización del producto requiere: -determinación de los requisitos de producto -identificación de los procesos pertinentes -definición del procedimiento documentado -recursos necesarios para la operación efectiva -métodos de control y criterios de aceptación -registro de los resultados 7.2.-Procesos relacionados con el cliente 7.2.1.-Determinación de los requisitos relacionados con el producto Identificación total con los requisitos del cliente -determinando los requisitos no especificados -determinando los requisitos reglamentarios y legales -determinando requisitos adicionales 7.2.2.-Revisión

de

los

requisitos

relacionados

con

el

producto Revisión de la identificación de requisitos confirmando las carencias y resolviendo las diferencias Demostración previa de que el proceso es capaz 7.2.3.-Comunicación con el cliente Comunicación efectiva y permanente con los clientes sobre: -información sobre productos y/o servicios -reclamaciones de los clientes -encuestas de satisfacción 7.3.-Diseño y desarrollo 7.3.1.-Planificación del diseño y desarrollo


Coordinación y responsabilidad en las actividades de diseño y desarrollo 7.3.2.-Elementos de entrada para el diseño y desarrollo Determinación de elementos de entrada, teniendo en cuenta: -requisitos funcionales y de desempeño -conocimientos y experiencia de la organización -expectativas del mercado 7.3.3.-Resultados del diseño y desarrollo Determinación precisa de los datos finales expresando: -adecuación a los datos de partida -condiciones que ha de cumplir el diseño -criterios de aceptación y rechazo 7.3.4.-Revisión, verificación y validación del diseño y desarrollo Los diseños y desarrollos deben ser: -revisados, garantizando la ausencia de fallos en el futuro -verificados, evitando errores en la operación de diseño -validados asegurando el éxito del elemento diseñado Sólo podrá modificar un diseño el personal autorizado para ello 7.4.-Compras La organización evaluará y seleccionará a los suministradores para asegurar que los productos y / o servicios adquiridos están conformes con los requisitos. Revisión de los pedidos para comprobar la adecuación de requisitos y condiciones. Verificación de las compras cuando se considere apropiado.


7.5.-Producción y prestación del servicio En las operaciones de producción y servicio se cuidará que: -existan especificaciones de producto -existan procedimientos de operación -se utilice el equipo adecuado mantenido en condiciones -se utilice el equipo de verificación apropiado -se realicen las operaciones de control necesarias -se identifique el estado de inspección de los productos -se realice una adecuada expedición y entrega Cuando un producto no pueda ser verificado antes de su utilización -se validarán previamente los procedimientos, equipos y personal -se registrarán las validaciones que tendrán una vigencia determinada 7.5.3.-Identificación y trazabilidad A lo largo del proceso, los productos deben poder: -identificarse -identificar su estado de inspección -ser trazables 7.5.4.-Propiedad del cliente El cliente debe suministrar componentes en correcto estado. La organización es responsable de las propiedades del cliente 7.5.5.-Preservación del producto Se deberá controlar la adecuación de: -la identificación -la manipulación -el embalaje


-el almacenamiento -la conservación de los productos o elementos de servicios para que no afecten a su conformidad. 7.6.-Control de los dispositivos de seguimiento y de medición Equipos de medida, inspección y ensayo utilizados para demostrar la conformidad de los productos y/o servicios. -Calibración y ajuste contrastando con patrones -Incertidumbre adecuada a la capacidad que se requiere -Identificación y registro de calibración -Protección y condiciones ambientales adecuadas -Acciones para corregir efectos de desajustes

-

MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA

8.1.-Generalidades. Procesos de medida, análisis y mejora para demostrar: -la conformidad de los productos y/o servicios -el cumplimiento del sistema -la mejora continua de los procesos 8.2.-Seguimiento y medición 8.2.1.-Satisfacción del cliente Establecer métodos y medidas para obtener información sobre la satisfacción del cliente 8.2.2.-Auditoría interna Programación y desarrollo de auditorías internas -del sistema de gestión de calidad y -de los procesos correspondientes


para garantizar: -que son conformes con la norma -que han sido implantados y mantenidos Condiciones de las auditorías: -auditores independientes del procesos auditado -redacción de un informe de no conformidades -recomendaciones para la mejora -seguimiento de dichas recomendaciones 8.2.3.-Seguimiento y medición de los procesos Medida de la conformidad del procesos con los requisitos Medición de los procesos como base para su mejora 8.2.4.-Seguimiento y medición del producto Planes de control para comprobación de especificaciones de productos y / o servicios. Para la expedición se necesita: -autorización del responsable de la conformidad -documentación autorizada de la conformidad 8.3.-Control del producto no conforme -Identificación y control necesario de los productos declarados como no conformes -Posibilidad de concesión del cliente para una no conformidad -Acciones para impedir el uso de los productos no conformes -Registros de las no conformidades -Nueva verificación para los productos corregidos 8.4.-Análisis de datos Determinar, recopilar y analizar los datos apropiados sobre:


-la satisfacción del cliente -la conformidad con los requisitos del producto -las características y tendencias de los procesos y de los productos -la idoneidad de los proveedores 8.5.-Mejora 8.5.1.-Mejora continua Se debe promover la mejora continua del sistema de gestión 8.5.2.-Acción correctiva Aplicación de medidas correctivas a las no conformidades -identificando los efectos -determinando las causas -evaluando la necesidad y asegurando la no repetición -estudiando y aplicando las acciones necesarias -asegurando que son efectivas 8.5.3.-Acción preventiva Eliminación de causas potenciales de no conformidad -identificando las posibilidades -determinando los efectos -investigando las causas -determinando y aplicando acciones necesarias -asegurando que son efectivas

GESTION DE LOS SISTEMAS DE CALIDAD.pdf

Recommend Documents