MODELOS DE OPTIMIZACION DE LA GESTION LOGISTICA “LA APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS ESTADISTICAS PARA LA PLANEACION Y SIMULACION EN LA CADENA DE ABASTECIMIENTO”
POR: ING. LUIS ANIBAL MORA GARCIA ING. MAURICIO MARTILIANO MARTÍNEZ
1
INTRODUCCIÓN Actualmente las empresas presentan deficiencias en la operación logística de traslado de bienes y mercancías de origen a destino, lo cual ocasiona sobre costos en la operación y la pérdida de clientes por mal servicio, lo cual implica la aplicación de una metodología y herramientas estadísticas que faciliten la labor de pronóstico, demanda y de planeación con anterioridad de las actividades de recibo, almacenamiento y distribución de mercancías, con el fin de satisfacer las expectativas de los clientes en términos de efectividad en las entregas. Los modelos operativos son programas y software sencillos que se operan en formato Excel y que sirven para planear, calcular y ejecutar eficientemente las operaciones de importación, almacenamiento y distribución de mercancías a los clientes y diseñados para planear y administrar en forma efectiva las operaciones cotidianas de los centros de distribución y almacenes, en términos de calcular los recursos en mano de obra, estibas, áreas, cubículos y posiciones de almacenamiento, cargue de camiones, costos de importación y número de camiones necesarios. Estas herramientas permiten visualizar en forma efectiva las operaciones mediante la optimización de los recursos inherentes y las necesidades de los usuarios internos. Este libro contempla las mejores herramientas desarrolladas por expertos en el área de la logística y se consolida como una guía especializada para la toma de decisiones con base en datos reales que se acomoden a cada usuario, los cuales podrán correr sus modelos y hacer un uso eficiente y efectivo de los recursos con que cuenten en cada una de sus compañías. Finalmente, se espera que los instructivos que describen el funcionamiento de los modelos y facilitan su aplicación y uso empresarial sea de mucha utilidad y consulta para los profesionales involucrados en la cadena de abastecimiento y que estén comprometidos en las operaciones de compras, importaciones inventarios, recibo, almacenamiento, transporte, distribución y exportaciones de mercancía.
2
TABLA DE CONTENIDO 1. MODELO DE PRONÓSTICO Y LA DEMANDA 2. MODELO DE CÁLCULO DE SUGERIDO DE COMPRAS 3. MODELO SELECCIÓN Y CERTIFICACIÓN DE PROVEEDORES 4. MODELO CATEGORIZACIÓN ABC DE INVENTARIOS 5. MODELO ESCATEGRAMA DEMANDA, VARIABILIDAD Y RENTABILIDAD 6. MODELO FACTORES DE CONVERSIÓN 7. MODELO CALCULO DE ÁREAS DE ALMACENAMIENTO 8. MODELO INDICADORES ALMACENAMIENTO Y DISTRIBUCION 9. MODELO COSTOS INTEGRALES DE LOGISTICA 10. MODELO LIQUIDACION DE TARIFAS DE ALMACENAMIENTO 11. MODELO LOCALIZACIÓN DE CENTROS DE DISTRIBUCIÓN 12. MODELO CALIFICACION LOGISTICA EN CENTROS DE DISTRIBUCION 13. MODELO CARGUE DE CAMIONES 14. MODELO SELECCIÓN DE TRANSPORTADORES DE CARGA TERRESTRE 15. MODELO CALCULO DE TARIFAS DE OPERACION LOGISTICA 16. MODELO COSTOS DE IMPORTACIONES
ANEXOS I. TALLERES DE APLICACION DE LOS MODELOS LOGISTICOS II. PRINCIPIOS BASICOS Y MÀXIMAS DE LA OPERACION LOGISTICA
3
LA PLANEACION LOGISTICA SISTEMA LOGÍSTICO EMPRESARIAL LOGÍSTICA DE ABASTECIMIENTO Proveedor Almacén
Stock M.P División Compras
LOGÍSTICA DE LOGÍSTICA DE TRANSPORTE PRODUCCIÓN Y DISTRIBUCION Centro Cliente Consumidor Fábrica Distribución
Programa de producción
Planeamiento de Abastecimiento
Programa de Abastecimiento
www.highlogistics.com
[email protected]
Stock P.T
Planeamiento de la producción
Pronóstico de Ventas
POLÍTICA DE STOCK
D E C I S I Ó N
E J E C U C I Ó N
GERENCIA DE LOGÍSTICA
En la gerencia logística la toma de decisiones a tiempo y la planeación de eventos con base en datos reales se constituye un factor clave en el aumento de la productividad, eficiencia y efectividad de los procesos. Por tal motivo es necesario integrar y sincronizar la cadena abastecimiento en función de los clientes finales basados en una planeación y optimización de los recursos logísticos e identificar y eliminar aquellas actividades que no agreguen valor y solo sean generadoras de gastos. Una de las mayores deficiencias en el sistema logístico de nuestro medio es la improvisación y la falta de métodos de planeación, lo que conlleva a las empresas a incurrir en costos innecesarios en su gestión de administración de la cadena de abastecimientos y generando obstáculos en el nivel de servicio al cliente final. La rapidez con que se mueve el sistema logístico nos impulsa a desarrollar modelos como los presentados a continuación, los que seguramente brindaran una mejor optimización en el desempeño logístico y con la implementación de herramientas que aseguren una planeación sistemática y consistente durante el tiempo que permita a la organización generar ventajas competitivas sostenibles y una excelencia en la gestión logística interna y externa para poder enfrentar los actuales mercados
4
1. MODELO DE PRONÓSTICO Y LA DEMANDA 1.1 Definición Herramienta estadística empleada para determinar la demanda de un grupo de productos o servicios para uno o varios periodos subsiguientes de acuerdo con una información histórica de movimientos de salidas de los productos o servicios. 1.2 Objetivo Proyectar los niveles de ventas para periodos posteriores de determinados productos o servicios con el fin de ser más acertados en la planeación de compras de materias primas y materiales de fabricación, así como de la disposición de los recursos para la operación de la empresa, por medio de un adecuado entendimiento de las fluctuaciones de la demanda durante periodos anteriores. 1.3 Estructura Información de Entradas (Inputs): 1. Listado de Ítems: Listado de todas las referencias con sus respectivos códigos. 2. Ventas por ítem de mercancía: Volumen ($) facturado semanalmente por año de operación. 3. Ventas totales: Total de la facturación por ítem en el periodo analizado, por lo menos del último año de operación. 4. Venta promedio por día: Valor correspondiente a la facturación promedio por día, cálculo que se hace para cada ítem o referencia analizada. 5. Categorización ABC Clasificación de cada ítem de acuerdo a su porcentaje de participación sobre el total de ventas del periodo (Ver instructivo de Clasificación ABC). 6. Costo de la mercancía: Valor en pesos de cada ítem, este dato puede ser tomado con base al precio o al costo de ventas, incluso se puede hacer referencia a la rentabilidad de cada referencia. 1.4 Cálculos que arroja el modelo 1. Participación por Ítem: Porcentaje de participación del volumen de ventas cada ítem con respecto al total general de productos analizados. 2. Desviación Estándar: Fluctuación de los niveles de ventas semanales por ítem respecto al promedio general. 5
3. Resumen de ventas acumuladas por semana: Corresponde al subtotal de cada semana en el mes (S1, S2, S3 y S4) por ítem de las ventas facturadas. 4. Promedio de ventas por semana: Se refiere al promedio obtenido por semana del mes (S1, S2, S3 y S4) de acuerdo a los niveles de ventas registrados. 5. Porcentaje de ventas por semana (Frente al promedio): Corresponde a la proporción que representa el subtotal en ventas de cada semana con respecto al promedio general de ventas del periodo por ítem. 5. Porcentaje de ventas por semana (Frente al total): Corresponde a la participación del subtotal en ventas de cada semana con respecto al total general facturado del periodo por referencia. 7. Pendiente (M): Valor de estimación lineal obtenido luego de realizar un proceso estadístico de regresión, que corresponde a la pendiente obtenida de graficar los puntos generados por la demanda (valor de las ventas semana a semana) 9. Intercepto (B): Valor de estimación lineal obtenido en el mismo proceso estadístico de regresión del cual se obtiene la pendiente y corresponde al punto de intercepto de la recta o curva derivada de graficar los puntos de la demanda con el eje X en el plano cartesiano. 10. M/B: Porcentaje que condiciona la fluctuación de cada ítem o referencia para el periodo de operación subsiguiente. 11. Valor de Pronóstico: Nivel de venta proyectado por ítem de acuerdo con el porcentaje de fluctuación obtenido como M/B. 12. Valor Real: Nivel de venta real obtenido una vez ejecutado el periodo previamente proyectado, el cual se comparará con el valor pronóstico para su respectivo análisis. 13. Exactitud de Pronóstico individual: Corresponde al valor porcentual del pronóstico de ventas de cada ítem con respecto a la ejecución real, el cual representa la certeza del cálculo del pronóstico. 14. Exactitud de Pronóstico ponderado: Corresponde al valor porcentual del pronóstico de ventas de cada ítem proporcional a su participación en los niveles de ventas con respecto a la ejecución real, el cual representa la certeza del cálculo del pronóstico global una vez totalizados cada uno de los porcentajes ponderados obtenidos.
6
1.5 Aplicaciones Es una herramienta muy útil para estimar los niveles de ventas y a partir de allí poder realizar una planeación de actividades y sus respectivos recursos de una forma mucho más acertada, pudiendo asignar dichos recursos conforme a las segmentaciones y políticas de categorización de las distintas referencias, bien sea por línea de productos o individualmente, esto lo determinará el tamaño del portafolio de productos, por lo que entre mayor sea esta, mayor deberá ser el número de categorizaciones o segmentaciones establecidas por la empresa. Este modelo permite tener una mejor comprensión de la fluctuación de la demanda en términos que se puede identificar fácilmente aquellos productos cuyo comportamiento atípico (sin tendencia clara) pueden afectar directamente los resultados de los pronósticos haciéndolo menos confiables y así poder tratar estos ítem de forma independiente haciendo la gestión de la demanda mucho más eficiente. Veamos un caso real; la empresa W XY tiene el histórico de las ventas consolidadas por semana durante todo el año; tomemos 20 referencias para nuestro caso:
Referencia
15110 15160 25789 15340 15090 15350 15230 15120 13400 13320 13710 15100 20160 20150 13330 13480 15140 60230 15610 20170 Totales
Total General
Participación
569.815 488.755 436.486 449.049 410.702 336.715 225.772 225.856 214.999 200.021 144.485 162.184 141.919 127.823 127.140 120.404 116.740 103.762 99.257
12% 10% 9% 9% 9% 7% 5% 5% 4% 4% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 2% 2% 2% 2%
90.527 4.792.407
% Acum
12% 22% 31% 41% 49% 56% 61% 66% 70% 74% 77% 81% 84% 86% 89% 91% 94% 96% 98% 100%
RESUMEN Desviación
vta prom dia
costo
clasificacion
1.939 1.871 2.167 1.175 5.484 784 598 636 1.386 523 2.299 461 245 217 708 597 629 180 444
5.088 4.364 3.897 4.009 3.667 3.006 2.016 2.017 1.920 1.786 1.290 1.448 1.267 1.141 1.135 1.075 1.042 926 886
12.230
A
5.065 7.068
A A
16.924 1.341
A A
258
808
8.052
A
11.547 12.350
A A
2.671
A
12.016 7.405
A A
4.516 2.031
B B
6.632
B
15.406 9.652
B B
5.504
B
5.232 17.732
C C
7.903
C
100%
7
VENTAS ACUMULADAS POR SEMANA S1
131.651 92.354 71.869 74.830 17.108 65.637 44.679 38.321 30.268 35.077 40.964 25.343 31.155 25.989 10.202 26.792 20.246 21.443 16.760 22.340 843.026
S2
105.317 100.886 107.805 116.720 84.321 79.991 57.416 64.750 32.814 45.440 43.010 34.106 32.919 26.346 38.846 40.406 25.968 17.694 27.160 1.081.911
S3
141.269 113.181 98.906 118.793 220.317 92.192 59.652 58.886 81.839 53.006 33.123 44.180 38.337 35.213 43.624 26.677 37.896 30.693 38.558 20.729 1.387.068
S4
191.579 182.334 157.906 138.707 88.957 98.896 64.025 63.899 70.079 66.498 70.398 49.651 38.321 33.701 46.968 28.089 18.193 25.658 26.246 20.298 1.480.403
TOTAL
569.815 488.755 436.486 449.049 410.702 336.715 225.772 225.856 214.999 200.021 144.485 162.184 141.919 127.823 127.140 120.404 116.740 103.762 99.257 90.527 4.792.407
8
PROMEDIO DE VENTAS POR SEMANA S2 S3 S4
S1
32.913 23.089 17.967 18.707 4.277 16.409 11.170 9.580 7.567 8.769 10.241 6.336 7.789 6.497 2.551 6.698 5.061 5.361 4.190
26.329 25.221 26.951 29.180 21.080 19.998 14.354 16.187 8.204 11.360 10.752 8.526 8.230 6.587 9.712 10.101 6.492 4.424
5.585 210.756
6.790 270.478
35.317 28.295 24.727 29.698 55.079 23.048 14.913 14.721 20.460 13.251 8.281 11.045 9.584 8.803 10.906 6.669 9.474 7.673 9.639 5.182 346.767
47.895 45.584 39.476 34.677 22.239 24.724 16.006 15.975 17.520 16.625 17.600 12.413 9.580 8.425 11.742 7.022 4.548 6.415 6.562 5.075 370.101
GENERAL
35.613 30.547 27.280 28.066 25.669 21.045 14.111 14.116 13.437 12.501 9.030 10.136 8.870 7.989 7.946 7.525 7.296 6.485 6.204 5.658 299.525
PORCENTAJE DE VENTAS POR SEM ANA (FRENTE AL PROMEDIO) S1 S2 S3 S4
92,4% 75,6% 65,9% 66,7% 16,7% 78,0% 79,2% 67,9% 56,3% 70,1% 113,4% 62,5% 87,8% 81,3% 32,1% 89,0% 69,4% 82,7% 67,5%
73,9% 82,6% 98,8% 104,0% 82,1% 95,0% 101,7% 114,7% 61,0% 90,9% 0,0% 106,1% 96,1% 103,0% 82,9% 129,1% 138,4% 100,1% 71,3%
99,2% 92,6% 90,6% 105,8% 214,6% 109,5% 105,7% 104,3% 152,3% 106,0% 91,7% 109,0% 108,1% 110,2% 137,2% 88,6% 129,8% 118,3% 155,4%
134,5% 149,2% 144,7% 123,6% 86,6% 117,5% 113,4% 113,2% 130,4% 133,0% 194,9% 122,5% 108,0% 105,5% 147,8% 93,3% 62,3% 98,9% 105,8%
98,7% 70,4%
120,0% 90,3%
91,6% 115,8%
89,7% 123,6%
9
PARTICIPACIÓN DE VENTAS POR SEMANA (FRENTE AL TOTAL) S1 S2 S3 S4
23,1% 18,9% 16,5% 16,7% 4,2% 19,5% 19,8% 17,0% 14,1% 17,5% 28,4% 15,6% 22,0% 20,3% 8,0% 22,3% 17,3% 20,7% 16,9%
18,5% 20,6% 24,7% 26,0% 20,5% 23,8% 25,4% 28,7% 15,3% 22,7% 0,0% 26,5% 24,0% 25,8% 20,7% 32,3% 34,6% 25,0% 17,8%
24,8% 23,2% 22,7% 26,5% 53,6% 27,4% 26,4% 26,1% 38,1% 26,5% 22,9% 27,2% 27,0% 27,5% 34,3% 22,2% 32,5% 29,6% 38,8%
33,6% 37,3% 36,2% 30,9% 21,7% 29,4% 28,4% 28,3% 32,6% 33,2% 48,7% 30,6% 27,0% 26,4% 36,9% 23,3% 15,6% 24,7% 26,4%
24,7% 17,6%
30,0% 22,6%
22,9% 28,9%
22,4% 30,9%
Y=MX + B PENDIENTE (M) INTERCEPTO (B)
-
-
-
-
467 278 362 87 5.170 49 185 405 104 174 2.080 72 19 4 365 33 130 95 67 90
-
-
M/B
PRONÓSTICO VALOR
REAL
EXACTITUD DE PRONÓSTICO INDIVIDUAL PONDERADO
39.583 32.914 30.354 27.330 18.275 21.463 15.680 17.557 14.321 11.022 8.650 10.753 9.029 8.027 4.840 7.247 8.403 7.295 5.637
-1,2% -0,8% -1,2% 0,3% -28,3% -0,2% -1,2% -2,3% -0,7% 1,6% -24,0% -0,7% -0,2% -0,1% 7,6% 0,5% -1,5% -1,3% 1,2%
48.325 23.199 18.896 23.192 24.206 14.276 12.190 9.312 9.108 14.567 33.729 6.933 8.181 8.204 9.862 5.783 1.926 4.801 3.275
50.217 53.451 51.783 39.860 22.450 33.155 21.357 17.531 18.451 10.235 31.842 13.721 7.562 5.874 4.023 6.890 1.236 5.420 7.856
96,23% 43,40% 36,49% 58,18% 92,18% 43,06% 57,08% 53,12% 49,36% 57,67% 94,07% 50,53% 91,81% 60,33% -45,14% 83,93% 44,20% 88,58% 41,69%
11,44% 4,43% 3,32% 5,45% 7,90% 3,03% 2,69% 2,50% 2,21% 2,41% 2,84% 1,71% 2,72% 1,61% -1,20% 2,11% 1,08% 1,92% 0,86%
6.420
-1,4%
4.279
4.662
91,78% 59,4%
1,73% 60,8%
10
2. MODELO CÁLCULO SUGERIDO DE COMPRAS 2.1 Definición Este modelo está diseñado en función de las fluctuaciones existentes en las variables de la demanda y de los tiempos de entrega, así como los niveles de servicio ofrecidos por la empresa a sus clientes. Corresponde a un modelo de aprovisionamiento continuo en el que se generan órdenes de compras de acuerdo con consumo real de los inventarios, partiendo de las políticas de stocks de seguridad y cobertura de los inventarios (duración en días). 2.2 Objetivo Calcular el requerimiento de aprovisionamiento de inventarios por ítem o línea de productos, definiendo el tamaño de la orden lanzada a un proveedor. Para ello se tienen en cuenta los siguientes elementos: Inventarios requeridos Niveles de servicio y factores de servicio Fluctuación de la demanda y los tiempos de entrega (desviación estándar) Inventarios de seguridad 2.3 Estructura Información de Entradas (Inputs): 1. Listado de Ítems: Listado de todas las referencias con sus respectivos códigos. 2. Ventas por ítem de mercancía: Volumen ($) facturado semanalmente por año de operación. 3. Ventas totales: Total de la facturación por ítem en el periodo analizado, por lo menos del último año de operación. 4. Venta promedio por día: Valor correspondiente a la facturación promedio por día, cálculo que se hace para cada ítem o referencia analizada. 5. Categorización ABC: Clasificación de cada ítem de acuerdo a su porcentaje de participación sobre el total de ventas del periodo (Ver instructivo de Clasificación ABC). En esta categorización también se debe tener la contribución hecha por cada tipo a las ventas. 6. Costo de la mercancía: Valor en pesos de cada ítem, este dato puede ser tomado con base al precio o al costo de ventas, incluso se puede hacer referencia a la rentabilidad de cada referencia. 11
7. LT: Tiempo de entrega del proveedor Corresponde a los días que toma el proveedor para responder a una orden desde el momento en que esta es recibida por parte de él hasta la recepción física de la mercancía en el lugar requerido por la empresa. Se requiere tener el tiempo mínimo que puede tomar la respuesta a una orden y su tiempo máximo. 8. LT: Tiempo usual de entrega del proveedor Corresponde al promedio del tiempo de entrega que toma el proveedor en poner las mercancías en las instalaciones de la empresa, puede calcularse para efectos del modelo con base al tiempo mínimo y al máximo, o si se tiene registro del tiempo de entrega generado en cada orden se obtiene un resultado mucho más acertado y cercano a la realidad. 9. Stock Actual: Corresponde al nivel de inventario en existencias en las bodegas (conteo físico) que se encuentre a disponible para venta. 10. Pedido en Compras: Se refiere a la cantidad de inventario que se ha pedido a los proveedores y cuyas órdenes se encuentran en procesamiento más no han sido despachadas. 11. Stock Comprometido: Corresponde al inventario comprometido en pedidos recibidos por parte de los clientes y los cuales deberán ser entregados próximamente por lo que se deberá disponer de las existencias. 12. Stock en Tránsito: Corresponde al inventario que ha sido despachado por los proveedores y se encuentra en tránsito (transporte nacional o internacional). 13. Eventos: Se refiere a los inventarios dispuestos para cubrir los eventos especiales como ferias, épocas escolares o navideñas en los que se promocionan artículos por fuera de sus canales comerciales habituales. 14. Nivel de Servicio: El porcentaje de cumplimiento (nivel de servicio) que determina la empresa en términos de pedidos, referencias y cantidades completas para cada línea de productos o categorización ABC de productos. Se establece un porcentaje para cada tipo, siendo el nivel de servicio de los tipo A el más alto y el de los tipo C el más bajo. 15. Factor de Servicio: Corresponde a la cantidad de desviaciones estándar que modificarán los niveles de inventarios de seguridad de acuerdo con la distribución de probabilidades de cada porcentaje de nivel de servicio. 2.4 Cálculos que arroja el modelo
12
1. Participación por Ítem: Porcentaje de participación del volumen de ventas cada ítem con respecto al total general de productos analizados. 2. Desviación Estándar: Fluctuación de los niveles de ventas semanales por ítem respecto al promedio general, y del tiempo de entrega del proveedor tomando como referencia los días de entrega mínimo y los días de entrega máximo. 3. Stock para LT: Nivel de inventario necesario para afrontar la demanda de productos durante los tiempos de aprovisionamiento de los proveedores, se toma como referencia los días de tiempo de entrega del proveedor y la demanda promedio generada durante dicho tiempo. 4. Duración del Stock: Cálculo de los días de inventario con el que se cuenta para satisfacer la demanda de productos. 5. Stock Requerido: Corresponde al valor obtenido de la diferencia entre el Stock para LT y las existencias de inventarios, este cálculo se transforma en el dato inicial para definir el tamaño de la orden. 6. Stock de Seguridad: Nivel de inventario definido para afrontar las fluctuaciones de la demanda y de los tiempos de aprovisionamiento, está diseñado para soportar los picos en estas dos variables sin que el flujo normal de las operaciones productivas y comerciales se vea afectado. 7. Sugerido: Corresponde al inventario por ítem que compone la orden de compra sin tener en cuenta aún los inventarios necesarios para eventos ya que estos son ocasionales. 8. Sugerido Final: Es el valor del inventario (en cantidades) por el cual se debe lanzar la orden de compra al proveedor por ítem. En este se tiene en cuenta los inventarios necesarios para los eventos. 9. Duración: Días de cobertura el inventario pedido o sugerido para la orden de compra. 10. Costo Total: Valor en pesos ($) de la orden por ítem que sugiere el modelo para lanzar a los proveedores. 2.5 Aplicaciones Esta herramienta de cálculo es muy útil para aquellos productos cuya demanda no se comporta en forma estacional y su ventaja está en la inclusión de las variables de desviación de la demanda y de los tiempos de entrega, así como de los niveles de servicio, las cuales en los modelos convencionales de punto de lote económico 13
no se presentan en su cálculo, siendo así mucho más acertado el resultado final. Es de aclarar que la decisión final estará en manos de los responsables del área de compras teniendo en cuenta algunas variables atípicas como taponamiento en vía (incremento del stock para LT). Las empresas podrán encontrar también en este modelo un método de análisis para el comportamiento de los inventarios desde el punto de vista de que es posible hacer una segmentación y determinación de recursos por grupos de productos o de clientes, además de poner en cuestionamiento y revisión las políticas de inventarios de seguridad y de cobertura o duración en días de los mismos. Continuando con el ejemplo del modelo del pronóstico y la demanda, la empresa WXY tiene los siguientes datos: 2.6 Desarrollo del Modelo de Sugerido de Pronósticos y Compras (Sección ilustrativa) Cuadro Resumen de Parámetros TIPO
CONTRIBUCIÓN
CANTIDAD
PARTICIPACIÓN
N.S.
F.S.
A B C
80% 15% 5%
11 6 3
55% 30% 15%
95% 90% 85%
1,6 1,3 1,0
Totales
100%
20
100%
Tiempo de Entrega Mínimo Tiempo de Entrega Máximo Tiempo Usual de Entrega Desviación Estándar del LT
25 30 28 3,5
14
STOCK PARA LT
STOCK ACTUAL
DURACIÓN DEL STOCK
STOCK REQUERIDO
139.910 120.007 107.173 110.258 100.842 82.675 55.435 55.456 52.790 49.112 35.476 39.822 34.846 31.385 31.217 29.564 28.664 25.477 24.371
62.959 54.003 48.228 49.616 45.379 37.204 24.946 24.955 23.755 22.100 15.964 17.920 15.681 14.123 14.048 13.304 15.765 14.012 13.404
12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 15 15 15
76.950 66.004 58.945 60.642 55.463 45.472 30.489 30.501 29.034
12.592 10.801 9.646 9.923 7.441 4.989 4.991 -
33.986 30.073 29.377 25.425 51.885 18.745 12.807 12.947 16.358
6.296 5.400 4.823 4.962 4.538 3.720 2.495 2.496 2.376
11.333 9.721 8.681 8.931 6.697 4.490 4.492 -
27.012 19.512 21.902 19.165 17.262 17.170 16.260 12.899 11.465
4.420 3.584 3.136 2.825 2.661 3.941 3.503
11.324 21.201 7.257 5.972 5.374 7.006 6.311 6.336 3.533
2.210 1.596 1.792 1.568 1.412 1.405 1.330 1.577 1.401
3.978 3.226 2.823 2.542 2.395 3.547 3.153
22.227 1.176.707
12.225 539.592
15 259
10.967 10.002 637.115
3.056 87.508
4.045 3.277 313.236
SUGERIDO
EVENTOS
93.308 80.955 74.818 72.174 111.886 53.799 36.312 36.460 47.768 32.147 42.309 24.141 20.747 18.681 25.580 18.845 13.323 9.743 16.352 8.695 838.044
6.296 5.400 4.823 4.962 4.538 3.720 2.495 2.496 2.376 2.210 1.596 1.792 1.568 1.412 1.405 1.330 1.577 1.401 1.340 1.223 53.959
PEDIDO EN STOCK DE STOCK COMPRAS SEGURIDAD COMPROMETIDO
SUGERIDO FINAL
99.604 86.356 79.641 77.136 116.424 57.519 38.806 38.956 50.143 34.357 43.906 25.933 22.315 20.093 26.985 20.176 14.900 11.144 17.693 9.917 892.003
1.340 1.223 53.959
STOCK EN TRÁNSITO
2.751 78.758
DURACIÓN
COSTO TOTAL
20 20 20 19 32 19 19 19 26 19 34 18 18 18 24 19 14 12 20
1.218.153.848 437.392.082 562.899.592 1.305.442.779 156.125.003 463.145.696 448.095.730 481.103.223 133.932.278 412.836.841 325.120.718 117.113.627 45.321.287 133.257.368 415.733.380 194.736.964 82.008.436 58.306.016 313.724.719
12 402
78.375.541 7.382.825.128
15
3. MODELO SELECCIÓN Y CERTIFICACIÓN DE PROVEEDORES 3.1 Definición Es una lista de chequeo diseñada para la gestión, seguimiento y control de los proveedores de la empresa, tanto los nuevos como los que han trabajado con la misma de forma convencional, tiene dos componentes principales: 3.1.1
Selección, la que corresponde al chequeo de una serie de variables en la cual se asignan valores a dichas variables para la comparación de varios proveedores en el contexto de una licitación a la evaluación para entrar a ser parte de la cadena de aprovisionamiento de la empresa. 3.1.2 Calificación, se refiere al seguimiento hecho al comportamiento periódico de cada proveedor de la empresa. 3.2 Objetivo Determinar la eficiencia y eficacia de la gestión de cada proveedor con respecto al aprovisionamiento de materias primas, materiales de fabricación, materiales de empaque, mercancía, repuestos, etc. 3.3 Estructura de la lista de Chequeo de Calificación Información de Entradas (Inputs): 1. Identificación del proveedor: Datos generales de cada proveedor que indican su ubicación, modo de contacto, etc. 2. Criterios de Evaluación: Asignación ponderada de los porcentajes de calificación de cada variable, los cuales corresponden al peso que toma cada una en la evaluación final. La suma de los porcentajes ponderados debe ser 100%. 3. Sistema de Calificación: Valor numérico de calificación que se asigna a cada variable. Se asignan calificaciones de 1 a 5. 4. Procedimiento de calificación: Corresponde a los conceptos analizados en cada una de las variables de estudio: Sistema de Calidad Estándares y proceso de Fabricación Gestión de Medio Ambiente Aspectos Comerciales Aspectos Logísticos
16
5. Equipo Evaluador: Corresponde al señalamiento de las personas que conforman el equipo encargado de estudiar al proveedor con el fin dejar constancia en la ficha de seguimiento para una posterior revisión del proceso poder encontrar directamente las fuentes de información. 3.4. Cálculos que arroja la lista de chequeo 1. Sistema de calificación final: Resumen de la calificación de cada una de las cinco variables anteriores con respecto a su peso (porcentaje ponderado de participación), indicando así el grado de confiabilidad del proveedor para con los procesos de gestión del aprovisionamiento de la empresa. 2. Certificación de proveedores: Clasificación asignada al proveedor de acuerdo con la sumatoria de puntos obtenidos en la calificación de los aspectos de cada variable estudiada. Esta indica el grado de excelencia del proveedor sometido a evaluación. 3. Conclusiones: Apreciaciones derivadas del estudio en términos de los aspectos claves susceptibles de mejora, así como aquellos que deben continuarse ejecutando de forma adecuada para mantener los estándares de calidad dispuestos por la empresa. 3.5 Estructura de la lista de Chequeo de Selección Información de Entradas (INPUTS): 1. Identificación del proveedor: Datos generales de cada proveedor que indican su ubicación, modo de contacto, etc. 2. Criterios de Evaluación: Asignación ponderada de los porcentajes de calificación de cada variable, los cuales corresponden al peso que toma cada una en la evaluación final. La suma de los porcentajes ponderados debe ser 100%. 3. Sistema de Calificación: Valor numérico de calificación que se asigna a cada variable. Se asignan calificaciones de 1 a 5. 4. Procedimiento de calificación: Corresponde a los conceptos analizados en cada una de las variables de estudio: 17
Precio Infraestructura y ubicación Calidad Niveles de cumplimiento Solvencia Comunicaciones y tecnología
5. Equipo Evaluador: Corresponde al señalamiento de las personas que conforman el equipo encargado de analizar a cada uno de los proveedores con el fin dejar constancia en la ficha de seguimiento. 3.6 Cálculos que arroja la lista de chequeo 1. Sistema de calificación final: Resumen de la calificación de cada una de las seis variables anteriores con respecto a su peso (porcentaje ponderado de participación), indicando así el grado de confiabilidad del proveedor para una nueva contratación. 2. Clasificación de proveedores: Clasificación asignada a cada proveedor de acuerdo a la sumatoria de puntos obtenidos en la calificación de los aspectos de cada variable estudiada. Esta indica el grado de aplicabilidad de cada proveedor con respecto a sus competidores en el proceso de selección. 3. Observaciones: Elementos de utilidad para la posterior toma de decisiones. 3.7 Aplicaciones Esta es una herramienta sencilla y muy práctica que permite al grupo responsable por la gestión del aprovisionamiento en las empresas, poder asegurarse de que los proveedores con los que cuenta la compañía son los más idóneos para darle cumplimiento a las políticas de calidad y servicio pretendidas. Aplicable este concepto también para el ingreso de nuevos proveedores, ya que se garantiza en gran medida contar con empresas confiables y eficientes para el aprovisionamiento de los distintos productos, materiales y servicios requeridos constantemente por la compañía, reduciendo así la incertidumbre que trae consigo un nuevo proveedor. A continuación veamos un ejemplo de formulario para la selección de los proveedores:
18
3.8 Desarrollo del Modelo de Selección y Certificación de proveedores (Sección ilustrativa) 1. IDENTIFICACION PROVEEDOR Razón Social Dirección Teléfono Gerente Línea de Productos que Suministra Responsable de Calidad en la Empresa
Fecha Ciudad Visita # Fax
2. CRITERIOS DE EVALUACION No. 1 2 2 4 5 6
Porcentaje (peso) que se asigna por importancia a cada variable
PARAMETROS
POND. % 40% 20% 10% 10% 10% 10% 100%
Precio Infraestructura y Ubicación Calidad Nivel de Cumplimiento Solvencia Comunicaciones y Tecnología Total
3. SISTEM A DE CALIFICACION No. 1 2 3 4 5
Nota de calificación que se asigna por importancia a cada variable
PARAMETROS
POND. % 5 4 3 2 1
Muy Buena Buena Aceptable Regular Mala
4. SISTEMA DE CALIFICACION FINAL No. 1 2 3 4 5 6
PARAMETROS DE MEDICION Precio Infraestructura y Ubicación Calidad Nivel de Cumplimiento Solvencia Comunicaciones y Tecnología Total
PROVEEDOR 1 PROVEEDOR 2 Ponderación Peso Calificación Ponderación Peso Calificación 40% 1,6 4 40% 0 0 20% 0,6 3 20% 0 0 10% 0,2 2 10% 0 0 10% 0,5 5 10% 0 0 10% 0,2 2 10% 0 0 10% 0,5 5 10% 0 0 100% 1 21 100% 1 0
PROVEEDOR 3 Ponderación Peso Calificación 40% 0 0 20% 0 0 10% 0 0 10% 0 0 10% 0 0 10% 0 0 100% 1 0
5. CLASIFICACIÓN DE PROVEEDORES No. PROVEEDOR 1 Proveedor 1 2 Proveedor 2 3 Proveedor 3
PUNTAJE 21 0 0
PRIMER PUESTO
6. OBSERVACIONES
7. EQUIPO EVALUADOR No. Nombre 1 2 3 4 5
Cargo
19
Según el ejemplo del formulario anterior, el proveedor mas recomendado sería el proveedor 2. Ahora se muestra un ejemplo de formulario para la evaluación de los proveedores: 1. IDENTIFICACION PROVEEDOR Razón Social Dirección Teléfono Gerente Línea de Productos que Suministra Responsable de Calidad en la Empresa 2. CRITERIOS DE EVALUACION No. 1 2 3 4 5
Fecha Ciudad Visita # Fax
Porcentaje (peso) que se asigna por importancia a cada variable
PARAMETROS
POND. % 40% 20% 10% 20% 10% 100%
Calidad Fabricación Medio Ambiente Comercial Servicio Logístico Total 3. SISTEMA DE CALIFICACION
No. 1 2 3 4 5
Nota de calificación que se asigna por importancia a cada variable
PARAMETROS No Existe Existe Informal Existe Informal y Existe Procedimiento Formal sin Implementar Existe Procedimiento Formal e Implementado Tiene Certificación ISO 4. PROCEDIMIENTO DE EVALUACION
POND. % 1 2 3 4 5
Colocar una X en la variable de medición según los parámetros de medición
4.1 SISTEM A DE CALIDAD No. 1 2 3 4 5
Tiene Tiene Tiene Tiene Tiene
PARAMETROS DE MEDICION sistemas de calidad en sus procesos un manual de aseguramiento de calidad metodologías de acciones correctivas para eliminar no conformidad una área de calidad en la empresa procesos de capacitación y entrenamiento del personal operativo Subtotal
1
2
3
4
5
Total Puntos 0 0 0 0 0 0
1
2
3
4
5
Total Puntos 0 0 0 0 0 0
4.2 FABRICACIÓN No. 1 2 3 4 5
PARAMETROS DE MEDICION Tiene programa de mantenimiento preventivo Tiene documentacion de los procesos de produccción Metodologia para la programacion de producción Tiene un ambiente físico de trabajo adecuado Sistemas de indicadores de gestión y control Subtotal
20
4.3 MEDIO AMBIENTE No. 1 2 3 4 5
PARAMETROS DE MEDICION Cumple con las normas medioambientales vigente Controla la emision de aire Controla el manejo de residuos de solido Tiene manejo de sustancias toxicas, agua y ruido Tiene un responsable del manejo ambiental Subtotal
1
2
3
4
5
Total Puntos 0 0 0 0 0 0
1
2
3
4
5
Total Puntos 0 0 0 0 0 0
1
2
3
4
5
Total Puntos 0 0 0 0 0 0
4.4 ASPECTOS COMERCIALES No. 1 2 3 4 5
PARAMETROS DE MEDICION Servicio al Cliente Precios competitivos Tiene área de investigacion y desarrollo de productos Programa de capacitación de su fuerza de ventas Alternativas de negociación Subtotal
4.5 ASPECT OS LOGISTICOS No. 1 2 3 4 5
PARAMETROS DE MEDICION Nivel de cumplimieno de entregas Políticas de devoluciones y atención de reclamos Entrega oportuna de documentos requeridos Información de la capacidad instalada Flexibilidad en cambios del producto Subtotal
5. SISTEMA DE CALIFICACION FINAL No. 1 2 3 4 5
PARAMETROS DE MEDICION Calidad Fabricación Medio Ambiente Comercial Servicio Logístico Total Calificación Proveedor
Ponderar las calificaciones anteriores con el fin de asignar la nota integral del proveedor
Puntaje 0 0 0 0 0 0
Ponderación 40% 20% 10% 20% 10% 100%
Puntaje Obtenido 100 75 A 100 50 A 75 25 A 50 0 25
Valoración Excelente Aprobado No Confiable A Desertificar Reechazado
Calificación 0 0 0 0 0 0
6. CERTIFICACION DE PROVEEDORES No. 1 2 3 4 5
PROVEEDOR PROVEEDOR PROVEEDOR PROVEEDOR PROVEEDOR
Tipo Proveedor TIPO A TIPO B TIPO C TIPO D TIPO E
21
7. CONCLUSIONES 1. ASPECTOS POSITIVOS
2. ASPECTOS A MEJORAR
3. FECHA PROXIMA DE SEGUIMIENTO
4. VERIFICACION DE RECOMENDACIONES Y M
8. EQUIPO EVALUADOR No.
Nombre
Cargo
1 2 3 4
22
4. MODELO CATEGORIZACIÓN “ABC” 4.1 Definición Este modelo está diseñado para la clasificación del portafolio de productos de la empresa con base a las participaciones de ítem y/o línea de producto en el movimiento de salidas hacia los clientes finales, es decir, los niveles de ventas. Esta participación puede ser determinada por medio del costo del producto, el precio de venta, las cantidades en unidades o la rentabilidad asociada a cada referencia o familia. 4.2 Objetivo Identificar los artículos A y B que son críticos para la compañía y enfocar el esfuerzo de compras y almacenamiento en ellos, además de identificar a los productos tipo C que resultan atípicos en ocasiones y que aportan en baja medida a los niveles de venta con el fin de determinar políticas de control y gestión para su óptimo mantenimiento en el portafolio de la empresa. A continuación se presenta la descripción de cada tipo de producto derivado de la categorización ABC: 1. "Ítems A": Referencias de alto costo o que son considerados importantes estratégicamente debido a su criticidad en el proceso o a que el tiempo de entrega (lead time) es muy largo. Por lo general incluyen el 20% de las referencias del inventario, y alcanzan el 80% del valor del inventario. Se recomienda: Pedido semanal No deben existir agotados Tratamiento especial Almacenar cerca a transportes 2. "Ítems B": Son las referencias que aun son importantes, pero no son críticas y/o no se espera tener dificultades en su consecución. Normalmente incluyen el 30% de las referencias del inventario y alcanzan un 15% de valor total del inventario. Justifican un menor control que el ejercido sobre los productos tipo A. Se recomienda: Pedidos quincenales Existencias normales Almacenamiento y ubicación en niveles medios 3. "Ítems C": Generalmente son el estándar de bajo costo, altamente competitivo y con alta disponibilidad. Son poco criticas, y justifican un menor control que el 23
ejercido sobre los productos tipo B. Normalmente incluyen cerca del 50% de las referencias del inventario, y alcanzan un 5% del valor total de inventario. Constituidos por un alto número de productos que representan un pequeño porcentaje de ventas, algunos de ellos se deben mantener por variedad de surtido y servicio al cliente. Pero la mayoría representan artículos que ya ameritan depurarse del surtido y que no justifican un esfuerzo significativo en ellos. Se recomienda: Pedidos mensuales o bimensuales Se deben agotar Almacenamientos en niveles altos Localización lejos del transporte En resumen Los artículos “A” constituyen el 20% del total de productos y representan el 80% de las ventas totales. Los artículos “B” constituyen el 30% del total de productos y representan el 15% de las ventas. Los artículos “C” constituyen el 50% del total de productos y representan el 5% de las ventas. 4.3 Estructura Información de Entradas (Inputs): 1. Listado de Ítems: Listado de todas las referencias con sus respectivos códigos. 2. Ventas por ítem de mercancía: Volumen ($) facturado semanalmente ó mensualmente por año de operación, se recomienda el análisis de los dos últimos años para tener resultados más cercanos a la realidad y por tanto confiables a la hora de tomar decisiones. 3. Ventas Totales: Total de la facturación por ítem en el periodo analizado, por lo menos de los últimos dos años de operación. 4. Venta promedio por mes: Valor correspondiente a la facturación promedio por mes, cálculo que se hace para cada ítem o referencia analizada. 5. Rentabilidad:
24
Porcentaje que representa la rentabilidad el margen de utilidad asociado a cada ítem. 6. Contribución: Corresponde al porcentaje que aporta cada tipo de producto (A, B, C) a los niveles de ventas totales, puede definirse con base a la teoría (80%; 15% y 5%) o a criterio de la compañía. 4.4 Cálculos que arroja el modelo 1. Participación por Ítem: Porcentaje de participación del volumen de ventas cada ítem con respecto al total general de productos analizados. 2. Participación acumulada: Cálculo del porcentaje acumulado ítem por ítem hasta llegar al 100% que se obtendrá luego de sumar la participación de cada ítem hasta el último de estos. 3. Desviación Estándar: Fluctuación de los niveles de ventas semanales o mensuales por ítem respecto al promedio general. 4. Variabilidad: Nivel de variación de cada ítem obtenido de comparar la desviación estándar del mismo con su respectivo promedio, esta variable se puede indicar en porcentaje. 4. Clasificación: Corresponde a la asignación de un tipo (A, B ó C) a cada ítem de acuerdo al nivel de participación acumulada que este posee, es decir, si el ítem está dentro del 80% de participación acumulada se asume como un tipo “A” y así respectivamente para la acumulación del 95% y del 100%. 5. Participación por Tipo: Porcentaje que representa la cantidad de productos que compone a cada grupo de la clasificación. 6. Cantidad de ítems por tipo: Corresponde al conteo del número de ítems que compone a cada grupo derivado de la categorización. 7. Salidas totales: Sumatoria del volumen de salidas (en costos, precio o unidades) de cada grupo de la categorización, este refleja el aporte definitivo de cada categoría de productos y su respectivo peso en la operación de la empresa.
25
4.5 Aplicaciones La metodología de categorización ABC de inventarios es una práctica que ha ganado muchos adeptos dentro del mundo del control y la gestión de inventarios, su uso se puede extender a la definición de criterios de almacenamiento, orden de despachos de pedidos, identificación y determinación de niveles de servicio diferenciados para cada categoría de productos o de clientes, permitiendo así una mejor asignación y posterior uso de los recursos de la empresa. Esta categorización permite además la definición de políticas comerciales a partir de la identificación tanto de productos y clientes claves que aportan significativamente a los niveles de ingresos y rentabilidades de la empresa, así como de aquellos que ocasionan pérdidas para la organización. En la siguiente tabla observamos un ejemplo de categorización ABC de los productos que se manejan en una empresa de repuestos, el número de referencias es muy alto pero se simplifica en la tabla para efectos prácticos. 4.6 Desarrollo de Modelo de Categorización ABC (Sección ilustrativa) REFERENCIAS A22 100039C 016A 100010L TAPA32 21840 2AN 100031B 100011 1 100123TFS 1022 8855 100206A D22TPA 100247 900104521 G C1/4 100039/B 8001049 100003AA A-P NGINEN 950880 3
Total 3.983.298 134.434 131.584 130.052 129.485 127.023 123.876 123.230 122.058 122.049 120.787 120.784 119.434 112.922 23.892 23.870 23.866 23.855 23.627 23.400 23.095 23.076 23.065 22.922 22.578 22.531
Prom edio % de Participación Desviación Variabilidad Rentabilidad Clasificación Mes Participación Acum ulada Estándar 147.530 7,05% 36,34% 101.403 0,69 0,03 A 4.979 0,24% 78,89% 5.345 1,07 0,36 A 4.873 0,23% 79,12% 4.963 1,02 0,06 A 4.817 0,23% 79,35% 8.400 1,74 0,20 A 4.796 0,23% 79,58% 8.166 1,70 0,32 A 4.705 0,22% 79,80% 12.720 2,70 0,27 A 4.588 0,22% 80,24% 3.734 0,81 0,61 B 4.564 0,22% 80,46% 10.633 2,33 0,09 B 4.521 0,22% 80,68% 6.124 1,35 0,56 B 4.520 0,22% 80,89% 5.031 1,11 0,71 B 4.474 0,21% 81,11% 10.067 2,25 0,73 B 4.473 0,21% 81,32% 11.186 2,50 0,32 B 4.423 0,21% 81,53% 22.985 5,20 0,50 B 4.182 0,20% 82,55% 4.969 1,19 0,83 B 885 0,04% 96,17% 4.598 5,20 0,41 C 884 0,04% 96,21% 3.445 3,90 0,38 C 884 0,04% 96,26% 2.727 3,08 0,43 C 884 0,04% 96,30% 1.926 2,18 0,11 C 875 0,04% 96,34% 3.128 3,57 0,06 C 867 0,04% 96,38% 3.211 3,71 0,76 C 855 0,04% 96,42% 3.445 4,03 0,06 C 855 0,04% 96,46% 2.591 3,03 0,19 C 854 0,04% 96,51% 4.439 5,20 0,01 C 849 0,04% 96,55% 2.710 3,19 0,60 C 836 0,04% 96,59% 4.345 5,20 0,02 C 834 0,04% 96,63% 4.336 5,20 0,15 C
26
Cuadro Resumen de Resultados Tipo AA A B C Totales
Contribución 29% 51% 15% 5% 100%
Cantidad 1 62 131 218 412
Participación 0,2% 15,0% 31,8% 52,9% 100%
Salidas 16.553.895 28.669.805 8.572.754 2.716.865 56.513.319
Gráfico del ABC (Diagrama de dispersión)
% de Participación
ABC DE LA DEMANDA (NAC) - REFERENCIAS 100,00% 90,00% 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% 0
100
200
300
400
Cantidad de Referencias
27
5. ESCATEGRAMA DE LA DEMANDA, VARIABILIDAD Y RENTABILIDAD 5.1 Definición Los Escategramas son representaciones gráficas del comportamiento de productos con respecto a sus niveles de ventas o aportes en ingresos, cantidad de producto o rentabilidad aportada a la empresa y de su grado de fluctuación y variabilidad periodo a periodo. 5.2 Objetivo Identificar los distintos niveles de variación que tiene cada ítem o línea de productos que se derivan de las fluctuaciones presentes en cada uno de ellos, bien sea por los tiempos de entre una salida y otra, las diferencias en las cantidades pedidas por los clientes en cada facturación y los picos atípicos que usualmente se presentan en las operaciones de las empresas. 5.3 Estructura La estructura de los escategramas parte del modelo de Categorización ABC y toma de él las variables necesarias para su diseño grafico de acuerdo con el tipo de Escategramas, así: 1. Escategramas de la Demanda y Variabilidad, se define en función de los niveles de salidas o ventas de productos en cantidades o valorizados y su respectiva fluctuación con respecto al promedio general que se calcula con base en su desviación típica si es un producto estable o inestable en las cantidades pedidas en un periodo determinado. 2. Escategramas de la Rentabilidad, se define en términos de la rentabilidad que aporta cada ítem y su respectiva fluctuación respecto del promedio general de salidas. 5.4 Aplicaciones Estos escategramas permiten tener elementos de análisis para la toma de decisiones, como por ejemplo: Definición de políticas de nivel de servicio Exclusión de artículos del portafolio de productos Cambio de los lugares desde los que se realizan los procesos de distribución 28
Asignación de recursos por tipo de producto (niveles de inventario) Estrategias y acuerdos comerciales Ahora veamos un ejemplo de escategramas de demanda y rentabilidad, como primera medida se debe tener en cuenta la clasificación ABC que podemos observar en las siguientes grafica: 5.5 Desarrollo de Modelo de Escategrama de la Demanda (Sección ilustrativa)
Escategrama de la Demanda
ESCATEGRAMA DE LA DEMANDA (NAC) REFERENCIAS AA
A
B
C
6,00
Variabilidad
5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 0,00 0
5.000.000
10.000.000
15.000.000
20.000.000
Salidas Promedio
En la gráfica de Demanda se puede observar que la variabilidad de los productos catalogados como “C” es bastante alta con un número significativamente menor de salidas y si su cantidad promedio es baja es porque su demanda es mínima en las cantidades solicitadas y determina su sistema de almacenamiento y despachos.
29
Escategrama de la Rentabilidad
ESCATEGRAMA DE LA RENTABILIDAD AA
A
B
C
6,00
Variabilidad
5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 0,00 0,00
0,20
0,40
0,60
0,80
1,00
1,20
Rentabilidad
En la gráfica de Rentabilidad se puede observar que el nivel de utilidad aportado por un determinado artículo no se relaciona de forma directa con su rotación, donde se encuentran referencias con rotación baja (tipo C) pero que contribuyen con niveles de rentabilidad que ocasiones están por encima de algunos productos de mayor rotación (tipo B o tipo C), esto es una característica comercial muy común dentro de las empresas. La identificación d elso productos triple AAA es indispensable para privilegiar a los productos de mayor contribución y valor agregado a la empresa y monitorear a aquellos productos triple CCC que destruyen valor y son los que generan mas gastos y deterioran la rentabilidad a las empresas y son considerados para eliminación o descodificación del portafolio de productos de las empresas modernas,
30
6. MODELO FACTORES DE CONVERSIÓN 6.1 Definición Son herramientas estadísticas que son utilizadas para planear y proyectar la operación de recibo, almacenamiento y despacho de la carga, mediante la valoración de la mercancía en términos de volumen (Mt3) y kilogramos (Kg). 6.2 Estructura Los factores de conversión asignan a una carga determinada su costo por volumen y kilogramos, de acuerdo con su dimensión y movimiento en despacho. 6.3 Formulación Para determinar el factor de conversión de una clasificación determinada, se siguen las siguientes fórmulas: (Ver tabla adjunta). (1) Costo del artículo = ($) (2) Frecuencia de despacho = número de veces que se despacha un artículo. (3) Unidades por despacho = número de artículos entregados / despacho. (4) Unidad de carga proveedor = unidades contenidas en la unidad de carga. (5) Costo por despacho = total ventas al costo ($) / despacho. (6) Costo unidad de carga = artículos de la unidad de carga (4) x costo del artículo (7) Número de unidad de carga despachados = total unid. Desp. (5)/unid. De carga (8) Unid. De peso de la Unid. De carga =kilogramos (Kg.) (9) Dimensiones de la unid. De carga = (largo, ancho y alto) (10) Unid. De volumen de la unid. De carga = metros cúbicos (mt3). (11) Factor de conversión = costo unid. de carga (6)/volumen unid. de carga (12) = ($/mt3). (12) Factor de conversión = costo unid. de carga (6)/peso unid. de carga (8) = ($/Kg.). (13) Peso despachado = total despacho (5) / F.C. ($/Kg.) (12) = Kg. (14) Volumen despachado = total despacho (5) / F.C. ($/mt3) (11)= Mt3 6.4 Consolidados Factor de Conversión Grupo de Mercancía. = sumatoria de despacho / sumatoria volumen Despachado = ($/mt3) Factor de Conversión Grupo de Mercancía = sumatoria de despacho / sumatoria peso despachado = ($/kg.) Factor de Conversión Grupo de Mercancía = sumatoria de despacho / número de unidades de carga despachada = ($/unid. de carga) 31
6.5 Factor de conversión por línea de mercancía Se escogen de acuerdo con el criterio “ABC” las clasificaciones o grupos de mercancía con los respectivos porcentajes dentro de las ventas totales de su categoría. Se calculan de acuerdo con los factores de conversión promedio de las clasificaciones, con base en el peso de estas dentro de las ventas totales de la sección, de acuerdo con las ventas por sección. Ejemplo:
Clasif. Y1
Ventas Mcía. ($) Porcentaje Ventas (%) 400.000 40
Clasif. Y2 600.000
60
Sección X 1.000.000
100
-
-
de F.C. Promedio F.C. Ajustado 326.000
326.000x 0.40
420.000
420.000x 0.60 382.400
El factor de conversión ajustado de la clasificación se determina al multiplicar el factor de conversión promedio con el porcentaje de ventas dentro de las ventas totales de la sección. El factor de conversión ajustado de la sección resulta de sumar los factores de conversión ajustados de las clasificaciones. De manera similar se calcula el factor de conversión de la sección en términos de $/Kg.
6.6 Aplicaciones de los factores de conversión (Planeación de las operaciones en centros de distribución) Objetivos específicos: 1. Calcular áreas (MT²), número de estibas, y volumen métrico requerido para la mercancía entrante en Centro de Distribución. 2. Determinar número de personas necesarias para recibir, legalizar y evacuar la mercancía. 3. Optimizar los procesos operativos del centro de distribución.
32
Planeación del Recibo 1) Número de personas necesario para recibir la mercancía Suponga que va a recibir 35.411 unidades de un artículo determinado que cuestan $1.000.000 de pesos con un factor de conversión de $20.000/mt3 y se necesita saber cuántas personas requiere para descargar esta mercancía, de acuerdo con los estándares que usted maneja en su bodega: Y = 35.411 Uds. a recibir y legalizar = Y minutos X 1/60 = Z Horas X UDS/minutos Luego Z Hora = # Personas Requeridas en un turno 8 horas 2) Volumen métrico a recibir por Centro de Distribución VM= Costo Mercancía = 1.000.000 = 50 mt3 F.C. ($/mt3) 20.000/ mt3 3) Número de estibas requeridas -Para almacenamiento al piso N.E=
50 Mt3 = 30 Estibas 1.68 Mt3
- Se tiene en cuenta que el cubicaje promedio de la estiba estándar es 1.0 (ancho) x 1.2 (largo) x 1.4 (alto) metros de 1.56 Mt3 Almacenamiento de Mercancía Área requerida: Suponiendo que se fuera a almacenar al piso (generalmente para mercancía de promoción y grandes eventos), el área necesaria es la siguiente: a) Altura de almacenamiento al piso (1.5 mt de altura) Luego: Área:
x Mt3 1.5 Mt
= Z Mt²
33
Cabe anotar que si existe alto volumen de mercancía de un solo articulo y es de empaque original (Como Importados), se facilita el almacenamiento al piso con gran altura utilizando el montacargas. (En caso contrario se sugiere almacenar en estantería si el producto tiene demanda estable y permanente), también se puede determinar cuánta estantería se requiere de acuerdo con el número de módulos y niveles que esta tenga. b) Para almacenamiento en estantería Paletizadas (Cubículos) Número de Cubículos= X Mt3 = Z cubículos de estanterías 1.68 Mt3 Planeación del Despacho a) Número de personal necesario para despachar la mercancía. Para el ejemplo anterior: Número de personas Nro. Personas = Uds. a despachar = Y minutos X 1/60 min. = Z Horas X Uds. /minutos Luego Z Horas = # despachadores en un turno 8 b) Volumen métrico a recibir por Centro de Distribución VM= Costo mercancía a despachar / F.C Mercancía= = $ Costo mercancía / ($/Mt3) = X Mt3 Planeación del Transporte a) Número de camiones necesario para transportar la mercancía. No. Camiones = Volumen métrico Mcía. = $/mt3 Capacidad de un camión mt3
= X camiones
Conclusiones
Si los factores de conversión son muy altos, indica que esta mercancía cuesta mucho tenerla en inventario, por el aumento en la valorización de estos y los 34
respectivos costos de mantenimiento, lo cual se constituye en una mercancía que se debe rotar de inmediato (Ejemplo: Textiles).
Los factores sirven también para calcular necesidades de peso (Kg.) para las operaciones de transporte y resistencia de las estibas y cubículos de estanterías
6.7 Desarrollo de Modelo de Factores de conversión (Sección ilustrativa) CÓDIGO DEL ARTÍCULO
DESCRIPCIÓN DE ARTÍCULO
COSTO DEL ARTÍCULO ($ PESOS)
FRECUENCIA DE DESPACHO (VECES)
UNIDADES DESPACHADAS (MES)
UNIDAD DE EMPAQUE DE PROVEEDOR
VALOR DESPACHADO ($ PESOS)
VALOR POR PAQUETE ($ PESOS)
77646
DOMINO EN MALETIN
4.211
7
586
24
2.467.763
101.069
248689
JGO MINI POOL TABL
2.811
7
478
24
1.343.754
67.469
253029
ROMPECABEZAS 500 P
1.170
5
942
36
1.102.281
42.125
278820
DOMINOES EN CAJA C
1.478
5
579
96
855.994
141.926
77639
JGO DADOS X 5-DICE
560
5
3.336
480
1.868.160
268.800
248681
JGOS 12 EN 1 GAME
9.733
4
146
12
1.420.989
116.794
192611
ARMOTODO ROBOT DID
1.200
4
525
81
630.000
97.200
13511
JUEGO ARMOTODO CIS
1.500
4
276
81
414.000
121.500
253027
ROMPECABEZAS MOSAI
1.923
4
684
24
1.315.571
46.160
382011
MINI FUTBOL 10 " P
3.842
4
486
24
1.867.018
92.198
246578
AJEDREZ EN MADERA
9.688
4
364
12
3.526.432
116.256
299513
JGO SPACE ADVENTUR
1.125
4
577
144
649.125
162.000
5096
PARQUES 4 PUESTOS
1.210
4
296
12
358.160
14.520
299511
JGO CITY SERIES SU
1.200
4
372
144
446.400
172.800
382025
MINI-RULETA PLASTI
2.968
4
354
24
1.050.672
71.232
11463
JUEGO NUEVE EN UNO
2.385
4
441
30
1.051.785
71.550
12349
JUEGO LETRAS Y ESL
1.575
4
342
53
538.650
83.475
10008
PARQUES 6-PUESTOS
2.360
4
209
10
493.240
23.600
17037
JGO SALON VUELO ES
1.968
4
1.284
14
2.526.912
27.552
449642
JUEGO SIDEWINDER P
13.678
4
60
6
820.656
82.066
13513
JUEGO ARMOTODO HEL
1.500
3
457
81
685.500
121.500
457819
JUEGO 7 EN 1 AJEDR
9.285
3
240
12
2.228.352
111.418
3172
RELOJ DIDACTICO BL
2.835
3
139
14
394.065
39.690
24074
PARQUES 4 PUESTOS
1.320
3
500
25
660.000
33.000
77515
AJEDREZ EN MADERA-
7.605
3
257
12
1.954.434
91.258
248685
JUEGO 5 EN 1 MAGNE
5.522
3
240
24
1.325.184
132.518
12360
DOMINO PLAST ESTRA
588
3
1.602
80
941.976
47.040
35
CÓDIGO DEL 77646 248689 253029 278820 77639 248681 192611 13511 253027 382011 246578 299513 5096 299511 382025 11463 12349 10008 17037 449642 13513 457819 3172 24074 77515 248685 12360 5375 381567 312302 77520 4334 17012 428967 77503 206099 461147 192582 382012 382014 38158 TOTAL
DIMENSIONES (METROS) LARGO ANCHO ALTO 0,52 0,30 0,32 0,54 0,23 0,40 0,43 0,44 0,60 0,39 0,36 0,29 0,42 0,25 0,48 0,53 0,23 0,29 0,56 0,43 0,41 0,56 0,43 0,41 0,50 0,33 0,58 0,58 0,36 0,37 0,40 0,38 0,42 0,60 0,30 0,51 0,32 0,32 0,23 0,60 0,30 0,51 0,43 0,28 0,38 0,61 0,40 0,39 0,66 0,33 0,48 0,50 0,50 0,18 0,56 0,43 0,54 0,63 0,27 0,40 0,56 0,43 0,41 0,54 0,28 0,27 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 0,35 0,30 0,35 0,44 0,42 0,29 0,36 0,30 0,29 0,44 0,33 0,34 0,38 0,35 0,31 0,60 0,45 0,54 0,38 0,19 0,41 0,45 0,43 0,42 0,66 0,43 0,41 0,45 0,32 0,52 0,39 0,24 0,20 0,46 0,28 0,34 1,00 1,00 1,00 0,59 0,43 0,41 0,41 0,24 0,28 0,47 0,36 0,61 0,64 0,49 0,43 22
16
VOLUMEN EMPAQUE 0,05 0,05 0,11 0,04 0,05 0,04 0,10 0,10 0,10 0,08 0,06 0,09 0,02 0,09 0,05 0,10 0,10 0,05 0,13 0,07 0,10 0,04 1,00 1,00 0,04 0,05 0,03 0,05 0,04 0,15 0,03 0,08 0,12 0,07 0,02 0,04 1,00 0,10 0,03 0,10 0,13
F.C. VOLUMEN 2.024.615 1.358.068 371.084 3.485.765 5.333.333 3.303.827 984.523 1.230.654 482.345 1.193.414 1.821.053 1.764.706 616.508 1.882.353 1.556.916 751.892 798.468 524.444 211.886 1.206.138 1.230.654 2.729.218 39.690 33.000 2.483.200 2.472.727 1.501.916 816.356 2.731.681 1.111.111 5.330.234 1.495.017 1.045.803 222.027 5.449.231 2.137.377 22.680 703.010 6.699.187 1.461.039 695.681
F.C. PESO ($ / KG) 6.738 8.434 3.510 6.758 14.147 6.147 7.477 9.346 4.196 9.220 9.688 12.462 1.815 13.292 11.872 3.766 13.913 1.475 3.444 10.258 9.346 7.428 39.690 33.000 5.368 8.835 2.767 5.757 7.508 13.500 14.344 8.679 8.113 3.325 5.667 31.200 22.680 9.141 8.390 10.771 7.818
TOTAL PESO 366 159 314 127 132 231 84 44 314 203 364 52 197 34 89 279 39 334 734 80 73 300 10 20 364 150 340 63 143 46 128 141 97 273 156 5 76 50 132 155 240
TOTAL VOLUMEN 1,22 0,99 2,97 0,25 0,35 0,43 0,64 0,34 2,73 1,56 1,94 0,37 0,58 0,24 0,67 1,40 0,67 0,94 11,93 0,68 0,56 0,82 9,93 20,00 0,79 0,54 0,63 0,44 0,39 0,56 0,35 0,82 0,75 4,08 0,16 0,07 76,00 0,64 0,17 1,14 2,70
6
71.312.829
421.285
7.137
152
18
3
FACTOR DE CONVERSION LINEA DE M CI
($ / MT ) =
47.601.961 / 152=
312.329 $ / MT
FACTOR DE CONVERSION LINEA DE M CI
($ / KG) = 47.601.961 / 7137 =
6.670 $ / KG
FACTOR DE CONVERSION LINEA DE M CI
($ / EMP) =
47.601.961 / 716=
3
66.499 $ / CAJA
36
7. MODELO ÁREAS DE ALMACENAMIENTO 7.1. DEFINICIÓN Es un modelo que facilita el cálculo de requerimientos de áreas de almacenamiento y operación. 7.2. OBJETIVO Proyectar las necesidades de ampliación de áreas de acuerdo con las variables de:
Crecimiento de volumen de mercancía a manejar. Rotación de inventario. Pronostico de ventas. Nivel de utilización de espacio.
7.3. ESTRUCTURA Información de Entradas (INPUTS): 1. Despachos por líneas de mercancía: Volumen ($) movilizado por bodega en el año base o por periodo base. 2. Porcentaje de crecimiento: Es el porcentaje real de incremento del volumen para el año de diseño, a precios constantes (sin inflación) del año base. 3. Factor de Ajuste: Es el porcentaje que convierte las ventas al precio costo de la mercancía con base en el margen de rentabilidad. 4. Rotación del Inventario: Rotación actual (año base) por área de mercancía. 5. Mejoramiento de la rotación (%): Mejora proyectada de la rotación del inventario por área de mercancía. 6. Inventario Pico (%): Es el porcentaje del incremento del inventario en el año base, muestra cual fue el inventario más alto durante el periodo actual. 7. Factores de Conversión ($/cajas): Este factor se utiliza para convertir el inventario en pesos ($) en cajas por línea de producto. 8. Factor de Utilización (%): Representan el porcentaje de espacio cúbico (Volumen) utilizado en la bodega para almacenar mercancía (depende de la optimización de los espacios de almacenamiento). 37
9. Factor de Utilización Proyectada: Es el porcentaje (%) de mejoramiento que se puede obtener para el año de diseño. 10. Área de Almacenamiento (Mt2): Es el área bruta total utilizada por áreas de productos, solo incluye área de almacenamiento (piso y estanterías) 11. Área de operaciones: Incluye el área soporte en bodegas, tales como recibo, oficinas, muelles, área de manipulación, etc. Nota: La suma de las dos anteriores (almacenamiento y operación) debe ser igual al total de área (Mt2) del centro de distancia. 12. Factor de ajuste de la altura: Se requiere solamente cuando se están analizando varias bodegas simultáneamente y entre ellas difieren en la altura de almacenamiento, cuando esto ocurre, se ajustan a la que tenga mayor altura con el fin de equilibrar la simulación. 7.4. LÓGICA DEL MODELO La lógica general del modelo de proyección de espacios es la evaluación de la relación del inventario actual y la utilización del espacio por grupo de mercancía con el fin de proyectar requerimientos de espacios con base en los proyectos de ventas, rotación de inventario y utilización del espacio. A continuación se describe los cálculos que arroja el modelo, analizando cada columna: 1. Ventas proyectadas: Al año de diseño y se proyecta de acuerdo con el crecimiento esperado y en términos reales (sin inflación). 2. Rotación proyectada: Basado en la rotación actual y de las mejoras esperadas en el inventario. 3. Inventario Promedio: Es el actual valorado en el año base. 4. Inventario Promedio Proyectado: Es el promedio proyectado al año de diseño con base en la rotación esperada. 5. Inventario Pico: Inventario pico para el año base y está basado en los inventarios actuales y generado del mes que se presenta el inventario mas alto y el cual se muestra en porcentaje en la columna anterior. 6. Inventario pico proyectado: 38
Con base en el inventario promedio del año de diseño (columna 4) y los factores de inventario pico. 7. Inventario promedio de cajas (en miles de cajas): Muestra el inventario promedio proyectado en cajas de acuerdo con los factores de conversión. 8. Inventario promedio proyectado en cajas: Convierte el inventario promedio proyectado en cajas, con este valor se pueden calcular necesidades de espacio (estibas y estanterías). 9. Inventario pico en cajas: Convierte el inventario pico del año base en cajas (máxima capacidad de almacenamiento). 10. Inventario pico proyectado en cajas: Se refiere al requerimiento de inventario a almacenar proyectado representado en cajas. 11. Áreas promedio de almacenamiento proyectadas (Mt 2): Basados en el inventario del año base, el área actual y los factores de utilización de la bodega. 12. Área de soporte promedio proyectada (Mt2): Como principio en una bodega típica la relación del espacio de almacenamiento con el área de operación requerida es 70:30, este dato es basado utilizando esta relación en el área de almacenamiento promedio proyectado (columna anterior). 13. Total espacio promedio proyectado: Esta es la suma del espacio de almacenamiento y de operación. 14. Espacio de almacenamiento pico corriente (Mt2): Este representa para el año base cual es el área requerida para almacenar el inventario pico. 15. Espacio de almacenamiento pico proyectado: Representa el espacio requerido para el año de diseño para manejar el inventario pico de ese año. 16. Espacio de operación pico corriente: Es el área de soporte requerida para el año base para manejar el inventario pico. 17. Espacio de operación pico proyectado: Representa el espacio requerido para el año de diseño para manejar los inventarios picos proyectados. 18. Total espacio pico Corriente: Este representa los requerimientos totales para manejar los inventarios pico para el año base. Total espacio (pico) = Espacio almacenamiento (pico) + espacio operación (pico) 19. Total de espacio pico proyectado:
39
Representa los requerimientos de espacio total requeridos para manejar los inventarios picos para el año de diseño. 7.6. CONCLUSIÓN Del análisis anterior se puede deducir para el centro de distribución analizado el siguiente resumen que identifica las necesidades de área: 1. Año base (año actual): Espacio requerido X (Mt2), indica las necesidades actuales de área (se relaciona con el espacio que ocupa la bodega en estudio, para determinar si existen saturación de almacenamiento. Espacio pico (columna 18): Indica para el año base lo que se requiere para eventos y promociones (cuando se presentan inventarios picos). 2. Año de diseño (año futuro de los cálculos): Espacio requerido (columna 13) Espacio total para manejar inventarios promedios en ese año. Espacio pico requerido (columna 19): Espacio total para el inventario pico del año futuro. Es una herramienta muy útil para determinar cuales son las verdaderas necesidades de almacenamiento actual en términos de áreas promedios y pico, lo cual es importante para decidir si se requiere alquilar espacio o buscar alternativas. Adicionalmente, el modelo permite simular para cualquier año futuro (año de diseño) las necesidades reales en términos de espacio de almacenamiento y operación, con el fin de decidir futuras expansiones o compra de terrenos para construcción de bodegas de una manera oportuna.
40
7.7. Desarrollo de Modelo de Áreas de Almacenamiento (Sección ilustrativa)
FACTORES DE CONVERSION POR PAQUETE ($ / CAJA)
FACTOR AL COSTO (VENTAS)
0,8511 0,7353 0,7783
SUPERMARKETS TEXTILES VARIEDADES
DEMANDA POR BODEGA 2008 (ACTUAL)
CALI
MEDELLÍN
BOGOTÁ
PESOS SUPERMARKETS
% DE INCREMENTO
12.471 2.311 19.846
S'MKT. TEXTILES VARIETIES
ROTACION DEL INVENTARIO
INVENTARIO PROMEDIO
INVENTARIO CAJAS
2011 (PROYECTADA)
(2008 ACTUAL)
% DE
(2011 PROY.)
2007 (ACTUAL)
2008 (PROY.)
2007 (ACTUAL)
(2010 PROY.)
PESOS
VECES
MEJORAMIENTO
VECES
PESOS
PESOS
CAJAS
CAJAS
7.649.400
51%
11.573.500
10,8
40,00%
15,1
602.815
651.469
48.337
52.239
10.666.100
50%
16.020.500
10,8
50,00%
16,2
726.184
727.153
58.230
58.307
VARIEDADES
8.768.200
62%
14.186.900
7,0
40,00%
9,8
974.899
1.126.700
78.173
90.346
TOTAL
27.083.700
2.303.897
2.505.322
184.740
200.892
TEXTILES
41.780.900
SUPERMARKETS
12.115.800
37%
16.538.100
14,6
0,00%
14,6
706.285
964.081
57
77
TEXTILES
12.445.700
43%
17.745.600
13,3
0,00%
13,3
688.069
981.078
298
425
VARIEDADES
14.195.500
46%
20.768.000
8,8
14,00%
10,0
1.255.495
1.611.218
63
81
TOTAL
38.757.000
2.649.849
3.556.376
418
583
231.237
292.283
18,542
23,437
55.051.700
SUPERMARKETS
5.461.000
26%
6.902.700
20,1
0,00%
20,1
TEXTILES
8.306.000
26%
10.440.400
0,0
0,00%
0,0
VARIEDADES
3.612.600
44%
5.194.900
7,8
28,00%
10,0
TOTAL
17.379.600
83.220.300
GRAN TOTAL
-
-
-
-
360.011
404.448
18,140
20,379
22.538.000
591.248
696.731
36,682
43,816
119.370.600
5.544.995
6.758.430
185.195
201.519
NOTA: LAS AREAS DE LAS BODEGAS SOLO INCLUYEN ESPACIOS REALMENTE UTILIZADOS. LA ROTACION UTILIZADA ES CON BASE EN 2008 Y LA PROYECTADA A 2011 ES CON BASE AL MEJORAMIENTO DE LA ROTACIÓN.
41
2
CÁLCULO DE ÁREAS (MT ) FACTOR
FACTOR
AREA
AREA
AREA
AREA
AREA
AREA
UTILIZACION
UTILIZACION
ALMACENAMI/TO
ALMACENAMI/TO
SOPORTE
SOPORTE
TOTAL
TOTAL
2007
PROY. 2010
ACTUAL 2007
PROY. 2010
ACTUAL 2007
PROY. 2010
ACTUAL 2007
2010
0,95 0,85 0,9
0,95 0,8 0,8
0,9 0,85 0,9
0,8 0,8 0,8
3345 570 4974
3.615 606 6.467
8889
10.688
2800 930 7100
4.300 1.409 10.251
10830
0,7 0,7 0,7
0,8 0,8 0,8
2750 370 2440 5560
25.279
15.959
4.320
4581
13209
15.269
5020
6840
15850
22799
2820
2490
8380
8300
3.041 370 2.399 5810
32.458
12.160
13.910
37.439
46.368
42
8. MODELO INDICADORES DE GESTION ALMACENAMIENTO Y DISTRIBUCION 8.1 Definición: sirve para calcular los indicadores de desempeño medición logísticos mas importante para las operaciones de almacenamiento y transporte de carga de acuerdo con las variables de volumetría, costos y factores de conversión. 8.2 Objetivos Calcular los costos de funcionamiento de la bodega. Conocer el porcentaje (%) de costo de distribución fuente a las ventas totales (despachos en $). Determinar los costos de la red logística de centro de distribución. Calcular el peso del transporte de las bodegas adscritas a la red de distribución. Conjuntar y optimizar la eficiencia de los centros de distribución en cuanto a la mano de obra y recursos de carga. Proyectar las necesidades de recursos para los presupuestos de operación. Determinar los indicadores de costos y despacho con el fin de tomar decisiones. 8.3 Estructura Datos de entrada Despachos de los centros de distribución a los puntos de venta (despachos al costo). Factores de conversión $/caja para cada artículo ($/mt3) y ($/kgs) ($/Caja) Personal operativo de cada centro de distribución (mano de obra). Movimiento de unidades despachadas Aéreas y alturas de almacenamiento Variables Movimiento por bodega: son las ventas al costo efectuadas por cada centro de distribución. Costo de operación: son los costos de funcionamiento externo de los Centros de distribución y almacenes. Costos de transporte: son los costos generados por la entrega de mercancía en función de cajas y tonelajes con sus respectivos fletes. 43
Indicadores de despacho y costo: son las medidas y relaciones entre los CD´S. Fórmulas Total Cubicaje despachado: Son los metros cúbicos totales a despachar. Total mt3 despachado = Costo mercancía = $ = x mt3 Factor convención $ /mt3 Total peso despachado: distribución
Es peso ó tonelaje despachado del centro de
Total despacho (Kg.) = Costo mercancía = $ = x Kg. Factor convención $ /Kg. Total cajas despachadas: Son el total de empaques despachados por cada centro de distribución. Total cajas = Costo mercancía = $ = x cajas Factor convención $ /caja Costo unidad despachada: Es el costo por unidad de manejo y despacho de cada centro de distribución. Costo unidad = Costo operativo = Total cajas despachadas
$ . Cajas
Costo caja despachada: Es el costo de manejar y despachar el empaque. Costo caja: Costos operativos = $ . Total cajas despachadas Cajas Unidad despachada por persona: Es el número de cajas que se despachan por cada empleado, es la contribución del personal en el total de cajas despachadas del centro de distribución. Unidad despachada por persona = Total unidades = # unidad Número de personas Persona Costo de despacho 100 pesos: Es el porcentaje en costo de vender 100 pesos. 44
Costo despacho $ 100 = Costos operativos Total despacho
= $
= x% $
Costo por metro cuadrado: Es el costo de almacenamiento por metro cuadrado. Costo mt² = Costos operativos = Área bodega
$ . mt²
Costo por unidad transportada: Es el costo de transportar una unidad desde el centro de distribución. Costo unidad transportada = Costo Mcía. transportada = Total unidades despachadas
$ . Unidad
Costo total unidades despachadas por camión: Son las unidades que se han transportado por cada camión. Costo total unid. transportada = Total unid. despachadas = # unidades Número de camiones Camiones 8.4 Conclusión Este modelo sirve para simular los costos totales de la red logística compuestos por los costos de distribución y los almacenes y/o puntos de entrega respectivos.
45
8.5 Desarrollo de Modelo de Almacenamiento y distribución (Sección ilustrativa) AREAS DE ALMACENAMIENTO FACTORES DE CONVERSIÓN
2
CIUDAD UNIDAD
SUPERMERCADOS
$ / KG $ / MT3 $ / CAJA
TEXTILES
VARIEDADES
8.780
15.505
3.982
353.812
2.689.877
1.088.678
25.000
60.000
15.000
AREA MT SUPERMERCADOS
SECCIONES MERCANCÍA SUPERMERCADOS
MEDELLIN
2.500
2.000
3.500
8.000
BOGOTA
2.200
1.800
1.500
5.500
CALI
1.800
2.800
1.500
6.100
TOTAL
6.500
6.600
6.500
19.600
PERSONAL OPERATIVO
MOVIMIENTO DE CENTROS DE DISTRIBUCIÓN COSTO OPERATIVO BODEGA
COSTO DE TRANSPORTE
CUBICAJE (MT3) DESPACHADO
PESO (KGS) DESPACHADO
CAJAS DESPACHADAS
UNIDADES DESPACHADAS
COSTO/CAJA DESPACHADA
UNIDADES DESPACHADAS / PERSONA
COSTO DE DESPACHAR 100 PESOS
CAJAS DESPACHADAS / PERSONA
COSTO / METRO CUADRADO
1.200.000
5.500.000.000
115
250.000.000
450.000.000
15.545
626.424
220.000
208
1.136
10.435
4,55
1.913
100.000
850.000
4.500.000.000
125
180.000.000
350.000.000
1.673
290.230
75.000
212
2.400
6.800
4,00
600
90.000
VARIEDADES
980.000
3.400.000.000
110
90.000.000
280.000.000
3.123
853.864
226.667
92
397
8.909
2,65
2.061
25.714
3.030.000
13.400.000.000
350
520.000.000
1.080.000.000
893.333
12.309
521.667
512
3.933
26.144
11
4.574
215.714
SUPERMERCADOS
1.200.000
5.200.000.000
200
215.000.000
350.000.000
14.697
592.255
208.000
179
1.034
6.000
4,13
1.040
97.727
TEXTILES
850.000
3.800.000.000
150
89.000.000
280.000.000
1.413
954.319
63.333
105
1.405
5.667
2,34
422
49.444
VARIEDADES
980.000
2.600.000.000
250
110.000.000
190.000.000
2.388
167.688
173.333
112
635
3.920
4,23
693
73.333
3.030.000
11.600.000.000
600
414.000.000
820.000.000
18.498
1.714.262
444.667
396
3.074
15.587
11
2.156
220.505
TOTAL SUPERMERCADOS CALI
VALOR MCIA DESPACHADA
AREA MT 2 - TOTAL
TEXTILES TOTAL
BOGOTA
UNIDADES DESPACHADAS
AREA MT 2 VARIEDADES
MEDELLIN
DATOS DE ENTRADA
CENTROS DE DISTRIBUCIÓN
AREA MT 2 - TEXTILES
1.200.000
2.600.000.000
175
210.000.000
320.000.000
7.349
296.128
104.000
175
2.019
6.857
8,08
594
116.667
TEXTILES
850.000
1.600.000.000
115
79.000.000
240.000.000
595
103.193
26.667
93
2.963
7.391
4,94
232
28.214
VARIEDADES
980.000
1.250.000.000
160
86.000.000
150.000.000
1.148
313.921
83.333
88
1.032
6.125
6,88
521
57.333
3.030.000
5.450.000.000
450
375.000.000
710.000.000
9.092
713.241
214.000
356
6.014
20.373
20
1.347
202.214
TOTALES
9.090.000
30.450.000.000
1.400
1.309.000.000
2.610.000.000
920.923
2.439.811
1.180.333
1.264
13.021
62.104
42
8.076
638.434
PROMEDIOS
3.030.000
10.150.000.000
467
436.333.333
870.000.000
306.974
813.270
393.444
421
4.340
20.701
14
2.692
212.811
TOTAL
46
FLOTA CAMIONES PROPIOS
BODEGA
NÚMERO DE CAMIIONES
TIPO DE CAMION
CAPACIDAD CUBICA (MT3)
% DE UTILIZACION DE CAMIONES
CAPACIDAD EN PESO (KG)
MEDELLIN
20 C-600
30
90%
8.000
CALI
15 C-601
30
90%
8.000
5 C-602
30
90%
8.000
40 C-603
30
90%
8.000
BOGOTA TOTAL
DÍAS HÁBILES DE TRANSPORTES 26
TRANSPORTE Y DISTRIBUCION
COSTO / UNIDAD TRANSPORTADA
UNIDADES DESPACHAS / CAMIÓN
VOLUMEN (MT3) A TRANSPORTAR
CAMIONES C-600 REQUERIDOS (M3)
CAMIONES C-600 REQUERIDOS (KG)
CAMIONES C-600 PROGRAMADOS / DÍA
375
60.000
15.545
576
78
22
412
42.500
1.673
62
36
2
286
49.000
3.123
116
107
4
1.072
151.500
20.341
753
221
25
292
240.000
14.697
544
20
228
329
170.000
1.413
52
2
2
194
196.000
2.388
88
3
3
815
606.000
18.498
685
25
23
267
80.000
7.349
272
10
10
282
56.667
595
22
1
1
153
65.333
1.148
43
2
2
702
202.000
9.092
337
12
11
2.590
959.500
47.931
1.775
259
59
863
319.833
15.977
592
86
20
47
9. MODELO COSTOS INTEGRALES DE LOGISTICA 9.1 OBJETIVO Conocer analizar y controlar los costos logísticos que para una empresa son de vital importancia ya que mediante estos se puede determinar con mayor precisión los precios de venta de los artículos y la ganancia que se desea obtener. 9.2 JUSTIFICACIÓN Para la empresa es importante contar con un sistema de costeo que le permita conocer sus rubros y cuantías en cada etapa del proceso logístico, y que le asegure la entrega de datos reales a fin de fundamentar más técnicamente las decisiones de manejo financiero, mercadeo, personal y logístico. Es importante establecer claramente los costos de colocación del producto a través de la cadena de suministros, por lo que se necesita tener claridad respecto al costo real de su operación versus la generación de valor y el manejo rentable que tiene la Empresa. Debido a lo anterior es importante tener claridad de la importancia que tienen los costos dentro de la empresa, pues mediante su control, análisis y planificación es posible generar ahorros dentro de la compañía. 9.3 MATRIZ PARA RECOLECCION DE DATOS Para realizar el levantamiento de los costos logísticos de la cadena de valor se genero una matriz conformada por los rubros a tener en cuenta y que son los necesarios para poder costear cada una de las áreas de valor dentro de la cadena logística. 9.3.1 COSTO DE PEDIR 1.
2.
3. 4.
Personal directo: Todas aquellas personas que pertenecen al área de compras, es necesario tener en cuenta el salario básico, las prestaciones, además de todas aquellas bonificaciones que hagan parte del salario. Persona indirecto: Son todas aquellas personas que sin hacer parte del área de compras interviene en esta como son comercial, taller, siniestros (se realiza un cálculo de acuerdo al tiempo que utilizan en esta función). Papelería: Se deben tener en cuenta todos aquellos implementos de papelería como hojas, lapiceros, tintas, etc.; utilizados en esta área. Servicios: Para la cuantificación de este rubro es necesario tener en cuenta el costo total de estos, los metros cuadrados del área y el número de personas que laboran en el área para así poder distribuirlo por los 48
5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.
12. 13.
N
1
metros cuadrados del área y dar una ponderación de acuerdo al número de personas que trabajan aquí. Llamadas telefónicas: Son todas las llamadas que se realizan desde esta área e incluye llamadas de celular, fax e Internet. Mantenimiento: Existen dos tipos de mantenimientos en esta área como son: Infraestructura: todas aquellas reparaciones o arreglos, pintura y otros realizados en el área de compras. Equipos informáticos: Son todas aquellas reparaciones o soporte técnico que se le realice a los equipos informáticos de esta área. Seguros: Del valor total del seguro a esta área se le atribuye un costo de acuerdo a los metros cuadrados que ocupa dentro de toda la instalación. Vigilancia: Del valor total de la vigilancia a esta área se le atribuye un costo de acuerdo a los metros cuadrados que ocupa dentro de toda la instalación. Depreciación: Del valor total de la depreciación del edificio a esta área se le atribuye un costo de acuerdo a los metros cuadrados que ocupa dentro de toda la instalación, de los equipos se le atribuye según el numero de equipos y su tiempo de utilización. Compra de equipos: Todas aquellas compras de equipos informáticos o partes que se realizan para el área de compras. Otros: En este rubro se registran todos los gastos que se realicen en área y no hayan sido tenidos en cuenta como capacitaciones, y otros. PERIO DO
RUBRO COSTO
CANTIDAD
VALOR TOTAL
VALOR UNITARIO/MES
COSTO DE PEDIR
COMENTARIO
PERSONAL DIRECTO Líder Nacional de compras Salario básico Prestaciones Analista Compras Salario básico Prestaciones Asistente nacional de compras Salario básico Prestaciones Auxiliar área compras
de
Salario básico Prestaciones
49
Líder Importación Repuestos Salario básico Prestaciones Analista Importaciones
de
Salario básico
2
Prestaciones PERSONAL INDIRECTO Líder nacional comercial Salario básico Prestaciones Taller, servicio, siniestro Salario básico Prestaciones Taller, servicio, siniestros Salario básico Prestaciones Líder nacional comercial vehículos Salario básico Prestaciones
3 4
PAPELERIA Implementos papelería
de
SERVICIOS Luz
5
Agua LLAMADAS TELEFONICAS Teléfono fijo Celular
6
MANTENIMIENTO Infraestructura Mantenimiento de equipos informáticos
7 8
SEGUROS VIGILANCIA 50
9
DEPRECIACION COMPRA DE 10 EQUIPOS
11 OTROS Capacitaciones TOTAL
9.3.2 COSTO DE ALMACENAMIENTO 1.
2.
3.
4.
5.
6. 7.
8.
Personal directo: Todas aquellas personas que trabajan en el centro de distribución, a las cuales se les debe tener en cuenta el salario básico, prestaciones, dotaciones. Servicios: Para poder generara este costo es necesario tener en cuenta los metros cuadrados del área, el número de personas que laboran en ella; y así poder dar una ponderación de acuerdo a estos ítems. Teléfono: Para costear este rubro es necesario tener en cuenta todas las llamadas realizadas desde el esta área incluyendo celulares, fax y servicio de Internet Arriendo: Este rubro es de suma importancia para poder generara el costo de almacenamiento, así las locaciones sean propias, el cálculo de este rubro se cuantifica de acuerdo al costo del arriendo por metro cuadrado en la zona de ubicación de la bodega. Suministro: Este rubro se cuantifica teniendo en cuenta el número de personas que trabajan en esta área, para así poder realizar una cuantificación de los suministros de aseo, cafetín que son consumidos en esta área, también es necesario tener en cuenta la cantidad de bombillos utilizados y todos aquellos suministros que sean utilizados en el centro de distribución. Papelería: Todos los implementos como papelería, lapiceros, tintas, marcadores, resaltadores, y otros; utilizados en esta área. Mantenimiento: Para esta área existen tres tipos de mantenimientos: Locaciones: Todos aquellos mantenimientos locativos realizados en el área como pintura, y los diferentes arreglos realizados en el área. Equipos informáticos: Todas las reparaciones, mantenimientos y soporte técnico que se le realiza a los equipos del área como computadoras, impresoras. Equipos mecánicos: Todas las reparaciones, mantenimientos de los diferentes equipos utilizados en el área del centro de distribución como montacargas, estibadores, ascensor, carretas. Seguros: Del valor total asegurado contra siniestros o perdidas locativas a esta área se le atribuye un costo de acuerdo a los metros cuadrados que 51
9. 10.
11. 12.
N
1
ocupa dentro de toda la instalación, los seguros de las mercancías siempre y cuando sean las que se encuentran dentro del centro de distribución se le carga a este su valor. Vigilancia: Del valor total de la vigilancia a esta área se le atribuye un costo de acuerdo a los metros cuadrados que ocupa dentro de toda la instalación. Depreciación: Para el edificio se debe distribuir de acuerdo a los metros cuadrados que ocupa el área de ubicación del centro de distribución, para los equipos informáticos y mecánicos y para las estanterías se le asigna el costo de cada uno de los equipos que son utilizados en el centro de distribución. Compra de equipos: Todas aquellas compras de equipos informáticos y mecánicos o partes que se realizan para el área de compras. Otros: En este rubro se registran todos los gastos que se realicen en área y no hayan sido tenidos en cuenta como capacitaciones, y otros. PERI ODO
RUBRO COSTO PERSONAL Líder Nacional Inventarios
CANTIDAD
VALOR TOTAL
VALOR UNITARIO/MES
COSTO ALMACENAMIENTO
COMENTARIO
de
Salario básico Prestaciones Asistente Nacional Inventarios Salario básico Prestaciones Coordinador Almacenamiento Salario básico Prestaciones Dotación Asistente Almacenamiento Salario básico Prestaciones Dotación Auxiliar Almacenamiento Salario básico Prestaciones Dotación
52
Analista operativo nacional de inventarios Salario básico Prestaciones Dotación Asistente logística e inventarios Salario básico Prestaciones Dotación Auxiliar inventarios
general
Salario básico Prestaciones Dotación Auxiliar inventarios Salario básico Prestaciones Dotación
2
SERVICIOS Luz Agua
3
TELEFONO Teléfono fijo Celular Fax Internet
4 5
ARRIENDO SUMINISTROS Bombillos Implementos de aseo Cafetín
6 7
PAPELERIA MANTENIMIENTO Locativo Equipos informáticos Equipos mecánicos
8
SEGUROS 53
Contra siniestros Mercancía
9
VIGILANCIA Personal de vigilancia del CD.
10 DEPRECIACION Edificio Equipos mecánicos Equipos informáticos Estanterías COMPRA 11 EQUIPOS
DE
Equipos informáticos Equipos mecánicos
12 OTROS Capacitación TOTAL
9.3.3 COSTO DE DISTRIBUCIÓN 1. Camión propio: Esta conformado por todos los costos que me genera tener camiones propios como son mantenimiento, depreciación, impuestos, seguros, repuestos, gasolina, peajes. 2. Pago a terceros: Son todos los pagos realizados a empresas transportadoras, las cuales diariamente realizan recolección y envió de mercancía a otras sucursales. 3. Personal: Es el pago de salarios, prestaciones, dotación, viáticos realizado al personal implicado en este proceso de enviar y/o transportar las mercancías a otras sucursales del país como son los conductores de camiones y los mensajeros.
N
RUBRO COSTO
1
CAMION PROPIO Mantenimiento Repuestos Depreciación Gasolina Peajes Impuestos
PERIO VALOR CANTIDAD DO TOTAL
VALOR COSTO DE COMENTARTA UNITARIO/M DISTRIBUCIO RIO ES N
54
2
3
Seguros PAGO A TERCEROS Coordinadora Avianca de prisa Aires PERSONAL Conductores Salario básico Prestaciones Viáticos Dotación Mensajeros Salario básico Prestaciones Dotación TOTAL
9.3.4 COSTO DE REVERSA 1.
2.
3. 4. 5.
N
1
Costo de re transporte: Es el costo en el que incurre la empresa al tener que devolver las mercancías que por algún motivo habían sido enviados a otras sucursales sin ninguna necesidad verdadera, costo de transporte de regreso. Costo de re almacenamiento: Es el costo en el que incurre al tener que volver a almacenar un producto que tuvo que ser reenviado al centro de distribución como mano de obra, papelería. Costo de re empaque: Costos de los materiales utilizados en el re empaque de los artículos que han sido devueltos al centro de distribución. Costo de manejo: Son los costos que se presentan al tener que volver a manipular los productos como mano de obra, las averías por manipulación. Costos administrativos: Todos aquellos costos generados por reingresos al sistema (mano de obra), papelería.
RUBRO COSTO
PERIODO
CANTIDAD
VALOR TOTAL
VALOR UNITARIO/MES
COSTO DE REVERSA
COMENTARIO
COSTOS DE RETRANSPORTE Transporte de regreso 55
Gasolina Peajes Viáticos Pagos a terceros
2
Papelería COSTOS DE REALMACENAMIENTO Personas (tiempo)
3
papelería COSTOS REEMPAQUE
DE
Personal (tiempo) Materiales (estibas, cajas)
4
COSTO DE MANEJO Personal (tiempo)
5
Averías por manipulación COSTOS ADMINISTRATIVOS Personal (tiempo) Papelería TOTAL
56
10. MODELO LIQUIDACION DE TARIFAS DE ALMACENAMIENTO 10. OBJETIVO Practicar las diferentes modalidades de liquidación de almacenamiento, de acuerdo con la información de la mercancía de los clientes y Con el fin de identificar el modo de liquidación más rentable para la empresa. 10.2 ESTRUCTURA Teniendo en cuenta los datos básicos del producto (Peso, volumen, Costo, cantidad), se liquida en las diferentes modalidades el valor mensual a recibir por el almacenamiento de la mercancía. EJEMPLO El cliente "X" pide cotización de almacenamiento para sus mercancías, estos Son los siguientes datos del cliente.
Cantidad a almacenar: 5000 cajas Peso caja: 15 kilos Volumen caja: 0.045 mt3 Valor caja: $ 30.000 Almacenamiento: 200 mt2 Liquidación: mensual
Se requiere cotizar al cliente la variable de almacenamiento a cobrar según la rentabilidad para la empresa Con base en el tipo de mercancía a almacenar, así: 10.2.1 Variable: Valor metro cuadrado Tarifa mensual: $ 8.000/mt2 Liquidación mensual = 200 mr x $ 8.000/mr = 1.600.000 Si la mercancía se almacenará durante 20 días, se cobraría lo siguiente (Fracción mes). Tarifa= $ 8.000 = $ 267. 30 , Luego $ 267/días x 20 días x 200 mt2 = $ 1.068.000
10.2.2 Valor de la Mercancía (Ad-valorem) 57
Tarifa básica mensual = 0.8% del valor mercancía (8 x 1000) Luego valor mercancía: $ 30.000 x 5.000 cajas = 150.000.000 Luego Liquidación = 150.000.000 x 0.008 = 1.200.000 mensual. 10.2.3 Caja Manejada
Tarifa básica: $ 300 (caja) Liquidación mensual: 5.000 cajas x $ 300 = 1.500.000 NOTA: Se cobra por las cajas recibidas durante el mes. 10.2.4 Por Estiba Almacenada
Tarifa básica: $ 10.000 Volumen estiba estándar = 1.8 mt3 (1.0 ancho x 1.2 largo x 1.5 alto) Volumen caja cliente: 0.045 mt3 Número cajas x estiba =1.8 / 0.045 = 40 cajas Número estibas necesarias = 5.000 cajas / 40 cajas = 125 estibas Liquidación mensual 125 estibas x 10.000 = 1.250.000
10.2.5 Por Saldo Diario Kilo
Tarifa básica = $ 3/kilo, saldo diario Liquidación mensual = total kilos x tarifa x 30 días Promedio mensual = 5.000 cajas x 15 kilos = 75.000 kilos Luego 75.000 Kilos x $ 3/kilos x 30 días = $ 6.750.000
Nota: En promedio existen mensualmente 75.000 kilos = (75 toneladas) almacenadas de este producto. 10.3.3 Selección de la Tarifa a Cotizar En resumen las tarifas a liquidar obtenidas anteriormente son las siguientes: Modalidad
Tarifa Metro Cuadrado (mt2) Tarifa por Valor mercancía Tarifa por Caja Tarifa por Estiba almacenada Tarifa por Saldo diario kilo
Liquidación Mensual (Ingreso) $ 1.600.000 $ 1.200.000 $ 1.500.000 $ 1.250.000 $ 1.6750.000
Como se observa, a excepción de la tarifa por kilo que le aplica especialmente para mercancía pesada, sin empacar, irregular (ejemplo: sacos, bultos, canecas, etc.), se cobraría por metro cuadrado, en caso de requerir el cliente 200 metros, o
58
se escogería el valor por caja, el cual es el más adecuado con base en los datos de la mercancía. 10.3.4 Análisis de rentabilidad por estiba: Con el fin de analizar todas las modalidades de liquidación de almacenamiento, en función de la estiba almacenada, se tendrá la relación entre todas las variables para identificar cual es la modalidad en el ejemplo anterior que más rentabilidad da a la empresa por metro cuadrado. 1)
Ingreso x metro cuadrado = $ 8.000 (mr x 1.20 = $ 9.600) estiba.
2) Ingreso x valor mercancía = estiba (40 cajas) x $ 30.000 = 1.200.000 Luego $ 1.200.000 x 0.008 = 9.600 Imt2 Por caja almacenada = 40 cajas x $ 300/ caja = $ 12.000/ mt2 4) Por estiba almacenada 1 estiba x $ 10.000 = $ 10.000 5) Por saldo diario 40 cajas x 15 kilos x $ 3/kilo x 30 días = $ 54.000 A excepción del saldo diario por kilo, la modalidad más rentable es por caja almacenada. Como se observa el modo de liquidación por caja es el más rentable por el comparativo de estiba almacenada para todas las variables. En conclusión se tienen las siguientes características por modalidad de liquidación de almacenamiento. 1. Por Metro Cuadrado: Cuando la mercancía es voluminosa, de poco peso y poco valor (Ejemplo: Papel, pelotas). 2. Por Valor mercancía: Cuando la mercancía es de mucho valor y relativo peso y/o volumen (Ejemplo: Electrodomésticos, computadores, etc.) 3. Por Caja: Cuando la mercancía trae incluida mucha cantidad de unidades a manejar y de poco peso y/o 4. Por Estiba: Almacenada: Cuando la mercancía se adecua para paletización y es de volumen y poco peso. 5. Por Saldo diario kilo: Cuando la mercancía es de mucho peso y de forma irregular (Ejemplo: Canecas, sacos, etc.).
59
Finalmente, la tarifa a liquidar en almacenamiento se cotiza de acuerdo con las características anteriores y con las exigencias del cliente, siempre se basa la tarifa que más rentabilidad ofrezca a la empresa. 18.3.5 Desarrollo de Modelo de Liquidación de tarifas de almacenamiento (Sección ilustrativa) INFORMACIÓN DE ALMACENAMIENTO DE MERCANCÍA TARIFAS BASICAS DE ALMACENAMIENT O VALOR METRO CUADRADO (
DATOS BASICOS
$ / MT2)
VALOR VALOR DECLARADO ($) VALOR KILO SALDO DIARIO ($ / KILO) VALOR CAJA ALMACENADA
8000
AREA SOLICITADA
0,006
TOTAL PESO A ALMACENAR
2.160.000
4
COSTO MCIA ALMACENADA
4.320.000.000
300
TOTAL VOL. A ALMACENAR
VALOR ESTIBA ALMACENADA
10000
PROM. CAJAS A ALM.
VALOR CUBICULO DE ALMACENAMIENTO
4500
2.304 144.000
18000
# CAJA /ESTIBA
113
VALOR POR REEMPAQUE CAJA
800
# ESTIBAS ALM.
1.286
VALOR SEGURO MANEJO
0,05
# CONTENEDORES
0
INFOR MACIÓN BASICA DE TR ANSPORTE DE MERC ANCIAS CAPACID AD (MT 3)
CAPACID AD (TON)
CAPACID AD (# CAJAS / CAMION)
FORD 8000
34
10
2125
# DE CAJAS A TRANSP.
SENCILLO
32
9
2000
COSTO MCIA TRANSPORT.
NPR
18
4,5
1125
TOTAL VOL. A TRANSP.
MULA
72
30
4500
TOTAL PESO A TRANSP.
DOBLETROQUE
40
18
2500
# VIAJES URBANOS EN NPR
268
NKR
14
3
875
# VIAJES URBANOS EN NKR
345
HYUNDAI
9
1
562,5
# VIAJES TRONCAL FORD 8000
142
# VIAJES URBANOS EN MULA
67
VEHÍCULO
CONTRATADO
DATOS BASICOS TR ANSPORTE 302.000 9.060.000.000 4.832 4.530.000
TARIFAS DE TRANSPORTE CONCEPTO
URBANO
DOMESTICO
TRONCAL
REEXPEDICION
65
120
150
500
VALORACION Y MANEJO
0,05
1
1
COSTO MANEJO MINIMO UNIDAD
1090
1900
1900
COSTO MIN DESPACHO
2300
4300
4300
MINIMO X UNIDAD (KILO)
30
30
30
30
COSTO POR CAJA
350
500
1500
5000
COSTO POR VIAJE
70000
120000
500000
0
COSTO KILO REAL
VALOR PROM. VIAJE MASIVO
800000
60
MOVIMIENTO MENSUAL DE CLIENTE
SELECCION T ARIFA ALMACENAMIENTO
INGRESOS POR ALMACENAMIENTO 2
MT
VALOR DEC.
KILOS
CAJAS
ESTIBA
REEMPAQUE
PROMEDIO CAJAS A TRANSPORTAR PROMEDIO CAJAS A ALMACENAR PESO PROMEDIO CAJA ( $) VOLUMEN PROMEDIO CAJA (MT3) CUBICACION PROMEDIO (MT3. X 400 ) COSTO PROMEDIO CAJA (UNIDAD) NUMERO, DE CAJAS A REEMPACAR TOTAL UNIDADES A ENTREGAR URBANO TOTAL UNIDADES A DESPACHAR TRONCAL TOTAL UNIDADES A ENTREGAR REEXPEDICION
INGRESOS POR TRANSPORTE FLETE URBANO
MOVIMIENT O MENSUAL DE CLIENTE FLETE
MANEJO
FLETE NACIONAL VALOR TOTAL
FLETE
MANEJO
VALOR TOTAL
VALOR REEXPEDICIÓ N
INGRESO TOTAL PROYECT O
PROMEDIO CAJAS A TRANSPORTAR PROMEDIO CAJAS A ALMACENAR PESO PROMEDIO CAJA ( $) VOLUMEN PROMEDIO CAJA (MT3) CUBICACION PROMEDIO (MT3. X 400 ) COSTO PROMEDIO CAJA (UNIDAD) NUMERO, DE CAJAS A REEMPACAR TOTAL UNIDADES A ENTREGAR URBANO TOTAL UNIDADES A DESPACHAR TRONCAL TOTAL UNIDADES A ENTREGAR REEXPEDICION
61
11. MODELO LOCALIZACIÓN DE CENTROS DE DISTRIBUCIÓN 11.1 Definición Este modelo está diseñado para calcular la ubicación óptima de la localización de un centro de distribución o almacén central, analizando los flujos de entrada y salida de carga desde las fábricas a las instalaciones de almacenaje y seguidamente al mercado de clientes ó de consumidores finales, instalaciones cuya localización son representadas a través de coordenadas en un plano cartesiano. 11.2 Objetivo Identificar las coordenadas óptimas de localización geográfica optimizando los tiempos de recorridos de las mercancías y el costo de transporte asociado a tales recorridos. 11.3 Estructura Información de Entradas (INPUTS): 1. Puntos de Origen / Destino: Corresponde a la descripción de cada una de las localizaciones de los puntos de abastecimiento o de distribución. 2. Producto(s): Indicación del(os) productos(o) que se abastecen y distribuyen respectivamente en cada punto. 3. Volumen Total Desplazado: Consiste en la cantidad de productos o mercancías transportados desde cada punto de abastecimiento y hacia cada punto de distribución, cantidad que debe ser dada en la misma unidad de manejo con la que se liquida el costo de transporte (fletes), que puede ser kilos, toneladas, cajas, etc. 4. Costo de Transporte: Corresponde al costo de fletes expresado para la movilización de la carga en cada punto de origen y destino. 5. Coordenadas: Consiste en un par de coordenadas para cada punto de origen y de destino, expresado en un valor para el eje X y en un valor para el eje Y de un plano cartesiano. Las coordenadas deben ubicarse solo sobre las secciones positivas de los ejes, utilizando el punto 0 u origen como referencia, ya que la relación entre las coordenadas y el origen es indiferente para el cálculo, se debe obtener es la relación entre cada una de las coordenadas puesto que equivale a la distancia entre las diferentes instalaciones.
62
11.4 Cálculos que arroja el modelo (OUTPUTS) 1. Costo / Volumen Corresponde a la relación entre el volumen movilizado en cada punto y al costo respectivo de su transporte, se obtiene del producto de estas dos variables. 2. Costo / Volumen en X Obedece al cálculo de la relación Costo / Volumen y el valor de la coordenada para el eje X, obtenido del producto de estas tres variables. 3. Costo / Volumen en Y Obedece al cálculo de la relación Costo / Volumen y el valor de la coordenada para el eje Y, obtenido del producto de estas tres variables. 4. Sumatoria de Costo / Volumen Consiste en la suma de los resultados obtenidos de la relación Costo / Volumen en cada punto de origen y destino. 5. Sumatoria de Costo / Volumen en X Consiste en la suma de los resultados obtenidos de la relación Costo / Volumen en X, en cada punto de origen y destino. 6. Sumatoria de Costo / Volumen en X Consiste en la suma de los resultados obtenidos de la relación Costo / Volumen en Y, en cada punto de origen y destino. 7. Valor Xo Representa la relación entre la sumatoria de la relación Costo / Volumen y la relación Costo / Volumen en X, obtenida de la división de ambas sumatorias. 8. Valor Yo Representa la relación entre la sumatoria de la relación Costo / Volumen y la relación Costo / Volumen en Y, obtenida de la división de ambas sumatorias. 10.5 Desarrollo de Modelo de Centros de gravedad en centros de distribución (Sección ilustrativa)
Punto de Volumen Total Costo de Transporte Producto (s) Origen/Destino(i) Desplazado (Vi) (Ci) - $/Ton/Km P1 - 1 A 2.000 95 P2 - 2 B 3.000 95 M1 - 3 AyB 2.500 140 M2 - 4 AyB 1.000 140 M3 - 5 AyB 1.500 140
Coordenadas Xi Yi 3 8 8 2 2 5 6 4 8 8
Vi * Ci
Vi * Ci * Xi Vi * Ci * Yi
190.000 570.000 285.000 2.280.000 350.000 700.000 140.000 840.000 210.000 1.680.000 1.175.000 6.070.000
1.520.000 570.000 1.750.000 560.000 1.680.000 6.080.000
63
Punto óptimo de localización = (X0; Y0) = (5,166; 5,174)
64
12. MODELO CALIFICACIÓN LOGÍSTICA DE CENTROS DE DISTRIBUCIÓN 12.1 DEFINICIÓN En la operación logística cada compañía está enfrentada cada día con nuevos retos, debido a la internacionalización de la economía y a la alta competitividad que se está exigiendo en todos los ámbitos de la cadena. Este modelo está diseñado para el diagnostico de los Centros de distribución y posterior benchmarking para así canalizar las acciones a tomar en función de convertirse en un centro de distribución a la categoría “de clase mundial”. 12.2 OBJETIVO Evaluar las variables criticas y relevantes en el diagnóstico de la operaciones logísticas en los centros de distribución y su respectiva categorización y calificación con el fin de identificar actividades susceptibles de mejoramiento y optimizando los recursos internos y externos, 12.3 ESTRUCTURA Información de Entradas (Inputs): 1. Sistemas de Recibo y Almacenamiento Se pretende identificar como se realiza y cuál es la infraestructura de los sistemas de recibo y almacenamiento, los ítems considerados son: Muelles para recibo con plataformas niveladoras Planeación de recepción de mercancías Condiciones de almacenamiento efectivas Sistemas de reposición y surtido de bodegas Codificación o nomenclatura de estanterías Gastos fijos de arrendamiento, seguros, salarios, servicios públicos, etc. 2. Sistemas de Separación, Alistamiento y Despacho Se pretende identificar la metodología, recursos físicos y tecnológicos necesarios para las operaciones de separación, alistamiento y despacho, las variables a considerar son: Infraestructura de maquinas y equipos de captura automática Sistemas de etiquetado o marcación de pedidos o facturas en el despacho. Asignación de espacios para el alistamiento de pedidos
65
Entregas directas “crossdocking”, para casos especiales de carácter urgente Controles de calidad a los despachos y cargues de productos y pedidos 3. Equipos de Manejo de Materiales y Medios de Almacenamiento Identificar el estado y la funcionalidad de los equipos y medios de almacenamiento necesarios para la operación del CEDIS: Nivel de infraestructura de equipos de manejo de materiales Programas de mantenimiento de los equipos Formación y actualización del personal en el manejo de los equipos respectivos Manejo de unidades de carga estándar Planes de reposición y aprovisionamiento de equipos de manejo de materiales 4. Distribución Física y Lay Out Una variable a considerar en las mejores prácticas de almacenamiento de clase mundial es la asignación de espacios para cada uno de los procesos, zonas de servicio, pasillos de transito, entre otros, a tener en cuenta:
Señalización de pasillos y áreas de flujos de operación Porcentajes de áreas para almacenamiento y operación (70/30) Estado real del piso, áreas de almacenamiento y operaciones Planes de centralización de productos Lay Out de la bodega para garantizar el flujo lógico de la mercancía
5. Gestión de Inventarios Es Fundamental conocer el funcionamiento del proceso que controla las transacciones que se realizan dentro de la bodega, teniendo en cuenta los métodos de control, físico: Sistemas de almacenamiento por clasificación ABC Nivel de obsolescencia de productos Planes de acción para el control y reducción de inventarios Conteos físicos de inventarios en las bodegas Sistemas de reabastecimiento de inventarios 6. Indicadores de Gestión Implementar indicadores que reflejen un resultado óptimo en el mediano y largo plazo con el fin de medir las diferentes etapas del proceso logístico en el CEDIS: 66
Indicadores de gestión administrativos y operativos para bodegas Nivel de confiabilidad del inventario teórico vs físico Planes de reducción de costos operativos en los almacenes Nivel de agotados y disponibilidad en bodegas de productos no encontrados Procedimientos de devoluciones y producto no conforme 7. Sistema de Seguridad y Salud Ocupacional Identificar los riesgos a los que se encuentra expuesto el personal en el CEDIS: Iluminación, ventilación y temperatura de los almacenes Restricciones al ingreso de personal no autorizado al CEDIS Existencia de brigadas de seguridad, planes de evacuación, control de incendios Respeto a las distancias mínimas entre mercancía y paredes, techo, lámparas, entre otros Condiciones de almacenaje de las mercancías 8. Sistemas de Aseguramiento de la Calidad Nivel de estandarización de procesos operativos en el CEDIS: Procedimientos documentados de recibo, almacenamiento y despacho Reuniones de grupos primarios internos para el análisis y solución de problemas Planes de mejoramiento continuo en los CEDIS Planes de incentivos y publicación de logros al personal Certificación y auditorias externas en su CEDIS 9. Recursos Humanos Conocer al personal en términos de su grado de capacitación para la labor que realizan en el CEDIS: Organigrama funcional y jerárquico de los almacenes en la organización Planes de inducción documentados al personal nuevo Programa de competencias laborales al personal Capacitación y entrenamiento permanente al personal operativo y administrativo Nivel de satisfacción y grado de pertenencia del personal del CEDIS 10. Sistemas de Información y Tecnologías de Apoyo Determinar el nivel de uso de sistemas de información para optimizar y agilizar los procesos logísticos: 67
Software de control y manejo de inventarios Nivel de procesamiento y grabación de las actividades de la bodega en tiempo real Sistema EDI para el procesamiento de órdenes de compra Sistemas de código de barras para la captura y transmisión de datos Sistemas WMS (Warehousing Management System) para la administración de los procesos en el CEDIS 12.4 Cálculos que arroja el modelo De acuerdo al puntaje obtenido, el cual se obtiene mediante una escala de calificación de 1 a 10, siendo de 0 a 2 mala, de 2 a 4 deficiente, de 4 a 6 regular, de 6 a 8 aceptable y de 8 a 10 excelente, lo más importante es iniciar un plan de mejoramiento interno en el centro de distribución y aumentar su calificación paulatinamente en un centros de distribución de clase mundial. 12.5 Desarrollo de Modelo de Calificación logística de Centros de Distribución (Sección ilustrativa) En este cuadro se extractan las calificaciones cuantitativas de cada grupo de variables y se convierte cada una de estas calificaciones en una valoración cualitativa de la operación del centro de distribución.
No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
CHECK LIST ALMACENAMIENTO DE CLASE MUNDIAL CHECK LIST ACTIVIDADES CRÍTICAS CAL. PROM. IDEAL BENCHMARKING SISTEMAS DE RECIBO Y ALMACENAMIENTO 0,0 10 0,0 SISTEMAS DE SEPARACIÓN, ALISTAMIENTO Y DESPACHO 0,0 10 0,0 EQUIPOS DE MANEJO DE MATERIALES Y MEDIOS DE ALMACENAMIENTO 0,0 10 0,0 DISTRIBUCIÓN FÍSICA Y LAY OUT 0,0 10 0,0 GESTIÓN DE INVENTARIOS 0,0 10 0,0 INDICADORES DE GESTIÓN 0,0 10 0,0 SISTEMA DE SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL 0,0 10 0,0 SISTEMA DE ASEGURAMIENTO DE CALIDAD 0,0 10 0,0 RECURSO HUMANO 0,0 10 0,0 SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y TECNOLOGÍAS DE APOYO 0,0 10 0,0 PROMEDIO 0,0
68
Gráfico Resumen de la Calificación del CEDI
CHECK LIST ALMACENAMIENTO DE CLASE MUNDIAL
Calificación
CALI FICACIÓN PROMEDIO
IDEAL
PROMEDIO
10,0 9,0 8,0 7,0 6,0 5,0 4,0 3,0 2,0 1,0 0,0 1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Actividades
69
13. MODELO CARGUE Y VOLUMETRÍA DE CAMIONES 13.1 Definición Modelo estadístico empleado para realizar la programación de despachos en una operación de distribución de acuerdo a la configuración volumétrica de los pedidos y a las capacidades de las flotas disponibles para el transporte de mercancías. 13.2 Objetivo Determinar la asignación de los recursos para la distribución de mercancías en términos del número y tipo de vehículos a utilizar en la operación de transporte luego de conocer los volúmenes y toneladas a movilizar. 13.3 Estructura Información de Entradas (Inputs): 1. Listado de Ítems: Listado de todas las referencias con sus respectivos códigos y atributos logísticos, tales como: Peso/caja Volumen/caja # de unidades/caja Costo/unidad 2. Despachos por pedido: Volumen ($) programado por referencia para despacho de cada pedido, con la respectiva identificación de: Cantidades en unidades Cantidades en cajas Peso (Kg) a despachar Volumen (mt3) a despachar Valor de la mercancía a despachar 3. Capacidades de Flota Propia de Camiones Relación de las capacidades por tipo de vehículo disponible en términos de: Capacidad en volumen (mt3) Capacidad en peso (Kg) Identificación del vehículo (modelo, placas, conductor, etc.) 13.4 Cálculos que arroja el modelo
70
1. Camiones requeridos para despacho: Número de vehículos necesarios para cubrir los requerimientos de despacho por pedido de acuerdo a las capacidades establecidas por tipo de camión. Número de vehículos de acuerdo a su capacidad en peso (Kg) Número de vehículos de acuerdo a su capacidad en volumen (mt 3) 2. Programación final de despacho: Asignación definitiva de vehículos por tipo para cada ruta programada (reparto por pedido) en términos del número de camiones requerido, esta selección se puede hacer según el criterio de la capacidad en peso (Kg) o de la capacidad en volumen (mt 3), lo cual estará determinado principalmente por las características físicas de los productos. 3. Total general: Sumatoria de las cantidades por referencia para despacho, dada en términos de las unidades, las cajas, el peso (Kg), el volumen (mt 3) y el costo de la mercancía a distribuir. 4. Promedio general: Promedio de las cantidades por referencia para despacho, dada en términos de las unidades, las cajas, el peso (Kg), el volumen (mt 3) y el costo de la mercancía a distribuir. 13.4 Aplicaciones Es una herramienta muy útil para establecer la clase y el número de vehículos que se deben emplear en un proceso de distribución en el cual la cantidad de rutas son equivalentes a la cantidad de pedidos, sin embargo también es posible su aplicación para configuraciones en las que una ruta comprende la entrega de varios pedidos, esto dependerá de las características propias de la operación logística de cada empresa, siendo este un parámetro de entrada asignado por el programador.
71
13.5 Desarrollo de Modelo de Cargue y Volumetría (Sección ilustrativa) LISTA DE PRODUCTOS EMPRESA (INFORMACION DE ATRIBUTOS DE LOGISTICA) No.
ARTÍCULO
PESO CAJA
VOL. CAJA
# UNID / CAJA
COSTO UNIDAD
1
REFE #1
15
0,028
24
1.900
2
REFE #2
20
0,053
36
1.300
3
REFE #3
30
0,336
12
2.500
4
REFE #4
15
0,025
32
2.200
5
REFE #5
18
0,315
24
1.300
6
REFE #6
25
0,033
48
550
7
REFE #7
22
0,042
12
1.350
8
REFE #8
23
0,299
24
1.300
9
REFE #9
15
0,065
36
800
10 REFE #10
30
0,071
94
400
11 REFE #11
19
0,097
48
1.100
12 REFE #12
32
0,419
32
1.950
13 REFE #13
12
0,113
24
1.250
14 REFE #14
28
0,280
48
1.380
15 REFE #15
22
0,240
6
2.900
326
2,4154
500
22.180
TOTAL
CAPACIDADES DE LA FLOTA PROPIA DE CAMIONES VARIABLE
KIA
VOLUMEN (MT3) PESO (Kg) MODELO PLACAS CONDUCTOR
C-300
C-600
DOBLETROQUE
MULA
9,0
18,0
33,0
45,0
60,0
1.000
4.500
8.000
18.000
30.000
98,0
94,0
95,0
90,0
92,0
XXX
ZZZZ
YYYYY
DDDD
XXX
AADE
JGFE
AFRA
JGL
FRO
NÚMERO DE CAMIONES REQUERIDOS PARA LOS DESPACHOS PEDIDO
KIA VOL. MT3
C-300 PESO KG
VOL. MT4
C-600 PESO KG
VOL. MT5
DOBLETROQUE PESO KG
VOL. MT6
TRACTOMULA
PESO KG
VOL. MT6
PESO KG
PEDIDIO # 1
12
18
6
4
3
2
2
1
2
1
PEDIDIO # 2
9
12
4
3
2
2
2
1
1
0,4
PEDIDIO # 3
10
15
5
3
3
2
2
1
2
0,5
PEDIDIO # 4
11
16
6
4
3
2
2
1
2
1
PEDIDIO # 5
8
11
4
3
2
1
2
1
1
0,38
72
PROGRAMACION DEFINITIVA DE LA RUTA DE DESPACHO PEDIDO
KIA
C-300
C-600
DOBLETROQUE
TRACTOMULA
# CAMIONES
# CAMIONES
# CAMIONES
# CAMIONES
# CAMIONES
-
-
-
-
-
PEDIDIO # 1 PEDIDIO # 2 PEDIDIO # 3 PEDIDIO # 4 PEDIDIO # 5 TOTAL
73
14. MODELO SELECCIÓN DE TRANSPORTADORES DE CARGA 14.1 Definición Es una lista de chequeo y de calificación diseñada para apoyar los procesos de selección de proveedores, en este caso en particular para aquellos que serán responsables como terceros por el transporte de las mercancías de la compañía en su operación de distribución. 14.2 Objetivo Seleccionar el proveedor de servicios de transporte de carga más adecuado en términos de cumplimiento, oportunidad en las entregas y los costos asociados a su servicio, esto en términos de mantener altos estándares de calidad en la ejecución de las actividades logísticas de cara al cliente. 14.3 Estructura de la lista de Chequeo de Calificación Esta lista de chequeo tiene una estructura de calificación por parámetros de análisis de las principales variables requeridas para un proceso de toma de decisiones basado en información completa y detallada de cada proveedor. Dicha calificación consiste en la asignación de un puntaje de 1 a 4, el cual representa el grado de afinidad con los criterios dados por la lista de chequeo. Dichos criterios van desde describir un determinado parámetro en términos de excelencia hasta su descripción en términos de mediocridad. Esta calificación está dada para las siguientes variables: 1. Seguridad: Contratación, Indicadores, Capacitación, Comunicaciones, Servicios auxiliares, Mecanismos de reacción, Puestos de control, Escoltas, Recursos, Comunicaciones personal de seguridad, Investigaciones. 2. Servicio al cliente: Cultura, Indicadores, Sistemas Capacitación, Presentación, Motivación, Comunicación, Recursos, Actitud. 3. Factores Financieros: Flujo de caja, Apalancamiento, Rentabilidad. 4. Factor Operativo y Seguridad Industrial: Mantenimiento, Servicios, Comunicación en carretera para asistencia, Salud ocupacional, Elementos de protección personal, Dotación a vehículos de protección, Normas y procedimientos de seguridad, Pólizas, Edad del parque automotor, Indicadores de seguridad. 5. Factor Organizacional: Propiedad del parque automotor, Misión, Visión y Estrategia, Políticas, Calificación del personal, Indicadores de gestión
74
14.4 Aplicaciones Esta herramienta permite identificar los puntos fuertes y débiles de los proveedores de servicios de transporte y tomar decisiones de acuerdo a la importancia y criticidad que tiene cada uno de dichos puntos para la gestión logística de la compañía. Su aplicación es muy adecuada tanto para la selección de proveedores para una operación ya establecida como regular, como para aquellas actividades logísticas nuevas para la empresa.
75
14.5 Desarrollo de Modelo de Selección Transportadores de carga (Sección ilustrativa) Nivel 1 = 4 puntos
Nivel 1 = 4 puntos
Nivel 2 = 3 puntos
Nivel 3 = 2 puntos
Nivel 4 = 1 punto
1. SEGURIDAD 1.1 Contratación
Puntaje
Peso Ponderado 20%
Se contrata el personal empleando firmas especializadas que Se realiza visita domiciliaria al candidato y se revisa la aseguren el perfil definido y requerido. Esta contratación Se contrata y selecciona al personal simplemente con la Se selecciona el personal solo con recomendaciones y información suministrada en la hoja de vida. Esta información involucra estudio de seguridad, visita domiciliaria, revisión de información registrada en la hoja de vida. entrevista personal. queda registrada en archivos historia judicial, etc. 1.2 Indicadores La empresa cuenta con indicadores de siniestralidad son evaluados mensualmente y se hace seguimiento a los La empresa registra simplemente los siniestros y es información La empresa solamente tiene archivos de los denuncios La empresa no tiene ningún tiempo de información organizada. resultados obtenidos identificando claramente mejoras. Estos clasificados de acuerdo a requerimientos del cliente. que se utiliza para trámites legales y de seguros. indicadores son: No. De robos, incidentalidad, auditoria de vulnerabilidad. 1.3 Capacitación Se tiene un programa de capacitación al personal de seguridad contratado con compañías especializadas en seguridad o Se capacita solamente al encargado de la seguridad y Sólo se capacita al jefe de seguridad en forma esporádica sin No existe ningún tipo de entrenamiento en el campo de la entidades oficiales para este medio. Esto involucra ejercicios y esporádicamente a escoltas y personal de tráfico. ningún tipo de programación seguridad pruebas de las habilidades en este campo 1.4 Comunicaciones Se cuenta con sistema satelital de seguimiento a vehículos, Se cuenta con sistema de comunicación en algunos vehículos y sistema de radio comunicación con los vehículos, sistema de Se cuenta con sistema de comunicación por radio HF a nivel La comunicación que existe es solo entre oficinas y muy pocos se complementan con algunos mediante celulares. No existe en radio comunicación con los vehículos (Nacional), sistema de Nacional con todos los vehículos vehículos la totalidad. comunicación urbana 1.4 Servicios Auxiliares Tiene la compañía transportadora las 24 horas del día oficina abierta para suministrar información a los conductores en Se tiene una oficina para información de los conductores 12 Solamente se tiene oficina abierta en horas hábiles y en esta se No se tiene persona específica para atender las necesidades cualquier momento. Solo tiene un control de ubicación mínimo atiende las necesidades del conductor. del conductor desde el punto de vista de seguridad. horas al día. cada dos horas de los vehículos con monitoreo. Se da soporte y asesoría a los conductores por este medio. 1.5 Mecanismos de La cia. Sabe de una anormalidad o posible robo, a la hora cuenta con mecanismos y procedimientos que le permiten de inmediato rastreo del vehículo. Esto es demostrado con la recuperación de cargamentos mediante este método. Este método esta conectado con las autoridades y se trabaja en equipo para una reacción inmediato
La compañía descubre de un posible robo solo después de La compañía descubre de un rubro solo después de mas de un La compañía descubre un robo por lo general cuando el transcurrido más de 8 horas y su mecanismo de reacción ida de no tener contacto con el vehículo y no existe mecanismos conductor lo reporta y aparece o por la policía o en algún consiste en validar con puestos de control y llamada a las reales de reacción hospital del país autoridades competentes
1.6 Puestos de control Se cuenta con puestos de control cada dos o tres horas. Se La compañía tiene puestos de control entre 4 y 5 horas de Se tienen puestos de control de mas de 5 horas. Y no se tienen tiene seguimiento a la efectividad de estos tres puestos y son No se cuenta con puestos de control o son informales sin ningún intervalo y contratados con personal particular con comunicación registros de seguimiento que constaten que la gestión se este tipo de garantía contratados con empresas especializadas en este tema con un haciendo. permanente respaldo de seguridad 1.7 Escoltas Se tiene escoltas propios o terceros con los debidos permisos Se tiene acompañmiento con personal propio o tercero., No son Se tiene acompañamiento propio o tercero sin ningún tipo de No se cuenta con ningún tipo de sistema de escoltas o dados por las autoridades competentes. Estos cumplen permiso dado por autoridades competentes armado. acompañamiento. debidamente capacitados funciones de acompañamiento, inteligencia y de reacción 1.8 Recursos La compañía tiene vehículos (motos, camperos o camionetas) que den garantía de soporte para el sistema de seguridad, ya La compañía tiene recursos pero no son suficientes o tiene No cuentan con recurso para todo el personal que consideran es No cuentan con ningún tipo de recurso. sea propio o contratado por el tercero. Mínimo un recurso por escoltas y recursos por debajo de las necesidades de seguridad cada 3 personas. 1.9 Comunicaciones La compañía tiene un sistema especial de comunicación para el La compañía usa el sistema de comunicación que tiene con los La compañía utiliza el sistema de comunicación con la No tiene sistema de comunicación para la seguridad personal de seguridad el cual esta enlazado con su sistema de seguridad sin ningún tipo de restricción vehículos para la seguridad con canales compartidos comunicación formal con los conductores 1.10 Investigaciones Se cuenta con un equipo de investigación ya sea propio o No existe equipo para este tipo de trabajo pero si se hace el El personal de seguridad se encarga de la investigación y da ejercicio quedando registrado sin tener ningún tipo de acciones No se tiene esta actividad en forma alguna tercero el cual termina cada siniestro y lo continua un equipo sus conclusiones y sobre esta se toman acciones legales. legal hasta llegar a las consecuencias últimas de tipo legal
76
2. SER VIC IO AL CLIENTE
N ivel 1 = 4 puntos
Nivel 2 = 3 puntos
Nivel 3 = 2 puntos
Nivel 4 = 1 punto
20%
2.1 Cultura La compañía tiene claramente definida una cultura de servicio al Se tiene una política definida, sin embargo no todo el personal No existe política sin embargo el personal se esmera por tener cliente. Para esto tiene definida una política, es conocida por No se tiene ningún tipo de política ni acciones encaminadas a la conoce y la aplica. De todas formas los clientes expresan un buen servicio con sus clientes. Esto se demuestra en su todo el personal y es aplicada. Esto se refleja en la atención servicio al cliente por el personal de la empresa satisfacción comportamiento y resultados que recibe los clientes en las entregas y es claramente 2.2 Indicadores La compañía tiene forma de medir el servicio al cliente en forma Se tienen algunos indicadores, sin embargo no se usan para Se tienen algunos reportes y son llevados solo como registros y cuantitativa y cualitativamente. Estos indicadores son revisados, No se tienen registros que sean orientados de servicio al cliente mejorar por exigencia de algún cliente evaluados por un comité y se toman las acciones correctivas 2.3 Sistemas Se administra la información de las entregas de mercancía de Se cuenta con sistemas de información pero no están de Los sistemas de información que se tienen son meramente No se tiene sistema de información de ningún tipo en la los clientes mediante algún sistema de información acuerdo a alguna política de servicio al cliente, sin embargo se administrativos para operar el negocio compañía especializado que le permita dar respuesta eficiente a las explotan para dar información 2.4 Capacitación El personal encargado de suministrar información y que tiene Se tiene personal encargado de dar información pero no están contacto directo con los clientes esta capacitado en servicio al El personal encargado encargado de dar información respecto de acuerdo a alguna política de servicio al cliente, sin embargo No se tiene este tipo de servicio cliente. Se tiene programas de capacitación anual y de a las entregas es administrativo y hace otras funciones se explotan para dar información. desarrollo en este campo 2.5 Presentación El personal que se encarga de hacer las entregas al cliente está debidamente presentado con uniforme distintivo de la empresa, El personal cuenta con uniforme sin embargo este no se ve bien Algún personal lleva uniforme sin embargo no la mayoría buena presentación y con elementos de apoyo para las presentado. entregas.
No se tiene ningún ti po de presentación personal adecuada.
La empresa cuenta con planes específicos para motivar a Existe motivación hacia el personal para mejorar el servicio sin mejorar el servicio al cliente. Estos planes son periódicos y Existe motivación solo por solicitud del cliente embargo no es permanente programados.
No existe ningún tipo de motivación.
2.6 Motivación
2.7 Comunicación El personal encargado de hacer las entregas físicas del Sólo algunos vehículos de entrega tienen algún sistema de No existe sistemas de comunicación, sin embargo, se tiene un No existe un sistema de comunicación ni deseo de controlar que producto cuenta con sistemas de comunicación que permiten comunicación, sin embargo al tener problemas dan garantía de control sobre este tipo de problemas dando garantía de que se de garantía. asegurar comunicar a los clientes para sus solución que esta se de. esta se de. 2.8 Recursos Los recursos con los que cuenta la empresa (vehículos, Los recursos de la compañía son recientes sin embargo no acompañamientos, comunicaciones, etc.) son actualizados, bien Los recursos son relativamente viejos y no dan buena i magen tienen mantenimiento mantenidos, etc. Su presentación da seguridad y buena imagen.
Los recursos dan mala imagen definitivamente
2.9 Actitud El personal que hace entregas a clientes tiene las habilidades El personal no maneja todas las habilidades para dar imagen No están capacitados para este tipo de actitud, sin embargo no No tienen tipo de actitud y generan hasta cierto punto especificas para tener una excelente comunicación con el dañan la imagen de la compañía en este campo. desconfianza de buen servicio cliente. Su presencia da confianza y seguridad
77
3. FACTOR FINANCIERO
Nivel 1 = 4 puntos
Nivel 2 = 3 puntos
Nivel 3 = 2 puntos
Nivel 4 = 1 punto
20%
3.1 Flujo de Caja La compañía cuenta con un flujo de caja sano el cual le permite La compañía recibe ingresos que le permiten manejar sus La compañía maneja los sobregiros con los bancos para La compañía mantiene un déficit permanente en el transcurso manejar los anticipos y obligaciones mensuales sin tener costos de operación, sin embargo mantienen lapsos de mantener sus obligaciones operacionales del tiempo creando riesgo financiero por este concepto. problemas de sobregiro, etc. por este concepto cubrimiento, sin afectar sobregiros, etc. 3.2 Apalacamiento El endeudamiento de la compañía es sano y no representa El endeudamiento de la compañía a corto plazo es riesgoso ya ningún tipo de riesgo para la operación del negocio tanto a corto El endeudamiento de la compañía a corto plazo no es peligroso, La compañía tiene una situación altamente riesgosa para la que su deuda implica obligaciones que no le permitirán cumplir como a largo plazo. Su patrimonio es sano y le permite tener un sin embargo si este se mantiene puede presentar riesgo. operación de la compañía con la operación buen control para el negocio. 3.3 Rentabilidad La compañía cuenta con utilidades tales que le permiten La rentabilidad de la compañía es buena, sin embargo son La rentabilidad de la compañía esta en ceros, sin embargo la La compañía tiene pérdidas continuas, lo que da un alto riesgo a reinvertir en su negocio garantizando su desarrollo, crecimiento canalizados para los accionistas con baja inversión en el compañía opera sin problemas financieros su operación e inversión para nuevos proyectos negocio
78
4. FACTOR OPERAT IVO Y SEGURID AD INDUSTRIAL
Nivel 1 = 4 puntos
Nivel 2 = 3 puntos
Nivel 3 = 2 puntos
Nivel 4 = 1 punto
20%
4.1 Mantenimiento La compañía da mantenimiento a todos sus vehículos propios y se asegura de dar mantenimiento a los afiliados mediante La compañía da mantenimiento a sus vehículos y controla el de La compañía solo da mantenimiento a sus vehículos, no controla La compañía deja que el mantenimiento se de solamente a controles y exigencias en este aspecto constatando el buen los afiliados, sin embargo esta por debajo de los coeficientes los afiliados y la inversión en mantenimiento es baja y no tiene través de los propietarios de los vehículos y no tiene ningún tipo estado de todos los vehículos. La inversión en mantenimiento establecidos control de control cumple con el coeficiente de inversión estándar. 4.2 Servicios La compañía da servicio de atención a los vehículos y al conductor cuando se tienen inconvenientes en carretera. Esos La compañía presta servicio de atención al vehículo en carretera La empresa presta el servicio de atención al vehículo y al No existe realmente atención en este tipo de aspectos son coordinados y permiten reaccionar rápidamente para cuando se presentan inconvenientes mas no al conductor. conductor en forma demorada e incompleta. corregir anormalidades en la operación 4.3 Comunicación en carretera para asistencia La compañía tiene enlace de comunicación por carretera a La compañía tiene programas solamente de medicina del través de puestos de control, radio comunicación el cual le trabajo, los aplican y siguen en un plan de mejoramiento La compañía no tiene mecanismos de comunicación permite asegurar permanente comunicación con los vehículos continuo
La compañía no tiene ningún plan al respecto .
4.4 Salud Ocupacional La compañía tiene programas de salud ocupacional de La compañía tiene programas solamente de medicina de La compañía no tiene planes de medicina de trabajo ni Medicina preventiva y medicina del trabajo. Estos programas trabajo, los aplican y siguen en un plan de mejoramiento preventiva, sin embargo hacen programas esporádicos al La compañía no tiene ningún plan al respecto . son dados anualmente y se evalúa sus resultamos y toman continuo. respecto. mejoras, en un plan de mejoramiento continuo. 4.5 Elementos de protección personal La compañía suministra todos los elementos de protección La compañía suministra elementos de protección personal a los La compañía suministra algunos elementos de protección La compañía no suministra personal a sus empleados de acuerdo a evaluación de la tarea empleados sin ningún tipo de previa evaluación. personal, sin embargo no es un tema de interés. protección personal o trabajo a realizar. Para esto existe un plan establecido
ningún tipo de elementos
de
4.6 Dotación a vehículos de protección Se suministra a todos los vehículos todos los elementos de seguridad necesarios para su operación (extintores, botiquín actualizado, elementos, herramientas, etc.) estos son revisados La compañía suministra elementos a los vehículos, sin embargo La compañía suministra todos los elementos básicos exigidos La compañía no suministra elementos solo tiene algunos y no periódicamente y se constata su uso y que el conductor los no tienen ningún costo, sin embargo no tiene ningún control por la ley y solamente hace control sobre estos anualmente. tiene algún tipo de interés. pueda operar en todo momento. Adicionalmente cuenta con sobre estos ni les interesa manuales e instrucciones especiales para el manejo de los productos. 4.7 Normas y Procedimientos de Seguridad La compañía tiene normas y procedimientos de seguridad para sus instalaciones de operación, administración y muy en La compañía tiene normas y procedimientos sin embargo no los La compañía no tiene normas ni procedimientos de seguridad. La compañía no aplica en ningún caso ningún procedimiento y particular para la operación, administración y en particular para conoce los empleados en su totalidad. Aplican algunos. Se tiene lo más básico no está interesada en este tema la operación de los vehículos. Los hace poner en práctica y se asegura periodicamente de su cumplimiento. 4.8 Póliz as Se cuenta con pólizas de seguros para las instalaciones, equipos, vehículos, de responsabilidad civil y de carga. La La compañía solamente tiene las pólizas exigidas por la ley. compañía esta completamente cubierta en su operación
La compañía tiene las pólizas exigidas por la ley, sin embargo La compañía no cuenta con pólizas y no tiene cobertura por sus coberturas son malas teniendo alto riesgo de pérdidas. riesgo de pérdida, sea esta de cualquier tipo.
El parque automotor se encuentra en el nivel 1 de la tabla (entre Nivel 2 uno y cinco años de vida)
Nivel 3
Nivel 4
La compañía cuenta con indicadores de accidentalidad . Incidentalidad son evaluados, se trabaja sobre estos dentro del plan de mejoramiento continuo
La compañía tiene registros de accidentalidad sin embargo no los usa para evitarlos
La compañía no mantiene registros de ningún tipo ni está interesada en mantenerlos.
4.9 Edad del parque automotor
4.10 Indicadores Seguridad La compañía tiene registros de accidentalidad y los usa para evaluaciones y medidas de prevención
79
5. FACTOR ORGANIZACIONAL
Nivel 1 = 4 puntos
Nivel 2 = 3 puntos
Nivel 3 = 2 puntos
Nivel 4 = 1 punto
20%
5.1 Propiedad del parque automotor La compañía cuenta con más del 60% del parque automotor La compañía cuenta entre el 20 y 59% del parque de su La compañía tiene entre el 3 al 19% del parque de su propiedad Tiene entre el 0 y el 3%. como de su propiedad propiedad 5.2 Misión, Visión y Estrategia La compañía tiene clara su visión, misión, propósitos, La compañía no tiene definidos su misión, visión, objetivos, sin La compañía tiene clara la misión y visión, como sus objetivos, estrategias, objetivos. Son publicados y sus empleados los embargo tienen claro una búsqueda de lucro con algunas La compañía no tiene clara sus objetivos. sin embargo no son claramente divulgados y aplicados. conocen y aplican. Las políticas están claramente definidas estratégicas básicas. 5.3 Políticas La compañía cuenta con políticas: calidad, seguridad, desarrollo La compañía cuenta con algunas políticas y las aplica. de personal, salud ocupacional, ambiente, salarial. Las aplica.
La compañía no tiene definido ningún tipo de política, sin La compañía no tiene ni le interesa este tema. embargo aplica empíricamente lo básico.
La compañía tiene personal profesional y capacitado de Nivel 2 acuerdo a los requerimientos de cada trabajo es nivel 1
Nivel 3
5.4 Calificación del Personal Nivel 4
5.6 Indicadores La compañía cuenta con indicadores financieros, operacionales, estratégicos, de calidad, de seguridad, de resultados, de forma La compañía cuenta con indicadores que le permiten ver su La compañía cuenta con los indicadores obligatorios de tipo La compañía cuenta con algunos indicadores de carácter operativa, administrativa y gerencial. Estos son tomados de la panorama empresarial, sin embargo no están en torno a financiero, sin embargo no son usados para nada sino para obligatorio, son empleados y usados para diligir la empresa. misión, visión, estratégias y políticas definidas por la cabeza de objetivos específicos ni estrategias. efectos legales. la compañía.
80
6. CLASIFICACIÓN DE PROVEEDORES DE TRANSPORTE
No.
PROVEEDOR
PUNTAJE
1
Transportista Proveedor 1
0
2
Transportista Proveedor 2
0
3
Transportista Proveedor 3
0
7. OBSERVACIONES
81
15. MODELO LIQUIDACIÓN DE TARIFAS OPERACIÓN LOGÍSTICA 15.1 Definición Este modelo está diseñado para el cálculo y la definición de la tarifa a negociar con los clientes por la prestación de servicios de almacenamiento, crossdocking y transporte. De igual forma el modelo pretende dar a conocer a la compañía los costos reales generados por una operación determinada, así como la contribución (rentabilidad) aportada por dicha negociación. 15.2 Objetivo Identificar los costos asociados a la realización de una operación de almacenamiento, crossdocking y transporte bien sea que se den de forma independiente o conjunta. Esta identificación le permitirá a la compañía poder tomar decisiones en relación a la negociación de tarifas con los clientes ya que podrá conocer en detalle los componentes financieros inherentes a la misma. 15.3 Estructura Información de Entradas (INPUTS): 1. Generadores de Costo Relación de las distintas variables generadoras de costo de la compañía en la ejecución de su actividad principal, tales como:
Mantenimiento de equipos (montacargas) Consumo de combustible y carga eléctrica Costo por salario de operario para montacargas Salarios de personal fijo en la operación Costos variables por personal indirecto para actividades de cargues y descargues Gastos fijos de arrendamiento, seguros, salarios, servicios públicos, etc. 2. Información del Cliente Corresponde a las especificaciones de la operación entregada por el cliente especificada para cada mes proyectado:
82
Información Básica o Dimensiones de la unidad de manejo (caja, estiba, canastilla, etc.) o Peso de la unidad de manejo o Volumen y superficie (área) de la unidad de manejo Operación Solicitada o Cantidad de unidades a almacenar o Cantidad de unidades a despachar, corresponden a las unidades a separar (picking) y transportar. Estas unidades se deben discriminar según las rutas de transporte que les corresponda así como la proporción mensual de cada una de ellas. o Cantidad de unidades a re-empacar, corresponde a las unidades que requieren de un alistamiento. 3. Tarifas Básicas Consiste en las tarifas previamente definidas por la empresa para el cálculo de una cotización: Costo por posición de almacenamiento Costo por kilo almacenado Costo por metro cúbico almacenado 4. Costos de Transporte Corresponde a las variables generadoras de costo en la función de transporte de la compañía asignados a la operación para la cual se está efectuando el cálculo:
Costo por combustible Consumo de llantas Mantenimiento y repuestos Salarios de conductores Seguros Costo por peajes Kilometraje recorrido por viaje
15.4 Cálculos que arroja el modelo 1. Consumo por Operación
83
Consiste en el cálculo del costo por hora de la operación contratada con el fin de obtener las tarifas básicas por almacenamiento, picking, alistamiento, recepción y despachos, tiene los siguientes componentes: Horas Requeridas, sumatoria del consumo en horas de los procesos de la operación. Se obtiene de sumar las celdas registradas en la hoja “Tarifas Básicas” bajo el nombre de horas estimadas, tanto para recibo, picking, alistamiento y despacho. Total Horas Disponibles, corresponde al total de horas disponibles para laborar durante el mes, se obtiene del producto de las horas por turno, los turnos por día y los días hábiles de trabajo en un mes. Participación, porcentaje que obedece a la proporción entre las horas consumidas por la operación contratada y el total de horas disponibles en el mes. Contribución Gastos Fijos, corresponde a la asignación de gastos fijos (gastos por administración y venta, seguros, servicios públicos) a la operación contratada, se obtiene del producto entre la sumatoria de gastos fijos y el porcentaje de participación de la operación. Contribución Costos Fijos, obedece al costo por hora por salarios de personal operativo fijo asignado a la operación, se obtiene del producto entre las Horas Requeridas por la operación y la sumatoria del valor por hora por operarios. Costos Variables, equivale al total consumido por la operación en cuanto a los costos por personal indirecto, se obtiene del producto entre el valor pagado por kilo cargado/descargado y la cantidad de kilos a mover en estos rubros en la operación resultante de la hoja “Información del Cliente”. Total Costo Operación, corresponde a la sumatoria de las variables previamente calculadas: Contribución de Gastos Fijos, Contribución Costos Fijos y Costos variables. Valor Hora Operación, resulta de la proporción entre Total Costo Operación y las Horas Requeridas. Este valor es el de mayor importancia en este cálculo ya que es el que se asignará para obtener las distintas tarifas básicas. 2. Tarifas Básicas Obedece al cálculo de los valores a cotizar respecto del almacenamiento y los distintos procesos dados en la operación, consta de los siguientes componentes: Tarifas de Almacenamiento o Por posición de estiba a piso 84
o o o o
Por kilo almacenado a piso Por metro cúbico Estiba a estantería Caja a piso (arrume negro), corresponde a la equivalencia entre la cantidad de cajas por estiba del cliente y el valor por estiba almacenada a piso. o Caja en estantería, equivalencia entre el valor por estiba en estantería y la cantidad de cajas por estiba del cliente. Tarifas de Recibo o Horas estimadas de recibo, consiste en la relación entre el estándar de unidades recibidas por horas y la cantidad de unidades a recibir, este último valor se registra en la hoja “Información del cliente”. o Unidades recibidas por hora, estándar obtenido de la realización del piloto de la operación y de las visitas de observación en las instalaciones del cliente. o Kilo recibido, corresponde a la relación entre la cantidad de unidades recibidas por hora y el peso de dicha unidad. Se obtiene por medio de la proporción entre el Valor Hora Operación de la hoja “Generadores de Costo” y el producto de la relación estándar de la unidad/peso de la unidad. o Caja recibida, consiste en el equivalente del valor por kilo recibido, se obtiene del producto entre el valor por kilo recibido y el peso por caja suministrado en la hoja “Información del Cliente” o Estiba recibida, corresponde al equivalente del valor por kilo recibido, se obtiene del producto entre el valor por kilo recibido y el peso por estiba suministrado en la hoja “Información del Cliente”. Observación: Las tarifas de Picking, Alistamiento y Despacho presentan la misma estructura tanto de variables como de cálculo.
3. Tarifas Básicas Transporte Corresponde al cálculo del valor de las tarifas por transporte de acuerdo al tipo de ruta y de vehículo dispuesto para la operación en cuestión. Tiene los siguientes componentes:
85
Capacidades por Vehículo para Operación, esta tabla define las equivalencias en costo por caja y/o estiba transportada, o en su defecto de la unidad de manejo definida por el cliente. o Tipo de vehículo, clasificación realizada a los vehículos disponibles para la operación según su modelo, capacidad, etc. o Volumen, capacidad del vehículo en metros cúbicos o Peso, capacidad del vehículo en kilos de carga o Equivalencia (Kg), se da tanto para cajas como para estibas, se obtiene de la proporción entre la capacidad del vehículo y el peso tanto de la caja como de la estiba manejada por el cliente. o Equivalencia (m3), tiene la misma estructura que el ítem anterior, solo que se obtiene en función de las dimensiones por caja y estiba y de la capacidad del vehículo en metros cúbicos. Costo Transporte, esta tabla tiene como objetivo obtener el cálculo del valor por unidad transportada en cada kilómetro recorrido en las distintas rutas establecidas. o Tipo de vehículo, se relaciona para dar continuidad en el cálculo con relación a la tabla anterior. o Costo por ruta urbana, consiste en el valor generado por rutas de distribución local, se obtiene de la proporción entre el Costo Total de Transporte y la cantidad de kilómetros recorridos en dicha ruta, luego se obtiene la proporción con la cantidad de estibas obtenidas en la tabla “Capacidades por Vehículo”, de igual forma se puede obtener de la proporción con la cantidad en cajas tanto en peso como en volumen, esto dependerá del tipo de negociación y de unidad manejada por el cliente. Observación: el Costo por ruta regional y nacional tienen la misma estructura que la anteriormente calculada.
15.5 Cálculo de la Cotización Esta matriz consiste en el resumen de los demás datos obtenidos en el modelo y comprende la valorización final de la operación entregada por el cliente tanto para los componentes de almacenamiento, de operación y de transporte.
86
Fletes de Transporte, esta tabla da como resultado el valor a negociar con el cliente por conceptos de transporte mes a mes, se discrimina tanto para las rutas locales, como regionales y nacionales. Se obtiene, para cada mes y para cada tipo de ruta, por medio del producto entre la Tarifa Básica de Transporte y la cantidad de unidades a transportar, este último dado en la hoja “Información del Cliente. Cotización Almacenamiento, esta tabla resume los valores a negociar con el cliente mes a mes por los conceptos generados en la operación inherentes al manejo de los productos para las siguientes variables: o o o o o
Re-empaque (Alistamiento) Picking Recepción Despachos Almacenamiento
Resumen Cotización, esta tabla final resume los valores correspondientes a transporte y almacenamiento, consta de los siguientes componentes: o Valor total de almacenamiento, sumatoria de los valores de las variables definidas en la tabla anterior. o Valor total de transporte, sumatoria de los valores relacionados en la tabla “Fletes de Transporte” o Valor total operación, consiste en la sumatoria de ambos valores, transporte y almacenamiento o Valor unitario (cajas), consiste en la equivalencia por caja manejada en la operación entregada por el cliente, se obtiene de la proporción entre el valor total de la operación y la cantidad total de cajas a manejar durante el periodo de la contratación. o Valor unitario (kilos), tiene la misma estructura que la variable anterior, adicional a ello se relaciona el valor equivalente por caja con el peso de cada una de estas unidades manejadas por el cliente.
87
15.6 Desarrollo Del Modelo de Calculo tarifas operación logística (Sección ilustrativa – resumen de la cotización) INFORMACIÓN BÁSICA CLIENTE Variable Punto de Despacho Unidades por Caja Peso por Caja Dimensiones por Caja Largo Ancho Alto Volumen por Caja Cajas por Estiba Tendidos de Caja por Estiba Peso por Estiba Dimensiones de Estiba Largo Ancho Alto Volumen por Estiba Superficie por Estiba
Valor Unidad Medellín 12 Uds 18 Kg 0,60 0,40 0,25 0,060 30 6 540
Mt Mt Mt Mt3 Uds Niveles Kg
1,20 1,00 1,65 1,980 1,20
Mt Mt Mt Mt3 Mt2
TARIFAS BÁSICAS (ALMACENAMIENTO) Variable Factores de Movimiento Por Caja Por Estiba
Valor
Unidad
100% 96,67%
% %
Tarifas de Almacenamiento Por posición de estiba a piso Por Kilo Almacenado a piso Por metro cúbico (1,728 m3/Posición) Estiba en estantería Caja a piso (Arrume Negro) Caja en estantería (Picking Intensivo)
4.250 75 2.459,49 6.250 142 208
$/Posición $/Kilo $/M3 $/Cubículo $/Caja $/Caja 88
Tarifas de Recibo Horas Estimadas de Recibo Unidades Recibidas por Hora Kilo recibido Caja Recibida (Equivalente) Estiba Recibida (Equivalente)
1,61 1.000 13,9 250 7.248
horas/mes Uds/horas $/Kg $/Caja $/Estiba
Tarifas de Picking Horas Estimadas de Picking Unidades Seleccionadas por Hora Kilo separado Caja separada (Equivalente) Estiba separada (Equivalente)
3,2 500 27,8 500 14.496
horas/mes Uds/horas $/Kg $/Caja $/Estiba
Tarifas de Alistamiento Horas Estimadas de Alistamiento Unidades Alistadas por Hora Reempaque por Kilo Reempaque por Caja (Equivalente Reempaque por Estiba (Equivalente)
0,67 360 38,6 500 14.496
horas/mes Uds/horas $/Kg $/Caja $/Estiba
1,34 1.200 11,6 208 6.040
horas/mes Uds/horas $/Kg $/Caja $/Estiba
Tarifas de Despacho Horas Estimadas de Despacho Unidades Despachadas por Hora Kilo despachado Caja despachada (Equivalente) Estiba despachada (Equivalente)
Relación Costos de Transporte (Viajes/mes/vehículo) Variable de Costo Kilómetros / Viaje (mes) Combustible Llantas Mantenimiento Peajes Seguros Sub-Total Variables Conductor Leasing
Urbano 2.600 563.333 350.000 265.000 0 4.680.000 5.858.333 1.125.000 4.000.000
Regional 5.200 1.126.667 350.000 397.500 364.000 4.680.000 6.918.167 1.125.000 4.000.000
Nacional 8.000 3.466.667 350.000 675.750 1.280.000 4.680.000 10.452.417 1.125.000 6.800.000 89
Sub-Total Fijos Total Costos
Tipo de Ruta Urbano Regional Nacional Total Mes
Variable Re-empaque (Alistamiento) Picking Recepción Despachos Almacenamiento Total Mes
5.125.000
5.125.000
7.925.000
14.278.333
15.656.117
23.890.642
Fletes de Transporte Mes 1 Mes 2 Mes 3 2.965.500 3.558.600 3.459.750 3.251.655 3.901.986 3.793.598 10.750.789 12.900.947 12.542.587 16.967.944 20.361.533 19.795.934
Mes 4 3.341.130 3.663.531 12.112.555 19.117.217
Mes 5 2.668.950 2.926.490 9.675.710 15.271.149
Mes 6 3.064.350 3.360.044 11.109.148 17.533.542
Cotización Almacenamiento Mes 1 Mes 2 Mes 3 112.468 134.962 131.213 749.788 899.745 874.752 374.894 449.873 437.376 312.412 374.894 364.480 212.500 255.000 247.917 1.762.061 2.114.473 2.055.738
Mes 4 126.714 844.761 422.380 351.984 239.417 1.985.255
Mes 5 101.221 674.809 337.404 281.170 191.250 1.585.855
Mes 6 116.217 774.781 387.390 322.825 219.583 1.820.796
Resumen Cotización Concepto Valor Unidad Valor Total Almacenamiento 11.324.179 $ Valor Total Transporte 109.047.319 $ Valor Total Operación 120.371.497 $ Valor Unitario (Cajas) 12.487 $/Caja Valor Unitario (Kilos-Equivalente) 694 $/Kilo
90
16. MODELO DE COSTOS DE IMPORTACIONES 16.1 Definición Este modelo está diseñado en función de los costos asociados al proceso de importación de mercancías, incluyendo las actividades asociadas a su traslado desde el lugar de origen hasta el destino final. Tomando en cuenta los impuestos y costos asociados al manejo y manipulación de las mercancías en los puertos y aeropuertos internacionales. 16.2 Objetivo Calcular la proyección del costo final de importación de mercancías, esto con el fin de obtener elementos para la toma de decisiones en cuanto a los medios de transporte, de manejo de materiales y de almacenamiento temporal, así como a los tiempos de tránsito y a los proveedores de servicios logísticos en puertos y aeropuertos para el aprovisionamiento de materias primas y/o productos. 16.3 Estructura Información de Entradas (Inputs): 1. Información General: Datos genéricos del embarque tales como: Puertos de origen y destino Costos unitario y total de la mercancía Tasas de impuestos Tasa de cambio de moneda extranjera Cantidades de mercancía en unidades, cajas y pallets Identificación del embarque y del(os) contenedor(es) 2. Tarifas Unitarias Base: Costos unitarios para las siguientes variables: a) Gastos de Importación, corresponde al valor unitario de los costos de fletes y seguros internacionales. b) Gastos de Nacionalización, se refiere a los costos de: Impuestos y Gravámenes, valor de arancel y de IVA nacional Agenciamiento Aduanero, valor de los documentos y trámites en aduanas. Costos Portuarios, corresponde a los costos generados por el cargue y descargue de las mercancías en el puerto o aeropuerto de llegada. c) Almacenamiento y Manejo, se refiere a los gastos de almacenamiento temporal y manejo de las mercancías. 91
d) Embalaje y Distribución, corresponde al valor de los gastos asociados al embalaje en puerto o aeropuerto de llegada y su respectivo transporte nacional hasta el lugar de destino (plantas, puntos de ventas, etc.). e) Costos Ocultos, Se refiere a los costos ocasionados por devoluciones, averías y rupturas del ciclo de entrega de las mercancías, así como los costos financieros y de oportunidad que representa el tiempo de tránsito de los productos. 16.4 Cálculos que arroja el modelo 1. Costos totales: Valor total de los costos asociados a cada una de las cinco variables descritas en el punto anterior de acuerdo a las tarifas unitarias y a las cantidades de mercancías movilizadas en el proceso de importación. 2. Resumen costos de importación: Corresponde a la sumatoria final de los subtotales de las cinco variables descritas en el modelo como elementos generados de los costos finales de importación. Esta sumatoria se da en: Valor en pesos ($) Porcentaje (%) de participación Esto con el fin de medir el peso de cada componente en el costo final y servir como elemento de análisis. 16.5 Aplicaciones La aplicación de este modelo está en función de los procesos de importación de mercancías, como parte integral de la gestión logística internacional de las empresas productoras y comercializadoras. Esta herramienta permita además poder identificar aquellos elementos del costo de operación que afectan de forma crítica a la rentabilidad general de proceso por medio del análisis de proveedores de servicios logísticos, intermediadores y agentes aduaneros.
92
16.6 Desarrollo de Modelo de costos de Importaciones (Sección ilustrativa)
1. INFORMACION GENERAL
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Número Container Puerto Origen Puerto Destino Nombre Emb. Externo Nombre Transp. Externo Costo Mercancía en Unidades Costo Mercancía en Pesos * Tasa de Cambio
Texu - 411745-8 Miami Barranquilla Clover Frontier 25.089 49.851.718
8. Número de Facturas 9. Número de Items 10. Número de Unidades 11. Nombre Ag. Aduan. 12. Fecha de Emb. 13. % Iva 14. % Arancel Prome. 1915
49 164 1987 Almaviva 14% 15%
Fecha Tasa de Cambio
2. GASTOS DE IMPOR TAC ION C ONC EPTO
VALOR US$ (dólares)
1. Costo Flete Marítimo 2. Costo Seguro Marítimo 3. Cert. Preembarque (1.2 V/R FOB)
TASA DE CAMB IO
4200 0 603,33
Subtotal
4.803
1915 0 1915
2.000
COSTO EN $ (pesos)
8.043.000 1.155.377
9.198.377
3. GASTOS DE N AC ION ALIZAC ION 3.1. IMPU ESTOS Y GRAVÁMEN ES
VALOR US$ (dólares)
GRAVAMEN (U S$)
COSTO EN $ (pesos)
Costo Arancel (sobre valor Cif) Costo Iva (Sob. V/R Cif + Arancel)
26032,22872 29937,06303
3904,834308 4191,188824
7.477.758 8.026.127
Total
55969,29175
8096,023132
15.503.884
3.2. AGEN C IAMIENTO ADU AN ER O
Costo Costo Costo Costo Costo Costo Costo Total
Elab. Reg. Importación Elab. Hoja Adicional Elab. Dec. de Importación Formulario Incomex Hoja Adicional Dec. Impuestos Dec. de Valor
TAR IFAS
CANTID AD PR AM.
40.000 10.000 25.000 12.800 12.800 1.000 1.000 102.600
49 49 49 49 49 49 49
COSTO $ (pesos)
1.960.000 490.000 1.225.000 627.200 627.200 49.000 49.000 5.027.400
93
3.3. COSTOS PORTUARIOS
TARIFAS ($) CONT. 40 PIES
Manejo Contenedor en Terminal Descargue y Cargue Cont. Transporte Contenedor Vaciado Contenedor Devolución Contenedor Vacío Montacargas Bod. Almacenamiento
DÓLARES
350.000 95.000 135.000 265.000 56.850 36.500
COSTO ($) pesos
183 50 70 138 30 19
350.000 95.000 135.000 265.000 56.850 36.500
Costo Unitario Horas Extras por Insp. Previa Sociedad Portuaria de B/quilla Almacenamiento en Depósitos
2.000 2.500 3.125
Total
10 20.000.00 10 25.000.00 10 31.250.00
938.350
945.975,00
Subtotal
21.469.634
4. ALMACENAMIENTO Y MANEJO CONCEPTO
TARIFA
COSTO CIF + DER $
1. Servicio Almacenamiento Primer mes sobre valor Cif + Der Más de 1 mes sobre valor Cif + Der Saldo inicial del 2o mes Fact. saldo 3o mes 2. Manejo de Mercancía 3. Comisión CI Almaviva
0 0 0 0 0 0
Subtotal
COSTO EN $ (pesos)
59.417.869 65.359.655 65.359.655 32.679.828 59.417.869 62.118.681
297.089 653.597 980.395 326.798 178.254 621.187
344.353.556,23
3.057.319,42
5. GASTOS DE EMBALAJE Y DISTRIBUCIÓN TIPO DE CAJA
COSTO UNITARIO
2.000 2.500 3.125 3.750
Número 1 5.1. COSTO EMBALAJE DE CAJAS
Número 2 Número 3 Número 4
COSTO EN $ (pesos)
CAJAS UTILIZADAS
10 10 20 10
Subtotal 5.2. Costo Fletes Locales (hasta destinatario) DESTINO
Medellín Bogotá Cartagena Bucaramanga Cali
PESO NETO (TN)
COSTO (TN)
8 10 4 3 7
Total
Subtotal
32,00
64.000 73.500 30.000 67.000 112.000
346.500,00
20.000 25.000 62.500 37.500 145.000,00
COSTO VIAJE
512.000 735.000 120.000 201.000 784.000
2.352.000,00
2.698.500,00
94
6. COSTO OCULTOS (RUPTURA CICLO ENT.)
CONCEPTO
1. 2. 3. 4. 5.
PARAMETRO
Costo Devolución Concesionario Costo Almacenaje 0.5% Costo Manejo Bodega (reempaque) Costo Oportunidad Costos Financieros
COSTO EN $
Flete $/kilo % sobre costo mercancía % sobre costo mercancía % sobre costo mercancía % sobre costo mercancía
235.200 152.866 7.250 1.495.552 498.517
2.389.385
Subtotal
Nota: Se asumen condiciones normales de operación de entrega de mercancía, sin embargo si se presentan estas eventualidades se deben tener en cuenta.
RESUMEN COSTOS DE IMPORTACION
COSTOS ASOCIADOS
0. Costo FOB Origen 1, Importación (fletes y seguros internacionales 2. Nacionalización 3. Almacenamiento 4. Distribución 5. Ocultos TOTAL
COSTO TOTAL DE MERCANCIA ($) COSTO POR UNIDAD IMPORTADA (U$)
COSTO EN $
PORCENTAJES
49.851.718 9.198.377 21.469.634 3.057.319 2.698.500 2.389.385
88.664.933
56% 10% 24% 3% 3% 3%
1
3.534 2
95
ANEXOS I. TALLERES DE PRÁCTICA TALLER 1: DE SUGERIDO DE COMPRAS (REABASTECIMIENTO CONTINUO) La compañía el Dorado S.A. presenta la siguiente información de su producto estrella Calcetines el Doradito al iniciar el mes de enero de 2007 (SS):
Inventario Actual: 1.650 unidades Lead Time Usual del proveedor: 15 días mínimo - 20 máximo Nivel de servicio: 95% Precio de compra: US$ 12,55 Unidades en pedido a proveedor: 450 Unidades comprometidas por venta: 325 Unidades para feria: 150 Ventas último año: o Enero: 4.855 o Febrero: 4760 o Mazo: 4520 o Abril: 4915 o Mayo: 5.050 o Junio: 4.870 o Julio: 4630 o Agosto: 4.485 o Septiembre: 4.735 o Octubre: 5.125 o Noviembre: 5.345 o Diciembre: 4.984 PREGUNTAS
Resuelva las siguientes preguntas por el método de Reaprovisionamiento Continuo. 1. ¿Cuál deberá ser el Sugerido de Compras de la compañía para este producto? 2. Teniendo en cuenta un nivel de servicio del 90% ¿cuál deberá ser el sugerido de compras? 3. Realice un análisis de la diferencia de los dos resultados obtenidos en las preguntas anteriores.
96
TALLER 2: FACTORES CONVERSION (VOLUMETRIA) En el centro de distribución de la empresa Multiflex, se planean recibir 350.000 unidades del producto “0001”, cuyo embalaje es de 24 unidades por caja, el costo de la mercancía importada es U$ 400.000 Dólares , el factor de conversión del producto es U$ 400 Dólares /mt3, Actualmente se trabajan con un estándar de 144 unidades recibidas /minuto Hombre en el turno de recepción de mercancía , se manejan estibas Standard de 1.0 mt x 1.2mtsx 1.5 mt), el almacenamiento es apilamiento al piso (Arrume), la altura de la bodega es de 3.5 mt y la capacidad cúbica de los carros es de 15 mt3 con un nivel de utilización del 90%. PREGUNTAS 1. 2. 3. 4. 5.
¿Cual ese Volumen métrico total ser recibido en la bodega? ¿Cuántos Empleados se necesitan en un día para recibir toda la mercancía ¿Cuál es el área de almacenamiento total que se requiere? ¿Cuántas Estibas Standard se requieren para almacenar todo? ¿Cuántos Camiones se necesitan para despachar toda la mercancía?
TALLER 3: DISEÑO DE CENTROS DE DISTRIBUCION La empresa MATEK S.A. Desea construir su centro de distribución actual de acuerdo con la siguiente información:
Valor ventas mensuales: 1.000.000 Unidades Política de inventarios empresarial: 45 días de inventario Volumen de Caja: 0.5 mt3 Unidad por empaque: 10 unidades Altura de la bodega: 5 metros (de almacenamiento) Tipo de almacenamiento: arrume al piso (Densidad sin pasillos) Distribución estándar bodega: 70-30% almacenamiento y operación PREGUNTAS
1. ¿Cuál es el área actual requerida en metros cuadrados para almacenar la mercancía de acuerdo con la distribución estándar del centro de distribución?
97
TALLER 4: INDICADORES DE GESTIÓN PARA CENTROS DE DISTRIBUCION La empresa MATEK S.A. reportó el siguiente movimiento del mes anterior:
Costo mercancía despachada: U$ 600.000 Dólares Volumen de caja: 0.045 mt3 Peso de la caja: 15 kilos Inventario promedio = U$ 300.000 Dólares Valor del inventario obsoleto: U$ 10.000 Dólares Personal bodega: 150 Costo operativo bodega = U$ 18.000 Dólares Costo operativo Transporte propio = U$ 36.000 Dólares Área de la bodega= 800 mt2 de almacenamiento Altura de almacenamiento neto: 5 mt Total de unidades despachadas = 400.000 unidades. Volumen estiba estándar = 1.8 mt3. Embalaje caja = 10 unidades. Total de órdenes de despachadas: 800 # Órdenes entregadas a tiempo: 767 # Ordenes devueltas por errores en la factura: 15 PREGUNTAS
1. Generar todos los indicadores posibles y analizar el movimiento anterior de la bodega de acuerdo con la información, con el fin de presentarlo a la gerencia de logística de la empresa. TALLER 5: DE COSTOS DE INVENTARIOS La empresa de calzado Stanton presentó la siguiente información del movimiento de inventarios correspondiente al mes pasado. -
Valor de las ventas mes anterior: U$ 1.200.000 dólares Valor del inventario promedio mensual: U$ 650.000 dólares Políticas de Inventarios empresarial: 30 días de inventarios (1 mes de ventas) Costos mensual funcionamiento bodega (operación almacén): U$ 30.000 dólares Valor del inventario que no rota mensualmente: 20% Valor Inv. Promedio 98
-
Intereses bancarios (tasa de oportunidad del mercado): 1% mensual Valor mensual de los daños y perdidas por deterioro: 0.5 % valor Inv. Promedio Valor mensual de dados de baja por obsolescencia (vencidos): 4% del valor Inv. Nivel de confiabilidad del inventario en almacenes (teórico versus físico): 98% PREGUNTAS
1. ¿Cuáles son los costos integrales de la empresa Stanton teniendo en cuenta todos los costos inherentes mensuales en la gestión de inventarios? 2. ¿Exprese las estrategias a desarrollar con el fin de reducir el nivel de inventarios de la empresa y así contribuir a rentabilidad de la empresa? TALLER 6: LOCALIZACIÓN GEOGRÁFICA DE CENTROS DE DISTRIBUCIÓN Consideremos la situación de Distribuciones Limitada, con dos plantas suministrando al almacén central (CEDI), el cual a su vez suministra a tres centros de demanda de dos productos A y B. La configuración espacial de las plantas y sus puntos en el mercado se puede visualizar graficando las coordenadas anexas. Buscamos la ubicación para el almacén central que minimizará los costos de transporte. A continuación se presenta una tabla con la información generada por cada punto.
99
PREGUNTA 1. Utilizando el método de Centro de Gravedad, cual es la localización geográfica óptima para el CEDI de Distribuciones Ltda. Identifique sus coordenadas. TALLER 7: CÁLCULO DE CAPACIDADES DE ALMACENAMIENTO La compañía de textiles La Tela S.A., desea conocer los requerimientos de área para su centro de distribución y para ello ha contratado sus servicios como consultor analista, la información referente a los factores de almacenamiento y requerimiento de inventarios se presenta a continuación.
PREGUNTAS 1. ¿Cuál es el requerimiento en estibas y posiciones de almacenamiento (selectivas y masivas)? 10 0
2. ¿Cuál es el requerimiento de área para el almacenamiento masivo y selectivo? 3. ¿Cuál es el requerimiento de área total para almacenamiento en el CEDI? TALLER 8: SUBCONTRATACION DEL TRANSPORTE Una empresa que tiene que elegir entre una flota propia y una contratada, presenta la siguiente situación:
Flota Propia: Costo Fijo + Salarios Conductores = $20.000.000 Costo Variable Flota Propia: $400 / km. Tarifa del Transportador: $550 / km. PREGUNTAS
1. ¿Cuál es el punto de equilibrio expresado en kilómetros? Graficar 2. ¿Cuáles serían las pérdidas que se tendrían en la flota propia si se recorrieran 50.000 Km? TALLER 9: CARGUE DE CAMIONES (VOLUMETRIA) El almacén MULTISPONES solicitó a su bodega el siguiente pedido: Referencia Ref. x 1 Ref. x 2 Ref. x 3 Total
Número de Unidades 20.000 15.000 10.000 45.000
Valor
Peso
Unid./Caja
30.000.000 22.500.000 15.000.000
18 15 12
24 12 6
Volumen (MT3) 0.040 0.025 0.035
Se tiene la siguiente información: Flota de Camiones Camión FORD 800 Camión C-600 Camión
Dimensiones (Mt3) 36 30 12
Peso Permitido (KG) 10.000 8.000 4.500
10 1
PREGUNTAS 1. ¿Cuántos camiones y de qué tipo se deben despachar optimizando la capacidad instalada de la flota propia? Nota: se asume que toda la carga se puede mezclar y va arrumada en los camiones para optimizar su capacidad instalada y le factor de utilización es del 100%. TALLER 10: OPERACIÓN LOGÍSTICA INTEGRAL El cliente LEUTER ha colocado una licitación abierta para seleccionar un operador de logística de sus mercancías en Colombia, para lo cual ha suministrado la siguiente información: Sede LEUTER : Yumbo (Cali) Total de cajas a distribuir mensual: 120.000 Discriminación de los envíos mensuales: o Para Bogotá: 50.000 cajas o Para Medellín: 30.000 cajas o Para Barranquilla: 25.000 cajas o Para Cali: 14.000 cajas o Reexpedición: 1.000 cajas o Área solicitada para Almacenamiento: 3.000 mt2 o Volumen de la caja promedio: 0.0225 mt3 o Peso promedio: 7 kilos o Costo declarado mercancía: $36.000 / caja El operador logístico “TRANSCARGA” va a presentar una cotización a LEUTER y para lo anterior se tiene en cuenta los siguientes costos operativos internos:
Costo flete Cali – Bogotá: $ 460.000 Costo Flete Cali – Medellín: $400.000 Costo flete Cali – Barranquilla: $810.000 Costo de distribución urbana: $350 caja Costo de recogida: $150 caja Costo de almacenamiento: $4.000 por metro cuadrado Costo de reexpedición: $3.500 (recogerlo en la bodega de Cali) Capacidad en peso camiones flota propia: 10 toneladas Capacidad cúbica de la flota (camiones c-600): 33 mt3
10 2
PREGUNTAS 1. ¿Cuál es el costo promedio por caja para el operador logístico para este proyecto? 2. ¿Cuál es el precio a cotizar por caja a LEUTER, si la empresa maneja una rentabilidad del 15% para fijar el precio final? 3. ¿Qué estrategias logística se debe desarrollar al interior del operador logístico para reducir sus costos logísticos y ser más competitivo para licitar? TALLER 11: IMPORTACIONES DE MERCANCIAS Analizar la siguiente información de la importación de unidades de respuestas de procedentes del exterior de la empresa MATEK:
Tipo de Producto: Repuestos Embalaje: 48 unidades por caja Puerto de Origen: Miami Puerto Destino: Barranquilla Tipo Negociación: FOB Miami Cantidad a importar: 2.000 Cajas Arancel: 15% Valor cargamento: US$ 50.200 dólares Flete marítimo transporte internacional: US$ 2.400 dólares Seguro mercancía: US$ 350 dólares Tasa de cambio: $ 2.200 pesos por dólar Comisión agente de aduana: 0.35% del CIF Valor almacenaje: 0.5 % Valor CIF Mercancía Costo manejo portuario y Aduanero: $ 1.200.000 pesos Cantidad a despachar a Medellín: 1.250 Cajas Cantidad a despachar a Bogotá: 750 Cajas Costo flete terrestre por caja Barranquilla a Medellín: $1.000 Costo flete por caja Barranquilla a Bogotá: $ 1.300 pesos Seguro de la mercancía puerto a Medellín: $ 180.000 viaje Seguro de la mercancía puerto a Bogotá: $250.000 viaje PREGUNTAS
1. ¿Cuál es el costo de importar una unidad de repuesto a Medellín y a Bogotá, respectivamente? 10 3
2. ¿Cuál es el costo unitario de importar toda la mercancía a Medellín, asumiendo el mismo costo de seguro de la mercancía a Medellín?
10 4
II. PRINCIPIOS BÁSICOS Y MAXIMAS DE LA OPERACIÓN LOGÍSTICA En la logística existen principios fundamentales y normas universales las cuales constituyen guías primordiales para las personas que están involucradas y comprometidas en la gestión logística, los siguientes son algunos de los más importantes principios de operación en los procesos logísticos:
1.1 Transporte A.
Este es el elemento de costo más importante en el área de distribución.
ITEM
COSTO DE DISTRIBUCIÓN
% DEL TOTAL DE
COMO % DE
COSTOS DE
DESP.(ventas)
DISTRIBUCIÓN
Transportes
3.13
43.4
Bodegaje
1.78
24.7
Pedidos
0.34
4.7
Administración
0.32
4.4
Inventario
1.61
22.4
otros
0.02
0.3
total
7.20
100.0
B. -
Economías del transporte: El costo por Kilogramo es menor para los despachos grandes que para despachos pequeños. El costo por Kg. es menor para productos de alta densidad que para productos de pequeña densidad. El costo por Kg. es menor para largas distancias que para pequeñas. El costo por Kg. es mayor para medios de transportes lentos que para medios más rápidos.
Cualquier factor que incremente el tamaño del despacho, la densidad, distancia y el tiempo de entrega reducirá notablemente el costo de transporte.
10 5
Los variables críticas de la gestión del transporte de carga terrestres y son claves para calcular los costos de fletes de transporte son las siguientes - La frecuencia de despacho - Capacidad de consolidar carga - Carga de compensación (Retorno) C. Productividad en el descargue: Al utilizar dos personas para descargar un camión, usualmente se obtendrá un mejoramiento del 60% al 65% del tiempo de descargue consumido que sí se utilizara una sola persona. D. Planeación de tiempos de ruta: Cuando se planee el tiempo de viaje de un vehículo, adiciónese un 10% más del tiempo para cubrir chequeos, alto tráfico, etc., es decir, 10 horas estimadas de viaje requerirán 11 horas reales de viaje. E. El peso estimado del despacho de la mercancía del cliente es menor al peso estimado por el transportador contratado.
siempre
1.2 Almacenamiento A.
Maneras de mejorar la productividad en una bodega: Eliminar o combinar funciones en lo posible. Asignar a los artículos más rotados la localización de almacenamiento más accesible. (Almacenamiento “ABC”) Balancear las actividades de despacho a través de toda la bodega, equilibrando cargas de trabajo. Establecer pedidos en batch (consolidados) con el fin de reducir el tiempo de recogida. Seleccione la mejor mezcla combinando las necesidades de equipo para los requerimientos del sistema de despacho.
B. Definición de bodega: El bodegaje es llamado en algunas partes “el transporte a cero kilómetros por hora”. C. Contratos de bodegaje: En muchas situaciones, los contratos con terceros comienzan con un comprador quién realmente no sabe lo que quiere y un vendedor quién no esta seguro de lo que prometió. D.
Accidentes de bodega: 10 6
Los accidentes ocupacionales en la industria cuestan cuarenta billones de dólares al año, un cuarto de ese costo es atribuible al ambiente de la bodega. E. Capacidad de almacenamiento: El almacenamiento de gran volumen en estanterías puede solamente ser utilizado entre un 75 y 80% del total de la capacidad. F. Productividad en bodega: La manera más sencilla de contribuir al mejoramiento de la productividad en la bodega es la reducción del viaje, se gana mucho usando transportadores o bandas para eliminar el tiempo de traslado de mercancía, otra manera es colocar los productos que más rotan cerca a la zona de despacho, los viajes representan el 80% de todo el tiempo que se gaste en la operación de despachos. G.
Promedios de cargue de equipos: Estibador manual Estibador eléctrico Montacargas Transportador (bandas)
10/20 estibas/hora 20/40 estibas/hora 30/60 estibas/hora 250/400 cajas/hora
H. Costos de manejo de materiales: Estos costos son en función del volumen físico del producto que se mueve o almacena y no tiene relación con el valor o función de la mercancía. I.
Depreciación programada para equipos de bodega: EQUIPO Montacargas Tractores Trailer (camiones) nuevos Trailers usados Banda transportadora Equipos de computador Software
DEPRECIACIÓN (años) 10 10 10 5 15 5 3
J. Capacidad de almacenamiento: Un centro de distribución deberá tener ocupada su capacidad de almacenamiento en un 85% a 90%, cualquier valor que este sobrepasando este promedio comienza a tener un efecto negativo en la productividad, como daños y errores, cualquier valor por debajo indica que se tiene más espacio del que realmente se necesita, se estima que la productividad decrece en un 25%.
10 7
L. Movimientos de artículos:(Filosofía ABC) Más del 50% de los artículos representan el 18.5% del movimiento de los productos y menos del 50% de los artículos solo representan el 1,5% de los movimientos en bodega. M. Pasillos: Nunca tenga un pasillo contra la pared, cada pasillo debería tener acceso por ambos lados del pasillo para una mayor productividad. N. Tres grandes preguntas de la operación en la bodega: Qué se ha recibido y qué esta por recibirse? Qué se ha despachado y qué está a punto de ser despachado? Qué queda en el inventario? P. Espacio disponible:(MT2) En una bodega típica, el 30% del espacio es dedicado a pasillos, muelles y transito (operación) y el 70% restante para almacenamiento. O. Muelles: Debería haber al menos un muelle por cada 10.000 pies cuadrados del centro de distribución. Q. Utilización del cubicaje de almacenamiento: Solamente el 25% al 30% del cubicaje (Mt3) de la bodega se puede utilizar para el almacenamiento, el restante 70-75% se dedica en pasillos, muelles, espacios entre estiba y el techo, estibas almacenada a medias, etc.
1.3 Inventario A. Inventario Vs Niveles de servicio: Sí su nivel de servicio esta en 96% y usted tiene 5 millones de dólares en inventario y usted desea estar en un 100% de nivel de servicio (técnicamente imposible) usted debe doblar su inventario a 10 millones. B. Costos de manejo del inventario: El costo del inventario a veces constituye el 30% de los costos logísticos e incluye lo siguiente: Costo de la plata (capital) Costo del espacio de almacenamiento Cargos de manejo Robos 10 8
Daños Depreciación del producto, etc.
C.
Tres grandes métodos para valorar el inventario FIFO First Ins, First Out LIFO Last Ins, First Out WAC Weighted Average Cost. (Costo promedio del peso)
D. Leyes naturales del inventario: Ley No 1: El inventario tiende a expandirse al espacio disponible Ley No 2: Es más fácil construir una bodega mas grande para almacenamiento que reducir el tamaño del inventario y mantenerlo en su tamaño apropiado. E. Inventario Vs Rentabilidad En la mayoría de las compañías: El 25% del inventario va perdiendo costo de oportunidad. 25% del inventario genera rentabilidad, pero es tan bajo que no cubre los costos de capital requerido para financiar los activos. 35% puede estar en el punto de equilibrio. 20% representan los que realmente significan ganancia
1.4 Administrativas y Generales A. Comprando con descuento: Un proveedor le ofrece a usted un 5% de descuento sí usted compra $10.000 de un producto, esto para usted es 5 meses de inventario, usted usualmente mantiene un mes de existencias o sea $2.000, asuma que el costo del manejo del inventario es 2% mensual. - Cantidad descontada: $500 (5% x 1000) - Cantidad de inv. en exceso: $8000 (4 meses de inventario.promedio) - Meses de sobrestock: 4 (4 x 2000) Luego, - Costo de un mes de sobrestock $160 (2% x 8000) - Costo del 2 mes de sobrestock $120....(2% x 6000) - Costo del 3 mes de sobrestock $80 (2% x 4000) - Costo del 4 mes de sobrestock $40 (2% x 2000) ----------------------Total costo de exceso $400 Entonces, descuento menos el costo de manejo del inventario ($400) = $100 10 9
Si sería una buena compra, se tiene el suficiente espacio en su bodega para almacenarlo? B. Tiempo gastado por áreas en logística: La siguiente tabla muestra como gastan el tiempo los ejecutivos de logística. FUNCIÓN
% DE TIEMPO
Proyección de ventas
4
Planeación producción
4
Pedidos
4
Empaques
4
Distribución internacional
5
Localización bodegas y plantas
5
Procesamiento de ordenes
6
Control y auditoria
8
Control de inventarios
10
Manejo del transporte
16
Bodegaje
16
Administración general
18
Total
C.
100%
Distribución de costos por áreas funcionales FUNCIÓN
% VENTAS
% TOTAL
Transporte
3.13
44
Bodega
1.75
24
Pedidos/servicio cliente
0.34
5
Manejo inventario
1.61
22
Administración
0.32
4
Otros
0.02
0.02 11 0
Total
D.
7.17
100%
Niveles de error
Una persona eficiente en la entrada datos, cometerá un error cada 300 entradas, usando lector de barras incurre en un error cada 3 millones de entradas. E.
Regla de Pareto
El 20% de su actividad le representa el 80% de su trabajo generalmente, por ejemplo, usted comprará el 80% de sus mercancías del 20% de sus clientes.
F.
Promedio de experiencia logística
POSICIÓN
TIEMPO
TIEMPO CON LA
TIEMPO EN
EXPERIENCIA
EMPRESA
LOGÍSTICA
Gerente
4
10
14
Director
4
9
17
Vicepresidente
4
11
18
F.
Mediciones
Con el fin de ser capaz de gerenciar algo, usted debe ser capaz de medir su desempeño, si usted no lo puede medir, luego, usted no lo puede manejar. G.
Rendimiento de trabajo
En un día de 8 horas de trabajo, solamente 4-8 horas de trabajo son efectuadas (60%), el resto del tiempo se gasta en refrigerios, visitas a sus compañeros, chateando en internet , caminadas y tratando de averiguar asuntos sociales que no agregan valor a su actividad laboral.
11 1
BIBLIOGRAFIA
Duran, Heras Alfonso y otros. La logística y el Comercio electrónico. Ed. Mc Graw Hill, 2001
Ibáñez Gimeno, José María. La Gestión del diseño en la empresa. Mc Graw Hill, 2000.
Cohen, Daniel y Asin, Enrique. Sistemas de Información para los negocios: un enfoque de toma de decisiones. Editorial Mc. Graw Hill 3ª edición, 2000.
Beltrán Jaramillo, Jesús Mauricio. Indicadores EDITORES LTDA, 2da edición, 2000.
Tejero Anaya, Juan José. La Gestión Operativa de la empresa (Un enfoque de logística integral), editorial ESIC, Madrid 1999.
Luís Aníbal Mora – Rubén Darío Muñoz , Diccionario Logística y Comercio internacional, 2005
Soret, Ignacio , Logística Comercial y Empresarial. Editorial ESIC, Madrid 2001.
Salvador Miquel Peris y otros, Distribución Comercial. . Editorial ESIC, Madrid 2002.
Luís Aníbal Mora , Indicadores de la Gestión Logística.–Editorial ECOE, Bogotá, 2008
Rafael Ignacio Guerrero, Diccionario Universo Logístico: Terminología Aplicada.
Ruibal Handabaka, Alberto. Gestión de Distribución Física Internacional. Editorial Norma.
Luís Aníbal Mora , Gestión Logística Integral.– Editorial ECOE, Bogotá, 2008
Arturo Frías, 10 Estrategias Logísticas, Training Logistics Center, Editorial Diseño 3, México, 2008
de
Gestión,
Editorial
3R
11 2
HOJAS DE VIDA AUTORES (SOLAPA PORTADA LIBRO) ING. LUIS ANÍBAL MORA GARCÍA
Ingeniero Industrial de la Universidad Nacional de Colombia. Especialista en Mercadeo Internacional de la Universidad Eafit, Certificado en Logística y Distribución del Logistics Institute of London, Inglaterra. Docente Catedra Almacenameinto, Maestría de Logística Internacional, Universidad de Monterrey, México, Catedrático de los Posgrados de Logística en las Universidades Javeriana, ICESI, Medellín, Antioquia, Uninorte, Sergio Arboleda, EAN y Maestría de Negocios Internacionales de la Jorge Tadeo Lozano de Bogotá. Ex Instructor de logística del Latin American Logistics Center de Atlanta, EE.UU. Instructor del Executive Center of Logistics de Monterrey, México, , Socio Fundador y Vicepresidente Asociación Colombiana de Logistica ACOLOG, Socio Fundador Revista internacional High Logistics Review, Autor del libro “Diccionario de Logística y SCM, KPI, Indicadores de la Gestión Logística” y Gestión Logística Integral, Actual Gerente General de la firma en consultoría logística empresarial “High Logistics Group”, Conferencista internacional invitado por la Región Andina al III Forum Mundial de Logística en Monterrey, México, 2006 ING. MAURICIO MARTILIANO MARTÍNEZ
Ingeniero Administrador de la Corporación Universitaria Remington. Especialista en Gerencia Logística. Analista de clasificaciones ABC y perfiles de inventarios, gestor de modelaciones para el diseño de operaciones de almacenamiento, inventarios y distribución. Ex-Director de Proyectos de consultoría especializada para la optimización y 11 3
el diseño de Centros de Distribución en compañías como Holasa, Proquinal, Colnotex, Procter & Gamble, Acesco entre otras para la firma High Logistics. Docente en el Diplomado Virtual en Logística de High Logistics en los temas de Gestión de Centros de Distribución y Logística Integral, docente en diplomados de distintas universidades en las áreas de Gestión de Almacenes e Indicadores de Gestión. Actual consultor especializado en el diseño de Centros de Distribución.
11 4
