Gestion de La Prevencion de Riesgos Laborales

GESTIÓN DE LA PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES OHSAS 18001 - Directrices OIT para su integración con calidad y medioambiente

JUAN CARLOS RUBIO ROMERO

GESTIÓN DE LA PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES OHSAS 18001 - Directrices OIT para su integración con calidad y medioambiente

ERRNVPHGLFRVRUJ Madrid - Buenos Aires

© Juan Carlos Rubio Romero, 2002

Reservados todos los derechos. «No está permitida la reproducción total o parcial de este libro, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de los titulares del Copyright.»

Ediciones Díaz de Santos, S. A. www.diazdesantos.es/ediciones (España) www.diazdesantos.com.ar (Argentina)

ISBN: 84-7978-525-X Depósito legal: M. 29.744-2002

Diseño de cubierta: A. Calvete Fotocomposición e impresión: Fernández Ciudad, S. L. Encuadernación: Rústica-Hilo, S. L. Impreso en España

A mi mujer M.a Carmen, a mis padres M.a Teresa y José Antonio y a mis hermanas Marifé y Maite, por su infinita paciencia, comprensión y cariño.

Índice

PRÓLOGO .................................................................................... PRESENTACIÓN ........................................................................... AGRADECIMIENTOS ..................................................................... 1. LA GESTIÓN DE LA PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES ....... 1.1. La necesidad y la obligación de gestionar la prevención de riesgos laborales. Sistemas voluntarios, obligatorios y cuasi-obligatorios, y sistemas híbridos ...... 1.2. Tipos de sistemas de gestión de la prevención de riesgos laborales ................................................................ 1.3. Principios de los sistemas de gestión de la prevencion de riesgos laborales. La gestión por procesos ............. 1.4. Las variables y actividades del sistema de gestión de la prevención de riesgos laborales. El Sistema de Gestión Universal de Seguridad y Salud Laboral de la Universidad de Michigan ....................................................... 1.5. La estructura organizativa y las responsabilidades ..... 1.6. La planificación de las actividades de prevención ...... 1.7. La documentación del sistema y su gestión................. 1.8. Fases y condicionantes en la implantación de un sistema de gestión para la prevención de riesgos laborales . 1.9. Las auditorías del sistema de gestión .......................... 1.9.1. Tipos de auditorías en prevención de riesgos laborales .......................................................... IX

XIII XVII XXI

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1 4 9

11 22 28 28 34 36 39

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ÍNDICE

1.10. La certificación y el registro de los sistemas de gestión .............................................................................

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2. LOS MODELOS TRADICIONALES: EL CONTROL TOTAL DE PÉRDIDAS Y EL MODELO DUPONT ................................................

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2.1. El Control Total de Pérdidas ...................................... 2.2. El modelo DuPont ......................................................

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3. NORMAS, GUÍAS Y MODELOS ANTECEDENTES DE LA OHSAS 18001 Y LAS DIRECTRICES DE LA OIT ....................................

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3.1. 3.2. 3.3. 3.4.

La guía BS 8800:1996 ................................................. La norma UNE 81900:1996-EX.................................. Las Directrices de la Unión Europea........................... Otros modelos de mejora continua y otras propuestas de gestión de la seguridad y salud ............................... 3.4.1. El modelo VPP de la OSHA norteamericana... 3.4.2. El modelo JISHA japonés ................................ 3.4.3. Los modelos de Australia y Nueva Zelanda: Draft AS 4801-AS/NZS 4804, Safety Map, SABS, Worksafe Plan, Tri Safe, etc. ................. 3.4.4. El modelo HS(G) 65 británico ......................... 3.4.5. La propuesta de las NTP del INSHT ................ 3.4.6. La propuesta GIP de APA ................................ 3.4.7. La propuesta de Mutua Universal.................... 3.4.8. El KVP2/Prevención de Riesgos Laborales...... 3.5. Las normas y códigos de responsabilidad social ........ 3.5.1. La norma SA 8000:1997 ................................. 3.5.2. Exigencias de la norma SA 8000 ..................... 3.5.3. La seguridad y salud en el trabajo en la norma SA 8000 ............................................................ 4. LA ESPECIFICACIÓN TÉCNICA OHSAS 18001 Y LAS DIRECTRICES DE LA OIT ......................................................................

63 67 74 77 77 78 79 80 82 83 84 85 88 89 92 94 97

4.1. La proliferación de modelos de gestión ante la falta de una norma ISO 18000 y la disyuntiva OHSAS 18001Directrices de la OIT .................................................. 97 4.2. La especificación técnica OHSAS 18001:1999........... 108 4.2.1. Exigencias de la especificación OHSAS 18001 . 111

ÍNDICE

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4.3. Las Directrices de la OIT............................................. 117 4.3.1. Exigencias de las Directrices de la OIT........... 124 4.4. Diferencias y similitudes entre los modelos ............... 130 5. LOS SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN. GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL Y GESTIÓN DE LA SEGURIDAD TOTAL ................ 147 5.1. Introducción a la gestión de la calidad y a la norma ISO 9001:2000 ............................................................ 5.2. Otros estándares de calidad: EN 45000, VDA 6.1, QS9000, ISO/TS 16949, TL 9000, AS 9000, ISO 17799, EN 13816, HACCP 9000, FS 9000, ICHE, etc. ......... 5.3. Introducción a la gestión medioambiental, la norma ISO 14001:1996 y al Reglamento EMAS II de la UE . 5.4. Los sistemas integrados de gestión de la prevención de riesgos laborales, medioambiente y calidad. Conexiones................................................................................ 5.5. Ventajas e inconvenientes de los sistemas integrados. El proceso de integración ........................................... 5.6. Estructura de un sistema integrado de gestión ............ 5.7. Normas y modelos para la implantación de sistemas integrados de gestión .................................................. 5.7.1. Directrices del E&P Forum ............................. 5.7.2. Responsible Care Management System............ 5.7.3. La norma Noruega sobre sistemas integrados de gestión (Q,H,S&E) ...................................... 5.8. La Gestión de la Calidad Total y el Modelo EFQM de Excelencia ................................................................... 5.9. Otros Modelos de Gestión de la Calidad Total: Deming, Malcolm Baldridge, Principe Felipe, Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión, etc. ...... 5.10. Total Health & Safety Management (TH&SM) .........

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ANEXO: DICCIONARIO INGLÉS-ESPAÑOL DE GESTIÓN DE LA PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES ................................. 201 BIBLIOGRAFÍA ............................................................................ 213

Prólogo

Es un honor para nosotros prologar este libro que lleva el título de «Gestión de la Prevención de Riesgos Laborales. OHSAS 18001-Directrices OIT para su integración con calidad y medioambiente». Su autor, Juan Carlos Rubio Romero, Profesor de la Universidad de Málaga, ha trabajado concienzudamente para que vea la luz esta obra, que nos atrevemos a definir como el horizonte de la prevención. La alta siniestralidad existente en el ámbito laboral, es un hecho admitido por todos, y debemos atajarla por los medios a nuestro alcance. No es posible convivir por más tiempo con las elevadas tasas de accidentalidad; se impone una solución inmediata. El nuevo marco diseñado por la Ley de Prevención de Riesgos Laborales ha de servir como cauce para implantar políticas preventivas más ancladas en la organización de la empresa, huyendo de concepciones burocráticas que hacen inútil la aplicación de las disposiciones contenidas en aquélla. La cuestión a resolver no es de dudoso planteamiento; la solución vendrá por la integración de la prevención en la empresa, constituyendo parte de la organización de la misma, no un añadido de la misma. La prevención no se reduce al cumplimiento de un conjunto de obligaciones emanadas de la legislación básica y reglamentaria en materia de seguridad y salud laboral; es necesario crear el sistema adecuado para hacer posible tal cumplimiento, sistema que comprende el conjunto de coordenadas dentro de las cuales la prevención XIII

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GESTIÓN DE LA PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES

adquiere la dimensión inherente a toda inversión y, por el contrario, la siniestralidad laboral se manifiesta como un coste social y económico. Por ello, hay que desechar por inadecuadas las interpretaciones reduccionistas relativas al contenido de la prevención de riesgos laborales; no se trata de adoptar una modalidad organizativa impuesta que permanezca en los aledaños de la organización, es decir fuera del ámbito decisorio y gerencial de la propia empresa, sino de considerar a la seguridad y salud laboral como el segmento más importante del capital humano, constituido por los trabajadores. Estimamos que este libro da en la clave para resolver el dilema tantas veces planteado, a pesar de que la elección no es dudosa: «Prevención integrada versus prevención burocratizada». La integración de la prevención se efectúa a través de la implantación de sistemas de gestión; expuesto el abanico de sistemas, es conveniente la elección de aquél que responda mejor a las características del modelo preventivo previsto en la legislación vigente; como pilares de dicho modelo se citan el compromiso y liderazgo empresarial, la participación de los trabajadores y el concurso de los Técnicos. El autor, fiel a sus principios, contempla todo aquello que debe ser permanente en la estructura preventiva de la empresa, a sabiendas que lo transitorio quedará integrado necesariamente en lo fundamental; el debate sobre la implantación de los sistemas de gestión en la prevención de riesgos laborales no es otra cosa que la modelación de la organización general de la empresa para la consecución de tasas de siniestralidad asumibles por la sociedad. La implantación de la OHSAS 18001 y las directrices de la Organización Internacional del Trabajo pueden ser el punto de arranque de la adopción de una norma universal en prevención de riesgos laborales que derivaría hacia la serie ISO 18000 y que sustituiría a la particularizada y experimental UNE 81900. El resultado de la alta preparación científica del profesor Rubio, junto al espíritu de su vocación prevencionista, es este libro en el que pone a disposición de todos los que tienen responsabilidades organizativas en las empresas, razones, estímulos y vías para la implantación de un sistema organizativo en el que la Prevención de los Riesgos Laborales, junto con la Calidad y el respeto al Medio Ambiente, son objetivos naturales del sistema elegido por la Empresa.

PRÓLOGO

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Por ello, estamos seguros que este libro-documento tendrá acogida favorable entre los Directores de Empresa, Responsables de Sistemas, entre ellos los de prevención, Directores de Recursos Humanos, y Técnicos Prevencionistas, en general. GENARO GÓMEZ ETXEBARRÍA

FRANCISCO E. VALVERDE SERRANO

Inspector de Trabajo y Seguridad Social

Jefe del Area de Formación, Información y Estadísticas del Centro de Prevención de Riesgos Laborales de Málaga (JUNTA DE ANDALUCÍA)

Vicepresidentes de la Federación de Asociaciones de Técnicos de Prevención de Riesgos Laborales

Presentación

Para apretar una tuerca podemos utilizar las mordazas de un alicate, pero lo más probable es que el apriete no sea el adecuado y que deformemos los perfiles del hexágono que la componen. Mejor resultado conseguiríamos si utilizamos una llave inglesa, pero el resultado perfecto lo alcanzamos si utilizamos una llave fija. Está claro que podemos utilizar un número diverso de herramientas para alcanzar los resultados esperados, sin embargo, unas son más adecuadas que otras, por lo que el mecánico debe conocer para qué le sirven cada una de las herramientas de las que dispone y elegir, en cada caso, la más adecuada. Igualmente, para alcanzar la gestión de la seguridad y salud de los trabajadores en la empresa, los gestores y los técnicos de prevención deben conocer las diferentes herramientas de las que disponen para llevarla a cabo. Queda claro que el gestor de prevención, a diferencia de los mecánicos, puede hacer aportaciones propias a la gestión de la prevención que no están recogidas en los métodos o normas de gestión, sin embargo, para aportar algo es imprescindible conocer los diferentes métodos y sus ventajas e inconvenientes. Por otra parte, las organizaciones no son como las tuercas, están formadas por personas que no actúan siempre igual, de ahí la complejidad de la gestión de las empresas. En el libro se va a recorrer de una forma histórica los diversos modelos de gestión utilizados a escala mundial, vamos a descubrir que los expertos no establecen paradigmas incuestionables, estableXVII

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cen formas distintas de llevar a cabo conceptos y actuaciones que permitan a las empresas alcanzar niveles de protección de la seguridad y salud de los trabajadores adecuados. En consecuencia, cada organización debería formularse cuál es la metodología más adecuada para implantar en su empresa. Los modelos que a lo largo de la obra se presentan no son, en ningún caso, la panacea a través de la cual la empresa automáticamente conseguirá los resultados esperados. El técnico de prevención no debe olvidar en ningún momento que en prevención aparecen factores de gestión intangibles como la cultura, el clima o las emociones; en consecuencia, tiene que gestionar recursos, incluidos los humanos, que tienen que alinearse hacia un objetivo común: la mejora continua de las condiciones laborales. Es este planteamiento el que vamos a ver cómo evoluciona a lo largo de los diferentes modelos de gestión presentados en la obra; los sistemas de gestión van avanzando desde una gestión centrada en el control a nuevos sistemas centrados en la autonomía del sistema y las personas que la componen. Por otra parte, tal y como se plantea en el Capítulo 5, en la actualidad la gestión de la prevención se integra con otros sistemas como el de gestión de la calidad y el medio ambiente, no como consecuencia de la necesidad de integrar sistemas a nivel documental, sino como necesidad de integración de cualquier actividad en la gestión global de la empresa. A lo largo de los diferentes capítulos del libro y a través del análisis histórico de los diferentes métodos podemos analizar como estos plantean formas de trabajo que son un reflejo del momento histórico, social y cultural de la sociedad en la que han surgido. Nos vamos a adentrar en la historia de la gestión de la prevención, donde las modernas filosofías de gestión aparecen en un momento, el actual, debido a la necesidad que las organizaciones tienen de mejorar las condiciones de trabajo por motivos sociales, económicos, etc. Sin embargo, la tendencia al «producto de moda» puede malgastar esfuerzos, generar desconfianza y desaprovechar el natural interés que las empresas y sus trabajadores tienen por su seguridad y salud. Pretender, tal y como muchos consultores plantean, que la elección e implantación del último modelo surgido va a ser la varita mágica que solucione el problema de nuestra empresa, echando por tierra todo lo anterior, en muchos casos sólo nos llevará al fracaso, de ahí la importancia del contenido de este libro, ya que nos permite analizar todo el abanico de posibilidades, nos plantea las ventajas e

PRESENTACIÓN

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inconvenientes de cada una de éstas y, por lo tanto, al igual que cualquier conocimiento humano, nos da libertad de elección. Es la estructura del libro la que nos va a llevar a través de estos planteamientos. Nos encontramos en el Capítulo 1 con un razonado fundamento de la necesidad de la gestión de la prevención como algo obligado consecuencia de la legislación actual y como necesidad de la gestión empresarial, estableciéndose las características básicas de todo sistema de gestión dentro de las organizaciones, su documentación y posible certificación por entidades acreditadas. En el Capítulo 2 se analizan dos clásicos modelos de gestión: el control total de pérdidas y el modelo Dupont, dos modelos conceptualmente distintos y nacidos del análisis académico uno de ellos y del análisis práctico el otro. Estos modelos han sido durante muchos años el paradigma de los técnicos de prevención que los consideraban de alta efectividad pero de difícil implantación, por lo que no han sido muy utilizados por las empresas, quedando relegados a grandes organizaciones. A partir del Capítulo 3 nos adentramos en las normas, guías y modelos generados en los últimos años, todos ellos bajo la influencia de las normas de calidad ISO 9000, de ahí que su estructura permita que, tal y como se nos plantea en el Capítulo 5, se puedan integrar perfectamente con los sistemas de calidad y medio ambiente. Destaca dentro de estos modelos la OHSAS 18001, analizada en el Capítulo 4, de amplio impacto en la actualidad y que puede convertirse en uno de los sistemas de gestión más utilizados por las empresas. Por último, en el Capítulo 5 se analizan los más novedosos modelos que pretenden integrar la gestión de la prevención dentro de la empresa, fundamentalmente buscando la excelencia empresarial, dentro de la cual la prevención es una componente más. En conjunto, el lector se encuentra ante un análisis riguroso, académico y práctico, que le va a permitir fundamentar sus actuaciones en materia de gestión de la prevención y, por tanto, poder conseguir resultados excelentes a través de la elección de la herramienta de trabajo más adecuada. JUAN CARLOS BAJO ALBARRACÍN Director de la División de Prevención de NOVOTEC Presidente de la Asociación Nacional de Auditores de Prevención

Agradecimientos

Este trabajo es el fruto de un largo proceso que se inició siendo ingeniero del Servicio de Prevención de Mutua Universal, y se consolidó al incorporarme como profesor de Seguridad en la Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales de Málaga desde donde realizo además de las actividades docentes propias de la disciplina impartida, tareas de investigación y asesoramiento en organización de empresas y prevención de riesgos laborales. Sin embargo para su realización, he necesitado a la vez dedicar tiempo a la recopilación de textos y bibliografía, a su lectura y asimilación, a la discusión y confrontación de las ideas y conceptos adquiridos con otros profesionales y expertos, y a su contrastación con la aplicación práctica. Por todo esto son muchas las personas a las que debo agradecer su ayuda, gracias a las que este libro ha visto finalmente la luz. Quisiera empezar por mi mujer y mi familia, a los que he quitado innumerables horas de atención y dedicación y que siempre me han alentado y apoyado con su cariño en todos los proyectos que he emprendido, así como a mis amigos, siempre dispuestos a echar una mano. Igualmente expreso mi gratitud a todos mis amigos y compañeros de trabajo, empezando por el Director de mi Departamento Alfredo A. Aguirre Sádaba, que siempre ha estado ahí para apoyarme en todo, y al Director del Grupo de Investigación «Innovación Tecnológica y Calidad» al cual pertenezco, Carlos A. Benavides Velasco, XXI

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que con su rigor, aportaciones y consejos, me permitieron incorporar con mayor corrección la visión de la calidad al contexto de la seguridad, y siguiendo por José V. Maeso Escudero, Antonio Ureña López, José J. Nebro Mellado, Alberto López Toro, Elvira Maeso González, Santiago Calero Castro, Salvador Pérez Canto, Antonio Rosas Gil, así como al resto de compañeros. También quiero dar las gracias por sus expertas aportaciones y elogiosos comentarios a Genaro Gómez Etxebarría, Francisco Eloy Valverde Serrano y a Juan Carlos Bajo Albarracín, que además, se han prestado a quitarse horas de ocio para prologarme y presentarme la obra que tienen en sus manos. No quisiera olvidarme de agradecer toda la ayuda prestada por mi amigo Carlos A. Rodríguez González, Director Técnico de Prevención de la Territorial de Andalucía Oriental de Mutua Universal, así como la ayuda obtenida de forma desinteresada en diversos aspectos, de Sebastián Chacón Blanco, Jefe del Servicio de Condiciones de Trabajo de la Consejería de Empleo y Desarrollo Tecnológico de la Junta de Andalucía, José María Bueno Lidón, Presidente del Monte de Piedad y Caja de Ahorros de Huelva y Sevilla, José Antonio Aguado Cabarrocas, Decano del Colegio Oficial de Ingenieros Industriales de Andalucía Oriental, Felix Martín Daza, Programme Officer de la Organización Internacional del Trabajo, Jordi Rabasso i Campi, Director de la Fundación Universal, Manuel R. Gómez, Director Scientific Affairs de la American Industrial Hygiene Association y de Rafael Jurado Hornero, Jefe de Prevención de Riesgos Laborales del Grupo Italcementi en España. Por ultimo quiero hacer patente mi gratitud a la Editorial Díaz de Santos, por su apoyo y colaboración gracias a lo cual se ha publicado este trabajo.

1 La Gestión de la Prevención de Riesgos Laborales

1.1. LA NECESIDAD Y LA OBLIGACIÓN DE GESTIONAR LA PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES. SISTEMAS VOLUNTARIOS, OBLIGATORIOS Y CUASI-OBLIGATORIOS, Y SISTEMAS HÍBRIDOS El término gestión, tan utilizado en la actualidad, puede definirse como hacer diligencias para conseguir una cosa. Según Manuel López Cachero (1998:10) se define como la «ordenación metódica de actividades interdependientes y procedimientos relacionados que posibilita el buen hacer de una organización», mientras que la norma UNE-EN ISO 9000:2000, lo define como las «actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización». Por lo tanto, si la empresa voluntariamente se plantea el objetivo de eliminar o al menos reducir y controlar sus riesgos y reducir los costes de los incidentes, accidentes y enfermedades profesionales, va a necesitar desde el punto de vista técnico, gestionar las actividades dirigidas en este sentido. Pero es que además, desde el punto de vista legal, el empresario está obligado a gestionar la prevención de riesgos laborales (en adelante GPRL 1), ya que, aunque la expresión «gestión de la prevención» 1

Utilizaremos indistintamente SGPRL, SGSSL, o SGSST para referirnos a los sistemas de gestión de la prevención de riesgos laborales, sistemas de gestión de la seguridad y salud laboral o de la seguridad y salud en el trabajo. En inglés suele esquematizarse como OHSMS (Occupational Health and Safety Management Systems) 1

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prácticamente no aparezca 2 en la Ley de Prevención de Riesgos Laborales (en adelante LPRL), si está inherente en multitud de ellos. Así, podríamos decir que para conseguir el objetivo de eliminación o reducción en su caso de los riesgos, y la promoción de la mejora de las condiciones de trabajo, como requiere el artículo 5 de LPRL, la LPRL y más tarde su desarrollo reglamentario van a instar a: — La empresa y el empresario a integrar la prevención de riesgos en todas las actividades y decisiones, y a lo largo de toda la línea jerárquica de la empresa (artículo 16.2 de la LPRL y artículo 1 del Reglamento de los Servicios de Prevención, en adelante RSP), de forma que esta integración supone la base y el sustento imprescindible para conseguir una mejora continua de las condiciones de trabajo. — La empresa a organizarse en materia preventiva. Para poder llevar a cabo las actuaciones, la empresa debe dotarse de la organización adecuada a través de: la elección de los Delegados de Prevención por parte de los representantes de los trabajadores (artículos 35, 36 y 37 de LPRL); autodesignándose, designando al personal necesario para las actividades preventivas, Servicio de Prevención Propio, Servicio de Prevención Ajeno, Servicio de Prevención Mancomunado, o las situaciones mixtas, incluyendo la vigilancia de la salud, y la designación del personal encargado de las medidas de emergencia y primeros auxilios por parte del empresario (artículos 31 y 32 de LPRL y capítulo III y IV del RSP); y constituyendo el Comité de Seguridad y Salud si fuese el caso, como órgano de encuentro y consenso, colegiado y paritario (artículos 38 y 39 de LPRL). — La empresa a gestionar y llevar a cabo determinadas actividades preventivas. Para alcanzar el objetivo señalado, la LPRL cuenta con la evaluación de riesgos como elemento básico del trabajo de identificación, valoración y priorización de los riesgos (artículo 16 de LPRL y capítulo II, sección 1.a del RSP) a partir de la cual deberá llevarse a cabo la planifi2

Por ejemplo, en el artículo 30 del Reglamento de los Servicios de Prevención (en adelante RSP) se dice textualmente: «la auditoría, como instrumento de gestión que ha de incluir una evaluación sistemática, documentada y objetiva del sistema de prevención».

LA GESTIÓN DE LA PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES

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cación de las actividades preventivas en la empresa (capítulo II, sección 2.a del RSP). Entre otras actuaciones deben llevarse a cabo: la planificación de la formación (artículo 19 y capítulo VI del RSP), el proceso de información, consulta y participación de los trabajadores (artículos 18, 33 y 34 de LPRL), la elaboración de las medidas de emergencia (artículo 20 de LPRL), la coordinación de las actividades empresariales (artículo 24 de LPRL), la actuación en caso de riesgo grave e inminente (artículo 21 de LPRL), las actuaciones en cuanto a equipos de trabajo y equipos de protección (artículo 17 de LPRL), los controles periódicos y vigilancia de la salud (artículos 16.1 y 22 de LPRL), la gestión de la documentación (artículo 23 de LPRL), la protección de los trabajadores especialmente sensibles, los menores y la maternidad (artículos 25, 26 y 27 de LPRL), las relaciones de trabajo temporal, de duración determinada y en empresas de trabajo temporal (artículo 28 de LPRL), las compras de equipos y productos (artículo 41 de LPRL), la colaboración con la Inspección de Trabajo y Seguridad Social (artículo 40 de LPRL), etc. — La autoridad y las administraciones a controlar (además de asesorar) las actuaciones del empresario, utilizando medios como los siguientes: las auditorías periódicas (capítulo V del RSP), los controles y actuaciones de la Inspección de Trabajo y Seguridad Social, la Autoridad Laboral y otras autoridades en coordinación (artículos 7, 9, 10, 11, 12, 43 y 44 de LPRL), el establecimiento de sanciones (artículos 49, 52, 53 y 54 de LPRL) en función de las infracciones (artículos 45, 46, 47, 48, 50 y 51 de LPRL), etc. — Las administraciones a asesorarse, apoyarse y buscar el consenso en sus actuaciones, mediante el apoyo de organismos e instituciones para la consecución de los objetivos de la Ley. Para ello deben contar con el asesoramiento y el consenso de los interlocutores sociales de cara a sus actuaciones, mediante la articulación del funcionamiento del Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo (artículo 8 de LPRL), la Comisión Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo y la Fundación, etc. (artículos 13 de LPRL y artículos 38 y 39 del RSP).

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Hasta el momento hemos distinguido implícitamente entre aquellos SGSST implantados por propia voluntad o «voluntarios» y aquellos impuestos por la legislación de aplicación u «obligatorios». Obviamente en España todos los SGSST implantados no son exclusivamente obligatorios, ya que son muchas las empresas que optan por implantar voluntariamente sistemas más complejos y con mayores exigencias de gestión que las impuestas por la legislación. Además, podríamos distinguir un tercer grupo de SGSST, los «cuasi-obligatorios», que serían aquellos que la empresa implanta por las presiones de mercado para cumplir con los requerimientos de sus clientes 3. Finalmente, hay que decir que normalmente los sistemas implantados van a serlo en la práctica por una combinación de todos los motivos anteriores: la imposición legal, la propia voluntad e incluso la presión comercial, por lo que a estos sistemas no puros podríamos llamarlos «híbridos». 1.2. TIPOS DE SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES Estamos empleando el término «sistemas» de gestión de la prevención de riesgos laborales fundamentalmente porque el enfoque de la gestión en la actualidad se basa en la «Teoría General de Sistemas 4 ». Esta teoría ve a las organizaciones como sistemas abiertos en intercambio activo con el ambiente que las rodea. La empresa es, por tanto, como un todo organizado compuesto por dos o más elementos interdependientes e interrelacionados para alcanzar un objetivo común y limitado por fronteras que la separan de su suprasistema. En este sentido, el National Occupational Health & Safety Commission australiano determina que la Teoría General de Sistemas sugiere cuatro requisitos a los SGPRL (NOHSC, 2001:4): 3

Este tipo de presiones de mercado que pueden «obligar» a las empresas a implantar determinadas normas o modelos de gestión, es una de las razones de peso por la que hasta el momento no existe una norma ISO 18000 certificable, como veremos más adelante. 4 La Teoría General de Sistemas de la década de los 40 ve el mundo en términos de relaciones y de integración. Los sistemas son partes integradas cuyas propiedades no pueden ser reducidas a las unidades más pequeñas, es decir, aunque en un sistema es posible distinguir los elementos que lo componen, el sistema es más que la suma de sus partes, o sea, que incluye efectos sinérgicos.


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— Los objetivos del sistema (éticos, económicos, legales y de tipo empresarial, sin que todos los sistemas necesiten tener los mismos objetivos). — Las especificaciones de los elementos del sistema y sus interrelaciones (aunque no todos los sistemas necesitan tener los mismos elementos). — La identificación de las relaciones entre el SGPRL y otros sistemas (incluyendo el sistema de gestión general de la empresa y otros). — Los requerimientos para el mantenimiento del sistema (tanto por motivos internos como por la influencia externa). Por otro lado, la International Occupational Hygiene Association caracteriza a los SGPRL mediante cuatro elementos esenciales 5 (IOHA, 1998: Cap.II, p.3): — — — —

Las entradas. Los procesos 6. Las salidas o resultados. La realimentación.

También distingue entre sistemas abiertos y sistemas cerrados, de forma que en los primeros existe una interacción con el medio ambiente externo, intercambiándose información y energía con el mismo, y en los segundos no existe esta interacción. Evidentemente, en un entorno como el que operan las empresas, con proveedores, accionistas, el condicionamiento de la sociedad en sus actuaciones y el objetivo de satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes, el enfoque correcto debe ser el de sistema abierto. Pero para seguir acotando, veamos las relaciones entre los conceptos de sistema, proceso y actividad, en el contexto empresarial. 5 Además de esto, un sistema contiene una o más partes que satisfacen las siguientes condiciones: el sistema tiene una o más funciones; los cambios en cualquier parte del sistema afectan al sistema completo; las partes no tienen efectos independientes; el sistema tiene partes esenciales y otras que lo son menos para realizar su función. 6 La norma ISO 9000:2000, define proceso como «el conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados».

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Así, el sistema es un conjunto de procesos que tienen por finalidad la consecución de un objetivo; el proceso es el conjunto de actividades cuyo producto crea un valor intrínseco para su usuario o cliente y la actividad es el conjunto de tareas necesarias para la obtención de un resultado. Pero como no existe una interpretación homogénea sobre el alcance de los procesos, en el límite una actividad podría ser considerada como un subproceso o un proceso en sí misma, e incluso siguiendo con este razonamiento, un proceso podría considerarse como un sistema simple si las actividades del mismo son consideradas como procesos. Así, en coherencia con el paralelismo observado en las definiciones dadas, los procesos podemos caracterizarlos con respecto a los sistemas, de forma muy similar a como lo hacía la IOHA: — — — — —

Las entradas. Los recursos, materiales y humanos, los requisitos y el software. Las salidas. El mecanismo de control. Los límites del proceso.

También, según algunos autores, se puede distinguir entre «los sistemas de gestión» y «la gestión sistemática». De forma que los sistemas de gestión se caracterizan por estar basados en el mercado, ser promocionados típicamente por las empresas consultoras, estar constituidos por requisitos muy formalizados sobre cómo integrar la gestión de la seguridad y salud dentro de las grandes y complejas organizaciones y exigir un importante soporte documental, además de satisfacer criterios rigurosos. Sin embargo, la «gestión sistemática» sería la gestión de forma ordenada a partir de un número limitado de principios obligatorios de la seguridad y salud en el trabajo, aplicable a todo tipo de empresas, incluyendo también a las pequeñas, y más en el enfoque de satisfacer las exigencias reguladas por ley. Así, el proceso de la gestión sistemática estaría soportado por cuatro pasos 7 (NOHSC, 2001:4): 7

No obstante, se reconoce que es discutible si en la gestión sistemática de las pequeñas empresas pueden incluirse todos los elementos de la planificación y la obligación de rendir cuentas que son esenciales en un «sistema de gestión» de una gran empresa.


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— El compromiso de mantener lugares de trabajo seguros, enmarcados en una política basada en la consulta. — El reconocimiento y eliminación de los peligros, usando herramientas para la identificación de los peligros/riesgos. — El mantenimiento de los lugares de trabajo seguros, incluyendo el uso de listados de chequeo de seguridad, mantenimiento, información y formación, supervisión, investigación de accidentes, y planificación de las emergencias. — Los registros de seguridad e información, incluyendo registros del cumplimiento de la normativa impuesta por ley. En sentido muy parecido, la IOHA distingue entre «programas de gestión» y «sistemas de gestión» 8, de forma que ambas utilizan la realimentación; pero los «programas» presentan un enfoque muy dirigido exclusivamente al cumplimiento de los requerimientos exigidos por el estándar 9 de forma simple y vertical, mientras que los «sistemas» presentan una perspectiva más amplia, no exclusivamente de cumplimiento de los requerimientos, sino también de mejora del desempeño en general y suelen incluir programas como una parte integrante del sistema. A pesar de todas las clasificaciones dadas hasta el momento, otros muchos autores creen que en realidad lo único que ocurre es que las empresas pueden implantar un SGPRL de mayor o menor simplicidad, más o menos documentado, y desarrollado conforme a un modelo o sencillamente surgido de forma espontánea dentro de la propia organización. Otra clasificación que podemos hacer de los modelos implantados es teniendo en cuenta el enfoque organizativo y de gestión adoptado, así podríamos distinguir entre aquellos modelos implantados en empresas con estilos de dirección muy «jerarquizados» y aquellos otros modelos en empresas con estilo de dirección más «participativos». 8 Esta distinción se introduce en el informe realizado por la IOHA a petición de la OIT respecto de los sistemas de gestión de la prevención de riesgos laborales de 1998. 9 Esto es típico de las legislaciones que se suelen limitar a exigir el cumplimiento de los requisitos reglamentarios y a establecer los mecanismos necesarios de realimentación de tipo reactivo, pero que no van más allá exigiendo la mejora del desempeño; no obstante, muchas veces estos programas son denominados según la IOHA, erróneamente, sistemas de gestión.

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Los SGPRL jerarquizados están basados en la «Teoría racional de la organización 10», de manera que «muchos sistemas de GSST de tipo voluntario definen a la alta dirección como el único actor...», como «podría ser el caso de DuPont» (NOHSC, 2001:7). Por el contrario, la otra alternativa sería la de los modelos participativos basados en la «Teoría de los Sistemas Socio-Técnicos», que ponen el énfasis en el análisis de las interrelaciones entre la tecnología, el ambiente, la participación de los empleados y otras partes interesadas, y la estructura organizacional. La Teoría de los Sistemas Socio-Técnicos ve a la empresa compuesta por dos sistemas: el técnico y el social, de forma que los cambios en un sistema van a producir efectos en el otro; por esto el objetivo fundamental de la misma será lograr que la interfaz entre ambos sea óptima mediante el cambio del clima de trabajo. Aunque no obstante, con una débil participación de los empleados, a veces es posible tener un sistema de gestión robusto, como por ejemplo en gestión medioambiental. Por último, también podemos diferenciar los sistemas según las distintas estrategias de control de la seguridad y salud en el trabajo y según los diferentes estilos y estructuras de gestión. Así tenemos los siguientes tipos: — Estrategia de control basada en personas con conductas seguras (seguridad basada en la conducta). En este tipo de sistemas el foco de la estrategia está en el control de la conducta de los trabajadores. — Estrategia de control basada en lugares de trabajo seguros. Esta clase de sistema está fundamentado en el control de los peligros a partir del establecimiento y la aplicación de los principios de la evaluación de los peligros/riesgos. — Gestión tradicional. Estos sistemas se caracterizan por un bajo nivel de integración de la GPRL con otros sistemas de gestión de la empresa. Las personas clave del sistema son los supervisores y los técnicos en prevención de riesgos laborales, y aunque los trabajadores deben estar involucrados, 10

Adam Smith, con su libro publicado en 1776 titulado La riqueza de las naciones, Frederick W. Taylor (1856-1915) conocido como el padre de la Administración Científica y Henri Fayol (1841-1925) con su libro Administración industrial y general son los pilares de la organización racional.


9

esta implicación no se ve como un elemento crítico dentro de las actividades de seguridad y salud. — Gestión innovadora. Las principales características son aquí el alto nivel de integración con otros sistemas de gestión, el papel clave de la gerencia y la línea de mando, y la visión de que la involucración de los trabajadores es un elemento crítico del sistema, y por lo tanto deben existir mecanismos que aseguren esta implicación. Estos cuatro tipos pueden mezclarse de la siguiente forma: — Gestión tradicional/estrategia de lugares de trabajo seguros. Fundamentado en las soluciones de ingeniería y de diseño. — Gestión tradicional/estrategia de personas con conductas seguras. Basado en la minimización de los actos inseguros. — Gestión innovadora/estrategia de lugares de trabajo seguros. Con un enfoque hacia la adaptación de los gestores a los peligros. — Gestión innovadora/estrategia de personas con conductas seguras. Fundamentado en un alto desarrollo conductista. Esto no significa que la empresas con estrategias de control basadas en la conducta, no puedan también implantar las estrategias que hemos llamado «de lugares de trabajo seguros» (NOHSC, 2001:9). 1.3. PRINCIPIOS DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES. LA GESTIÓN POR PROCESOS Como veremos en el capítulo dedicado a los sistemas integrados de gestión y a la Gestión de la Calidad y Seguridad Total, los principios para implantar un sistema de gestión de forma óptima son los siguientes: — El enfoque sistémico que ya hemos visto. — El liderazgo motivador de la gerencia que conduzca a la organización al alcance de los objetivos y metas que se fije. — La participación de los trabajadores, que elimina las barreras y el miedo al cambio al sentir como propias las decisiones tomadas.

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— El enfoque al cliente y a satisfacer sus necesidades y expectativas, tanto de los clientes externos como de los internos, y lógicamente considerando las necesidades de seguridad y salud en el trabajo. — La mejora continua como objetivo permanente de la organización y filosofía de trabajo. — El enfoque basado en hechos, es decir, la toma de decisiones lo más objetiva posible, lo que se suele traducir en la utilización de datos y medidas de los alcances. — El enfoque basado en procesos, que vamos a comentar en los siguientes párrafos. Durante muchos años las empresas fueron fragmentando los procesos naturales empresariales (la división del trabajo de Taylor), y agrupando tareas especializadas en áreas funcionales o departamentos, fundamentalmente para hacer frente al crecimiento continuo de los mercados y a la supremacía de la oferta sobre la demanda 11, de forma que, para poder controlar y coordinar esta creación humana no natural, surge la burocracia y las clásicas organizaciones jerárquicas y funcionales de tipo piramidal, a menudo con departamentos con objetivos que pueden ser opuestos. Típicamente, podemos esperar que un trabajador exprese las consecuencias de este enfoque funcional de la siguiente forma: «puesto que a mi se me mide por alcanzar estos objetivos, no me preocupa lo que pueda ocurrir a partir de la entrega de mi trabajo», esto incluso a sabiendas de que puede estar entregando un trabajo que es ineficaz respecto a los objetivos globales de la organización. Esta situación antinatural funcionó debido a los importantes incrementos de productividad desarrollados durante años para satisfacer una demanda creciente, en un contexto dominado por los productores. Si el cliente quería consumir cierto producto, tenía pocas alternativas a partir de las cuales escoger. Sin embargo, esta situación empieza a fallar con el cambio que se produce cuando el poder real pasa de la oferta a la demanda 12, o sea, al cliente, de manera que éste castiga duramente la ineficacia dirigiéndose a la competencia. La solución pasa por reducir la rígida estructura organizativa construida en torno a las actividades, y pensada para poder super11 12

La capacidad instalada es insuficiente para satisfacer la demanda. La capacidad instalada es superior a las necesidades de la demanda.


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visar y controlar las mismas, pero que es poco eficaz para el control del proceso global. Es decir, debe dotarse a la empresa de una estructura centrada en el control de los procesos, y enfocada al control de los enlaces y transferencias entre los procesos que conducen a los resultados finales. En otras palabras, volver a reunificar las actividades en torno a los procesos (enfoque en procesos) que previamente fueron fragmentados, o lo que es lo mismo, reconocer que primero son los procesos y después la organización que los sustenta. Así, en la gestión de la prevención por procesos intervienen todos los departamentos de la empresa, aunque el responsable del control y supervisión es el servicio de prevención de la empresa. De esta forma cada trabajador del departamento que sea debe operar en la actividad que se le requiera, pero teniendo siempre presente cuales son los resultados finales que se esperan de todo el proceso. En general, en la empresa tendremos procesos de gestión y procesos operativos. Entre los primeros y en prevención de riesgos laborales podemos hablar de los procesos de evaluación de riesgos, investigación de accidentes, etc. Entre los segundos tenemos los procesos de producción, que estarán implicados de forma importante en las condiciones de trabajo. En este contexto, normalmente la organización matricial frente a la organización piramidal es un paso obligado en el camino hacia la gestión por procesos. En definitiva, es un enfoque que muestra un importante campo para la mejora y para la integración de los diferentes sistemas de gestión en la gestión general de la empresa. 1.4. LAS VARIABLES Y ACTIVIDADES DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES. EL SISTEMA DE GESTIÓN UNIVERSAL DE SEGURIDAD Y SALUD LABORAL DE LA UNIVERSIDAD DE MICHIGAN Las variables de seguridad y salud en el trabajo que estarán incluidas en el sistema de gestión de una empresa dependerán de la legislación aplicable en función de su actividad, tamaño y riesgos a los que esté sometida y de las exigencias que en particular les demande la norma o modelo a partir del cual se diseñe e implante.

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Sin embargo, en general podemos identificar una serie de variables que las empresas necesitarán incorporar a su sistema de gestión. En este sentido nosotros hemos recogido aquí las 27 variables del SGSSL Universal desarrollado por el Grupo de Investigación de Política de Seguridad y Salud Laboral de la Universidad de Michigan, que fue definido por este Grupo como el primer paso para desarrollar una herramienta universal de evaluación de los sistemas de gestión de la seguridad y salud (UAI). La estructura del instrumento UAI, contenía: — — — —

5 categorías respecto a la organización. 27 secciones o variables, 16 básicas y 11 secundarias. 118 principios de los SGSST. 486 criterios de medida.

El SGSSL universal que comprendía las 27 variables que figuran en la Tabla 1.1 fue desarrollado a partir de la revisión de 13 sistemas publicados: 7 de seguridad y salud, y 6 de calidad o medio ambiente. Finalmente, para el desarrollo del modelo fueron seleccionados por sus características 4 sistemas: 3 de seguridad y salud, y 1 de medio ambiente. En particular se utilizaron: 1. 2. 3. 4.

OSHA, Programa de Protección Voluntario (VPP). Guía BS 8800:1996. American Industrial Hygiene Association’s OHSMS. ISO 14001:1996

Hay que decir que nos hemos basado en este modelo fundamentalmente por ser el que la Organización Internacional del Trabajo ha utilizado para el desarrollo de sus Directrices sobre gestión de la seguridad y salud publicadas en abril de 2001, lo que le otorga un prestigio indiscutible. Veamos a continuación cada una de las variables del modelo 13 Universal de la Universidad de Michigan (IOHA, 1998): 13

En otros epígrafes de este trabajo se profundiza en determinadas variables que a continuación se van a comentar, remitimos al lector a su lectura para mayor información respecto a las mismas.


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Tabla 1.1 Variables del SGSSL Universal de la Universidad de Michigan VARIABLES DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA SEGURIAD Y SALUD LABORAL INICIACIÓN (Entradas de seguridad y salud laboral) 1.0. Compromiso de la dirección y recursos 1.1. Conformidad del sistema y cumplimiento de la legislación 1.2. Responsabilidad, obligación de rendir cuentas y autoridad 2.0. Participación de los trabajadores FORMULACIÓN (Procesos de seguridad y salud laboral) 3.0. Política de seguridad y salud laboral 4.0. Objetivos y metas 5.0. Medición del desempeño 6.0. Desarrollo y planificación del sistema 6.1. Examen o revisión inicial y evaluación de riesgos/peligros 7.0. Manual y procedimientos del SGSSL APLICACIÓN/OPERACIONES (Procesos de seguridad y salud laboral) 8.0. Sistema de formación 8.1. Técnicos expertos y personal cualificado 9.0. Sistema de control de los peligros/riesgos 9.1. Diseño de procesos 9.2. Sistema de preparación y respuesta ante las emergencias 9.3. Gestión de agentes peligrosos 10.0. Sistema de acciones correctoras y preventivas 11.0. Contratación y adquisiciones EVALUACIÓN (Realimentación) 12.0. Sistema de comunicaciones 12.1. Sistema de gestión de la documentación y los registros 13.0. Sistema de evaluación 13.1. Auditoría y autoevaluación 13.2. Investigación de incidentes y el análisis de las causas básicas/raíz 13.3. Vigilancia y programa médico y/o de salud INTEGRACIÓN/MEJORA (Elementos de sistema abierto) 14.0. Mejora continua 15.0. Integración 16.0. Revisión de la dirección (Fuente: IOHA, 1998)

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1.0.


Compromiso de la dirección y los recursos.

El compromiso de la dirección debe ser definido (de forma operativa) mediante: la asignación de los recursos (económicos, materiales y humanos) suficientes para el funcionamiento apropiado del sistema; el establecimiento de una estructura organizativa en la que se sustenten las responsabilidades de la dirección y los empleados; y la designación de un miembro representante de la alta dirección como responsable de la supervisión del funcionamiento del sistema. A la estructura organizativa y las responsabilidades le dedicaremos un epígrafe de este capítulo. 1.1.

Conformidad del sistema y cumplimiento de la legislación.

Tanto la legislación como determinados estándares no obligatorios, «imponen» requerimientos de seguridad y salud en la gestión que pueden afectar a todas las fases de la implantación del sistema: el diseño, la implantación y el funcionamiento y su mantenimiento. Las organizaciones deben conocer los requisitos o estándares que les sean de aplicación y deben incorporarlos a sus políticas, procedimientos y objetivos del SGSSL. 1.2.

Responsabilidad, obligación de rendir cuentas y autoridad.

Las organizaciones deben definir las funciones y papeles del personal involucrado en la gestión del sistema: los trabajadores, la línea de mando y la gerencia. Para la definición de las funciones y/o papeles, es fundamental conocer cuales son las responsabilidades, la autoridad y la obligación de rendir cuentas, definidas y apoyadas por la alta dirección. 2.0.

Participación de los trabajadores.

La participación de los trabajadores debe ser definida (de forma operativa) en muchas cuestiones. La clave está en considerar la opinión de los trabajadores en cualquier asunto que concierna a la segu-


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ridad y salud en el trabajo, de forma que este input del sistema sea valorado y tenga efectos reales en la política y en las prácticas de trabajo. Esta participación es un elemento esencial para el éxito de la gestión de la seguridad y salud y para evitar el miedo al cambio, y puede instrumentalizarse a través de los delegados de prevención, los comités de seguridad y salud, los grupos de trabajo, etc. 3.0.

Política de seguridad y salud laboral.

La política constituye la base para que se desarrollen los objetivos y metas de seguridad y salud, la medición del desempeño y otros elementos del sistema. La política debería ser breve, concisa, fácilmente comprensible, ser conocida por todos los trabajadores y aprobada por el más alto nivel de la dirección. Puede expresarse en términos de declaración de la misión de la empresa y es un documento donde se van a presentar los valores de la organización en seguridad y salud. 4.0.

Objetivos y metas.

Con la política establecida se dispone de una base para definir los objetivos y las metas. El establecimiento de los objetivos y metas de seguridad y salud viene a representar el primer paso en la transición del campo conceptual de la política al campo operativo y práctico del diseño/estructura del sistema global y del manual/documentación del SGSSL (o sistema de información). Deberían ser mensurables y apropiados al tamaño, la naturaleza y la complejidad de las actividades de la organización. 5.0.

Medición del desempeño.

La aptitud o competencia para la medición del desempeño de forma periódica o regular es esencial para eliminar los accidentes y enfermedades laborales y para verificar el proceso de mejora continua. La organización debería desarrollar sistemas de medida que sean compatibles con las variables de seguridad y salud expresadas en

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la política, los objetivos y las metas, y darles un enfoque tanto preventivo (aguas arriba) como de seguimiento de los indicadores del desempeño. 6.0.

Desarrollo y planificación del sistema.

La planificación del sistema y de las actividades a realizar debe ir dirigida en dos sentidos: hacia el desarrollo inicial del SGSSL y hacia la revisión y modificación del sistema ya implantado. La planificación debería estar enfocada a especificar la estructura y la forma en que se desarrollará, se implantará, y se modificará el SGSSL, para a través del mecanismo de mejora continua alcanzar el nivel requerido de desempeño. 6.1. Examen o revisión inicial y la evaluación de riesgos/peligros. Antes de diseñar e implantar un SGSSL robusto, es necesario llevar a cabo una revisión inicial de las prácticas de gestión de seguridad y salud que se realizan en la organización y de los riesgos/peligros a los que están expuestos los trabajadores. Esta información es esencial para el desarrollo de muchos de los componentes del SGSSL, incluyendo el sistema de formación, el sistema de control de los peligros y el sistema de preparación y respuesta ante las emergencias. Errar en la identificación de los peligros y riesgos asociados puede conducir, o a la inadecuada protección de los trabajadores, o a la aplicación de medidas de protección desmesuradas, con la consiguiente ineficiencia en términos de costes. 7.0.

Manual y los procedimientos del SGSSL.

El manual del SGSSL o su equivalente en formato electrónico es el documento en donde se describen y se relacionan las políticas y los procedimientos del SGSSL. El manual y los procedimientos deberían ser fácilmente accesibles a los trabajadores, y debería utilizarse en su redacción un lenguaje que entiendan los que van a utilizarlos, teniendo en cuenta los distintos niveles de formación y educación de los trabajadores. Deberían ser redactados de forma clara y utilizar ilustraciones


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y gráficos cuando sea necesario para facilitar la comunicación de la intención de la información que se incluye. Al manual y los procedimientos y su gestión le vamos a dedicar un epígrafe de este capítulo. 8.0.

Sistema de formación.

El término «formación» es utilizado de forma amplia para reflejar la importancia de los conocimientos y del desarrollo de determinadas habilidades para el buen funcionamiento del SGSSL. La formación en seguridad y salud ha sido un componente fundamental de la gestión de la prevención de riesgos laborales desde siempre. Además, la formación es reconocida universalmente como uno de los elementos esenciales para mantener seguros y saludables los lugares de trabajo. 8.1.

Técnicos expertos y personal cualificado.

El éxito del SGSSL va necesitar de los conocimientos y las habilidades del personal competente y cualificado. Esto va a incluir tanto al personal perteneciente a la organización y con responsabilidades directas en el SGSSL, como a consultores externos que puedan ofrecer servicios especializados. 9.0.

Sistema de control de los peligros/riesgos.

El sistema de control de peligros/riesgos incluye los métodos usuales para la reducción o eliminación de los peligros/riesgos, así como las disposiciones y mecanismos para la modificación del sistema de control cuando se produzcan cambios en las condiciones de los lugares de trabajo (básicamente la gestión del cambio). Los métodos de control son, en general, controles de tipo administrativo o de gestión, equipos de protección personal o controles de ingeniería. 9.1.

Diseño de los procesos.

El diseño de los procesos está enfocado a las acciones o medidas apropiadas a tomar en cuanto a la seguridad y salud en el proyecto de

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nuevas instalaciones, procesos u operaciones (seguridad en el diseño). Por ejemplo, ante la instalación de nuevas oficinas, las modificaciones de los procesos ya existentes o el desarrollo de un sistema nuevo de eliminación de residuos peligrosos. 9.2.

Sistema de preparación y respuesta ante emergencias.

Esta variable se refiere a las disposiciones que la organización debe tomar para prepararse y responder, en su caso, ante dichas emergencias. Las acciones de preparación y respuesta ante emergencias deben iniciarse inmediatamente cuando ocurran sucesos que puedan conducir a muertes, lesiones o enfermedades. La respuesta ante las emergencias debe cubrir muchos escenarios, incluyendo, por ejemplo, la evacuación de un edificio de oficinas, el derrame de un líquido inflamable, el escape de un gas tóxico, la incapacitación de los trabajadores por agentes desconocidos y desastres naturales (inundaciones, terremotos, etc.), etc. 9.3.

Gestión de los agentes peligrosos.

El término «agente peligroso» se refiere aquí a los agentes químicos, biológicos y físicos, incluyendo los productos y materiales radioactivos, el ruido, el calor y el frío, los residuos peligrosos, etc. La gestión de agentes peligrosos es un componente muy importante del sistema de control de los peligros/riesgos. En este caso las cuestiones claves van dirigidas a la identificación de los agentes peligrosos, el conocimiento y comprensión de sus riesgos, la eliminación o el control de los mismos, y el establecimiento de los mecanismos necesarios para asegurar que las acciones de todos aquellos procesos que están involucrados en la gestión, sean coordinados de manera efectiva. 10.0.

Sistema de acciones correctivas y preventivas.

Las acciones preventivas y correctivas son las acciones tomadas para responder a, o para anticiparse a, aquellos sucesos de alto riesgo/peligro o de no conformidad del sistema. En un sistema eficaz, lo


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importante es que las acciones se anticipen todo lo que sea posible. Esto se traduce en que éstas deberían tomarse para prevenir o adelantarse a los incidentes, accidentes, o sucesos inesperados que puedan afectar a la salud de los trabajadores o que requieran acciones de emergencia u otro tipo de respuesta. Los procedimientos y prácticas de trabajo seguros son elementos clave de este sistema. 11.0.

Contratación y adquisiciones.

Los productos y materias primas y los contratistas pueden provocar un impacto en la seguridad y salud de los lugares de trabajo. Esta variable del SGSSL está enfocada a la necesidad de conocer dichos impactos y a tomar las medidas para su control. Esto puede incluir la exigencia de unos requerimientos mínimos de seguridad y salud a los contratistas según los criterios y procedimientos de la organización. También puede incluir un mecanismo de evaluación de los productos u otros artículos que entran en la empresa y que pueden afectar a la seguridad y salud de los lugares de trabajo. 12.0.

Sistema de comunicaciones.

El sistema de comunicaciones puede definirse e implantarse en la organización de distintas formas. La manera más básica consiste en identificar cómo, y a quién, le serán transmitidas las informaciones para el funcionamiento apropiado del SGSSL. En cualquier caso, el buen funcionamiento del sistema de comunicaciones (que debe incluir canales de realimentación bien definidos) es esencial para el éxito del mismo, ya que va a dotarlo del mecanismo para que el resto de las variables del sistema se relacionen e interactúen. 12.1.

Sistema de gestión de la documentación y los registros.

El sistema de gestión de la documentación y los registros está enfocado a establecer la manera en que la organización va a gestionar y a organizar los documentos y los registros del SGSSL. Un buen funcionamiento del sistema de gestión de la documentación y los regis-

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tros es condición indispensable para la comunicación de las políticas, las normas y los procedimientos de una forma efectiva, y para que la organización pueda demostrar la capacidad de haber hecho aquello que se dijo que se haría. Este sistema es de particular importancia en las organizaciones que están en proceso de certificación o registro de su SGSSL, ya que es uno de los indicadores clave de que el SGSSL es conforme en la actualidad, y de que es probable que la conformidad se mantenga en el futuro. 13.0.

Sistema de evaluación.

La evaluación del sistema incluye el examen inicial (revisión inicial o diagnóstico), las auditorías externas e internas, las inspecciones, la investigación de incidentes, la vigilancia de la salud y las actividades de revisión de la dirección. Estas actividades son fundamentales para el funcionamiento y mantenimiento del sistema de forma autónoma a lo largo del tiempo, y para asegurar la mejora continua. 13.1.

Auditoría y autoevaluación.

Las auditorías y la autoevaluación son las actividades de evaluación mediante las que se recopila la información necesaria para evaluar los sistemas y programas específicos de seguridad y salud. Estas actividades incluyen la evaluación de los cambios en los peligros/riesgos y la evaluación de la aptitud del SGSSL para responder apropiadamente a dichos cambios. Las auditorías y la autoevaluación son las actividades que suministran la información esencial sobre los otros componentes del SGSSL, incluyendo la formación, el control de los peligros/riesgos, y las acciones correctoras y preventivas del sistema. 13.2. Investigación de incidentes y el análisis de las causas básicas/raíz. La investigación de incidentes y el análisis de las causas básicas se refiere a las actividades encaminadas a determinar el origen y las causas de los accidentes, accidentes sin pérdidas, lesiones, muertes o


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fallos del SGSSL. Un aspecto muy importante de la investigación de los incidentes y del análisis de las causas básicas es que como resultado deben identificarse los puntos del SGSSL que han fallado, y cómo deben ser modificados para evitar que se repitan dichos fallos. 13.3.

Vigilancia y programa médico y/o de salud.

La vigilancia de la salud y los programas médicos son las actividades relacionadas con la dotación de servicios de salud en la organización, así como con el desarrollo y aplicación de programas de promoción y vigilancia de la salud. Un programa de vigilancia de la salud laboral a partir de la identificación y la evaluación de los riesgos es un elemento clave en el enfoque sistémico de la seguridad y salud en el trabajo, y suministra realimentación y efectividad al sistema de control de los peligros/riesgos. 14.0.

Mejora continua.

La mejora continua debe establecerse en la organización de forma que sea operativa y que sea implantada de diferentes maneras. La idea fundamental es que la organización debería buscar las formas de alcanzar la mejora del desempeño de su seguridad y salud laboral de forma continua. La meta última de la mejora continua es la eliminación de las lesiones y de las enfermedades de los trabajadores, y esto debería ir consiguiéndose de forma que dichas mejoras sean conformes a los requisitos del sistema y que puedan medirse. 15.0.

Integración.

La integración está orientada a las acciones que debe tomar la organización para integrar sus funciones y procedimientos de seguridad y salud laboral con otros sistemas de gestión y con los procesos de negocio de la organización en general. Un SGSSL que se desarrolle con éxito va a requerir que sus elementos estén enlazados, conectados o relacionados con otras funciones claves de la organización. Esto significa que las cuestiones clave de seguridad y salud y del SGSSL deben

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formar parte de la cultura de la organización, y que las metas y objetivos deben llegar a ser metas de la organización y metas para los directivos de la organización. 16.0.

Revisión de la dirección.

El desempeño global del SGSSL se evaluará a través de las revisiones que realizará formalmente la dirección. Mediante esta actividad, el SGSSL, la organización, y el ambiente externo están interrelacionados, ya que esta variable va a incluir la evaluación de la capacidad del SGSSL para satisfacer las necesidades globales de la organización, de las partes interesadas, de sus trabajadores, y de las autoridades. Para finalizar este epígrafe diremos que según la IOHA los inputs esenciales para un SGPRL son: el compromiso de la dirección, la asignación de recursos y la participación de los empleados, mientras que las variables que son fundamentales son: — El sistema de comunicación/los canales de realimentación. — La evaluación del sistema, especialmente el desarrollo/medición de las auditorías/autoevaluación y el análisis de las causas básicas. — La mejora continua. — La integración. — La revisión por la dirección. 1.5. LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y LAS RESPONSABILIDADES Establecer una organización eficaz en salud y seguridad es crucial para gestionar adecuadamente los riesgos y para reducir lesiones, enfermedades y pérdidas. Debe diseñarse para maximizar la contribución de los individuos y grupos mediante la participación a todos los niveles. Es necesario desarrollar una cultura en seguridad y salud, en la cual los objetivos sean considerados por todos con el mismo rango que los otros objetivos del negocio. La organización completa, por tanto, ha de compartir las percepciones y creencias de la dirección sobre la im-


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portancia de la salud y la seguridad, y la necesidad de alcanzar los objetivos de la política que han sido establecidos y comunicados. En general, la organización es la estructura de la empresa a través de la que se establecen las responsabilidades, las competencias, y las relaciones de trabajo, para lograr la comunicación, coordinación y ejecución de las actividades necesarias para alcanzar los objetivos y metas propuestos. Para alcanzar el éxito en la gestión, el departamento de prevención o en términos de la LPRL, el servicio de prevención propio, concertado 14, semiconcertado, mancomunado, o personal designado o autodesignado, y que vamos a denominar resumidamente como «servicio de prevención», debería tener carácter de staff, y estar formado por los técnicos y médicos, asesores-especialistas de la prevención de riesgos laborales con funciones no ejecutivas. Germán Burriel Lluna (1997:109) lo explica de la siguiente forma: Un accidente que no se haya producido en 20 años indica una probabilidad de ocurrencia de 5*10-2. Si este accidente fuera un accidente mayor, el valor aceptable de probabilidad sería 10-6 (1 vez cada millón de años), lo que indica que la experiencia de un individuo no es demostrativa en ningún caso. Por lo tanto, la función seguridad en su gestión «actúa de abogado del diablo» y trata de poner en evidencia todos los aspectos potencialmente negativos que pueden conducir a accidentes. Esto requiere una independencia respecto a otras funciones de la empresa, como producción, recursos humanos, administración, servicios técnicos, etc., y línea directa con la dirección, pues es a ella, por tener la máxima responsabilidad, a quién corresponde decidir en caso de conflicto entre seguridad y otras funciones citadas.

Podemos describir tres posibles estructuras organizativas para la gestión de la función de seguridad que esquematizamos en los distintos organigramas que presentamos (ver Figs. 1.1, 1.2 y 1.3): 14 Como es lógico, la subcontratación o concertación de las actuaciones en materia de prevención no exime al empresario de cumplir con todas sus funciones y responsabilidades, aunque es indudable que cuando se subcontrata se está en una situación complicada. La dificultad estriba en separar las funciones que pueden ser realizadas por el servicio de prevención ajeno de aquellas que son de carácter exclusivamente internas (Bajo, 2001c:111).

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— Clásica. El «servicio de prevención» depende de RR HH. Aquí se incluyen algunas variantes, como cuando la dependencia es de producción, mantenimiento, etc. — En linea. Dependencia directa del director del centro y al mismo nivel que las demás funciones, como fabricación mantenimiento, etc. — Funcional (Staff). El «servicio de prevención» se hace depender del director del centro como staff. Dirección

RR HH

S. P.

Figura 1.1.

Posición del «servicio de prevención» según el modelo clásico (Fuente: Elaboración propia)

Dirección

S. P.

Figura 1.2.

Posición del «servicio de prevención» según el modelo en línea (Fuente: Elaboración propia)

Dirección S. P.

Figura 1.3.

Posición del «servicio de prevención» según el sistema staff (Fuente: Elaboración propia)


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Cuando se trata de una empresa con distintos centros de trabajo, podemos crear cierta estructura en cada una de ellos, de forma que sean coordinadas por un órgano en dependencia de los servicios centrales. También existe una alternativa cada vez más utilizada que es crear una dirección general, que coordine las funciones de protección ambiental, seguridad y calidad, que no tiene porqué perder su carácter independiente y asesor por esta razón. Esta última alternativa sería la deseable en un sistema integrado de seguridad, calidad y medioambiente, como veremos en el capítulo correspondiente. Si nos atenemos a las obligaciones legales impuestas por la LPRL y su desarrollo reglamentario, la empresa, para llevar a cabo las actuaciones en materia preventiva deberá dotarse de la organización adecuada, de forma que por un lado habrán de elegirse los delegados de prevención por parte de los representantes de los trabajadores (artículos 35, 36 y 37 de LPRL); por otro, el empresario tendrá que autodesignarse, designar al personal responsable de las actividades preventivas, al servicio de prevención propio, servicio de prevención ajeno, servicio de prevención mancomunado, o las situaciones mixtas, incluyendo la vigilancia de la salud; igualmente deberá designarse al personal encargado de las medidas de emergencia y primeros auxilios (artículos 31 y 32 de LPRL y capítulo III y IV del RSP); por último, deberá constituirse el comité de seguridad y salud (artículos 38 y 39 de LPRL) si fuese el caso, como órgano de encuentro y consenso, colegiado y paritario. Básicamente la estructura que propone nuestro ordenamiento jurídico se resume en tres órganos: un órgano de asesoramiento técnico especializado de la organización empresarial y del empresario (el «servicio de prevención» o alternativa inespecífica válida); otro órgano asesor de los trabajadores (delegados de prevención); y un tercer órgano de encuentro entre la representación del empresario y de los trabajadores (el comité de seguridad y salud). Estos tres órganos de carácter fundamentalmente asesor están dotados de una serie de competencias y facultades, no obstante, hemos de señalar que en cualquier caso la empresa debe «integrar la prevención de riesgos laborales en todas las actividades y decisiones, y a lo largo de toda la línea jerárquica de la empresa» (artículo 16.2 de la LPRL y artículo 1 del RSP), de forma que esta integración supone la base y el sustento

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imprescindible para conseguir la mejora continua de las condiciones de trabajo 15. Las responsabilidades asignadas a cada nivel jerárquico en la empresa van unidas a la estructura organizativa. Podemos definir de forma general las responsabilidades del personal de una empresa con un sistema de gestión de la prevención de riesgos implantado, aunque éstas deberán matizarse a la luz de los requerimientos particulares de la norma utilizada en cada caso y de la legislación aplicable en cada momento. Las responsabilidades podrían ser las siguientes: Dirección: — Definir los objetivos, las estrategias y las políticas. — Difundir la política y asegurarse de que se comprende e implanta. — Definir las responsabilidades y funciones de todo el personal. — Autorizar la dotación de recursos de tipo económico, material y humano para llevar a cabo las actuaciones. — Coordinar los planes de actuación. — Priorizar las actuaciones. — Exigir el cumplimiento de las actuaciones. — Revisar y llevar a cabo el seguimiento de la implantación del sistema. — Etc. Mandos: — Todas aquellas responsabilidades que se puedan delegar y se deleguen desde la dirección. — Establecer las metas adecuadas a los objetivos dentro de su campo de actuación. — Las responsabilidades que queden especificadas en los distintos procedimientos y que les sean propias, especialmente en el control operativo. — Etc. 15

Remitimos al lector a la lectura de la LPRL y el RSP para conocer detalladamente las particularidades, funciones, responsabilidades y competencias de estas figuras obligatorias por ley. En otro tipo de empresas como aquellas que se dedican a la construcción, la pesca, la minería, etc., será necesario consultar la reglamentación específica, además de la ya apuntada.


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Personal: — Colaborar y cooperar con la organización para alcanzar los objetivos en materia de seguridad y salud. — Aquellas responsabilidades que les corresponda en función de los procedimientos o actuaciones en las que estén involucrados. — Las responsabilidades legales por el incumplimiento de sus obligaciones en materia de prevención de riesgos laborales. — Etc. Representante de la dirección para el SGSST: — Es su responsabilidad la implantación de la norma en cuestión (lo que no exime al resto del personal de sus responsabilidades). — La anticipación al impacto de la legislación preventiva en la gestión de la empresa. — La coordinación de las actividades de gestión preventiva. — Llevar a cabo el seguimiento del sistema. — Informar a la dirección y al comité de seguridad y salud. — Etc. «Servicio de prevención»: — Asesorar al empresario en las actividades preventivas, y en particular en cuanto a la evaluación de riesgos, la planificación de la prevención, las medidas de emergencia, etc. — Todas aquellas responsabilidades asignadas en la LPRL y el RSP. Delegados de prevención: — Colaborar con la dirección y promover y fomentar la PRL. — Controlar y vigilar el cumplimiento de la normativa en PRL. — Las derivadas de la legislación aplicable, en particular el capítulo V de la LPRL. Comité de seguridad y salud: — Las derivadas de la legislación aplicable, en particular el capítulo V de la LPRL.

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1.6. LA PLANIFICACIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE PREVENCIÓN Dentro del ciclo de gestión, la planificación 16 es la actividad crítica para la implantación de la política de prevención de una forma eficaz. La planificación 17 consistirá en establecer, de forma organizada y previamente a su realización, las actuaciones que se van a llevar a cabo para alcanzar los objetivos definidos, estableciendo los plazos y las prioridades, los recursos económicos, materiales y humanos, así como el alcance y las responsabilidades. Por lo tanto, el fin de la planificación será llevar a cabo las actuaciones requeridas ajustándose a la planificación de la gestión general de la empresa, por lo que serán necesarios planes a medio y a corto plazo, e incluso a largo plazo. Previamente a su elaboración, la empresa deberá conocer en primer lugar sus riesgos 18 y posteriormente los objetivos del sistema, para que en función de los recursos de que se disponga, pueda elaborarse la planificación. Esto se va a traducir en la necesidad de utilizar la evaluación de riesgos y la revisión inicial o diagnóstico, así como las revisiones periódicas en su caso. 1.7. LA DOCUMENTACIÓN DEL SISTEMA Y SU GESTIÓN En general, un sistema de gestión, sea cual sea el modelo utilizado para su implantación, debería: — Disponer de una base documental, más o menos extensa 19 según las necesidades y redactada de forma que se cumplan los requisitos de la norma o guía que se haya aplicado en la empresa, o en su caso se alcancen los resultados especificados en el modelo en cuestión, de manera que dichos documentos deben: ser coherentes con la norma, modelo o guía; cubrir to16 La LPRL dice en su artículo 16 que «la acción preventiva se planificará por el empresario a partir de la evaluación inicial de los riesgos...» 17 La planificación debe quedar documentada. 18 Los riesgos de mayor criticidad deberían ser los primeros en corregirse. 19 La documentación en la que se sustenta el sistema no tiene porqué ser extensa para ser eficaz y eficiente, como advierten distintas normas de gestión.


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dos los requisitos que sean de aplicación; dejar definidos claramente cómo, cuándo, dónde y quién realiza las distintas actividades; y si es necesario estar aprobados y revisados adecuadamente. — Aplicarse mediante la ejecución de las actuaciones definidas en la documentación especificada en el párrafo anterior, y documentarse dicha ejecución mediante los registros que suministren las evidencias objetivas necesarias. Así, los sistemas de gestión con criterios de calidad presentan una estructura documental que se suele representar mediante la pirámide característica, pirámide que incluiría el manual, los procedimientos generales, los procedimientos operativos e instrucciones, y los registros, de forma que según la norma o guía aplicada, serán exigidos todos los elementos de la pirámide o solo determinados documentos de los últimos niveles.

Manual Procedimientos Instrucciones operativas Registros Figura 1.4.

Estructura documental del sistema de gestión (Fuente: Elaboración propia)

El manual de gestión 20 especifica fundamentalmente, «qué se desea hacer», «quién hace cada cosa» y el «qué es lo que se hace» en la empresa para obtener los resultados deseados en prevención de 20

No todas las normas exigen su confección, aunque puede recomendarse en la guía de la norma de aplicación y en general pueda ser aconsejable su edición.

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riesgos laborales. El manual supone el documento de ordenación del sistema de gestión además de la carta de presentación para terceras partes y clientes interesados. En el manual se suele dar información general de la organización, incluyendo la estructura jerárquica de la misma y las responsabilidades de todos los trabajadores al respecto, la política de la empresa en la materia, los objetivos y metas definidos y el programa de actuación; además, se incluye una relación de los procedimientos utilizados y las interrelaciones entre los distintos elementos del sistema de gestión y entre sistemas de gestión. Normalmente el manual es un documento que ya sea en calidad, medio ambiente o en prevención de riesgos laborales, no incluye aspectos confidenciales, ni conocimientos tecnológicos de importancia que pudieran impedir la salida física del mismo de la organización. Normalmente, es un documento que además de para la ordenación de la gestión, y por lo tanto de uso interno en la organización, se utiliza para «vender» a la empresa en el asunto de que se trate. El manual, como hemos dicho, incluirá normalmente la política de la organización, la cual, según la norma UNE 81905:1996-EX: Representa el compromiso de la organización asumido por su más alto estamento ejecutivo, frente al colectivo de sus trabajadores y la sociedad, acerca de las directrices orientadas a la conservación y el desarrollo de los recursos físicos y humanos, así como a la reducción de los daños a la salud y a los bienes. La política preventiva influye en todas las actividades y decisiones, incluyendo aquellas relacionadas con la asignación de recursos, información, diseño y funcionamiento de sistemas de trabajo, diseño y suministro de productos y servicios.

Normalmente la política quedará redactada con una extensión aproximada de un folio, pudiendo estar a disposición de las partes interesadas 21, y estando generalmente firmada por la alta dirección de la empresa, que así evidencia el compromiso asumido. La política debería difundirse adecuadamente para su conocimiento por los trabajadores, por ejemplo, mediante el envío por correo certificado, la publicación en la memoria anual o su exposición en los tablones de información de la organización, etc. 21 La norma ISO 9000:2000 define como parte interesada a «la persona o grupo que tenga un interés en el desempeño o éxito de una organización». La norma UNE 81902:1996-EX, especifica que serán «todas aquellas, pertenecientes o no a la organización, involucradas en materia de prevención de riesgos laborales».


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La política debería ser coherente con otras políticas de la organización (calidad, medio ambiente, financiera-económica, etc.), facilitar la integración en la gestión general de la empresa de la prevención de riesgos laborales, garantizar que se proporcionarán los recursos humanos y materiales que sean necesarios para alcanzar los objetivos y metas 22 definidos por la dirección, y establecer el compromiso de mejora continua. Los procedimientos generales incluyen los procedimientos que afectan a todo el sistema en su conjunto, mientras que los procedimientos operativos e instrucciones operativas afectan a una parte del mismo. En general, las instrucciones operativas se diferencian de los procedimientos, en que desarrollan algún aspecto concreto de un procedimiento, o describen con detalle la forma de realizar una actividad, como por ejemplo los trabajos en espacios confinados, los trabajos en tensión, etc. Pero, ¿qué entendemos por procedimiento? La norma ISO 9000:2000 lo define como «la forma especificada para llevar a cabo una actividad o un proceso». Normalmente, en los procedimientos suele especificarse qué hay que hacer y cómo, quién es el responsable de hacerlo, cuándo, y con qué resultados. En general, un procedimiento podría incluir los siguientes apartados: — Objeto del procedimiento: descripción breve de «para qué» sirve el procedimiento — Alcance: indicación del ámbito de aplicación (en que centros de trabajo, en que áreas o en que puestos de trabajo, etc.) — Definiciones: definición de los conceptos principales que se vayan a utilizar. — Especificaciones o procedimiento de actuación: secuencia y desarrollo de las distintas actuaciones. — Responsabilidades: de cada estamento de la empresa. — Referencias documentales: normas, manuales, reglamentos o leyes, o documentos de cualquier tipo sean internos o externos a la empresa. 22

Los objetivos se refieren a un resultado común a toda la organización, como por ejemplo la reducción de índices de siniestralidad. Las metas se refieren a un resultado particular para un área o parte de la organización, como por ejemplo la reducción de los accidentes sin baja en el área «X». Los objetivos y metas deberían ser cuantificables, si es posible, y ser alcanzables y realistas.

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— Registros: evidencias documentales que deben quedar archivadas. — Anexos: si son necesarios junto con los impresos a utilizar. En cualquier caso, los procedimientos solamente serán exigibles de forma estricta por escrito cuando la norma indique textualmente la necesidad de «procedimientos documentados», aunque puede resultar muy difícil en muchos casos especificar un procedimiento sin llevarlo a formato papel o soporte informático, y evidentemente el que así se presente facilitará enormemente las auditorías. Los registros, por fin, son la evidencia formal del cumplimiento de lo especificado en nuestro sistema. Así, según la norma ISO 9000:2000 el registro es el «documento que presenta resultados obtenidos o proporciona evidencia de actividades desempeñadas». La documentación y los registros del sistema deberán gestionarse según se indique en el estándar aplicado; no obstante, en general pueden darse algunas indicaciones al respecto que a continuación vamos a comentar. En función de las necesidades cualquier persona podría proponer la confección o emisión de un nuevo procedimiento o la modificación de uno ya existente, comunicándoselo al «responsable designado» para iniciar los tramites (este «responsable designado» podría ser alguien del servicio de prevención o similar). Tras la comprobación de la necesidad de dicho procedimiento por el responsable, éste convocará al «comité de implantación del sistema», comité constituido generalmente por diferentes directores de departamento, jefes o encargados, así como por el propio responsable. En primer lugar se celebrará una reunión inicial del comité donde se definirán: el objeto, el alcance, el plazo previsto para la elaboración del borrador del procedimiento, la persona que elaborará el borrador de procedimiento, las personas a las que se le distribuirá el mismo, y las que participarán finalmente en su aprobación. Posteriormente se procederá a la elaboración del borrador del procedimiento y a su distribución a las personas designadas para su consulta. Finalmente se convocará al comité de implantación que, una vez consideradas las sugerencias recogidas, procederá a la aprobación del mismo. Después, debería distribuirse el procedimiento definitivo a todo el personal afectado, manteniendo un registro de la entrega y una lista


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de distribución de los mismos e indicando el poseedor y la ubicación física del procedimiento entregado. Cuando haya que modificarse un procedimiento el proceso ha de ser el mismo que para su emisión por primera vez, salvo cuando el «responsable designado» considere que la modificación sea de menor importancia y asuma su revisión él mismo de forma directa. En el caso de procedimientos elaborados por el responsable designado, estos deberán ser revisados por la dirección de la empresa. Normalmente debería establecerse un mecanismo para conocer el historial y la naturaleza de los cambios introducidos en los procedimientos durante un plazo de tiempo prefijado. En general, los que reciban una copia de la actualización de un procedimiento serán los responsables de la eliminación de la revisión anterior. Normalmente se mantiene un archivo de originales y se distribuyen copias a los afectados, especificándose el modo de archivo y el periodo mínimo de conservación. El manual del sistema suele ser elaborado por el responsable del servicio de prevención, revisándose y aprobándose por la dirección. En cuanto a los registros, normalmente suele confeccionarse una relación de los impresos a utilizar, especificándose el responsable del archivo de los originales, el lugar y el modo de archivo, así como el periodo de conservación de los mismos. En resumen, la documentación es esencial para (Carretero, 1999): — Conseguir los niveles de seguridad y salud requeridos. Si los procedimientos que describen las distintas actividades están correctamente documentados, desarrollados e implantados en la organización, podremos saber con un nivel suficiente de confianza cómo se hacen las cosas normalmente y a lo largo del tiempo, y será posible por lo tanto medir ese funcionamiento normal. Además, conseguiremos los datos para saber si se están alcanzando los niveles de seguridad y salud exigidos. — Evaluar el sistema de gestión. La documentación es la evidencia objetiva de que un proceso ha sido definido y que la forma de realizarlo está aprobada y bajo control. Solo así se podrá evaluar si el sistema implantado es el adecuado para alcanzar los objetivos.

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1.8. FASES Y CONDICIONANTES EN LA IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN PARA LA PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES Un posible programa de implantación de un sistema de gestión de la prevención de riesgos laborales podría ser el siguiente: — Diagnóstico o revisión inicial: Con el fin de establecer la situación inicial de la empresa en cuanto a la siniestralidad, el cumplimiento de los requerimientos legales y de otro tipo, la evaluación de riesgos, la estructura organizativa, los procedimientos existentes, el aprovechamiento de la investigación de los accidentes, etc. A partir del diagnóstico podrán identificarse los puntos fuertes y débiles de la gestión llevada a cabo hasta el momento. — Diseño de la estrategia, definición de los objetivos y de la política. El diseño de la estrategia consiste en definir el programa para abordar los problemas y deficiencias detectadas durante el diagnóstico y asegurar la disponibilidad de recursos para abordarlos. A partir de esto, la dirección deberá definir los objetivos que se pretenden alcanzar (medibles, concretos y realistas) y, en consecuencia, desarrollar la política para poder alcanzarlos. — Dotación de la estructura organizativa en prevención. Deberá elegirse la modalidad organizativa que mejor se adapte a las necesidades de la empresa, asegurando, no obstante, la «integración» de la prevención en todas las decisiones y a lo largo de toda la línea jerárquica. Es conveniente designar un responsable de la alta dirección responsable y encargado de la coordinación y del seguimiento y mantenimiento del sistema. — Elaboración de la documentación. Partiendo del examen de los procesos de trabajo, deberá elaborarse el manual, los procedimientos y las instrucciones de trabajo, que deberán ser aprobados por la dirección antes de su puesta en funcionamiento. La documentación deberá ir modificándose con el tiempo como consecuencia de las acciones de mejora. — Implantación del sistema. Esta fase no se completará hasta no haberse elaborado la documentación; sin embargo, pue-


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de ir implantándose el sistema según se va desarrollando la documentación que afecte a ciertas áreas, funciones o procesos. — Mantenimiento del sistema. Evidentemente, los controles tanto activos como reactivos, las auditorías y las acciones de supervisión y revisión, nos conducirán a las modificaciones del sistema para su mantenimiento. En cuanto a la puesta en funcionamiento del SGPRL, podemos tener en cuenta, entre otros, los siguientes condicionantes: — Es conveniente que la implantación del SGPRL reciba el tratamiento correspondiente a un proyecto interno de la organización, así como sus propios recursos y presupuestos, y un calendario específico. — Las inquietudes de las partes interesadas, tales como por ejemplo, los trabajadores, los subcontratistas, los suministradores, y las autoridades, deberían someterse a consideración. Este tipo de información se puede obtener por medio de reuniones, cuestionarios, etc. — Es indispensable disponer de un alto grado de compromiso por parte de todos los que componen la organización y, en concreto, por parte de la dirección. — Convendría hacer un esfuerzo considerable en los apartados de formación especializada y de formación para el aumento del grado de concienciación de todo el personal. — La organización debería transmitir y animar a sus socios externos y proveedores a que tengan en cuenta la prevención de riesgos laborales en sus actividades. Para finalizar este epígrafe nos gustaría señalar un par de aparentes desventajas de la implantación de un sistema de gestión documentado: — La dificultad de mantener y establecer el peso documental que supone implantar un SGPRL. Este problema es latente también en los sistemas de gestión de la calidad o el medio ambiente. Esta desventaja es más bien una deficiencia derivada de la ausencia de una auténtica mentalización sobre lo que su-

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pone el concepto de mejora continua como principio inspirador de cualquier sistema moderno de gestión. — La dificultad de verificar el sistema. Al igual que en el punto anterior, el hecho de que una organización no pueda verificar con cierta facilidad su sistema, es indicativo de que la empresa no podrá tener éxito en ningún campo de la gestión. 1.9.

LAS AUDITORÍAS DEL SISTEMA DE GESTIÓN

El concepto de auditoría procede del campo financiero-contable, y sus orígenes se pueden situar en la Edad Media cuando la falta de preparación de los funcionarios hizo que se «escuchara» la rendición de cuentas (audire u oír, audito o sentido del oído); igualmente, con posterioridad, los reyes enviaban a los funcionarios para comprobar la carga descargada de los barcos y así ajustar la cotización de los impuestos correspondientes. Sin embargo, la auditoría como tal la conocemos desde mediados del siglo XIX a partir de que el aumento en el tamaño de las empresas hiciera aparecer la figura del empresario gestor frente al empresario propietario, teniendo entonces como objetivo la auditoría el constituirse en instrumento de creación de confianza de las actuaciones del gestor frente al propietario. Con posterioridad, desde mediados del siglo XX, y de manera más intensa a partir de la publicación, a finales de la década de los setenta, de la norma británica (BS 5750), origen de la ISO 9000, las técnicas de auditoría contable comienzan a utilizarse en los sistemas de gestión de la calidad y posteriormente en la gestión medioambiental y de la seguridad y la salud (Bajo, 1999:16-17). En síntesis, podríamos decir que la auditoría es el proceso de examen y verificación de documentos, con la finalidad de emitir un informe sobre la fiabilidad de dichos documentos. En cualquier caso, la auditoría (que deberá repetirse periódicamente para establecer las adecuadas medidas de control del sistema) debe verificar una serie de exigencias, entre otras: — Ser sistemática, o sea planificada y sin dejar lugar a la improvisación ni el azar, y por lo tanto con un alto grado de fiabilidad


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— Ser objetiva, basándose en hechos y no en intuiciones ni apreciaciones, es decir, en evidencias objetivas, preferiblemente documentadas. — Ser independiente, es decir, que los auditores no deben estar involucrados en el sistema para poder evaluarlo con objetividad. — Ser no puntual, analizando los resultados y el funcionamiento del sistema, no los fallos o aciertos en un determinado momento, sino a lo largo del tiempo. La auditoría cierra el ciclo de gestión y su objetivo es aportar la información para llevar a cabo una evaluación independiente de la validez y fiabilidad de la planificación de la gestión y de los sistemas de control, y constituye un lazo de realimentación necesario para que la organización pueda ser capaz de mantener y desarrollar su aptitud para controlar los riesgos de la forma más eficaz posible. Así, las buenas auditorías servirán también para contrastar la teoría del sistema de gestión con la realidad. Una variante de la auditoría también inicia el ciclo mediante lo que se suele llamar revisión inicial o diagnóstico. El proceso completo de auditoría, a grandes rasgos requiere las siguientes etapas (FREMAP, 1999): — Solicitud de la auditoría y selección de la auditora acreditada. — Envío del Plan de Auditoría por parte de la entidad auditora, con anterioridad a la realización de la auditoría, para que la empresa conozca cómo va a desarrollarse la misma (alcance, documentación, equipo auditor, calendario, etc.) — Reunión inicial entre los auditados y los auditores, para conocerse y aclarar aquellos aspectos que sean necesarios. — Visita general a la empresa del equipo auditor, para tener una primera impresión general del funcionamiento de la empresa. — Búsqueda de evidencias, mediante la entrevista y el análisis de los procesos, la documentación y los registros, que permita evaluar el sistema y desarrollar el informe. — Reunión final, realizada al final de la auditoría, para la explicación por parte de los auditores a la empresa de los resultados de la misma. — Informe de auditoría. Documento emitido por el equipo auditor donde se reflejan los resultados obtenidos.

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De forma mas sintética se puede resumir la metodología en tres partes (Azcuénaga, 1999): 1. Etapa inicial-preauditoría. En ella el auditor indica las previsiones de tiempo, las entrevistas, etc., y por otro lado la empresa facilita al auditor el organigrama, los planos de la planta y proceso, e informa a los interesados. 2. Auditoría. Donde se realizan las entrevistas, se revisa la documentación, y se confirma o ratifica la información visitando las instalaciones. 3. Etapa final-postauditoría. Durante la misma se realiza la evaluación de cada elemento sobre la base de la información recogida en la auditoría, y se elabora el informe final. Para la realización del trabajo central de la auditoría, podemos observar los siguientes pasos 23 (Pey, 1999): — División del sistema de gestión de prevención en áreas de actividad o procesos a valorar (responsabilidades de la dirección, organización, aprovisionamiento, exigencias reglamentarias, etc.). — Descomposición de cada área de actividad o proceso en factores de área. — Asignación a cada factor clave de un peso. — Evaluación del factor de área y asignación de una calificación. — Evaluación para cada área de actividad del grado de cumplimiento (media ponderada). — Valoración global del sistema (no es estrictamente necesaria), asignándole un peso a cada área previamente, y calculando el promedio. — Establecimiento de las prioridades de actuación en forma de recomendaciones. Bajando un poco más en el nivel de detalle, a la hora de abordar el examen podemos hacerlo de dos formas complementarias: 23

Este procedimiento se incluye a modo de ejemplo entre otros posibles para su realización.


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— Examen vertical de actividades: Implica el análisis detallado de aspectos específicos sobre cada uno de los elementos de gestión. Por ejemplo, se podría auditar la gestión completa de un tipo de protección, viendo la efectividad de la política, la organización, la planificación, etc. — Examen horizontal de actividades. Supone el estudio con detalle de un elemento del sistema de gestión. Por ejemplo, el proceso de planificación. Lo normal será realizar mediante muestreo una combinación de auditorías de tipo vertical y horizontal teniendo en cuenta que aunque el protocolo a seguir es muy importante, la competencia profesional de los auditores, su independencia, sus conocimientos, etc., es tanto o más importante, siempre que pensemos que la auditoría por sí misma no es suficiente para evitar los accidentes y las lesiones. La auditoría debe realizarse una vez pasado un tiempo prudencial desde la puesta en marcha del sistema para generar los primeros resultados. Respecto a la frecuencia de su realización, ésta no debe ser elevada, pues perdería efectividad, ya que al ser demasiado próximas impedirían la aplicación de medidas adecuadas entre dos auditorías consecutivas y conducirían a la resignación por la continuidad de los problemas. Además, la empresa sufre todo tipo de auditorías, por razones financieras, de calidad, etc., que provocan cansancio y, por lo tanto, pérdida de eficacia. Es importante señalar que los resultados de algunas auditorías, conocidos los criterios de evaluación, pueden de alguna forma orientarse o prepararse y, en definitiva, falsearse, en el sentido de la manipulación previa a su realización, obteniendo así mejoras mediante actuaciones sencillas. Por ejemplo, mediante la compra de revistas de seguridad en el caso del Control Total de Pérdidas, actuación que no se tiene porqué traducir en una mejora efectiva de la seguridad en la empresa, y con la que sin embargo se puede influir en la evaluación de manera positiva. 1.9.1. Tipos de auditorías en prevención de riesgos laborales Sin embargo, las auditorías podemos clasificarlas en diferentes tipos; así, en seguridad, tradicionalmente se ha venido distinguiendo

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entre auditorías técnicas y auditorías de gestión. De esta manera, las llamadas auditorías técnicas se refieren al examen de tipo técnico de algún aspecto o aspectos de una o más actividades realizadas en la empresa (en el sentido apuntado en las inspecciones de seguridad 24), pero diferenciándose de las auditorías de gestión en que estas últimas deben incluir un examen sistemático y no quedarse únicamente en hechos puntuales, sino en buscar la conformidad a lo largo del tiempo. Las auditorías de gestión, siguiendo las definiciones de la norma UNE 81902:1996 EX, se refieren a la evaluación de la «eficacia, efectividad y fiabilidad del sistema de gestión para la prevención de riesgos laborales», así como al conocimiento de «si el sistema es adecuado para alcanzar la política y los objetivos de la organización en esta materia». Debe ser igualmente sistemática y además abarcar el conjunto de todo el sistema. De igual forma se define la auditoría como: Una revisión crítica de la empresa con el fin de evaluar las desviaciones en un momento dado, con relación a las referencias. Dichas referencias son, por una parte, internas a la empresa, siendo definidas por la política de la Dirección General en materia de seguridad y teniendo en cuenta las actividades de la empresa y los riesgos inducidos, y, por otra parte, externas, por ejemplo, la reglamentación, reglas técnicas, normas, recomendaciones.

Por otro lado, las auditorías pueden ser auditorías internas o externas, según que la solicitud de realizarlas surja de una necesidad interna o externa, independientemente de que el personal que las realice sea de la empresa. En el caso de las auditorías internas o de primera parte, si quien la realiza pertenece a la empresa tenemos la ventaja de que la conoce en mayor profundidad, pero el inconveniente de estar demasiado implicado para tener libertad de opinión y una perspectiva objetiva. Por otro lado, las auditorías internas con personal propio pueden ser realizadas por un individuo de cada nivel del organigrama sobre sus compañeros de departamento, o sobre sus compañeros de un nivel inferior en el organigrama. En las auditorías internas realizadas con personal externo se presenta la ventaja de una mayor objetividad y una perspectiva más amplia, aunque la desventaja de un menor conocimiento de la empresa. 24

En este sentido, DuPont denomina auditorías técnicas a este tipo de auditorías.


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Tabla 1.2 Clasificación de las auditorías de seguridad CLASIFICACIÓN DE LAS AUDITORÍAS DE SEGURIDAD CRITERIO UTILIZADO

TIPO DE AUDITORÍA

Carácter de la auditoría

Técnicas De gestión

Origen de la necesidad

Interna

de la auditoría

Externa

Heterogeneidad y grado de

De equipos

especialización de los auditores Especializadas Obligatoriedad de su realización Voluntarias contra una norma de gestión Impuestas por ley (legales) (Fuente: Elaboración propia)

La auditorías externas pueden ser de segunda parte, si son solicitadas por un cliente de la empresa auditada para conocer el grado de cumplimiento de los requisitos legales o definidos de forma contractual; o de tercera parte, si son realizadas por personal o empresa independiente de la auditada para la certificación contra una norma de gestión por organismo de certificación acreditado, o requeridas por obligación legal 25. Podemos distinguir por último entre las auditorías de equipo, ejecutadas por un comité de técnicos de distintos departamentos, y las auditorías especializadas, como las realizadas por personal altamente profesional en determinados aspectos, como pudiera ser la seguridad en máquinas, seguridad contraincendios, etc. 25

Por ejemplo, las auditorías legales impuestas por el Reglamento de los Servicios de Prevención cada cinco años. No obstante conviene aclarar que estas auditorías externas legales no van a estar realizadas por organismnos certificadores acreditados sino por entidades acreditadas. En este caso concreto las auditorías legales son impuestas por reglamentación legal, y se usa terminología similar a las auditorías contra normas voluntarias de gestión por tratarse de aspectos semejantes.

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1.10. LA CERTIFICACIÓN Y EL REGISTRO DE LOS SISTEMAS La normalización de sistemas de gestión tiene como antecedentes la normalización de productos, siendo las normas especificaciones técnicas aprobadas por las instituciones reconocidas en actividades de normalización, para su aplicación práctica y generalizada, y cuya observancia no es obligatoria en tanto en cuanto no se exija su cumplimiento en la legislación en vigor. En España, la entidad de normalización es AENOR (Asociación Española de Normalización y Certificación) creada a la luz del R.D.1614/1985, de 1 de agosto, y reconocida oficialmente para desarrollar dichas tareas de normalización y certificación por el Ministerio de Industria y Energía desde 1986. AENOR es una organización de carácter privado, de ámbito nacional y sin ánimo de lucro. Por otro lado, AENOR 26 es el representante español ante ISO (Organización Internacional de Normalización) y miembro del Consejo de ISO. Además, entre otros organismos, es miembro del CEN (Comité Europeo de Normalización) y del CENELEC (Comité Europeo de Normalización Electrotécnica). Las normas de gestión de las que vamos a hablar en los capítulos siguientes son modelos a partir de los cuales la empresa, de forma voluntaria, va a diseñar su sistema de gestión. Estos estándares voluntarios van a exigir a la empresa el adaptarse a la misma, pero por otro lado van a ayudarla a gestionar con aceptable esperanza de éxito la prevención de riesgos laborales. Las normas utilizan expresiones como certificación, registro o acreditación, que conviene delimitar. Así definimos como: — Certificación de conformidad 27: al procedimiento mediante el cual una tercera parte asegura por escrito que un producto, 26

Las normas españolas, como el lector sabrá, se editan con el título UNE seguido de un número identificativo. Las fases para la publicación de una norma UNE son las siguientes: trabajos preliminares, elaboración del proyecto de norma, información pública, modificación del proyecto si da lugar, y edición como norma UNE. 27 La homologación es un concepto distinto y utilizado ampliamente en el antiguo enfoque de la normalización, aunque aún en vigor en aquellos productos o servicios que por sus especiales características deben cumplir este procedimiento de carácter obligatorio para proteger a la comunidad de posibles riesgos.


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proceso o servicio, cumple unos requisitos especificados en una determinada normativa. Este reconocimiento de éxito, no puede en ningún caso convertirse en un fin en sí mismo. Las normas se implantan y se certifican para eliminar y/o reducir riesgos de forma eficaz y eficiente. — Registro o registrar: al procedimiento por el cual una organización indica las características relevantes de un producto, proceso o servicio y entonces incluye o registra ese producto, proceso o servicio en una lista pública disponible y concede el derecho del uso de la marca correspondiente. Normalmente la norma de gestión certificable suele ser la primera de la serie publicada por el organismo de normalización correspondiente. Así, en los casos de calidad y medio ambiente, y en el contexto de ISO, las normas auditables y certificables son la ISO 9001 y la ISO 14001, y en prevención de riesgos laborales es la OHSAS 18001, mientras que otras normas de la serie ayudarán y orientarán respecto a su implantación, y especificarán los criterios respecto a las auditorías. El procedimiento de certificación y registro por tercera parte va a conllevar la realización de una serie de auditorías externas obligatorias, llevadas a cabo por organizaciones acreditadas al respecto, que deberán realizarse y superarse adecuadamente con cierta periodicidad (no siempre definida en la propia norma 28). Las organizaciones estarán acreditadas para certificar y registrar por tercera parte cuando otra organización con autoridad les reconozca formalmente que son competentes para realizar dichas tareas. Así, acreditar en nuestro contexto implica otorgar a una organización la competencia para certificar a empresas según normas de gestión. Naturalmente, cualquier organización o persona física no acreditada puede certificar la conformidad de un sistema contra una norma, pero tendrá escaso valor ante terceros frente a una certificación expedida por un organismo de reconocido prestigio y acreditado. Las funciones de acreditación corresponden, de acuerdo con el reparto constitucional de competencias, a las Comunidades Autónomas y, con carácter subsidiario, al Estado. Ya que hasta el momento las 28

Así, el Reglamento EMAS impone una auditoría externa cada 3 años, mientras que la ISO 14001 no lo especifica. Las auditorías de certificación en este caso son establecidas por el sistema de evaluación de la conformidad de cada país en particular.

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Comunidades Autónomas no han designado entidades de acreditación, ENAC (Entidad Nacional de Acreditación) ha sido designada para dichas funciones por el R.D. 2200/1995, por el que se aprueba el Reglamento de la Infraestructura para la Calidad y la Seguridad Industrial, en cuyo artículo 51 se especifican los requisitos para la acreditación. A su vez, las entidades acreditadoras nacionales se controlan entre ellas en el ámbito internacional. Además, una organización para poder estar acreditada para certificar y registrar, deberá, pese al ámbito voluntario de nuevo enfoque en el que nos movemos, cumplir implícitamente la norma de la serie EN 45000 que le corresponda en función de su actividad específica. Por último, diremos que en otros casos, como en el del Reglamento EMAS de medio ambiente, en vez de «certificación», se habla de «validación» del sistema por verificadores medioambientales.

2 Los modelos tradicionales: el Control Total de Pérdidas y el Modelo DuPont

2.1.

EL CONTROL TOTAL DE PÉRDIDAS

El Control Total de Pérdidas iniciado por Frank E. Bird en 1969, fue desarrollado por el International Loss Control Institute (ILCI) de Georgia (USA) en 1974, siendo introducido en España1 por la Asociación para la Prevención de Accidentes (APA) a partir de 1975. APA actuaron en el pasado como Auditor de Seguridad Acreditado (ASA), y como una de las diez agencias jurisdiccionales acreditadas en todo el mundo. Actualmente y desde 1991 este programa pertenece a Det Norske Veritas Industry (DNV), aunque entre 1991 y 1996 APA estuvo colaborando en la comercialización del protocolo SCIS y servicios relacionados con DNV. Hay que decir, en primer lugar, que a pesar de su importante influencia en la gestión de la seguridad y salud en las empresas de todo el mundo, en la actualidad las empresas están optando por implantar otros sistemas o modelos inspirados en las normas de gestión de la calidad ISO 9000. El Control Total de Pérdidas es un conjunto de herramientas de gestión al servicio de la Gerencia, cuyo principio fundamental es que la gestión preventiva debe priorizar el control sobre las causas últimas de los daños o causas básicas y no debe priorizarse la actuación sobre los resultados, los efectos generados o las causas inmediatas. 1

El Control Total de Pérdidas o Control de Pérdidas del ILCI, fue traducido pronto al español y promulgado por el Consejo Interamericano de Seguridad (CIAS). 45

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La estrategia del Control Total de Pérdidas se basa en un enfoque que intenta abarcar el estudio de todas las pérdidas, por todos los conceptos que se producen en una organización, englobando a la prevención de accidentes en su totalidad como un tipo de pérdida específica, y efectuando el control, no sólo de las lesiones y enfermedades profesionales, sino también de los daños a las máquinas e instalaciones, los materiales, los daños al medio ambiente, la seguridad del producto, etc. Las metas y objetivos fundamentales del Control Total de Pérdidas, en cuanto a la reducción de la siniestralidad, son las siguientes (Bird y Germain, 1990): 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16.

Lesión y enfermedad en el trabajo. Lesión y enfermedad fuera del trabajo. Incendio y explosión. Daño a la propiedad en general. Disminución y robo. Absentismo. Responsabilidad general y administrativa. Responsabilidad del producto. Abuso de alcohol y otras drogas. Pérdida natural catastrófica. Violaciones de la legislación. Abuso del medioambiente. Desorden. Comportamiento derrochador. Otros derroches innecesarios. Insuficiencia en el sistema administrativo.

La dificultad principal que se le atribuye es la excesiva complejidad administrativa, lo que hace difícil su implantación en organizaciones de poca estructura organizativa. Se trata de utilizar en la organización metodologías que permitan minimizar los riesgos o bien mantenerlos en estado potencial dentro de unos estándares aceptables, mediante unas acciones llevadas a cabo a través de la estructura de gestión de la organización. La adaptación de las corrientes de gestión de las organizaciones a la calidad y participación social, unidas a los avances psicosociales realizados en el estudio de la organización científica del trabajo, llevaron a Frank E. Bird a seleccionar 12 principios para fundamentar en ellos las actuaciones en materia de seguridad de entre los formu-

LOS MODELOS TRADICIONALES: EL CONTROL TOTAL DE PÉRDIDAS...

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lados como principios de liderazgo en la administración por Henri Fayol entre los años 1841 a 1925 (Bird y Germain, 1990): 1. De la reacción al cambio. La gente acepta cambios más fácilmente cuando son introducidos en cantidades pequeñas. La resistencia potencial del personal que ha de participar en la actividad innovadora es más elevada cuanto mayor sea la diferencia entre las actividades que se intentan implantar y las formas de actuación clásicas en las organizaciones ya plenamente aceptadas. 2. Del refuerzo de la conducta. La conducta con efectos negativos tiende a disminuir o se acaba. La conducta con efectos positivos tiende a aumentar o a continuar. Es decir, la conducta debe reforzarse positivamente y darles a quienes la ejercen el reconocimiento público necesario de inmediato y repetidamente. Si no es así, se buscará el reconocimiento a través de las vías no aceptables, como la violación de las reglas, el lucimiento, etc. 3. Del interés mutuo o recíproco. Las personas tendrán mayor interés en cooperar cuanto más les beneficien los resultados obtenidos. 4. Del punto de acción. El potencial más grande para controlar suele estar presente en el lugar donde se desarrolla la acción, es decir, en la línea de mando inmediata a los operarios. 5. De ejemplos de liderazgo. La gente tiende a imitar a sus líderes, ya que normalmente la mayor parte de los trabajadores quieren satisfacer a sus líderes, y lo hacen siguiendo sus ejemplos de conducta. 6. De las causas básicas. Las soluciones a los problemas son más efectivas cuando tratan las causas básicas. No puede curarse la enfermedad solamente actuando sobre los síntomas, hay que encontrar el porqué los síntomas existen. 7. De los pocos críticos/vitales. La mayoría de los efectos (80%) se producen por un grupo relativamente pequeño de causas (20%). Un número pequeño de operaciones críticas está implicada en una gran proporción de accidentes.

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8. Del defensor clave. Es más fácil persuadir a los que toman las decisiones cuando por lo menos uno de ellos cree en la propuesta lo suficientemente como para defender la causa. 9. Del compromiso mínimo. Es más fácil conseguir el consentimiento o el compromiso para una parte del sistema que para el proyecto o programa completo. 10. De integración del sistema. Cuanto más estén integradas las nuevas actividades dentro del sistema existente, más oportunidades de éxito y aceptación tendrá. 11. De la participación. La participación aumenta la motivación y el respaldo. La concienciación para lograr resultados tiende a aumentar a medida que se proporciona a las personas la oportunidad de participar en las decisiones que afectan a esos resultados. 12. De causas múltiples. Los accidentes y otros problemas son raras veces el resultado de una sola causa. Los principios de Bird y Germain, podemos completarlos con otros once (Gutiérrez, 1997): 13. De la definición. Una decisión lógica sólo puede adoptarse después de haber definido perfectamente el problema real. 14. De la comunicación. La motivación para lograr resultados se potencia a medida que se le da al personal información sobre los aspectos a los que afectan estos resultados. 15. De la reiteración. Un mensaje, para ser comprendido, puede bastar decirlo una sola vez, pero para ser captado es necesario repetirlo muchas veces. 16 De la autoridad delegada. La motivación para lograr resultados tiende a aumentar a medida que se da al personal la autoridad para tomar decisiones que afecten a estos resultados. 17. Del objetivo. La eficacia de la organización tiende a aumentar a medida que el trabajo realizado se centra más en el objetivo y, concretamente, cuanto más se acerca a él. 18. De la prioridad operativa. Cuando en un mismo período de tiempo se deban realizar funciones de administración y/o de con-


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trol y realizar trabajos de producción, deberá darse prioridad a esta última. 19. De la contabilidad completa. Cuanto más completa sea la contabilidad que se lleva en el desempeño de la producción, calidad, seguridad y Control de Pérdidas, más efectivo será el control y más acertadas las decisiones sobre programas futuros. 20. De las características futuras. El funcionamiento histórico de una organización tiende a definir sus características futuras. 21. De la jerarquía en la resistencia al cambio. Cuanto más alta es la posición de una persona en el organigrama de la organización menor es su resistencia al cambio. 22. De informar a la autoridad más alta. Cuanto más alto sea el nivel a quien se deba informar, más cooperación se obtendrá de sus subordinados jerárquicos y de los departamentos administrativos y el staff de la organización. 23. De los resultados. Los resultados más efectivos se obtienen mediante la ejecución de las 4 funciones clásicas de la gestión de las organizaciones y las 20 actividades o elementos del Control Total de Pérdidas. Los 20 elementos que conforman el programa de gestión y administración del Control Total de Pérdidas son los siguientes: 1. Liderazgo y administración. 2. Entrenamiento de la administración. 3. Inspecciones planeadas. 4. Análisis y procedimientos de trabajo. 5. Investigación accidentes/incidentes. 6. Observaciones planeadas del trabajo. 7. Preparación para casos de emergencia. 8. Normas y reglas de la organización. 9. Análisis de accidentes/incidentes. 10. Formación específica de los trabajadores. 11. Equipos de protección personal. 12. Control y servicios de salud. 13. Sistema de evaluación del programa. 14. Controles de ingeniería.

50


15. 16. 17. 18. 19. 20.

Comunicaciones personales. Comunicaciones con grupos. Promoción general. Contratación y colocación. Control de adquisiciones. Seguridad fuera del trabajo.

En el proceso de implantación del Control Total de Pérdidas la empresa puede guiarse utilizando el Sistema de Clasificación Internacional de seguridad (SCIS), que es la herramienta para la evaluación del programa de seguridad utilizada por el ILCI. Así, la empresa va a disponer normalmente de dos variantes de programas: el denominado «estándar», y el «avanzado», existiendo cinco niveles dentro de cada uno de los programas. Generalmente la empresa comenzaría introduciendo el programa estándar uno (siempre que se trate de operaciones que no tienen un alto riesgo), que solo incluye cinco de los veinte elementos del programa completo: liderazgo y administración, inspecciones planeadas, investigación de accidentes, reglas de organización y equipos de protección personal. Posteriormente la empresa iría ampliando su programa estándar pasando sucesivamente a implantar los niveles dos, tres 2, cuatro, y cinco. El paso siguiente sería implantar el programa avanzado de nivel uno, y, con el tiempo, el avanzado nivel dos, tres, cuatro y finalmente el cinco. Como hemos dicho, el Sistema de Clasificación Internacional de Seguridad (SCIS) o International Safety Rating System (ISRS), es un protocolo de evaluación o auditoría editado por primera vez en 1976 por el ILCI, aunque el protocolo se confeccionó en realidad con tres propósitos: identificar la mayor parte de las situaciones de exposición a riesgos y daños; medir de una forma objetiva la gestión del control de riesgos y pérdidas, y suministrar un plan detallado para desarrollar un programa de control de pérdidas. Normalmente las auditorías las realizarán los auditores de seguridad acreditados (ASA), requiriéndose el envío de documentación de la auditoría a una agencia jurisdicional acreditada para el reconocimiento externo de cualquiera de los 10 niveles del programa. 2

A partir de este nivel, y pensando en el reconocimiento externo de nuestros logros, se va a exigir implantar un número de elementos definidos por el SCIS, más un número opcional a elegir por la empresa.


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Los auditores de seguridad acreditados pueden llevar a cabo auditorías de hasta el nivel avanzado cuatro, aunque en éste último nivel (avanzado cuatro) las agencias jurisdiccionales tienen el derecho de requerir que un segundo auditor acreditado realice una auditoría de verificación. Así mismo se exige una auditoría de verificación realizada por la agencia jurisdiccional para el reconocimiento del nivel avanzado cinco. La documentación que debe enviarse a la agencia jurisdiccional es la siguiente: — Copia de las listas de chequeo del SCIS. — Hoja resumen de puntuación de las condiciones físicas. — Documentación adicional según la demande la agencia jurisdiccional para los niveles avanzados 4 y 5 solamente. — Registros de entrevistas de verificación (niveles avanzados 4 y 5 solamente). — Formulario completo con los índices de pérdida (niveles 4 y 5 solamente). Las exigencias para los premios van a ir variando y creciendo con los niveles. Así, para el programa estándar uno, con solo cinco elementos, la puntuación media en porcentaje no debe ser inferior al 25% del total y a su vez ninguno de los cinco elementos aisladamente debe tener una valoración inferior al 10%, al tiempo que la puntuación mínima de las condiciones físicas ha de ser de 60; mientras que para el nivel avanzado cinco 3, la puntuación mínima necesaria debe estar por encima del 90% de la puntuación máxima total para los veinte elementos, sin que se permita que ningún elemento esté evaluado por debajo del 75%, y con una puntuación de las condiciones físicas mínimas al menos de 90. Finalmente hay que subrayar que el Control Total de Pérdidas no dispone del elemento de gestión primordial según la LPRL, la evaluación de riesgos, base de toda la planificación preventiva según la Ley. No obstante, hay quién opina que la evaluación de riesgos podría considerarse incluida en el elemento de gestión número 3 sobre inspecciones planeadas de riesgos, estudio de puntos críticos y sus inspecciones (Cardarelli, 1990). 3 Los niveles avanzados 4 y 5 van a tener requerimientos adicionales en cuanto a los índices de frecuencia.

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Tabla 2.1 Criterios de premios del Sistema de Clasificación Internacional de Seguridad para el programa estándar CRITERIOS DE PREMIOS DEL SCIS PARA EL PROGRAMA ESTÁNDAR NIVELES

NÚMERO Y TÍTULO DEL ELEMENTO 1

2

3

4

5

1. Liderazgo y administración. X X X X X 2. Entrenamiento de la administración. 3. Inspecciones planeadas. X X X X X 4. Análisis y procedimientos de trabajo. 5. Investigación accidentes/incidentes. X X X X X 6. Observaciones planeadas del trabajo. 7. Preparación para casos de emergencia. 8. Normas y reglas de la organización. X X X X X 9. Análisis de accidentes/incidentes. 10. Formación de los trabajadores. 11. Equipos de protección personal. X X X X X 12. Control y servicios de salud. X X 13. Sistema de evaluación del programa. 14. Controles de ingeniería. 15. Comunicaciones personales. 16. Comunicaciones con grupos. 17. Promoción general. 18. Contratación y colocación. 19. Control de adquisiciones. 20. Seguridad fuera del trabajo. Número de elementos a implantar. 5 5 5 6 6 Elementos opcionales requeridos. 0 0 1 1 2 Número total que se debe evaluar. 5 5 6 7 8 Puntuación promedio mínima. 25% 30% 35% 35% 40% Mínimo en cualquier elemento. 10% 15% 15% 20% 20% Puntuación mínima de condiciones físicas. 60 60 65 65 65 (Fuente: ILCI, 1988)


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Tabla 2.2 Criterios de premios del Sistema de Clasificación Internacional de Seguridad para el programa avanzado CRITERIOS DE PREMIOS DEL SCIS PARA EL PROGRAMA AVANZADO NIVELES

NÚMERO Y TÍTULO DEL ELEMENTO 1. Liderazgo y administración. 2. Entrenamiento de la administración. 3. Inspecciones planeadas. 4. Análisis y procedimientos de trabajo. 5. Investigación accidentes/incidentes. 6. Observaciones planeadas del trabajo. 7. Preparación para casos de emergencia. 8. Normas y reglas de la organización. 9. Análisis de accidentes/incidentes. 10. Formación de los trabajadores. 11. Equipos de protección personal. 12. Control y servicios de salud. 13. Sistema de evaluación del programa. 14. Controles de ingeniería. 15. Comunicaciones personales. 16. Comunicaciones con grupos. 17. Promoción general. 18. Contratación y colocación. 19. Control de adquisiciones. 20. Seguridad fuera del trabajo. Número de elementos a implantar. Elementos opcionales requeridos. Número total que se debe evaluar. Puntuación promedio mínima. Mínimo en cualquier elemento. Puntuación mínima de condiciones físicas. (Fuente: ILCI, 1988)

1

2

3

4

5

X

X

X

X

X X X

X

X

X

X X X X X

X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 20 0 20 90% 75% 90

X

X

X

X X

X X X

X X X

X X X

X X X

X

X X

X

X

7 7 10 13 3 5 5 5 10 12 15 18 40% 50% 60% 75% 25% 30% 40% 50% 65 70 70 80

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Tabla 2.3 Criterios de reconocimiento-puntuación progresiva de estrellas del SCIS CRITERIOS DE RECONOCIMIENTO-PUNTUACIÓN PROGRESIVA DE AUDITORÍA NÚMERO Y TÍTULO DEL ELEMENTO

No de preguntas en los elementos a evaluar ESTÁNDAR

CLASIFICACIÓN DE ESTRELLA 1. Liderazgo y administración. 2. Entrenamiento de la administración. 3. Inspecciones planeadas. 4. Análisis y procedimientos de trabajo. 5. Investigación accidentes/incidentes. 6. Observaciones planeadas del trabajo. 7. Preparación de emergencia. 8. Normas y reglas de la organización. 9. Análisis de accidentes/incidentes. 10. Formación de los trabajadores. 11. Equipos de protección personal. 12. Control y servicios de salud. 13. Sistema evaluación programa. 14. Controles de ingeniería. 15. Comunicaciones personales. 16. Comunicaciones con grupos. 17. Promoción general. 18. Contratación y colocación. 19. Control de adquisiciones. 20. Seguridad fuera del trabajo. TOTAL PREGUNTAS NECESARIAS Puntuación promedio mínima. Clasificación mínima en cada elemento. Clasificación mínima condiciones físicas. (Fuente: ILCI, 1988)

1

4

5

1

2

3

4

5

13 22 26 31 2 6 11 11 6 10 14 16 2 2 15 23 27 28

34 11 22 3 32

38 15 25 6 39

11 22 33 9 10 15 2 1 2 7 4 5 11 15 25 35

42 19 8 13 12 40 4 6 7 10 17 11 12

45 21 10 15 14 45 4 12 13 12 23 11 15

303 40 % 30 % 65

363 40 % 30 % 65

43 19 28 11 41 2 52 26 15 17 16 47 6 13 18 15 31 11 18 1 430 50 % 40 % 70

49 20 35 17 45 6 54 34 18 20 18 51 10 17 20 18 39 13 21 5 510 55 % 40 % 70

53 21 39 20 49 15 56 35 27 21 20 52 19 19 22 18 43 14 25 9 577 70 % 55 % 80

54 21 41 22 49 18 58 35 30 29 20 53 23 20 24 19 44 15 25 15 615 90 % 75 % 90

2 2 1 2 86 40 % 25 % 60

2 3

AVANZADO

39 17 8 11 12 39

1 3 3 4 5 6 7 7 4 11 6 9 11 4 7 10 144 40 % 25 % 60

215 40 % 25 % 65

261 40 % 25 % 65


2.2.

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EL MODELO DUPONT

DuPont, fundada en 1802, es una de las mayores organizaciones químicas del mundo, que factura más de 38.000 millones de dólares, ocupa a más de 130.000 trabajadores, y cuenta con más de 200 fábricas en todo el mundo, 25 de ellas en Europa. DuPont está reconocida como una de las compañías con mejores índices de seguridad, con más de 1.100 «Premios de Honor» del Consejo Nacional de Seguridad de Estados Unidos. Algunos resultados obtenidos son los siguientes: el índice registrado de accidentes por la organización en todo el mundo (tiene implantación en muchos países) es de 1,5 por cada 200.000 horas trabajadas, muy por debajo de los 2,8 para la industria química o del 6,88 para la industria en general. No obstante, hay que tener en cuenta que en la metodología DuPont no se contabilizan los accidentes sin baja, con lo cual los resultados en términos de índices no son comparables con otros sistemas. No obstante, en algunos casos particulares los resultados son más espectaculares, así, los objetivos en los lugares de fabricación en Suiza, eran en 1994, según Ian Scott director de prevención y seguridad de DuPont en Ginebra, de 0.45 accidentes con tiempo perdido por cada 200.000 horas trabajadas, y se alcanzaron los 0.39. El mejor récord de seguridad de la compañía está en una planta de nylon y dacron en Euentrop, Alemania, con 1.500 trabajadores, llegando en 1994 a más de 5.000 días sin que se registrara ninguna lesión con pérdida de tiempo. Otro ejemplo es el objetivo de cero accidentes con baja alcanzado en 1995 en Conoco, del grupo DuPont en Gran Bretaña, con 425 empleados, cero días de actividad restringida y cero casos de tratamiento médico. Al contrario de lo que ocurrió con el Control Total de Pérdidas, el DuPont surgió como método de gestión de la práctica, y a partir de ella se dotó al sistema empleado de un cuerpo metodológico-teórico propio recogiendo elementos de la Teoría de la Excelencia. Este modelo 4 primero fue homogeneizado en todas sus fábricas y luego se transformó en un producto-servicio que ofrecía mediante su consultoría, DuPont de Nemours, Safety and Environmental Management Services (SEMS), y que en la actualidad ofrece DuPont Safety Re4

Hay que decir que lo publicado al respecto del modelo DuPont, por política de comunicación de la propia empresa, es bastante escaso.

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sources, con más de 25 años de experiencia y sede en la fábrica de Mechelen cerca de Bruselas (Absque nomine, 1996:47-49). El principio fundamental de DuPont es que todo accidente se puede prevenir, y si sucede algo es porque se ha producido un fallo en la gestión. El resultado de este planteamiento desemboca en que no se venderá ningún producto de la compañía que no se pueda fabricar, utilizar y eliminar de forma segura; en definitiva, su eslogan lo resume así, «si no lo podemos hacer de forma segura, no lo haremos». Para el personal de la organización, la seguridad se convierte en el principio rector de cualquier decisión. En todos los centros de la organización se hacen reuniones regulares sobre prevención de riesgos, incluso integrando a miembros de la comunidad vecina a la fabrica para que tome parte en las discusiones sobre seguridad. Es más, la seguridad para DuPont «es un buen negocio» (Biblioteca Cinco Días, 1996): La Seguridad no sólo permite reducir los elevados costes asociados a los accidentes de trabajo sino que aporta beneficios suplementarios, en la Calidad de los productos y en la moral de los trabajadores. Por todo ello entendemos que hacer Seguridad es un buen negocio.

A continuación vamos a enumerar los «10 principios de la seguridad DuPont» sobre los que se asientan los planes de actuación en seguridad y salud laboral de esta organización: 1. Se pueden prevenir todos los accidentes y todas las enfermedades profesionales (esto no es un objetivo teórico, sino que se considera realista). 2. La dirección de la empresa es directamente responsable de la prevención de lesiones y enfermedades profesionales, siéndolo cada nivel de mando frente a los inmediatamente superior e inferior. 3. La seguridad es una condición intrínseca ligada al trabajo; cada empleado debe asumir su responsabilidad de trabajar con seguridad. 4. La formación y el adiestramiento constituyen un elemento esencial para la existencia de puestos de trabajo seguros. (La concienciación respecto a la seguridad en el trabajo no se produ-


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ce espontáneamente, sino que la dirección debe enseñar, motivar y sostener el conocimiento del empleado en materia de seguridad, para eliminar las lesiones). 5.

En la empresa deben realizarse auditorías de seguridad.

6. Deben corregirse con urgencia todas las deficiencias observadas, sea mediante modificación de los equipos e instalaciones, sea mediante el cambio de los métodos de trabajo, sea mediante la mejora en el adiestramiento de los empleados impulsando el comportamiento seguro. 7. Es esencial investigar todas las operaciones inseguras y todos los incidentes capaces de haber producido lesiones, y lógicamente todos los accidentes con lesión. 8. La seguridad fuera del trabajo es tan importante como la seguridad en el trabajo. 9.

El orden y la limpieza, son fundamentales.

10. Las personas son el elemento clave para el éxito de todo programa de seguridad e higiene en el trabajo (la responsabilidad de la dirección debe ser complementada por las sugerencias de los empleados y por su implicación activa en el mantenimiento de los puestos de trabajo seguros). Aunque pudiera parecer una mera declaración de principios, las empresas que aplican el modelo DuPont lo siguen muy estrictamente e incluyen en su política de personal sanciones, de manera que la seguridad se convierte en condición de empleo. Por otro lado, puesto que la mayor parte de las lesiones se deben a actos y conductas de las personas y no a las condiciones físicas ni a los equipos, el enfoque de DuPont se centra en lo que hemos llamado la seguridad basada en la conducta, y por lo tanto, la formación adquiere un papel fundamental. La formación y el adiestramiento se sustentan en la realización de los cursos del programa «Seguridad en el Trabajo por la Observación Preventiva» (STOP 5), en ellos se hace hincapié en las «Observaciones 5

En la actualidad este programa está comercializado en España por Novotec Consultores a través de un acuerdo de colaboración firmado con DuPont Safety Resources.5

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Preventivas de Seguridad» (OPS), como método de inspección en el que intervienen desde los empleados y supervisores de primera línea, hasta la más alta dirección de la empresa. Estos programas STOP incluyen las técnicas para ejecutar el denominado «ciclo de observación» (decida, deténgase, observe, actúe, reporte), la observación total y sus cuatro A (arriba, abajo, atrás, adentro) y la tarjeta de observación de la seguridad (organice, registre y reporte) (DuPont, 1998). El programa STOP según Marcelino García, Director de Dupont Safety Resources en España y Portugal, se trata de: Una herramienta para la gestión empresarial. Se da la circunstancia de que muchas pymes no disponen de los recursos humanos necesarios para integrar un sistema de gestión complejo. Estas empresas con un perfil caracterizado por tener una plantilla que ronda los 200 empleados o un número inferior, son el objetivo para este tipo de herramientas ya que permiten suplir ciertas carencias en relación con la seguridad y la prevención. Frente a esta situación, en las empresas de mayor tamaño, nuestra labor como empresa de asesoramiento para la gestión se vertebra hacia el desarrollo del programa STOP como parte integrada de un sistema de gestión más complejo.

En general, en el modelo DuPont se entiende que en el trabajo diario «la buena prevención de los riesgos» depende mayoritariamente de los mandos intermedios, sobre quienes recae la mayor responsabilidad. DuPont Safety Resources, con su filosofía Zer0 6 cuando actúan como consultores, realizan una evaluación externa del sistema de gestión de seguridad a partir de la cual proponen un plan de progreso, definiendo los objetivos y el plan de acción necesarios para iniciar el cambio cultural en el camino hacia la excelencia en seguridad. La evaluación se realiza basándose en los siguientes «Doce Puntos o Elementos para la Gestión Excelente de la Seguridad»: 1. Política de seguridad establecida y funcionando. 2. Compromiso visible y permanente de la dirección. 3. La responsabilidad de la seguridad en la línea de la organización. 4. Organización de seguridad estructurada e integrada. 5. Metas y objetivos alcanzables y agresivos. 6

Referencia muy gráfica de la meta de cero lesiones con baja que se persigue.


59

6. Altos niveles de desempeño. 7. Capacitación continua a todos los niveles. 8. Personal de seguridad sustentador. 9. Comunicación efectiva arriba-abajo. 10. Profundos y documentados análisis de accidentes. 11. Observaciones preventivas de seguridad por los lideres obligatorias. 12. Motivación progresiva. En particular las técnicas y herramientas más significativas utilizadas por el modelo DuPont son: — La auditoría. La auditoría es fundamentalmente una inspección de riesgos realizada de forma participativa (la realiza un equipo permanente con un equipo del área auditada designado a tal fin) con un registro escrito que debe ser muy sintético en comparación con las medidas correctivas que se toman en el trabajo de campo. La filosofía también es diferente, ya que los resultados obtenidos durante las observaciones en la auditoría, son tratados como «enseñanzas o lecciones» y no como «puntos negros contra el área», como ocurría con el Control Total de Pérdidas. Todo esto le da mucha agilidad y operatividad. — Las observaciones preventivas de seguridad. Como ya hemos visto, basadas en las observaciones del comportamiento de las personas durante el trabajo para la ayuda y la concienciación de todos los empleados. — El análisis de seguridad del trabajo. Esta herramienta satisface la LPRL en cuanto a la exigencia del control de los riesgos en el trabajo, con un enfoque muy orientado hacia la mejora de los procedimientos operativos que se redacten. — Los comités y redes de Trabajo. Utilizados para mejorar la comunicación «arriba y abajo», son en realidad una serie de comités en cascada para realizar el seguimiento del Plan de Progreso que se comenta en párrafos anteriores. Se establecen comités intercentros, comités para los centros de trabajo, los departamentos, las áreas, los cambios de turno, subcomités es-

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pecíficos, reuniones para la toma de decisiones, comités de supervisión, etc. En función del comité, las reuniones podrán realizarse varias veces al día, una vez al día, una vez a la semana o al mes, con duraciones que van desde los 10 minutos a la hora. — La motivación progresiva. Que debe comenzar con el ejemplo de la línea de mando, y seguir con la involucración de todos los trabajadores, la capacitación y entrenamiento, el reconocimiento positivo, el convencimiento mejor que la imposición, la evaluación del desempeño en seguridad al mismo nivel que en producción y finalmente los procedimientos disciplinarios. Junto con los principios a seguir y las herramientas y técnicas a utilizar, con respecto al trabajo diario se deben llevar a cabo una serie de actuaciones también diarias relacionadas con las contratas y subcontratas, así el modelo DuPont exige (Biblioteca Cinco Días, 1996): — Que todos los trabajadores antes de comenzar sus trabajos reciban instrucciones sobre Seguridad a cargo del Servicio de Prevención de DuPont. — A los efectos de prevención de riesgos, estos trabajadores tienen el mismo tratamiento que los empleados del contratista principal. — Cada organización contratista está obligada a tener un técnico de prevención con dedicación total a esta actividad. — Al iniciarse los trabajos semanales, el técnico de prevención de cada organización realiza una sesión monográfica de seguridad y salud en relación directa con los trabajos específicos que se deban realizar. — La actividad descrita en el punto anterior es resultado de los acuerdos de la última reunión entre los técnicos de las contratas y el Servicio de Prevención de Du Pont. — La información analizada en esta reunión surge de las inspecciones a los tajos realizadas por los técnicos. — Tienen establecido un sistema particular de incentivos y motivación por períodos mensuales hacia quienes más se distinguen en seguridad y salud durante este período.


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Por último, tenemos que decir que el método requiere una serie de condiciones para que su aplicación sea eficaz, ya que la experiencia ha demostrado que en la aplicación del método sin estas condiciones, no se ha obtenido el éxito: — La empresa debe pertenecer a un sector donde el riesgo sea alto y visible (como la industria química). — La empresa debe tener una política de personal muy definida y su entorno político social no debe permitir la negociación de la seguridad. — La empresa debe de estar en unas condiciones económicas que le posibiliten una inversión inicial de horas/hombre durante los dos o tres primeros años de implantación del modelo. Por otro lado, la aplicación del modelo DuPont, por cuestiones de derechos adquiridos, solo puede hacerse a través de la firma consultora de la misma empresa, y en 1996, según Rabassó (1996) «el precio de un Seminario in Company de 16 horas lectivas para personal Directivo y Técnico de una empresa que deseara iniciarse en la aplicación del método era de 24.225 Ecus en concepto solamente de honorarios».

3 Normas, guías y modelos antecedentes de la OHSAS 18001 y las Directrices de la OIT

3.1.

LA GUÍA BS 8800:1996

Además de los modelos tradicionales comentados en el capítulo anterior, disponemos de otros muchos que han sido desarrollados en la década pasada por motivos que se analizan en el primer epígrafe del capítulo siguiente. De todos ellos, y entre los que han sido publicados con anterioridad a la norma OHSAS 18001 y las Directrices de la OIT, hemos elegido aquellos más significativos por su implantación e influencia en nuestro entorno y ámbito geográfico más cercano. Igualmente hemos querido comentar de forma más breve algunos otros modelos que destacan en otros lugares del mundo o presentan menor proyección en nuestro país. Uno de los modelos más influyentes en todo el mundo ha sido la Guía BS 8800:1996, que surgió a partir de un estudio realizado en 1995 en Inglaterra por la EEF (Engineering Employer’s Federation). Sin embargo, en dicho estudio no se recomendaba al BSI el desarrollo de una norma de gestión de la seguridad y salud de manera formal, aunque el British Standars Institution decidió no obstante desarrollar la Guía BS 8800:1996 como una recopilación de recomendaciones o directrices respecto a la gestión de la seguridad y salud. Para ello el BSI se basó en las normas BS 5750 sobre calidad y BS 7750 sobre medio ambiente, además de en la publicación Successful Health and Safety Management del HSE británico. 63

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Dicha guía se publica finalmente en mayo de 1996 con el título «BS 8800:1996-Guide to: Occupational health and safety management systems», y en su prólogo se expone que «no debería ser usada con propósitos de certificación». Sin embargo, en los 12 meses siguientes a su publicación se vendieron alrededor de 7.000 copias y las empresas que la habían implantado empezaron a demandar la certificación de su sistema con respecto a la Guía, esto hizo que las empresas consultoras ofreciesen sus propios certificados ante la ausencia de criterios de certificación y de organismos acreditados al respecto. Ante esta situación, el BSI publicó en julio de 1998 el borrador titulado Draft BSI PAS 088 Occupational health and safety management systems contra el que los auditores acreditados pudiesen evaluar la conformidad de la gestión de las organizaciones con la Guía BS 8800. Este cambio de postura llevó a BSI a liderar un consorcio para desarrollar la especificación técnica OHSAS 18001:1999, como veremos más adelante. La Guía, presenta dos redacciones o enfoques para facilitar a la organización la integración de la gestión de la seguridad y salud con otros modelos. Así, la primera redacción facilita la integración para aquellas empresas que ya estuviesen gestionando la seguridad y salud siguiendo el modelo publicado por el HSE (HS(G) 65), mientras que la segunda facilita la integración para aquellas organizaciones que tengan implantada la norma ISO 14001. Ambos modelos o enfoques se presentan como equivalentes. Además, la Guía incluye 6 anexos (que vienen a ejercer el papel que realizan las «guías de desarrollo» de otras normas) con un contenido suficientemente extenso para ayudar a la organización a la implantación de las recomendaciones incluidas en la misma. Los anexos se refieren a los siguientes aspectos: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Enlaces con la ISO 9001:1994. La organización. La planificación y la implantación. La evaluación de riesgos. La medición del desempeño. Las auditorías.

La Guía BS 8800 se caracteriza por su elevada flexibilidad, ya que se ha redactado en forma de recomendaciones sin utilizar el im-

NORMAS, GUÍAS Y MODELOS ANTECEDENTES DE LA OHSAS 18001...

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Tabla 3.1 Elementos de la guía BS 8800:1996 en su enfoque hacia el HS(G) 65 GUÍA BS 8800, ENFOQUE O MODELO SEGÚN EL HS(G) 65 4. ELEMENTOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL 4.0. INTRODUCCIÓN 4.0.1. Generalidades 4.0.2. Revisión inicial 4.1. POLÍTICA DE GESTIÓN DE LA SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL 4.2. ORGANIZACIÓN 4.2.1. Responsabilidades 4.2.2. Disposiciones de la organización 4.2.3. Documentación de seguridad y salud ocupacional 4.3. Planificación y aplicación 4.3.1. Generalidades 4.3.2. Evaluación de riesgos 4.3.3. Requerimientos legales y de otro tipo 4.3.4. Disposiciones sobre gestión de la seguridad y salud ocupacional 4.4. MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO 4.5. AUDITORÍA 4.6. REVISIONES PERIÓDICAS (Fuente: BSI, 1996)

perativo «debe» o «deberá», y empleando siempre el término «debería» o la expresión «sería recomendable», lo que como desventaja dificulta la auditoría según la IOHA (1998). También hay que destacar el hecho de que no se exige en ningún momento el desarrollo de «procedimientos», y mucho menos de «procedimientos documentados», aunque si se recomienda tomar las «disposiciones o preparativos 1» que sean necesarios. Además, se recomienda documentar cuestiones como la política o evidenciar determinadas actuaciones mediante la existencia de registros. 1

Término menos exigente que el de procedimientos.

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Tabla 3.2 Epígrafes de los anexos de la guía BS 8800:1996 ANEXO A: ENLACES CON LA ISO 9001:1994 ANEXO B: LA ORGANIZACIÓN B.1. Introducción B.2. Integración y cooperación B.3. Responsabilidades y obligación de rendir cuentas B.4. Participación de los trabajadores B.5. Competencia y formación B.6. Comunicación y documentación B.7. Asesoramiento especializado ANEXO C: LA PLANIFICACIÓN Y LA IMPLANTACIÓN C.1. Introducción C.2. La planificación de la seguridad y salud en el trabajo y el negocio C.3. Planificación proactiva y respuesta reactiva C.4. La planificación y la implantación en la práctica C.5. ¿Dónde estamos ahora y dónde deberíamos estar? C.6. Selección y priorización de objetivos C.7. Modos posibles para alcanzarlos; asignación de responsabilidades y de recursos C.8. De la planificación a la implantación C.9. Medición y revisión del progreso ANEXO D. EVALUACIÓN DE RIESGOS D.1. Introducción D.2. ¿Qué es la evaluación de riesgos y por qué hacerla? D.3. El proceso de evaluación de riesgos D.4. Evaluación de riesgos en la práctica D.5. El análisis de riesgos D.6. La valoración de los riesgos: la decisión de si el riesgo es tolerable y las acciones resultantes ANEXO E: MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO E.1. Introducción E.2. Seguimiento proactivo y reactivo E.3. La selección de indicadores de resultados E.4. Principios de la medición del desempeño E.5. Técnicas de medición E.6. Investigación de sucesos peligrosos ANEXO F: AUDITORÍAS F.1. Introducción F.2. Compromiso de auditar F.3. Desarrollo del sistema de auditoría F.4. Planificación y gestión de las auditorías F.5. Preparando una auditoría F.6. Selección y formación de los auditores F.7. Recopilación e interpretación de la información F.8. Llevando a cabo las auditorías F.9. Informes de auditoría F.10. Resultados de la auditoría y plan de acciones (Fuente: BSI, 1996)


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Por otro lado, la redacción es escueta, aunque los anexos son extensos. Así el punto 4.2 sobre la planificación está complementado con el anexo C y D; el punto 4.3.6. sobre el control operacional se desarrolla mediante el anexo B; el 4.4.1 sobre las mediciones y el seguimiento se hace mediante el anexo E; y el 4.4.4. sobre las auditorías se hace mediante el F. Por último, hay que señalar que la Guía presenta especial debilidad, dejando de tratar la cuestión, haciéndolo de forma muy ligera o exclusivamente de forma implícita, en cuestiones como las siguientes: gestión de los agentes peligrosos, selección de los proveedores y contratas, programa de vigilancia de la salud, evaluación del sistema, y la documentación y los procedimientos. 3.2.

LA NORMA UNE 81900:1996-EX

Poco después de la publicación de la Guía BS 8800, en junio de 1996 la Asociación Española de Normalización y Certificación (AENOR) publicó la norma UNE 81900:1996 EX, que surgió con carácter experimental 2 por un período de tres años, con el objeto de conocer el punto de vista de las organizaciones al aplicar unos principios de gestión que, aunque ya conocidos para la materia cubierta por la norma, eran nuevos y delicados. Para ello, AENOR escogió a varias organizaciones de los sectores químico, construcción y metalmecánico y pudo comprobar la favorable acogida que tuvo su iniciativa. Hasta la fecha 3, la serie mantiene su carácter experimental según fuentes de AENOR, no impidiéndose su validez y aplicación práctica. La norma fue propuesta por AENOR para su adopción como una norma Europea (CEN), pero fue rechazada por los países miembros principalmente por tratarse de una norma con propósitos de certificación. En este sentido, en abril de 1999, el Subdirector de Certificación de Sistemas de Calidad de AENOR, Eliseo Gutiérrez Sota (1999), expuso la intención de crear un certificado según la norma 2

Se le otorga el carácter experimental a las normas donde el grado de innovación es elevado o existe una urgente necesidad de orientación. 3 En la actualidad según nos ha indicado telefónicamente AENOR, el carácter experimental continuará en principio hasta el presente 2002.

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UNE 81900:1996-EX, así como la de crear un certificado de sistemas integrados, incluyendo la implantación de las normas ISO 9001, ISO 14001 y la norma UNE 81900. La necesidad de esta integración de los sistemas de gestión y una propuesta al respecto fue planteada por Benavides (2000). Así, AENOR ha sido el organismo de normalización que más ha desarrollado 4 en todo el mundo las normas relativas a la gestión para la prevención de riesgos laborales y, aún siendo normas experimentales, esto no ha impedido que tengan una gran difusión tanto nacional como internacional. La familia UNE 81900 está constituida hasta el momento por las siguientes normas 5: — UNE 81900:1996 EX: Prevención de Riesgos Laborales. Reglas generales para la implantación de un SGPRL (AENOR, 1996a). — UNE 81901:1996 EX: Prevención de Riesgos Laborales. Reglas Generales para la Evaluación de los SGPRL. Proceso de auditoría. (AENOR, 1996b). — UNE 81902:1996 EX: Prevención de Riesgos Laborales. Vocabulario (AENOR, 1996c). — PNE 81903:1997 EX: Prevención de Riesgos Laborales. Reglas generales para la Evaluación de un SGPRL. Criterios para la cualificación de los auditores de Prevención (AENOR, 1997a). — PNE 81904:1997 EX: Prevención de Riesgos Laborales. Reglas Generales para la evaluación de los SGPRL. Gestión de los programas de auditorías (AENOR, 1997b). — UNE 81905:1997 EX: Prevención de Riesgos Laborales. Guía para la implantación de un SGPRL (AENOR, 1997c). Pero ¿Por qué una norma UNE 81900:1996 EX? Visto lo anterior, varios motivos justifican la posible elección de la norma UNE 4

Debe entenderse, en cuanto al marco completo en el contexto de la certificación, ya que se han desarrollado normas sobre vocabulario, proceso de auditorías, criterios de cualificación de auditores, etc. 5 En algunas publicaciones se ha dado por hecho la existencia del PNE 81906EX específica para las pequeñas y medianas empresas. Lo cierto es que hasta el momento este proyecto de norma no existe, ni siquiera en forma de borrador.


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81900:1996-EX por una organización, especialmente de ámbito español: — Es una herramienta efectiva para prevenir los riesgos laborales, y en consecuencia reducir la siniestralidad en el trabajo. — Es una norma generada en el Estado español. — Su implantación facilita la identificación de los requisitos reglamentarios y el cumplimiento de las obligaciones establecidas en la Ley de Prevención de Riesgos Laborales y su desarrollo reglamentario. — Cubría el vacío existente en el momento de su publicación en cuanto a normas específicas españolas en gestión para la prevención de riesgos laborales. Esta norma experimental ofrece un sistema de gestión fácilmente adaptable a las posibilidades de cada organización. — Es una herramienta útil para integrar los sistemas de gestión, gracias a la relaciones claras con las normas de gestión de la calidad y gestión medioambiental. — No sólo puede aplicarse a grandes organizaciones industriales, sino que existía la idea de desarrollar en un futuro el PNE 81906:EX, específica para su adaptación a pequeñas y medianas empresas. — Desempeña un papel activo a la hora de fomentar que los clientes, subcontratistas y suministradores tengan en cuenta la prevención de riesgos laborales para el desempeño de sus actividades. La norma se caracteriza principalmente por su carácter imperativo, utilizando la expresión «deberá», lo que la hace especialmente auditable. Además, es la única norma de gestión de la seguridad y salud en el trabajo publicada por un organismo de normalización hasta el momento, que incluye normas específicas en materia de auditorías. Así, disponemos de las normas referidas al proceso de auditoría, criterios para la cualificación de auditores y gestión de los programas de auditoría. Estas normas nos parecen muy necesarias para el proceso de certificación, como forma de garantizar la homogeneización de criterios. En este sentido, las normas exigen para los auditores una formación (universitaria de tres años y conocimientos específicos en:

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seguridad y salud, técnicas de evaluación, auditorías, conocimientos de normas, planes de formación, etc.), experiencia (4 años a plena dedicación, excluida la formación, con 2 años en actividades relacionadas con la prevención de riesgos, participación en al menos 4 auditorías con una dedicación mínima de 30 días, etc.) y cualidades y aptitudes (organización, adaptación, reacción ante situaciones difíciles, etc.). Además, deberán mantenerse y demostrarse las aptitudes de los auditores mediante el examen de sus actuaciones por el Organismo Nacional de Registro, al menos cada tres años. Por otro lado, se especifican las funciones y responsabilidades de los auditores y del auditor jefe, las etapas de la auditoría y el plan de auditoría, el informe de auditoría y el seguimiento de las acciones correctivas. La documentación se estructura en la norma UNE 81905, guía de la norma de aplicación, mediante la pirámide característica: — — — —

El manual. Los procedimientos. Las instrucciones operativas. Los registros.

La norma UNE 81900, frente a otras normas o guías presenta un importante grado de exigencia documental; por ejemplo, mediante la obligación de documentar: — — — —

La política. El manual de prevención de riesgos laborales. Las responsabilidades del personal que gestiona la PRL 6. Los datos de verificación a obtener y los criterios de aceptación y actuaciones a emprender si los resultados no son satisfactorios. — La planificación de la prevención. — Las revisiones de la dirección.

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La norma exige la designación de un miembro de la gerencia como responsable de que se alcancen los objetivos, impulsando la integración de la prevención de riesgos en la línea jerárquica, más allá del trabajo de los técnicos.


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Tabla 3.3 Estructura de la norma UNE 81900:1996EX REGLAS GENERALES PARA LA IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES UNE 81900:1996-EX 0. INTRODUCCIÓN 1. OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN 2. NORMAS PARA SU CONSULTA 3. DEFINICIONES 4. REQUISITOS QUE INTEGRAN UN SGPRL 4.1. POLÍTICA DE PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES 4.2. EL SISTEMA DE GESTIÓN EN LA PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES 4.3. RESPONSABILIDADES 4.3.1. Responsabilidad de la dirección y recursos 4.3.2. Revisión por la dirección 4.3.3. Responsabilidad del personal, comunicación y formación 4.4. LA EVALUACIÓN DE RIESGOS 4.4.1. Registro de los requisitos legales, reglamentarios y demás requisitos normativos 4.4.2. Evaluación y control de los riesgos 4.4.2.1. Identificar los peligros 4.4.2.2. Evaluar los riesgos 4.4.2.3. Controlar los riesgos 4.4.2.4. Mantener las medidas de control de riesgos 4.5. PLANIFICACIÓN DE LA PREVENCIÓN 4.5.1. Los objetivos y metas en la prevención de riesgos laborales 4.5.2. El programa de gestión de la prevención de riesgos laborales 4.6. EL MANUAL Y LA DOCUMENTACIÓN DE GPRL 4.6.1. El manual 4.6.2. La documentación 4.6.3. El tratamiento de la documentación 4.7. EL CONTROL DE LAS ACTUACIONES 4.7.1. Generalidades 4.7.2. El control activo 4.7.3. Verificación 4.7.4. El control reactivo 4.7.5. Casos de no conformidad y acciones correctoras 4.8. REGISTROS DE LA PREVENCIÓN DE RIESGOS 4.9. EVALUACIÓN DEL SGPRL 4.9.1. Auditorías del sistema de gestión de prevención de riesgos laborales 4.9.1.1. Generalidades 4.9.1.2. Plan de auditorías 4.9.2. Revisión del sistema de gestión de la prevención de riesgos laborales Anexo A (informativo). Vínculos con la norma UNE-EN-ISO 9001 y UNE 77-801 Anexo B. Elementos de un sistema de gestión para la prevención de riesgos laborales (Fuente: AENOR, 1996a)

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En cuanto a los procedimientos, de la lectura de la norma UNE 81900 se detecta la demanda explícita de los siguientes: — Formación. — Comunicación. — Identificación, seguimiento y registro de los requisitos legales, reglamentarios y de otro tipo. — Identificación, evaluación y control de riesgos. — Mantenimiento de las medidas de control de los riesgos. — Especificación y planificación de objetivos y metas. — Planificación de la acción preventiva. — Medidas de prevención y de protección a adoptar. — Controles del estado de salud de los trabajadores. — Elaboración de la relación de accidentes de trabajo y de enfermedades profesionales 7. — Creación, revisión y control de los documentos. — Comprobación del cumplimiento de las actividades establecidas. — Control activo. — Verificación 8. — Control reactivo. — Adopción y seguimiento de no conformidades y acciones correctoras. — Registros. — Auditorías e información sobre las auditorías. También en los puntos 4.5.1 y 4.5.2 de la guía UNE 81905, se recomienda a modo de orientación, además de los anteriores procedimientos, o como específicos pero en el ámbito de los anteriores, los siguientes: — — — — 7

Revisión y actualización del SGPRL. Revisión y desarrollo del SGPRL. Control de procesos. Control de equipos e instalaciones críticas.

Claro está, con incapacidad superior a un día de trabajo. La norma diferencia entre controles activos y verificación, siendo este último un control activo también. Básicamente, la verificación es la confirmación de que los requisitos de control han sido cumplidos. Así, entre los procedimientos de verificación tenemos: la verificación de la documentación y de los registros que resultan de las actividades de control, la verificación física y directa de los elementos controlados y las entrevistas al personal. 8


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— Control de compras, contratas y subcontratas y trabajo temporal. — Control de riesgos de nuevas instalaciones y proyectos. — Investigación de sucesos. — De registros de control y seguimiento del sistema. — Material de prevención. — Vigilancia de la salud. — Planificación de emergencias. — Trabajadores especialmente sensibles. — Instrucciones de trabajo. Sin embargo, solo encontramos la exigencia literal de documentar dos tipos de procedimientos: los de comunicación, y los de verificación que se desarrollen 9. Se menciona explícitamente que deben ser conservados registros, independientemente de otros documentos que constituyen registros igualmente, de: — — — — —

Las revisiones de la dirección. Los requisitos legales, reglamentarios y de otro tipo. Los resultados de la verificación. Los fallos del sistema de gestión. Los cambios en los procedimientos que resulten de las acciones correctoras. — Hasta qué punto se han cumplido los objetivos y metas especificados. Destaca igualmente el tratamiento demasiado breve que se hace de las emergencias, solo referidas en la norma en cuanto a la responsabilidad de la dirección en su punto 4.3.1.f, donde se insta a la misma a «actuar en situaciones de emergencia estableciendo los planes correspondientes», aunque en la guía UNE 81905 se hable de las emergencias en algunas ocasiones, como en el punto 4.2.2 sobre la revisión inicial o en el 4.5.2 sobre el programa de gestión al referirse a los procedimientos aconsejables. 9 En el punto 4.7.2.a, se dice en referencia a los procedimientos que definen la forma de desarrollar la actividad por los trabajadores, tanto de la organización como por otros que actúen en su lugar, que deberán «redactarse» para situaciones en las que la ausencia de tales instrucciones pudiera dar lugar a infracciones respecto a la normativa en PRL.

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También tenemos que destacar que la norma UNE 81900 se muestra débil en ciertos requisitos no especificados explícitamente, aunque sí tratados de forma implícita, incompleta o en la UNE 81905: — — — —

La gestión de los agentes peligrosos. La selección de los proveedores y contratas. El programa de vigilancia de la salud. La gestión completa del diseño de nuevas instalaciones o procesos.

Es de notar, por último, que el desarrollo del proceso de evaluación de riesgos presentado por la norma UNE 81905 coincide esencialmente con el documento del INSHT 10 (1996a), ambos a su vez basados en el anexo D de la Guía BS 8800. 3.3.

LAS DIRECTRICES DE LA UNIÓN EUROPEA

La Unión Europea también publicó el documento 0135/4/99 EN en 1999 a través del Comité Consultivo creado ad hoc, titulado «European guidelines on the successful organisation of safety and health protection for workers at work (Safety and health managements systems)». Dicho documento subraya que las condiciones básicas para que el sistema de gestión de la seguridad y la salud sea eficaz son: — Que sea de implantación voluntaria. — Que tenga en cuenta las circunstancias especiales de las pymes. — Que los procedimientos de evaluación no requieran auditorías externas obligatorias. — Que no tenga objetivos de certificación. — Que sea económicamente justificable. — Que contribuya a la mejora de la cooperación con las autoridades. — Que incorpore a los trabajadores y/o sus representantes en el diseño, la implantación y la evaluación del sistema de gestión de la seguridad y la salud. 10

Ambos documentos se publican en junio de 1996.


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Tabla 3.4 Estructura de las directrices de la UE DIRECTRICES EUROPEAS PARA LA ORGANIZACIÓN DE LA SEGURIDAD Y SALUD LABORAL SECCIÓN 1: INTRODUCCIÓN 1. Mandato de un grupo de trabajo ad hoc 2. ¿Por qué la gestión de la seguridad y salud laboral (OSHMS)? 3. ¿Qué es la gestión de la seguridad y la salud laboral? 4. ¿Qué es un modelo de sistema de gestión de la seguridad y salud laboral? 5. ¿Por qué una guía para los modelos de los sistemas de gestión de la seguridad y salud laboral? SECCIÓN 2: GUÍA PARA EL DESARROLLO Y EVALUACIÓN DE LOS MODELOS DE SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA SEGURIDAD Y SALUD LABORAL 1. Política y estrategia en seguridad y salud 2. La responsabilidad, las funciones y la autoridad 3. La estructura del sistema de gestión de la seguridad y salud laboral 4. Los flujos de información interna y externa y la cooperación 5. Líneas principales de la seguridad y salud en el trabajo de los trabajadores 6. La documentación y la gestión de la documentación 7. Valoración y evaluación de los resultados y la mejora del SGSSL (Fuente: Comisión Europea, 1999)

Las Directrices se estructuran en 7 puntos, según se indica en el cuadro adjunto, y utilizan el término condicional «debería», estableciendo de todas formas recomendaciones respecto a documentar, registrar y establecer procedimientos. Así, las Directrices recomiendan: dejar por escrito la política; documentar las disposiciones que sean esenciales respecto a las responsabilidades, funciones y autoridad (y su notificación a los afectados); documentar y describir la estructura del sistema de gestión; y documentar los resultados obtenidos tras la evaluación del sistema. Por otro lado, se recomienda el establecimiento de procedimientos para: determinar el modo en que los empleados y/o sus representantes deben participar en el funcionamiento de los diferentes elementos del sistema; para la comunicación y cooperación interna en todos los

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niveles, incluyendo a otras organizaciones que trabajan en el mismo lugar de trabajo o en áreas contiguas; para la comunicación y cooperación con los organismos externos (socios, autoridades, expertos, etc.); para la identificación de los requisitos legales y de otro tipo; para documentar los procedimientos sobre las actividades relevantes o críticas para la seguridad y salud de los trabajadores; para determinar cómo y quién elaborará los documentos, cómo se actualizarán y por cuánto tiempo deberán conservarse; y para valorar y evaluar periódicamente los resultados del SGSST. En otro orden de cosas, se recomienda hacer públicas aquellas consideraciones de la política y resultados obtenidos que se consideren apropiados, así como establecer los enlaces e interrelaciones con otros sistemas de gestión existentes o incipientes y describir las opciones para su integración. Además, en coherencia con las condiciones básicas enumeradas por el comité consultivo de la UE para la eficaz aplicación del sistema, se incorpora la participación y/o consulta de los trabajadores en los siguientes puntos: 3.2 sobre el funcionamiento del sistema; 7.1, 7.2 y 7.3 sobre la evaluación del sistema; y 2.4 respecto a como la organización decidirá por anticipado cómo se resolverán las diferencias de opiniones con respecto a la participación de los trabajadores (siempre por supuesto supeditados a la legislación de aplicación). Las Directrices, como se ilustra en la Figura 3.1, establecen tres niveles de desarrollo respecto a los sistemas de gestión. En el primer nivel, que denomina «de desarrollo», sitúa a la propia Guía; en el segundo nivel, que llama «relativo a las organizaciones», coloca a los modelos, y finalmente en el tercer nivel, que se refiere a «la empresa en particular», sitúa al propio sistema implantado en la empresa. En Directrices para los modelos de SGSST Nivel de desarrollo

Figura 3.1.

Modelo de SGSST

SGSST

Nivel relativo a los tipos de empresa

Nivel de una empresa en particular

Diferentes niveles de desarrollo de los sistemas de gestión de la seguridad y salud en el trabajo (Fuente: Comisión Europea, 1999)


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este sentido, según las Directrices, los modelos deberían decir «qué requisitos» deberían ser cubiertos y de acuerdo a «qué criterios», pero no «cómo» deberían ser cubiertos, cuestión que correspondería exclusivamente a la empresa, según las Directrices de la UE. 3.4. OTROS MODELOS DE MEJORA CONTINUA Y OTRAS PROPUESTAS DE GESTIÓN DE LA SEGURIDAD Y SALUD Este epígrafe pretende presentar de forma breve otra serie de propuestas que no han sido tratadas hasta el momento, y que no lo serán en los siguientes capítulos que dedicaremos a la norma OHSAS 18001, las Directrices de la OIT, la integración de los sistemas de gestión, la calidad total y la seguridad total. Así, ya sean modelos de sistemas de gestión como el VPP, la norma SA 8000 de Responsabilidad Social, una herramienta de gestión como el KVP2/PRL, o las propuestas para el índice del manual de gestión según las NTP del INSHT, han sido introducidos en este apartado como complemento del resto del trabajo. 3.4.1.

El modelo VPP de la OSHA norteamericana

Los Programas de Protección Voluntarios (VPP) fueron desarrollados por la OSHA norteamericana del Departamento de Trabajo de los Estados Unidos en 1988, para que aquellas empresas que voluntariamente se acogieran al mismo pudieran ver reconocida su labor en la gestión de la seguridad y salud. Es un programa de tipo voluntario y auditable que presenta los siguientes 5 elementos: 1. Compromiso de la dirección y planificación. 2. Evaluación de peligros. 3. Control y corrección del peligro. 4. Formación en seguridad y salud. 5. Participación de los trabajadores. Sus principales debilidades son el no incluir explícitamente los siguientes elementos: el cumplimiento de la legislación y la conformidad del sistema, y la gestión de los agentes peligrosos. Por otro lado, presenta un tratamiento muy completo de la participación de los trabajadores.

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3.4.2.

El modelo JISHA japonés

El Japan Industrial Safety and Health Association (JISHA), desarrolló en 1997 el denominado Occupational Health and Safety Management System (OHS-MS): JISHA Guidelines. Estas directrices se fundamentan en cinco conceptos: 1. Autorregulación de la gestión de la seguridad y salud por los empresarios. 2. Garantía de implementación y mantenimiento de los registros. 3. Veinte áreas de gestión de la seguridad y salud. 4. Aclaración de la asignación de papeles. 5. Énfasis en el proceso de comunicación. El modelo se compone de los siguientes 20 elementos (JISHA, 1996:5-6): 1. Política corporativa y política CEO. 2. Establecimiento de la política y política del director. 3. Programas de gestión de la seguridad y salud laboral. 4. Manuales de gestión de la seguridad y salud en el trabajo. 5. Sistema de organización de la gestión de la seguridad y salud en el trabajo. 6. Comité de seguridad y salud en el trabajo. 7. Guía y asistencia a empresas subcontratistas. 8. Formación en materia de seguridad y salud en el trabajo. 9. Actividades diarias. 10. Seguridad de la maquinaria y equipos. 11. Seguridad química. 12. Medioambiente de trabajo. 13. Gestión del trabajo o de las operaciones. 14. Vigilancia de la salud. 15. Plan de promoción de la salud física y mental (THP). 16. Creación de puestos de trabajo confortables. 17. Medidas para los trabajadores que requieran cuidados especiales. 18. Medidas de seguridad en el tráfico. 19. Análisis de las causas de los accidentes. 20. Medidas de emergencia.


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El enfoque del modelo parece ir dirigido a las empresas manufactureras. Utiliza una mezcla de las expresiones «debería» y «debe» y en principio no menciona explícitamente los siguientes elementos: el compromiso de la dirección y los recursos, la necesidad de fijar objetivos y metas, la necesidad de medir el desempeño o la mejora continua. Sin embargo, presenta un tratamiento robusto de la vigilancia de la salud y la promoción de la salud, e incluye elementos que no son comunes en los modelos de gestión de la seguridad y salud, como la seguridad vial o las medidas para los trabajadores que requieren cuidados especiales. 3.4.3. Los modelos de Australia y Nueva Zelanda: Draft AS 4801-AS/NZS 4804:1997, Safety map, SABS, Worksafe Plan, Tri Safe, etc. Quizá el más destacado de todos es el constituido por el borrador AS 4801 y la guía AS/NZS 4804. Este modelo fue inicialmente desarrollado en 1997 como una guía sin propósitos de certificación, y se tituló: Occupational health and safety management systems-General guidelines on principles, systems and supporting techniques (AS/NZS 4804:1997). El modelo presenta una estructura muy parecida a la norma ISO 14001 y utiliza la expresión «debería». Los elementos que incluye son los siguientes: 1. Política y compromiso. 1.1. Generalidades. 1.2. Liderazgo y compromiso. 1.3. Revisión inicial de la seguridad y salud en el trabajo. 1.4. Política de seguridad y salud en el trabajo. 2. Planificación. 2.1. Generalidades. 2.2. Planificación de la identificación de los peligros y la evaluación y control de los riesgos. 2.3. Requerimientos legales y otros requerimientos. 2.4. Objetivos y metas. 2.5. Indicadores de desempeño. 2.6. Planes de gestión de SSL. 3. Implementación. Generalidades.

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3.1. Aseguramiento de la capacidad. 3.2. Acciones de soporte. 3.3. Identificación de los peligros y evaluación y control de los riesgos. 3.4. Preparación y respuesta ante contingencias. 4. Medición y evaluación. 4.1. Generalidades. 4.2. Inspección, chequeo y seguimiento. 4.3. Auditorías del SGSSL. 4.4. Acciones correctivas y preventivas. 5. Revisión y mejora. 5.1. Generalidades. 5.2. Revisión del SGSSL. 5.3. Mejora continua. En la actualidad, una vez desarrollado el borrador Draft AS 4801 con el propósito de convertirlo en una especificación certificable, la AS/NZS 4804 pasa a constituirse en la guía de aplicación. El resto de modelos se definen a sí mismos como herramientas para la auditoría y la medición del desempeño, lo que significa que sólo algunos contarán con una especificación técnica de aplicación de referencia, como el SafetyMAP, el Worksafe Plan y el Queensaland Tri Safe. Además de los indicados, tenemos otros modelos como el SRC Model, el NSW Model o el Safety Achiever Bonus Scheme (SABS). 3.4.4.

El modelo HS(G) 65 británico

El Health and Safety Executive (HSE) de la administración británica publicó en 1991 el documento titulado Successful Health and Safety Management (HSG65), donde se definen los elementos clave para el éxito en la gestión de la salud y la seguridad 11. Los elementos clave del éxito en la gestión de la salud y la seguridad se representan gráficamente mediante la Figura 3.2. Este documento ha sido traducido al castellano y publicado por el INSHT. El índice de esta publicación es el siguiente: 11

El documento que plantea ideas para orientar a la empresa en la gestión de la seguridad y salud, enfoca la evaluación en el sentido de la comparación competitiva con los competidores.


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1. Prefacio. 2. Introducción. 3. Resumen. 4. Políticas eficaces de salud y seguridad. 5. Organización de la salud y la seguridad. 6. Planificación de la salud y la seguridad. 7. Medición de las actuaciones. 8. Auditar y revisar las actuaciones. 9. Apéndices. 10. Terminología. 11. Organizar la salud y la seguridad. Tareas clave para los que hacen la política, la implantan y la planifican. 12. Objetivos mínimos para las normas de procedimiento. 13. Índices de incidencia y de frecuencia de accidentes.

Auditoría

Política

Desarrollo de la política

Organización

Desarrollo organizativo

Planificación e implantación

Medición de las actuaciones

Revisión de las actuaciones

Figura 3.2.

Desarrollo de técnicas de planificación, medida y revisión

Circuito de realimentación para mejorar el funcionamiento

Elementos clave del éxito en la gestión de la salud y la seguridad (Fuente: Health and Safety Executive, 1991)

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3.4.5.

La propuesta de las NTP del INSHT

El INSHT, a través de sus Notas Técnicas de Prevención (NTP484 y 485), y basándose en la LPRL los sistemas de gestión de la calidad, propone un índice para el manual del sistema de prevención, además de una serie de buenas prácticas para la gestión documental. La propuesta de índice está constituida por los siguientes ítems: 1. Política de Prevención de Riesgos Laborales. 1.1. Declaración de principios y compromisos. 1.2. Organización de la actividad preventiva. Funciones y responsabilidades. 1.3. Reuniones periódicas de trabajo. 1.4. Objetivos. 2. Evaluación de Riesgos. 2.1. Evaluación de riesgos. 3. Control de Riesgos. 3.1. Investigación y análisis de accidentes/incidentes. Control de la siniestralidad. 3.2. Inspecciones y revisiones de seguridad. 3.3. Observaciones del trabajo. 3.4. Vigilancia de la salud de los trabajadores. 3.5. Control específico de riesgos higiénicos. 3.6. Control específico de riesgos ergonómicos y psicosociológicos. 3.7. Comunicación de riesgos detectados y sugerencias de mejora. 3.8. Seguimiento y control de las medidas correctoras. 4. Actuaciones Preventivas Específicas. 4.1. Nuevos proyectos y modificaciones de instalaciones, procesos o equipos. 4.2. Adquisiciones de máquinas, equipos y productos químicos. 4.3. Selección del personal. 4.4. Accesos de personal y vehículos foráneos. 4.5. Contratación y subcontratación: trabajo, personas y equipos. 4.6. Mantenimiento preventivo.


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4.7. Instrucciones de trabajo. 4.8. Permisos de trabajos especiales. 4.9. Consignación de máquinas e instalaciones circunstancialmente fuera de servicio. 4.10. Seguridad de productos, subproductos y residuos. 5. Información y Formación de los Trabajadores. 5.1. Información de los riesgos en los lugares de trabajo. 5.2. Formación inicial y continuada de los trabajadores. 6. Normas Generales de Prevención de Riesgos Laborales. 6.1. Orden y limpieza de los lugares de trabajo. 6.2. Señalización de seguridad. 6.3. Equipos de protección personal y ropa de trabajo. 6.4. Plan de emergencia. 6.5. Primeros auxilios. 6.6. Otras normas de Prevención de Riesgos Laborales. 7. Control de la Documentación y de los Registros del Sistema de Prevención. 8. Auditorías del Sistema de Prevención. 3.4.6.

La propuesta GIP de APA

La Asociación para la Prevención de Accidentes (APA), durante muchos años Auditor de Seguridad Acreditado del ILCI, promueve desde 1999 la propuesta GIP (Gestión Integrada de la Prevención) basada en el Control Total de Pérdidas, la norma UNE 81900:1996 EX y, claro está, la LPRL. Este modelo, adaptable según las necesidades, presenta un manual tipo de prevención con los siguientes 8 puntos: 1. Política de PRL. 2. Sistema de GPRL. 2.1. Objeto y alcance. 2.2. Estructura documental. 3. Responsabilidades. 3.1. De la Dirección General. 3.2. De los Directores y Jefes de Departamento. 3.3. Del Personal. 3.4. Del Delegado de Prevención.

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4. 5. 6. 7. 8. 9.

3.5. Del Comité de Seguridad y Salud. 3.6. Del Coordinador de Seguridad. Actividades de Prevención. Planificación de la Prevención. Organigrama de la empresa. Comunicación. Registros. Seguimiento y Control del Sistema.

Se incluyen en el GIP 18 actividades de prevención: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 3.4.7.

Liderazgo. Evaluación de riesgos. Acciones correctoras. Planificación de la prevención. Elaboración, aprobación, difusión y vigencia de los procedimientos de seguridad. Control de la documentación y de los registros de seguridad. Inspecciones de seguridad. Investigación de sucesos. Formación en seguridad. Utilización de equipos de protección individual. Preparación ante emergencias. Control de compras. Control de la salud. Comunicación interna y participación. Pautas y fichas de seguridad. Seguridad en trabajos con personal desplazado. Comunicación externa y normativa legal. Auditorías internas en seguridad. La propuesta de Mutua Universal

A modo de ejemplo de algunos de los modelos12 utilizados para la gestión de la prevención de riesgos laborales, que han sido desarro12 El modelo desarrollado por el departamento de I+D incluye variantes específicas para pequeñas empresas, empresas de construcción, etc.


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llados por algunos Servicios de Prevención Ajenos, incluimos aquí el desarrollado por Mutua Universal (Rodríguez González, 2000:1-26): 1. 2. 3. 4.

Política general de seguridad y salud en la empresa. Modelo organizativo de la empresa. Funciones y responsabilidades. Procedimientos generales. 4.1. Investigación de accidentes e incidentes. 4.2. Comunicación de riesgos. 4.3. Inspecciones de seguridad. 4.4. Selección y uso de EPIS. 4.5. Coordinación de actividades preventivas en contratas y subcontratas. 4.6. Criterios preventivos en el aprovisionamiento de equipos y productos. 4.7. Elaboración de permisos de trabajos especiales. 4.8. Elaboración de fichas de seguridad de los puestos de trabajo. 5. Implantación, difusión y revisiones del manual de gestión de la prevención. 3.4.8.

El KVP2/Prevención de Riesgos Laborales

Este método, desarrollado por acuerdo de colaboración entre Volkswagen Coaching España, S.A. 13 y Mutua Universal, no es en realidad un modelo, norma o guía para la gestión de la seguridad y salud en el trabajo; se trata en realidad de una metodología para la mejora continua 14 que presenta ciertas particularidades. Fundamentalmente el KVP2/PRL consiste en la realización de talleres o workshops de trabajo, con el objetivo de obtener rápidamente mejoras de bajo coste y corto plazo de aplicación, con la intención además de 13

Este producto fue desarrollado por LÓPEZ DE ARRIORTÚA, entonces Director de Volskwagen Coaching España, y Mutua Universal, a partir de una herramienta similar para el ámbito de la producción de Volskwagen Coaching. 14 El exponente de KVP2/PRL trata de expresar la necesidad de obtener mejoras más que proporcionales o de tipo exponencial, intenta reflejar la necesidad de mejorar de forma rápida, a medio camino entre la mejora incremental o continua y la mejora radical del tipo de la obtenida en la reingeniería de procesos.

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que esta filosofía se extienda en toda la empresa como una «bola de nieve 15». La filosofía del KVP2/PRL se fundamenta en dos ideas: la reiterada idea del «señor trabajador» de López de Arriortúa, que se explicita en que es el trabajador el protagonista de la gestión de la seguridad y salud, y por lo tanto, para reducir o eliminar los riesgos, las técnicas empleadas deben centrarse en él, y por otro lado en que la seguridad es un buen negocio, tomando la conocida «frase DuPont». Estos workshops presentan las siguientes características (Volkswagen Coaching España y Mutua Universal, 1996): — Tienen una duración fija de tres días, respetándose los plazos de forma estricta. — Se circunscriben a un área física reducida que se selecciona previamente, donde se profundizará en el proceso o en las tareas que allí se realicen. — El número de personas que interviene en el taller es reducido (no más de 6 y el moderador del workshop). — La composición del grupo es heterogénea, tanto en cargos y funciones como en puestos de trabajo, conocimientos y experiencias; de esta forma se podrá aumentar la acción conjunta y la participación de todos los niveles jerárquicos. — No existen límites a la creatividad, todo puede cuestionarse durante el taller. — Se pretende conseguir lo que se denomina «efecto bola de nieve», que sería la extensión a toda la empresa de la filosofía KVP2/PRL. — Las mejoras obtenidas deben ser de bajo coste y corto plazo de aplicación. Así, el equipo de trabajo 16 que debe ser voluntario y con dedicación completa y continua durante la realización del taller, se relacionará sin marcar diferencias jerárquicas y utilizando el trato de «tú», además de sin emplear el voto cualificado. Normalmente dicho equipo estará formado por 2 o 3 colaboradores que conocen o realizan el 15

Expresión utilizada en el método. El KVP2/PRL exige que el grupo vista la misma ropa que los trabajadores del área de estudio, así como que se identifiquen con una tarjeta con su nombre. 16


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proceso o tareas del área seleccionada, 1 encargado/jefe de línea o planta, 1 o 2 técnicos (de seguridad, mantenimiento, procesos, etc.) y 1 técnico KVP2/PRL. Este equipo debe llegar a soluciones consensuadas, cuya implantación será responsabilidad de la unidad organizativa correspondiente que deberá recibir el apoyo total de la Dirección. El taller exige los siguientes pasos: 1.er Día: 1. Introducción y metodología. 2. Visita a la planta. Visita al área seleccionada. Análisis del proceso: fases y operaciones. Identificación de peligros/riesgos. 3. Identificación de problemas y análisis de causas. Listado de problemas/causas. Clasificación de fuentes de riesgo. Identificación de riesgos. Valoración del riesgo. Informe a interlocutores. 2.o Día: 3. Identificación de problemas y análisis de causas (continuación). Listado de problemas/causas. Clasificación de fuentes de riesgo. Identificación de riesgos. Valoración de la magnitud del riesgo. 4. Búsqueda de soluciones/mejoras. Búsqueda de mejoras (tormenta de ideas). Selección de mejoras. Valoración de la magnitud del riesgo. Informe a los interlocutores. 3.o Día: 4. Búsqueda de soluciones/mejoras (continuación). Clasificación de mejoras, responsables y plazos. Mejoras adicionales.

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5. Evaluación de resultados. Determinación de los parámetros actuales y futuros (magnitud de los riesgos, índices de siniestralidad y costes de la no seguridad). 6. Preparación de la presentación de resultados. 7. Presentación de los resultados a la gerencia. 3.5. LAS NORMAS Y CÓDIGOS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL Hablar de normas de gestión de seguridad y salud en el trabajo más o menos complejas no tiene demasiado sentido en países o entornos donde no se respetan los más elementales derechos humanos de los trabajadores. Para sensibilizar a la opinión pública de los países occidentales donde se consumen la mayor parte de los productos fabricados en estos países, y crear un «club de chicos buenos» 17 como referencia para el consumidor, surgen los códigos de responsabilidad social y en particular la norma SA 8000 como caso de más éxito. Esta norma no obstante no constituye un caso único, existen otras iniciativas similares en cuanto al establecimiento de códigos de conducta o principios de observancia laboral. De entre todos ellos podemos destacar: — La Guía del Global Reporting Initiative (GRI) para la elaboración de memorias de sostenibilidad sobre actuaciones económicas, medioambientales y sociales de la empresa, publicada en junio de 2000, impulsada por CERES y el Programa de las Naciones Unidas para el medio ambiente. — La norma AA1000 del AccountAbility 1000, que permite medir los resultados sociales y éticos de las empresas con arreglo a criterios objetivos y que fue publicada en 1999 por el Institute of Social and Ethical Accountability del Reino Unido. 17

Esta sensibilización tiene su reflejo, por ejemplo, en los llamados Fondos Éticos, que están teniendo un gran tirón entre los inversores en la actualidad. Estos fondos introducen criterios explícitos de preselección, excluyendo a las empresas principalmente por no respetar los derechos humanos, no cuidar las relaciones laborales, la seguridad y salud en el trabajo y la protección ambiental, aunque también se incluyen criterios de exclusión por vinculación a la industria armamentística, nuclear o del alcohol y el tabaco.


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— Los Global Sullivan Principles del Reverendo Leon H. Sullivan para servir de guía a las políticas sociales, económicas, políticas y medioambientales de la empresa. — La Guía de la Organisation for Economic Co-Operation and Development (OECD) de 2001 para Empresas Multinacionales. — El código del European Initiative for Ethical Production and Consumption para fomentar la producción y el consumo éticos. — The Global Compact de las Naciones Unidas, para la promoción de la responsabilidad social corporativa. — El código VESTEX de la industria textil de Guatemala. — El código de buenas prácticas laborales del Apparel Industry including Sportswears. — Etc. En nuestro ámbito, el 18 de julio de 2001 se ha publicado por la Comisión de las Comunidades Europeas el Libro Verde para promover un marco europeo para la responsabilidad social de las empresas. El objeto de dicho documento es iniciar un amplio debate sobre cómo podría fomentar la Unión Europea la responsabilidad social de las empresas a nivel europeo e internacional, en particular sobre cómo aprovechar al máximo las experiencias existentes, favorecer el desarrollo de prácticas innovadoras, aumentar la transparencia, e incrementar la fiabilidad de la evaluación y la validación. 3.5.1.

La norma SA 8000:1997

En octubre de 1997 el Social Accountability International (SAI, antigua CEPAA), con la participación de organizaciones no gubernamentales, empresas privadas y sindicatos, publicó la norma SA 8000 sobre Responsabilidad Social 18, con el objetivo de contribuir a 18

Hasta el momento, y entre otras empresas certificadas SA 8000, podemos destacar: Dole Pascual Hermanos en Murcia, Almería y Valencia, Avon, Honda Italia, Mc-Donald & Taylor Limited, Toy’s Rus, etc. Italia hasta el momento es el país de Europa con mayor número de empresas certificadas. En general destacan las empresas de los siguientes sectores: textil y ropa y accesorios, juguetes, automoción, química, comidas, artículos de uso doméstico, agricultura y consultoría.

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evitar el «dumping social» y el desarrollo de empresas «sweatshops» o «maquilas» mal entendidas. La norma fue publicada junto con el documento guía para su aplicación y se basa en los principios establecidos en los siguientes instrumentos internacionales: 1. Declaración Universal de los Derechos Humanos. 2. Convención de las Naciones Unidas sobre los Derechos del Niño. 3. Las siguientes convenciones y recomendaciones de la Organización Internacional del Trabajo (OIT): — Convenciones 29 y 105 sobre Trabajos Forzados y Esclavitud. — Convención 87 sobre Libertad de Asociación. — Convención 98 sobre Derecho de Negociación Colectiva. — Convenciones 100 y 111 sobre la Igualdad en la Remuneración para Trabajadores y Trabajadoras, por Trabajo de Igual Valor y Discriminación. — Convención 135 sobre los Representantes de los Trabajadores. — Convención 138 y Recomendación 146 sobre Edad Mínima. — Convención 155 y Recomendación 164 sobre Salud y Seguridad en el Trabajo. — Convención 159 sobre Rehabilitación Vocacional y Empleo de Personas Discapacitadas. — Convención 177 sobre Trabajo en el Hogar. Pero la intención de la misma tiene más alcance, abarcando el que la empresa se comprometa a respetar y acatar la legislación aplicable y por supuesto lo establecido en la propia norma SA 8000. La SA 8000 presenta cuatro capítulos y la estructura que incluimos en la Tabla 3.5, y pretende conducir a la organización en la gestión fundamentada en la mejora continua de sus actividades, hacia la consecución de los objetivos antes mencionados. Es, por lo tanto, una norma perfectamente compatible e integrable con la gestión general de la empresa y en particular con la gestión de la calidad, del medioambiente y muy especialmente con la gestión de la seguridad y salud en el trabajo, como veremos más adelante. Por otro lado trata de establecer un marco laboral en el que la empresa, entre otras cosas: respete, apoye y nunca auspicie comportamientos en función de la diferencia de razas, origen nacional, religión, discapacidad, afiliación política u orientación sexual (inclu-


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yendo el acoso sexual); respete los derechos de sus empleados en materia sindical, facilitando los instrumentos necesarios para que el personal pueda negociar colectivamente incluso en el caso en que la ley local no lo permita (lo cual puede constituir un riesgo para la propia empresa); respete la edad mínima para acceso al trabajo (se admiten los 14 años para los llamados países en desarrollo); no se utilicen medidas disciplinarias basadas en los castigos corporales, de coerción mental o física, de deducción de salarios, etc.; y se establezcan contratos y salarios (tanto en cuanto a la cantidad como a la disponibilidad de los mismos) y por supuesto horarios (incluyendo las horas extras) de acuerdo a la legislación vigente.

Tabla 3.5 Requerimientos de Responsabilidad Social de la norma SA 8000

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

REQUERIMIENTOS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL SA 8000 TRABAJO INFANTIL TRABAJOS FORZADOS SALUD Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO LIBERTAD DE ASOCIACIÓN Y DERECHO DE NEGOCIACIÓN COLECTIVA DISCRIMINACIÓN MEDIDAS DISCIPLINARIAS HORARIO DE TRABAJO COMPENSACIÓN SISTEMA DE GESTIÓN 9.1. Política 9.2. Revisión por la Gerencia 9.3. y 9.4. Representantes de la Compañía 9.5. Planificación y Aplicación 9.6, 9.7 y 9.8. Control de los Proveedores 9.9. y 9.10. Identificación de Problemas y Aplicación de Acciones Correctoras 9.11. Comunicación Externa 9.12. Acceso para la Verificación 9.13. Registros

(Fuente: Social Accountability International,1997)

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Así mismo nos parece que una norma como la indicada supone un modelo para aquellas empresas de carácter multinacional que de forma complementaria a sus actividades en el llamado mundo occidental, externalicen sus operaciones, contraten, subcontraten o compren sus productos o materia prima a empresas de países 19 donde el respeto a los derechos humanos no está garantizado, de forma que mediante la certificación responsable por tercera parte, revisable cada tres años (organismos y empresas como Det Norske Veritas, SGSICS, Bureau Veritas Quality International, ITS o UL, ya están acreditados para la certificación de los mismos), la sociedad disponga de garantías elementales sobre el respeto de los derechos humanos por parte de los mismos. SAI articula esto de la siguiente forma: — Las empresas que vendan deberán hacerse miembros SA 8000 (afiliados, con menores exigencias y sin auditorías externas, aunque con autoevaluación y asistencia e informe de SAI) y anunciar públicamente su determinación de buscar proveedores que cumplan con la norma SA 8000. — Si la empresa es un fabricante deberá certificarse SA 8000. — Las empresas que venden y fabrican deben hacerse miembros y certificarse. 3.5.2.

Exigencias de la norma SA 8000

La norma establece los criterios para la implantación del sistema de gestión en su punto 9, exigiendo que: la política de la empresa esté accesible al público, de forma que puede ejercerse la fuerza en el mercado que la haga útil (punto 9.1.e); incluya el compromiso de mejora continua (9.1.c); se acaten los requerimientos de la norma, así como la legislación nacional y los instrumentos internacionales antes citados (9.1.a y b); se nombre un responsable de la alta gerencia del 19 Si bien en estos países es donde la responsabilidad social en todo su alcance se hace más necesaria, no podemos olvidarnos que en el llamado primer mundo se están produciendo actuaciones no responsables en la actualidad. Así la contratación de los llamados inmigrantes «ilegales» con salarios por debajo de lo legalmente establecido, en sectores como la agricultura, el textil (en Europa los «ilegales» pueden constituir en torno al 50 % de la mano de obra en dicho sector) o la construcción, hacen que la norma sea completamente aplicable en empresas ubicadas en nuestro entorno.


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cumplimiento de la norma y se definan las responsabilidades y funciones del resto de la plantilla (9.2 y 9.5.a); se establezcan los cauces necesarios para la comunicación interna y externa (9.4, y 9.11); se imparta la formación continua y necesaria (9.5.b y c); se documente el sistema (9.1.d), así como su cumplimiento mediante registros (9.13); se planifiquen las actuaciones y se controlen (9.5, 9.6, 9.7, 9.8, 9.9); se realimente el sistema y se revise por la gerencia (9.1.d, 9.2, 10, 9.12). Es de destacar por su importancia el contenido de los puntos 9.6 a 9.8 sobre el control de los proveedores, que exige a la empresa que implante la norma, establecer y mantener procedimientos para la evaluación y la selección de los proveedores, basándose en la capacidad de éstos para cumplir a su vez con los requerimientos de esta norma. Los proveedores se verán implicados en el mismo sentido que sus clientes para con ellos, y así sucesivamente. De esta forma, mediante este «bucle sin fin» se pretende alcanzar a los últimos proveedores del proceso productivo y así contribuir a evitar el «dumping social». La debilidad de estos requerimientos subyace sin embargo en que lo que se exige es textualmente solo el «compromiso» de los proveedores de «acatar todos los requerimientos de la norma (incluyendo esta cláusula)». Como punto débil podemos señalar el 9.13, referido a los registros que la empresa debe guardar para evidenciar su desempeño, donde se exige el mantenimiento de lo que llama registros «apropiados», lo que unido al hecho de la no exigencia literal de los mismos en el resto de la norma, excepto en el punto 9.7, refleja un nivel ligero de exigencia (Méndez, 2000:35). Así mismo, la norma obliga a la investigación de las cuestiones que planteen los empleados y partes interesadas con respecto al incumplimiento de la política y/o los requerimientos instando a la compañía a no disciplinar, discriminar o despedir a los empleados por dicha información, lo cual nos parece un mecanismo débil de corrección de los incumplimientos. Cabe decir también que el concepto de compañía utilizado puede resultar ambiguo, ya que se define textualmente como: «la totalidad de una organización o entidad de negocios, responsable de aplicar los requerimientos de la norma, incluyendo todo el personal...», lo que puede dar lugar a interpretar que un grupo de empresas pudiese certificar exclusivamente a una de las empresas del grupo, lo que en este ámbito de la responsabilidad social tiene poco sentido.

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En cuanto a la certificación, y con el objetivo de garantizar la confianza de todas las partes mediante la homogeneización de los criterios en las auditorías, en nuestra opinión sería deseable la publicación de una norma sobre el proceso y la gestión del programa de auditorías y sobre la cualificación de los auditores. 3.5.3. La seguridad y salud en el trabajo en la norma SA 8000 El tratamiento de las condiciones de trabajo se hace de forma extensa, alcanzando aspectos incluidos en el ámbito de la seguridad y salud en el trabajo, como son el horario y los turnos, los convenios colectivos y la participación de los trabajadores, el trabajo infantil o la coerción mental, y otros aspectos aberrantes. De esta forma la norma resulta especialmente interesante para garantizar unos mínimos de seguridad y salud en el trabajo en aquellos lugares en los que la normativa y el estado de la cuestión al respecto, está lejos de los estándares occidentales (Rubio, 2001a). En este sentido no estamos de acuerdo, al menos en cuanto a la seguridad y salud en el trabajo, con algunos autores que vienen a indicar que la implantación de la norma SA 8000 conllevaría niveles sociales idénticos en todos los países del mundo. Así las normativas legales de muchos lugares en el ámbito reglamentario son más exigentes, y las convenciones y recomendaciones de la OIT, ratificadas por la mayoría de los países occidentales, son más numerosas que las incluidas en esta norma SA 8000. Conviene recordar además que, a pesar del nivel exigido por el estándar en cuanto a la responsabilidad social y por lo tanto el incremento de costes que puede conllevar a la empresa, en realidad la motivación más importante para la deslocalización de la producción y la subcontratación en países no occidentales sigue siendo el menor nivel salarial de dichos países. En particular, la norma dedica su punto 3 a la seguridad y salud en el trabajo, e insta a la empresa a: — Establecer un entorno seguro y saludable en función del conocimiento de los riesgos, lo que viene a exigir la identificación y evaluación de los riesgos.


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Tabla 3.6 Equivalencia aproximada entre los elementos de las normas OHSAS 18001 y SA 8000 OHSAS 18001:1999

Punto 9 de la norma SA 8000

IV. REQUERIMIENTOS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL. 4.2. POLÍTICA DE SEGURIDAD Y SA- 9.1. POLÍTICAS. LUD OCUPACIONAL. 9.5. PLANIFICACIÓN Y APLICACIÓN. 4.3. PLANIFICACIÓN. 4.3.1. Planificación de la identificación de 9.9. IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS E INICIACIÓN DE ACCIONES COpeligros, la evaluación de los riesgos RRECTORAS. y el control de los mismos. 4.1. REQUISITOS GENERALES.

4.3.2. Requisitos legales y otros requerimientos. 9.1. POLÍTICAS. 4.3.3. Objetivos. 4.3.4. El(Los) Programa(as) de la gestión de 9.5. PLANIFICACIÓN Y APLICACIÓN. la seguridad y salud ocupacional. 4.4. DESARROLLO Y ACTUACIONES (U OPERACIÓN). 9.5. a. PLANIFICACIÓN Y APLICACIÓN. 4.4.1. Estructura y responsabilidades. 9.3. REPRESENTANTES DE LA COMPAÑIA. 4.4.2. Competencias, formación y concien- 9.5.b y c. PLANIFICACIÓN Y APLICACIÓN. ciación. 9.11. COMUNICACIÓN EXTERNA. 4.4.3. Consulta y comunicación. 9.4. REPRESENTANTES DE LA COMPAÑÍA. 9.1.d. POLÍTICAS. 4.4.4. Documentación. 4.4.5. Control de datos y la documentación. 9.8. CONTROL DE LOS PROVEEDORES. 4.4.6. El control de las actuaciones (opera- 9.6 y 9.7. CONTROL DE LOS PROVEEDORES. cional). 4.4.7. Prevención y respuesta ante las emergencias. 4.5. VERIFICACIÓN Y ACCIONES CORRECTORAS. 4.5.1. Medición de las actuaciones y segui- 9.5.d. PLANIFICACIÓN Y APLICACIÓN. miento. 4.5.2. Accidentes, incidentes, no conformi- 9.9. y 9.10. IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS E INICIACIÓN DE dades y acciones preventivas y correcACCIONES CORRECTORAS. toras. 9.7. y 9.8. CONTROL DE LOS PROVEEDO4.5.3. Registros y gestión de los registros. RES. 9.13. REGISTROS. 9.12. ACCESO PARA VERIFICACIÓN. 4.5.4. Auditoria. 9.2. REVISIÓN POR LA GERENCIA. 4.6. REVISIÓN DE LA GESTIÓN. (Fuente: Elaboración propia a partir de las normas)

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— Tomar las medidas adecuadas para prevenir accidentes y daños a la salud; básicamente consiste en la planificación de las medidas preventivas. — Nombrar un representante de la alta gerencia encargado y responsable de la aplicación de las disposiciones sobre seguridad y salud en el trabajo. Destacamos que este tipo de exigencia solo aparece en este punto sobre seguridad y salud y en el referido al sistema de gestión en general en el punto 9. — Garantizar que todos los empleados reciban la instrucción de forma periódica y documentada sobre seguridad y salud, así como el personal de nuevo ingreso y el trasladado a otros lugares de trabajo. — Establecer sistemas para detectar, evitar y corregir los riesgos potenciales para la seguridad y la salud en el trabajo, lo que de alguna manera exige mecanismos proactivos, además de reactivos. — Dotar y mantener: servicios higiénicos, instalaciones en condiciones sanitarias para el almacenamiento de alimentos y dormitorios limpios y seguros que cubran las necesidades básicas del personal cuando sea un servicio ofrecido a sus empleados, y garantizar el agua potable. Se vuelve a hablar de seguridad en el punto 1.4 sobre el trabajo infantil, donde de forma reiterada se impone a la empresa la no-exposición de niños ni jóvenes trabajadores a situaciones, dentro o fuera del lugar de trabajo, peligrosas, inseguras o insalubres. Por último, es de destacar el escaso o nulo compromiso exigido formalmente respecto a la responsabilidad medioambiental y fiscal, o frente a la concentración de poder, el tipo de producto que se fabrica (por ejemplo, armas) o el tipo de clientes con que se trabaja. Creemos, por lo tanto, que el tratamiento exclusivo de las condiciones laborales resulta de corto alcance y debería ir completándose en el futuro con un enfoque más amplio hacia la ética empresarial. Estos aspectos pueden ir solventándose poco a poco mediante el consenso de las partes que han intervenido en su publicación.

4 La especificación técnica OHSAS 18001 y las directrices de la OIT

4.1. LA PROLIFERACIÓN DE MODELOS DE GESTIÓN ANTE LA FALTA DE UNA NORMA ISO 18000 Y LA DISYUNTIVA OHSAS 18001-DIRECTRICES DE LA OIT Como ya hemos vislumbrado en la pequeña muestra presentada en el capítulo anterior, los modelos con los que cuenta una empresa para guiarse en la gestión de la prevención de riesgos laborales son numerosos. Pero esta proliferación de normas, borradores, directrices y modelos tiene, como era de esperar, sus causas. En este epígrafe intentamos analizar qué es lo que ha pasado, y cuál es la situación actual en la que a la empresa se le va a presentar la disyuntiva de basarse en la especificación técnica OHSAS 18001 o en las Directrices de la OIT como modelos más representativos y con mayor proyección. Para analizar lo que ha pasado debemos remontarnos a la década de los ochenta. Así, a partir de la publicación y éxito de la norma ISO 9001 en 1987, y la creciente globalización de la economía, surge la idea de un modelo estándar de gestión de la prevención de riesgos laborales de tipo global y fácilmente integrable con las normas ISO 9001 (y posteriormente con las ISO 14001). Esta norma es la que ha sido conocida como ISO 18000. Sin embargo, como ya se ha comentado, en un estudio realizado en Inglaterra por la EEF (Engineering Employer’s Federation) entre 97

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69 empresas y publicado en 1995, a la pregunta sobre la necesidad de una norma BS para la seguridad e higiene en el trabajo, la mitad de ellas contestó que no era precisa, por lo que la EEF no recomendaba al BSI el desarrollo de la misma de una manera formal, y por lo tanto mucho menos de una norma ISO 18000. No obstante el British Standars Institution publica en mayo de 1996 la guía BS 8800, y poco después AENOR publica la norma UNE 81900:1996-EX. También en Estados Unidos tras una serie de reuniones desarrolladas durante 1996, el organismo de normalización ANSI concluía que tanto empresarios como sindicatos, administración y las aseguradoras se oponían a la creación de un estándar internacional, fundamentalmente por no disponer de una norma nacional reconocida y por disponer de suficiente legislación y jurisprudencia. Esta inexistencia de estándares reconocidos en algunos países industrializados como Estados Unidos o Japón, ha sido sin duda una de las razones de peso para que aún no exista una norma ISO 18000. En septiembre de ese año, en un taller de ISO donde participaron gobiernos, sindicatos, aseguradores y trabajadores de más de 300 delegaciones de 45 países, se concluyó que al menos por el momento no se consideraba a ISO la institución adecuada para el desarrollo de una norma de gestión de la seguridad y salud. Sin embargo, sí se decidió su utilidad para difundir documentos-guía e incluso normas desarrolladas por los organismos nacionales de normalización. Posteriormente, en enero de 1997, el Comité de Gestión Técnica de ISO encargado del desarrollo de la citada norma, decidió interrumpir todas las actividades al respecto, a la vez curiosamente que trataba la posible integración de las normas ISO 9001 e ISO 14001 en un único documento. En este punto, nos parece interesante reunir aquí algunos de los argumentos esgrimidos y publicados tanto a favor como en contra de la hipotética ISO 18000. Entre otras razones a favor, tenemos las siguientes: — El cumplimiento de una norma internacional contribuiría a mejorar la imagen social de las empresas en general, y especialmente de aquellas que externalizan sus operaciones en países del tercer mundo. — Una norma internacional de seguridad en el trabajo puede facilitar la gestión interna entre distintas empresas del mismo grupo y contribuir a crear un marco de armonización para

LA ESPECIFICACIÓN TÉCNICA OHSAS 18001 Y LAS DIRECTRICES DE LA OIT

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todas ellas, independientemente del ámbito nacional o internacional en el que operen. La norma facilitaría la gestión de la seguridad y salud entre las empresas con relaciones comerciales y especialmente entre aquellas que operan en distintos países. Una norma compatible con las normas ISO 9000/ISO 14000 podría favorecer e incentivar la implantación de sistemas integrados de gestión. Una norma ISO podría servir como herramienta para la valoración de suministradores y contratistas en seguridad y salud mediante la correspondiente certificación. Una norma internacional de tipo no obligatorio podría servir a los empresarios para facilitarle la aplicación de la legislación, y a las autoridades y cuerpos de inspección como medio o herramienta para controlar el cumplimiento de la misma por parte de las empresas. Se podría reducir la responsabilidad del Estado en cuanto a la seguridad en los lugares de trabajo, y por lo tanto reducir los gastos en controles y en asesoramiento, siempre que la certificación de las empresas según una norma ISO garantizase un suficiente nivel de seguridad en las mismas. Esto contribuiría a la desreglamentación. La gestión de la seguridad en el trabajo se fomentaría de forma importante gracias al uso de auditorías externas de certificación conforme a una norma ISO, de manera similar a como viene ocurriendo en calidad y medioambiente. Una norma ISO conduciría al ahorro de gastos, si de esta manera se evitan accidentes y enfermedades. La introducción y la conformidad con una norma ISO podría conducir a la reducción de las primas de seguro. El cumplimiento de una norma ISO podría contribuir, en determinadas circunstancias, a una responsabilidad menor de las empresas en sus contingencias.

Como argumentos en contra, entre otros, tenemos los siguientes: — Los sistemas de gestión de la seguridad y salud en el trabajo son cuestiones internas de las empresas que no pueden homogeneizarse.

100


— Una norma «marco general» no podría ser lo suficientemente flexible para poder aplicarse a todo tipo de estructuras y actividades empresariales. — El desarrollo de un sistema externo de auditoría de certificación podría estar unido a un «certificado de complacencia» por múltiples motivos, especialmente comerciales, lo que no garantizaría un nivel suficiente de seguridad y salud en los lugares de trabajo. — Los sistemas de gestión de seguridad y salud en el trabajo que han sido desarrollados durante años en las empresas y que pueden ser eficaces en muchos casos, no se mejorarían de forma esencial gracias a una norma ISO. — La norma ISO 18000 no sería lo suficientemente flexible para adaptarse a los sistemas de gestión de la seguridad desarrollados hasta el momento y que han dado buenos resultados. — Interpretaciones diferentes de la norma ISO internacional podrían crear diferencias en las exigencias de implantación entre los estados industrializados y los estados en desarrollo, así como entre las empresas pequeñas y las grandes. — Una norma ISO 18000 crearía conflictos con las legislaciones de los diferentes estados del mundo y no podría adaptarse a la legislación laboral en vigor de todos los países 1. — Las reglamentaciones nacionales ya son suficientemente exigentes, y por lo tanto no es necesaria una norma de gestión ISO 18000. Por ejemplo, las Directivas Europeas ya contienen sistemas de gestión de la seguridad y salud laborales. — Entre las normas internacionales y la reglamentación legal nacional se podrían originar disposiciones duplicadas. — Como en el caso de la norma de calidad ISO 9000, el cumplimiento de una norma ISO 18000 sería cuasi-obligatorio para las pequeñas empresas en cuanto a la consecución de pedidos de las grandes empresas clientes. La voluntariedad de la misma sería por tanto muy reducida. — Una norma ISO conduciría a costes adicionales sin utilidad real para la seguridad en el trabajo y, además, en las empresas pequeñas, los costes unidos a la norma serían desproporcionadamente elevados. 1 Este argumento fue muy utilizado en el caso de la norma ISO 14001 sobre gestión medioambiental.


101

— La norma ISO 18000 podrá constituir una barrera técnica al libre comercio incompatible con acuerdos como el GATT. Ante esta situación, y puesto que la demanda de una norma de gestión de la seguridad y salud fácilmente integrable con las normas ISO 9001 e ISO 14001 venía incrementándose, numerosos organismos de normalización e instituciones comienzan a elaborar sus propias normas, borradores, modelos, sistemas o guías de gestión. En este sentido encontramos iniciativas vinculadas a países como Irlanda, India, Holanda, Japón, Jamaica, Australia, Nueva Zelanda, Corea, Noruega, Polonia, Suráfrica, el Reino Unido, los Estados Unidos de América o España, además de algunos países hispanoamericanos y determinadas organizaciones nacionales o multinacionales. De esta forma, AENOR continuó desarrollando otras normas de la serie 81900, y, entre tanto, por ejemplo en Alemania se acuerda entre el Ministerio Federal de Trabajo, la Seguridad Social y las Mutuas, un criterio unificado para la implantación de sistemas de gestión de la seguridad y salud. Entre otras condiciones, se establecía que la implantación debía realizarse de forma voluntaria, responder a los intereses y demandas de las pequeñas y medianas empresas, evitar cargas adicionales e innecesarias, excluir obligaciones de certificación, ser compatibles con los sistemas de gestión existentes, y no contener regulaciones que se salgan del marco de las reglamentaciones envigor. Ante la confusión creada y la proliferación de sistemas de gestión de la seguridad y salud en el trabajo, ya que las empresas así lo demandaban (y demandan), y como el Health and Safety Executive estaba en la línea de revisar su planteamiento hasta el momento en contra de normas certificables, el BSI se planteó reconsiderar su decisión de que la BS 8800 fuese solo una guía. Así, lidera un consorcio de organizaciones entre las que se encuentran AENOR, Det Norske Veritas, Lloyds, SGS o Bureau Veritas entre otras, y desarrolla las especificaciones técnicas certificables OHSAS 18001/18002 2 a imagen de la guía BS 8800 3 y con la intención de ser fácilmente integrable y compatible con la ISO 9001:1994 y la ISO 14001:1996, con el obje2 3

Publicadas en abril y octubre de 1999. Al menos en cuanto a su estructura, como veremos más adelante.

102


tivo de presionar a ISO para que publique la ISO 18000 sobre gestión de la seguridad y salud. Esta proliferación de modelos es considerada igualmente por la OIT como preocupante por las potenciales confusiones que puede ocasionar, por lo que en 1997 encarga el análisis de esta situación a la International Occupational Hygiene Association (IOHA) a la vez que le pide que defina los elementos de un sistema de gestión de tipo global, integrable y voluntario en el sentido amplio de la palabra, lo que excluye implícitamente el apoyo de la OIT a las iniciativas encaminadas al desarrollo de normas de gestión de seguridad y salud que promocionen la certificación, tipo OHSAS 18001 o la hipotética ISO 18000. También la Unión Europea, mediante un comité consultivo creado ad hoc, presentó en 1999 sus directrices ya analizadas. En este estado de la cuestión, en el año 2000 el BSI propuso de nuevo crear un Comité Técnico ISO sobre sistemas de gestión de la seguridad y la salud, con la finalidad de desarrollar una norma ISO basada en la especificación técnica OHSAS 18001. Ante esto, la Confederación Internacional de Organizaciones Sindicales Libres (CIOSL) reaccionó pidiendo el voto negativo y argumentando que para que dicha norma no quede librada al arbitrio de las grandes corporaciones, el foro adecuado para discutir la gestión relativa a dichos sistemas es la OIT. Según nuestras noticias sobre la consulta de ISO acerca de la creación del Comité Técnico de Gestión de Seguridad y Salud, se decidió no crear el citado Comité como consecuencia de no haberse alcanzado el apoyo de los dos tercios necesarios. También en 2000 se constituyó el comité ASC-Z10 de la American Industrial Hygiene Association que aún continúa trabajando en el desarrollo de un estándar ANSI para EE UU, y que lógicamente cuando finalice a corto-medio plazo su trabajo, podrá influir decisivamente en la cuestión ISO 18.000. Finalmente, en abril de 2001, tras el estudio y discusión de un proyecto inicial, se han publicado las Directrices de la OIT. En resumen, y salvo particularidades respecto a la mayor o menor flexibilidad y el grado de especificación del modelo, podríamos decir que tenemos las dos tendencias siguientes: una constituida por los que apoyan un único modelo certificable por tercera parte, como respuesta a parte del mercado que demanda dicha certificación, y otra


103

constituida por los que promueven un modelo no único, sin objetivos de certificación y de tipo voluntario en sentido amplio. Eso sí, ambas coinciden en que debe ser un modelo de tipo global y fácilmente integrable en la gestión general de la empresa. En realidad, los dos modelos que parecen constituirse en los líderes de dichas tendencias, la OHSAS 18001 y las Directrices de la OIT, reflejan cierta ambigüedad respecto a la certificación. De modo que las Directrices de la OIT dicen en su introducción que «su aplicación no exige certificación», lo que desde luego, a nuestro entender, no excluye la posible certificación, ni «expresa» oposición clara. Por otro lado, y a pesar de que la especificación técnica OHSAS 18001 en su introducción mantiene que ha sido desarrollada para dar respuesta a los clientes que quieren certificar sus sistemas, lo cierto es que aún no disponemos de la correspondiente norma o especificación técnica respecto a las auditorías. Mientras tanto, por error, o posiblemente por falta de ética, en varias regiones del tercer mundo se vienen ofreciendo servicios de consultoría e, incluso de certificación, respecto a la ISO 18001 «a pesar de que no existe tal cosa» (WWW, 2001). En la actualidad nos encontramos con la existencia de numerosos modelos, normas, borradores y guías de gestión de la seguridad y la salud en el trabajo 4. Entre otros tenemos los que figuran en la Tabla 4.1. En este capítulo se van a describir las características, exigencias y particularidades de la norma OHSAS 18001 y de las Directrices de la OIT. 4 No hemos incluido por diversas razones algunas propuestas como: el GIP de APA, basado en la norma UNE 81900 EX y el Control Total de Pérdidas; el KVP2/Prevención de Volskwagen Coaching España y Mutua Universal, que en realidad es un método de mejora continua en seguridad y salud; las normas hispanoamericanas PASHT-STPS, IRAM 3800, NTC OHSAS 18001, etc.; los sistemas SGS & ISMOL ISA 2000:1997; Requirements for Safety and Health Management Systems; BVQI SafetyCert: Occupational Safety and Health Management Standard; la publicación británica HSG(65) Successful Health and Safety Management; o el Modelo Universal de SGSSL de la Universidad de Michigan. Del mismo modo, no hemos hecho referencia al modelo EFQM, Malcolm Baldrige o Deming, ni a la ISO 9000:2000, aunque todos ellos incorporan aspectos de seguridad y salud en el trabajo. Tampoco hemos incluido modelos exclusivamente de gestión medioambiental (ISO 14001 o EMAS entre otros) que podrían servir para diseñar e implantar un sistema de gestión de la seguridad y salud.

104


Tabla 4.1 Normas, guías o modelos de gestión de prevención de riesgos País

Responsable

Referencia

Título

1. Australia y Standards Australia AS/ NZS 4804:1997 Nueva Zelanda Standards New Zealand

Occupational health and safety management systems - General guidelines on principles, systems and supporting techniques

2. Australia, región de Victoria

Safety Management Achievement Program (SafetyMAP)

Health and Safety Auditing health and Organisation (HSO), safety management Victoria systemsSafetyMAP:1997

3. Nueva Zelanda Standars New Zeeland

NSZ 4801:1999

4. Unión Europea Comité consultivo Doc.0135/4/99 EN de la Unión Europea

Occupational health and safety management systems: Specifications with guidance for use European guidelines on the successful organisation of safety and health protection for workers at work (Safety and health management systems)

5. India

Ministerio de Trabajo

Sección 41F del Decre- Diversos to de Fábricas de 1948, revisado en 1988

6. Internacional

Oil Industry Interna- Informe 6.36/210 tional Exploration and Production Forum (E&P Forum)

Guidelines for the Development and Application of Health, Safety and Environmental Management Systems

7. Internacional

ISO/Comité técnico ISO/WD 14 690, N46 67, Subcomité 6, rev.2 Grupo de trabajo 1

Petroleum and natural gas industries - Health, Safety and Environmental Management Systems (continúa)


105

Tabla 4.1 (continuación) Normas, guías o modelos de gestión de prevención de riesgos País

Responsable

Referencia

Título

8. Internacional

BSI

OHSAS 28001:1999

Occupational health and Safety Assessment Series. Occupational health and Safety Management SystemsSpecification

9. Internacional

Directrices de la OIT

ILO/OSH-MS 2001/2 (Rev)

Proyecto de directrices técnicas de la OIT sobre sistemas de gestión de la seguridad y la salud en el trabajo

10. Internacional

DuPont Safety Resources

DuPont

Modelo de gestión de la seguridad y el medioambiente de DuPont

11. Irlanda

National Standards KS NR 11-97 Authority of Ireland

Draft Standard for Code of Practice for an Occupational Health and Safety (OH and S) Management System

12. Irlanda

Health and Safety Authority

Dublín-1998

Workplace health and safety management: Practical guidelines on the implementation of an occupational safety, health, and welfare management system

13. Jamaica

Jamaica Bureau of Standards

Borrador OH&S 1-2

Draft Jamaican Standard Guidelines for Occupational Health and Safety Management Systems - General Guidelines on Principles, Systems and Supporting Techniques (continúa)

106



Responsable

Referencia

Título

14. Japón

Japan Industrial Safety & Health Association

Marzo de 1997

Sistema de gestión de la seguridad y la salud en el trabajo (OHSMS): directrices JISHA

15. Japón

Ministerio de Trabajo de Japón

Notificación del Minis- Guideline for occupaterio de Trabajo, tional health and safety N.o 53 (1999) management systems

16. Corea

Ministerio de 1998 Trabajo, República de Corea

Leyes laborales de Corea, Decreto de Seguridad y Salud, Capítulo II, Sistemas de Gestión de la Seguridad y la Salud.

17. Holanda

Nederlands Norma- NPR 5001:1997 lisatie-Instituut

Informe técnico holandés: Guía para el sistema de gestión de la seguridad y la salud en el trabajo

18. Alemania

Bavarian Ministry of State for Labour and Social Affairs, Familiy, Women and Health

OHRIS-1998

Management systems for occupational health and plant safety, Volume 1: Occupational health and risk management system (OHRIS) Principles and systems elements

19. Noruega

Norges Standardisengsforbund

96/402803 27 de agosto de 1996

Propuesta noruega: Principios de gestión para la mejora de la calidad de productos y servicios, de la seguridad y la salud en el trabajo, y del medio ambiente. (continúa)


107


Responsable

Referencia

Título

20. Noruega

Det Norske Veritas OHSMS-DNV-1997

Standard for certification of occupational health and safety management systems (OHSMS)

21. Polonia

Programa PHARE de la Inspección Laboral del Estado Polaco

Programa de protección del Trabajador PL 9407 Noviembre 1996

Gestión de la seguridad y la salud en la PYME: Las mejores prácticas de la UE en gestión SST en la PYME. Formas en las que la Inspección Laboral puede contribuir a la prevención del riesgo.

22. Sudáfrica

National Occupational Safety Association

Reglamento. 51/0001/08; HB 0.0050E-1984

NOSA 5 Star Safety & Health Management System

23. España

Asociación Españo- UNE 81900 EX la de Normalización Diciembre 1996 y Certificación

Prevención de riesgos laborales. Reglas generales para la implantación de un sistema de gestión de la prevención de riesgos laborales.

24. España

Novotec Consultores

TH&SM 2000

Total Health & Safety Management

25. Reino Unido

British Standards Institution

BS 8800:1996

Occupational health and safety management systems

26. EE UU

American Industrial AIHA OHSMS Hygiene Associa96/3/26 1996 tion

Occupational Health and Safety Management System: An AIHA Guidance Document (continúa)

108


Tabla 4.1 (continuación y fin) Normas, guías o modelos de gestión de prevención de riesgos País

Responsable

Referencia

Título

27. EE UU

Chemical Manufac- Código de Seguridad turers Association y Salud Laboral 1992

Responsible Care: A Resource Guide for the Employee Healt and Safety Code of Management Practice

28. EE UU

Occupational Safety Federal Register, and Health 4/12/88 1988 Administration

Voluntary Protection Programs (VPP)

29. EE UU

F.E. Bird y G.L. Control Total de Germain. ILCI. En Pérdidas la actualidad los derechos son de Det Norske Veritas (USA)

Control Total de Pérdidas

30. EE UU

Occupational Safety 29 CFR 1910.700 and Health 1996 Administration

Draft Proposed Safety and Health Program Standard

31. EE UU, California

Department of Tomo 12, apartado 8, Labor and Industrial parte 2, capítulo 60-2 Relations, OSHA 1996 California

General Safety and Health Requirements: Safety and Health Programs

32. Uruguay

UNIT

UNIT-100

Reglas Generales para la implantación de un SGPRL

33. Colombia

NTS

NTS-001/2000

Sistema de Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional

(Fuente: elaboración propia partir de WWW, 2001)

4.2.

LA ESPECIFICACIÓN TÉCNICA OHSAS 18001:1999

La publicación y desarrollo de esta especificación técnica ha sido liderada, por las razones apuntadas en el primer apartado de este ca-


109

pítulo, por el British Standards Institution, aunque en su elaboración han colaborado las siguientes organizaciones: — — — — — — — — — — — —

National Standards Authority of Ireland. South African Bureau of Standards. British Standards Institution. Bureau Veritas Quality International. Det Norske Veritas. Lloyds Register Quality Assurance. National Quality Assurance. SFS Certification. SGS Yarsley International Certification Services. Asociación Española de Normalización y Certificación. International Safety Management Organisation Ltd. Standards and Industry Research Institute of Malaysia Quality Assurance Services. — International Certification Services. Durante el proceso de elaboración, se identificó la necesidad de desarrollar por los menos los tres siguientes documentos: — OHSAS 18001 (Occupational Health and Safety Assessment Series): Specifications for OH&S Management Systems. — OHSAS-18002: Guidance for OH&S Management Systems. — OHSAS-18003: Criteria for auditors of OH&S Management Systems. Finalmente se aprobó el desarrollo de las especificaciones OHSAS-18001 y 18002, pero se decidió no publicar la OHSAS-18003 en espera de la publicación de la norma ISO 19011 sobre auditorías de calidad y medioambiente. Respecto a la publicación de la especificación técnica OHSAS 18003 sobre criterios de auditoría de la OHSAS 18001, ésta será de especial importancia para facilitar el desarrollo de esquemas de acreditación de los auditores y certificadores 5. Mientras no exista un esquema de acreditación, los organismos de certificación pueden 5

Esta unificación de criterios es recomendable para poder garantizar, en la medida de lo posible, que los organismos certificadores se atienen a los mismos requisitos y exigencias.

110


otorgar certificados no-acreditados 6, que podrán convertirse con relativa facilidad en verdaderos certificados acreditados con ligeros cambios, una vez se fijen los requisitos exigidos a los organismos de certificación por parte de los organismos de acreditación. Este esquema de acreditación basado en la OHSAS 18001, se esperaba para finales de 2001, aunque hasta el momento no ha sido así. Para el desarrollo de las especificaciones OHSAS 18001/18002, se utilizaron lógicamente como referencias las normas publicadas por los organismos participantes, aunque la estructura de la Guía BS 8800 en su redacción de aproximación o enfoque a la ISO 14001 queda muy patente, lo que confirma su intención de máxima compatibilidad con esta última. Los documentos utilizados como referencia para su desarrollo fueron los siguientes: — BS 8800:1996 Guide to occupational health and safety management systems. — Technical Report NPR 5001:1997 Guide to an occupational health and safety management system. — SGS & ISMOL ISA 2000:1997 Requirements for safety and health management systems. — BVQI SafetyCert: Occupational safety and health management standard. — DNV Standard for certification of occupational health and safety management systems (OHSMS):1997. — Draft NSAI SR 320 Recommendation for an occupational health and safety (OH and S) management system. — Draft AS/NZ 4801 Occupational health and safety management systems-Specification with guidance for use. — Draft BSI PAS 088 Occupational health and safety management systems. — Serie de normas experimentales UNE 81900 para los sistemas de gestión de la prevención de riesgos laborales. — Draft LRQA SMS 8800 Health & Safety management systems assessment criteria. 6 Generalmente se siguen los criterios para la certificación de la norma ISO 14001.


111

Por otro lado, la propia especificación establece en particular el «elevado nivel de compatibilidad y equivalencia técnica con la norma UNE 81900», además de recordar que la OHSAS 18001 «será retirada cuando se publique su contenido en, o como, una norma internacional», así como que «no es una norma británica», y que a efectos del Reino Unido la publica el BSI y es propiedad del BSI. Esta intención de facilitar la compatibilidad y la integración de los tres sistemas se desprende del prólogo de la especificación OHSAS 18001, donde se expone que «la OHSAS fue desarrollada para ser compatible con ISO 9001:1994 (calidad) e ISO 14001:1996 (medio ambiente), para ofrecer a las organizaciones la posibilidad de la integración». Así mismo, se indica que «se realizarán revisiones de la misma cuando existan ediciones nuevas de ISO 9001 o ISO 14001 para garantizar continuamente la compatibilidad» (BSI, 1999a:5). Esta exposición subraya la vocación de OHSAS 18001 de constituirse en el germen de una futura ISO 18000 y puede que así sea en un futuro. La especificación advierte además que es aplicable a la «seguridad y salud laboral más que a la seguridad de productos y servicios», por si existiera alguna duda al respecto. 4.2.1.

Exigencias de la especificación OHSAS 18001

La especificación, que incluye 6 puntos prácticamente coincidentes con los del estándar ISO 14001, presenta una redacción breve, y utiliza el tono imperativo «debe», lo que según la IOHA (1998) la hace auditable frente al término «debería». Por su parte, la guía para su implantación, la OHSAS 18002, desarrolla de forma importante la especificación de aplicación OHSAS 18001. La guía se estructura en cuatro apartados por cada punto de la especificación: a) Requisito OHSAS 18001. b) Propósito. c) Entradas típicas. d) Proceso. e) Salidas típicas.

112


POLÍTICA DE SEGURIDAD Y SALUD

PLANIFICACIÓN

Planificación para la identificación, evaluación y control de riesgos Requisitos legales y otros Objetivos Programa de gestión

IMPLANTACIÓN Y FUNCIONAMIENTO

Estructura y responsabilización Formación, sensibilización y competencia Consulta y comunicación Documentación Control de la documentación y datos Control operacional Preparación y respuesta ante emergencias

COMPROBACIÓN Y ACCIONES CORRECTORAS

Seguimiento y medición Accidentes, incidentes, no conformidades Acción correctiva y preventiva Registros y su gestión Auditoría

REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN

Figura 4.1.

La gestión de la prevención de riesgos laborales según la OHSAS 18001 (Fuente: Elaboración propia)

Hay que repetir en este punto que la guía OHSAS 18002 de la especificación OHSAS 18001, es una guía orientadora sobre el propósito de la especificación OHSAS 18001. La guía fija una serie de referencias típicas y ejemplos explicativos de lo que se busca en la especificación, pero estrictamente no debe tomarse como una serie de requisitos exigibles. La especificación de aplicación OHSAS


113

18001, es el estándar que determina las exigencias que deben implantarse, y por lo tanto justificarse en las auditorías de certificación. Sin embargo conviene tener presente desde un punto de vista práctico, que en algunos casos el auditor externo de certificación está predispuesto a dar el valor de exigible a aquello que se indica en la guía, por lo que es conveniente tener siempre muy claro lo que se dice en la misma. La OHSAS 18001 exige específicamente documentar: — La política. — Los resultados de las evaluaciones de riesgos y los efectos de los controles de los riesgos. — Los objetivos de seguridad y salud. — Las responsabilidades y autoridad. — Los recursos y plazos para alcanzar los objetivos. — Los acuerdos sobre participación y consulta. — La revisión por la dirección. En cualquier caso, se advierte en el punto 4.4.4. que «es importante que se mantenga la mínima documentación que se requiera para ser efectiva y eficaz». También en el punto 4.4.4 sobre la documentación, sin exigir textualmente la existencia de un manual 7, requiere que se establezca en un medio adecuado (formato papel o electrónico) la información que describa los elementos básicos del sistema de gestión y su interrelación, y oriente sobre la documentación de referencia. En la guía OHSAS 18002 se habla de compendio o manual. En cuanto a la política, deberá estar disponible para las partes interesadas, determinándose en la guía OHSAS 18002 que el proceso de comunicación debería asegurar que cuando la soliciten, la reciban, pero sin que sea necesario suministrar copias no solicitadas. Respecto a los procedimientos, estos son exigidos para: — La evaluación de los riesgos y la implantación de medidas de control. — La identificación y acceso a los requisitos legales y de otro tipo. 7

Al igual que hace la norma ISO 14001.

114


Tabla 4.2 Estructura de la especificación OHSAS 18001:1999

1. 2. 3. 4.

OHSAS 18001:1999 TRABAJO INFANTIL. PUBLICACIONES DE REFERENCIA. TÉRMINOS Y DEFINICIONES. ELEMENTOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE SEGURIDAD Y SALUD LABORAL. 4.1. REQUISITOS GENERALES. 4.2. POLÍTICA DE SEGURIDAD Y SALUD LABORAL. 4.3. PLANIFICACIÓN. 4.3.1. Planificación para la identificación de peligros, la evaluación y el control de los riesgos. 4.3.2. Requisitos legales y otros requisitos. 4.3.3. Objetivos. 4.3.4. El/Los Programa/s de gestión de seguridad y salud laboral. 4.4. IMPLANTACIÓN Y FUNCIONAMIENTO. 4.4.1. Estructura y responsabilidades. 4.4.2. Formación, sensibilización y competencia. 4.4.3. Consulta y comunicación. 4.4.4. Documentación. 4.4.5. Control de documentos y datos. 4.4.6. El control de las actuaciones (operacional). 4.4.7. Prevención y respuesta ante las emergencias. 4.5. COMPROBACIÓN Y ACCIÓN CORRECTIVA. 4.5.1. Seguimiento y medición del comportamiento. 4.5.2. Accidentes, incidentes, no conformidades y acciones preventivas y correctivas. 4.5.3. Registros y gestión de los registros. 4.5.4. Auditoria. 4.6. REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN.

(Fuente: BSI, 1999a)


115

— — — — — —

La formación. La comunicación. El control de la documentación y los datos. La preparación y respuesta ante emergencias. La medición del comportamiento. La calibración y mantenimiento de los equipos de inspección. — La investigación de accidentes, incidentes y las acciones correctoras y preventivas. — La gestión de los registros y los registros. — Las auditorías. En particular, en su punto 4.4.6.a sobre el control operacional, se exige que dichos procedimientos sean documentados cuando su ausencia pueda «llevar a desviaciones de la política de seguridad y salud laboral y de los objetivos». Esto se matiza en la OHSAS 18002 en el apartado (d) sobre el proceso, indicándonos que la organización debería establecer procedimientos para controlar sus riesgos identificados «documentándolos en los casos en que, de no hacerlo, se puedan generar incidentes, accidentes u otras desviaciones respecto a la política y objetivos de seguridad y salud». Este matiz viene a «obligarnos» a documentar, casi en la práctica, «todos» los procedimientos de control de riesgos. Igualmente se hace referencia a los procedimientos documentados en el punto 4.5.2. sobre accidentes, incidentes, no conformidades y acciones correctivas y preventivas, cuando se exige implantar y registrar cualquier cambio en los «procedimientos documentados» generados como consecuencia de las acciones correctivas y preventivas. También, aunque en la guía OHSAS 18002 y no en la especificación OHSAS 18001, y en este mismo punto, se dice en el apartado (d) dedicado al proceso que «se requiere que la organización prepare procedimientos documentados para asegurar que se investiguen los accidentes, incidentes, ...». De forma similar, en el punto 4.4.5 de la guía OHSAS 18002 sobre el control de documentos y datos, se nos aconseja en su apartado (d) sobre el proceso, documentar dicho procedimiento mediante la siguiente expresión: «es conveniente que el control para la identificación, aprobación, emisión y retirada de la documentación de seguridad y salud... sea definido en procedimientos escritos».

116


El punto 4.4.7. es especialmente exigente con la preparación y respuesta ante las emergencias en comparación con otras normas similares. Así, dichos procedimientos deben examinarse cuando ocurran incidentes o situaciones de emergencia, y cuando así sea posible deben comprobarse periódicamente, en clara alusión a la realización de simulacros, como puede constatarse en la guía OHSAS 18002. También se anima en la OHSAS 18002, «cuando sea apropiado y posible», a facilitar la participación de servicios externos de emergencia en las prácticas de entrenamiento. En sentido parecido, se indica en la OHSAS 18002 que si se involucra a organizaciones externas en la planificación y respuesta ante emergencias, «esto se debería documentar claramente y advertir a tales agencias respecto a posibles circunstancias en que estén involucradas...». Textualmente se indica en el punto 4.4.7 sobre emergencias de la OHSAS 18002, en su apartado (e) de salidas típicas, que los planes y procedimientos de emergencia sean documentados. Respecto a las auditorías, en el punto 4.5.4 de la OHSAS 18002, se indica mediante una nota que: «Los principios generales y la metodología descrita en ISO 10011-1, ISO 10011-2, ISO 10011-3, ISO 140010, ISO 140011, ISO 140012 o BS 8800 anexo F, son apropiadas para la auditoría del sistema de gestión de seguridad y salud». Esto, como ya se ha comentado, es debido a la falta de una especificación sobre auditorías. Además, en dicho punto de la guía se marcan algunas directrices respecto a la competencia y capacitación de auditores, y la programación y resultados de la auditoría. En cuanto a los registros, se menciona explícitamente que deben ser conservados, independientemente de otros documentos que constituyan registros igualmente, los referidos a las actividades siguientes: — Las actividades de calibración y mantenimiento de equipos de inspección. — Los cambios en los procedimientos como consecuencia de las acciones correctoras y preventivas. Para finalizar diremos que la especificación presenta su principal debilidad en el programa de vigilancia de la salud que queda sujeto a las exigencias que implícitamente quedan recogidas en otros puntos de la norma y a las que reglamentariamente se impongan.


4.3.

117

LAS DIRECTRICES DE LA OIT

Por su parte, las Directrices de la OIT sobre sistemas de gestión de la seguridad y la salud en el trabajo, publicadas por la Oficina Internacional del Trabajo de Ginebra en abril de 2001, especificaban en su proyecto inicial, de forma muy esclarecedora respecto a su postura en cuanto al resto de normas, directrices, guías o modelos que (OIT, 2001a:1): Aunque se han desarrollado una serie de sistemas de gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo (SST) a escala internacional, nacional, regional e industrial, y éstos suelen estar bien diseñados y resultar útiles, no están arraigados en el conjunto de principios sobre SST internacionalmente acordados, tales como los definidos por los mandantes tripartitos de la OIT. Solo un vínculo de esa índole puede proporcionar la fuerza, la flexibilidad y la base apropiada para desarrollar una cultura de la seguridad sostenible en la empresa.

El documento, que consta de 16 elementos clasificados en 5 grupos, ofrece directrices técnicas respecto a la gestión de la seguridad y salud, y refuerza los principios promovidos por la OIT, como por ejemplo la participación de los trabajadores. La filosofía de las Directrices se fundamenta en: — La promoción del desarrollo de iniciativas voluntarias 8. — La integración de los sistemas de gestión de seguridad y salud como parte de la gestión general de la organización. — El evitar trámites administrativos y gastos innecesarios. — El reconocimiento público del éxito de sistemas y prácticas que hayan obtenido resultados satisfactorios. — La cooperación y el apoyo de las administraciones e interlocutores sociales. Las Directrices de la OIT pretenden orientar las políticas de los diferentes estados, instando a los mismos a crear las instituciones adecuadas para el desarrollo de lo que denomina «Directrices naciona8

En la introducción se incluye específicamente el texto «Su aplicación no exige certificación», por lo que el término «iniciativas voluntarias» creemos que va más allá de su significado literal.

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les» 9, que deberían ser compatibles con lo indicado en las Directrices de la OIT. También aconseja establecer los criterios para designar las instituciones encargadas de preparar las «Directrices específicas» 10 basándose en las Directrices nacionales, y en función de las características y las necesidades particulares de distintos tipos de organizaciones o grupos de organizaciones, teniendo en cuenta: — — — —

Su tamaño e infraestructura. Su tipo de peligros y riesgos. Su actividad económica. Y otras características que justifiquen la aplicación de sistemas específicos.

Además, los estados deberían formular, poner en práctica y revisar periódicamente, una política nacional al respecto de los sistemas de gestión de la seguridad y salud, en consulta con los interlocutores sociales. Así mismo, para garantizar la coherencia de las políticas nacionales y de las medidas adoptadas para aplicarla, la institución competente en cada estado debería crear el marco para los sistemas de gestión de la seguridad y salud a fin de: — Identificar y establecer las respectivas funciones y responsabilidades de las diversas instituciones encargadas de aplicar la política nacional y tomar las disposiciones adecuadas a fin de garantizar la coordinación necesaria entre ellas. — Publicar y revisar periódicamente las Directrices nacionales sobre la aplicación voluntaria y sistemática de los sistemas de gestión de la seguridad y salud en el trabajo. — Establecer los criterios para designar las instituciones encargadas de la preparación y aplicación de Directrices específicas respecto a los sistemas de gestión de la seguridad y salud, y señalar sus respectivas obligaciones. — Garantizar que dichas orientaciones estén a disposición de los empresarios, trabajadores y sus representantes, para ayudarles a entender la política nacional y hacer uso de las mismas. 9

Se trataría de Directrices Españolas, Francesas, etc. A su vez, las instituciones designadas deberían desarrollar Directrices específicas, por ejemplo, para empresas de construcción, servicios, industria, etc. 10


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En este sentido, la institución competente debería adoptar las disposiciones necesarias y orientar a la inspección de trabajo, a los servicios de seguridad y salud en el trabajo y a otros servicios públicos y privados, para apoyar y alentar a las organizaciones respecto de la aplicación de sistemas de gestión de la seguridad y salud. Para la elaboración del proyecto de Directrices se encargó por parte de la OIT un informe a la International Occupational Hygiene Association (IOHA), para que se llevase a cabo un análisis de los sistemas de gestión existentes, así como se propusiese un modelo de gestión basado en dicho análisis.

Directrices de la OIT

Sistema en la organización

Directrices nacionales

Directrices específicas

Figura 4.2. Vínculos entre las Directrices de la OIT, las Directrices nacionales, las Directrices específicas y el sistema en concreto implantado en la organización (Fuente: OIT, 2001c:6)

Para ello la IOHA se basó en el Instrumento de Evaluación Universal de SGSSL (UAI) y en el modelo Universal de SGSSL desarrollado por el Grupo de Investigación sobre Política de Seguridad y Salud de la Universidad de Michigan (IOHA, 1998). La IOHA analizó 24 modelos, y recomendó a la OIT que elaborase las Directrices a partir de 13 de los 24 modelos analizados, en concreto a partir de: — — — —

AS/NZS 4804 (Australia/Nueva Zelanda). SafetyMap (Australia, Victoria). Guía BS 8800:1996 (Reino Unido). AIHA OHSMS (EEUU).

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— — — — — — —

ISO 14001 (ISO-Internacional). Responsible Care Management System (Reino Unido). UNE 81900:1996-EX (España). KS NR 11-97 (Irlanda). Draft OH&S 172 (Jamaica). Norwegian Standars Inst. 96/402803 (Noruega). Oil Industry International Exploration and Production Forum (E&P Forum Internacional). — EMAS (UE). — Chemical Industries Association (Reino Unido).

Del análisis de los 24 modelos se concluyó que en general presentaban una buena cobertura en cuanto: — — — —

La formación. La evaluación de riesgos. El control de los riesgos. La evaluación del sistema.

En contrapartida, se identificaron debilidades a la hora de abordar otras áreas, como: — — — — — — —

El compromiso asumido por la dirección. La asignación de recursos. La mejora continua. La integración del sistema con otros sistemas. La revisión por parte de la dirección. La participación de los empleados. La vigilancia de la salud.

Las cuestiones que se planteó la IOHA, a partir del estudio realizado, eran las siguientes: 1. ¿Qué tipo de documento debería ser desarrollado?. — Una norma auditable que usara la expresión «debe». — O una norma no auditable o un código de buenas prácticas que usara la expresión «debería». — O un documento guía. 2. ¿Debería ser la norma compatible con la ISO 14001 u otras normas?


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3. ¿La guía para las auditorías debería ser suministrada como un documento adjunto? 4. ¿Cómo se debería tratar la evaluación de la conformidad y el reconocimiento de la implantación? Las recomendaciones que hizo la IOHA al respecto para el desarrollo de un modelo internacional por parte de la OIT fueron las siguientes: 1. Que el documento fuese auditable por tercera parte (para facilitar la certificación) y que se usase la expresión «debe». La experiencia hasta el momento indicaba que en aquellos países que se habían desarrollado normas no auditables o documentos guía, habían proliferado esquemas de certificación y auditorías «no oficiales», ya que las empresas lo demandaban. Por lo tanto un documento internacional que no facilitase la certificación y la auditoría, quedaría en un segundo lugar inevitablemente. 2. Que el documento tuviese un par de enfoques o niveles, ya que muchas organizaciones sin experiencia en la implantación de sistemas de gestión pueden encontrarse bastante perdidas ante la perspectiva de implantar un sistema, especialmente si son pequeñas y medianas empresas. Además, las situaciones son diferentes en empresas con actividades de bajo riesgo y en aquellas con actividades de alto riesgo. Por lo tanto el primer nivel de desarrollo debería ser más general y no tan detallado como el siguiente. Esto facilitaría una fase de introducción del sistema. 3. Que se usaran las 27 variables identificadas en el Modelo Universal de SGSSL de la Universidad de Michigan, como base para el desarrollo de los dos niveles. 4. Que se asegurase que la participación de los empleados y la vigilancia de la salud fuesen componentes fuertes del sistema. 5. Que se basase en la norma ISO 14001 e incluyese una guía para la implantación, ya que las normas de gestión publicadas por ISO son aceptadas mundialmente. En este sentido se señala que muchas organizaciones que han implantado su SGSSL de acuerdo a otros esquemas desarrollados, han seguido posteriormente los principios de ISO. Por lo tanto se consideraba

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que sería importante la máxima aceptación de un documento de la OIT sobre SGSSL, por lo que el mismo debería ser compatible con la serie de normas ISO 14000 e ISO 9000. ISO 14004 e ISO 9004 se consideraban buenos ejemplos para las guías de implantación. 6. Que se consultase a ISO. ISO había desarrollado las normas ISO 14000 e ISO 9000 y en esos momentos estaba desarrollando una norma de auditorías de calidad y medio ambiente además de estar estudiando el desarrollo de una norma conjunta de calidad y medio ambiente. 7. Que se enfocase la norma hacia la evaluación de la conformidad. 8. Que el SGSSL estuviese estructurado. El documento podría contener 6 secciones, ya fuese como documentos independientes o como parte de una serie, como podría ser la siguiente: — SGSSL-Especificación. — SGSSL-Guía para la implantación y principios. — Directrices para la auditoría del SGSSL- Principios generales. — Directrices para la auditoría del SGSSL-Procedimientos de auditoría. — Directrices para la auditoría del SGSSL-Cualificación de los auditores. — SGSSL-Definiciones Finalmente la OIT publicó en abril de 2001 las Directrices incluyendo los puntos que aparecen en la Tabla 4.3. A pesar de las recomendaciones hechas por la IOHA, el documento se publicó siguiendo solo algunas de la mismas, fundamentalmente aquéllas que se referían: al uso de las 27 variables aconsejadas, al enfoque de varios niveles de desarrollo en función de la actividad, dimensión y riesgo de la organización 11, y al enfoque de compatibilidad e integración con otros sistemas de gestión. En cuanto a una posible guía de aplicación para completar las Directrices, a pesar de que fue tratado su desarrollo en la reunión de la 11 Esto fue considerado por la OIT como una ventaja fundamental en comparación con el enfoque adoptado por el comité ISO de una norma única.


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Tabla 4.3 Estructura de las Directrices de la OIT ESTRUCTURA DE LAS DIRECTRICES DE LA OIT INTRODUCCIÓN 1. OBJETIVOS 2. MARCO NACIONAL DEL SGSST 2.1. Política nacional 2.2. Directrices nacionales 2.3. Directrices específicas 3. EL SGSST EN LA ORGANIZACIÓN POLÍTICA 3.1. Política en materia de la seguridad y la salud en el trabajo 3.2. Participación de los trabajadores ORGANIZACIÓN 3.3. Responsabilidad y obligación de rendir cuentas 3.4. Competencia y capacitación 3.5. Documentación del SGSST 3.6. Comunicación PLANIFICACIÓN Y APLICACIÓN 3.7. Examen inicial 3.8. Planificación, desarrollo y aplicación del sistema 3.9. Objetivos en materia de la seguridad y salud en el trabajo 3.10. Prevención de lo peligros 3.10.1. Medidas de prevención y control 3.10.2. Gestión del cambio 3.10.3. Prevención, preparación y respuesta respecto de situaciones de emergencia 3.10.4. Adquisiciones 3.10.5. Contratación EVALUACIÓN 3.11. Supervisión y medición del desempeño 3.12. Investigación de las lesiones, enfermedades, dolencias e incidentes relacionados con el trabajo y sus efectos en la seguridad y salud 3.13. Auditoría 3.14. Examen realizado por la dirección ACCIÓN EN PRO DE MEJORAS 3.15. Acción preventiva y correctiva 3.16. Mejora continua GLOSARIO BIBLIOGRAFÍA (Fuente: OIT, 2001c)

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OIT para la publicación del documento final, y esta recomendación fue apoyada especialmente por los expertos que representaban a las autoridades gubernamentales, finalmente se desestimó su desarrollo. Respecto a la certificación 12 por tercera parte, se incluyó finalmente la frase «Su aplicación no exige certificación», como ya se ha comentado anteriormente. 4.3.1.

Exigencias de las directrices de la OIT

Las Directrices se caracterizan por su flexibilidad, utilizando el término condicional y la expresión «debería» en casi todo el documento, excepto en los puntos: 3.7.2 sobre los objetivos que «deberá» cumplir el examen inicial; 3.13 sobre el establecimiento de disposiciones que «se van a adoptar» para la realización de las auditorías; 3.13.3 respecto a las áreas que «deberá» abarcar la auditoría; y 3.13.7 donde se «requiere» la participación de los trabajadores en cuanto a la selección del auditor, fases de la auditoría y análisis de los resultados. También hay que destacar las importantes referencias a la consulta y participación de los trabajadores 13 y a la intervención del comité de seguridad y salud, si éste existe (incluyéndose un apartado 3.2 específico sobre la participación de los trabajadores dentro de la sección dedicada a la política). Así, se hace mención a la participación de los trabajadores o a la intervención del Comité de Seguridad y Salud en más de una veintena de ocasiones. En particular se requiere la participación de los trabajadores en cuanto a: — La política. — La revisión de los programas de formación. 12

Como ya se ha dicho, la frase incluida en el documento parece no excluir la posibilidad de certificación, aunque no la promocione, lo que introduce cierta ambigüedad. Quizás esto supone una toma de posición prudente frente a las recomendaciones de la IOHA, que advertía que «un documento internacional que no facilitase la certificación y la auditoría, quedaría en un segundo lugar inevitablemente». 13 En el punto 3.6 sobre la comunicación, se requieren procedimientos para, entre otras cosas, cerciorarse de que las inquietudes e ideas y las aportaciones de los trabajadores y de sus representantes son recibidas y se toman en consideración. Este sistema de comunicaciones de riesgos o sugerencias es más exigente que en otros modelos.


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— Las ideas, inquietudes y aportaciones (comunicación de riesgos y medidas preventivas). — El examen inicial. — La evaluación de riesgos previos a la introducción de cambios, dentro de la gestión del cambio. — La investigación de los sucesos no deseados. — Las recomendaciones a partir de la investigación de sucesos no deseados. — La selección del auditor y las fases de la auditoría, incluido el análisis de los resultados de la misma. — Las recomendaciones en pro de mejoras en cuanto a la mejora continua. Esta aparentemente excesiva referencia 14 a la participación de los trabajadores, fue señalada por los expertos que representaban a los empresarios en la reunión celebrada en Ginebra entre el 19 y el 27 de abril de 2001 para la redacción final del documento. En este sentido se destacó la necesidad de directrices simples y precisas, argumentando que «la gente podría preferir utilizar otras normas, como la OHSAS 18001» (OIT, 2001b). De alguna forma, esto viene a confirmar la tendencia que parece estar produciéndose en torno a la OHSAS 18001 y a las Directrices de la OIT de la que hablábamos al principio de este capítulo. Hay que señalar que el documento dedica un punto del mismo, el 3.16, a la mejora continua, dándole mediante el punto 3.16.2 un enfoque competitivo a la gestión en el sentido de animar a la organización a llevar a cabo comparaciones de los procedimientos y los resultados con otras organizaciones. Esto le da un espíritu al documento más en la línea de los modelos como el Control Total de Pérdidas, el modelo EFQM o similares, que en el de las normas ISO 9000 o ISO 14000, lo que subraya la política promovida por las Directrices respecto al reconocimiento público del éxito de los sistemas de gestión. Las Directrices de la OIT establecen recomendaciones respecto a documentar específicamente: 14

En el punto 14 del acta de la reunión para la publicación del documento final, se hace referencia a la necesidad de evitar repeticiones innecesarias en las Directrices, incluyendo las múltiples referencias a otras partes del documento.

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— — — — —

La política en seguridad y salud. Los programas de formación. El resultado del examen inicial. Los objetivos en seguridad y salud. La investigación del origen y causas subyacentes de los incidentes, lesiones, dolencias y enfermedades (en el proyecto no se exigía 15). — Las auditorías (en referencia a los informes de auditoría). — La complementación de las medidas de prevención y protección cuando la evaluación del sistema u otras fuentes muestren que son inadecuadas o pueden dejar de ser eficaces.

El documento de la OIT va a recomendar establecer y mantener las disposiciones necesarias (en algunos casos procedimientos), para que: — Todas las personas en la organización sean competentes en sus deberes y obligaciones en seguridad y salud. — Para la prevención y control de peligros y riesgos (en este punto se habla de procedimientos o disposiciones). — Para la comunicación (en este punto se habla de disposiciones y procedimientos). — Para la planificación de la seguridad y salud en el trabajo. — Para la prevención, preparación y respuesta respecto a situaciones de emergencia. — Para que se garantice que se aplican las normas de SST de la organización por parte de los contratistas. — Para que se notifiquen las lesiones, enfermedades, dolencias e incidentes relacionadas con el trabajo que pudieran afectar a los trabajadores del contratista en su actividad para la organización. — Para que se realicen auditorías (en el proyecto de directrices se hablaba de procedimientos). — Para que se adopten medidas preventivas y correctivas. 15

En la versión final se establece que «la investigación del origen y causas subyacentes de los incidentes,...debería permitir la identificación de cualquier deficiencia en el SGSST y estar documentada». Así, debido al uso del condicional, el nivel de exigencia resulta ambiguo, al igual que sucede en otros requisitos de las Directrices. Esto refleja la incompatibilidad que muchas veces nos encontramos entre la flexibilidad y la precisión de los requisitos.


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— Para la mejora continua (en el proyecto de Directrices se hablaba de procedimientos). A la vez, recomienda específicamente el establecimiento de procedimientos en cuanto a: — La responsabilidad y obligación de rendir cuentas del personal encargado del desarrollo, aplicación y puesta en práctica del SGSST. — La adquisición de bienes y servicios. — La supervisión y medición del desempeño. — La evaluación y selección de contratistas. Por otro lado, se aconseja establecer registros, independientemente de otros documentos que constituyan registros igualmente, respecto al: — Funcionamiento del SGSST. — Lesiones, dolencias, enfermedades e incidentes, relacionados con el trabajo. — Sobre la base de las leyes o reglamentos nacionales. — Los niveles de exposición. — La vigilancia del medio ambiente. — La vigilancia de la salud. — Los resultados de la supervisión activa y reactiva. — Las conclusiones del examen realizado por la dirección. Por último, algunos aspectos que merecen la pena destacarse de los cambios producidos entre la publicación del proyecto de Directrices y la del documento final 16, son, por ejemplo, los siguientes: — La inclusión del término «evaluación de los peligros» 17 para reflejar las diferentes perspectivas sobre el control de los riesgos y los peligros en Europa y América del Norte. 16

Algunos cambios terminológicos creemos que sencillamente responden a la inclusión de los términos definidos finalmente en la redacción de la norma ISO 9000:2000 en lengua española, unificados por el grupo de trabajo «Spanish Translation Task Group». Un ejemplo sería el uso del término correctiva por correctora. 17 Finalmente en el glosario se definen dos conceptos, el de evaluación de los peligros y el de evaluación de los riesgos.

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Tabla 4.4 Comparación aproximada entre la especificación OHSAS 18001 y las Directrices de la OIT OHSAS 18001:1999 4.1. Requisitos generales. 4.2. Política de seguridad y salud laboral. 4.3. Planificación. 4.3.1. Planificación para la identificación de peligros, la evaluación y el control de los riesgos. 4.3.2. Requisitos legales y otros requisitos. 4.3.3. Objetivos. 4.3.4. El(los) Programa(s) de gestión de seguridad y salud laboral. 4.4. Implantación y funcionamiento. 4.4.1. Estructura y responsabilidades. 4.4.2. Formación, sensibilización y competencia. 4.4.3. Consulta y comunicación. 4.4.4. Documentación. 4.4.5. Control de documentos y datos. 4.4.6. El control de las actuaciones (operacional). 4.4.7. Prevención y respuesta ante las emergencias. 4.5. Comprobación y acción correctiva. 4.5.1. Seguimiento y medición del comportamiento. 4.5.2. Accidentes, incidentes, no conformidades y acciones preventivas y correctivas. 4.5.3. Registros y gestión de los registros. 4.5.4. Auditoría. 4.6. Revisión por la dirección.

(Fuente: Elaboración propia)

Directrices de la OIT (MEOSH/2001/2Rev) 3.1. Política en materia de SST. 3.2. Participación de los Trabajadores. 3.8. Planificación, desarrollo y aplicación del sistema. 3.10.1. Medidas de prevención y control. 3.7. Examen Inicial. 3.9. Objetivos en materia de SST. 3.8. Planificación, desarrollo y aplicación del sistema. 3.3. Responsabilidad y obligación de rendir cuentas. 3.4. Competencia y capacitación. 3.6. Comunicación. 3.5. Documentación del sistema de gestión de la SST. 3.5. Documentación del sistema de gestión de la SST. 3.10.1. Medidas de prevención y control. 3.10.2. Gestión del cambio. 3.10.4. Adquisiciones. 3.10.5. Contratación. 3.10.3. Prevención, preparación y respuesta respecto de situaciones de emergencia. 3.11. Supervisión y medición del desempeño. 3.12. Investigación de las lesiones, enfermedades, dolencias e incidentes relacionados con el trabajo y sus efectos en la seguridad y salud. 3.15. Acción preventiva y correctiva. 3.5. Documentación del sistema de gestión de la SST. 3.13. Auditoría. 3.14. Examen realizado por la dirección. 3.16. Mejora continua.


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— La eliminación del apéndice sobre la evaluación de riesgos 18. — La inclusión de la consulta a los trabajadores y sus representantes para poner por escrito la política de seguridad y salud de la organización. — La inclusión de que los trabajadores y sus representantes deberían disponer de tiempo y de recursos, y la eliminación del matiz de que el alcance de la participación debería estar en armonía con el tamaño de la organización y la naturaleza de las actividades. — Se elimina el que el comité de seguridad y salud sea quien revise periódicamente el programa de formación, limitándose a que participe en dicha revisión. — La inclusión de un punto sobre la promoción de la salud en el trabajo en referencia a las responsabilidades, así como sobre la rehabilitación y recuperación de la salud dentro de la supervisión reactiva. — La eliminación de las ONG 19 dentro del marco de las Directrices, por la diferente interpretación que podía hacerse en los diferentes países. — La inclusión de la colaboración con los servicios exteriores de emergencia y otros organismos, «de ser posible», en la prevención, preparación y respuesta ante situaciones de emergencia. — La eliminación de la referencia a la legislación específica de riesgos mayores o graves en el punto sobre las emergencias. — La separación clara de las especificaciones respecto a las adquisiciones y a la contratación. — La inclusión del termino dolencias y lesiones, además de enfermedades e incidentes, en cuanto a la investigación de sucesos no deseados. — La inclusión de la exigencia de la participación de los trabajadores en la selección del auditor, fases de la auditoría y 18

Este apéndice resulta muy interesante como reflejo documental de la toma de posición de un foro de la autoridad de la OIT al respecto, aclarando cuestiones en cuanto a la operatividad de la evaluación de riesgos que desde el punto de vista de la experiencia parecían ya evidentes, pero que han sido ampliamente discutidos. 19 En el proyecto de Directrices, en el punto 2.2 sobre las Directrices nacionales, se decía que las mismas deberían diseñarse con la suficiente flexibilidad para que permitiesen la promoción de «la cooperación efectiva de la organización con los organismos normativos..., ONG incluidas». Esto se consideró inapropiado ya que podía interpretarse de distinta forma en los diferentes países. Por ejemplo, en algunos países puede interpretarse como grupos de presión públicos.

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análisis de los resultados de la misma, frente a la recomendación de que sean invitados a participar en las auditorías. Este punto dedicado a las auditorías es quizás el más modificado. — Se eliminan en el punto sobre la mejora continua las expresiones «reducir gastos» y «(método de la comparación competitiva)», aunque se mantiene la esencia del texto original en referencia a la recomendación de que se establezcan comparaciones entre los resultados. — En cuanto a las cuestiones que la dirección debe tomar en consideración al realizar el examen, se incluye el término «insumos internos y externos» en referencia a que pueden afectar al SGSST, cuando antes figuraba factores. — Se incluye la recomendación de la comunicación de las conclusiones del examen realizado por la dirección, al comité de seguridad y salud, y a los trabajadores y sus representantes. 4.4. DIFERENCIAS Y SIMILITUDES ENTRE LOS MODELOS De lo analizado hasta el momento, todo parece indicar que la polarización en torno a la especificación OHSAS 18001 y a las Directrices de la OIT es un hecho. Así, es de esperar que la empresa privada y especialmente la de ámbito internacional a la que interese comercialmente o por otras razones la certificación, o simplemente a la que ya haya implantado las normas ISO 9001 y/o ISO 14001, opte por implantar la especificación OHSAS 18001. Por otro lado, podemos esperar que las empresas y organizaciones públicas, muchas entidades sin ánimo de lucro y determinadas organizaciones afines, opten por implantar las Directrices de la OIT. Obviamente esto lo confirmará el paso del tiempo, aunque naturalmente podrían ocurrir algunos hechos que echasen por tierra estas predicciones. Entre otras cosas podría pasar: que se publicase una norma ISO 18000, que se publicase una norma de sistemas integrados de gestión: calidad, medioambiente y prevención de riesgos laborales, o incluso que el éxito de uno de los dos modelos sobre el otro fuese indiscutible. En este contexto, a las empresas y/o especialistas puede resultarles útil conocer las diferencias y similitudes entre las diferentes al-


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ternativas con las que cuentan. De esta forma, vamos a comparar los modelos OHSAS 18001, Guía BS 8800, Directrices de la OIT y UNE 81900-EX. El interés de esta comparación lo encontramos en el hecho de que las empresas españolas de cierta dimensión 20 que disponen de un sistema de gestión de la prevención de riesgos de tipo formalizado, se encuentran en su mayoría implantando o tienen ya implantada, la norma experimental UNE. También sabemos que muchas de ellas se están planteando, están llevando a cabo, o han llevado a cabo, las modificaciones necesarias en su sistema para obtener la conformidad con la OHSAS 18001. Esto está siendo así, fundamentalmente, por la elevada semejanza entre las normas OHSAS 18001 e ISO 14001 y por su mayor proyección a nivel internacional. La misma circunstancia se está dando en las empresas de ámbito hispanoamericano, pero en este caso en cuanto a la Guía BS 8800, además de a la norma UNE 81900. Esto mismo puede comenzar a estar sucediendo en cuanto a las Directrices de la OIT. Una primera observación que podemos hacer es el paralelismo de las estructuras de la especificación OHSAS 18001, norma ISO 14001 y Guía BS 8800, como puede observarse en la Tabla 4.5 donde hemos establecido la correspondencia de los elementos de las normas ISO 14001, Guía BS 8800 y OHSAS 18001. Según esto, resulta significativo el hecho de que la nueva ISO 9000:2000, se haya desarrollando con el fin expreso de hacerla compatible con la ISO 14001, y por lo tanto también con la OHSAS 18001. Siguiendo con la comparación, destacamos entre otras las siguientes diferencias y similitudes clasificadas por los temas a las que se refieren: 1.

La política

El punto 4.2 (OHSAS) y el 4.1.e (UNE-81905) exigen que la política esté disponible a todas las partes interesadas, como ocurría con la ISO 14001, mientras que el 3.1.1.e (D.OIT) lo recomienda, y el punto 4.1 (BS) no indica nada. 20

Normalmente las empresas españolas que utilizaban modelos de gestión de seguridad e higiene como el Control Total de Pérdidas, o incluso aquellas que tenían implantado modelos escasamente formalizados, pero que estaban certificadas ISO 9000 o ISO 14000, han estado optando por la implantación de la UNE 81900.

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Tabla 4.5 Equivalencia aproximada entre los elementos de las normas OHSAS 18001, ISO 14001 y BS 8800 OHSAS 18001:1999

ISO 14001:1996

Guía BS 8800:1996 (Enfoque ISO 14001)

4.1. Requisitos generales.


4. Elementos del sistema sistema de gestión y salud ocupacionales.

4.2. Política de seguridad y salud laboral

4.2. Política de medio ambiente

4.1. Política de seguridad y salud ocupacional.

4.3. Planificación.



4.3.1. Planificación para la identificación de peligros, la evaluación y el control de los riesgos.

4.3.1. Aspectos Medioambientales.

4.2.1. Generalidades. 4.2.2. Evaluación del riesgo.

4.3.2. Requisitos legales y otros requisitos.

4.3.2. Requisitos legales y otros requerimientos.


4.3.3. Objetivos.

4.3.3. Objetivos y metas.

4.2.4. Preparativos de la gestión de la seguridad y salud ocupacional.

4.3.4. El/Los Programa(s) de gestión de seguridad y salud laboral.

4.3.4. El/los Programa(as) de gestión medioambiental.

4.2.4. Preparativos de la gestión de la seguridad y salud ocupacional.

4.4. Implantación y funcionamiento

4.4. Desarrollo y actuaciones 4.3. Desarrollo y actuaciones (u operación). (u operación).

4.4.1. Estructura y responsabilidades.



4.4.2. Formación, 4.4.2. Competencias, sensibilización y competencia. formación y concienciación.

4.3.2. Competencias, formación y concienciación.

4.4.3. Consulta y comunicación.

4.4.3. Comunicación.

4.3.3. Comunicaciones.

4.4.4. Documentación.

4.4.4. Documentación del Sistema de Gestión Medioambiental.

4.3.4. Documentación del Sistema de Gestión de Seguridad y Salud.

4.4.5. Control de documentos y datos.

4.4.5. Control de la documentación.


4.4.6. El control de las actuaciones (operacional).


4.3.6. El control de las actuaciones (operacional). (continúa)


133

Tabla 4.5 (continuación y fin) Equivalencia aproximada entre los elementos de las normas OHSAS 18001, ISO 14001 y BS 8800 OHSAS 18001:1999

ISO 14001:1996

Guía BS 8800:1996 (Enfoque ISO 14001)

4.4.7. Prevención y respuesta 4.4.7. Prevención y respuesta 4.3.7. Prevención y respuesta ante las emergencias. ante las emergencias. ante las emergencias. 4.5. Comprobación y acción 4.5. Verificación y acciones correctiva. corectoras.

4.4. Verificación y acciones corectoras.

4.5.1. Seguimiento y medición del comportamiento.

4.4.1. Seguimiento y medición.

4.5.1. Seguimiento y medición

4.5.2. Accidentes, incidentes, 4.5.2. (1.a Parte de la 1.a frase) 4.4.2. Acciones correctoras. no conformidades y acciones No conformidades y acciones preventivas y correctivas. preventivas y correctoras. 4.5.3. Registros y gestión de los registros.

4.5.3. Registros.

4.4.3. Registros.

4.5.4. Auditoría.

4.5.4. Auditoria del sistema de gestión medioambiental.

4.4.4. Auditoría.

4.6. Revisión por la dirección.


4.5. Revisiones periódicas.

(Fuente: Elaboración propia a partir de las normas)

Tabla 4.6 Equivalencia aproximada entre los elementos de las normas OHSAS 18001, ISO 14001 y UNE 81900 OHSAS 18001:1999

ISO 14001:1996

UNE 81900:1996



4.2. El S.G.P.R.L.

4.2. Política de seguridad y salud ocupacional.

4.2. Política de medio ambiente

4.1. Política de P.R.L.


4.3. Planificación. (continúa)

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Tabla 4.6 (continuación) Equivalencia aproximada entre los elementos de las normas OHSAS 18001, ISO 14001 y UNE 81900 OHSAS 18001:1999

ISO 14001:1996

UNE 81900:1996

4.3.1. Planificación de la identificación de peligros, la evaluación de los riesgos y el control de los mismos.

4.3.1. Aspectos Medioambientales.

4.4.2. Evaluación y control de los riesgos. 4.4.2.1. Identificar los peligros. 4.4.2.2. Evaluar los riesgos 4.4.2.3. Controlar los riesgos. 4.4.2.4. Mantener las medidas de control de riesgos.



4.4.1. Registro de los requisitos legales, reglamentarios y demás requisitos normativos.

4.3.3. Objetivos.


4.5.1. Los objetivos y metas en la prevención de riesgos laborales.

4.3.4. El/Los Programa(as) de la gestión de la seguridad y salud ocupacional.

4.3.4. El(Los Programa(as) de gestión medioambiental.

4.5.2. El programa de gestión de la prevención de riesgos laborales.

4.4. Desarrollo y actuaciones 4.4. Desarrollo y actuaciones (u operación). (u operación). 4.4.1. Estructura y responsabilidades.


4.3.1. Responsabilidades de la dirección y recursos.



4.3.3. Responsabilidad del personal. 4.3.3.2... formación.


4.4.3.Comunicación.

4.3.3.1. ...comunicación...


4.4.4. Documentación del Sistema de Gestión Medioambiental.

4.6.1. El manual. 4.6.2. La documentación

4.4.5. Control de datos y la documentación.


4.6.3. El tratamiento de la documentación.



4.6.2. La documentación. 4.7. El control de las actuaciones. 4.7.1. Generalidades. 4.7.2. El control activo. (continúa)


135

Tabla 4.6 (continuación y fin) Equivalencia aproximada entre los elementos de las normas OHSAS 18001, ISO 14001 y UNE 81900 OHSAS 18001:1999

ISO 14001:1996

UNE 81900:1996

4.3.7. Prevención y respuesta 4.4.7. Prevención y respuesta 4.3.1. (f) ante las emergencias. ante las emergencias. 4.5. Verificación y acciones correctoras.

4.5. Verificación y acciones correctoras.

4.5.1. Medición de las actuaciones y seguimiento.

4.5.1. Seguimiento y medición.

4.7.2. El control activo. 4.7.3. Verificación.

4.5.2. Accidentes, incidentes, 4.5.2. (1.a Parte de la 1.a frase) 4.7.4. El control reactivo. no conformidades y acciones No conformidades y acciones 4.7.5. Casos de no conformipreventivas y correctoras. preventivas y correctoras. dad y acciones correctoras. 4.5.3. Registros y gestión de los registros.

4.5.3. Registros.

4.8. Registros de la PRL.

4.5.4. Auditoría.

4.5.4. Auditoría del sistema de gestión medioambiental.

4.9.1. Auditorías del SGPRL.

4.6. Revisión de la gestión.

4.6. Revisión de la gestión.

4.3.2. Revisión por la dirección. 4.9.2. Revisión del sistema de gestión de PRL.


2.

La evaluación de riesgos.

El punto 4.3.1 (OHSAS), que trata sobre la evaluación de riesgos, es explicado en la guía de aplicación OHSAS 18002, advirtiendo específicamente al final del punto mediante una nota, que: «algunos documentos de referencia, incluida la BS 8800, usan el término “evaluación de riesgos” para referirse al proceso completo de identificación del peligro, valoración del riesgo, y selección de las medidas apropiadas para la reducción o control del riesgo. OHSAS 18001 y OHSAS 18002 se refieren a los elementos de este proceso de forma individual, y utilizan el término “evaluación del riesgo” para referirse al segundo de los pasos de este proceso». Sencillamente, al proceso completo la norma OHSAS no le asigna ningún nombre conjunto.

136


Tabla 4.7 Equivalencia aproximada entre los elementos de las normas OHSAS 18001:1999 e ISO 9001:2000 OHSAS 18001:1999

UNE-EN ISO 9001:2000

4. Elementos del SGSSL.

4. Sistema de gestión de la calidad.


4.1. Requisitos generales. 5.5. Responsabilidad, autoridad y comunicación. 5.5.1. Responsabilidad y autoridad.

4.2. Política de seguridad y salud laboral.

5.1. Compromiso de la dirección. 5.3. Política de la calidad. 8.5. Mejora.



4.3.1. Planificación para la 5.2. Enfoque al cliente. identificación de peligros, 7.2.1. Determinación de los requisitos relacionados la evaluación y el control de con el cliente. los riesgos. 7.2.2. Revisión de los requisitos relacionados con el producto. 4.3.2. Requisitos legales y otros requisitos.

5.2. Enfoque al cliente. 7.2.1. Determinación de los requisitos relacionados con el cliente.

4.3.3. Objetivos.

5.4.1. Objetivos de la calidad.

4.3.4. El/Los Programa(s) de 5.4.2. Planificación del sistema de gestión de la gestión de seguridad y salud calidad. laboral. 8.5.1. Mejora continua. 4.4. Implantación y funcionamiento.

7. Realización del producto. 7.1. Planificación de la realización del producto.


5. Responsabilidad de la dirección. 5.1. Compromiso de la dirección. 5.5.1. Responsabilidad y autoridad. 5.5.2. Representante de la dirección. 6. Gestión de los recursos. 6.1. Provisión de recursos. 6.2. Recursos humanos. 6.2.1. Generalidades. 6.3. Infraestructura. 6.4. Ambiente de trabajo.

4.4.2. Formación, sensibilización y competencia.

6.2.2. Competencia, sensibilización y formación. (continúa)


137

Tabla 4.7 (continuación) Equivalencia aproximada entre los elementos de las normas OHSAS 18001:1999 e ISO 9001:2000 OHSAS 18001:1999



5.5.3. Comunicación interna. 7.2.3. Comunicación con el cliente.


4.2. Requisitos de la documentación. 4.2.1. Generalidades. 4.2.2. Manual de la calidad.

4.4.5. Control de documentos y datos.

4.2.3. Control de los documentos.

4.4.6. El control de las actuaciones 7. Realización del producto. (operacional). 7.1. Planificación de la realización del producto. 7.2. Procesos relacionados con el cliente. 7.2.1. Determinación de los requisitos relacionados con el producto. 7.2.2. Revisión de los requisitos relacionados con el producto. 7.3. Diseño y desarrollo. 7.3.1. Planificación del diseño y desarrollo. 7.3.2. Elementos de entrada para el diseño y desarrollo. 7.3.3. Resultados del diseño y desarrollo. 7.3.4. Revisión del diseño y desarrollo. 7.3.5. Verificación del diseño y desarrollo. 7.3.6. Validación del diseño y desarrollo. 7.3.7. Control de cambios del diseño y desarrollo. 7.4. Compras. 7.4.1. Proceso de compras. 7.4.2. Información de las compras. 7.4.3. Verificación de los productos comprados. 7.5. Producción y prestación del servicio. 7.5.1. Control de la producción y de la prestación del servicio. 7.5.2. Validación de los procesos de producción y de prestación del servicio. 7.5.3. Identificación y trazabilidad. 7.5.4. Propiedad del cliente. 7.5.5. Preservación del producto. 4.4.7. Prevención y respuesta ante 8.3. Control del producto no conforme. las emergencias. 4.5. Comprobación y acción correctiva.

8. Medición, análisis y mejora. (continúa)

138


Tabla 4.7 (continuación y fin) Equivalencia aproximada entre los elementos de las normas OHSAS 18001:1999 e ISO 9001:2000 OHSAS 18001:1999


4.5.1. Seguimiento y medición del comportamiento.

7.6. Control de los dispositivos de seguimiento y de medición. 8.1. Generalidades. 8.2. Seguimiento y medición. 8.2.1. Satisfacción del cliente. 8.2.3. Seguimiento y medición de los procesos. 8.2.4. Seguimiento y medición del producto. 8.4. Análisis de datos.

4.5.2. Accidentes, incidentes, no conformidades y acciones preventivas y correctivas.

8.3. Control del producto no conforme. 8.5.2. Acción correctiva. 8.5.3. Acción preventiva.

4.5.3. Registros y gestión de los registros.

4.2.4. Control de los registros.

4.5.4. Auditoría.

8.2.2. Auditoría interna.


5.6. Revisión por la dirección. 5.6.1. Generalidades. 5.6.2. Información para la revisión. 5.6.3. Resultados de la revisión.


Por otro lado, el punto 3.10.1.1 (D.OIT) y el resto de las Directrices, hace lo mismo que la especificación OHSAS, pero además provoca confusión entre los términos peligro y riesgo. Las normas UNE y BS utilizan un término para todo el proceso, y distinguen entre peligro y riesgo. 3.

Los requisitos legales y de otro tipo.

El punto 4.3.2 (OHSAS) exige el establecimiento de procedimientos para la identificación, acceso, actualización y comunicación a sus empleados y partes interesadas, de los requisitos legales y de otro tipo que afecten al sistema, en el mismo sentido que la norma UNE.


139

Por su lado, el punto 3.7.2.a sobre el examen inicial de las (D.OIT) establece la obligación de identificar las prescripciones legales o de otro tipo suscritas por la organización, mientras que el 3.10.2.1 sobre la gestión del cambio recomienda evaluar las medidas en la seguridad y salud de cambios externos, como los debidos a la modificación de leyes y reglamentos, para adoptar las medidas de prevención adecuadas para introducirlos. Además, el 3.5.5.c recomienda mantener registros «basados en leyes o reglamentaciones nacionales relativos a la SST». La Guía BS en su punto 4.2.3, recomienda sencillamente que sean identificados dichos requisitos. 4.

El nombramiento de un responsable del sistema.

En el punto 4.4.1 (OHSAS) y en el 4.3.1.(h) (UNE), se exige el nombramiento de un miembro de la alta gerencia como responsable de la implantación, en el 3.3.3 (D.OIT) se recomienda, aunque se indica «de ser necesario» y además se habla de una o varias personas, mientras que en el 4.3.1 (BS) se habla de «buenas prácticas», aunque la intención parece ser la misma. 5.

La comunicación, la formación y la consulta y participación.

En el 4.4.3 (OHSAS) se exige el desarrollo de procedimientos para comunicar la información necesaria en seguridad a los trabajadores y se incluye como objetivo de dicha información a «las partes interesadas», demandando, además, que la consulta y participación de los trabajadores quede documentada, mientras que el 4.3.3 (BS) no hace mención a las partes interesadas ni exige la «participación documentada» de los empleados. El punto 4.3.3.1 (UNE) establece la necesidad de procedimientos, siendo ésta la única ocasión en que se exige dicho procedimiento de forma «documentada», incluyendo la consulta y participación en su punto 4.1.(f), mientras que en su punto 4.3.3.1.(i) se especifica en cuanto a terceras partes que los procedimientos deben establecer la naturaleza y frecuencia de «la preparación y difusión de la preceptiva información a organizaciones e individuos ajenos a la empresa».

140


En este sentido, el 3.4.3.f (D.OIT) nos habla de la recomendación de documentar suficientemente los programas de capacitación, mientras que el 3.6.1.c recomienda «cerciorarse» de que las inquietudes, las ideas y las aportaciones de los trabajadores y de sus representantes se reciban, consideren y atiendan, a la vez que la participación de los trabajadores queda subrayada en todo el documento. Especialmente relevante es el hecho de recomendar que los representantes de los trabajadores, en materia de seguridad y salud, dispongan de tiempo y de recursos; suponemos que se introduce para cubrir el hueco de las legislaciones de algunos países. También se menciona la recomendación del funcionamiento de un comité de seguridad y salud, aunque se termina matizando «de acuerdo con la legislación y la práctica nacional». 6.

El manual, la documentación y los procedimientos.

Los puntos 4.6, 4.6.1 y 4.6.2 (UNE) especifican la necesidad de manual de seguridad (que no es exigido por la BS) y de procedimientos (que en ningún momento son exigidos por la BS), incluso la norma UNE indica mediante la expresión «al menos», una serie de dichos procedimientos. Por otro lado, el punto 4.4.4 (OHSAS) es mucho más escueto y claramente advierte que: «es importante que se mantenga la mínima documentación que se requiera para ser efectiva y eficiente», aunque debe ser la necesaria. En cualquier caso en dicho punto se habla de la obligación de establecer y mantener, en papel o formato electrónico, la información que describa los elementos básicos del sistema y su interrelación y que oriente sobre la documentación de referencia, aunque no habla de manual. También el 3.5 (D.OIT) recomienda, en sentido general, que la documentación debería comprender la política y los objetivos, las principales funciones y responsabilidades, los peligros y riesgos, así como las disposiciones para su prevención y control, y las disposiciones, procedimientos, instrucciones y otros documentos del SGSST. 7.

Gestión de la documentación.

El punto 4.4.5 (OHSAS) sobre el control de la documentación aparece de forma escueta en el 4.3.5 (BS), mientras que el 4.6.3


141

(UNE) es de contenido muy parecido al de OHSAS, y está redactado en el sentido del control de la documentación de la ISO 9001 (localización e identificación, exámenes periódicos, revisión cuando sea necesaria, aprobación por personal autorizado, puesta a disposición de quien la necesite, retirada de obsoletos, etc.). El 3.5 (D.OIT) exige sobre todo que esté sujeta a exámenes regulares y revisada según sea necesario, además de difundida y puesta a disposición de quien sea apropiado. 8.

Registros y su gestión.

El punto 4.5.3 (OHSAS) sobre los registros y su gestión, exige la necesidad de establecer y mantener procedimientos para la identificación, el mantenimiento y la localización de los registros, además de una serie de medidas a tomar en cuanto a su conservación, mantenimiento, facilidad de lectura, etc. Mientras tanto, el punto 4.4.3 (BS) sólo indica que «la organización debería mantener todos los registros necesarios para demostrar el cumplimiento de los requerimientos legales y de otro tipo». El punto 4.8 (UNE) es muy similar al OHSAS. En 3.5.5 (D.OIT) se recomienda establecer una serie de registros, mientras que el 3.5.3 establece pautas para la gestión de los mismos, respecto a su establecimiento, archivo y conservación, clasificación y tiempo de conservación. 9.

Coordinacion empresarial, contratistas y proveedores.

El punto 4.4.6 (OHSAS) sobre el control operacional involucra a los contratistas y proveedores, de nuevo en la filosofía de la ISO 9001 e ISO 14001, y está redactado en el sentido de la coordinación de actividades empresariales, especificando además la necesidad de procedimientos que deberán ser «documentados» cuando su ausencia pudiera conducir a desviaciones en la política y la consecución de los objetivos. Frente a esto, el punto 4.3.6 (BS) trata de forma más ligera esta cuestión, y la norma UNE de forma menos compacta, aunque en la misma línea que la OHSAS.

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En (D.OIT) los puntos 3.10.4 sobre adquisiciones y 3.10.5 sobre contratación, aunque con la utilización del condicional «deberían», tratan la cuestión de forma muy completa, que puede quedar totalmente abordada con los flecos que se tratan en el punto 3.10.2 sobre la gestión del cambio. 10.

Control y seguimiento.

El punto 4.4.6. (OHSAS) establece la necesidad de realizar el control operacional de todas aquellas operaciones y actividades que están asociadas con los riesgos identificados en los que se necesitan medidas de control, exigiendo la planificación de dichas actividades, e indicando la demanda de procedimientos documentados cuando su ausencia pueda llevar a desviaciones sobre la política y los objetivos. Por otro lado en el punto 4.5.1, se nos exige específicamente al referirse a los equipos de inspección para el seguimiento y medición del comportamiento, que deben establecerse y mantenerse procedimientos para la calibración y el mantenimiento de los mismos, conservando los registros que se necesiten. Por su lado, el 3.10.1 (OIT) sobre medidas de prevención y control, nos indica la necesidad de establecer los controles apropiados mediante procedimientos, mientras el punto 3.11 sobre supervisión y medición del desempeño, nos remite al establecimiento de medidas de control tanto cualitativas como cuantitativas, como hacían también la OHSAS y la UNE. Por su parte la norma UNE en su punto 4.7 introduce el término verificación como un tercer tipo de control, aunque en la norma UNE 81905 se nos aclara que la verificación es un control activo, básicamente consiste en el control del control. También especifica en su punto 4.7.2 en cuanto a los procedimientos que definen la forma de desarrollar la actividad por los trabajadores de la organización o por otros que actúen en su lugar, que estos deberán redactarse para situaciones en las que la ausencia de tales instrucciones pudiera dar lugar a infracciones respecto a la normativa en materia de PRL. Respecto a los cambios que se produzcan en la empresa y su impacto en la seguridad y salud, la norma UNE explica en su punto 4.4.2.4. sobre el mantenimiento de las medidas de control de riesgos, que se deberán examinar a la hora de los cambios y desarrollos tec-


143

nológicos, la evaluación de riesgos y las medidas de control. En la especificación OHSAS esta cuestión se encuentra implícita en el contenido del documento, como en el punto 4.4.6.c y otros. Las Directrices de la OIT dedican el punto 3.10.2 a la gestión del cambio, siendo más explícita en cuanto a la forma de actuar ante dichos cambios. Finalmente el punto 4.3.6. (BS) sobre el control operacional se encuentra ampliamente desarrollado en el anexo B de la misma, pero nuevamente en condicional. 11.

Planificación de emergencias.

El punto 4.4.7 (OHSAS) sobre la prevención y respuesta ante las emergencias, aclara y completa lo especificado en el 4.3.7 (BS), especificando la necesidad de: establecer planes y procedimientos ante situaciones de emergencia, revisar de los mismos después de la ocurrencia de emergencias, y realizar controles periódicos. Dicho control introduce la recomendación de realizar simulacros, según aclara la OHSAS 18002 en su punto 4.4.7, e incluso anima a la participación de los servicios de emergencias externos, aunque presenta un nivel de exigencia débil al incluir la expresión «cuando ello sea posible». Es muy significativo el hecho de que la norma UNE solo trate el tema en su punto 4.3.1.(f) al referirse únicamente a que la dirección general debe definir documentalmente las responsabilidades del personal que gestiona el SGPRL, a fin de «actuar en situaciones de emergencia estableciendo los planes correspondientes». El tratamiento de las emergencias es algo mayor en la UNE 81905, donde se menciona en el 4.2.2 sobre la revisión inicial y en el 4.5.2. sobre el programa de gestión en cuanto al procedimiento para la planificación de emergencias. El punto 3.10.3 (D.OIT) resulta bastante completo, incluso de mayor contenido que el correspondiente punto OHSAS 18001, aunque expresado en condicional. 12. Accidentes, incidentes, no conformidades y acciones correctivas y preventivas. El punto 4.5.2 (OHSAS) sobre accidentes, incidentes, no conformidades y acciones correctivas y preventivas, es significativamente

144


más desarrollado que el 4.4.2 (BS) donde solo se dice: «Cuando se encuentren deficiencias, las causas básicas deberían ser identificadas y llevado a cabo acciones correctivas». La especificación técnica OHSAS determina la necesidad de establecer y mantener procedimientos al respecto del estudio, investigación, acciones preventivas y correctivas, al igual que establece la norma UNE. El 3.12 (D.OIT) recomienda que queden documentadas dichas investigaciones, que participen los trabajadores, que se comuniquen los resultados al comité de seguridad y salud y se atiendan las recomendaciones del comité, y que se consideren los informes de los servicios externos y de la inspección de trabajo. 13.

Las auditorias y la revisión.

El punto 4.9.1 (UNE) sobre las auditorías está bastante detallado y desarrollado mediante las normas o proyectos de normas publicadas por el organismo español, ya que se desarrolla todo un esquema al respecto. La norma OHSAS 18001 resulta breve pero directa, y mediante la guía OHSAS 18002, se hace referencia a las normas ISO de auditorías de calidad y medio ambiente, y al anexo F de la Guía BS 8800. Por su parte las directrices de la OIT resultan menos exigentes, como era de esperar. En cuanto a la revisión por la dirección, merece subrayarse el hecho de que las Directrices de la OIT hayan dedicado su punto 3.7 al examen inicial, que además está redactado con el imperativo «deberá». Por otro lado hay que destacar que en el 3.14.3 se indica que el examen realizado por la dirección debería tomar en consideración, además de otros aspectos, «los insumos internos y externos y cambios adicionales, incluidos cambios organizativos, que puedan afectar al sistema de gestión de la seguridad y salud en el trabajo». Por su parte las normas UNE y OHSAS, presentan un contenido similar en cuanto a la revisión, aunque resulta de mayor claridad el contenido de la norma OHSAS 18002. En este sentido los puntos 4.4 y 4.5 (BS) son muy similares a los puntos 4.5.4 y 4.6 (OHSAS), pero redactados en condicional. Los resultados señalados hasta el momento son significativos. Así, a pesar de que la Guía BS 8800 presenta en su estructura un parecido muy importante con la OHSAS 18001, las similitudes entre la


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OHSAS 18001 y la UNE 81900 las encontramos en cuanto a las mayores exigencias en procedimientos y en disponer de evidencias documentales. En este sentido, frecuentemente cuando la BS emplea el término «disposiciones», la UNE emplea el de «procedimientos» 21 detallando en muchos casos en mayor medida las acciones que deben ser llevadas a cabo o tenidas en cuenta. Además, la especificación técnica OHSAS 18001 presenta una redacción más escueta en general que la norma UNE 81900, y más extensa que la BS 8800. De forma gráfica podríamos decir que la especificación OHSAS 18001 se encuentra en el «espacio» que separa ambas normas, aunque mucho más cerca de la norma UNE. En cuanto a las diferencias y similitudes entre la especificación OHSAS 18001 y las Directrices de la OIT es evidente que el grado de exigencia de tipo documental de la especificación OHSAS 18001 es bastante mayor que el de las Directrices, mientras que el tratamiento de: la consulta y participación de los trabajadores, de la vigilancia de la salud y promoción de la salud, y de la mejora continua, parece más completo en las Directrices. En definitiva, la diferencia más significativa es el carácter claramente auditable de la OHSAS por la utilización generalizada del termino imperativo, frente al menos auditable de las Directrices por el uso del condicional.

21 El matiz en inglés entre «arrengement» y «procedure» es muy fino; así, mientras «arrengement» se refiere fundamentalmente a los principios y parámetros generales que deben tomarse para dirigir el sistema adecuadamente, «procedure» se refiere a las acciones requeridas en particular para realizar el trabajo, objeto, alcance, secuencia de acciones, responsables, etc.

5 Los sistemas integrados de gestión. Gestión de la calidad total y gestión de la seguridad total

5.1. INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE LA CALIDAD Y A LA NORMA ISO 9000:2000 Para conocer los orígenes de las normas ISO 9000 hay que remontarse a unas normas militares sobre calidad como las MIL-Q9858 americanas, las publicaciones OTAN AQAP-1/9 o las británicas DEF-STAN 05-21 a 05-29, que introducen aspectos relacionados con la gestión en las organizaciones, todas publicadas a principios de la década de los setenta. En 1972 el British Standard Institution (BSI) publicó normas como la BS-4891 o BS-5179, precursoras de la norma BS 5750 de 1979, que surgió como respuesta frente a la proliferación de normas de aseguramiento de la calidad en la década de los setenta. Así, el BSI lideró la constitución del Comité sobre aseguramiento, técnicas y prácticas de la calidad en el seno de la International Standardization Organization (ISO), Comité que actualmente se denomina ISO/TC 176 «Gestión de la Calidad y Aseguramiento de la Calidad». Este Comité desarrolló la serie de normas ISO 9000, editadas en 1987 por primera vez, (fundamentadas en la BS 5750:1979) y publicadas posteriormente por el Comité Europeo de Normalización (CEN-CENELEC) como normas EN 9000. Dichas normas han sido adoptadas por numerosos países del mundo, y han sido modificadas en dos ocasiones, en 1994 y en 2000, con el objetivo de actualizarlas y también en parte para evitar la proliferación de nuevos modelos y normas. 147

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En particular, la serie de normas ISO 9000:2000, identifica ocho principios de gestión de la calidad para conducir a la organización hacia una mejora del desempeño (AENOR, 2000a): — Enfoque al cliente. Puesto que las organizaciones dependen de sus clientes, deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los mismos, satisfacer sus requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas. — Liderazgo. Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Los líderes deberían crear y mantener el ambiente interno adecuado para que el personal se involucre totalmente en el logro de los objetivos de la organización. — Participación del personal. Puesto que el personal es la esencia de toda organización, su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización. — Enfoque basado en procesos. Los resultados deseados se alcanzan más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso 1. — Enfoque de sistema para la gestión. La identificación, entendimiento y gestión de los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de la organización en el logro de sus objetivos. — Mejora continua. La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de la misma. — Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones. Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información. — Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor. La organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor. La norma va determinar el establecimiento de la política y de los objetivos de calidad como punto de referencia para dirigir a la organización, aplicando los recursos necesarios para así alcanzar los resultados deseados. La política será, por tanto, un marco de referencia 1

Ver capítulo 1.

LOS SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN...

Tabla 5.1 Estructura de la norma ISO 9001:2000 PRÓLOGO PRÓLOGO DE LA VERSIÓN ESPAÑOLA INTRODUCCIÓN 1. OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN 1.1. Generalidades 1.2. Aplicación 2. NORMAS PARA CONSULTA 3. TÉRMINOS Y DEFINICIONES 4. SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD 4.1. Requisitos generales 4.2. Requisitos de la documentación 5. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN 5.1. Compromiso de la dirección 5.2. Enfoque al cliente 5.3. Política de la calidad 5.4. Planificación 5.5. Responsabilidad, autoridad y comunicación 5.6. Revisión por la dirección 6. GESTIÓN DE LOS RECURSOS 6.1. Provisión de recursos 6.2. Recursos humanos 6.3. Infraestructura 6.4. Ambiente de trabajo 7. REALIZACIÓN DEL PRODUCTO 7.1. Planificación de la realización del producto 7.2. Procesos relacionados con el cliente 7.3. Diseño y desarrollo 7.4. Compras 7.5. Producción y prestación del servicio 7.6. Control de los dispositivos de seguimiento y de medición 8. MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA 8.1. Generalidades 8.2. Seguimiento y medición 8.3. Control del producto no conforme 8.4. Análisis de datos 8.5. Mejora ANEXOS A. Correspondencia entre las normas ISO 9001:2000 e ISO 14001:1996 B. Correspondencia entre las normas ISO 9001:2000 e ISO 9001:1994 (Fuente: AENOR, 2000b:7)

149

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para establecer y revisar los objetivos, y éstos tendrán que ser coherentes con la política 2 y el compromiso de mejora continua, y por lo tanto, deberán ser medibles en la medida de lo posible. Para ello, la alta dirección tendrá que crear un ambiente en el que el personal se involucre completamente a través de su liderazgo. Por otro lado, el sistema tendrá que documentarse mediante la elaboración del manual, los planes de calidad, las especificaciones, las guías, los procedimientos, las instrucciones y planos, y los registros. Definidas las responsabilidades e implantado el sistema, deberán llevarse a cabo las acciones requeridas. Finalmente, deberá evaluarse el sistema determinando si: — — — —

Se han identificado y definido apropiadamente los procesos. Se han asignado las responsabilidades. Se han implementado y mantenido los procedimientos. Si el proceso es eficaz para lograr los resultados requeridos.

La mejora continua se convierte en el objetivo permanente del sistema para incrementar la probabilidad de aumentar la satisfacción de los clientes y de otras partes interesadas. La serie ISO 9000:2000 está constituida por las siguientes normas 3: — ISO 9000:2000. Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y vocabulario. — ISO 9001:2000. Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos. — ISO 9004:2000. Sistemas de gestión de la calidad. Directrices para la mejora del desempeño. — ISO 19011 4. Directrices para las auditorías de la gestión de la calidad y el medioambiente. La estructura de la norma ISO 9001:2000 consta de 8 puntos y 2 anexos que se presentan en la Tabla 5.2, con una novedad importan2 La compatibilidad exigida entre los objetivos y la política es una novedad con respecto a la versión de 1994. 3 Además existe la serie 10000 de normas de apoyo a las ISO 9000, que figuran en la Tabla 5.2. 4 Hasta el momento de la publicación de este trabajo, dicha norma se encuentra disponible como proyecto de norma ISO/DIS 19011 (Guidelines for quality and/or environmental management systems auditing). Mientras tanto, la norma disponible es la ISO 10011.


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Tabla 5.2 Normas de apoyo a la familia ISO 9000 NORMAS DE APOYO A LAS NORMAS DE LA FAMILIA ISO 9000

PROPÓSITO

ISO 10005:1995: Directrices para los planes de la calidad.

Directrices para ayudar en la preparación, estudio, aceptación y revisión de los planes de la calidad.

ISO 10006:1997: Directrices para la calidad en la gestión de proyectos.

Directrices para ayudar a entender y utilizar una gestión de proyecto eficaz.

ISO 10007:1995: Gestión de la calidad. Directrices para la gestión de la configuración.

Directrices para asegurarse de que un producto complejo sigue funcionando cuando se cambian los componentes individualmente.

ISO 10012-1:1997: Requisitos de aseguramiento de la calidad en los equipos de medición. Parte 1: Sistema de confirmación metrológica de los equipos de medición.

Directrices sobre las principales características de un sistema de calibración para asegurar que las mediciones son llevadas a cabo con la exactitud y precisión deseadas.

ISO 10012-2:1997: Requisitos de aseguramiento de la calidad en los equipos de medición. Parte 2: Directrices para el control de la medición de los procesos.

Proporciona directrices adicionales sobre la aplicación del control estadístico del proceso que pueden ayudar a lograr los objetivos indicados en la Parte 1.

ISO/TR 10013:2000: Directrices para la documentación del sistema de gestión de la calidad.

Proporciona directrices para el desarrollo y mantenimiento de los manuales de la calidad, procedimientos, instrucciones de trabajo y formularios confeccionados a la medida de sus necesidades específicas.

ISO/TR 10014:1998: Directrices para la gestión de los efectos económicos de la calidad.

Proporciona orientaciones sobre cómo lograr beneficios económicos de la aplicación de la gestión de la calidad.

ISO/TR 10017:1999: Orientación sobre técnicas estadísticas para la Norma ISO 9001: 1994.

Proporciona orientaciones sobre la selección de las técnicas estadísticas apropiadas que pueden ser de utilidad en el desarrollo, implementación o mantenimiento del sistema de la calidad.

ISO/TS 16949:1994: Proveedores del sector automotriz. Requisitos particulares para la aplicación de la Norma ISO 9001: 1994.

Especificación técnica de carácter sectorial para la aplicación de la Norma ISO 9001 a los proveedores de la industria automotriz.

ISO 9000-3: Gestión de la calidad y aseguramiento de la calidad. Parte 3: Directrices para la aplicación de la Norma ISO 9001:1994 al desarrollo, suministro, instalación y mantenimiento del soporte lógico.

Proporciona una interpretación específica de los requisitos de la Norma ISO 9001 para el desarrollo de aplicaciones de soporte lógico.

(Fuente: AENOR, 2000b:7)

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te frente a las versiones de 1994 (las ISO 9001, 9002 y 9003) y es que la actual ISO 9001 es versión única, debiéndose justificar la inexistencia de diseño o rediseño para la no aplicación del punto 7.3, en sustitución de la anterior ISO 9002. Desde el enfoque de la gestión de la seguridad y salud en el trabajo, y la vocación de la norma de ser compatible con otros sistemas de gestión, es importante el hecho de que en la nueva versión se haga referencia al cumplimiento de la legislación aplicable, introduciéndose el punto 6.4 sobre el ambiente de trabajo. También se hace referencia implícita en los puntos 6.3, 4.1.(c), 7.2.1. (c) y (d), 7.3.2 (b) y 7.3.3 (d). Así, aunque el texto de aplicación del punto 6.4 solo especifica que: «La organización debe determinar y gestionar el ambiente de trabajo necesario para lograr la conformidad con los requisitos del producto», la norma ISO 9004:2000 sobre las Directrices para la mejora del desempeño aclara que deberían tomarse en consideración: — Metodologías de trabajo creativas y oportunidades de aumentar la participación activa para que se ponga de manifiesto el potencial del personal. — Reglas y orientaciones de seguridad, incluyendo el uso de equipos de protección. — Aspectos ergonómicos. — Ubicación del lugar de trabajo. — Interacción social. — Instalaciones para el personal en la organización. — Calor, humedad, luz, flujo de aire. — Higiene, limpieza, ruido, vibraciones y contaminación. Conviene hacer un inciso en cuanto a la norma ISO 9004:2000, ya que no es realmente una guía de aplicación de la norma ISO 9001:2000. Así, la norma ISO 9004:2000 se define así misma como una norma internacional constituida por orientaciones y recomendaciones, que no ha sido concebida para su uso contractual, reglamentario o de certificación, ni tampoco como una guía para la implementación de la norma ISO 9001 (AENOR, 2000c:10), recomendándose, por tanto, como una guía para aquellas organizaciones cuya alta dirección desee ir más allá de los requisitos de la norma ISO 9001, persiguiendo la mejora continua del desempeño.


153

Volviendo a la vocación de la actual norma, de compatibilidad con otros sistemas de gestión, merece la pena destacar la introducción de referencias al medio ambiente, el mantenimiento, etc. Otra novedad de la ISO 9001:2000 es que no incluye el uso del término «aseguramiento de la calidad», haciendo hincapié no solo en el aseguramiento de la calidad del producto sino también en la satisfacción del cliente y en la gestión. En cuanto al uso del término «ensayo», éste se abandona para utilizar el de «verificación», mientras que el «suministrador» de la versión de 1994, se refiere ahora a la «organización» que implanta la norma, y los antiguos «subcontratistas» son ahora los «suministradores». Además, la ISO 9000:2000 reduce las exigencias de procedimientos documentados a los siguientes casos: control de documentos (4.2.3), control de los registros (4.2.4), auditoría interna (8.2.2), control del producto no conforme (8.3), acción correctiva (8.5.2) y acción preventiva (8.5.3). Otros aspectos que podemos destacar son: la dificultad introducida, aunque beneficiosa, de demostrar la mejora continua, las mayores exigencias en cuanto a la política (comunicación y revisión), los requisitos legales y reglamentarios relacionados con el producto, el compromiso de la dirección, la comunicación interna, el enfoque al cliente, etc. 5.2. OTROS ESTÁNDARES DE CALIDAD: EN 45000, VDA 6, QS-9000, ISO/TS 16949, TL 9000, AS 9000, ISO 17799, EN 13816, HACCP 9000, FS 9000, ICHE, ETC. Conviene señalar que existen otros estándares para la gestión de la calidad específicos para determinados sectores, además de normas o modelos de gestión de la calidad enfocados a aspectos o cuestiones particulares, aunque muchos de ellos muy en sintonía con la serie ISO 9000. Por ejemplo, la serie de normas EN 45000 5 son los estándares utilizados en el ámbito voluntario de la Unión Europea por 5

En la actualidad la norma EN 45001:1989 está sustituida por la norma ENISO/IEC 17025:2000 (Requisitos generales relativos a la competencia de los laboratorios de ensayo y calibración).

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los organismos de acreditación, de certificación 6 y laboratorios de calibración y ensayo. En el sector del automóvil han terminado por imponerse normas como las que a continuación se indican: la serie de normas VDA 6 (Quality Management in the Automotive Industry, Quality System Audit), desarrolladas por la industria del automóvil europea y liderada por los fabricantes alemanes junto con los franceses e italianos y basada en las normas ISO 9000; la norma QS-9000, desarrollada por el sector del automóvil norteamericano; y recientemente la norma ISO/TS 16949, que viene a crear un esquema combinado de VD 6.1 y QS-9000, para evitar al proveedor de la industria automovilística, certificaciones para ambas normas. En el ámbito de las telecomunicaciones, el estándar de referencia es el TL 9000 controlado por el Quality Excellence for Suppliers of Telecommunications Forum (QuEST), y con un enfoque más hacia el premio Malcolm Baldrigde, mientras que en el sector aeroespacial es la serie AS 9000 Aerospace basic Quality System, auspiciada por Boeing, GE Aircraft Engines, Rolls Royce, AlliedSignal, Allison Engine Co., Lockheed Martin Electronics and Aeronautics Systems, McDonnell Douglas, etc. En cuanto a la seguridad en las redes informáticas, y en otros medios donde circule información, teníamos la norma BS 7799 sobre Information Security Management, y en la actualidad disponemos de la norma ISO 17799, basada en la anterior. Otros ejemplos son: la norma EN 13816 sobre calidad en los servicios de transporte de aerolíneas, ferrocarriles, transportes públicos, autobuses, taxis y transportes en vías marítimas y fluviales; el HACCP 9000, sobre el análisis de peligros y control de puntos críticos para la industria alimentaria; o el FS 9000 para el sector financiero y asociado. Por último, hay que decir que también tenemos otros ejemplos en nuestro propio país, como las normas ICHE para la calidad en los hoteles, desarrolladas por la Secretaria de Estado y de Comercio y el ICTE (Instituto para la Calidad Turística Española).

6

Por ejemplo, cualquier organismo de certificación ISO 9000 en Europa estará certificado EN 45012, a pesar del ámbito voluntario en el que nos movemos, como ya se explicó en el primer capítulo.


155

Tabla 5.3 Organismos y serie de normas EN 45000 ORGANISMOS EN ACREDITACIÓN

— EN 45002 Criterios para la evaluación de Laboratorios — EN 45003 Criterios para el funcionamiento de Entidades de Acreditación de Laboratorios — Pr. EN 45ACC Criterios para el funcionamiento de Entidades de Acreditación — Pr. EN 45ASS Criterios para la evaluación de Entidades

ORGANISMOS DE CERTIFICACIÓN

— EN 45004 Criterios para el funcionamiento de Entidades de Inspección — EN 45011 Criterios para el funcionamiento de Entidades de Certificación de Productos — EN 45012 Criterios para el funcionamiento de Entidades de Certificación de Sistemas de Calidad — EN 45013 Criterios para el funcionamiento de Entidades de Certificación de Personal

LABORATORIOS DE CALIBRACIÓN Y ENSAYO

— EN 45001 Criterios de funcionamiento de los Laboratorios de Ensayo y Calibración

EN 45014 Criterios para la elaboración de Declaraciones de Conformidad (Fuente: Elaboración propia)

5.3. INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL, LA NORMA ISO 14001: 1996 Y AL REGLAMENTO EMAS II DE LA UE El objetivo fundamental de la gestión medioambiental es la prevención de la contaminación. Para ello, la organización buscará conseguir la reducción y el control de los contaminantes, utilizando la sustitución de materiales, su tratamiento, su reciclado, los cambios en los procesos, y el uso eficiente de los recursos. El sistema de gestión medioambiental va a comprometer a la organización, entre otras cosas a: — La identificación de las exigencias legales y los impactos medioambientales asociados a las actividades, productos y servicios de la empresa.

156


— El fomento de la responsabilidad de la dirección y del personal en la protección medioambiental, mediante la definición clara de las responsabilidades de todo el personal. — La planificación medioambiental en todo el ciclo de vida del producto y del proceso. — El establecimiento de un sistema que permita alcanzar los objetivos medioambientales definidos. — El fomento del establecimiento de un sistema de gestión medioambiental por parte de proveedores y contratistas. — La evaluación de los resultados medioambientales sobre la base de la política y los objetivos especificados. Esto va a permitir a la organización: — Cumplir con la legislación y la política medioambiental de la organización y comprometerse a reducir de forma continua la contaminación. — Prevenir los posibles problemas medioambientales. — Disponer de los registros que justifican o evidencian el comportamiento medioambiental de la empresa. — Dar confianza a las partes interesadas al respecto del comportamiento medioambiental (clientes, administración, trabajadores, vecindad, accionistas, etc.). — Reducir costes mediante la reducción del desperdicio en los procesos o en el empaquetado, el ahorro de energía, agua y otros recursos, etc., así como mediante la reducción de las primas de seguros como consecuencia de la reducción del riesgo medioambiental. — Mejorar la imagen corporativa, ya que los ciudadanos desconocen la mayor parte de los aspectos internos de la empresa, pero asimilan ideas genéricas como el comportamiento medioambiental, la relación calidad precio o la creación de puestos de trabajo. — Fortalecer la posición de la empresa en los mercados en que opera mediante el aprovechamiento de las oportunidades de marketing al respecto. Pero la empresa, para gestionar el medio ambiente, podrá implantar de forma voluntaria su sistema conforme a distintas normas o


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estándares, como por ejemplo la norma ISO 14001 o el Reglamento EMAS II de la UE. A este respecto, al igual que ocurrió con las normas ISO 9000, las normas ISO 14000 desarrolladas por el Comité Técnico 207, se basaron fuertemente en la norma BS 7750:1992 7 sobre gestión medioambiental. La Unión Europea previamente había publicado el Reglamento EMAS 8 de gestión y auditorías medioambientales en 1993 y también AENOR había editado las normas UNE 77801:1994 y UNE 77802:1994 9, sobre Implantación de un Sistema de Gestión Medioambiental y Auditorías al Sistema de Gestión Medioambiental respectivamente, que desaparecerían finalmente con la publicación de las ISO 14000. En concreto la serie de normas ISO 14000 10 de gestión y auditorías son las siguientes: — ISO 14001:1996. Sistemas de Gestión Medioambiental. Especificaciones y directrices para su utilización. — ISO 14004:1996 11. Sistemas de Gestión Medioambiental. Guías y principios generales. Sistemas y técnicas de soporte. — ISO 14010:1997. Directrices para la auditoría medioambiental. Principios generales. 7 Estados Unidos se opuso radicalmente a que se copiara la BS 7750, por lo que la ISO 14001 es una versión suavizada de la norma BS 7750, de forma que el país norteamericano terminó imponiendo que sus objetivos no solo fuesen de protección del medio ambiente sino también de consecución de objetivos económicos, evitando que se convirtiese en un inconveniente para el comercio internacional. 8 Actual Reglamento (CE) N.o 761/2001 del Parlamento Europeo y del Consejo de 19 de marzo de 2001. 9 Estas normas presentaban un importante paralelismo con el Reglamento EMAS, aunque dirigidas a empresas de cualquier sector, y además carecían de proceso de validación oficial por verificador acreditado, y de registro público de empresas. El Reglamento EMAS estaba dirigido a empresas del sector industrial de minería, canteras, manufactura, electricidad, suministro de gas y agua y residuos solidos y líquidos. La versión actual del EMAS es aplicable a cualquier organización. 10 Además, existen las series: ISO 14020 sobre Etiquetado ecológico-reclamaciones y declaraciones medioambientales, ISO 14030 sobre Evaluación del comportamiento medioambiental, ISO 14040 sobre Evaluación del ciclo de vida (LCA), la norma ISO 14050 sobre Glosario de definiciones y la ISO Guía 64 sobre aspectos medioambientales (especificaciones del producto). 11 El equivalente utilizado en España es la norma UNE 150005:1997.

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Tabla 5.4 Elementos de la norma ISO 14001:1996 4.1. REQUISITOS GENERALES. 4.2. POLÍTICA DE MEDIO AMBIENTE. 4.3. PLANIFICACIÓN. 4.3.1. Aspectos Medioambientales. 4.3.2. Requisitos legales y otros requerimientos. 4.3.3. Objetivos y metas. 4.3.4. El Programa(as) de gestión medioambiental. 4.4. DESARROLLO Y ACTUACIONES (U OPERACIÓN). 4.4.1. Estructura y responsabilidades. 4.4.2. Competencias, formación y concienciación. 4.4.3. Comunicación. 4.4.4. Documentación del Sistema de Gestión Medioambiental. 4.4.5. Control de la documentación. 4.4.6. El control de las actuaciones (operacional). 4.4.7. Prevención y respuesta ante las emergencias. 4.5. VERIFICACIÓN Y ACCIONES CORRECTORAS. 4.5.1. Seguimiento y medición. 4.5.2. (1.a Parte de la 1.a frase) No conformidades y acciones preventivas y correctoras. 4.5.3. Registros. 4.5.4. Auditoria del sistema de gestión medioambiental. 4.6. REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN. (Fuente: AENOR, 2001b)

— ISO 14011:1997. Directrices para las auditorías medioambientales. Procedimientos de auditoría. Auditoría de los Sistemas de Gestión Medioambiental. — ISO 14012:1997. Directrices para la auditoría medioambiental. Criterios de cualificación para los auditores medioambientales. — ISO 14013:1997. Directrices para la auditoría medioambiental. Gestión de los programas de auditorías. — ISO 14014. Directrices para la auditoría medioambiental. Revisiones iniciales.


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— ISO 14015. Directrices para la auditoría medioambiental. Evaluación del emplazamiento medioambiental. — UNE 150007:1997 Uso de las normas UNE-EN-ISO 14001, para el registro de las empresas en el Reglamento EMAS. En cuanto al Reglamento EMAS de la Unión Europea, éste permite la participación voluntaria de las organizaciones en el Programa Europeo de Gestión y Auditoría Medioambiental y reconoce que la organización tiene su propia responsabilidad en la gestión del impacto medioambiental de sus actividades, otorgando especial importancia a los aspectos de respeto a la legislación, mejora del comportamiento medioambiental e implicación de los trabajadores. Así, el Reglamento EMAS, que podemos considerar más exigente que la ISO 14001, presenta ciertas diferencias que pueden observarse en la Tabla 5.5. Tabla 5.5 Diferencias entre la norma ISO 14001 y el EMAS de la UE ISO 14001

EMAS

De reconocimiento internacional.

De reconocimiento europeo.

Incluye un «compromiso» de cumplir la legislación y regulación medioambiental.

La organización «debe» cumplir todos los requisitos relevantes relacionados con el medio ambiente.

Puede aplicarse a una organización, a una parte o, incluso a actividades específicas dentro de las mismas.

Para compañías de los estados miembros de la UE que no rebasen las fronteras de los estados miembros. La entidad más pequeña será un centro, y en casos excepcionales se aplicará a una subdivisión con funciones propias de un centro.

Procedimiento de certificación por organización acreditada.

Procedimiento de validación por verificador medioambiental acreditado.

Revisión inicial implícita y recomendable.

Revisión inicial explícita y requerida.

No se especifica la frecuencia de las auditorías externas.

Auditorías externas al menos cada tres años.

Sin requisito explícito de declaración medioambiental disponible públicamente.

Declaración medioambiental disponible públicamente y verificada externamente.

(Fuente: Elaboración propia)

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Hay que decir, no obstante, que en la última versión del año 2001 del Reglamento EMAS (conocida como EMAS II12), y en vista del mayor impacto que viene teniendo la implantación de la norma ISO 14001 en las empresas, se facilita el proceso de certificación según ISO 14001 a partir del registro según EMAS, ya que las requisitos del Anexo I.A corresponden exactamente con las especificaciones de la norma ISO 14001. En este sentido la norma UNE 150007:1997 facilitaba anteriormente el enlace entre ambas normativas. Del análisis del Reglamento EMAS II y de su comparación con los requisitos exigidos por la versión inicial de 1993, o EMAS I, podemos destacar los siguientes aspectos (Jiménez y Rubio, 2002): 1. El alcance de EMAS II amplía su cobertura para conseguir una mayor adhesión empresarial y se aplica a cualquier organización que tenga un impacto sobre el medio ambiente. 2. El EMAS II es más exigente respecto a la comunicación con las partes interesadas que su antecesor y no sólo requiere establecer procedimientos para recibir, documentar y contestar a comunicaciones de las partes interesadas sino que, según el apartado 3 del Anexo I.B del EMAS II, se obliga a las organizaciones a demostrar que mantienen un diálogo abierto con el público y otras partes interesadas, incluidas comunidades locales y usuarios sobre el impacto medioambiental de sus actividades, productos y servicios, con objeto de conocer los aspectos que preocupan al público y a otras partes. Esto implica que la organización ha de fomentar el diálogo activo, estableciendo las herramientas necesarias para ello y registrando evidencias de su realización efectiva. 3. El anterior Reglamento (CEE) N.o 1836/93 se concentraba en la consideración de los aspectos ambientales directos, tales como las emisiones, los vertidos y los residuos; además, lo que el anterior Reglamento llamaba «efectos medioambientales», 12

El Reglamento (CE) N.o 761/2001, de 19 de marzo de 2001, por el que se permite que las organizaciones se adhieran con carácter voluntario a un sistema comunitario de gestión y auditorías medioambientales es el Reglamento conocido como EMAS II. Este EMAS II está complementado por una recomendación y una decisión de la Unión Europea de fecha 7 de septiembre de 2.001. Anteriormente disponíamos del Reglamento (CEE) N.o 1836/93, del Consejo de 29 de junio, ahora conocido como EMAS I.


4.

5.

6.

7.

161

cambia en el EMAS II, sustituyéndose por «aspectos medioambientales», adoptándose así la misma terminología establecida en ISO 14001. Dentro de los aspectos medioambientales indirectos, que se incluyen por primera vez en el EMAS II, se hace referencia, entre otras, a las inversiones de capital, a la concesión de préstamos y seguros, a los nuevos mercados, a las decisiones de índole administrativa y de planificación, y al comportamiento medioambiental y las prácticas de contratistas, subcontratistas y proveedores. El Anexo I.A sobre los requisitos del sistema de gestión medioambiental del EMAS II es una reproducción íntegra de la Sección 4 de la Norma EN ISO 14001:1996. Con esta medida se incorpora la norma ISO 14001 como el sistema de gestión para EMAS II, eliminando el elemento competitivo generalmente atribuido a ambas y facilitando la transición a aquellas compañías que deseen progresar desde ISO 14001 a EMAS II. El artículo 11 del Reglamento EMAS II, establece explícitamente la obligación de fomentar la participación de las PYMES, aunque ofreciendo facilidades, puesto que se añade la siguiente salvedad: «No obstante, tratándose de pequeñas organizaciones o empresas (véase su definición), la auditoría podría tener lugar en una sola inspección, con una periodicidad que acordarían el verificador y la organización, aunque con un mínimo de una vez cada 36 meses para todo el sistema». En el Anexo IV del Reglamento (CE) N.o 761/2001 se representan dos versiones del logotipo, que únicamente podrá ser utilizado por una organización si su registro en el EMAS está al día. En lengua española los términos de ambas versiones del logotipo son, respectivamente, «Gestión medioambiental verificada» e «Información validada» Se establece también que: «además de los requisitos del Anexo I-A, los trabajadores participarán en el proceso destinado a la mejora continua del comportamiento medioambiental de la organización... se deberían utilizar formas apropiadas de participación, como por ejemplo el sistema de libro de sugerencias o trabajos en grupo basados en proyectos sobre los comités medioambientales. [...] Cuando así lo soliciten, participarán también los representantes del personal.».

162


8. La declaración ambiental y el suministro periódico de información medioambiental son factores fundamentales para distinguir el EMAS II de otros sistemas. En su apartado 4 se presentan orientaciones sobre qué tipo de información del comportamiento medioambiental de la organización puede interesar a cada uno de las distintas categorías de las partes interesadas. Para terminar hay que señalar, que en cuanto a la legislación aplicable en materia medioambiental, existen disposiciones de obligado cumplimiento de ámbito estatal, autonómico y local 13. A continuación presentamos una breve relación de la legislación de mayor relevancia y, por supuesto, no exhaustiva: — — — — — — —

Ley 7/94 de protección ambiental de Andalucía. Reglamento 74/96 de calidad del aire. Ley 38/71 de protección del ambiente atmosférico. Decreto 833/75 de protección del ambiente atmosférico. Ley 29/85 de aguas. R.D. 849/86 Reglamento del Dominio Público Hidráulico. OM 23/12/86: Normas Complementarias (autorizaciones de vertido de aguas residuales). — R.D. 484/95 sobre medidas de regularización y control de vertidos. — Ley 10/98 de Residuos. 5.4. LOS SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN DE LA PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES, MEDIO AMBIENTE Y CALIDAD. CONEXIONES Es evidente que cualquier fallo en una operación de tipo industrial puede tener efectos en la calidad del producto, pero a la vez puede tenerlos en la seguridad y la salud de los trabajadores, y en el medio ambiente. También es cierto que determinadas actividades que aumentan la productividad o la calidad pueden repercutir negativamente en la seguridad o el medio ambiente y viceversa. 13

Esta dispersión y fragmentación, de mayor calado incluso que en la PRL, hace del seguimiento de los requisitos legales y reglamentarios uno de los puntos de mayor complejidad en su cumplimiento para aquellas empresas que operan en distintos ámbitos geográficos.


163

Tabla 5.6 Correspondencia entre ISO 14001, OHSAS 18001 e ISO 9001 ISO 14001:1996 14

OHSAS 18001:1999

ISO 9001:2000

0. Introducción.

0. Introducción.

Introducción. Generalidades. Enfoque basado en procesos. Relación con la norma ISO 9004. Compatibilidad con otros sistemas de gestión.

1. Objeto y campo de aplicación.

1. Objeto.

1. Objeto y campo de aplicación. Generalidades. Aplicación.

2. Normas para consulta.

2. Publicaciones de referencia.

2. Normas para consulta.

3. Definiciones.

3. Términos y definiciones. 3. Términos y definiciones.

4. Requisitos del SGM.

4. Elementos del sistema de gestión.

4. Sistema de hestión de la calidad.



4.1. Requisitos generales. 5.5. Responsabilidad, autoridad y comunicación. 5.5.1. Responsabilidad y autoridad.

4.2. Política ambiental.

4.2. Política de seguridad y salud laboral.

5.1. Compromiso de la dirección. 5.3. Política de la calidad. 8.5. Mejora.




4.3.1. Aspectos ambientales.

4.3.1. Planificación para la identificación de peligros, la evaluación y el control de los riesgos.

5.2. Enfoque al cliente. 7.2.1. Determinación de los requisitos relacionados con el cliente. 7.2.2. Revisión de los requisitos relacionados con el producto.


4.3.2. Requisitos legales y otros requisitos.

5.2. Enfoque al cliente. 7.2.1. Determinación de los requisitos relacionados con el cliente.


4.3.3. Objetivos.

5.4.1. Objetivos de la calidad.

4.3.4. Programa(as) de ges- 4.3.4. El Programa(s) de gestión de seguridad y satión ambiental. lud laboral.

5.4.2. Planificación del sistema de gestión de la calidad. 8.5.1. Mejora continua.

(continúa) 14 La estructura de ISO 14001:1996 coincide casi en su totalidad con la de OHSAS 18001, como puede verse.

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Tabla 5.6 (continuación) Correspondencia entre ISO 14001, OHSAS 18001 e ISO 9001 ISO 14001:1996 14

OHSAS 18001:1999

ISO 9001:2000

4.4. Implementación y ope- 4.4. Implantación y funcio- 7. Realización del producto. namiento. 7.1. Planificación de la realización del proración. ducto. 4.4.1. Estructura y responsabilidad.


4.4.2. Formación, toma de concienciación y competencia.

4.4.2. Formación, sensibili- 6.2.2. Competencia, sensibilización y formación. zación y competencia.

4.4.3. Comunicación.


4.4.4. Documentación del 4.4.4. Documentación. sistema de gestión ambiental. 4.4.5. Control de la documentación.

5. Responsabilidad de la dirección. 5.1. Compromiso de la dirección. 5.5.1. Responsabilidad y autoridad. 5.5.2. Representante de la dirección. 6. Gestión de los recursos. 6.1. Provisión de recursos. 6.2. Recursos humanos. 6.2.1. Generalidades. 6.3. Infraestructura. 6.4. Ambiente de trabajo.

5.5.3. Comunicación interna. 7.2.3. Comunicación con el cliente. 4.2. Requisitos de la documentación. 4.2.1. Generalidades. 4.2.2. Manual de la calidad.

4.4.5. Control de documen- 4.2.3. Control de los documentos. tos y datos. 4.4.6. El control de las actuaciones (operacional).

7. Realización del producto. 7.1. Planificación de la realización del producto. 7.2. Procesos relacionados con el cliente. 7.2.1. Determinación de los requisitos relacionados con el producto. 7.2.2. Revisión de los requisitos relacionados con el producto. 7.3. Diseño y desarrollo. 7.3.1. Planificación del diseño y desarrollo. 7.3.2. Elementos de entrada para el diseño y desarrollo. 7.3.3. Resultados del diseño y desarrollo. 7.5.5. Preservación del producto. 7.3.4. Revisión del diseño y desarrollo. 7.3.5. Verificación del diseño y desarrollo. 7.3.6. Validación del diseño y desarrollo. 7.3.7. Control de cambios del diseño y desarrollo. 7.4. Compras.

(continúa)


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Tabla 5.6 (continuación y fin) Correspondencia entre ISO 14001, OHSAS 18001 e ISO 9001 ISO 14001:1996 14

OHSAS 18001:1999

ISO 9001:2000

4.4.6. Control operacional.


7.4.1. Proceso de compras. 7.4.2. Información de las compras. 7.4.3. Verificación de los productos comprados. 7.5. Producción y prestación del servicio. 7.5.1. Control de la producción y de la prestación del servicio. 7.5.2. Validación de los procesos de producción y de prestación del servicio. 7.5.3. Identificación y trazabilidad. 7.5.4. Propiedad del cliente.

4.4.7. Preparación y respuesta ante emergencias.

4.4.7. Prevención y respuesta ante las emergencias

8.3. Control del producto no conforme.

4.5. Verificación y acción correctiva.

4.5. Comprobación y acción correctiva.

8. Medición, análisis y mejora.

4.5.1. Seguimiento y medi- 4.5.1. Seguimiento y medición del comportamiento. ción.

7.6. Control de los dispositivos de seguimiento y de medición. 8.1. Generalidades. 8.2. Seguimiento y medición. 8.2.1. Satisfacción del cliente. 8.2.3. Seguimiento y medición de los procesos. 8.2.4. Seguimiento y medición del producto. 8.4. Análisis de datos.

4.5.2. No conformidad, ac- 4.5.2. Accidentes, inciden- 8.3. Control del producto no conforme. tes, no conformidades y ac- 8.5.2. Acción correctiva. ción correctiva y acción ciones preventivas y co8.5.3. Acción preventiva. preventiva. rrectivas. 4.5.3. Registros.

4.5.3. Registros y gestión de los registros.

4.5.4. Auditoria del sistema 4.5.4. Auditoria. de gestión ambiental. 4.6. Revisión por la dirección.


(Fuente: Elaboración propia a partir de AENOR, 2000b)

4.2.4. Control de los registros.

8.2.2. Auditoría interna.

5.6. Revisión por la dirección. 5.6.1. Generalidades. 5.6.2. Información para la revisión. 5.6.3. Resultados de la revisión,

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Así, para algunos «resulta erróneo asumir que la gestión integrada de la seguridad y salud, con la calidad y el medio ambiente arrastra inevitablemente hacia buenos índices de seguridad e higiene en el trabajo... ya que se corre el riesgo de abolir funciones de seguridad, o al menos de su reducción, en situaciones que entren en conflicto con aspectos de la eficacia y la competitividad» (Health and Safety Bulletin, 1998:1). Obviamente, la organización lo que debe hacer ante dichas situaciones es buscar las alternativas «posibles» para garantizar la seguridad y la protección del medio ambiente aumentando a la vez la productividad y la calidad. Lo que si parece una tendencia comprobada es que las empresas con sistemas de gestión de calidad o medio ambiente implantados, son más receptivas a los sistemas de gestión de la seguridad y salud en el trabajo (Rubio, 2000:550). Existen, en cualquier caso, importantes similitudes entre los conceptos de gestión de la calidad, gestión medioambiental y gestión de la prevención de riesgos laborales, ya que los principios de una buena gestión son los mismos (Benavides, 2000:180). También es verdad que hasta hace muy poco tiempo, y aún hoy, las funciones de calidad, medio ambiente y seguridad han seguido un desarrollo independiente y paralelo en el mundo industrial. Así, en muchas organizaciones la seguridad sigue dependiendo de recursos humanos, mientras que la calidad lo hace de operaciones, y medio ambiente se ubica en áreas técnicas (ingeniería, I + D, etc.). Además, sus fuerzas motrices tuvieron un origen diferente, la calidad se ha desarrollado impulsada fuertemente por la competencia, por la necesidad de mejorar la competitividad empresarial, mientras que la seguridad ha sido impulsada por el establecimiento de regulaciones gubernamentales y por la presión de las organizaciones sindicales, mientras que el medio ambiente lo ha hecho por la legislación y la sociedad. Aún así, estas funciones tenían en el pasado una filosofía común de gestión: la retrospectiva, basada en el análisis de indicadores que mostraban lo que ya había ocurrido. En particular la gestión de la calidad ha evolucionado desde el control al final del proceso para eliminar los productos defectuosos, pasando por el control estadístico del proceso basado en especificaciones que debían cumplir los operarios y los equipos, para llegar a los sistemas de gestión participativa de la calidad y los sistemas de gestión de la Calidad Total.


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Se pueden establecer, no obstante, las siguientes coincidencias en los sistemas de gestión citados (INSHT, 1996): — Debe existir el compromiso y liderazgo de la dirección de la organización. Sólo si la dirección de la organización está comprometida, no sólo con palabras, sino con hechos, se logrará el éxito. No debe tratarse sólo como un problema técnico, como era la tendencia clásica. — Es un proyecto permanente. Las metas no pueden ser estáticas. El sistema de gestión debe estar inmerso en un proceso de innovación y mejora continua, ante la dinámica del mercado y de los procesos y la aparición de nuevos riesgos empresariales. — Se basa fundamentalmente en la acción preventiva y no en la correctiva. Es prioritario actuar antes de que los fallos acontezcan, en lugar de controlar sus resultados, aunque también estos han de ser considerados. La eficacia debe medirse fundamentalmente por las actuaciones. — Ha de aplicarse en todas las fases del ciclo de vida de los productos y en todas las etapas de los procesos productivos. Es prioritario prevenir fallos tanto en las condiciones normales como anormales que puedan acontecer. — Debe ser medible el sistema. Sólo será eficaz, si se es capaz de medir y evaluar la situación en la que estamos, y a dónde vamos. En las tres áreas, las técnicas de evaluación son similares, e incluso algunas idénticas. Es muy importante que las mediciones se realicen sobre indicadores prospectivos. — Es tarea de todos. Está claro que sin una implicación de todas las personas que trabajan en una organización, es improbable obtener éxitos en calidad, medio ambiente o seguridad, ya que es un proceso continuo e integrado en toda la estructura de la organización. — Se logra mediante la formación. La formación es la clave principal de todos los aspectos que se desarrollan en las organizaciones. Partiendo de la base de que sólo cuando se tiene dominio de lo que hay que hacer se puede empezar a asegurar algo. En cuanto a las normas y a la propia gestión, en general presentan estructuras muy parecidas y sinergia, aunque existen también aspec-

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tos diferenciales, como por ejemplo la evaluación de riesgos o la vigilancia de la salud, entre otros. 5.5. VENTAJAS E INCONVENIENTES DE LOS SISTEMAS INTEGRADOS. EL PROCESO DE INTEGRACIÓN Podemos señalar las siguientes ventajas de la integración de los sistemas de gestión para una organización que tenga adquirida la cultura de la calidad: — En general, debería tener un coste menor de certificación que la certificación de los tres sistemas de gestión considerados independientemente (calidad, medio ambiente y prevención de riesgos laborales). — Las auditorías de implantación, seguimiento y revisión de los tres sistemas se realizarían al mismo tiempo, en los plazos correspondientes, por un equipo auditor polivalente. Con ello se reducirían los costes que para una organización supone la preparación de dichas auditorías. — El registro de empresa certificada en las tres áreas de gestión se conseguiría más rápidamente al ser un único certificado para los tres sistemas de gestión. — Permitiría que la certificación de cada nueva área fuese más sencilla, al no ser necesario tener en cuenta nada más que los aspectos específicos de la nueva área en cuestión. — Sería un incentivo para la innovación en las organizaciones, que proporcionaría valor añadido a sus actuaciones. — Simplificaría la documentación necesaria al ser ésta única, lo que traería consigo transparencia, facilidad de manejo y reducción de costes de mantenimiento. — Al tender a un sistema único y, por lo tanto, a un sistema más fácil de manejar, desarrollar y mantener, ayudaría y animaría a las organizaciones a mejorar su competitividad y su situación en el mercado. A este respecto hay que tener en cuenta que cada vez más los contratistas principales exigen a sus subcontratistas que al menos tengan el Certificado ISO 9000. — Esta manera de trabajar en las organizaciones sensibilizaría a los poderes públicos a establecer medidas proactivas que, por


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un lado, la fomenten, y por otro, disminuya la presión intervencionista sobre las mismas en busca de la eficacia del nuevo sistema. También existen desventajas: — Mayor coste de implantación, en relación con un solo sistema particular de gestión. Si ya es difícil en cualquier organización poner a rodar uno solo de estos sistemas, hay que pensar lo que sería implantar los tres a la vez. Por esto la tónica actual de las organizaciones es implantar un sistema de gestión de la calidad y posteriormente ir integrando la gestión medioambiental y la seguridad y salud en el trabajo. — Mayor esfuerzo en materia de formación, de organización y de cambio de la cultura empresarial. Un sistema integrado de gestión tendría que conseguir (López Cachero, 1998:9-11): — El proceso de calidad que influya sobre la mejora de productos y servicios y la satisfacción del cliente. — La protección medioambiental, incluyendo la protección contra la contaminación y los desechos. — La seguridad y la salud en los puestos de trabajo, así como podría incluir también la seguridad de los productos y servicios. — La integración, por tanto, de dichos elementos en el sistema general de gestión de una organización. Pero para obtener las ventajas antes comentadas y alcanzar un sistema totalmente integrado, la empresa tendrá que plantearse un proceso en el que, dependiendo de su situación inicial y del camino elegido para conseguir la integración, es decir, del grado de integración de las metodologías y de la estructura organizativa existente en cada momento, podrá ser uno de los siguientes cuatro casos (Bajo Albarracín, 2001): Caso A: Integración nula — Diferentes responsables para los distintos sistemas, de forma que alguno puede que ni siquiera exista. Esto repercute en un aumento de costes de estructura.

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— Diferente documentación para los diferentes sistemas, lo que se traduce en exceso de la misma, y retrabajo. — Sistemas muy enfocados al control y poco a la mejora. — Enfoque aconsejado en el proceso de integración: integración metodológica. Caso B: Integración organizativa — Un solo responsable con desequilibrio entre las distintas áreas por deformación según el origen formativo del responsable. Es un caso típico en las pymes. — Estructura documental mínimamente integrada. — Metodológicamente, se sigue lejos de la integración. — Enfoque aconsejado en el proceso de integración: integración metodológica. Caso C: Integración metodológica — Varios responsables pero con integración metodológica. Se mantienen altos costes de estructuras y se favorecen los conflictos entre disciplinas. Es común en las grandes empresas. — Tenemos integración documental y por lo tanto menor cantidad de documentos. — Cuanto menos integrado esté el sistema, más se favorece la influencia del técnico. Por esto el técnico suele ser el freno a la integración. — Enfoque aconsejado en el proceso de integración: integración organizativa, ya que hay madurez suficiente. Caso D: Integración total — Un solo responsable de calidad, medio ambiente y prevención, con una verdadera función staff. Existirán conflictos pero no afectarán a las actividades por ser staff. — Documentación reducida. — La integración suele afectar a los procesos operativos críticos, pero puede extenderse a todos los demás.


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Integración organizativa Baja

Alta

Integración metodológica o de procesos

Baja CASO A

CASO B

CASO C

CASO D

Alta

Figura 5.1.

Situación de la empresa ante la integración (Fuente: Bajo Albarracín, 2001b)

Lógicamente, en la estructura organizativa y en la asignación de responsabilidades de un sistema altamente integrado de gestión debe reflejarse la jerarquía establecida a todos los niveles para desarrollar, implementar, y mantener cada una de las ramas que afectan a cada área particular de gestión. Debido a ello, es conveniente que la organización designe a una persona con suficiente autoridad y que se responsabilice de coordinar la implantación y mantenimiento del sistema integrado de gestión, de forma que dicha persona rinda cuentas a la dirección de la organización. Esto puede provocar reticencias, así por ejemplo, en una empresa pequeña donde antes existía un responsable de calidad y otro de prevención, debería quedar un solo responsable del sistema integrado, lo que puede hacer pensar que uno de ellos termine fuera de la empresa. Conviene en cualquier caso afrontar el proceso de integración con un programa definido, a continuación exponemos el siguiente (Reyes, 2000): — Análisis de la situación inicial. En calidad, seguridad y medio ambiente. — Detección de las acciones a realizar. Para cumplir la legislación vigente, la normativa de tipo voluntario y para establecer un sistema de gestión integrado.

172


— Definición del sistema. Grado de integración a lograr, documentación de soporte, método de gestión y mantenimiento del sistema. — Establecimiento del programa de trabajo. Tareas a realizar, orden de precedencia en el tiempo, recursos necesarios (humanos, materiales y económicos), responsables de la ejecución de cada tarea y plazos estimados para ello. — Desarrollo e implantación del sistema. Ejecución de las actividades programadas, seguimiento y control de las posibles desviaciones. — Formación y difusión. Actividades a realizar en distintos momentos del proyecto con el fin de dar a conocer el sistema y las modificaciones que suponga en la sistemática de trabajo habitual. — Certificación del sistema de gestión. Como consecuencia de las actividades realizadas, y una vez normalizadas las correspondientes a la gestión, se procederá a la solicitud de la auditoría de certificación por una entidad acreditada, en su caso. En todo caso, en el proceso de integración será necesario tener en cuenta una serie de condicionantes que tendrán diferentes influencias en la gestión y a los que estará sujeta la organización empresarial. En este sentido podemos considerar los siguientes condicionantes (Bajo, 2001b): — El marco legislativo obligatorio y el normativo voluntario. Distintos en calidad, medio ambiente y seguridad. Así, el marco normativo en calidad es escaso aunque el normativo voluntario es amplio (y condicionado por el mercado), mientras que en la gestión medioambiental tenemos un desarrollo legislativo y normativo voluntario, ambos de orden medio, y respecto a la seguridad y salud en el trabajo nos encontramos con un desarrollo legislativo amplio y normativo voluntario bajo. — El enfoque organizacional actual. En calidad suele existir un responsable y un departamento de calidad, con un amplio desarrollo metodológico y una fuerte actividad verificadora de los productos y supervisora de los métodos, apoyados en una


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estructura documental amplia. Sin embargo, en medio ambiente suele existir un responsable con recursos compartidos con otras funciones y además solamente en sectores con alto impacto en el medio ambiente. El medio ambiente se orienta hacia el asesoramiento en instalaciones y productos, y hacia la supervisión de procesos con impacto en el medio ambiente, mediante un desarrrollo metodológico centrado en las técnicas de control y reducción del impacto, una estructura documental limitada y un enfoque táctico y estratégico en la gestión. En seguridad y salud se tiene un servicio de prevención ajeno o mixto que realiza las tareas de prevención, con una actividad centrada en la eliminación o minimización de riesgos, un enfoque más reactivo que preventivo y más táctico que estratégico y un menor nivel de integración en general. — Los elementos específicos que condicionan la gestión empresarial. Estos pueden resumirse, por un lado en que la empresa debe obtener resultados rentables, gestionando sus recursos, que siempre son escasos y que limitarán el volumen de negocio, de una forma eficaz y eficiente y, por lo tanto, con el mayor aprovechamiento posible. — El entorno o variables externas que condicionan la gestión de la empresa. Respecto a los condicionantes externos o el entorno, entre otros, tenemos a los agentes sociales, que aunque no son en general determinantes, si que pueden provocar una respuesta del mercado para resolver reclamaciones y cambios en los suministros que entren en el sistema. Estos condicionantes sociales funcionan de forma informativa en calidad (quejas y reclamaciones) y de forma sensibilizadora y de denuncia en el medio ambiente y la prevención de riesgos laborales. Los clientes, por otro lado, tienen una influencia fundamental en la organización, así la calidad condiciona la compra al aceptar o rechazar el producto o servicio que se les entrega, lo que realimenta el sistema de forma sustancial, mientras que el medio ambiente sensibiliza aunque también puede condicionarla. En resumen, la gestión integrada tendría que atender los requisitos, exigencias y presiones de tres de los cuatro condicionantes y supondría una ventaja competitiva con respecto al cuarto, ya que los

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competidores que no supiesen aprovechar las sinergias creadas como consecuencia de esa gestión integrada, perderían oportunidades. Todo esto, en fin, no es más que aplicar los principios del enfoque de la gestión por procesos propugnado por la teoría actual de gestión empresarial, en la que la empresa se entiende como un conjunto de procesos que deben verse desde una perspectiva global y equilibrada para conseguir la máxima eficacia y eficiencia empresarial y de satisfacción del cliente y la sociedad, y no desde el punto de vista de la especialización en actividades desconectadas del proceso global. La idea es gestionar el conjunto de procesos que forman la empresa de forma única pero teniendo en cuenta los requisitos específicos aplicables en calidad, medio ambiente, seguridad y salud, etc., en vez de gestionar cada función desde puntos de vista diferentes e independientes. 5.6. ESTRUCTURA DE UN SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN Un sistema integrado de gestión podríamos representarlo mediante una estructura de árbol, con un tronco común, y tres ramas correspondientes a las tres áreas de gestión: calidad, medio ambiente y seguridad y salud laboral. SEGURIDAD Y SALUD

SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN

CALIDAD

MEDIO AMBIENTE

Figura 5.2.

Estructura en forma de árbol de los sistemas integrados de gestión (Fuente: Elaboración propia)


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El tronco contendría el sistema de gestión común a las áreas especificadas, teniendo en cuenta todos los elementos, desde la política a la asignación de los recursos, etc., pasando por la planificación y el control de las actuaciones y terminando con la auditoría y la revisión del sistema. Cada rama específica de gestión recogería de forma complementaria las cuestiones particulares que la incumben, teniendo siempre en cuenta los aspectos comunes del tronco. En general, las empresas con un sistema ya implantado podrían ampliar su sistema de gestión a otros campos, al menos en cuanto al tratamiento documental, con solo incrementar los documentos ya existentes, evitando las redundancias e incluyendo referencias cruzadas e interrelaciones entre los distintos elementos específicos de los diferentes sistemas. En principio podríamos tener la siguiente estructura para un sistema integrado de gestión (Reyes, 2000): 1. Política de gestión integrada. 2. Organización. 2.1. Funciones y responsabilidades. 2.2. Declaración de autoridad. 3. Planificación. 3.1. Requisitos legales y reglamentarios. 3.2. Objetivos y metas. 3.3. Programa de gestión. 4. Sistema de gestión integrada. 5. Formación y cualificación. 6. Documentación del sistema y su control. 7. Implantación. 7.1. Gestión de riesgos. 7.2. Plan de emergencia. 7.3. Revisión del contrato. 7.4. Control del diseño. 7.5. Gestión de compras. 7.6. Identificación y trazabilidad. 7.7. Control de procesos. 7.8. Manipulación, almacenamiento, embalaje, conservación y entrega. 7.9. Atención al cliente.

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7.10. Herramientas de gestión. 8. Evaluación y control del sistema integrado. 8.1. Inspección y ensayo. 8.2. Estado de inspección y ensayo. 8.3. Control de equipos de inspección, medición y ensayo. 8.4. Auditorías del sistema. 8.5. Gestión de registros. 9. Mejora del sistema. 9.1. Control de no conformidades. 9.2. Acciones correctoras y preventivas. 9.3. Revisión del sistema integrado. 10. Comunicación. 5.7. NORMAS Y MODELOS PARA LA IMPLANTACIÓN DE SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN Lógicamente la empresa puede encarar la integración a partir de la implantación de las normas ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001, o Directrices de la OIT para la seguridad y salud en el trabajo, como normas o directrices más significativos de entre otras muchas posibles. Sin embargo, puede resultar más sencillo si se implanta el sistema de acuerdo a un estándar que incluya las especificaciones para los tres sistemas de forma integrada. No obstante por ahora ya sabemos que no existe una norma ISO sobre sistemas integrados, y por el momento no se vislumbra su desarrollo con la inclusión de la seguridad y salud explícitamente en el medio plazo, ya que aún ni existe una norma ISO 18000 al respecto. Sí que se espera para principios del año 2002 la publicación de una norma ISO 19011 sobre auditorías de calidad y medio ambiente 15, y también se trabaja en un comité técnico de gestión en la integración de ambos sistemas. En cualquier caso, si llegase a existir una norma ISO de sistemas integrados de calidad y medio ambiente, la integración con OHSAS 18001 estaría bastante facilitada, ya que esta última presenta muchas similitudes con la norma ISO 14001 como puede verse en la tabla comparativa y como la propia especificación técnica OHSAS 18001 indica. 15

Ya existe el proyecto de norma.


177

En este sentido hay que señalar que algunas entidades otorgan certificaciones ISO 14001, con algún distintivo del cumplimiento de requerimientos de alguna norma o modelo de seguridad y salud. Así, tenemos, por ejemplo, el distintivo «no-acreditado» ISO KaizenBlitz, en base a ISO 14001 y requisitos de OHSAS 18001 o AS/NZS 4360. A pesar de todo esto, en la actualidad disponemos de borradores de normas y directrices para el diseño, implantación y mantenimiento de sistemas integrados de gestión. Vamos a comentar a continuación los siguientes tres casos: las directrices del Oil Industry International Exploration and Production Form (E&P Forum), la guía de la Chemical Industries Association (Responsible Care Management System) y el borrador de norma de gestión de la calidad, la seguridad y salud y el medio ambiente del organismo de normalización noruego (QHS&E).

5.7.1.

Directrices del E&P Forum

La asociación internacional Oil Industry International Exploration and Production Forum, fundada en 1974, publica en julio de 1994 las directrices de tipo voluntario conocidas como E&P Forum y tituladas Guidelines for the Development and Application of Health, Safety and Environmental Management Systemas (Informe N.o 6.36/210). El modelo, que está dirigido a las empresas que se dedican a la exploración y a la producción de petróleo y gas, integra la seguridad y salud y la gestión medioambiental. Las directrices presentan los siete siguientes elementos: 1. Liderazgo y compromiso. 2. Política y objetivos estratégicos. 3. Organización, recursos y documentación. 3.1. Estructura organizacional y responsabilidades. 3.2. Representante de la dirección. 3.3. Recursos. 3.4. Competencia. 3.5. Contratistas. 3.6. Comunicación.

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3.7. Documentación y su control. 4. Evaluación y gestión del riesgo. 4.1. Identificación de los peligros y sus efectos. 4.2. Evaluación. 4.3. Registro de los peligros y sus efectos. 4.4. Objetivos y criterios de desempeño. 4.5. Medidas de reducción de riesgos. 5. Planificación. 5.1. Generalidades. 5.2. Ventaja integral. 5.3. Procedimientos e instrucciones de trabajo. 5.4. Gestión de cambios. 5.5. Contingencias y planificación de las emergencias. 6. Implementación y seguimiento. 6.1. Actividades y tareas. 6.2. Seguimiento. 6.3. Registros. 6.4. No conformidad y acciones correctivas. 6.5. Informes de incidentes. 6.6. Medidas tras los incidentes. 7. Auditorías y revisión. 7.1. Auditoría. 7.2. Revisión. Los puntos flacos del modelo son la participación de los trabajadores y la vigilancia y promoción de la salud, así como el que la mejora continua no está explícitamente establecida, aunque sí se infiere de las directrices. Por otro lado, el tratamiento de la estructura documental, los procedimientos para el desarrollo de los procedimientos y el sistema para el control de los documentos son los aspectos de más robustez del modelo.

5.7.2.

Responsible Care Management System

El documento-guía o código de buenas prácticas desarrollado por la Chemical Industries Association en 1998, y titulado Responsible Care Management System, está desarrollado con el objetivo de integrar los requerimientos de los siguientes documentos:


— — — —

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ISO 14001:1996. EMAS:1993. BS 8800:1996. HS(G)65:1997.

El documento incluye los elementos que a continuación se enumeran: 1. 2. 3. 4.

Iniciación. Liderazgo. Política. Identificación de los requerimientos. 4.1. Identificación de los requerimientos legales y otros requerimientos. 4.2. Evaluación de riesgos de seguridad y salud y medio ambiente (SyS y MA). 4.3. Identificación de riesgos significativos. 4.4. Definición del programa. 4.5. Revisión de la evaluación de riesgos. 5. Planificación. 5.1. Objetivos de SyS y MA. 5.2. Priorización y establecimiento de metas para la mejora. 5.3. Planificación para el control. 5.4. Criterios de desempeño. 5.5. Preparación ante las emergencias. 6. Organización. 6.1. Estructura y responsabilidad. 6.2. Representante de la dirección. 6.3. Recursos. 6.4. Competencia. 6.5. Documentación. 6.6. Comunicación. 7. Implementación y control. 1. Gente (visitantes). 2. Compras. 7.3. Contratistas. 7.4. Manufactura. 7.5. Almacenaje, transporte y distribución. 7.6. Gestión del cambio.

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8. Seguimiento. 8.1. Medición. 8.2. Verificación e inspección. 8.3. Auditoría interna. 8.4. Mejoras. 8.5. Registros. 9. Revisión de la dirección. 9.1. Frecuencia de las revisión. 9.2. Enfoque de la revisión. 9.3. Contenido de la revisión. 9.4. Comunicación y registros de la revisión. El modelo no incluye explícitamente el requerimiento de la vigilancia y promoción de la salud, y utiliza la expresión «debería», pero es un modelo bastante completo y robusto que además está acompañado de una guía para la autoevaluación del sistema. 5.7.3. La norma noruega sobre sistemas integrados de gestión (Q, H, S&E) Este borrador de norma de sistemas integrados de gestión de la calidad, la seguridad y salud y el medio ambiente, es el único documento que abarca la integración de los tres sistemas, publicado por un organismo de normalización y del que tengamos constancia hasta el momento. El organismo noruego desarrolló una primera versión en 1995 y posteriormente, en 1996, incluyó modificaciones con el título Norwegian proposal. Management Principles for Enhancing Quality of Products and Services, Occupational health & safety, and Environment (96/402803). El borrador ha sido desarrollado para: — Ser lo suficientemente genérico para adaptarse a cualquier tipo de organización a pesar de su tamaño o la naturaleza de sus actividades. — Facilitar las operaciones dentro del marco de los requerimientos legales. — Facilitar la evaluación de las operaciones de las organizaciones contra normas establecidas e internacionalmente reconocidas, cuando sea necesario.


181

Tabla 5.7 Estructura del Sistema Integrado (QHS&E) MANAGEMENT PRINCIPLES FOR ENHANCING QUALITY OF PRODUCTS AND SERVICES, OCCUPATIONAL HEALTH & SAFETY, AND ENVIRONMENT INTRODUCCIÓN 1. OBJETO 2. NORMAS DE REFERENCIA 3. DEFINICIONES 4. SISTEMA DE GESTIÓN 4.0. GENERALIDADES 4.1. REQUERIMIENTOS EXTERNOS 4.1.1. Necesidades de las partes interesadas 4.1.2. Requerimientos legales 4.2. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN 4.2.1. Liderazgo y compromiso 4.2.2. Política y objetivos 4.2.3. Revisión y seguimiento 4.3. ESTRUCTURA DEL SISTEMA DE GESTIÓN 4.3.1. Organización 4.3.2. Documentación del sistema 4.4. COMUNICACIÓN 4.4.1. Interna 4.4.2. Externa 4.5. PLANIFICACIÓN 4.5.1. Gestión de los recursos humanos 4.5.2. Establecimiento de metas 4.5.3. Programa de gestión 4.5.4. Gestión del cambio 4.5.5. Prevención de pérdidas 4.5.6. Preparación ante emergencias y contingencias 4.6. GESTIÓN OPERACIONAL Y FUNCIONAL 4.6.1. Marketing 4.6.2. Desarrollo 4.6.3. Aprovisionamiento 4.6.4. Procesos (continúa)

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Tabla 5.7 (continuación) Estructura del Sistema Integrado (QHS&E) MANAGEMENT PRINCIPLES FOR ENHANCING QUALITY OF PRODUCTS AND SERVICES, OCCUPATIONAL HEALTH & SAFETY, AND ENVIRONMENT 4.7. MEDICIÓN Y EVALUACIÓN 4.7.1. Desempeño de los procesos 4.7.2. Valoración 4.7.3. Evaluación 4.7.4. Registros y tiempo de retención 4.8. MEJORA 4.8.1. Tratamiento de las no-conformidades 4.8.2. Acciones preventivas y correctivas 4.8.3. Mejora ANEXO A: CUESTIONES DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ANEXO B: CUESTIONES DE GESTIÓN DE LA SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO ANEXO C: CUESTIONES DE GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL. (Fuente: Norwegian proposal (96/402803), 1996)

La propuesta presenta la estructura que se incluye en el cuadro adjunto, y dispone, además, de tres anexos dedicados a las cuestiones de calidad, seguridad y salud 16 y medio ambiente específicamente. 5.8. LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL Y EL MODELO EFQM DE EXCELENCIA La calidad ha evolucionado desde el control al final del proceso mediante la separación del producto aceptable del que no lo es (por el departamento de calidad), pasando por el autocontrol durante el proceso (siendo el operario el que tiene la responsabilidad de evaluar la conformidad del producto), por el aseguramiento de la calidad basado en el seguimiento de procesos operativos suficientemente con16

También incluye la gestión de la seguridad y salud del producto o servicio.


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trastados y normalizados 17, para llegar finalmente a la gestión de la Calidad Total donde el producto es considerado el resultado del trabajo de cualquier persona y el cliente es el destinatario de ese trabajo. La gestión de la Calidad Total pasa entonces por la sistemática prevención de cualquier tipo de error, y decimos que la calidad se gestiona. Este último concepto implica un cambio de filosofía, utilizándose la calidad como un elemento estratégico capaz de generar ventajas competitivas duraderas, donde la calidad ya no se produce, sino que se gestiona. Así, la calidad abarca en la actualidad todas las formas a través de las cuales las organizaciones satisfacen las necesidades y expectativas tanto de sus clientes, como de sus trabajadores y colaboradores, y de la propia sociedad. La calidad de vida laboral o la seguridad y salud en el trabajo, es un subsistema de la calidad global, existiendo una clara interrelación entre calidad y condiciones de trabajo, de manera que la primera en sentido amplio no es alcanzable sin unas aceptables condiciones de trabajo. Según Benavides (2000, 17), la Gestión de la Calidad Total afecta a la totalidad de la empresa; por consiguiente, su diseño trasciende las posibilidades de los expertos en calidad. Se trata de un problema de gestión y de organización que pretende asegurar la eficiencia de la empresa como resultante del conjunto de actividades de la misma, para lograr la secuencia satisfacción del trabajador-satisfacción del cliente-satisfacción del accionista. La empresa, si quiere sobrevivir y garantizar la competitividad e implantar sistemas que le permitan gestionar la calidad, los aspectos medioambientales, la seguridad y salud de sus trabajadores, la tecnología, los recursos, sus capacidades, el conocimiento..., ha de abordar el asunto desde una perspectiva estratégica, con la implicación del personal, el liderazgo de la dirección, etc. Resulta claro que no podemos burocratizar la empresa encorsetándola en estructuras superpuestas y en manuales distintos y orientados funcionalmente. Es necesario un paradigma con elevado poder de integración que pueda hacer viable la gestión de las variables antes relacionadas, de una for17

El sistema no recoge aquellos procesos de la gestión empresarial que no afectan directamente a la calidad del producto. Normalmente tampoco aparece una actividad organizada de mejora, y se considera que el cliente está satisfecho al recibir el producto o servicio conforme a lo especificado en su encargo.

184


ma estratégica, coordinada, conjunta, y centrada transversalmente en los procesos que finalmente tendrán como destinatarios los clientes. Este paradigma es la Gestión de la Calidad Total (Benavides, 2000:17). Sin embargo, no existen normas o especificaciones técnicas para hacer Gestión de la Calidad Total, y por lo tanto la Gestión de la Calidad Total no es certificable 18 (Pérez, 1996). No obstante sí que existen modelos de evaluación, desarrollados a partir de una serie de criterios sobre la excelencia empresarial para la concesión de determinados premios institucionales, como el Premio Europeo de Calidad (EFQM), el Premio Deming, etc. Incluso la nueva norma ISO 9004:2000 no certificable, se considera un modelo de gestión de la calidad total, con la posibilidad de autoevaluación incluida en su anexo A, aunque con menor cobertura que por ejemplo el modelo EFQM. En contraposición la norma ISO 9001:2000 certificable es un modelo para el diseño de un sistema de gestión de la calidad y no un modelo de gestión de la calidad total, aunque las fronteras son cada vez menos claras. En cualquier caso la propia norma ISO 9000:2000 aclara que la diferencia de enfoque entre los sistemas de gestión de la calidad de la familia ISO 9000 y los modelos de excelencia (AENOR, 2000a:15): ...radica en su campo de aplicación. La familia de normas ISO 9000 proporciona requisitos para los sistemas de gestión de la calidad y orientación para la mejora del desempeño; la evaluación de los sistemas de gestión de la calidad determina el cumplimiento de dichos requisitos. Los modelos de excelencia contienen criterios que permiten la evaluación comparativa del desempeño de la organización y que son aplicables a todas las actividades y partes interesadas de la misma. Los criterios de evaluación en los modelos de excelencia proporcionan la base para que una organización pueda comparar su desempeño con el de otras organizaciones.

En particular el modelo de Gestión de Calidad Total más extendido en Europa es el conocido como Modelo Europeo de Excelencia o 18

En la actualidad algunas organizaciones, acreditadas para certificar sistemas ISO 9001 o ISO 14001, ante la demanda de sus clientes de una certificación EFQM, expiden un pseudocertificado, certificado no acreditado o sello de haber alcanzado determinado nivel en la implantación del modelo.


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EFQM. Sin embargo, EFQM son las siglas de La Fundación Europea para la Gestión de la Calidad, que se crea cuando catorce 19 de las principales empresas de Europa Occidental decidieron constituirla en 1988. El objetivo de la Fundación era reforzar la posición de la economía europea, apoyando la gestión de las organizaciones y acelerando el proceso de hacer de la calidad un factor decisivo para lograr la ventaja en la competencia mundial. Para esto la Fundación realiza diferentes actividades, dentro de las cuales destaca la creación del Premio Europeo a la Calidad (European Quality Award) desde 1991 20, otorgándose también premios como el European Quality Prices y premios a la mejor Tesis de Master y a la mejor Tesis Doctoral. El Premio Europeo está destinado a las empresas, o divisiones de cualquier tipo o tamaño, que tengan su sede de operaciones en Europa Occidental y siempre que operen de forma autónoma en Europa. Para optar tanto al European Quality Award como al European Quality Prices, las empresas solicitantes deben presentar un formulario de presentación de la entidad, un informe de autoevaluación, y pagar la cuota de inscripción. Dichas solicitudes serán evaluadas en primer lugar por un equipo de seis licenciados y profesionales de la calidad, que tras superar este trámite pasarán a un jurado integrado por directivos seniors y profesores. A partir de aquí, las empresas seleccionadas serán visitadas para clarificar y verificar las prácticas llevadas a cabo en calidad. El modelo 21 está basado en la premisa de que los procesos y las personas son los «medios o agentes facilitadores» que permiten obtener los «resultados». Así, los criterios agentes (o «cómo» se están 19

Actualmente el número de miembros supera los trescientos. Con el apoyo de la Organización Europea para la Calidad y la Comisión Europea. 21 Las directrices del modelo EFQM publicadas en 1997 fueron revisadas en 1999. Los cambios del modelo son analizados por Alberto López Toro en su tesis doctoral «La evaluación de la Calidad en la Universidad Española». De entre los resultados presentados por López, destacamos los siguientes: se retira del nombre la palabra «empresarial», para subrayar que se puede aplicar a todos los sectores, privados y públicos; se incluye en el criterio de recursos las alianzas que añaden valor; el criterio «procesos» se orienta especialmente a los procesos del cliente fortaleciendo los vínculos entre este criterio y el de resultados de los clientes; y el criterio «resultados clave» incluye no solo los resultados económicos, sino también los no económicos. Además, se introduce en la evaluación el enfoque lógico REDER (Resultados, Enfoque, Despliegue, Evaluación y Revisión). 20

186


obteniendo los resultados) van a tener un peso 22 igual al otorgado a los criterios resultados (o «qué» se está consiguiendo), lo que nos indica que, según el modelo, tan importantes son los resultados como los medios. Los medios, o agentes facilitadores se clasifican en los siguientes grupos: liderazgo, políticas y estrategias, personas, alianzas y recursos, y los procesos. Por su parte, los agentes resultados se clasifican en los siguientes grupos: resultados en los clientes, resultados en las personas, resultados en la sociedad y los resultados clave. A cada uno de estos nueve elementos (5 agentes y 4 resultados) se le atribuye un peso diferente expresado en puntos (con un máximo de 100 puntos), de forma que nos suministra un criterio para valorar qué áreas se están gestionando correctamente y en cuáles se puede mejorar en la organización. Estos elementos están subdivididos a su vez en 33 subelementos. Veamos algunas de las características de cada uno de los nueve criterios del modelo EFQM. Criterios agentes facilitadores: — Liderazgo (10%): Comportamiento de todos los directivos al conducir la organización hacia la Calidad Total. Deberá poder demostrarse que: hay una implicación clara en liderar la gestión de la calidad, una cultura consistente, que se reconocen los éxitos de los individuos, etc. — Políticas y Estrategias (8%): Valores, misión, visión y orientación estratégica de la organización y medios o forma de lograrlo. Deberá poder demostrarse que: la política y estrategia están basadas en la Calidad Total, se utiliza la información para el diseño de las políticas, los planes se fundamentan en la política, se comunican las políticas y estrategias, se revisan las políticas y estrategias, etc. — Personas (9%): Dirección de los empleados de la empresa, y forma de sacar el máximo potencial a los mismos en el camino de mejora del negocio. Deberá poder demostrarse que: se lleva a cabo la mejora continua de la gestión del personal, 22 A cada subcriterio se le asigna en general el mismo peso especifico dentro de su subcriterio, aunque hay 3 excepciones para los criterios 6, 7 y 8.


187

existen planes de formación, planes de promoción, la participación es un hecho, etc. — Alianzas y Recursos (9%): Dirección, utilización y conservación de los recursos de la mejor forma para la mejora de la actividad de la empresa de forma continua. Deberá poder demostrarse que: se realiza una evaluación financiera y económica de las estrategias, se dispone de un sistema de costes de calidad, se gestiona la información, se evalúan los impactos de las nuevas tecnologías, etc. — Procesos (14%): Gestión de todas las actividades de la empresa que generan valor añadido. Deberá poder demostrarse que: se definen, se identifican, se dirigen y se revisan los procesos clave y de apoyo, se evalúan los beneficios por los cambios en los procesos, etc. Criterios resultados: — Resultados en los clientes (20%): Qué percepción tienen los clientes externos de la empresa y de sus productos y/o servicios. Deberá poder demostrarse que: se es capaz de cumplir las especificaciones y la calidad de los productos y servicios, la entrega se produce dentro de plazos, se atienden las reclamaciones y se toma otro tipo de medidas al respecto, etc. — Resultados en las personas (9%): Percepción del personal con respecto a su empresa. Deberá poder demostrarse que: se dispone de un ambiente de trabajo seguro e higiénico, se conocen los procesos y el proceso de calidad total, se reconocen los méritos, se forma a los trabajadores de acuerdo a sus necesidades, etc. — Resultados en la sociedad (6%): Percepción en general que la sociedad tiene de la empresa. Deberá poder demostrarse: la implicación activa de la empresa en la comunidad local y en la sociedad en cuanto a calidad de vida, medio ambiente, protección de los recursos naturales, etc. — Resultados clave (15%): Resultados que está obteniendo la empresa en relación con el rendimiento económico previsto y no económico. Deberá poder demostrarse: los beneficios obtenidos, liquidez, fondo de maniobra, valor para los accionistas, cuota de mercado, etc.


AGENTES FACILITADORES

AGENTES RESULTADOS

Personas

Alianzas y recursos

Resultados en la sociedad

PROCESOS

LIDERAZGO

Políticas y estrategias

Resultados en los clientes

RESULTADOS CLAVE

188

Resultados en las personas

INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE

Figura 5.3.

Agentes y resultados del Modelo EFQM (Fuente: EFQM, 1999)

Lógicamente como modelo que es, y no una especificación técnica, el EFQM no indica el «cómo» alcanzar los objetivos en cada uno de los nueve criterios, sino el «qué» debe demostrarse o alcanzarse para cada uno de los criterios y subcriterios. Lo normal será basarse en una serie de indicadores lo más objetivos posibles. El nuevo modelo a la hora de realizar la evaluación propone dos instrumentos, la Tarjeta Explorador de Oportunidades (Path Finder Card) que sirve para detectar oportunidades de mejora y que no nos sirve para puntuar, pero sí de apoyo a la elaboracion de planes, y la Matriz de Puntuación REDER, que se utiliza para evaluar los documentos que se presentan al Premio Europeo a la Calidad. El esquema lógico REDER utilizado en ambos instrumentos, lo forman cuatro elementos que la organización necesita realizar (EFQM, 1999): 1. Resultados. Determinar los resultados que se quieren lograr como parte del proceso de elaboración de la política y la estrategia. Cubren el rendimiento de la organización tanto en términos económicos y financieros como en otros términos.


189

2. Enfoque. Planificar y desarrollar enfoques basados e integrados, que lleven a la organización a obtener los resultados requeridos, hoy y en el futuro. 3. Despliegue. Desplegar estos enfoques de una forma sistemática para asegurar la implantación completa. 4. Evaluación. Evaluar los enfoques utilizados, basándose en el seguimiento y análisis de los resultados alcanzados y en las actividades continuas de aprendizaje 5. Revisión. En función de todo ello, identificar, establecer prioridades, planificar e implantar las mejoras que sean necesarias. De esta forma, al llevar a cabo una autoevaluación, los elementos Enfoque, Despliegue, Evaluación y Revisión deben abordarse en cada subcriterio del grupo agentes facilitadores, y el resultado en cada criterio del grupo resultado. El modelo es robusto y válido para identificar áreas de mejora y cambiar la cultura empresarial; sin embargo, se observan una serie de errores típicos y frecuentes en su aplicación (Pérez, 1998): 1. Navegar sin rumbo fijo. Es necesario establecer una dirección de actuación clara y ser conscientes de lo que se busca y a dónde se quieren dirigir los esfuerzos, además de comprender el significado de la excelencia. En caso contrario será complicado autoevaluar los objetivos empresariales. 2. No utilizar un enfoque sistemático. Sobre todo en empresas de tamaño medio o grande deben utilizarse procesos planificados y programados, y herramientas comunes de diagnóstico. La formación previa es muy importante para la homogeneización operativa. 3. Aplicar la autoevaluación al margen de la gestión. Debe integrarse el proceso de autoevaluación en el núcleo del proceso de gestión, y no como una actividad a la que el staff le dedica un tiempo específico. 4. Tratar los criterios de forma independiente. Los criterios están interrelacionados de forma que cuando actuamos sobre uno de ellos, esto repercute en más de uno de los demás. No se deben repartir los criterios por áreas o personas a la hora de autoevaluar; las personas implicadas deben estar bien formadas para entender la globalidad del modelo.

190


6. No involucrar al personal lo suficiente. La planificación e implantación debe hacerse fundamentalmente por aquellos que están inmersos en las operaciones, que son los que tienen el verdadero potencial para aportar ideas, mientras que los especialistas deben actuar de catalizadores del proceso. 7. Procesos clave mal identificados. Tras el conocimiento fiable de las expectativas y necesidades de nuestros clientes, se deben analizar los procesos internos que repercuten directamente en las mismas, y establecer por consenso de la alta dirección los procesos clave, definiendo objetivos específicos y medibles en referencia a dichos procesos, y asegurando la asignación de recursos. 8. Estudiar únicamente las desviaciones cuantitativas sobre objetivos. No debemos detenernos ahí, se dispone de muchas herramientas de calidad, sencillas y fáciles de aplicar (diagramas de afinidad, Pareto, causa-efecto, etc.) que aportan datos concluyentes sobre las causas de las desviaciones. 9. Confundir mejora continua y breakthrough. Debe poder identificarse cuándo la mejora continua no es suficiente, y quizás es necesario aplicar reingeniería. Esto debe decidirse tras un análisis profundo de la gestión, benchmarking, etcétera. 10. Priorizar intuitivamente. Debe priorizarse basándose en los resultados de la autoevaluación, que debe entenderse como una herramienta fiable de gestión, sino su aplicación será un despilfarro, 11. La alta dirección actúa exclusivamente como supervisora. La alta dirección actúa muchas veces como si el proceso de autoevaluación no se les debiese aplicar y ellos fuesen los asesores del resto, y esto no es así, deben autoevaluarse y someter sus resultados a un proceso de validación. 12. Aplicar el modelo cuando la empresa atraviesa momentos de crisis. En esta situación se busca una solución desesperada, lo que suele conducir al fracaso. Conviene aplicar estas buenas prácticas en momentos de desahogo.


191

5.9. OTROS MODELOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL: DEMING, MALCOLM BALDRIDGE, PRINCIPE FELIPE, MODELO IBEROAMERICANO DE EXCELENCIA EN LA GESTIÓN, ETC. Además del modelo EFQM existen otros modelos de gestión de la Calidad Total, entre los más conocidos tenemos al Premio Nacional de Calidad de Estados Unidos «Malcolm Baldridge», el Premio Nacional a la Calidad de Japón «Premio Deming» u otros premios de ámbito más local, como el Premio Príncipe Felipe a la Excelencia Empresarial, el Premio a la Qualitat Industrial de la Generalitat de Catalunya, el Premio Andrés Senlle a la Calidad en Baleares o el Premio a la Calidad-Turismo. El Premio Deming se implantó en Japón en 1951 en honor a W. Edwards Deming, y a él se pueden presentar empresas japonesas privadas, y no japonesas privadas y públicas. El premio está diseñado de forma que unos expertos de la Unión Japanese Scientist and Engineers (JUSE) evalúan a las empresas según una serie de criterios (con igual ponderación todos ellos) reunidos en una serie de grupos. El Premio se otorga en tres categorías, una personal, otra a aplicaciones corporativas y una tercera a las plantas que practican el Company Wide Quality Control (CWOC). Los grupos de criterios son los siguientes: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Políticas de la calidad y gestión de calidad. Organización de la calidad y su difusión. Formación y difusión de las técnicas de control de calidad. Recogida, transmisión y utilización de la información de calidad. Análisis de la calidad. Estandarización. Kanri: control diario, control del proceso y mejora. Aseguramiento de la calidad. Resultados de la implantación.

El proceso para concursar es el siguiente: — Solicitud para concursar antes del 20 de noviembre del año en curso.

192


— Comunicación de aceptación o rechazo antes del 20 de diciembre del año en curso. — Envío, antes del 20 de enero del año siguiente, de un informe de descripción de la empresa y del sistema de gestión de calidad adoptado por ella, en japonés. — Si se aprueba este informe, habrá de pasarse el examen final de inspección y evaluación. El costo de desplazamientos, estancias y gestiones de los expertos corren por cuenta de la empresa solicitante. El Premio Malcolm Baldridge, creado en 1987, surgió como respuesta a la pérdida de productividad y competitividad de las empresas norteamericanas y en vista de la trascendencia del Premio Deming en Japón. Al premio no se pueden presentar ni las empresas públicas ni las establecidas fuera de Estados Unidos. El Premio Malcolm Baldridge presenta 7 criterios, subdivididos en 28 factores: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Liderazgo. Información y análisis. Planificación estratégica de la calidad. Desarrollo y gestión de los recursos humanos. Gestión de la calidad de procesos. Resultados de calidad operativos. Objetivo y satisfacción del cliente.

Cada factor se evalúa desde tres puntos de vista: planteamiento, realización y resultados. El proceso para concursar es el siguiente: los candidatos deben pasar una selección previa y realizar un autoanálisis cumplimentando un formulario; posteriormente aquellos que sean seleccionados deben someterse a una evaluación y auditoría externa en cuatro fases. Todos los solicitantes que pasen la selección previa deben pagar la cuota de participación; además deben pagar los gastos de desplazamiento y estancia de los auditores. El Premio Príncipe Felipe a la Excelencia Empresarial fue creado en 1993 por el Ministerio de Industria, Comercio y Turismo y se plantea en dos modalidades de premio. La primera modalidad, de ca-


193

rácter general, se fundamenta en la competitividad empresarial, a partir de la valoración global de la gestión de las empresas, otorgándose a una gran empresa y a una pyme. La segunda modalidad de premio se otorga a las empresas que hayan destacado en uno de los siguientes aspectos específicos: — — — — — — — —

Calidad industrial. Diseño industrial. Esfuerzo tecnológico. Ahorro y eficiencia energética. Eficiencia energética. Gestión industrial medioambiental. Internacionalización. Empresa turística.

La candidatura al premio a la competitividad empresarial requiere haberse presentado a por lo menos dos de los premios convocados, así como haber cumplimentado el formulario dedicado al tratamiento de los recursos humanos en la empresa. Los nominados a los premios serán entre tres y seis empresas para cada galardón, seleccionados por un Comité de Evaluación de expertos. En el caso del premio a la competitividad, se nominarán tres grandes empresas y tres pymes. Para terminar este epígrafe y a modo de ejemplo de otros modelos existentes, en 1999 se creó el Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión, para otorgar el Premio Iberoamericano de la Calidad. 5.10. TOTAL HEALTH & SAFETY MANAGEMENT (TH&SM) El TH&SM 23 es un modelo de evaluación de la gestión de la seguridad y salud desarrollado por la División de Prevención de Riesgos Laborales de Novotec Consultores, S.A. El TH&SM, en semejanza con el modelo EFQM y otros, le indica a la organización sus puntos fuertes y débiles en la cuestión de la prevención de riesgos laborales, y le proporciona líneas a seguir para actuar a propósito. 23

Este método, diseñado por Juan Carlos Bajo Albarracín, fue expuesto por él mismo en las Jornadas sobre Excelencia en la Prevención de Riesgos Laborales celebradas en Bilbao en abril de 2001. El modelo es propiedad de Novotec Consultores, S.A.

194


Se parte de una premisa, la empresa tiene unos objetivos para los que tiene sentido su existencia que no pueden olvidarse, por lo tanto, aunque la cuestión ética de la protección y satisfacción de los trabajadores es muy importante, también los aspectos económicos son importantes. El modelo se fundamenta en lo que Juan Carlos Bajo Albarracín (2001a) considera los tres elementos básicos de la prevención de riesgos laborales: los aspectos técnicos, la gestión de la prevención y la cultura preventiva de la organización. Así, cuando estos tres elementos que se representan en la figura adjunta mediante tres círculos, satisfacen las exigencias necesarias de la forma adecuada y equilibrada, se alcanza la excelencia en prevención de riesgos, lo que se representa mediante la intersección de los tres círculos. De forma similar a lo que el modelo de la EFQM hacía, Bajo nos habla de tres agentes básicos facilitadores: la dirección, los trabajadores y los técnicos de prevención, con distintos roles en el camino para alcanzar el objetivo de la excelencia. Así: — La dirección debe impulsar la acción preventiva, creando una cultura preventiva dentro de los valores de la organización, a la vez que debe potenciar la gestión de la acción preventiva mediante la definición de la política y el establecimiento de los objetivos estratégicos en prevención de riesgos laborales. — Los trabajadores (todos) deben cumplir los requisitos técnicos de los procesos en materia de prevención de riesgos laborales, y siempre dentro de la cultura preventiva de la organización. — Los técnicos de prevención son el agente básico en la definición de los requisitos técnicos y legislativos, y además forman parte del staff de apoyo y por lo tanto son un elemento clave en la gestión empresarial. Partiendo, por tanto, de que la intersección de los tres círculos es el área que representaría la excelencia, y que su máximo estaría en el centro de esta intersección (un punto con área nula), por el razonamiento contrario el punto más alejado del centro de la intersección en cada círculo, representaría la no excelencia. La unión de estos tres


195

puntos IAO nos daría lo que el TH&SM llama el triángulo de máximo riesgo preventivo 24. Dicho triángulo se modificará mejorando si se reduce su área, según vayamos realizando actuaciones preventivas, y consecuentemente reduciendo el riesgo de que se produzcan daños a la seguridad y salud en el trabajo.

Trabajadores

Dirección

Cultura

THSM Técnica

Gestión

Técnicos en prevención

Figura 5.4.

Aspectos o criterios básicos en los que se fundamenta la prevención de riesgos laborales (Fuente: Bajo Albarracín, 2001a)

El TH&SM utiliza unos cuestionarios para ayudarnos a determinar dónde se encuentra nuestra empresa, o lo que es lo mismo, cuál es nuestro triángulo de riesgo preventivo IAO. Para cada criterio el cuestionario se basa en una técnica distinta: — Para el criterio técnico, la «inspección». — Para el criterio de gestión, la «auditoría». — Para el criterio de cultura, la «observación». 24

Generadora de costes.

196


Cada cuestionario nos dará un valor entre 0 y 100 que como ya hemos visto, será tanto mejor cuanto más se acerque al 0. En la práctica la excelencia se dará por debajo de 15. Además de esto, el TH&SM otorga mucha importancia al hecho de que el triángulo se encuentre equilibrado (como más tarde se explicará), lo que se nos indicará con un valor para la varianza de los tres valores cercano al cero.

O

Observación

Inspección

Auditoría I

Figura 5.5.

A

El triángulo de riesgo preventivo empresarial y herramientas de medición (Fuente: Bajo Albarracín, 2001a)

Una vez que sabemos donde nos encontramos, o sea, cuál es nuestra situación inicial, tendremos que tomar medidas para mejorar. Tradicionalmente, estas medidas se han seguido en la empresa de la siguiente manera: — En primer lugar, actuando sobre las cuestiones técnicas y reglamentarias. — Una vez que obtenemos niveles aceptables en los aspectos técnicos, la empresa comienza a pensar en implantar un sistema de gestión de la prevención de riesgos laborales.


197

— Implantado este sistema, la mayoría de las empresas no evolucionan mas allá. Las menos, deciden eliminar la siniestralidad residual implantando conceptos de cultura preventiva en la organización. Este proceso, como decimos, a veces termina conduciendo a la empresa a alcanzar la excelencia, pero sin embargo, debido a la escasa eficiencia, lo más habitual es que la empresa acabe desistiendo y resignándose a un cierto riesgo residual. Por otro lado, normalmente las actuaciones de tipo técnico, de gestión o culturales, no son percibidas en cuanto a su eficacia de la misma forma por los distintos agentes: los trabajadores, los técnicos de prevención y la dirección. Así, en función de dicha percepción, dichas técnicas recibirán un mayor o menor apoyo de los diferentes agentes. En efecto, las actuaciones puramente de tipo técnico son percibidas positivamente por los trabajadores y técnicos de prevención, pero no por la dirección; las actuaciones de gestión no son percibidas por el trabajador; por último, las de tipo cultural son percibidas positivamente por la dirección y los trabajadores, mientras que los técnicos de prevención pueden considerarlas incluso como una amenaza a su puesto de trabajo. Por esto, será necesario llevar a cabo acciones de todo tipo intentando mantener el equilibrio y buscando alcanzar el mayor valor posible del ratio de prevención percibida sobre esfuerzo realizado por la organización. Esto se traduce en que la empresa debe intentar mantener el equilibrio en su progreso, de manera que el triángulo se mantenga equilátero a la vez que vaya reduciendo su área, o por lo menos que el centro de cada lado permanezca en la zona de intersección de cada dos círculos, para evitar el desequilibrio. Así, mediante las evaluaciones podremos conocer el estado en la excelencia preventiva, y el grado de equilibrio a través de la geometría del triángulo. Esto nos permitirá priorizar las medidas a tomar para seguir manteniendo la equilateridad del triángulo. De manera que una vez evaluada la situación inicialmente, se seleccionará una actuación para aquel aspecto que tenga mayor puntuación y que por lo tanto esté en peor posición, y se obtendrá el valor que se alcanzaría en caso de su aplicación, llegándose a obtener una nueva relación entre los tres criterios. De esta forma pasamos a elegir la siguiente actuación entre los criterios peor valorados y se-

198


O

Observación

Inspección

Auditoría I

Figura 5.6.

A

Desequilibrio en el proceso de mejora hacia la excelencia empresarial (Fuente: Bajo Albarracín, 2001a)

guiremos con el proceso hasta haber logrado el equilibrio. A partir de este momento iremos actuando secuencialmente sobre cada uno de los distintos elementos de cada uno de los criterios, con el objetivo de mantener el equilibrio a la vez que nos acercamos a la excelencia preventiva. Las actuaciones sobre los tres elementos, aspectos o criterios (técnicos, de gestión o culturales), serán tres tipos diferentes de técnicas de gestión empresarial: — Aspectos técnicos: Dirección por instrucciones (DpI). — Aspectos de gestión: Dirección por objetivos (DpO). — Aspectos culturales: Dirección por valores (DpV). Por último, de la comparación con el modelo EFQM, destacamos por un lado que el TH&SM está muy orientado a la prevención de riesgos laborales frente al EFQM, de enfoque más global, y por otro


199

lado que el mecanismo de compensación de unos criterios con otros que podemos emplear en el EFQM no puede utilizarse en el TH&SM, ya que la búsqueda del equilibrio es fundamental en éste último.

Dirección por valores

Dirección por instrucciones

Dirección por objetivos

Figura 5.7. Técnicas de gestión empresarial en el proceso de mejora hacia la excelencia empresarial (Fuente: Bajo Albarracín, 2001a)

Anexo GLOSARIO INGLÉS-ESPAÑOL DE GESTIÓN DE LA PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES Inglés

Español

ability

aptitud, habilidad

abstract

resumen

accessible

accesible

account

cuenta, consideración

accountability

obligación de rendir cuentas

accountable

rango

accuracy

exactitud

achievable

alcanzable

acknowledgement

agradecimientos

address

dirigir, tratar

advance

avance

advisory

consultivo

agreement

conformidad, concordante

aim

dirigir, apuntar al blanco

alarm systems

sistemas de alarma

align

alinear, ponerse al lado

allocate

asignar, distribuir

allow

permitir

analytical techniques

técnicas analíticas

application

solicitud

approach

enfoque, aproximación

archive

archivo

arregements

disposiciones 201

202


DICCIONARIO INGLÉS-ESPAÑOL (continuación) Inglés

Español

assessment

evaluación

asset

ventaja, activo

attitude

actitud

audit

auditoría

aware

ser conscientes, saber que

baseline

referencia

basis

punto de partida

behavior

conducta, comportamiento, patrón de conducta

best practices

buenas prácticas

biological agents

agentes biológicos

board

comité

certification

certificación

check

verificar, chequeo, inspección, control, revisión.

collective agreement

convenio colectivo

commitment

compromiso

communication facilities

medios de comunicación

competence

competencia

competitiveness

competitividad

compliance

cumplir

complying

cumplimiento

confidentiality

confidencialidad

conformance

conformidad

consciousness

concienciar, concienciación

consistent

compatible

constrains

obligación

consultancies

consultores

ANEXO

203


Español

continual improvement

mejora continua

contractors

contratistas

control

control

corrective

correctiva

cover

cubrir, hacer extensivo

cranes

grúas

criteria

criterios

critical isolation valves

válvulas de aislamiento

critical tasks

tareas críticas

current

vigentes

damage

daño, perjuicio

dangerous

peligroso

dealing

tratamiento

decision

decisión

depict

describir, representar

design

diseño

determination

valoración

development

desarrollo, evolución

diseases

dolencias

disposal

disposición, eliminación

dissatisfaction

insatisfacción

document

documento

draft

borrador

duties

deberes, obligaciones

effectiveness

eficacia

elected representatives

representantes elegidos

204



Español

emergency lighting

luces de emergencia

emergency plan

plan de emergencia

emergency power

sistema eléctrico de emergencia

emergency showers

duchas de emergencia

employer

empresario, empleador

encourage

fomentar, estimular, alentar

enhance

mejorar, aumentar, intensificar

ensure

asegurar, garantizar

environment

ambiente

environmental

medio ambiente

equipment

equipo

evaluation

valoración

evidence

evidencia

exposures

exposición

external assessors

consultores

external emergency services

servicios externos de emergencia

eye wash stations

duchas lavaojos

failures

deficiencias

fatality

víctima, muerto

fatigue

fatiga

feature

forma, fisonomía, rasgo, carácter

feedback

realimentación

findings

hallazgos

fire detecction and suppression equipment

equipos de detección y extinción de incendios

firefighting

contraincendios, extinción de incendios

ANEXO

205


Español

fire-wardens

jefe de emergencias, jefe de seguridad

fist-aid staff

personal de primeros auxilios

focuse

dirigir

foreword

prólogo

form

forma, clase, formulario

former

antiguo

framework

marco

fulfil

colmar, llenar, cumplir, realizar

goal

meta

goods

bienes

guidance

consejo, orientación, dirección

guide

guía

guideliness

directriz

handling

manejo

hazard

peligro

hazardous

peligroso

health

salud

health-restoration programmes programas de recuperación de la salud hierarchical

jerárquico

human error

error humano

illness

enfermedad

implementation

aplicación, implantación

improvement

mejora

indicator

indicador

infrastructure

infraestructura

injury

lesiones

206



Español

inspection

inspección

integration

integración

integrity

integridad, honradez

intend

pensar hacer, intención, proponerse

intent

intención, propósito

inventory

inventario

investigation

investigación

investment

inversión

involvement

involucrar, incorporar

isolation

aislamiento

issue

cuestión, resultado

job description

descripciones de los trabajos

labour inspectorate

inspección de trabajo

law

ley

leadership

liderazgo

lifting equipment

equipos de manutención

link

enlace

local exhaust ventilation systems

sistema de aspiración localizado

location

ubicación

loss

pérdida

lost-time

tiempo perdido

machinery

maquinaria

maintenance

mantenimiento

management

gestión, dirección

management of change

gestión del cambio

ANEXO

207


Español

mandatory

preceptivo

manner

manera

master lists

listas de distribución

material

material

meaningful

coherente, valioso, significativo

means of escape

medios de evacuación

medical facilities

instalaciones médicas

meet

satisfacer

mental fatigue

fatiga mental

metric

métrico

miss

fallar, perder, faltar, evitar

model

modelo

monitoring

seguimiento

motion

propósito, impulso

muscle fatigue

fatiga física o muscular

neglect

olvidar, omitir, incumplir

noise

ruido

nuclear leak

fuga nuclear

objetive

objetivo

occupational

laboral

OH&S meeting minutes

actas de la reuniones de seguridad y salud

ongoing

en curso, en desarrollo

organization

organización

organizational mergers

fusiones

outcomes

resultados

overall

global, en conjunto, en su totalidad

208



Español

over-bureaucratic

excesivamente burocrático

overtime

de forma activa, hora extra

overzealousness

celo desmesurado

ownership

propietario

performance

desempeño, realización, comportamiento

periodically

periódicamente

physical agents

agentes físicos

plant layout drawings

planos de la planta

policy

política

PPE

EPI

practice drills

simulacros

prerequisite

condición indispensable

prerogative

privilegio, prerrogativa

prevention

prevención

preventive

preventiva

proactive

proactivo

procedure

procedimiento

process

proceso

process flow-charts

diagrama de flujo de procesos

procurement

adquisición, obtención, aprovisionamiento

profile

describir, reseñar, perfil,

profit

ganancias, beneficio, utilidad

progressive

continua

promote

promoción

property

propiedad

proposal

propuesta

ANEXO

209


Español

prospect

perspectiva, panorama, posibilidad

provision

preparativos

purchase

comprar

purport

intención, significado, sentido

pursue

perseguir, seguir

put forward

proponer, presentar

qualitative

cualitativa

quality

calidad, propiedad, condición

quantitative

cuantitativa

radiation

radiación

raw materials

materias primas

reactive

reactivo

realm

campo, esfera, reino

recommendations

recomendaciones

record

registro

register

registro

regulatory

regulador

rehabilitation

rehabilitación

report

informe

representative

representante

resource

recurso

responsibility

responsabilidad

result

resultado

retain

guardar, retener

retention

retención

review

revisión, examen

210



Español

risk

riesgo

root causes

causas básicas

rules

reglas, normas, patrón de conducta

safe refuge

refugio, punto de reunión o encuentro

safeguard

resguardo

safety

seguridad

safety and health committee

comité de seguridad y salud

sample

muestra

scheme

plan, esquema

scope

ámbito, campo de acción

security

seguridad antiintrusión (riesgos sociales)

seek

buscar, pedir, solicitar

services

servicios

shift

cambio traslado

shutdown systems

sistema de enclavamiento

size

tamaño

skill

habilidad, destreza, técnica,

SME

PYME

sound level meter

sonómetro

spillage

derrame

stakeholder

parte interesada

statement

declaración

statistical techniques

técnicas estadísticas

statutory bodies

organismos competentes

steam plants

plantas o equipos de vapor

strive

oponerse, competir

ANEXO

211


Español

structure

estructura

substances

sustancias

successful

exitoso

suitability

adecuada, idoneidad

supersede

desbancar, suplantar, sustituir

supplier

proveedor

surveillance

vigilancia

switches and cut-outs

interruptores y cortacircuitos

symptoms of harm to health

síntomas de daño a la salud

system

sistema

tailor

hacer a medida, específica

target

diana, meta

task

tarea

technology

tecnología

temporary workers

trabajadores temporales

tier

grada

tiered

con grados o niveles

tool

herramienta

toxic

tóxico

trade unions representatives

representantes sindicales

trailing

seguimiento

training

formación

underline

subrayar

undesiderable

no deseado

unsafe

inseguro

update

modificar si es necesario, poner al día

212



Español

upstream

aguas arriba, río arriba, nadar contra corriente

verify

verificar, comprobar, confirmar

vibrations

vibraciones

volatile organic compounds

compuestos volátiles orgánicos

voluntary

voluntario

waste

residuo, desperdicio

weak

débil

widespread

generalizado, a nivel general

work conditions

condiciones de trabajo

work instructions

instrucciones de trabajo

working methods

métodos de trabajo

workplace

lugares de trabajo

worksites

sitios de trabajo

Bibliografía

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Gestion de La Prevencion de Riesgos Laborales

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