1. Antecedentes y filosofías de la calidad. 1.1. Antecedentes de los Sistemas de Gestión de la Calidad
La búsqueda por hacer las cosas mejor, más rápido y a un menor costo, mediante los tres componentes de una estrategia de calidad: innovación, control y mejora, tambi también én han han prov provoca ocado do un cambi cambio o conti continu nuo o en los conce concepto ptos s y métod métodos os de cali calida dad. d. En resu resume men, n, pode podemo mos s cita citarr las las cinc cinco o etap etapas as que que repr repres esen enta tan n el movimiento de la calidad, no sin antes describir lo que es calidad!: La La calid calidad ad la deter determin mina a el clien cliente, te, no el ingen ingenier iero o ni la merca mercado dotec tecnia nia ni la gerencia general. Está basada en la e"periencia real del cliente con el producto o serv servic icio io,, medi medida da de sus sus requ requis isit itos os de#i de#ini nido dos s o táci tácito tos, s, cons consci cien ente tes s o sólo sólo percibid percibidas, as, operaci operacional onales es técnicam técnicament ente e o por completo completo subjeti subjetivos vos y siempre siempre representa un objetivo móvil en el mercado competitivo!. La resulta resultante nte total de las caracter$s caracter$stica ticas s del producto producto y servicio servicio en cuanto cuanto a mercadotecnia, mercadotecnia, ingenier$a, ingenier$a, #abricación #abricación y mantenimiento mantenimiento por medio de las cuales el producto o servicio en uso satis#ará las e"pectativas del cliente!. %na ve& de#inido el concepto de calidad, se detalla los antecedentes: Etapa de Inspección
'uscar que un producto reúna los atributos de calidad que desea el cliente ha sido una una realid realidad ad desde desde la época época artes artesan anal, al, cuand cuando o la calida calidad d del del produ product cto o se establec$a a través de la relación directa entre el artesano y el usuario. El cliente, en el momento en que el artesano le entregaba el producto, revisaba revisaba si éste ten$a las caracter$sticas deseadas. (on el advenimiento de la era industrial apareció la producción masiva, y con ella la imposibilidad del contacto directo entre el #abricante y el usuario, surgiendo as$ la necesidad de introducir procedimientos para atender la calidad de los productos masivo masivos. s. )qu$ qu$ es donde donde se empie& empie&a a a respo respons nsab abili ili&ar &ar a cierto ciertos s emplea empleado dos s *inspectores+ para que evalúen la calidad y detecten errores. Estos inspectores utili& utili&ab aban an están estánda dare res s para para detec detecta tarr las las parte partes s que que no se ajust ajustaba aban, n, lo cual cual evidentemente representó un avance, ya que esto conduc$a a tener un sistema de inspección más consistente cuando ésta se reali&aba a simple vista. ) principios principios del siglo , la inspección inspección por estándares estándares se re#inó aún más y #ue clave en la l$nea de ensamble de -enry ord y en el sistema administrativo propu propuest esto o por rede rederic ric/ / 0. 1aylor ylor.. 2ad#o 2ad#ord rd *3455 *3455++ vincu vincula la #orma #ormalme lment nte e la inspección al control de calidad, y por primera ve& la calidad es considerada una
responsabilidad independiente de la administración. 6e cualquier #orma, durante toda la década de 3457 se limitó a contar y detectar la mala calidad. Etapa del control estadístico de la calidad
En 3483 0alter ). 9hehart, de 'ell 1elephone Laboratorioes, dio un #undamento cient$#ico a la calidad mediante la publicación del libro Economic Control of Quality of Manufactured Product. En este te"to se dieron a conocer las cartas de control y el estudio de la calidad a través de variables, las cuales es necesario estudiar. Esta Establ blec ecer er que que el cono conoci cimi mien ento to obte obteni nido do con con la real reali& i&ac ació ión n de estu estudi dios os estad$sticos pueden usarse para mejorar el control mediante la estabili&ación y reducción de la variación en el proceso. (on esto los directivos pod$an aumentar su con#ian&a de que el producto cumple con las especi#icaciones. (on esto los direct directiv ivos os pod$ pod$an an aumen aumentar tar su con#i con#ian& an&a a de que que el prod product ucto o cumpl cumple e con las especi#icaciones. En la misma época otros dos gurús de 9hehart, -arold . 6odge y -erry ;. 2omin 2oming, g, inici iniciar aron on la aplic aplicaci ación ón de la teor$a teor$a esta estad$s d$stic tica a a la inspe inspecci cción ón por por mues muestr tras as y desa desarr rrol olla laro ron n el mues muestr treo eo de acep acepta taci ción ón como como sust sustit itut uto o de la inspección al 377<. 6urante la 9egunda ;uerra =undial, el gobierno de Estados %nidos promovió la aplicación del control estad$stico en la industria. Entre otras cosas invitó a un grupo de e"pertos a elaborar un programa de inspección por muestreo para el 9ervicio de =uniciones del Ejército y propuso un amplio programa educativo para el personal de la industria y de las universidades. Entre 34>8 y 34>?, un total de @37 organi&aciones enviaron representantes al curso sobre control estad$stico de cali calida dad d impa impart rtid ido o por por la Office Office of Product Production ion Research Research an Develop Developmen ment. t. Las personas que prepararon este curs #ueron el doctor 0. Edards 6eming y los pro#esores Eugene L. ;rant y -olbroo/ 0or/ing. El conoc conocimi imien ento to y las metodo metodolog log$a $as s sobre sobre la calida calidad d que se hab$a hab$an n lograd logrado o desar desaroll ollar ar en Esta Estados dos %nido %nidos s hast hasta a esas esas #echa #echas s empe& empe&ar aron on a trasla trasladar darse se a Aapón, un pa$s derrotado y devastado por la 9egunda ;uerra =undial. En esta nación se alcan&ó la plenitud de la etapa del control estad$stico de la calidad y #ue semilla de nuevos conceptos sobre calidad. Etapa del aseguramiento de la calidad
6uran 6urante te esta esta etapa etapa,, el conc concep epto to de calid calidad ad evolu evoluci cionó onó de una una persp perspec ectiv tiva a estrecha y centrada en la manu#actura a una intervención en los es#uer&os por la calidad en áreas como diseBo, ingenier$a, planeación y actividades de servicio. )s$, el aseguramiento aseguramiento de la calidad implicó un en#oque más proactivo proactivo por la
calidad y aparecieron nuevas herramientas y conceptos #undamentales para este movimiento. Cor ejemplo, a principios de la década de 34?7, se inició con el concepto de costos costos de calid calidad ad,, que que prop proporc orcion ionó ó un podero poderoso so #und #undame amento nto econó económic mico o al movimiento por la calidad. (on esto se supo que la mala calidad cuesta mucho y que al mejorar se reducen los costos de no calidad. )demás se a#irma que la calidad la hacen todos. La vers versión ión japon japonesa esa del contr control ol total total de calid calidad ad #ue #ue más allá allá de una una simpl simple e de#inición, de#inición, involucró a todas las divisiones y a todos los empleados en un en#oque integrado para alcan&ar objetivos de calidad, costos y calidad en el servicio. Cara que que todos todos los emple emplead ados os trabaj trabajar aran an por por la calid calidad ad se les prop proporc orcion ionaba aba la capacitación y motivación necesaria. En esta etapa de aseguramiento de la calidad, se empie&a a poner én#asis en el diseBo de herramientas para coadyuvar coadyuvar a este #in, como la con#iabilidad, con#iabilidad, el diseBo de e"perimentos, el análisis de modo y el e#ecto de #alla *)=E+, entre otros. Etapa de la administración de la calidad total
En la década de 34@7, se tomó plena conciencia de la importancia estratégica de la calidad, de su mejora y de la satis#acción del cliente, con lo que se empe&ó a plublicar lo hecho en AapónD además, muchas empresas y organi&aciones del mundo occidental occidental iniciaron sus programas de gestión de la calidad total como una acción estratégica para mejorar su competitividad. 1ambién se publicó una amplia y variada literatura sobre la administración de la calidad total y sus herramientas. En 34@ aparecieron la serie de normas F9GH4777, con el objetivo de uni#icar y estandari&ar los numerosos en#oques de sistemas de aseguramiento de calidad que hasta a la #echa e"ist$an. En 344>, estas normas su#rieron una primera ligera modi#icación, modi#icación, pero es hasta el aBo 5777 cuando se le hace un cambio radical y se reempla&a el concepto de 9istema de )seguramiento de la (alidad por el de 9istema de ;estión de la (alidad. (on el tiempo, estas normas se han convertido en un re#erente #undamental para miles de empresas y organi&aciones que han certi#icado sus sistemas de gestión de la calidad basándose en ellas. Etapa Etapa de reest reestruc ructu tura rarr las las orga organi nizac zacio ione nes s y de mejo mejora ra siste sistemá máti tica ca de procesos en la era de la información
)l #inal de la década de 3447, el movimiento por la calidad llevaba en occidente occidente casi 57 aBos. 6urante este tiempo se hab$a desarrollado una conciencia clara en las principales organi&aciones de que la calidad es un asunto estratégico, un venta ventaja ja compe competit titiva iva y una una oport oportun unida idad d de negoc negocio. io. )demás demás se acumul acumularo aron n
e"periencias de é"itos y también muchos intentos #allidos por hacer que las prácticas directivas estuvieran alineadas con las propuestas de la administración de la calidad total. En muchas compaB$as, los viejos supuestos y modelos mentales acerca de que la calidad es un problema y es una labor de manu#actura, segu$an dominando algunas de las prácticas directivas. Cor ello se siguen proponiendo en#oques renovados para reinventar a las empresas con el #in de que logren sobrevivir en un mundo globali&ado, p artiendo de repensar su misión, junto con la creación de visiones compartidas que estimulen y orienten el trabajo directivo. Cor lo tanto, es posible a#irmar que en la actualidad el movimiento por la calidad ha evolucionado hasta pro#undi&ar en prácticas directivas, metodolog$as y estrategias que ayudan a impactar la cultura y e#ectividad de la organi&ación para cumplir con su misión y visión. Esto presupone un análisis estratégico del entorno para desarrollar ventajas competitivas en la era de la in#ormación y en un mercado globali&ado, y aplicar di#erentes estrategias para hacer las cosas mejor, más rápido y a un menor costo, involucrando y potenciando el talento humano. 1.. !a Calidad como estrategia competiti"a
La competitividad se entiende como la capacidad de una empresa para generar un producto o servicio de mejor manera que sus competidores. Esta capacidad resulta #undamental en un mundo de mercados globali&ados, en los que el cliente por lo general puede elegir lo que necesita de entre varias opciones. )s$, cada ve& más las organi&aciones, ya sea un #abricante, un hotel, una escuela, un banco o un gobierno local o partido pol$tico, compiten por los clientes, por los estudiantes por los recursos de apoyo, etc. Esto lleva a que las compaB$as busquen mejorar la integración e interrelación de sus diversas actividades. %n punto de partida básico es saber que los elementos signi#icativos para la satis#acción del cliente, y con ello para la competitividad de una empresa, están determinados por la calidad y los atributos del producto, el precio y la calidad del servicio *que incluye el tiempo de entrega de productos o servicios+. 9e es más competitivo cuando se o#rece mejor calidad a bajo pecio y con un buen servicio. La calidad está dada por las caracter$sticas, los atributos y la tecnolog$a del producto mismoD en tanto, el precio es lo que el consumidor #inal paga por el bien, y la calidad del servicio la determina la #orma en que el cliente es atendido por la empresa. %n asunto cada ve& más cr$tico en relación con la calidad del servicio es la rapide& con la que se hacen las cosas, lo cual incluye en el tiempo de entrega *lapso que transcurre desde que el cliente pide el producto hasta que se le entrega+. La
rapide& con la que se hacen las cosas resulta #uertemente in#luida por la e#icacia y coordinación de las di#erentes tareas, y por dejar de hacer actividades que no agregan valor al producto. ) continuación se describen los #actores cr$ticos que determinan la competitividad de una empresa u organi&ación. )lgunas organi&aciones siguen actuando a partir de la creencia de que mejorar la calidad implica necesariamente un precio más alto y un mayor tiempo de producción del bien o servicio. 9in embargo, cada d$a hay más organi&aciones en las que se sabe que la calidad y la mejora de los diversos procesos in#luyen positivamente en los tres #actores. Es decir, cada ve&, hay más compaB$as que actúan sabiendo que el producto de mejora calidad tiene costos totales más bajos, mientras que el productor de más mala calidad tiene costos totales más altos, ya que cuando se tiene mala calidad en las di#erentes actividades y procesos, hay equivocaciones y #allas de todo tipo, por ejemplo: I 2eprocesos y retrabajos I Cagar por elaborar productos malos I allas en el proceso *programación, #acturación y producción+. I %na inspección e"cesiva para tratar de que los productos de mala calidad no salgan al mercado I 2einspección y eliminación de recha&o. I ;astos por servicios de garant$a por #allas del producto y por devoluciones o reclamos I Croblemas con proveedores I (lientes insatis#echos y pérdidas de ventas I Croblemas, di#erencias y con#lictos humanos en el interior de la organi&ación )l mejorar los diversos procesos se logra una reacción en cadena que trae importantes bene#iciosD por ejemplo, se reducen los reprocesos, los errores, los retrasos, los desperdicios, los art$culos de#ectuosos, disminuye la devolución de art$culos, las visitas de garant$a y las quejas de los clientes bajan. )l lograr tener menos de#iciencias se reducen los costos y se liberan recursos materiales y humanos que se pueden destinar a elaborar más productos, resolver otros problemas, reducir los tiempos de entrega o proporcionar un mejor servicio al
cliente, con lo que se incrementar$a la productividad y los empleados estar$an más contentos con su trabajo. En resumen, la competitividad se de#ine como la capacidad de una empresa de generar valor para el cliente, los proveedores y los accionistas, de mejor manera que sus competidores. Esta capacidad se mani#iesta por: I (alidad y di#erenciación del producto y precio I Crecio y términos de pago I (alidad en el servicio, que incluye tiempos, oportunidad y #le"ibilidad de entrega, además de apoyo en re#acciones y reparaciones, soporte en capacitación para el uso del producto y para conocer sus potencialidades. Análisis de la competiti"idad
6e acuerdo con lo arriba descrito, un análisis de la competitividad en una organi&ación tendr$a que contrastar sus indicadores de competitividad contra los correspondientes de otras empresas del mismo ramo industrial, comercial o de servicios. %na evaluación competitiva se debe considerar la opinión o vo& del cliente, de clientes potenciales *los clientes de la competencia+ y de e" clientes *clientes del pasado, que ahora pre#ieren el producto de los competidores+, para comparar los resultados de diversas empresas competidoras respecto a di#erentes criterios de competitividad. 1.#. $recursores y filosofías de la calidad
Cara poder entender la evolución del término de calidad, es necesario estudiar las di#erentes #iloso#$as porque generaron una gran cantidad de cambios en las organi&aciones: evolucionaron los estilos de dirección, las prioridades, la comprensión de la calidad, la productividad, la competitividad y el cliente. )demás, muchas de las propuestas de los l$deres siguen plenamente vigentes, a tal grado que ahora son parte de la teor$a de la gestión de las organi&aciones, con lo cual se entiende que la tarea de dirigir va más allá de la e"periencia, el sentido común y el aprendi&aje sobre el camino. (itemos entonces a los precursores y sus aportaciones.
%. Ed&ards 'eming (1)**+1))#,
Jació el 3> de octubre de 3477 en 0yoming, Estados %nidos. Estudió #$sica y matemáticas en la %niversidad de 0yoming y recibió su doctorado en #$sica en Kale. 1rabajó en la planta -athorne de la 0estern Electric de (hicago, en la que > 777 personas #abricaban telé#onos en un mal ambiente de trabajo y mala remuneración. )lgunas de sus ideas de la administración surgieron de su e"periencia en -athorne, donde se pagaba a los empleados de acuerdo con lo que produc$an. Entre 34>8 y 34>? 6eming promovió en su pa$s un curso sobre control estad$stico de la calidad para personal de la industria y universidades. En 34?7 impartió con#erencias a altos directivos japoneses sobre las ventajas del control estad$stico de la calidad, además de un curso de control de calidad a >77 ingenieros japoneses. %n aBo después, en Aapón, se #undó el Cremio a la calidad 6eming, el cual se otorgaba en dos categor$as: a un individuo por sus conocimientos en teor$a estad$stica y a compaB$as por logros obtenidos en la aplicación estad$stica. (on el tiempo este galardón alcan&ó un alto prestigio como reconocimiento a los logros en calidad y #ue promovido por la %nión de (ient$#icos e Fngenieros Aaponeses *A%9E+. )ctualmente sigue entregándose a empresas de di#erentes partes del mundo. Cara 34@7, es decir, 87 aBos después de enseBar sus métodos a los japoneses, el doctor 6eming empe&ó a ser reconocido en Estados %nidos, principalmente a ra$& de un programa de televisión titulado Si Japón puede !por "u# nosotros no$ donde se e"altaba la calidad de los productos japoneses y la contribución a ello por parte de Deming. 9us desarrollos en la década de 34@7 contribuyeron a dar #orma a una nueva teor$a para la gestión de las organi&aciones. 6eming criticó muchas de las #ormas tradicionales de administrar y evaluar a los trabajadores, también propuso ideas más humanistas y #undamentadas en el conocimiento de la variación natural de los procesos. 9us propuestas inspiraron cambios radicales en muchas de las grandes corporacionesD por ejemplo: Jashua, ord =otor (ompany, entre otras. En 34@, 6eming publicó su libro Out of the Crisis en el que e"puso lo que se considera su más importante aportación: los llamados 3> principios para
trans#ormar la gestión en la organi&ación. En conjunto, éstos se pueden ver como una teor$a, una #iloso#$a, que permiten entender cómo #uncionan las cosas y qué es lo que proporciona la calidad en una organi&ación. La obra del doctor 6eming ha sido una valiosa #uente de ideas de mejora. En la década de 34@7 muchos e"pertos se dedicaron a interpretar y e"tender los 3> puntos de su libro. Los 3> principios del doctor 6eming para trans#ormar la gestión de las organi&aciones son: 3. (rear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio.
1al ve& las dos ra&ones más importantes para el é"ito de un programa de mejora sean la constancia o la perseverancia con la que se haga y la claridad que se tenga sobre el propósito y los objetivos que se persiguen. Cara asegurar la claridad en el propósito, es necesario que la alta dirección de la organi&ación esté convencida de la necesidad del cambio, que haga suya la pol$tica de satis#acción al cliente, que entienda que tipo de cambio debe impulsar en la organi&ación para que ésta sea de calidad desde la recepción del cliente hasta el servicio de garant$a y, por último, que comprenda el signi#icado concreto de mejorar la calidad para que pueda traducirlo en acciones espec$#icas en todos los ámbitos de la organi&ación. 5. )doptar la nueva #iloso#$a La plani#icación estratégica a largo pla&o y el trabajo por el #uturo serán más #ruct$#eros si esos es#uer&os se orientan por la #iloso#$a de la satis#acción del cliente y la mejora continua de la calidad y de productos y servicios. El punto de partida para adoptar esta #iloso#$a en todas las áreas de la organi&ación es dejar de ver como normal el hecho de tener una cuota de de#iciencias, como retrasos, incumplimientos, pedidos mal hechos, materiales no adecuados, errores y de#ectos, as$ como personas que desconocen la #orma de hacer su trabajo, sistemas diseBados para #acilitar las #unciones de la dirección o de los empleados sin importar las di#icultades que causen al cliente, y una dirección no comprometida con la calidad y la mejora. 8. 6ejar de depender de la inspección de todos los productos como una #uer&a de asegurar la calidad, ya que esto no la garanti&a. Cara que el propósito de mejorar la calidad y la nueva #iloso#$a se hagan realidad, es indispensable desaprender lecciones del pasado. %na de ellas es aquella en la que la calidad se considera sinónimo de inspección, de tal #orma que el único es#uer&o sostenido por la calidad es la inspección y entonces la conducta t$pica
cuando se tienen problemas o reclamos de calidad es intensi#icar la inspección y e"igir a los inspectores y supervisores que no descuiden su trabajo. Lo único que la inspección hace es detectar algunas de las #allas del producto o servicio, pero está creada para eliminar las causas que las originanD de aqu$ que si la inspección es el único es#uer&o por la calidad, los problemas se seguirán presentando inde#inidamente. >. )cabar con la práctica de hacer negocio sólo con base en el precio. Cara que la mejora de la calidad sea posible es necesario eliminar uno de los ejes vertebrales sobre los que ha girado la organi&ación: una pol$tica permanente de reducción de costos que consiste en buscar a los proveedores que o#re&can el precio más bajo inicialmente, sin importar el costo #inal debido a la calidad inicial. 6ecidir a quién comprar y qué comprar sólo con base en el precio es un #uerte obstáculo para la mejora continua. El precio inicial bajo no necesariamente garanti&a negocio, al respecto 6eming dice: El precio no tiene sentido sin una medida de la calidad que se compra. 9in una medida adecuada de la calidad, el negocio se encamina hacia el licitador más bajo, y el resultado inevitable es una baja calidad y un costo elevadoM)quel que tiene como norma hacer negocios con el licitador más bajo, merecer ser engaBado. En un mundo donde la mejora continua de la calidad y la productividad es un requerimiento básico, es inaceptable que los departamentos de compras y los organismos gubernamentales sigan buscando sólo a l proveedor que o#re&ca el precio más bajo. Es necesario que en sus decisiones la calidad tenga un lugar importante, ya que es la que asegura clientes satis#echos, y esto a su ve& es lo que garanti&a resultados #inancieros y la permanencia en el negocio. ?. =ejorar constantemente el sistema de producción y servicio. )l dejar de ver la inspección como sinónimo de calidad y al precio como el único criterio de negociación con proveedores y clientes, entonces la constancia en el propósito y la nueva #iloso#$a deben dirigirse hacia la mejora permanente del sistema de producción y servicio, ya que ello permitirá aumentar capacidades clave y reducir continuamente los desperdicios, los reprocesos, la lentitud de procesos y la mala atención a clientes, lo que conducirá a un aumento de la productividad y la competitividad. Cara llegar al #ondo de un problema es necesario entender y mejorar los procesos interrelacionados que producen las #allas. )l mismo tiempo es preciso dejar los hábitos de las cora&onadas y anali&ar objetivamente la situación mediante datos.
Es necesario saber si un problema se debe a causas comunes de variación o a cierta causa especial de variación. Esta distinción la hace una carta de control de aqu$ que la dirección tenga que aprender a decidir y trabajar utili&ando herramientas estad$sticas. . Fmplantar la #ormación *instituir la capacitación en el trabajo+
Los principios anteriores deben basarse en un programa de capacitación y crecimiento que genere el aprendi&aje y crecimiento del talento humano para que a su ve& se propicien nuevas ideas y perspectivas necesarias para la mejora y la innovación. Este programa debe ser el generador de las nuevas aptitudes y actitudes que requieren las empresas en un mundo de alta competitividad y de cambios continuos. Jo se trata de dar capacitación y sensibili&ación porque s$ y desligarla de los es#uer&os por la mejora, o de saturar al personal con cursos de capacitación para cumplir la meta, sino crear un programa que atienda necesidades de mejora y desarrolle las habilidades y conocimientos que la gente requiere para hacer mejor su trabajo. La capacitación realmente e#ectiva debe ir de la mano de las modi#icaciones a las estructuras directivas. El origen de la rique&a es algo espec$#icamente humano: el conocimiento. 9i aplicamos conocimiento a las tareas que ya sabemos ejecutar, lo llamamos productividad!, pero, si lo aplicamos a tareas que son nuevas y distintas, lo llamamos innovación!. 9ólo el conocimiento nos permite alcan&ar esas dos metas. %n obstáculo a vencer es la creencia de algunos directivos de que la capacitación y la calidad son para el área de manu#actura y los trabajadores, y no para las áreas administrativas y directivas. 9in embargo, las #allas en atención a clientes, en #acturación, en selección de personal, en lentitud y burocracia de muchos procesos administrativos no es responsabilidad de manu#actura ni de los trabajadores. . )doptar el nuevo estilo de lidera&go Las tareas y los objetivos que se han planteado hasta aqu$ se deben guiar o cumplir con un nuevo estilo de lidera&go, comprometido pro#undamente con la #iloso#$a de mejora continua de procesos, que sea acorde tanto con la necesidad del trabajo en equipo como la innovación y que, además articule una amplia comunicación sobre la calidad y la mejora en la organización. Este nuevo estilo de dirección debe tener claro que uno de los activos más importantes de un
líder es su autoridad, aunque ésta no la da el puesto, sino que se gana con el trabajo diario y los resultados alcanzados.
Es apremiante la #orma de dirigir y administrar la compaB$a para clari#icar las estructuras que ayuden a mejorar la interacción entre los procesos. Estas estructuras también deben contribuir a trans#erir el poder y la responsabilidad en la toma de decisiones a aquellos que lo necesitan y a crear un ambiente de responsabilidad. Es primordial revalorar los estatus internos en la organi&ación, que muestren que el personal es el más importante, que es el cliente que la dirección debe satis#acer proporcionándole los medios y el ambiente para hacer un buen trabajo. Cara ello, se debe tras#ormar el concepto de autoridad: un directivo con autoridad no es el que tiene el mando, sino el que #acilita el logro de la calidad y los objetivosD el que cambia de mandador a #acilitador, a entrenador, y el que tiene claro que el rango directivo no con#iere privilegios, más bien responsabilidades. @. 6esechar el miedo El proceso de cambio planteado en los puntos anteriores necesita contar con trabajadores y directivos sin temor a opinar, participar y discernir. Esto no podr$a ser posible si en las empresas se sigue administrando mediante el miedo y el temorD los directivos usan el poder para intimidar a sus subalternos, y éstos a su ve& reproducen el esquema para imponerse a los trabajadores y empleados por métodos coercitivos. Los directivos de nivel medio y los trabajadores que se desenvuelven en un sitio cuyo esquema de dirección es el temor, sentirán desánimo, no se comunicarán, no asumirán riesgos y el trabajo en equipo será improductivo. 4. Eliminar las barreras organi&acionales que impiden trabajar en equipo La empresa tiene una gran diversidad de barreras que impiden la comunicación sincera y el trabajo en equipo. La comunicación sincera y el trabajo en equipo dentro de departamentos, entre ellos y entre distintos niveles jerárquicos, es un aspecto indispensable para la mejora continua, por lo que no es posible que los individuos, equipos y áreas de la organi&ación sigan trabajando como centros individuales para su propio bene#icio, con sus particulares metas de productividad. La alta dirección tiene un trabajo importante: alinear a toda la organi&ación para que cada persona, área y departamento colaboren.
37.Eliminar lemas
El hábito de poner én#asis en los resultados deseados estableciendo metas numéricas para la mano de obra pone en riesgo todo sistema de calidad, en lugar de metas sin #undamento se debe tener orientación, comunicación y capacitación. El trabajo y el involucramiento en los problemas de los trabajadores deben sustituir a las e"hortaciones. En ve& de metas arbitrarias para la mano de obra, se necesitan métodos y proyectos que ataquen de ra$& los problemas que causan la baja productividad. 33. Eliminar cuotas numéricas 9e debe establecer un buen sistema de supervisión del trabajo preestablecido para los trabajadores. Croporcionar una buena supervisión que ponga én#asis en la calidad, que logre detectar por medio de métodos objetivos y pequeBos monitores cuando un trabajador está dentro del sistema y cuando un trabajador es un trabajador especial. El programa de la alta dirección es establecer un programa de mejora de la calidad con sabidur$a y lidera&go en todos los niveles de mando en ve& de buscar un incremento de productividad a través de e"igencias numéricas. 35. Eliminar barreras -ay que eliminar ciertas barreras que impiden el buen #uncionamiento de todo sistema de calidad. Los equipos, las herramientas, los materiales, la capacitación, la toma de decisiones, el diseBo y los métodos impiden al empleado hacer un buen trabajo que le genere satis#acción. %na de las aspiraciones #undamentales de la #iloso#$a de la mejora de procesos es que las empresas restable&can el orgullo por el trabajo, por lo que es necesario eliminar el temor y proporcionar un nuevo estilo de lidera&go con apego a los valores humanos. %n aspecto #undamental para restablecer el orgullo es buscar que todos los empleados sean part$cipes, paulatinamente, de la ra&ón de ser de la organi&ación, de sus aspiraciones y de la responsabilidad por la búsqueda de una empresa mejor, que implique más calidad de vida para sus miembros. 38. Estimular la educación 9e le debe dar al trabajador algo más que solo capacitación técnica, también es importante se generen programas de educación continua para todo el personal. 1odos los miembros de la empresa deben llevar a cabo lecturas relacionadas con el trabajo, la vida y el acontecer cotidiano, lo cual permitirá mayor re#le"ión para la creatividad y la innovación. 3>. ;enerar un plan de acción
9e requiere hacer un plan que incluya el conocimiento, la necesidad y la comparación con otras organi&aciones para tomarlo como re#erencia al momento de reali&ar el propio. La generación de aplicar este plan conlleva a implementar todo el proceso o #iloso#$a del ciclo de C-N) *Clanear, -acer, Neri#icar, )ctuar+.
-osep /. -uran (1)*0+**,
Jace en 2umania. En 3435 se trasladó a Estados %nidos donde doce aBos después se graduó en Fngeniero eléctrico por la %niversidad de =innesota. En 345@ escribió su primer trabajo sobre calidad: un #olleto de entrenamiento llamado métodos estad$sticos aplicados a los problemas de manu#actura!. En 348 conceptuali&ó el principio de Careto. En 34@> #ungió como maestro y con#erencista en la %niversidad de Jueva Kor/ y en la 9ociedad )mericana de )dministración *)))+, trabajó como consultor de negocios y organi&aciones en >7 pa$ses e hi&o muchas otras contribuciones a la literatura de calidad: más de 57 libros y cientos de publicaciones. Aurán en#ati&ó la responsabilidad de la administración para mejorar el cumplimiento de las necesidades de los clientes. %na de sus aportaciones clave es lo que se conoce como trilogía de la calidad2 un esquema de administración #uncional cru&ada que se conoce de tres procesos administrativos: planear, controlar y mejorar. Cropuso una estrategia de 37 pasos para implantar la mejora: 3. 6espertar la conciencia sobre las oportunidades de mejora 5. Establecer metas de mejoramiento 8. Grgani&arse para alcan&ar las metas >. Fmpartir capacitación ?. Llevar a cabo proyectos de resolución de problemas . Fn#ormar acerca de los progresos . 6ar el debido reconocimiento individual @. (omunicar los resultados
4. Llevar un recuento del proceso 37. =antener el $mpetu haciendo que el mejoramiento anual sea parte integral de los sistemas y procesos habituales de la organi&ación. La trilog$a de la calidad es plenamente vigente, ya que actualmente se sigue trabajando para hacer las cosas mejor, más rápido y más barato.
$ilip 3. Cros4y (1)5+**1,
Jació en Estados %nidos en 345. undó su propia compaB$a a partir de 344 y se dedicó a la calidad hasta su muerte. (reador de la #iloso#$a (ero de#ectos, que se en#ocaba a elevar las e"pectativas de la administración y a motivar y concienti&ar a los trabajadores por la calidad. Escribió varios libros sobre temas de calidad entre los que se encuentran: La calidad no cuesta y (alidad sin lágrimasD en total escribió 38 libros, varios de ellos muy vendidos los cuales ayudaron a de#inir el papel que los ejecutivos deben desempeBar las acciones para tener organi&aciones de calidad. )lgunas de sus aportaciones #ueron la creación de 3> pasos en los que se e"plica la manera en que una organi&ación puede iniciar y continuar su movimiento por la calidad. En estos 3> pasos se iban generando mayores e"pectativas por la calidad y motivando a los empleados a que participaran.
2ecomienda 3> pasos para mejorar la calidad:
3. (ompromiso de la dirección: Los directivos deben mani#estar de #orma clara una pol$tica de calidad, teniendo reuniones periódicas para su cumplimiento. 5. Equipo de mejora de la calidad: 6ebe crearse un equipo que dirija el proceso de mejora con alto lidera&go y con apoyo de la alta dirección. 8. =edida de la calidad: 9e deben cuanti#icar los problemas e"istentes y la e#icacia de las medidas correctivas. >. )nálisis de costos de calidad: Fdenti#icar los distintos elementos que integran el costo de calidad.
?. 1oma de conciencia por parte de todos los trabajadores: 9e debe contar con un buen sistema de comunicación que #omente la preocupación de los trabajadores por los problemas de calidad.
. Fmplantación de medidas correctivas: 9e debe contar con un procedimiento sistemático para la identi#icación y resolución de problemas, partiendo de un análisis de las causas que lo generan. . Clani#icación del d$a cero de#ectos: 9e debe de elaborar un plan de actividades previo a la inauguración del programa cero de#ectos! con las opiniones de todos los empleados en el proceso de mejora. @. Educación de los trabajadores: 6eterminar un programa de #ormación para cada trabajador con vistas a alcan&ar la mejora de la calidad deseada. 4. 6$a de cero de#ectos: 6eterminar un d$a de comien&o #ormal del plan. 37. Establecimiento de objetivos: 1odos los trabajadores deben establecer objetivos individuales de mejora y metas a alcan&ar en sus equipos de trabajo. 33. Eliminación de las causas del error: Establecer un sistema de comunicación entre trabajadores y dirección para poder transmitir los problemas que se en#rentan y les impida lograr sus objetivos. 35. 2econocimiento del personal: 2econocer la labor del personal y no solamente de #orma económica. 38. (onsejos de calidad: -acer reuniones periódicas de los distintos responsables de la calidad para compartir e"periencias y conocimientos. 3>. Nolver a empe&ar: El proceso de mejora de la calidad no tiene #in, sino que siempre e"isten posibilidades de mejora y problemas a solucionar. (rosby seBala que la clave de la calidad es hacerlo bien a la primera ve&, y que este principio, esta actitud hacia hacerlo bien, es la base del cambio hacia la calidad, es decir, que sea posible o#recer un producto o servicio que cumpla con los requisitos del cliente, por lo tanto se debe construir un sistema de calidad para la prevención, cuyo estándar de desempeBo sea cero de#ectos.
Armand 6. 7eigen4aum (1)+,
Jació en 3455 en =assachusetts, Estados %nidos. En 34?3 recibió un doctorado en econom$a. En 34>> #ue contratado por ;eneral Electric en Jueva Kor/ para trabajar en el área de calidad donde llegó a ser director de operaciones, manu#actura y control de calidad. 9e le reconoce como el primero en introducir la #rase control total de la calidad!. 9us ideas sobre la calidad están contenidas principalmente en su #amoso libro (ontrol 1otal de la (alidad, con numerosas traducciones y reimpresiones. 9u idea de calidad es un modo de vida corporativa, un modo de administrar una organi&ación mientras que el control total de calidad es un sistema e#ectivo que abarca toda la organi&ación e involucra la puesta en práctica de todas las actividades orientadas hacia el cliente. Fntroduce también la idea como #undamento de lo que hoy conocemos como costo de calidad, es él quien pro primera ve& resalta la importancia de estos costos como una #orma de evidenciar lo que cuesta la no calidad y de medir los avances de un programa de calidad. Es también el primero en proponer y caracteri&ar los costos de calidad en cuatro categor$as: a+ (ostos de prevención b+ (ostos de evaluación c+ (ostos por #allas internas d+ (ostos por #allas e"ternas )demás introduce el concepto de planta oculta, con la idea de en#ati&ar que hay mucho trabajo o trabajo e"tra que se reali&a para corregir los errores y de#ectos, por lo que hay una planta oculta dentro de todas las empresas de manu#actura. Jo trata mucho de crear conciencia gerencial de calidad, sino trata de ayudar a la planta para que diseBe su propio sistema.
Genici 8aguci
%no de los pro#etas japoneses de la calidad quien también ejerce en Estados %nidos. (uando los poderosos laboratorios 'ell lo invitaron a iluminar con la estad$stica a sus más sobresalientes mentes cient$#icas en 345, no entendieron una sola palabra de lo que les dijo. 9upusieron en un principio, que el problema era el inglés del doctor, pero cuando les preguntaron a algunos cient$#icos japoneses sobre 1aguchi descubrieron que también ellos ten$an di#icultad para entenderlo. ) pesar de ello, se le volvió a pedir que trabajara en 34@7 para el mismo laboratorio sobre un problema de diseBo y e"perimentación de un proceso de manu#actura para un nuevo producto. En un periodo de semanas, 1aguchi ayudó a 'ell a reducir a la mitad la ra&ón de de#ectos en los circuitos del producto. La perspectiva de 1aguchi se centra en un método estad$stico que reduce rápidamente a cero las desviaciones en un producto y distingue las partes de#ectuosas y buenas de éste. El punto es evitar la prueba sin #in de todos los de#ectos posibles. 1aguchi también utili&a una serie de grá#icas y tablas para encontrar las variables clave. 1ambién ha contribuido a la causa de la calidad con su concepto de diseBo robusto. El control de calidad primitivo aún practicado por la mayor$a de las industrias de los Estados %nidos depende de inspectores para separar o regresar el trabajo que no cumpla con las especi#icaciones, t$picamente un 87< de la producción.
9aouro Isi:a&a (1)1;+1)),
Jace en Aapón en 343?, se graduó de Fngenier$a en la %niversidad de 1o/io. 6esempeBó un movimiento importante en el movimiento por la calidad en Aapón debido a sus actividades de promoción y a su aporte de ideas innovadoras para la calidad. 9e le reconoce como uno de los creadores de los c$rculos de calidad en Aapón, que son un grupo de personas de una misma área de trabajo que se
dedican a generar mejoras. El diagrama causa e#ecto también se denomina diagrama Fshi/aa debido a que él #ue quien lo empe&ó a usar en #orma sistemática. 1ambién seBala que el (ontrol 1otal de (alidad *(1(+ es una nueva #iloso#$a de administración que se debe convertir en uno de los principales objetivos de la compaB$a, y para ello se deben #ijar metas a largo pla&o y anteponer a la calidad en todas las decisiones, empe&ando por el área de compras. )l ser el (1( una nueva #iloso#$a de administración, menciona que la alta administración debe liderar es#uer&os de mejora y que esto debe ser complementado con el papel #undamental de las gerencias medias. Fshi/aa describe el papel clave que juegan las siete herramientas básicas para la calidad, al ayudar a controlar el proceso y a orientar en la búsqueda de causas para reali&ar mejoras. )l tener é"ito con el (1(, aumentan las utilidades de la empresa y se mejoran las relaciones humanas y de trabajo. En suma, el (1( logra una organi&ación superior con una mejor posición competitiva en el mercado. 1.0. Cultura de calidad
6esde su origen una organi&ación en#renta los retos relacionados con el medio en el cual se encuentra, por ejemplo, hasta hace pocos aBos la mayor$a de las empresas me"icanas se dedicaba a resolver los problemas propios de los mercados cerrados y protegidos as$ como desarrollar #órmulas usuales de operación interna y #ormas para relacionarse con su entorno social, compatibles con las aspiraciones de los dueBos, accionistas o directivos. 6e una manera muy sutil y continua la cultura de una organi&ación se nutre con las e"periencias y los conceptos comunes que in#luyen en la toma de decisiones. 1ambién la tradición y las costumbres en reglas de actuali&ación y observación obligatoria, que con el tiempo se #ormali&an como pol$ticas y procedimientos que regulan la operación de la empresa. 9in embargo, en =é"ico la mayor$a de las empresas no han tenido un desarrollo totalmente consciente e intencional por lo que son a#ectadas por elementos negativos no deseados. )demás debido a la #ricción que rigió la econom$a nacional durante muchos aBos, las culturas tendieron a hacerse r$gidas di#icultándose la adaptación al cambio de circunstancias caracter$sticas del mundo actual. Cor ejemplo, las prácticas administrativas tradicionales son poco e#ectivas para mantener la competitividad de las empresas en los mercados abiertos no protegidos.
(on la apertura a los mercados sin medidas proteccionistas, las reglas para la reali&ación de los negocios se han trans#ormado dramáticamente. Cero el hecho de operar en un pa$s con una de las econom$as más abiertas, no ha provocado un cambio automático de las culturas organi&acionales. 6e hecho, muchos pretenden seguir #uncionando como si las reglas del juego no hubieran cambiado, siguen vigentes identidades, pensamientos y modos de actuación que en un momento #ueron e"itosos, as$ hay empresas que no tienen conciencia del incremento de la competencia en su giro, inversionistas que aspiran y e"igen rendimientos semejantes a los que de manera #icticia obtuvieron en la época de la alta in#lación y especialmente muchos sistemas, procedimientos y pol$ticas que regulan la operación de las instituciones y que permanecen sin ser anali&adas con un esp$ritu cr$tico. )demás de considerar el mercado electrónico donde hoy en d$a es muy #ácil establecer relaciones comerciales en cualquier parte del mundo por medio de las computadoras y el internet. La calidad y la productividad son #actores de la trans#ormación cultural más que de la tecnolog$a. 6e poco sirven los buenos sistemas y las magn$#icas herramientas si las personas que deben aplicarlos no dan valor o carecen de actitudes apropiadas para la mejora continua. El cambio cultural abarca muchos aspectos del diseBo, estructuración y dirección de toda la empresa y por ello es de interés para los niveles más altos y desde la mejor perspectiva que radica en la sencille& para incorporar nuevos conceptos y conductas. 1al ve&, como lo e"plica el 6r. E&na Nogel de la %niversidad de -arvarD si algo puede e"licar el milagro japonés es su gran humildad para aprender!. El nuevo concepto de calidad se adoptó a partir de la e#iciencia de la sociedad japonesa, caracteri&ada por su disciplina y destre&a de mano de obra, además de los programas que se implantaron marcando un cambio en las actitudes y las apreciaciones hacia los productos japoneses en poco tiempo. Cara implementar una cultura de calidad es importante considerar las dos grandes etapas, que son: a+ La etapa revolucionaria: 9e atenta contra los hábitos y creencias que en otras circunstancias dieron buenos resultados. Esta #ase se inicia cuando se toma la decisión de revisar con sentido autocr$tico la situación del momento determinado el principio del proceso de cambio lo cual implica estar dispuesto a a#rontar las primeras resistencias y sus consecuencias.
Esta etapa necesita de una perspectiva a mediano y largo pla&o. )unque e"istan resultados inmediatos, la e"periencia y la investigación en materia seBala que el proceso puede durar de cuatro a seis aBos, es#uer&o que se recompensa con los resultados obtenidos. b+ La etapa evolucionaria: 9e desarrolla a través del tiempo con la insistencia de una manera de ser, pensar y actual especial hasta obtener la nueva identidad, ésta a su ve& tiene varias #ases: 3+ (onvencimiento y #ormación de alta dirección 5+ Fntroducción en toda la empresa 8+ Fmplantación de un proceso de mejora continúa >+ Fnstitucionali&ación hasta trans#ormar la cultura organi&acional ?+ Gbtención de resultados de categor$a mundial )lgunos de los elementos indispensables para crear una cultura de calidad son: a+ Nisión clara de la necesidad del cambio, aumentando la convicción de la importancia de la calidad por parte de los integrantes de la organi&ación y reducción de la resistencia a las trans#ormaciones. b+ %na planeación estratégica en la cual se de#ina el rumbo y caracter$sticas de la empresa e incluya objetivos estrechamente vinculados con la mejora continua. c+ El lidera&go hacia la calidad por parte del director general y sus más cercanos colaboradores, quienes moldean el comportamiento del resto de las personas a través del ejemplo. d+ EL #omento al trabajo en equipo entre las distintas áreas que deberán actuar de manera interdependiente y la de estimulación de las labores, logros, reconocimiento de carácter individual. e+ %na #iloso#$a orientada a la satis#acción de los clientes y usuarios, es decir, una manera de pensar que in#luya en los procedimientos empresariales y se gu$e por el conocimiento de las necesidades y e"pectativas de los bene#icios de los productos y servicios. #+ El establecimiento #ormal y duradero de las modi#icaciones y en los sistemas para asegurar la constancia en la mejora continua de los procesos de trans#ormación.
g+ La #ormación del personal en los conceptos estratégicos y técnicos que se requieren para #uncionar adecuadamente en un ambiente #avorecedor. h+ La evaluación de los resultados en relación con los niveles internacionales lo cual servirá como un mecanismo de es#uer&o al proceso de cambio en la cultura empresarial. Cero cuando #alla alguno de los elementos anteriormente mencionados se tiene lo siguiente: a+ 9i no hay visión de cambio se acentúa la resistencia por considerarlo innecesario.
b+ (uando #alta un proceso de planeación estratégica que incluya los objetivos de calidad lo que ocurre son #alsos comien&os. c+ (uando #alta lidera&go por parte de la alta dirección entonces el personal sentirá #rustración y se vacunará contra nuevos es#uer&os. d+ (uando entre las distintas áreas de la empresa no hay auténticos trabajos en equipo a lo más que se llegará es a valores parciales en la mejora de la calidad. e+ 9i no hay #iloso#$a acerca de la calidad y la productividad entonces se incorporan ideas con#usas al proceso de cambio. #+ 9i no llevan a buen término las trans#ormaciones en los sistemas, lo que se presenta es una indisposición de los es#uer&os y se dan de manera inconsistente. La realidad demuestra que todo cambio signi#icativo conlleva a una oposición a éste. K esta debe entenderse como una reacción natural al querer buscar una situación más o menos segura #rente a las trans#ormaciones. 9in embargo, cuando ésta se convierte en un obstáculo que hay que superar, se deben encontrar las causas que las ocasionan para as$ darle #uer&a a esta nueva cultura laboral en#ocada a la calidad. 1.;
Los sistemas de gestión de la calidad pueden ayudar a las organi&aciones a aumentar la satis#acción de sus clientes. Los clientes necesitan productos con caracter$sticas que satis#agan sus necesidades y e"pectativas. Estas necesidades y e"pectativas se e"presan en la especi#icación del producto y generalmente se
denominan requisitos del cliente. Los requisitos del cliente pueden estar especi#icados por el cliente de #orma contractual o pueden ser determinados por la propia organi&ación. En cualquier caso, es #inalmente el cliente quien determina la aceptabilidad del producto. 6ado que las necesidades y e"pectativas de los clientes son cambiantes y debido a las presiones competitivas y a los avances técnicos, las organi&aciones deben mejorar continuamente sus productos y procesos. El en#oque a través de un sistema de gestión de la calidad anima a las organi&aciones a anali&ar los requisitos del cliente, de#inir los procesos que contribuyen al logro de productos aceptables para el cliente y a mantener estos procesos bajo control. %n sistema de gestión de la calidad puede proporcionar el marco de re#erencia para la mejora continua con objeto de incrementar la probabilidad de aumentar la satis#acción del cliente y de otras partes interesadas. Croporciona con#ian&a tanto a la organi&ación como a sus clientes, de su capacidad para proporcionar productos que satis#agan los requisitos de #orma coherente. La #amilia de Jormas F9G 4777 distingue entre requisitos para los sistemas de gestión de la calidad y requisitos para los productos. Los requisitos para los sistemas de gestión de la calidad se especi#ican en la Jorma F9G 4773. Los requisitos para los sistemas de gestión de la calidad son genéricos y aplicables a organi&aciones de cualquier sector económico e industrial con independencia de la categor$a del producto o#recido. La Jorma F9G 4773 no establece requisitos para los productos. Los requisitos para los productos pueden ser especi#icados por los clientes, por la organi&ación anticipándose a los requisitos del cliente, o por disposiciones reglamentarias. Los requisitos para los productos y, en algunos casos, los procesos asociados pueden estar contenidos en, por ejemplo: especi#icaciones técnicas, normas de producto, normas de proceso, acuerdos contractuales y requisitos reglamentarios. Los sistemas de calidad no son un capricho, son una imperiosa necesidad para lograr una cierta estabilidad económica y social. La satis#acción del cliente garanti&a la continuidad de la organi&ación. Enfo=ue de sistemas de gestión de la calidad
%n en#oque para desarrollar e implementar un sistema de gestión de la calidad comprende di#erentes etapas, tales como:
a+ determinar las necesidades y e"pectativas de los clientes y de otras partes interesadasD b+ establecer la pol$tica y objetivos de la calidad de la organi&aciónD c+ determinar los procesos y las responsabilidades necesarias para el logro de los objetivos de la calidadD d+ determinar y proporcionar los recursos necesarios para el logro de los objetivos de la calidadD e+ establecer los métodos para medir la e#icacia y e#iciencia de cada procesoD #+ aplicar estas medidas para determinar la e#icacia y e#iciencia de cada procesoD g+ determinar los medios para prevenir no con#ormidades y eliminar sus causasD h+ establecer y aplicar un proceso para la mejora continua del sistema de gestión de la calidad. Este en#oque también puede aplicarse para mantener y mejorar un sistema de gestión de la calidad ya e"istente. %na organi&ación que adopte el en#oque anterior genera con#ian&a en la capacidad de sus procesos y en la calidad de sus productos, y proporciona una base para la mejora continua. Esto puede conducir a un aumento de la satis#acción de los clientes y de otras partes interesadas y al é"ito de la organi&ación. Enfo=ue 4asado en procesos
(ualquier actividad, o conjunto de actividades, que utili&a recursos para trans#ormar elementos de entrada en resultados puede considerarse como un proceso. Cara que las organi&aciones operen de manera e#ica&, tienen que identi#icar y gestionar numerosos procesos interrelacionados y que interactúan. ) menudo el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del siguiente proceso. La identi#icación y gestión sistemática de los procesos empleados en la organi&ación y en particular las interacciones entre tales procesos se conocen como Oen#oque basado en procesosO. La calidad implica todo un sistema orientado a planear, organi&ar, dirigir y controlar los es#uer&os de una organi&ación para garanti&ar su presencia en cada proceso y en todos los productosD no obstante, para poder obtener un resultado e#iciente en
el 9istema de ;estión de (alidad se toma como re#erencia las etapas del ciclo 6eming considerando que todo proceso consta de entradas y #recuentemente el resultado del mismo constituye el elemento de entrada al siguiente proceso. $olítica de la calidad y o4jeti"os de la calidad
La pol$tica de la calidad y los objetivos de la calidad se establecen para proporcionar un punto de re#erencia para dirigir la organi&ación. )mbos determinan los resultados deseados y ayudan a la organi&ación a aplicar sus recursos para alcan&ar dichos resultados. La pol$tica de la calidad proporciona un marco de re#erencia para establecer y revisar los objetivos de la calidad. Los objetivos de la calidad tienen que ser coherentes con la pol$tica de la calidad y el compromiso de mejora continua, y su logro debe poder medirse. El logro de los objetivos de la calidad puede tener un impacto positivo sobre la calidad del producto, la e#icacia operativa y el desempeBo #inanciero y, en consecuencia, sobre la satis#acción y la con#ian&a de las partes interesadas. La pol$tica de calidad debe contener directrices y puntos te"tuales de una empresa, relativos a la calidad, e"presados #ormalmente por la dirección general. La pol$tica de la calidad #orma parte de la pol$tica general y debe ser aprobada por la alta dirección.
$apel de la alta dirección dentro del sistema de gestión de la calidad.
) través de su lidera&go y sus acciones, la alta dirección puede crear un ambiente en el que el personal se encuentre completamente involucrado y en el cual un sistema de gestión de la calidad puede operar e#ica&mente. Los principios de la gestión de la calidad pueden ser utili&ados por la alta dirección como base de su papel, que consiste en: a+ establecer y mantener la pol$tica de la calidad y los objetivos de la calidad de la organi&aciónD
b+ promover la pol$tica de la calidad y los objetivos de la calidad a través de la organi&ación para aumentar la toma de conciencia, la motivación y la participaciónD c+ asegurarse del en#oque hacia los requisitos del cliente en toda la organi&aciónD d+ asegurarse de que se implementan los procesos apropiados para cumplir con los requisitos de los clientes y de otras partes interesadas y para alcan&ar los objetivos de la calidadD e+ asegurarse de que se ha establecido, implementado y mantenido un sistema de gestión de la calidad e#ica& y e#iciente para alcan&ar los objetivos de la calidadD #+ asegurarse de la disponibilidad de los recursos necesariosD g+ revisar periódicamente el sistema de gestión de la calidadD h+ decidir sobre las acciones en relación con la pol$tica y con los objetivos de la calidadD i+ decidir sobre las acciones para la mejora del sistema de gestión de la calidad. 'ocumentación
La documentación permite la comunicación del propósito y la coherencia de la acción. 9u utili&ación contribuye a: a+ lograr la con#ormidad con los requisitos del cliente y la mejora de la calidadD b+ proveer la #ormación apropiadaD c+ la repetibilidad y la tra&abilidadD d+ proporcionar evidencia objetiva, y e+ evaluar la e#icacia y la adecuación continua del sistema de gestión de la calidad. La elaboración de la documentación no deber$a ser un #in en s$ mismo, sino que deber$a ser una actividad que aporte valor. Los siguientes tipos de documentos son utili&ados en los sistemas de gestión de la calidad: a+ documentos que proporcionan in#ormación coherente, interna y e"ternamente, acerca del sistema de gestión de la calidad de la organi&aciónD tales documentos se denominan manuales de la calidadD
b+ documentos que describen cómo se aplica el sistema de gestión de la calidad a un producto, proyecto o contrato espec$#icoD tales documentos se denominan planes de la calidadD c+ documentos que establecen requisitosD tales documentos se denominan especi#icacionesD d+ documentos que establecen recomendaciones o sugerenciasD tales documentos se denominan directricesD e+ documentos que proporcionan in#ormación sobre cómo e#ectuar las actividades y los procesos de manera coherenteD tales documentos pueden incluir procedimientos documentados, instrucciones de trabajo y planosD #+ documentos que proporcionan evidencia objetiva de las actividades reali&adas o de los resultados obtenidosD tales documentos se denominan registros. (ada organi&ación determina la e"tensión de la documentación requerida y los medios a utili&ar. Esto depende de #actores tales como el tipo y el tamaBo de la organi&ación, la complejidad e interacción de los procesos, la complejidad de los productos, los requisitos de los clientes, los requisitos reglamentarios que sean aplicables, la competencia demostrada del personal y el grado en que sea necesario demostrar el cumplimiento de los requisitos del sistema de gestión de la calidad. E"aluación de los sistemas de gestión de la calidad
(uando se evalúan los sistemas de gestión de la calidad, hay cuatro preguntas básicas que deber$an #ormularse en relación con cada uno de los procesos que es sometido a la evaluación: a+ P9e ha identi#icado y de#inido apropiadamente el procesoQ b+ P9e han asignado las responsabilidadesQ c+ P9e han implementado y mantenido los procedimientosQ d+ PEs el proceso e#ica& para lograr los resultados requeridosQ El conjunto de las respuestas a las preguntas anteriores puede determinar el resultado de la evaluación. La evaluación de un sistema de gestión de la calidad puede variar en alcance y comprender una diversidad de actividades, tales como auditor$as y revisiones del sistema de gestión de la calidad y autoevaluaciones. Auditorías del sistema de gestión de la calidad.
Las auditor$as se utili&an para determinar el grado en que se han alcan&ado los requisitos del sistema de gestión de la calidad. Los halla&gos de las auditor$as se utili&an para evaluar la e#icacia del sistema de gestión de la calidad y para identi#icar oportunidades de mejora. Las auditor$as de primera parte son reali&adas con #ines internos por la organi&ación, o en su nombre, y pueden constituir la base para la autoHdeclaración de con#ormidad de una organi&ación. Las auditor$as de segunda parte son reali&adas por los clientes de una organi&ación o por otras personas en nombre del cliente. Las auditor$as de tercera parte son reali&adas por organi&aciones e"ternas independientes. 6ichas organi&aciones, usualmente acreditadas, proporcionan la certi#icación o registro de con#ormidad con los requisitos contenidos en normas tales como la Jorma F9G 4773. >e"isión del sistema de gestión de la calidad
%no de los papeles de la alta dirección es llevar a cabo de #orma regular evaluaciones sistemáticas de la conveniencia, adecuación, e#icacia y e#iciencia del sistema de gestión de la calidad con respecto a los objetivos y a la pol$tica de la calidad. Esta revisión puede incluir considerar la necesidad de adaptar la pol$tica y objetivos de la calidad en respuesta a las cambiantes necesidades y e"pectativas de las partes interesadas. La revisión incluye la determinación de la necesidad de emprender acciones. Entre otras #uentes de in#ormación, los in#ormes de las auditor$as se utili&an para la revisión del sistema de gestión de la calidad. Autoe"aluación
La autoevaluación de una organi&ación es una revisión completa y sistemática de las actividades y resultados de la organi&ación, con re#erencia al sistema de gestión de la calidad o a un modelo de e"celencia. La autoevaluación puede proporcionar una visión global del desempeBo de la organi&ación y del grado de madure& del sistema de gestión de la calidad. )simismo, puede ayudar a identi#icar las áreas de la organi&ación que precisan mejoras y a determinar las prioridades. /ejora continua
El objetivo de la mejora continua del sistema de gestión de la calidad es incrementar la probabilidad de aumentar la satis#acción de los clientes y de otras partes interesadas. Las siguientes son acciones destinadas a la mejora: a+ el análisis y la evaluación de la situación e"istente para identi#icar áreas para la mejoraD b+ el establecimiento de los objetivos para la mejoraD c+ la búsqueda de posibles soluciones para lograr los objetivosD d+ la evaluación de dichas soluciones y su selecciónD e+ la implementación de la solución seleccionadaD #+ la medición, veri#icación, análisis y evaluación de los resultados de la implementación para determinar que se han alcan&ado los objetivosD g+ la #ormali&ación de los cambios. Los resultados se revisan, cuando es necesario, para determinar oportunidades adicionales de mejora. 6e esta manera, la mejora es una actividad continua. La in#ormación proveniente de los clientes y otras partes interesadas, las auditor$as, y la revisión del sistema de gestión de la calidad pueden, asimismo, utili&arse para identi#icar oportunidades para la mejora. $apel de las t?cnicas estadísticas
El uso de técnicas estad$sticas puede ser de ayuda para comprender la variabilidad y ayudar por lo tanto a las organi&aciones a resolver problemas y a mejorar su e#icacia y e#iciencia. )simismo estas técnicas #acilitan una mejor utili&ación de los datos disponibles para ayudar en la toma de decisiones. La variabilidad puede observarse en el comportamiento y en los resultados de muchas actividades, incluso bajo condiciones de aparente estabilidad. 6icha variabilidad puede observarse en las caracter$sticas medibles de los productos y los procesos, y su e"istencia puede detectarse en las di#erentes etapas del ciclo de vida de los productos, desde la investigación de mercado hasta el servicio al cliente y su disposición #inal. Las técnicas estad$sticas pueden ayudar a medir, describir, anali&ar, interpretar y hacer modelos de dicha variabilidad, incluso con una cantidad relativamente limitada de datos. El análisis estad$stico de dichos datos puede ayudar a proporcionar un mejor entendimiento de la naturale&a, alcance y causas de la
variabilidad, ayudando as$ a resolver e incluso prevenir los problemas que podr$an derivarse de dicha variabilidad, y a promover la mejora continua. Sistemas de gestión de la calidad y otros sistemas de gestión
El sistema de gestión de la calidad es aquella parte del sistema de gestión de la organi&ación en#ocada en el logro de resultados, en relación con los objetivos de la calidad, para satis#acer las necesidades, e"pectativas y requisitos de las partes interesadas, según corresponda. Los objetivos de la calidad complementan otros objetivos de la organi&ación, tales como aquellos relacionados con el crecimiento, los recursos #inancieros, la rentabilidad, el medio ambiente y la seguridad y salud ocupacional. Las di#erentes partes del sistema de gestión de una organi&ación pueden integrarse conjuntamente con el sistema de gestión de la calidad, dentro de un sistema de gestión único, utili&ando elementos comunes. Esto puede #acilitar la plani#icación, la asignación de recursos, el establecimiento de objetivos complementarios y la evaluación de la e#icacia global de la organi&ación. El sistema de gestión de la organi&ación puede evaluarse comparándolo con los requisitos del sistema de gestión de la organi&ación. El sistema de gestión puede asimismo auditarse contra los requisitos de Jormas Fnternacionales tales como F9G 4773 e F9G 3>773. Estas auditor$as del sistema de gestión pueden llevarse a cabo de #orma separada o conjunta. >elación entre los sistemas de gestión de la calidad y los modelos de e@celencia.
Los en#oques de los sistemas de gestión de la calidad dados en la #amilia de Jormas F9G 4777 y en los modelos de e"celencia para las organi&aciones están basados en principios comunes. )mbos en#oques: a+ permiten a la organi&ación identi#icar sus #ortale&as y sus debilidades, b+ posibilitan la evaluación #rente a modelos genéricos, c+ proporcionan una base para la mejora continua, y d+ posibilitan el reconocimiento e"terno. La di#erencia entre los en#oques de los sistemas de gestión de la calidad de la #amilia de Jormas F9G 4777 y los modelos de e"celencia radica en su campo de aplicación. La #amilia de Jormas F9G 4777 proporciona requisitos para los sistemas de gestión de la calidad y orientación para la mejora del desempeBoD la
