Gerente Por Primera Vez

GERENTE POR

PRIMERA VEZ

GERENTE POR PRIMERA VEZ Loren B. Belker

Traducción

Rosa María Rosas Sánchez

McGRAW-HILL MÉXICO - BUENOS AIRES - CARACAS - GUATEMALA - LISBOA- MADRID NUEVA YORK - SAN JUAN • SANTA FE DE BOGOTÁ • SANTIAGO - SAO PAULO AUCKLAND • LONDRES· MILÁN· MONTREAL • NUEVA DELHI • SAN FRANCISCO SINGAPUR • STo LOUlS • SIDNEY • TORONTO

Gerente de producto: Iliana Gómez Marín Supervisor editorial: Carmen Paniagua Gómez Supervisor de producción: Juan José García Guzmán

GERENTE POR PRIMERA VEZ Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra, por cualquier medio, sin autorización escrita del editor. DERECHOS RESERVADOS © 1999, respecto a la primera edición en español por, McGRAW-HILL INTERAMERICANA EDITORES, S.A. de C.V. Una División de The MeGraw-Hill Companies, Ine. Cedro Núm. 512, Col. Atlampa Delegación Cuauhtémoc, 06450, México, D.F. Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Núm. 736 ISBN 970-10-2375-7

Translated frorn fourth english edition of THE FIRST-TIME MANAGER, by Loren B. Belker Copyright © 1997 AMACOM, a division of American Management Association, New York, Al! rights reserved ISBN 0-8144-7940-5

4567890123 Impreso en México

09876532104 Printed in Mexico

Esta obra se terminó de imprimir en Abril del 2004 en Impresora Nuevo Milenio SA de CV Calle Rosa Blanca Núm. 12 Col. Santiago Acahualtepec México, 13 D.F.

Belker

A Jeff y Maggie, en reconocimiento a la alegría que han traído a nuestras vidas.

Contenido Reconocimientos

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Introducción

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Parte 1 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

9.

Parte 2

El nuevo chico del barrio Cómo se selecciona a los supervisores Los primeros meses Cómo crear confianza Aprenda a escuchar Nosotros, ellos y "mi" Cambio: transición de los detalles a una visión global Mire arriba y abajo El organigrama informal Estilo gerencial/ formación de equipos

El final de la luna de miel

10. 11. 12. 13. 14.

El arte de agradecer Cómo cambiar al empleado El empleado mediocre Cómo corregir al empleado Contratación y capacitación de empleados de ingreso reciente 15. " j Válgame Dios, no puedo despedir a todo el mundo!" VII

1 3

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41 44

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Contenido

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Parte 3

El gerente como administrador y orientador

16. Secretos y percepciones 17. Su relación con el departamento de recursos humanos 18. Lealtad personal y organizacional 19. Descripciones de puestos, evaluaciones del desempeño y administración de sueldos 20. El dinero no es lo más importante 21. ¿Existe realmente la motivación? 22. La brecha generacional 23. Cómo ayudar a los subordinados a prepararse para la jubilación

Parte 4 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35.

Prepárese y mejore La función de la auto disciplina "¿Cómo estoy haciendo mi trabajo?" Organice su tiempo La palabra escrita El teléfono La comunicación informal El sentido del humor: un amigo confiable Administración, participación y conducción de las juntas Un toque de clase La función de hablar en público en la carrera profesional Estrés y niveles de intensidad La persona íntegra

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Conclusión

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Índice

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Reconocimientos Las personas tienen en nuestra vida un impacto mayor que el que en ese momento piensan tener. Deseo hacer un reconocimiento público a mi estimado amigo y profesor Bill Torrence del Departamento de Administración de la Universidad de Nebraska, quien leyó un borrador inicial de la primera edición del libro y me alentó en un momento crítico de la elaboración del manuscrito original. Sus sencillos consejos fueron muy valiosos para mí. Las personas que han asistido a mis seminarios de administración han hecho mucho por mí y a veces más de lo que yo he hecho por ellos. Su deseo de mejorar sus habilidades gerenciales ha sido el primer paso en la ruta que los llevará a ser líderes más humanos y conocedores de la gente. Siempre se mostraron dispuestos a dejar de lado sus actitudes anteriores respecto a lo que ha de ser un gerente. Mi agradecimiento más sincero a mi editora y amiga Adrienne Hickey, editora de adquisiciones y planeación en AMACOM. Sus ideas y estímulo durante las revisiones y las nuevas ediciones contribuyeron de manera significativa al éxito de esta obra. Finalmente, deseo expresar mi más profunda gratitud a mi esposa Darlene, mi mejor amiga y compañera de la vida. Su valor ha sido una auténtica inspiración para todos cuantos la conocen.

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Introducción Ahora deberá usted dirigir personas. y su vida ya nunca volverá a ser la misma. Emprende una etapa de su carrera profesional que representará un reto constante. El reto será alcanzar las metas u objetivos por medio de otros. En esto consisten esencialmente la supervisión y la dirección. La aplicación de los principios aquí expuestos deberá beneficiar a cuantos están a punto de iniciar una carrera gerencial. La relación con otros seres humanos es la oportunidad más interesante que tenemos en la vida. Prácticamente abarca todos los aspectos de ella. Existen muchos libros que estudian el tema de la administración, pero pocos se ocupan - o se centran - en los individuos que están a punto de comenzar la carrera de dirigir a otros. A ellos no les interesan las elucubraciones ni las discusiones académicas; por el contrario, se encuentran en un estado de emociones mixtas: están encantados con la promoción y sienten un terrible pánico al darse cuenta de que a partir de hoy serán juzgados por la eficiencia que muestren sus subordinados. Este libro está destinado a ellos y no a los altos directivos con treinta años de experiencia, aunque muchos de estos últimos harían bien en refrescar su conocimiento de algunos principios básicos que serán tratados aquí. Desde que apareció la primera edición del libro, he impartido numerosos seminarios a gerentes novatos y algunos a los gerentes con experiencia. Un comentario que suelen hacer los participantes es éste: "Mi jefe necesita esta información más que yo". Esta situación le crea al gerente novato el problema de cómo realizar su labor en un ambiente donde su propio jefe viola los principios y conceptos que usted practica y en los que Xl

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Introducción

cree. En la nueva edición del libro ofrecemos ideas y ayuda para superar esa situación. Muchos gerentes con gran experiencia no observan los principios básicos. Aunque los comprenden, su estilo gerencial es contradictorio. Vince Lombardi, el finado entrenador de fútbol americano, volvió a los principios básicos de este deporte al sostener entre las manos un balón y decirles a sus jugadores: "Caballeros, éste es fútbol". Quizá en el caso de la administración, podríamos parafrasearlo y decir: "ejecutivos, éste es un ser humano". He procurado escribir esta guía en un estilo coloquial, como si estuviere hablando directamente con mis lectores. Confío que les sea fácil consultar determinados temas cuando afronten algún problema en el futuro. Después de dirigir personas durante algunos meses, relean el libro. Algunos de los conceptos adquirirán una utilidad adicional en ese momento. Usted descubrirá la importancia de las actitudes que trae a la dirección y que la mayor parte de los problemas no son de índole técnica: el papel de desempeñar el reconocimiento; cómo son las cosas en realidad y cómo algunos piensan que son; el estilo gerencial, el asesoramiento; la gran cantidad de experiencias que necesita un buen gerente en su ambiente diario; otras herramientas para su arsenal. Finalmente, tal vez casi todos los problemas con que se encontrará en su nuevo puesto sean nuevos para usted, pero ya han sido experimentados por muchos otros colegas. Esos problemas los compensan con la alegría y satisfacción que produce un trabajo gerencial bien realizado. Gracias por decidir leer este libro y pasar un poco de tiempo en nuestra compañía.

Parte 1

El nuevo chico del barrio

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Cómo se selecciona a los supervisores Por desgracia muchas empresas no llevan a cabo un proceso muy riguroso al seleccionar a los que promoverán a puestos gerenciales. Con frecuencia el juicio se funda de manera exclusiva en la eficiencia con que el individuo cumple su trabajo actual. El empleado que cumple mejor con sus obligaciones no siempre es el mejor gerente, aunque muchas empresas sigan todavía ese criterio. Su elección se basa en la suposición de que el desempeño exitoso constituye el indicador más seguro del éxito futuro. Conviene que tenga antecedentes de ser exitoso; pero por varias razones el hecho de ser el mejor empleado no 10 convierte automáticamente en el mejor líder. Si el puesto actual no exige trabajar en forma cooperativa con los demás, posiblemente usted pudiera trabajar solo. Así pues, el hecho de ser buen empleado demuestra un patrón exitoso de actividad, pero no garantiza el éxito como gerente. Para ser un buen gerente se requieren otras habilidades además de la de ser un empleado satisfactorio. No todos nacieron para dirigir Algunas empresas cuentan con programas de capacitación gerencial. Éstos abarcan desde los excelentes hasta los terribles. Muchas veces el programa se imparte a personas que llevan años ocupando puestos directivos. Incluso a los gerentes con mucha experiencia deben dárseles periódicamente cursos de actualización en estilo y en técnicas de dirección. Si un programa 3

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de capacitación es adecuado, deberá impartirse a los candidatos a ocupar puestos gerenciales. Esto les ayuda a no cometer errores, además de que les brinda la oportunidad de comprobar si pueden dirigir a otros sin tensiones. Desafortunadamente, demasiadas organizaciones todavía aplican el método de "nade o ahóguese" en la capacitación gerencial. Los que son ascendidos a supervisores deben aprender por su cuenta lo que ello implica. Ese método supone que todo el mundo sabe intuitivamente administrar. y no es así. La dirección de empleados influye decisivamente en el éxito de cualquier empresa y muchas veces se deja al azar. Todo aquel que haya trabajado durante algún tiempo ha presenciado situaciones donde las promociones fracasaron y el individuo pidió regresar a su puesto anterior. Existe un cliché que afirma: "No desees vehementemente algo porque puedes conseguirlo". En muchísimas empresas las oportunidades de promoción son escasas, si uno no entra en el área administrativa. De ahí que lo hagan algunos que no tienen las aptitudes requeridas y no lo harían si hubiera otras oportunidades de obtener incrementos salariales y un ascenso. Impartí una serie de seminarios en una empresa que contaba con una forma muy práctica de resolver el problema de promover a puestos gerenciales candidatos no idóneos. Los que tenían probabilidades de llegar a ser gerentes de línea eran invitados a asistir a un seminario que duraba un día y cuyo tema era lo que supone dirigir a los demás. También se discutían algunos problemas simples pero muy comunes. Cuando se les invitaba a asistir, la empresa les informaba lo siguiente: "Si luego de asistir a este seminario decide que usted no quiere dirigir, simplemente díganoslo. Su decisión no influirá de ninguna manera en sus posibilidades de ser ascendido a un cargo no directivo ni en las decisiones futuras sobre el sueldo que percibe en su puesto actual". Unos 500 empleados asistieron a los seminarios y aproximadamente el 20% decidió que no quería ser promovido a puestos gerenciales. Luego de probar un poco en qué consiste ser gerente, cerca de 100 se dieron cuenta de que no realizarían una buena labor, pero seguían siendo empleados valiosos. Demasiados aceptan el ascenso por considerar (a menudo con razón) que, si la rechazan, no podrán aspirar a otro tipo de promoción.

Cómo se selecciona a los supervisores

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El pulpo Hay quienes en verdad creen que, si uno quiere que algo se haga bien, lo mejor es hacerlo uno mismo. Estas personas rara vez serán buenos líderes, porque les cuesta mucho delegar responsabilidades. Todos los hemos visto en acción: delegan sólo las tareas insignificantes que cualquiera podría realizar y se reservan las importantes. Por eso trabajan por las noches y los fines de semana, además de llevarse trabajo a casa. Con ello no quiero demeritar las horas extras, pues algunas veces todos debemos dedicar un tiempo adicional a nuestras obligaciones; pero los que lo hacen de manera sistemática no son buenos gerentes. Tienen tan poca confianza en sus subalternos que no les asignan ninguna tarea importante. Lo que en realidad están diciendo es que no saben capacitarlos bien. El departamento que cuenta con este tipo de gerente presentará en general un problema de rotación de personal. Los subalternos están mejor calificados de lo que cree el pulpo" (utilizamos aquí el término pulpo porque este líder acapara y se apodera de todas las funciones de su área) y los subalternos pronto se cansan de ocuparse sólo de los trabajos menos importantes. Supongo que en su oficina habrá seguramente uno de estos pulpos. Espero que no trabaje para uno de ellos, porque le será muy difícil conseguir una promoción. Atrapado en un callejón sin salida, no recibe ninguna tarea importante y, por lo mismo, nunca tiene la oportunidad de demostrar lo que puede hacer. Rara vez recibe del señor Pulpo una recomendación de ascenso. Está convencido de que él tiene que hacer personalmente todo el trabajo porque sus subalternos no aceptan la responsabilidad. Nunca admitirá que es porque él se niega a delegarla. Este tipo de gerente es una auténtica tragedia y nunca deberían haberle asignado un puesto directivo. Cuando no se le toma en cuenta al efectuar una promoción, se siente amargado porque nadie trabaja más duro que él. Piensa que no reconocen sus esfuerzos. Se propone entonces hacerse indispensable y ello resulta contraproducente: se vuelve tan indispensable que no pueden ascenderlo. También es una figura trágica porque podría haber sido un empleado muy eficiente en manos de 11

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un gerente de gran habilidad. Simplemente se encuentra en el puesto equivocado y con toda franqueza debemos decir que se cometió un error al ascenderlo. Si las promociones a puestos gerenciales se llevan a cabo con demasiada informalidad, las consecuencias desafortunadas serán lamentadas por largo tiempo. Hemos descrito ampliamente la figura del pulpo, principalmente para que usted no caiga en esa misma trampa. En caso de que se haya convertido en esa clase de monstruo, quizá se deba a que acaba de recibir su más reciente promoción en la jerarquía corporativa, a no ser que el director general sea también un pulpo. De ser así, la organización entera estará en problemas, siendo muy probable que el director general tenga una muerte prematura. Con ello no queremos decir que todos los ejecutivos que mueren jóvenes tienen este tipo de personalidad. Otro rasgo característico del señor Pulpo es que rara vez toma juntos todos sus días de vacaciones. Toma un par de días a la vez, porque sin él la empresa no puede funcionar más de ese lapso. Antes de irse de vacaciones, deja instrucciones específicas sobre el trabajo que se le reservará para cuando retome. En ocasiones dejará también un número telefónico donde puede localizársele en caso de urgencias. Por supuesto, él es quien define lo que es una urgencia. Incluso le dice a su esposa: "No puedo alejarme de los problemas durante unos cuantos días sin que me telefoneen de la oficina". Pero no dice que eso es exactamente lo que quiere, pues lo hace sentirse muy importante. He conocido a gerentes con este tipo de personalidad que nunca pudieron jubilarse, porque el retiro significaba el final de su razón de vivir: la dedicación absoluta al trabajo y el sentirse indispensables. El grupo selecto de los elegidos En muchas empresas, se selecciona a los gerentes por recomendación del supervisor actual. Si usted tiene suerte, estará bajo las órdenes de uno de esos supervisores. Este tipo de líder concede gran libertad de acción a los subalternos; por eso el departamento adquiere la reputación de semíllero de talento gerencial. (En el capítulo 25 explicaremos más a fondo cómo puede usted convertirse en este tipo de ejecutivo.)

Cómo se selecciona a los supervisores

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A veces, por su parentesco con el jefe, se escoge a quienes encabezarán un área. Considérese afortunado si no labora en una de esas empresas. Aun cuando sea pariente del jefe, le será sumamente difícil asumir una responsabilidad adicional en tales circunstancias. Sin duda tiene la autoridad, pero hoy las empresas no son dictaduras y el personal no cumplirá bien con sus obligaciones simplemente porque a usted lo nombraron los jefes. Por tanto, si es el hijo o hija del jefe, tendrá que demostrar su capacidad. Claro que lo respetarán, pero admitámoslo: lo que en verdad importa e influye en el desempeño no es lo que la gente le dice sino lo que en verdad piensa de usted. Si tiene algún parentesco con el jefe, estudie la conveniencia de obtener experiencia en otra empresa antes de aceptar un puesto directivo en la de él. Como la mayoría de los lectores no lo tienen, veamos otros problemas que pueden presentarse. En la generalidad de las empresas, no se elige a los gerentes por su conocimiento técnico. Se les elige porque alguien vio en un subordinado el potencial de liderazgo. Ésa es la cualidad que usted debe empezar a cultivar. Es difícil definir el Iiderazgo. Un líder es una persona a quien se acude en busca de orientación, una persona cuyo juicio se respeta por ser generalmente acertado. A medida que usted vaya mostrando su sensatez y adquiera la capacidad de adoptar decisiones correctas, esas dos cualidades se convertirán en parte de su personalidad. Entonces se fortalece la confianza en su capacidad de tomar buenas decisiones. Esto a su vez mejorará la seguridad en sí mismo, lo cual lo hará menos renuente a adoptar decisiones difíciles. Algunas de las empresas más grandes de Estados Unidos cuentan con programas formales para la selección de gerentes. A menudo los reclutan directamente en las universidades. Así quedan excluidos automáticamente los empleados que podrían ser excelentes gerentes si les brindaran la oportunidad. Muchos de los programas están bien diseñados y tienen amplio alcance. Los candidatos seleccionados fuera de los campus universitarios pueden o no llegar a ser magníficos líderes. El mismo error que se comete al suponer que un buen empleado será siempre un gerente eficiente se comete al suponer que una persona inscrita en un programa gerencial será un buen gerente. La ventaja de estos programas consiste en que los participantes no ocupan puestos de supervisión, si no han pasado por

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el periodo de capacitación. Los resultados óptimos con los programas se obtienen cuando se selecciona a los participantes de muchas fuentes, entre ellas las de la propia organización. El líder es una persona que tiene la mirada fija en el futuro y que visualiza el resultado de sus decisiones. Es también una persona que sabe dejar de lado las consideraciones relativas a la personalidad y basa sus decisiones en los hechos. Ello no significa que prescinda del elemento humano -lo cual nunca será posible -, sino que se centra siempre en los hechos, no en la percepción emocional de ellos. A los gerentes se les elige por multitud de razones. Si a usted lo escogen por razones sólidas, en términos generales le será más fácil lograr la aceptación de sus nuevos subalternos.

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Los primeros meses La primera semana en el puesto de gerente será especial, por lo menos. Si es usted un estudioso del comportamiento humano, observará algunos hechos sorprendentes. Instalación No crea que a todo el mundo le agrada la elección del nuevo chico de la manzana. Algunos de sus compañeros de trabajo estarán convencidos de que ellos debieron ser los elegidos. Tal vez sientan celos por su promoción y en el fondo de su corazón esperan que usted fracase de modo rotundo. Otros, nos referimos a los empleados condescendientes, comenzarán inmediatamente a cortejarlo. Como usted es el elegido, puede ser su trampolín hacia el éxito. Su objetivo no es totalmente censurable, pero sus tácticas dejan mucho que desear. Otros lo someterán a prueba muy pronto. Quizá le formulen preguntas para averiguar si conoce las respuestas. Si no las conoce, querrán ver si lo admite o si trata de escabullirse con evasivas. Por el mero placer de ponerlo en evidencia, algunos le harán preguntas cuyas respuestas usted no podrá todavía conocer. Muchos - usted confía que la mayoría - adoptarán una actitud de esperar y ver. No lo condenarán ni lo elogiarán hasta ver su desempeño. Se trata de una actitud saludable, y usted tiene todo el derecho de esperarla. En un principio lo juzgarán comparándolo con la persona que ocupó antes el puesto. Si el desempeño de su predecesor fue muy deficiente, el de usted les parecerá excelente aunque sea mediocre. Por el contrario, si su predecesor fue un ejecutivo 9

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muy capaz, a usted le costará más adaptarse. Si cree que es mejor suceder a un gerente inepto, piense en los problemas tan difíciles que heredará; precisamente por eso lo eligieron. El predecesor capaz seguramente se fue porque lo ascendieron. De modo que en uno y otro caso le espera a usted un gran desafío. Una de sus primeras decisiones debería ser abstenerse de introducir inmediatamente cambios en la forma de operar. (En casos extraordinarios, la gerencia tal vez le haya ordenado realizar cuanto antes algunos cambios ante la gravedad de la situación. Sin embargo, entonces suele anunciarse que se efectuarán esos cambios.) Le recomendamos sobre todo ser paciente. Si efectúa cambios desde el principio, los subalternos se sentirán molestos. En sus acciones verán la arrogancia y un insulto a su predecesor. Muchos líderes jóvenes se acarrean dificultades al suponer que deben utilizar de inmediato el poder recién adquirido. La palabra clave debería ser más bien moderación. Lo admita o no, usted es el que está a prueba con sus subalternos y no a la inversa. Ésta es una buena ocasión para aclarar un aspecto importante de su actitud. Muchos gerentes jóvenes se comunican bien con sus superiores, pero mal con sus subordinados. Éstos influirán más que aquéllos en su futuro. Lo juzgarán por la eficiencia con que funcione su sección o departamento, de modo que las personas que ahora trabajan para usted son lo más importante en su vida profesional. Créalo o no, son más importantes incluso que el presidente de su empresa. Estos hechos siempre me han parecido evidentes a mí, pero muchos gerentes novatos pasan casi todo el tiempo planeando la comunicación con los superiores y conceden poca importancia a quienes verdaderamente controlan su futuro. Sin duda usted conoce a integrantes del equipo gerencial que llegan a la oficina mucho después de la hora de entrada. Es un lujo que usted no se puede permitir. Es ilógico esperar que los subordinados consideren importante la puntualidad y comiencen a trabajar a la hora indicada, si usted no le da importancia a ello. Liderar con el ejemplo es un concepto todavía vigente. Ésta es un área donde le recomiendo romper de inmediato con la práctica de su predecesor. El jefe que es impuntual pierde algo más que la mera hora de retraso. Ese tiempo es la

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parte mínima del costo de la pérdida. ¿Cómo podemos cuantificar el costo del trabajo sin entusiasmo que se lleva a cabo antes que él llegue a la oficina? No es que el personal no trabaje a menos que se le vigile; por el contrario, reflejan la actitud de su jefe. No puede culparlos por reaccionar de ese modo. La autoridad como almacén de suministros

Hay un área donde muchos gerentes novatos cometen errores, ésa es el uso de la autoridad. Ello se advierte sobre todo en el caso de quienes desempeñan sus labores con un método autoaplicado de "nade o ahóguese" en la capacitación en el trabajo. Según este punto de vista, como uno tiene ahora la autoridad de gerente, hay que empezar a usarla y hacerlo de manera drástica. Tal actitud puede ser el error más grande que puede cometer un gerente novato. Vea la autoridad del nuevo puesto como un almacén de suministros. Cuantas menos veces saque suministros de allí, mayores existencias habrá para cuando realmente las necesite. El futuro no será muy promisorio para el gerente recién nombrado que comienza a comportarse como" el jefe" y a emitir órdenes y directrices. Aunque quizá no escuche directamente los comentarios, a sus espaldas suelen hacerse algunos como los siguientes: "Es una persona ebria de poder", "El puesto se le subió a la cabeza" o "Desde que lo promovieron su ego ha crecido demasiado". Lo que usted menos quiere es este tipo de prob~7r::s~ecurre con exceSivj frecuencia al almacén de autoridad, ésta será más eficaz cu ndo tenga que utilizarla e.n una situación de emergencia, pue rara vez la muestra. Los empleados a quienes supervisa saben que usted es el gerente. También saben que la petición que les hace conlleva la autoridad del cargo. La mayor parte de las veces no es necesario valerse de ella. . En las artes creativas se emplea un término denominado restricción. La generalidad de las veces significa que lo que no dice puede ser tan importante como lo que se expresa. Lo mismo sucede en el uso de la autoridad. Una instrucción dada en forma de petición es un tipo gerencial de restricción. Si no

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se obtiene la respuesta deseada, uno siempre puede aclararla o reforzarla con un poco de autoridad. En cambio, si uno usa toda la fuerza de su autoridad para realizar una tarea y si luego, por la reacción, descubre que la usó en forma excesiva, el daño ya estará hecho. Es difícil, a veces imposible, atenuar los efectos del abuso de autoridad. En resumen, no suponga que necesita mostrar la autoridad de su cargo. Quizá la consecuencia mayor de esta actitud más condescendiente es que no crea una imagen negativa, la cual más tarde será casi imposible borrar.

El toque personal Algunas veces, durante los primeros sesenta días en el puesto, usted deberá planear conversar personalmente con cada uno de los miembros de su área o departamento. No lo haga la primera semana ni pocos días después. Déles a los subordinados la oportunidad de acostumbrarse a la idea de su presencia. Cuando la conversación se realice, debe ser una conversación madura. Pídale a sus subalternos que acudan a su oficina para sostener una discusión sin prisas sobre cualquier cosa que deseen comentar. No hable más de lo necesario. En la primera conversación formal no busque comunicarse con ellos; su finalidad se limita a abrir líneas de comunicación de ellos hacia usted. (¿No ha notado que, cuanto más permite hablar al interlocutor, más lo catalogan como un conversador brillante?) Aunque los intereses de los empleados son importantes, es preferible limitar la discusión a temas relacionados con el trabajo. En ocasiones resulta difícil definir esos límites porque los problemas de la familia afectan al empleado más que cualquier otra cosa; pero en lo posible procure no verse obligado a dar consejos personales. El hecho de que lo hayan nombrado jefe no lo convierte en experto en todos los problemas personales que afrontan sus subordinados. Escúchelos; a menudo es lo que más necesitan: alguien que los escuche. Algunos empleados prolongan demasiado estas visitas. En el capítulo 4, titulado" Aprenda a escuchar", trataremos ampliamente los métodos con que se controla la duración de las conversaciones.

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Cómo llegar a conocer a los subordinados Volvamos ahora a la conversación con los subordinados. Con ellas se busca darles la oportunidad de iniciar la comunicación con el gerente. Muestre un genuino interés por sus inquietudes: averigüe qué es lo que ambicionan conseguir en la empresa. Haga preguntas que los obliguen a aclarar sus puntos de vista. No es posible fingir interés por los demás; si se les muestra es porque realmente a uno le interesa su bienestar. Esa atención es útil para usted y para los subalternos. Si puede ayudarles a alcanzar sus metas, serán más productivos; y más importante aún: sentirán que están avanzando en la consecución de éstas. Advertirá que no me he referido a los empleados felices, y no lo he hecho porque francamente no sé si haya una empresa que los tenga. Muchos creen que feliz significa satisfecho, y un empleado satisfecho es el que está contento. Un empleado contento difícilmente se esforzará por lograr algo mejor, de modo que tal vez no dé su máxima productividad. Así pues, el objetivo de estas conversaciones es que los subordinados conozcan el interés de usted por ellos como personas y que desea ayudarles a alcanzar sus metas. Demuéstreles que quiere ayudarles a resolver cualquier problema que tengan en el trabajo. Establezca un ámbito donde puedan tratar cómodamente con usted. Hágales sentir que es perfectamente natural que traten los pequeños problemas con usted. Al discutir ese tipo de dificultades y las causas de fricciones, tal vez consiga evitar problemas mayores. Durante los primeros meses en el puesto, descubrirá que sus habilidades técnicas distan mucho de ser tan importantes como sus cualidades. La mayor parte de los problemas del nuevo gerente girarán en torno al factor humano y no a los aspectos técnicos del puesto. Salvo en caso de que sus responsabilidades sean complejas desde el punto de vista técnico, se dará cuenta de que puede superar sus pequeñas deficiencias técnicas si posee excelentes cualidades humanas. Por el contrario, aun cuando sea el gerente técnicamente más competente de la oficina, estará en serias dificultades si carece de esas cualidades.

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Amigos en el departamento Uno de los problemas de muchos ejecutivos recién nombrados es la manera de manejar la amistad con integrantes del departamento que ahora son sus subalternos. Se trata de una situación difícil para la cual, estoy seguro, no existe una respuesta perfecta. Es evidente que no debe renunciar a los amigos por el simple hecho de haber sido ascendido. Pero tampoco quiere que su amistad perjudique su desempeño ni el de sus amigos. No permita que la amistad interfiera con su método de operación. Si el subordinado es un verdadero amigo, comprenderá el dilema en que usted se halla. y precisamente por este dilema algunos ejecutivos piensan que debe promoverse a integrantes de otros departamentos. Así se reduce al mínimo la posibilidad de que el gerente conozca demasiado bien a sus subordinados y tenga amigos íntimos en el departamento. Debe asegurarse de que los compañeros de trabajo que eran sus amigos antes de ser nombrado supervisor reciban el mismo trato que el resto de los subordinados. No debe ser más estricto con ellos con tal de demostrar a los demás su absoluta imparcialidad. Si en los descansos para tomar el café se reúne con ciertos miembros del departamento, debería adoptar una política de rotación a fin de que, en un tiempo relativamente corto, tome el café con todos los subordinados. Esta práctica parece más adecuada que interrrumpir las sesiones y tomar el café con otros supervisores. Los demás verán en esta segunda opción que desea ostentar su ascenso en la jerarquía corporativa: "Sus antiguos amigos ya no valemos mucho para él". Hay la tentación a utilizar como confidentes a los antiguos amigos del departamento. Usted no querrá dar la impresión de tener favoritos. Y, de hecho, no debe tenerlos. Nunca discuta con otro empleado el desempeño de alguno de ellos ni lo que opina de él. En primer lugar, ese comportamiento es una espada de doble filo. En este caso, prácticamente no se respetará el carácter confidencial de la discusión. En segundo lugar, la persona en quien confía usted pensará lo siguiente: "Me pregunto qué dirá de mí cuando yo no estoy presente". El hecho de utilizar como confidente a un empleado, así se trate de un

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buen amigo, no hará más que sembrar la desconfianza y seguramente reducirá la confianza que los subordinados necesitan tener en usted como gerente. En caso de que necesite un confidente, es preferible que recurra a un supervisor de otro departamento o sección de la empresa.

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Cómo crear confianza La creación de la confianza es un proceso gradual. Una de las principales metas de un gerente es infundirles confianza a los empleados, tanto en lo tocante a sus capacidades como a la opinión que tienen de él. Deben estar seguros de que desempeña su puesto en forma competente y de que es justo.

El hábito del éxito No es fácil crear confianza entre los empleados. ¿Cree usted que el éxito forma hábitos? El fracaso también puede convertirse en hábito. La confianza se basa en el éxito, de modo que le aconsejamos darles a sus subordinados la posibilidad de triunfar. Sobre todo en el caso de empleados de ingreso reciente, asígneles tareas que puedan dominar. Incúlqueles el hábito del éxito, facilitándoles para ello la realización de pequeños logros. A veces un subordinado no efectuará bien una tarea o simplemente fracasará rotundamente. La manera en que usted resuelve este tipo de casos repercutirá profundamente en la confianza de los empleados. Nunca los corrija enfrente de otros. "Elogie en público, critique en privado", reza el antiguo ·credo de la administración, y sigue vigente en gran medida. Aun cuando en privado hable con un subordinado acerca de un error, tiene la obligación de hacer que reconozca la índole del problema para que no vuelva a cometer el mismo error. La actitud de usted ante los errores le transmitirá a él un mensaje más contundente que las palabras que utilice. Debe procurar ante todo corregir el malentendido que propició el error, sin emitir un juicio sobre el subalterno. Nunca diga ni 16

Cómo crear confianza

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haga algo que lo haga sentir inadecuado. Lo que desea es crear confianza, no destruirla. Si se complace en humillar a los demás, será mejor que empiece a reconsiderar seriamente sus propios motivos porque no puede cimentar su éxito en la aniquilación de los demás. Examine el error analizando lo que salió mal, dónde hubo malos entendidos y básese en ello. Trate los errores en forma rutinaria, sin darles mayor importancia de la que realmente tienen. Expliquemos brevemente la parte del antiguo credo de la administración relativa a "elogie en público". Yo aceptaba esa idea hasta que descubrí que algunas veces ocasionaba problemas. El que recibía el elogio se sentía satisfecho y conmovido, pero aquellos a quienes no se elogiaba reaccionaban de modo negativo. El malestar centraba entonces en esa persona. Por ello hay que ser prudentes cuando se elogia a alguien en público. "Bien hecho" y "Realmente aprecio tu excelente rendimiento en esta tarea" son expresiones que pueden usarse sin crearle problemas a quien se intenta premiar. ¿Por qué hacerle la vida difícil provocando celos o resentimiento en aquellos con quienes debe trabajar ocho horas al día? Si en verdad quiere tributar un gran elogio a alguien por un desempeño sobresaliente, hágalo en privado dentro de su oficina. Así obtendrá las ventajas del elogio sin lo negativo de los resentimientos y celos de sus compañeros. También puede crear confianza haciendo que los subalternos participen en algunos de los procesos de la toma de decisiones. No les delegue ninguna de sus responsabilidades de supervisión, pero permítales que opinen sobre los asuntos que les conciernen. Una nueva función a realizar en el área de usted presenta la oportunidad de hacer esto. Solicíteles ideas acerca de la manera óptima de incorporar la nueva función a la rutina diaria. Con esta clase de participación, la nueva rutina tendrá éxito porque pertenece a todos y no sólo a usted. Ello no significa que los subalternos tomen decisiones por usted; yo simplemente señalo que, al hacer que participen en el proceso que culmina en la decisión final, conseguirá que colaboren con usted en vez de limitarse a aceptar nuevos sistemas impuestos.

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Efectos negativos del perfeccionismo Algunos gerentes esperan que sus subalternos sean perfectos. Saben que no lo lograrán, pero creen que se acercarán al desempeño ideal si se lo exigen. Por desgracia, hay quienes están convencidos de que pueden obtener la perfección de sus subalternos. Si se insiste demasiado en la perfección, quizá tal actitud resulte contraproducente: algunos empleados temerán tanto cometer un error que trabajarán con enorme lentitud para cerciorarse de que no incurren en él. Y esto reduce el ritmo de la producción. A la empresa le convendría más producir cien piezas con cinco errores que veinte con un solo error. Otro inconveniente de que el jefe sea un perfeccionista es que a todos les molesta esa actitud. Los subordinados piensan que es imposible complacer a este tipo de jefe, y él confirma sus sospechas día tras día. Usted conoce las normas de la empresa referente a un desempeño aceptable; nadie lo culpa por querer un rendimiento mejor que el promedio; pero obtendrá mucho mejores resultados si logra que los empleados contribuyan a decidir la manera de mejorarlo. Si el plan es de ellos, habrá mayores probabilidades de alcanzar la meta. Otra manera de favorecer confianza consiste en crear un espíritu de grupo en el área. Pero asegúrese de que el sentimiento que va a crear apoye el espíritu actual de grupo de la empresa y de que no se oponga a él. Toma de decisiones Algunas personas se sienten abrumadas al tomar una decisión. Si usted se siente irritado cuando debe hacerlo, debería preguntarse seriamente si está capacitado para ocupar un puesto gerencial. Si ya lo ocupa, lo que se expone a continuación atenuará sus temores y aliviará sus inquietudes. En mi opinión, existen dos razones fundamentales por las cuales a algunos les cuesta tanto tomar decisiones. Primero, no tienen la certeza de contar con toda la información necesaria para llegar a una decisión; segundo, temen cometer un error y las consecuencias de ello. Difícilmente podrá recabar toda la información referente a un problema de negocios. En este proceso se dispone de una

Cómo crear confianza

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regla práctica que puede aplicar cuando deba tomar una decisión: la regla de 80/20. En la mayoría de las decisiones gerenciales, en relativamente poco tiempo se recopila el 80% de la información necesaria para llegar a una decisión. El otro 20% es mucho más difícil de obtener. y su búsqueda mucho más difícilmente cambiará la decisión que se adopte. El gerente novato suele servirse de la búsqueda de ese porcentaje como racionalización que le permita posponer la decisión. Claro que no hay forma de saber cuándo se cuenta exactamente con el 80% de la información requerida. La regla de 80/20 significa tan sólo que la mayor parte de la información requerida se consigue con mucha más rapidez que el resto. Lo más importante es que el retraso ocasionado por la búsqueda del último 20% rara vez modificará la decisión que se adopte. Un jugador de béisbol con un promedio de bateo de .300 recibe un sueldo millonario. Un hombre de negocios con ese mismo promedio de decisiones acertadas está condenado a la bancarrota. La mayor parte de las decisiones que adoptan los ejecutivos son de índole gerencial y humana; en ellas el sentido común cumple una función importantísima. Si usted aplica correctamente estos principios y el sentido común, alcanzará un promedio de bateo de .980 o mayor. Por supuesto, hay profesiones en que la regla de 80/20 no es aplicable. A nadie le gustaría ni le convendría que un piloto la usara cuando vuele un avión de pasajeros o que un cirujano del cerebro la aplicara al operar a los pacientes. Aquí nos referimos a las decisiones y juicios de los gerentes en los casos en que son convenientes. Desde luego, en ocasiones usted se equivocará al tomar una decisión. Es humano y, por tanto, no es infalible. Damos por terminada esta sección del libro con una afirmación que la sintetiza: le puede ocasionar más problemas administrativos el hecho de negarse a adoptar una decisión o de posponerla sin suficientes motivos que el hecho de equivocarse de cuando en cuando.

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Aprenda a escuchar Uno de los secretos más celosamente guardados de los buenos gerentes es la capacidad de escuchar. A los gerentes novatos les preocupa mucho su capacidad de comunicarse. Muchos de ellos tienen la idea errónea de que, en cuanto reciban el ascenso, todo el mundo estará pendiente de lo que digan. y se preparan para atender esa necesidad. Están totalmente equivocados. Deberían recordar que tienen dos oídos y una boca; por tanto, deberían escuchar el doble de lo que hablan. El saber escuchar es uno de los rasgos más valiosos que un gerente novato puede mostrar y esto por dos razones muy importantes: primero, si escucha mucho, no lo considerarán un sabelotodo, percepción que produce la persona que habla demasiado. Segundo, si escucha mucho y habla poco, se enterará de lo que está ocurriendo. Pero si habla, no podrá averiguar ninguna de esas dos cosas. La mayoría de las personas no saben escuchar y debemos investigar por qué. El que no sabe escuchar Muchos creen que el sonido más hermoso del mundo es su Suena como melodía celestial en sus oídos. Y como no agotan toda su riqueza al oírla, quieren que otros también la escuchen. Por lo regular a esas personas les interesa más lo que van a decir que lo que otros están diciéndoles. En efecto, la mayoría de ellas recuerdan prácticamente todo lo que han dicho y casi nada de lo expresado por su interlocutor. Escuchan sólo fragmentos: se concentran demasiado en lo ingenioso que van a decir en cuanto este idiota haga una pausa y me permita intervenir" .

voi.

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Aprenda a escuchar

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En caso de que usted llegue a olvidar lo que hemos explicado en este capítulo, le será de gran utilidad recordar esto: si quiere que lo consideren un conversador brillante, aprenda a escuchar a los demás. Demasiados gerentes, novatos y no tan novatos, hablan mucho y no escuchan lo suficiente. Se aprende poco mientras se habla; en cambio, podemos aprender mucho mientras escuchamos. El gerente novato cree que, ahora que él es el jefe, todo el mundo está pendiente de sus labios. No lo hacen por decisión personal. No puede procuramos satisfacción el hecho de que nuestros subalternos tienen la obligación de escuchamos. Pregúntese si atenderían las ideas de usted acerca de los problemas del mundo en caso de que pudieran elegir. No la tienen por el simple hecho de que usted es el jefe. No se aproveche de esta circunstancia. Cuanto más hable, más riesgo habrá de que los aburra. Cuanto más escuche, más aprenderá. Parece tratarse de una decisión evidente, sobre todo en el caso de alguien que dirige personas. Otra causa por la cual algunos no saben escuchar es la brecha de la comprensión. En general, las personas comunican de 80 a 120 palabras por minuto. Supongamos que 100 palabras por minuto es la rapidez promedio del habla. El ser humano tiene la capacidad de comprender a una rapidez mucho mayor. Los que han tomado un curso de lectura rápida y que conservan esa destreza pueden comprender más de 1 000 palabras por minuto. Si alguien está emitiendo 100 palabras por minuto a un interlocutor que puede comprender 1 000 palabras por minuto, habrá una brecha de comprensión de 900 palabras por minuto. La emisión de 100 palabras por minuto no exige toda nuestra atención, de modo que no prestamos atención al interlocutor y pensamos en otras cosas. Mientras pensamos en otras cosas, periódicamente ponemos atención por si dice algo interesante. Si nos concentramos más en lo que estamos pensando que en lo que dice el interlocutor, puede pasar mucho tiempo antes que le volvamos a prestar atención. Todo el mundo siente la necesidad de que lo escuchen. Ofrecemos, pues, un excelente servicio si sabemos hacerlo. El gerente que sabe escuchar satisface una gran necesidad de todos los miembros del personal.

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La gente paga considerables cantidades de dinero para que lo escuchen otras personas, en especial a los psiquiatras y psicólogos. Algunas comunidades han establecido "teléfonos de ayuda en las crisis" para ayudarle al público a resolver sus problemas. Algunas organizaciones religiosas han creado teléfonos de oración para casos urgentes: los que telefonean son atendidos por personas que escuchan su problema y oran con ellos. Una prueba más de la fuerte necesidad de ser escuchado es el extraordinario auge de los programas de radio en que las llamadas del público se transmiten en vivo o en una emisión diferida destinada a un auditorio más amplio. El ego es otra razón por la cual a muchos les cuesta aprender a escuchar. Creen erróneamente que se someten a los demás al escucharlos: si no dominan la conversación, se encuentran en una posición de inferioridad. En realidad, el oyente tiene un mayor control que el hablante. Éste necesita desesperadamente a aquél. El oyente no necesita al hablante; hay muchos hablantes que pueden tomar su lugar. Hay gran demanda de oyentes, mientras que los hablantes abundan como los hongos. El que sabe escuchar Un buen oyente posee varios rasgos, todos los cuales pueden perfeccionarse. Ante todo, alientan al interlocutor para que hable. y cuando hablan, no vuelven a centrar la conversación en su persona. Prosiguen la línea de conversación del interlocutor. Se valen de ciertas frases o gestos para indicarle que verdaderamente les interesa lo que va a decir. Mirar a los ojos al interlocutor demuestra que uno está interesado en lo que está a punto de decir; de hecho indica que uno está pendiente de cada palabra suya. Hacer de cuando en cuando un gesto de asentimiento con la cabeza indica que uno entiende lo que el interlocutor está diciendo. y sonreír de cuando en cuando indica que uno está disfrutando la conversación. Cuando se discute un problema con un empleado, probablemente se le ocurrirán otras ideas. Es preciso ejercer control sobre ellas. Mientras el interlocutor discute el problema, procure prever la dirección que seguirá el pensamiento. ¿Qué preguntas se formularán? Si alguien sugiere soluciones a un pro-

Aprenda a escuchar

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blema, trata de imaginar otras. En teoría, le gustaría concentrarse totalmente en lo que dice el interlocutor, pero la brecha de la comprensión es una realidad innegable. Si controla las ideas que se le vayan ocurriendo, al menos no se apartará del asunto en cuestión y evitará las ideas extrañas que pueden causar distracciones o digresiones. También un comentario hecho en el momento oportuno indica al interlocutor que usted tiene un auténtico interés por lo que él va a decir. "Eso me parece muy interesante." "Háblame más de ello." "¿Por qué crees que lo dijo ella?" "¿Por qué piensas eso?" En efecto, el simple hecho de decir "Eso me parece muy interesante; háblame más de ello" lo convertirá a usted en un brillante conversador para aquellos con quienes entre en contacto. Terminadores de la conversación Una vez que un gerente adquiera la reputación de ser un excelente oyente, los empleados acuden a él para discutir los más diversos asuntos. Habrá quienes alarguen demasiado el intercambio. Tal vez lleguen a pensar en platicar con él con tal de rehuir el trabajo diario. Prácticamente todos los que hayan ocupado un puesto organizacional conocen los terminadores verbales de la conversación. "Te agradezco mucho la visita." "Fue un placer hablar contigo." "Déjame que lo piense y yo te llamo después." Hay otros terminadores de la conversación más sutiles que probablemente conozca el lector. Los someto a su consideración por dos motivos: primero, para que los reconozca inmediatamente cuando un ejecutivo con mayor experiencia los

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utilice con usted; segundo para que usted los use cuando lo juzgue conveniente. Si alguna vez conversa en la oficina de un ejecutivo y, mientras usted habla, lo observa alcanzar el teléfono con la mano aunque no haya sonado, ése es un terminador de la conversación. Equivale a decir: "En cuanto se marche usted, voy a hacer una llamada telefónica". Otra técnica consiste en tomar un papel del escritorio y mirarlo periódicamente durante la conversación. Al tomar en su mano el papel, el interlocutor está diciendo "Tengo algo que hacer tan pronto te marches". Mi terminador favorito es aquel en que el interlocutor sentado en su escritorio voltea como si estuviera a punto de incorporarse. Si la maniobra no le da resultado, se levanta de su asiento. Esto último es una manera infalible de dar por concluida la entrevista. Es un procedimiento demasiado directo y en lo posible trato de evitar, pero algunas veces se hace indispensable. A veces un empleado disfruta tanto la visita que ignorará todas las señales. De ser aSÍ, un terminador verbal siempre da buenos resultados: "Me dio mucho gusto platicar contigo, pero tengo mucho trabajo y estoy seguro de que también tú". Es una forma no descortés para alguien que ignoró todas las invitaciones anteriores de que se marche. Es importante que usted reconozca estos terminadores de la conversación. Por supuesto, usted procurará que sus conversaciones sean lo bastante importantes para que los demás no los usen con usted ni usted se vea obligado a utilizarlos con otros. Hay muchos más, pero seguramente usted elaborará su propia lista y descubrirá que cada quien tiene sus propios terminadores de conversación. Resumen

sobre el arte de escuchar

Todos nosotros disfrutamos la compañía de los que muestran un auténtico interés por nosotros. Las habilidades relacionadas con el saber escuchar se aplican además a muchos otros aspectos de la vida profesional y personal. Lo importante es que usted puede comenzar a aplicarlas, porque se da cuenta de que a los demás les gusta su compañía. Nada tiene de malo

Aprenda a escuchar

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esa actitud. Usted gozará de la simpatía de sus subalternos y ellos tendrán un jefe que los haga sentirse bien. y todo el mundo sale ganando si las cosas funcionan de ese modo. Es verdad que posiblemente tenga que afinar sus habilidades de relaciones humanas, pero con el tiempo se convertirán para usted en parte de su naturaleza. En un principio, es posible que ese tipo de comportamiento le parezca una especie de representación de papeles. Pero, al cabo de un poco de tiempo, no podrá distinguir cuándo la representación de papeles ha concluido y usted muestra su verdadera personalidad. Le procurará una enorme satisfacción personal el hecho de ser el tipo de persona cuya compañía los demás disfrutan realmente. Y también será un gerente mucho más eficiente.

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Nosotros, ellos y ami." "No sé por qué ellos establecieron esa regla." "Ellos no entienden lo que sienten los simples empleados de la empresa." "Si ellos tan sólo supieran lo que nosotros opinamos de esas prácticas." "No sé qué podemos hacer nosotros cuando ellos escriben esos memorándums tan absurdos y esperan que los hagamos funcionar." ¿Quiénes son ellos? ¿Quiénes somos nosotros? Con ellos normalmente se designa a quienes ocupan un nivel jerárquico superior al de uno aunque también pueden estar dos niveles por encima. Uno se encuentra cerca de las personas que están un nivel por encima; y aunque también despiertan sospechas, usted no está seguro de qué lado están. Con nosotros designamos a quien se encuentra en nuestro mismo nivel jerárquico. Ellos y nosotros varían según el punto de vista que se tenga de la empresa y de uno mismo. Para algunos integrantes de nosotros, usted cruzó la línea y se incorporó a ellos el día que lo ascendieron a un puesto gerencial. Un gerente debe abstenerse de aplicar la designación ellos al grupo nebuloso que ejerce el control. Todos estamos

en el mismo barco

La función de todos los miembros de la gerencia es inculcar la idea de que el único grupo que existe es el de nosotros. Quizá tan sólo usted logre realizar el cambio, pero ¿no es allí donde comienza todo cambio importante? Es un buen comienzo para poner sus ideas en la perspectiva adecuada. 26

Nosotros, ellos y "mi"

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En todos los niveles, a muchos gerentes les ocasiona el mismo problema una pequeña palabra: mi. Un gran número de gerentes novatos, y desgraciadamente muchos no tan novatos, han contraído el mal hábito de emplear el posesivo en relación con el personal: Dicen, por ejemplo, "mi personal", "mi departamento", "mi asistente" y "mi secretaria". Aun cuando esta tendencia no signifique nada, es negativa. Indica propiedad o un interés de propiedad; refleja además una actitud incorrecta ante los subordinados. El jefe no es dueño del departamento ni de la asistente o secretaria. A los subalternos les disgusta esta manera de hablar, aunque no tengan la libertad de manifestarlo. Se manifiesta aquí un problema de ego por parte del gerente. Durante la Guerra del Golfo Pérsico, oí a un general de la Fuerza Aérea referirse a algunos aspectos de la misión como" mis planes" y "mi plan" . Como ciudadano y contribuyente que soy, me molestó su actitud y me imagino cómo habría reaccionado ante ella el padre de uno de los pilotos. Creo que habría dicho. "Él no es su piloto; es mi hijo". Frecuentemente se observa esta actitud en los ejecutivos, y es una actitud que en nada favorece la formación de equipos. Hay ocasiones en que resulta imposible evitar este uso del adjetivo mi. Si uno está en una junta con colegas gerentes y con el jefe y si éste pregunta" ¿ Cómo está funcionando el control de casos en tu departamento?", está refiriéndose concretamente a un departamento, no indicando propiedad. Asimismo, hay ocasiones en que con el empleo del posesivo se evitan afirmaciones ambiguas o engorrosas. Por ejemplo, en este libro uso las expresiones" su personal" o "sus subalternos" exclusivamente con fines de identificación, de ninguna manera para indicar propiedad. En tales casos, el posesivo no es una exaltación del ego. Pero en lo posible procure evitar expresiones que indiquen que es dueño del personal. Hace algunos años, un amigo me dijo que había comido con un amigo mutuo en el University Club. Cuando le pregunté quién era, mencionó el nombre de mi jefe. Le dije: "Es que yo trabajo para Jim". "Él nunca me lo mencionó", replicó mi amigo. "Él dijo que eras un socio suyo. De hecho, me explicó que tu oficina se

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encontraba al lado de la suya. Me aseguró que le gustaba mucho trabajar contigo." El era mi jefe. Su oficina estaba al lado de la mía y medía el doble. Pero me llamó su "socio" y confesó que "le gustaba mucho trabajar conmigo. Esas palabras no revelan sólo una total ausencia del ego, sino una actitud de gran delicadeza. Al cabo de muchos años, ese episodio sigue haciéndome sonreír y despierta en mí un sentimiento de gran aprecio por mi ex jefe. Vaya y haga usted lo mismo.

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Cambio: transición de los detalles a una visión global En 1826 Ludwig Borne señaló: "Nada permanece estable, sino el cambio". Dicho lo anterior en un lenguaje más sencillo, significa que nada es tan constante como el cambio. En esta sección veremos cómo el gerente administra los aspectos del cambio, pero la actitud global de usted ante éste es decisiva en este caso. Dentro de este contexto el cambio significa la modificación que se habrá de realizar: la transición de un trabajo detallado a la dirección de sus subalternos. Visión que el gerente tiene del cambio Casi todo el mundo se resiste al cambio. En una oficina, la mayoría quiere que las cosas se queden como están. Por tanto, no debe sorprendernos que algunos gerentes novatos sufran un desdoblamiento de la personalidad ante la posibilidad de un cambio. Se muestran intolerantes frente al cambio, pero oponen la misma resistencia cuando deben modificar sus actividades. La promoción a un cargo gerencial es una forma de cambio. Es necesario conocer las responsabilidades y cualidades que se requieren para llevar a cabo ese cambio con elegancia y estilo. 29

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Cambio hacia arriba o hacia afuera

Algunos gerentes brillantes examinan los puestos que están un escalón por encima de ellos y piensan: "Esos ejecutivos son de mi edad. No hay oportunidad para mí en esta empresa". La ven como una organización estática y no avizoran ningún cambio positivo en el futuro de ellos. Pero rara vez es así. Algunos ejecutivos renuncian inesperadamente por varias razones; otros son ascendidos cuando se efectúa una reorganización. Así pues, en vez de pensar que la empresa está congelada en el tiempo, piense que si algo puede cambiar probablemente cambie. El hombre es imprevisible, y las empresas se componen de seres humanos por igual imprevisibles.

De una visión estrecha al gran panorama

Ahora que forma parte del equipo gerencial, está en posibilidades de hacerse un panorama más completo de la empresa. Cuando se encargaba de una tarea o función, seguramente realizaba sólo partes de un proceso global y conocía todo lo relativo a ellas. Contaba con un excelente conocimiento práctico y detallado. Ha habido un cambio en ese tipo de conocimiento. Ahora se da menos importancia a su participación personal en los detalles y más a la operación global. A este conocimiento total podemos darle el nombre de extensión del conocimiento práctico. A medida que un individuo asciende por la jerarquía corporativa, este cambio seguirá evolucionando y la extensión del conocimiento práctico se ampliará, al mismo tiempo que disminuye la profundidad. Una analogía tomada de los deportes ayudará a aclarar esto. Un entrenador de un equipo de fútbol quizá de joven haya sido liniero defensivo. Ahora que es el entrenador, no puede concentrarse exclusivamente en las funciones de esa posición. Debe interesarse en todas las habilidades de las posiciones que hacen exitoso un equipo. Si ve su trabajo como un pasatiempo para un ex liniero defensivo, quizá tenga un equipo con una defensa impasable, pero no logrará anotaciones por carecer de capacidad ofensiva.

Cambio: transición de los detalles a una visión global

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Es necesario resistir la tentación de hacer de su antiguo puesto un pasatiempo ocupacional. A menudo se cae en ella porque se trata de una situación cómoda con la cual estarnos familiarizados; pero hay que resistir la tentación. Ahora se encuentra en otra situación y necesita anotaciones corno el entrenador del equipo de fútbol. Peligros que asechan al gerente novato

La mayoría de los gerentes recién nombrados no supervisan un grupo numeroso de empleados. Sienten, pues, la tentación de intervenir demasiado en el trabajo de sus seis o siete subordinados. Conforme vaya ascendiendo por la jerarquía corporativa, tendrá la responsabilidad de un número cada vez mayor de personas. Es imposible ocuparse de todos los detalles de la labor desempeñada por treinta y cinco empleados, de manera que desde ahora conviene que se distancie de los pormenores de cada trabajo y se concentre en el proyecto total. He aquí uno de los peligros que asechan a los gerentes novatos: tal vez tengan bajo sus órdenes a un empleado encargado de la función que ellos desempeñaban y la consideren más importante que las otras. El ser humano cree que lo que él hace es más importante que lo que hacen los otros; pero los gerentes deben evitar esa actitud. No es una manera equilibrada de administrar. A menudo el primer puesto gerencial que ocupe será el de operador en jefe. Dirige a otros, pero además debe realizar algunas tareas: lleva puestos dos sombreros, por así decirlo. De ser así, durante algún tiempo debe mantener el interés y participar en los detalles. Pero cuando ocupe un puesto gerencial de tiempo completo, no lleve consigo un pasatiempo ocupacional pues podría distraerlo del panorama general de su trabajo. Desde luego, este consejo no debe llevarse a los extremos. Cuando algunos empleados son ascendidos a un puesto gerencial, se niegan a ayudarle a sus subalternos en los momentos "difíciles y de crisis". Leen revistas de administración de empresas mientras los subalternos luchan desesperadamente por cumplir con los plazos. y lo hacen porque ahora "son gerentes". Me parece una actitud absurda. Podernos establecer una

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excelente relación personal con los subordinados si, en momentos de apuro, nos remangamos las mangas de la camisa y les ayudamos a salir de la crisis. Un punto de vista equilibrado

Conserve el sentido de equilibrio en todo lo concerniente a la dirección. Tengo un amigo que dice: "Soy un hombre que se concentra en el panorama global; por favor, no me molesten con los detalles". Pero lo dice cuando ha omitido algún elemento importante que posiblemente impida realizar el proyecto en cuestión. Y lo dice en tono de broma, pero muchos gerentes lo dicen en serio. El panorama general los ha absorbido al punto que olvidan los detalles que juntos constituyen el panorama general. También pueden ser insensibles ante el esfuerzo tan arduo que se requiere para llevar a cabo el trabajo detallado. Otros gerentes, entre ellos muchos que acaban de ser promovidos de un puesto de línea, están tan concentrados en los detalles, que descuidan el objetivo global. "Los árboles les impiden ver el bosque". En esto como en todo se requiere equilibrio.

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Mire arriba y abajo En mis seminarios realizo una encuesta entre los participantes por medio del siguiente diagrama: Su jefe

Sus colegas

1

! 4--

LI

_---,1 ---.1

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Sus colegas

! Sus subordinados

Les pregunto dónde la comunicación es mejor; y en los dos últimos años, con contadas excepciones, dicen que la mejor es con sus colegas, después con su jefe y, en tercer lugar, con sus subordinados. Cuando empiezo a averiguar por qué es así, me doy cuenta de que las personas se sienten más cómodas y sin ninguna amenaza cuando están con sus colegas que cuando están con su jefe o subordinados. Esta reacción resulta incomprensible. Los subordinados controlan el futuro del gerente más que sus colegas o su jefe. La comunicación debería ser buena en todos los niveles; pero si existe 'una jerarquía, el orden tendría que ser: 1) los subordinados, 2) el jefe y 3) los colegas. El influjo de este último grupo en el futuro de un gerente es menor que el de los otros dos. 33

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Este orden debe preferirse porque los subordinados son los que inciden más en el futuro de usted. Si el desempeño de su área es deficiente, ningún jefe 10 promoverá por mucho que le simpatice. Simplemente no puede intervenir en favor de usted, y si 10 hace le perjudicará. Por tanto, la comunicación con su personal ha de ser óptima, porque el desempeño mejorará con una comunicación abierta con él. Cuanto más aceptable sea el desempeño, mejor será su imagen de gerente. En los dos años que llevo aplicando esta encuesta, todavía no me he encontrado con una mayoría de participantes que digan que su comunicación es mejor con los subordinados. Nos comunicamos donde nos sentimos cómodos, no donde obtenemos las máximas ventajas. ¿Por qué no se sienten cómodos al comunicarse con sus subalternos? ¿Es posible que todavía estén atrapados en el binomio "nosotros y ellos"? ¿Es posible que piensen que los subordinados son "ellos"? ¿No es una mejor comunicación la oportunidad más prometedora para hacer del gerente y del personal un solo equipo, al que ahora podemos designarlo como "nosotros"? Es necesario que se inicie la comunicación y que se repita una y otra vez hasta que el gerente la realice con gusto. Un auténtico

interés

Una manera de cumplir bien con las funciones gerenciales consiste en atender las necesidades de los miembros de nuestra área. Algunos líderes cometen el error de pensar que el interés que se muestra por ellos puede interpretarse como una señal de debilidad. El interés auténtico del gerente es en realidad una señal evidente de fuerza. El hecho de mostrarlo por el bienestar de los subalternos no significa que uno ceda ante exigencias poco razonables. Desafortunadamente, muchos ejecutivos recién ascendidos no 10 admiten. No son capaces de distinguir entre el interés y la debilidad. Desde luego, el interés ha de ser auténtico. No es posible fingirlo. Por interés auténtico entiendo asegurarse de que a los subalternos se les asignen tareas adecuadas y de que se les premie cuando las cumplen eficientemente.

Mire arriba y abajo

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No puede empezar su labor de gerente limitándose a hacer un propósito: "Vaya ser el ejecutivo más simpático de la empresa". Por el contrario, debe asumir la responsabilidad de sus subalternos. De hecho, usted y ellos comparten la responsabilidad de ayudarse. Ellos buscan en usted un líder. Usted debe lograr que los objetivos de la empresa no choquen con los de sus subalternos. Éstos deberían darse cuenta de que, si quieren alcanzar sus metas personales, habrán de contribuir a que se alcancen las metas globales de la organización. Recuerde que acuden a usted en busca de liderazgo. Para ellos usted es una especie de intérprete. ¿Cuál es la política de la empresa? Le aconsejamos que se informe exactamente de cuál es. Necesidad de ser justo Otra de las responsabilidades del gerente es cerciorarse de que el trabajo del área esté distribuido de modo equitativo y adecuado, para que nadie se aproveche del trabajo de los demás ni éstos se aprovechen del suyo. En muchas oficinas, las tareas son muy diversas; en otras casi todo el mundo cumple una misma función. La supervisión en este último caso resulta mucho más fácil en lo tocante a la igualdad de la carga de trabajo. Pero plantea otros problemas: las relaciones entre los empleados suelen ser más tensas. Muchos gerentes se preocupan demasiado por distribuir las tareas hasta los detalles más insignificantes. No es necesario ser tan exagerados. Le recomendamos ser justo, pero sin llegar a una justicia científicamente cuantificada. En mi opinión, es más interesante dirigir una sección (unidad, división, departamento) donde se lleven a cabo tareas muy heterogéneas. Le consultarán asuntos desde las actividades administrativas más rutinarias hasta las cuestiones profesionales más complejas. Las preguntas son importantes para el que las hace, de manera que deben atenderse todas sin excepción. Quizá haya visto un letrero como el siguiente en muchas oficinas de ejecutivos: "Con toda confianza haga su pregunta tonta. Es más fácil de resolver que un error tonto".

36 Diversidad subordinados


de

los

El gerente novato se dará cuenta de que hay en su área empleados a quienes no les interesa la promoción. Una razón de ello es que no quieren ser responsables de las acciones ajenas. Sin embargo, tal vez les interese un ascenso si el puesto no exige supervisar. Muchos empleados quieren ser responsables sólo de su trabajo, y este tipo de personalidad también se necesita en las empresas y en la industria. El ambiente de los negocios sería muy caótico si todo el mundo estuviera fuertemente orientado a dirigir a los demás. Al tratar con empleados que prefieren no trabajar estrechamente con otros, es preciso ponerlos en situaciones donde su desempeño dependa exclusivamente de ellos. Algunos empleados prefieren estar siempre solos. Después vienen los trabajadores solitarios, que no desean compañía cuando se trata de una labor, pero que no son necesariamente antisociales. Toman el café con sus compañeros, comen con ellos e incluso participan con ellos en eventos sociales fuera de la oficina. Muchos empleados prefieren el enfoque de equipo. Necesitan sentir que forman parte de una unidad y adquirirán una gran lealtad por el equipo. Darán un buen rendimiento si se les pone en un trabajo de equipo. Evidentemente no es posible colocar a todos los empleados en la situación ideal, pero el saber que las personas tienen distintas actitudes ante su trabajo lo hará a usted un gerente más eficiente. En resumen, ponga a sus subalternos en situaciones donde se sientan cómodos y conseguirá el desempeño óptimo. Cómo tratar con los superiores Yo he hablado de su actitud ante los subordinados; ahora conviene que me concentre en la actitud de usted ante los superiores. Sin duda su éxito futuro depende más de los subordinados que de los superiores, pero sería desastroso ignorar a quienes ocupan un nivel jerárquico mayor que el suyo. Si acaba de recibir un ascenso, seguramente se sentirá agradecido con su jefe. También le agrada que el director general haya reconocido el talento que usted posee. Pero su nueva responsabilidad le exige una mayor lealtad. Después de todo,

Mire arriba y abajo

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ahora forma parte del equipo gerencial. Y no puede ser un buen miembro si no se identifica con él. Pero recuerde: el hecho de que alguien sea su superior no significa necesariamente que sea más inteligente que usted. Su jefe puede tener más experiencia, llevar más tiempo en la empresa, provenir de una buena familia u ocupar el puesto más importante por otras razones. No obstante, también cabe la posibilidad de que su jefe haya logrado un extraordinario rendimiento y sea también más inteligente que usted. Lealtad a los superiores La lealtad es una cualidad poco estimada actualmente. Nadie se atrevería a defender una lealtad ciega, pero ser fiel no significa vender el alma al diablo. Ni la empresa ni el jefe se proponen defraudar al mundo. y si ésa fuera su intención, no vale la pena serles fiel. Más importante aún: usted no debería trabajar para ellos. Supongamos que usted está convencido de que las metas de la empresa son buenas y que desea asociarse a ellas. La clase de lealtad a que nos referimos consiste en cumplir las políticas o decisiones que usted comparta desde el punto de vista ético. Su posición en la empresa - hagamos una suposición más - le permite intervenir en las decisiones concernientes a su área de responsabilidad. En lo posible debe procurar que sus opiniones estén bien meditadas y fundamentadas en hechos. No sea el tipo de ejecutivo de poca visión cuyas recomendaciones benefician únicamente a su unidad o departamento. Cuando eso ocurre, pronto dejarán de consultarlo porque sus sugerencias son demasiado estrechas e interesadas. Si hace recomendaciones que estén basadas en datos generales y que representen un mayor beneficio para la empresa, más a menudo acudirán a usted en busca de consejo. Ello no significa que continuamente sacrifique a su personal en favor de ella. Procure mantener un equilibrio. Lo importante es que participe en el proceso de la toma de decisiones, sin limitarse a los intereses de su área o unidad. A veces se tomará una decisión o se establecerá una política totalmente contraria a sus opiniones; tendrá entonces la

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obligación de apoyarlas y tal vez hasta tengan que implementarlas. Pregunte a su jefe por qué se adopta tal decisión, si es que aún no lo sabe. Averigüe qué consideraciones importantes se hicieron al formularla. Determine qué puede hacer acerca de los procesos que condujeron a ella. Ha perdido vigencia la vieja idea de que debemos seguir ciegamente al líder. Esa clase de lealtad era común durante la Gran Depresión, cuando escaseaba el empleo y todos los que tenían trabajo luchaban desesperadamente por conservarlo. Ya pasó la época en que se gritaban las órdenes a los subordinados y éstos obedecían sin chistar. Debemos estar contentos de que este sistema haya caducado, porque el enfoque actual más democrático exige que las personas sean mejores ejecutivos. Pese a ello, muchos gerentes y supervisores desean que todavía existiera la lealtad ciega. Si quiere ser un excelente supervisor, tiene el derecho de conocer los motivos de las decisiones y políticas más importantes de la empresa. Quizá su jefe siga ciegamente la autoridad superior y conserve la información sobre los altos directivos como si se tratara de un secreto confidencial y usted fuera el enemigo. De ser así, habrá de ser muy diplomático para que le conteste sus preguntas. Si se trata de una política que afecta a otros departamentos, puede preguntar a los colegas que en esos departamentos ocupan el mismo nivel jerárquico que usted. Si un amigo del departamento X tiene un jefe que comparte la información sin restricciones, tal vez con sólo invitarlo a tomar un café logre averiguar lo que desea saber. Cómo tratar con un jefe poco razonable No vivimos en un mundo perfecto y, en consecuencia, en algún momento de su vida profesional posiblemente se encuentre en la difícil situación de estar bajo las órdenes de un ejecutivo difícil, una persona con quien la convivencia resulta muy desagradable. Por desgracia, no puede despedir a un jefe incompetente o poco razonable, por muy atractiva que parezca esa posibilidad. Seamos muy francos al respecto. Si un ejecutivo con gran antigüedad es poco razonable, nos preguntaremos por qué se

Mire arriba y abajo

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permite esa situación. Si todos los miembros de la organización saben lo terrible que es trabajar para él, ¿por qué los altos directivos permiten que siga en el puesto? Los directivos no pueden simplemente lavarse las manos como Pilatos y desatenderse del problema. y si no saben lo que está sucediendo, también esto es responsabilidad suya. ¿Hay otras situaciones intolerables cuya existencia no conozcan? Los ejecutivos sensatos no aceptan que se trate mal a los empleados. La antigua actitud de "No me importa cómo logres lo que te pido; simplemente hazlo" ya pasó de moda y expone la empresa a multitud de problemas, incluso su supervivencia misma. Por otra parte, si todos los demás integrantes del departamento piensan que el ejecutivo es un "buen tipo" y usted es el único que tiene problemas con él, nos encontramos ante una situación totalmente diferente. Tal vez usted necesita hablar personalmente con él para averiguar cuál es, en su opinión, el problema. Si acaba de incorporarse al departamento, conviene que deje pasar un poco de tiempo para que su reacción no sea apresurada. El problema puede resolverse por sí mismo, si usted realiza muy bien sus tareas y no se muestra hipersensible. Posiblemente descubra que se trata de estilo más que de una actitud. Es verdad que hay todavía muchas empresas que aprovechan la recesión económica para exigir al personal más trabajo, sabedoras de que les resulta más difícil renunciar. Tal actitud refleja poca visión por varias razones. Primero, los mejores empleados siempre encontrarán otro trabajo, sin importar la situación económica del momento. Los poco talentosos son quienes se quedarán desempleados. Así pues, con esta actitud errónea pierden a los más talentosos y retienen a los menos brillantes. y ésa es una receta infalible de la mediocridad. Segundo, en una economía deprimida, valorar a todo el personal, entre ellos los gerentes más talentosos, coloca a la empresa en una posición de mayor competitividad. Una empresa que tenga empleados talentosos y bien valorados derrotará fácilmente a la que trata a los suyos como meras unidades de producción. Las perspectivas a largo plazo de este estilo no son nada buenas. Una experiencia que tuve en uno de mis seminarios nos dará una idea más concreta de esto. Hacia dos horas que ha-

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bían iniciado un seminario destinado a gerentes novatos y a los que aspiran a ocupar un puesto gerencial. Vi a un joven sentado en el extremo de una de las mesas. Parecía tener de 30 a 40 años. La expresión de su rostro indicaba que tal vez no aceptaría el enfoque humano de la dirección que yo proponía. En la primera pausa que hicimos para tomar café, me dirigí hacia él y comenzamos a conversar. Al cabo de algunos minutos, me dijo: "Creo que coincido con gran parte de lo que dice usted. Pero no puedo esperar el momento de llegar a ser supervisor para poder devolver las ofensas y humillaciones que he recibido en los últimos años". Le contesté: "Magnífico. Pero vas a perpetuar un estilo gerencial que odias. Te desquitarás con personas que nada tienen que ver con los malos tratos que te dieron. ¿Es que esto nunca va a terminar? ¿Por qué no dices: 'yo pondré fin a todo esto'?" La lección del jefe poco razonable es que debemos ser la clase de líder que nos gustaría tener. Al final del día, el joven se incorporó y me vio conversar con algunos de los participantes que se marchaban. Cuando se fueron, caminó lentamente hacia mí, estrechó mi mano y dijo: "No sé si podré hacer lo que nos recomienda, pero lo intentaré". Eso es lo único que pido. Así pues, si trabaja usted para un jefe poco razonable, hágale un favor a la humanidad y diga: "yo pondré fin a todo esto" .

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El organigrama informal Los ejecutivos que llevan algún tiempo en sus empresas coincidirán con nosotros en que hay dos clases de organigramas. El primero es el que se incluye en los manuales de los empleados y, quizá, también en los informes anuales. Nos referimos al organigrama formal de la empresa. El otro organigrama, que nunca se imprime pero que todos conocen, es la manera en que las cosas se hacen en la práctica. El gerente recién nombrado debe familiarizarse con este organigrama informal, porque de lo contrario no podrá incrementar la productividad de sus subalternos ni la suya. Una razón por la cual el organigrama informal nunca se traza ni se imprime es que difícilmente todos los interesados lo conocen íntegramente. Si usted acaba de llegar al área que administra, los empleados de mayor antigüedad sabrán cómo realizar con rapidez algunas tareas especiales, sin necesidad de pasar por los canales de rigor. Hay que familiarizarse con estos procedimientos. En los primeros días de gerente, descubrirá que uno de los medios más eficaces de hacer algo es hablar con las secretarias. (Muchas de ellas tienen ahora el nombramiento de asistentes ejecutivas.) Ellas sabían a quién acudir para llevar a cabo bien y rápidamente algunos trabajos. Si no se dispone de estos canales, se pierde mucho tiempo y hay que efectuar muchos trámites en los canales oficiales. El objetivo es realizar el trabajo, y a menudo el organigrama oficial es un obstáculo para ello. Algunos ejecutivos muy inteligentes admitirán que no saben cómo lograr que se haga cualquier cosa, pero que saben a quién acudir. El resultado es el mismo. 41

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No sea esclavo de las formalidades; aprenda a utilizar también el organigrama informal. El organigrama invertido Cuando examinamos un organigrama, generalmente encontraremos el consejo de administración en la parte superior, vienen después los funcionarios ejecutivos, los funcionarios ejecutivos de nivel inferior, los gerentes de nivel medio, los gerentes de línea y, finalmente, las personas que hacen el trabajo. En algunas partes del organigrama habrá varias líneas punteadas, las cuales a veces corresponden al personal de apoyo o soporte. Sin embargo, desde el punto de vista de su importancia, la mayor parte de los organigramas se encuentran invertidos, sobre todo cuando los directivos son percibidos por quienes hacen el trabajo. He aquí el aspecto que debería tener un organigrama desde el punto de vista de la importancia:

I

Clientes/proveedores

~I

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I Personas I I que hacen I

! primeros

los productos

!

! de línea

I I

gerentes

Si no hay clientes ni personas a quienes atender, la empresa no tiene razón de ser. Quedarían únicamente los que fabrican el producto o prestan el servicio básico. Al cruzar el nivel de los gerentes de línea, nos encontramos fundamentalmente con gerentes que dirigen a otros gerentes. El sitio primario donde los trabajadores que son supervisados se encuentran con los gerentes es el nivel gerencial de línea. Es aquí donde los ejecutivos se encuentran con los empleados. Nunca se insistirá suficiente en la importancia que tienen los gerentes de línea o supervisores. La idea que el personal se

El organigrama informal

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forma de los directivos se basa principalmente en el desempeño de esos supervisores. Para el empleado, ellos son los ejecutivos de la empresa. La relación tiene un impacto sinergístico, el cual puede ser positivo o negativo. Si tenemos presente lo anterior, no podemos menos que preguntarnos cómo la filosofía de u sálvese quien pueda" puede todavía ser parte de la capacitación y, más bien, de la ausencia de capacitación. No creo que las empresas vayan a empezar ahora a invertir sus organigramas, ¿pero acaso no sería revelador el simbolismo si pusieran al cliente en la parte superior de ellas y no en la parte inferior? Después del cliente, el futuro de la empresa está en manos de los que hacen el trabajo y de los gerentes de línea que los dirigen. y esto tiene mucho más dinamismo que lo que sucede en la sala de juntas del consejo de administración.

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Estilo gerencial I

formación de equipos Las responsabilidades gerenciales conllevan un estilo de operar: cómo un ejecutivo trata con la gente y logra que se hagan las cosas. El estilo puede ser autocrático o diplomático.

Comparación entre el estilo autocrático y el diplomático

Resulta difícil creer que todavía haya autócratas en puestos gerenciales. Seguramente se preguntará por qué todavía los hay. En parte porque a muchos gerentes no se les da capacitación. Se deja que aprendan por la simple experiencia para que empiecen a obrar como juzguen conveniente. Y aprenden a actuar como "jefes" más que como "líderes de equipo". Los autócratas también creen que, si adoptan una actitud tolerante, los subalternos se aprovecharán de ellos. Es como si esa actitud fuera considerada una señal de debilidad. Otra posibilidad es que se requiere más tiempo para convertirse en líder de un equipo. Este tipo de ejecutivos pasan mucho tiempo con los miembros de él explicándoles no sólo lo que debe hacerse, sino también por qué. Los gerentes autoritarios no quieren ser molestados; se limitan a decir: "Hazlo porque yo lo ordeno". Esa actitud refleja una visión muy estrecha, porque los empleados dan un mejor rendimiento cuando no sólo entienden lo que están haciendo, sino también el motivo. El gerente diplomático sabe muy bien que, cuanto mejor entiendan los subalternos lo que hacen y por qué, más empeño pondrán en sus labores. 44

Estilo gerencial/formación

de equipos

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El gerente autocrático quiere tomar todas las decisiones y piensa que los subordinados deben obedecer sus órdenes como si fueran robots. Basta que oprima un botón y produzca un chasquido para que se cumplan sus órdenes. El gerente diplomático sabe que el tiempo que pase con los empleados para conseguir su participación en los proyectos a la larga le redituará magníficos dividendos. El gerente autocrático causa temor y, en cambio, el diplomático se gana el respeto y hasta el afecto. El autócrata hace que los empleados murmuren entre dientes: "Algún día me las pagará todas este maldito". El diplomático logra que la gente diga: "Nos respeta y se interesa por nosotros. Siempre estaremos a su lado. Haremos cualquier cosa si nos lo pide". El gerente autocrático piensa que el diplomático es una persona débil y sin carácter. El diplomático piensa que el autócrata es un dictador. La diferencia radica en que el autocrático usa su autoridad constantemente, mientras que el diplomático lo hace con mucha prudencia. Los subordinados del gerente autocrático piensan que trabajan para alguien. Los del diplomático piensan que trabajan con alguien. Formación de equipos El líder diplomático hace un equipo de la unidad. Consulta con los miembros los cambios que los afectan. Expliquemos lo anterior con un cambio importante que debe introducir una empresa. El gerente diplomático se lo comunicará al personal y para ello celebrará una junta; en ella solicitará sus opiniones sobre cómo hacer los cambios. Los empleados saben que la diversidad de respuestas, a veces antagónicas, que le den al gerente le ayudará a tomar una decisión; todos deben admitir que la decisión final depende de él. No obstante, apreciarán la idea de pedirles sus puntos de vista y tomarlos en cuenta. Cuando yo era jefe de personal de un senador estadounidense, con mucha frecuencia me pedía mis recomendaciones. No siempre las seguía, pero no por ello la consulta era inútil. Formaba parte de un acervo de información que le servía para llegar a una decisión: su decisión, no la mía.

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Esto es lo hermoso de formar un equipo: se cuenta con un grupo de personas de gran iniciativa. Se percatan de lo que debe hacerse y lo hacen. No esperan recibir una orden para hacerlo. Saben perfectamente que su gerente confía en ellos. Si uno forma esta clase de equipo, los integrantes no tolerarán la presencia de un holgazán en él, porque este individuo los perjudica tanto a ellos como a usted. Cuando uno logra crear un excelente equipo, nunca encontrará un grupo de personas más leales. Protegerán a su líder a toda costa. Si alguien de otro departamento se atreve a hablar mal de él, tendrá que enfrentarse con el equipo entero. Por supuesto, hay muchos matices de estilo entre los dos extremos que acabamos de describir. El gerente autocrático o con este tipo de tendencia no podrá formar un equipo. No le gusta que le hagan preguntas. Casi ve en ellas una especie de insubordinación. En cambio, al diplomático le encantan las preguntas porque revelan interés y dedicación de parte de quien las formula. He aquí las palabras que dijo un gerente autocrático: ¿Quién te preguntó algo? Si quisiera conocer tu opinión, te la pediría pero la manifestaste sin que lo hiciera. Mira: ésta es mi manera de hacer las cosas y, si no te agrada, nadie te obligará a permanecer en la empresa". El gerente autocrático es una persona insegura, no así el líder pues sabe que no está solo. Tiene un equipo entero que lo respaldará y hará las cosas. 11

Parte 2


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El arte de agradecer En mis seminarios de administración, a menudo pido a los asistentes que levanten la mano para contestar la siguiente pregunta: Cuánto tiempo hace que escucharon a su gerente decirles algo como "Quiero que sepas que aprecio mucho el excelente trabajo que el viernes pasado hiciste en ese proyecto especial. Sé que tuviste que trabajar horas extras el fin de semana para concluirlo. Tu trabajo fue magnífico. Te lo agradezco. La empresa es muy afortunada de tenerte en la nómina". y luego pregunto: "¿Cuántos de ustedes han oído algo semejante en los últimos doce meses?" Unos cuantos levantan la mano. y prosigo: " ¿Cuántos de ustedes han oído algo semejante en los últimos cinco años?" Entre el 25 y el 50% de los asistentes nunca recibieron este tipo de reconocimiento por parte de sus jefes. y no se trata de empleados mediocres. Asisten al seminario porque recientemente fueron promovidos a un puesto gerencial o pronto lo serán. Es triste que las personas que han venido haciendo un buen trabajo no reciban reconocimiento alguno por parte de sus líderes. Generalmente termino esta sección de seminario diciendo: "Ese reconocimiento es importante para ustedes. Por tanto, cuando sean gerentes, no lo nieguen a quienes lo merecen". Para subrayar este punto, se formularon las dos siguientes preguntas a un grupo de treinta participantes: 1. ¿Cuál es el mejor ejemplo de un gerente hábil que han visto en su vida? 2. ¿Cuál es el peor ejemplo de gerente que han visto en su vida? No me sorprendió que casi todas las respuestas se relacionaron con alguna forma de reconocimiento recibido o negado,

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cuando el empleado creía merecerlo. Lo que sí me sorprendió fue la emoción tan intensa que mostraron en este punto. Hubo una respuesta que jamás olvidaré. Un joven contó cómo le pidieron subirse en un camión y conducir cincuenta millas a una instalación muy alejada para que efectuara una importante reparación. A las 10:30 de la noche, cuando acababa de regresar a casa, sonó el teléfono. Era su supervisor. "Acabo de telefonear para asegurarme de que llegaste bien a casa. Ésta es una noche terrible". El supervisor ni siquiera le preguntó cómo quedó la reparación, lo cual revelaba su absoluta confianza en la capacidad del joven. Se limitó a preguntarle si había regresado sin novedad. El episodio había tenido lugar cinco años antes, pero el joven lo recordaba como si hubiera sido ayer. En una encuesta realizada por una de las más importantes empresas de Estados Unidos, se les pidió a los empleados clasificar los atributos laborales que consideraban importantes. El dinero percibido por su trabajo ocupó el sexto lugar. Por un amplio margen, el primer lugar correspondió a "la necesidad de que se reconozca lo que hago". Si el reconocimiento es importante para usted en la relación con su jefe, deberá darse cuenta de que es igualmente importante para aquellos que están bajo sus órdenes. Cuando los empleados merecen el reconocimiento, no se los niegue. A usted no le cuesta un centavo y para ellos es mucho más valioso que el dinero.

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Cómo cambiar al empleado Algunos psicólogos sostienen que la única manera de cambiar al ser humano es la experiencia traumática, la conversión religiosa o una cirugía del cerebro. Sea o no verdad tal aseveración, al menos refleja la dificultad con que nos toparemos si esperamos conseguir cambios radicales en la personalidad de alguien. Es como la mujer que se casa con un alcohólico, porque cree que la misión de su vida es curarlo. Tal vez lo logre, si ella representa una experiencia traumática para él. La personalidad básica no cambia en realidad. Hacer de empleados descuidados personas meticulosas probablemente resulta una misión imposible. Podemos suavizar algunos aspectos negativos del comportamiento y conseguir que las personas modifiquen sus actos en el trabajo, pero no lograremos obtener un cambio permanente de su personalidad.

Hacer lo que nos resulta espontáneo

En el mejor de los casos, el intento de cambiar la personalidad o las características naturales del personal producirá resultados variables. Conviene más poner a los individuos en situaciones donde sus inclinaciones naturales se adecuen a los requisitos del trabajo. Supongamos que tiene un empleado muy extrovertido, que disfruta la interacción con la gente. ¿Qué sucedería si le asigna una tarea en que tenga que trabajar solo y prestar mucha atención a los detalles? Lo verá que pronto volverá a buscar la compañía de la gente. En cambio, si tiene un empleado tímido 51

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a quien le gusta trabajar solo y le satisface realizar tareas solitarias y necesita interactuar poco con los demás, ¿qué sucedería si lo nombra jefe de un grupo especial de trabajo de diez personas? Se sentirá triste y fuera del ámbito que lo hace feliz. Demasiados gerentes - no sólo los recién nombrados - están convencidos de que todos los empleados deben ser capaces - con sólo apretar los dientes, determinarse y quererlo - de llevar a cabo prácticamente cualquier función del área. Pero recordemos que sus personalidades, pasatiempos, intereses y ambiciones son de lo más diverso. Aunque tal vez puedan dar un rendimiento aceptable en cualquier función que se les asigne, ¿no sería mejor asignarles trabajos que correspondan a sus características naturales? Las empresas necesitan empleados con varias cualidades, habilidades, preferencias y aversiones. Muchas veces se asignan los puestos de la empresa en una línea rígida de sucesión. Al hacerlo, la dirección quizá saque a los empleados de la zona en que se sienten seguros y cómodos. Dirección del empleado meticuloso Lo peor que uno puede hacerle a un empleado meticuloso es suprimir los detalles. Las empresas necesitan esta clase de empleados. Son los encargados de hacer la limpieza después que han terminado "los que ven exclusivamente la organización global". Parafraseando lo que afirma un psicólogo amigo mío, podernos decir: "Muéstrenme una persona con gran dinamismo e iniciativa y yo les mostraré a un perfeccionista meticuloso que viene limpiando el desorden que la primera va dejando tras sí". Dirección del empleado perezoso Ante todo, quisiera recomendar ser indulgentes con esta clase de empleados. Antes que piensen que he perdido el juicio, permítanme explicar mi argumento. Los empleados perezosos a quienes he conocido están siempre en busca de formas fáciles de hacer las cosas. Las personas que disfrutan los detalles y la actividad constante difícilmente encontrarán formas de elimi-

Cómo cambiar al empleado

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narlos, porque es 10 que más aman. No así el empleado perezoso, que se devanará los sesos hasta encontrar la manera más fácil de efectuar un trabajo. Si cuento únicamente con empleados industriosos y obsesionados con los detalles más insignificantes, nunca podré reducir el personal. En cambio, si cuento con algunos empleados flojos, llegará el momento en que pueda reducir el personal. Cuando se marchen algunos empleados, no tendrá que reemplazarlos. y sé muy bien que una de las consignas principales de la alta dirección es "reducir la nómina y los costos". Necesidad de adecuar los rasgos de la personalidad de los empleados y sus preferencias a las tareas asignadas Muchos gerentes suponen que todos sus subordinados anhelan ocupar algún día su puesto. No siempre es así. Algunos quieren el dinero y el título, pero no las responsabilidades conexas. Cuando buscan a alguien para asignarle una tarea, no necesitamos simplemente alguien que pueda realizarla. ¿Qué habilidades y qué rasgos de la personalidad se requieren para optimizar los resultados deseados? También es importante considerar quién disfrutará la tarea y quién no. Para que un departamento funcione de modo eficiente, necesita diversas habilidades y personalidades. (A propósito, en una oficina las personalidades florecerán bajo un gerente diplomático y se marchitarán bajo un gerente autocrático.) Todas esas personalidades han de ser integradas en un equipo eficaz. Un equipo de béisbol no funcionará bien con nueve primeras bases. Integrar las personalidades y rasgos en un equipo eficaz es una de las funciones primordiales del gerente. El último recurso: despido o transferencia No todos los empleados bajo nuestras órdenes tendrán éxito en su puesto. A veces es necesario transferirlos a otra área e incluso despedirlos. Es un procedirr.iento al que debe dedicársele tiempo. Muchas veces, en las gnndes oficinas, los gerentes se deshacen de sus empleados problema promoviéndolos y en-

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viándolos a otros departamentos. Cuando el gerente del otro departamento pregunta cómo el empleado que va a ser ascendido realiza su trabajo actual, no reciben una respuesta objetiva. En mi opinión la única política adecuada en tales casos es ser totalmente franco. Algún día usted buscará en otros departamentos candidatos para promoverlos y llevarlos a su departamento; entonces la mejor garantía de no recibir los rechazados de un gerente consiste en nunca recurrir a esa práctica tan deplorable. En cierta ocasión, eso fue lo que me sucedió a mí. Luego de haber revisado las evaluaciones que el departamento de personal hizo de los empleados de un nivel inferior al del puesto vacante en nuestra división, al final quedaron tres posibles candidatos. Como de costumbre, llamé a sus supervisores y obtuve de ellos un informe elogioso de uno de los candidatos, un hombre. Lo ascendimos a nuestro departamento y terminó siendo un desastre total. Tuvimos que despedirlo porque no cumplía con sus obligaciones. y entonces hablé con la persona que lo había recomendado y le pedí una explicación, descubriendo que había sido engañado. Me dijo que el empleado no había dado un rendimiento satisfactorio en su departamento, pero que quizá mejoraría si le daban otra oportunidad. Como ellos no fueron sinceros conmigo, a mí me tocó tomar la decisión de despedirlo. Por supuesto, uno siente la tentación de tomar revancha, pero la solución consiste en asegurarse de no incurrir nunca en esta conducta tan criticable. En las empresas la represalia a nadie beneficia nunca. Rehabilitación Nada tiene de malo intentar rehabilitar a un empleado poco productivo, si se hace con el pleno conocimiento de todos los interesados. Por ejemplo, en el caso que acabo de mencionar, si mi colega me hubiera indicado que el empleado no estaba dando un buen rendimiento pero que tenía buenas razones para brindarle otra oportunidad, posiblemente yo lo habría recibido en mi departamento. He observado que a veces el cambio de departamento funciona en determinados casos: el empleado no es idóneo para el puesto, pero posee talento; si se le traslada a


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otra área donde pueda utilizarlo, seguramente se convertirá en un empleado muy productivo. No obstante, en términos generales uno es un líder mucho más eficiente si puede resolver los problemas de su departamento, sin descargarlos en otro departamento. Las empresas disponen de muchas clases de pruebas para colocar al personal en los trabajos más afines a ellos o al menos en áreas de preferencias personales. Esas pruebas incluyen desde las de cinco minutos hasta las evaluaciones psicológicas complejas de tres horas de duración. Hablamos de una herramienta que la empresa ya tiene o cuya conveniencia debería estudiar. Quiero insistir una vez más: siempre hay que conocer las ventajas de asignarles a los empleados puestos en los que tengan mayores probabilidades de alcanzar el éxito. Resulta mucho más fácil intercambiar al personal en trabajos afines a ellos que imponerles tareas que realizan de modo deficiente y luego tratar de "educarlos". Simplemente no dará resultado. Según algunos psicólogos los cambios más importantes de la personalidad tienden a ocurrir después de los 16 años de edad. Problemas personales serios Algunos subordinados tienen problemas personales que perjudican su asistencia al trabajo y su desempeño en él. Sería ingenuo suponer que ni el alcohol ni las drogas ni los problemas familiares graves influirán en el cumplimiento de las responsabilidades gerenciales. El simple hecho de ser ejecutivo no lo dota de las habilidades necesarias para resolver todos los problemas con que se topará. Muchas empresas muy sensatas admiten esto y por ello han instituido programas de ayuda al personal. Los programas normalmente pueden recurrir a los servicios de la comunidad, a menos que la empresa sea lo bastante grande para que se justifique un servicio en sus instalaciones. Esta clase de programas generalmente cuentan con recursos profesionales, tienen contactos con programas para tratar la adicción a sustancias químicas y conocen todos los servicios que se ofrecen en la comunidad. Es absurdo que los ejecutivos crean poseer la capacidad y los recursos para resolver todos los problemas. Si intenta ha-

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cerlo yendo más allá de su competencia profesional, correrá el riesgo de empeorarlos. Los no profesionales llevan años fracasando en el intento de curar a los alcohólicos. La responsabilidad de un gerente es cerciorarse de que el problema se trate sin rebasar los límites de los principios de la administración. El problema de un empleado alcohólico o adicto impide aplicarlos. Aunque salvar del vicio a un ser humano es una causa noble, si quiere hacerlo se encontrará en un terreno totalmente desconocido para usted. Seguramente tendrá que tratar personalmente el problema con el empleado, pero antes le aconsejamos que defina su objetivo global. Su objetivo es resolver un "problema de trabajo". Debe insistir en que él resuelva su problema personal; incluso usted puede enviarlo al programa de ayuda al personal. Debe también aclararle que, si no decide resolver el problema, se le despedirá. Procure no hacerlo en forma cruel e inhumana, pero asegúrese de ser firme y que no quepa ninguna duda. Los alcohólicos y drogadictos pueden ser los mejores actores del mundo: si no se pone listo, pueden engañarlo totalmente. Siempre hay que estar dispuestos a escuchar, pero no al punto que los empleados problema pasen en la oficina el tiempo que deberían dedicar a su trabajo. Hay una línea sutil que divide el saber escuchar y el permitir que los empleados se alejen dos horas del trabajo, para tomar café y discutir sus problemas con uno. Lo anterior no significa que el alcohol o las drogas son los únicos problemas que encontrará usted. Tarde o temprano en su carrera de ejecutivo oirá toda clase de problema imaginable, (incluso problemas impensables). Los empleados viven toda la gama posible de experiencias: tienen problemas con el cónyuge, con los hijos, con los padres, con el amante, con los compañeros de trabajo, consigo mismo, con la religión, con la dieta, con sus sentimientos de autoestima, etcétera. Cuando trate con las debilidades humanas, una regla fundamental que le ahorrará muchos dolores de cabeza es abstenerse de juzgar. Resuelva el problema de trabajo e indíquele a los empleados dónde pueden ayudarles a resolver sus problemas personales. En ocasiones tendrá que exigirles que resuelvan el problema porque está causando graves problemas en el ambiente de trabajo.


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Absténgase de emitir juicios y se dará cuenta que vale la pena vivir la vida. Estilo individual: beneficios y desventajas En lo posible, permita a sus subordinados individualizar al máximo el trabajo sin merma de la calidad y los objetivos que deben conservarse para alcanzar las metas organizacionales. Cuanto más les permita introducir su personalidad en el trabajo, mayores probabilidades habrá de que lo hagan eficientemente. A una posición más alta en el organigrama suele corresponder mayor libertad para que el individuo practique su estilo en el puesto. Aunque es importante permitir a los subordinados moldear el trabajo y ajustarlo a su personalidad, no debe permitirse que lo conviertan en un simple pasatiempo. Algunos empleados conceden excesiva importancia a lo que les gusta hacer, pero tal vez no corresponda a las prioridades del gerente en esa situación particular. En todo puesto, algunas actividades son más importantes que otras. No habrá problema alguno, mientras el empleado acepte la importancia relativa de algunas tareas y las realice conforme a ese orden de prioridad. Surgirán problemas cuando las tareas que para usted son importantes no lo son para el subalterno. Entonces se estará trabajando en el orden inverso que exige el puesto. Muchas veces hacemos primero lo que nos gusta y posponemos las cosas desagradables. Pero en las empresas las prioridades del supervisor siempre deben anteponerse a las del subalterno. El capítulo 26, titulado "Organice su tiempo" ayudará a aclarar esto. Prioridades Uno de los errores más graves que cometen los ejecutivos consiste en no comunicarles a sus subalternos qué trabajo es más importante desde el punto de vista de la empresa. Adoptan la actitud de que todo es importante. Eso obliga a los subalternos a decidir qué hacer y cuándo. Por tanto, un gerente no puede culparlos si el sentido de las prioridades de ellos no coincide con el suyo. Debe discutir esto con cada uno de ellos,

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y el mejor momento para hacerlo es cuando van a iniciar el trabajo. Una y otra vez ocurren cambios sutiles al definir la carga de trabajo y su importancia; para mantener actualizado el sentido de las prioridades, es necesario cerciorarse de que usted y sus subalternos se encuentren siempre en sintonía. A menudo se dice que la gente se resiste al cambio. En términos generales es verdad, pero una afirmación más exacta sería decir que lo hace cuando el cambio es introducido abruptamente. Si podemos introducirlos en forma gradual, los empleados lo aceptarán. Cuando se cambian completamente las reglas y se da la impresión de que el puesto ha sido redefinido radicalmente, se corre el riesgo de provocar una enorme resistencia si los empleados no conocen la causa del cambio. Se les ordena salir de su zona de seguridad y comodidad; se ignoran por completo los hábitos que se habían formado y la capacitación recibida. La mayor parte de los cambios operacionales pueden y deben introducirse paulatinamente. En muy pocos casos en que deben introducirse de modo radical, quizá de un día para otro, no tendrá usted otro remedio. Entonces deberá explicar en forma detallada la necesidad del cambio. Administración cambio

del

Todos hacemos cambios en nuestros hábitos de trabajo y en nuestra personalidad, pero son tan graduales que no nos percatamos de ellos. Pongamos el caso de una mujer que hace diez años trabajaba en una empresa; si hoy la llevamos a ese lugar, se sorprenderá ante los cambios que han tenido lugar en el trabajo. En cambio, un compañero de trabajo que ha laborado allí durante todos estos años, no se percatará de los cambios, a condición de que hayan sido introducidos de modo gradual. Por tanto, es más correcto afirmar que la gente se resiste al cambio que le incomoda. Si lo introducimos paulatinamente sin que les cause malestar, no mostrarán una actitud tan hostil. Hay contradicción entre lo que la gente dice del cambio y las actitudes que muestran ante él. Muchos afirman "Me encanta la diversidad", pero si los vemos en el trabajo nos daremos cuenta de que lo realizan con mayor agrado cuando lo hacen en lo que podríamos llamar su zona de comodidad. El


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motivo de esta contradicción es el siguiente: desde el punto de vista social es aceptable querer la diversidad en un trabajo, pero no lo es ser rígidos o inflexibles. En consecuencia, incluso los que son rígidos e inflexibles rara vez lo admitirán. De manera análoga, la sociedad busca tanto mantener buenas relaciones humanas que todos decimos que nos gusta trabajar con los demás. De hecho, muchos preferimos trabajar solos, pero no lo decimos porque, desde el punto de vista social, no es aceptable no disfrutar trabajar en grupo.

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El empleado mediocre Quisiera que alguien me hubiera hablado del u empleado mediocre" cuando obtuve mi primer puesto gerencial. Me hubiera evitado muchos problemas. Pronto descubrí que el gerente le dedica demasiado tiempo. Un empleado mediocre es aquel cuyo desempeño no es 10 bastante malo para despedirlo, pero tampoco es satisfactorio; por tanto, no deja de preocupar. El empleado mediocre produce gran frustración. El gerente desea un resultado que pueda clasificar en uno de los dos extremos: un mejoramiento suficiente para dejar de preocuparse o un deterioro tal que pueda despedirlo para reemplazarlo con otra persona que dé un buen rendimiento. A menudo el mediocre es un empleado que lleva muchos años en la empresa, y su antigüedad hace prácticamente imposible despedirlo. Esta situación probablemente podría haberse resuelto en el primer año de empleo. Hay que tomar medidas en caso de un desempeño mediocre durante el primer año. Si el empleado no cumple con las expectativas en ese lapso, ello puede obedecer a varias razones: una mala selección, una capacitación deficiente o falta de habilidad. Si a este tipo de persona se le permite permanecer muchos años en la empresa, tenderá a convertirse en un empleado mediocre. Cuando alguien no toma esa decisión gerencial en el primer año, el problema ya no es culpa del empleado sino responsabilidad de la empresa. No es nada fácil despedir a un empleado mediocre con veinte años de antigüedad, después que la empresa toleró que la situación se prolongara diecinueve años después de enterarse de los hechos. El empleado mediocre puede ser transferido a otra área, si hay un puesto que pueda desempeñar con un poco más de 60

El empleado mediocre

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competencia. Pero esta solución requiere cooperación y comunicarle honestamente la situación al otro departamento. Nunca debemos descargar nuestros problemas en otro gerente, por tentador que nos parezca. En uno de mis primeros puestos gerenciales tenía bajo mi cargo cuarenta y siete personas, entre los cuales había tres supervisores de secciones que compartían el liderazgo del área. De esos cuarenta y siete, cinco eran empleados mediocres: todos ellos tenían más de veinte años de antigüedad y ya estaban en el departamento cuando me nombraron gerente de éste. Dedique más tiempo a esas cinco personas que el total que destiné a los cuarenta y dos restantes. Todo ese tiempo lo dediqué tratando de que dejaran de ser apenas adecuados y se convirtieran en empleados apenas satisfactorios. Fue una lucha muy ardua con continuos altibajos. El empleado mediocre representa una de esas situaciones que los gerentes deben aceptar. No son Dios y no pueden resolver todos los problemas administrativos y humanos. Son ejecutivos, no magos.

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Cómo corregir

al empleado Las normas del desempeño varían según la clase de empresa en que usted trabaje y hasta pueden variar en los departamentos de una misma empresa a causa de la diversidad de tareas a realizar. Los subordinados bajo sus órdenes deben conocer las normas del desempeño de la empresa o división. Se creará graves problemas usted mismo, cuando castigue a un empleado basándose en vagas normas de trabajo. (Es como la definición tan imprecisa con que algunos describen una película insípida: "Pues no puedo decirlo con exactitud, pero lo sé cuando lo veo".) Un gerente no puede conformarse con un conocimiento nebuloso de las normas del desempeño. A muchas organizaciones les da buenos resultados un manual de escritorio para todos los puestos y trabajos. Hay libros que explican cómo escribir un manual. Este tema rebasa el ámbito del libro, pero esencialmente un manual deberá describir las obligaciones del puesto, dar instrucciones sobre cómo cumplirlas y explicar algunas normas del desempeño. Una de las aplicaciones prácticas del manual consiste en utilizarlo para impartir capacitación en varias áreas. Aminora el pánico que se presenta cuando un empleado clave no asiste a causa de un resfriado. Es una capacitación que debería impartirse a todos los puestos del área de responsabilidad del gerente. Supongamos que ha cumplido esmeradamente con la tarea de establecer las normas de cada puesto o trabajo. Lo más probable es que las normas sean incorporadas a una descripción de puestos. La descripción contiene los elementos de responsa62

Cómo corregir al empleado

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bilidad aplicables a cada uno; por tanto, podemos juzgar al individuo con dichas normas. Es preciso además contar con métodos en nuestra área de responsabilidad que nos permitan saber en cada momento cuál es el rendimiento de los subalternos en relación con las normas. No podemos basarnos en la suposición de que el rendimiento es aceptable, si no recibimos quejas de los clientes ni de otros departamentos. Cuando nos llegue esa clase de señales, el departamento ya habrá sufrido un daño considerable.

Conocimientos previos La actitud del gerente ante el desempeño es muy importante. El lugar y el momento en que debe mostrarla ante los empleados es cuando empiezan a trabajar. Necesitan saber exactamente lo que se espera de ellos. Las normas del desempeño cambiarán sin duda. Durante el periodo de capacitación se acepta una menor calidad y cantidad de trabajo que subsecuentemente. Esto hay que aclararlo bien para que los errores del empleado de ingreso reciente no rebasen el ámbito del departamento. La retroalimentación es indispensable para una corrección adecuada y eficaz. El gerente debe averiguar cuanto antes cuándo el desempeño no es satisfactorio para corregirlo de inmediato. En la siguiente explicación de los procedimientos disciplinarios, supondremos que él ha establecido normas apropiadas y que el empleado las conoce. Supondremos asimismo que usted dispone de un buen método de retroalimentación para saber cuándo un desempeño inapropiado constituye un problema.

No dé a los problemas de trabajo un carácter personal Una de las reglas más antiguas de la administración es que la corrección de los empleados siempre ha de hacerse en privado. Nunca humille a un subordinado, ni siquiera en casos de despido. El empleado siempre deberá entender que no se discute su persona, sino su rendimiento. Muchos gerentes, sin importar su experiencia en el puesto, transforman en ataque personal una discusión sobre el dese m-

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peño deficiente. No creo que lo hagan de manera intencional. Creo que simplemente adoptan esa actitud por no haber examinado bien la situación. He aquí algunas frases iniciales que le dan a la conversación una dirección desastrosa: "Estás cometiendo demasiados errores." "No sé qué problema tengas. Nunca he tenido una persona que hiciera un trabajo tan malo como tú." "Tu desempeño es tan deficiente que no tengo palabras para describirlo." Las afirmaciones anteriores son verdaderos ataques personales y, sin embargo, se oyen constantemente en las empresas. Los gerentes tal vez crean haber encontrado la solución del problema, pero no han hecho más que agravarlo. Los empleados se sienten atacados. Cuando nos agreden, la tendencia natural es defendernos y recurrimos entonces a nuestras barreras defensivas. Ahora bien, los interlocutores deben luchar por superar esas barreras para concentrarse nuevamente en el problema. A los empleados debe dárseles el beneficio de la duda. Podría usted decirle: "Sé que te preocupa la calidad del trabajo en tu puesto". Ataque el desempeño insatisfactorio viéndolo como resultado de un mal entendido acerca de cómo realizar el trabajo. Quizá el empleado no entendió una parte del proceso de capacitación y ello provoca una deficiencia de los sistemas y hace que el trabajo esté por debajo de los niveles aceptables. Con esta estrategia, desde el inicio le dice al empleado que se refiere al desempeño y no a la persona. Dar y recibir Debe sostener una conversación, no enfrascarse en un monólogo. Muchos gerentes acaparan la conversación, lo cual molesta al subordinado. Es necesario estimular su participación en la conversación. Sin ella no será posible resolver el problema. Pero hay que ser equilibrados y no caer en el extremo opuesto. En su intento de ser absolutamente justos, algunos


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ejecutivos adoptan una actitud tan cautelosa y actúan con tanto tacto que el subordinado sale de la oficina esperando recibir un incremento salarial por su excelente desempeño. Debe usted cerciorarse de que se dé cuenta de que su trabajo no es satisfactorio. Pero cómo decírselo es lo más importante. Cuando invita al empleado a su oficina, hágalo sentirse cómodo. Usted está familiarizado con su oficina, pero para un empleado que rara vez entra en ese lugar de la autoridad suprema usted es el jefe y el ser llamado a su presencia le causa un gran estremecimiento. Por tanto, procure hacer que él se sienta seguro y cómodo. Aliéntelo para que participe en la discusión desde un principio. Puede empezar con una afirmación como ésta: "Alfredo, llevas tres meses con nosotros y pienso que debemos conversar un poco sobre cómo te sientes en la empresa. Como sabes, me interesa mucho que tengas éxito en tu trabajo. ¿Cómo va todo en tu opinión?" Con esta actitud alienta a un empleado que no está dando un buen rendimiento para que aborde el tema. Rara vez el empleado se sorprenderá al enterarse de que no responde a las expectativas. Se sorprenderá únicamente si nunca le dijeron lo que se esperaba de él. De ser así, usted afronta verdaderos problemas: los de capacitación y comunicación. Cuando el empleado indica cómo van las cosas, usted dirigirá la conversación hacia las normas que no se han cumplido. Por ejemplo, pregúntele: "¿Crees que te estás acercando a las normas que hemos fijado a los empleados con experiencia?" Si la respuesta es afirmativa, podría preguntarle: "¿Crees que tu desempeño tiene el mismo nivel que el de un empleado experto?" Si otra vez contesta afirmativamente, el empleado no estará en contacto con la realidad. Lo importante es seguir haciendo preguntas de este tipo hasta obtener la respuesta que sirva para abordar el tema de la calidad del trabajo. Claro que si ni con todo su tacto logra que el empleado mencione el tema de la entrevista, no le quedará más remedio que abordarlo usted mismo. Al empleado que persiste en decir que todo marcha bien, podría decirle: "Has hecho una observación interesante sobre la calidad del trabajo, porque mi observación indica que no corresponde a las normas que hemos establecido. ¿Por qué crees que mi información no coincide

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con la tuya?" Y así pondrá usted el problema en la mesa de discusión. Elimine los malos entendidos Al proseguir la conversación, aplique técnicas que le permitan cerciorarse de que el empleado sabe lo que se espera de él. Conviene obtener retroalimentación sobre aquello en que ustedes dos han coincidido para evitar más tarde malos entendidos acerca de lo que se dijo. Una forma de evitarlos consiste en escribir un memorándum al finalizar la conversación y archivarlo en el expediente del empleado. Esto es muy importante si tiene bajo sus órdenes a muchas personas y posiblemente al cabo de seis meses no recuerde los detalles de la conversación. La primacía de la persona El desempeño de un empleado plantea problemas que no es posible separar de él. Cuando se habla de la calidad o cantidad del trabajo, los métodos que acabo de explicar evidentemente le hacen comprender al empleado que hay una diferencia entre la crítica que usted hace al trabajo y su opinión de él como persona. Pero en el caso de algunos problemas de actitud resulta más difícil trazar la distinción y muchas veces no es posible hacerla. Supongamos que tiene usted un empleado muy eficiente pero impuntual. Corregir a los empleados ineficientes es más fácil que corregir a un empleado problema como éste de quien usted no quiere deshacerse. En tales casos, si le concede al empleado impuntual el privilegio de llegar tarde todos los días, por excelente que sea su desempeño ocasionará un problema de espíritu de grupo en el resto del personal que sí son puntuales. (Naturalmente esto no sucederá si la oficina cuenta con un horario flexible.) Al hablar con un empleado eficiente sobre el problema de la puntualidad, una de las mejores estrategias consiste en explicarle los problemas que tendría usted si todos los empleados llegaran tarde. Usted no podría tolerarlo. Además, el em-


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pleado también está creándose problemas. En este momento podrá usted discutir los detalles del problema y comenzar a proponerle una solución. Seguiremos hablando de este problema del empleado impuntual, porque es un caso frecuente que tarde o temprano usted deberá afrontar. Los empleados más escrupulosos cuyo rendimiento es satisfactorio reaccionarían de modo positivo ante sus palabras. Posiblemente observe que llegan puntualmente a la oficina durante los siguientes diez días, aproximadamente. En ese momento se sentirá muy contento de su capacidad de dirigir al personal. Pero se dará cuenta de que, una vez pasada la presión, volverán a llegar tarde. Puede adoptar una actitud comprensiva ante la reincidencia y pensar que se trata simplemente de una combinación desafortunada de circunstancias. Debe comunicarles a todos sus subordinados que espera que sean puntuales todos los días. Le recomiendo volver a hablar con el empleado impuntual la primera vez que reincida. No es necesario entablar un diálogo de la misma duración ni tan detallado como el primero. Basta reforzar lo que se dijo en esa entrevista. Tal vez el empleado llegó tarde por una muy buena razón, y entonces la segunda conversación serviría para reafirmar su voluntad de corregirse. Si logra que el empleado sea puntual durante unos seis meses, podrá suponer que ha cambiado sus patrones de trabajo lo bastante como para que no vuelva a representar un problema serio. A partir de ese momento deberá esperar de él la misma puntualidad que del resto del personal. Algunas experiencias personales Hace algunos años me sucedió algo parecido. La única diferencia con el caso que acabo de mencionar es que el desempeño del empleado era ligeramente mejor que mediocre. Siendo objetivo, no puedo afirmar que su rendimiento era satisfactorio. Apenas era lo bastante bueno para que no lo despidiéramos por incompetente. Las cosas llegaron a tal extremo que sus compañeros de trabajo le pusieron el apodo de "Dormilón". No llegaba a la oficina antes de las 10 de la mañana. Al principio pensé que sus dos primeros retrasos se debían a una causa razonable, pero empecé a preocuparme cuando no dio

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ninguna explicación por su impuntualidad. Así pues, en el tercer retraso tuve que hablar con él y me dijo que le costaba mucho levantarse por las mañanas. Lo entendí perfectamente pues yo tenía el mismo problema. Como siguió llegando diez minutos tarde, le aconsejé adelantar quince minutos los relojes de su casa. Me aseguró que lo había intentado pero que había sido en vano. Entonces opté por otra estrategia. Le pregunté si había alguna razón fisiológica por la cual le costaba tanto levantarse en las mañanas, quizá una anemia. Me dijo que no: simplemente le resultaba difícil hacerlo. Éste había sido un problema en toda su vida, desde la escuela hasta su empleo anterior. Su empleo anterior había sido en una oficina pequeña donde la puntualidad no era muy importante. Le expliqué entonces por qué sí lo era en nuestro departamento, pues la empresa contaba con muchos empleados. Si permitíamos a uno de ellos iniciar la jornada con un horario distinto al del resto del personal, no estaríamos dando el mismo trato a todos. Sugerí la posibilidad de que se acostara más temprano y me enteré de que ya estaba durmiendo doce horas cada noche. Le dije que era indispensable que resolviera el problema; de hecho, si no lo hacía podía perder el empleo. Debo admitir que la situación mejoró durante una semana, pero luego el empleado volvió a ser impuntual. Sobra decir que ese empleado era muy puntual a la hora de marcharse a casa. Tras otras conversaciones con él, tuve que despedirlo. Para muchos ejecutivos el caso que acabo de citar es un ejemplo de ausencia de habilidades gerenciales. No es verdad. No todos los problemas personales pueden resolverse mediante el convencimiento. Por lo que a mí respecta, hice todo lo posible por remediar la situación, llegando incluso a sugerirle al empleado consultar a su médico. Como nada de esto dio resultado, la única solución era despedirlo y contratar otro empleado. Es posible que usted tenga otros problemas similares en su departamento, como el de empleados que pasan demasiado tiempo tomando el café, que tardan mucho tiempo en comer o que no se encuentran en su escritorio en determinado momento. Sobra decir que usted no dirige una fábrica de explotación de obreros, y todo el mundo se atrasará alguna vez. Lo


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importante es resolver el problema de los que lo hacen de manera sistemática y ocasionan problemas tanto a usted como a la empresa. Otro problema difícil que no debería existir en esta época es el de la limpieza. Una vez hube de sufrirlo. Los que trabajaban cerca de la mujer en cuestión se quejaron del olor que emanaba del área de ella. Evité encarar el problema porque entonces era un supervisor nuevo y joven que no sabía cómo resolverlo. Al final tuve que hacerlo y conversé con la mujer. Me aseguró que se bañaba a diario; finalmente llegamos juntos a la conclusión de que quizá no enviaba a la tintorería su ropa o no la lavaba con la frecuencia necesaria para resolver el problema. Al final logró resolverlo pero renunció al cabo de tres meses; creo que lo hizo por sentirse avergonzada. Si tuviera la oportunidad de volver a ocuparme de ese problema, creo que lo resolvería pidiendo que alguien de recursos humanos hablara con la empleada en vez de hacerlo yo personalmente. y lo haría no para evadir una situación difícil, sino para evitarle a la mujer la vergüenza que sentía al verme y la pena de recordar constantemente la conversación tan molesta para ella. Si hubiera pedido que alguien de recursos humanos hablara con ella lejos del área de trabajo, tal vez yo hubiera resuelto el problema y no hubiera perdido a una empleada eficiente en todo lo demás. En realidad, la mujer abandonó la ciudad poco después de renunciar porque a su esposo lo habían transferido a otra localidad, de manera que de todos modos la habría perdido. Otra situación relacionada con la corrección de los empleados es la de uno de ellos quien se encargaba de tarjetas perforadas que después eran distribuidas entre las áreas. Recibí una queja porque siempre estaba rascándose los oídos y a la persona que recibía el trabajo no le gustaba manejar tarjetas sucias. Pensé que se trataba de una queja razonable; pero decidí no discutir el asunto con el empleado. Por el contrario, al hombre que se quejaba le dije que quizá era demasiado exigente. No lo expresé con esas palabras, pero le di a entender que no consideraba el asunto tan serio como él. Fue uno de esos problemas que se resuelven solos. Tal vez éste es el momento de hacer la observación de que en ocasiones la mejor manera de resolver un problema es no

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hacer nada al respecto. Pero también hay que ser prudentes y no adoptar una actitud de dirección permisiva y suponer que los problemas se resolverán sin nuestra intervención.

El método disciplinario En asuntos más serios, a veces debe recurrirse a un método disciplinario cuando uno intenta corregir el desempeño. Por ejemplo, tiene un empleado muy eficiente cuyo trabajo se ha ido deteriorando mucho. Y, por supuesto, usted ha hablado ya varias veces con él acerca de ello. Quiere conservarlo en su empresa, pero se da cuenta de que él no toma en serio lo que le dice. En esta clase de situaciones puede recomendar que no se le aumente el sueldo en el año, explicándole previamente al interesado los motivos de su decisión. Una vez hecha la amenaza o comunicada la posibilidad de esa acción, no debe ceder pues de lo contrario perdería credibilidad. Algunos empleados creen que uno no se atreverá a tomar esta clase de medidas. No obstante, es una técnica que a menudo da buenos resultados, ya que a los empleados les interesa mucho el sueldo. Otra técnica disciplinaria que puede aplicar consiste en poner al empleado a prueba. Infórmele que su trabajo se ha deteriorado y debe corregirse, de modo que le dará la oportunidad de hacerlo. Deberá dejar muy claro que no tolerará que el empleado siga dando un rendimiento deficiente. También conviene que fije un plazo para que se resuelva el problema. Por ejemplo, podría decirle: "Este problema debe quedar resuelto en un mes o de lo contrario tendré que tomar otras medidas". Pero antes es necesario que el empleado sepa exactamente en qué consiste un rendimiento insatisfactorio. Además debe saber cómo corregirlo y qué nivel de desempeño se espera de él. Usted no deberá llegar al final del periodo de prueba sólo para descubrir una diferencia legítima de opinión respecto al desempeño del empleado. Los criterios han de fijarse con tal claridad que no sea posible la menor discrepancia sobre su cumplimiento. Han de ser criterios mensurables. Usted necesita llevar una cantidad adecuada de registros, porque posible-


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mente tenga que justificar el despido de un empleado en caso de llegar a tal extremo. Los registros contribuyen mucho a mejorar los niveles del desempeño. Puede utilizarlos para mostrar a los subordinados el mejoramiento que han conseguido en la calidad de su trabajo. Esto representa una ventaja adicional porque el orgullo de sus logros los impulsa a poner mayor empeño. Los empleados de ingreso reciente suelen pasar por un periodo de prueba por dictarlo así las políticas de la empresa o en casos individuales. No puede establecerse un periodo de prueba para todo el personal de un departamento, si no está estipulado en las políticas de la organización. Muchas empresas cuentan con un periodo de prueba de noventa días. Los empleados que realizan un buen trabajo durante ese periodo terminan su prueba y obtienen la plaza. También se acostumbra conceder un pequeño incremento salarial a manera de reconocimiento de la terminación satisfactoria del periodo de prueba. Si el trabajo no es satisfactorio durante él, el empleado sabe que será despedido. Insistimos en ello: el despido nunca debe ser una sorpresa para él. Estado de ánimo del gerente Los subalternos que trabajan para usted conocen muy bien su estado de ánimo, sobre todo si es muy voluble. Un gerente no puede darse el lujo de hacer berrinches, y la madurez nada tiene que ver con la edad. Manifestar su enojo de cuando en cuando es una táctica saludable, mientras sea sincera y no manipuladora. Algunas veces todos nos hemos dejado dominar por estados de ánimo que reflejan las situaciones externas que nos preocupan. Muchos libros de administración nos indican que hemos de dejar nuestros problemas en casa y no llevarlos a la oficina. Creo que es un consejo poco práctico, puesto que pocas personas pueden ignorar un problema personal y evitar que afecte su rendimiento. Pero no cabe duda que podemos reducir al mínimo el impacto que un problema tiene en nuestro trabajo. El primer paso consiste en admitir que algo nos molesta y que puede afectar nuestra relación con los colegas y subordinados. De ser

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El final de la lima de miel

así, probablemente no descargaremos sobre los demás nuestros problemas personales. Si un problema externo nos preocupa y debemos tratar con un empleado en una situación muy delicada, creo que conviene ser francos con él: "Mira, hoy no estoy de muy buen humor que digamos, si te parezco enfadado, confío que sabrás disculparme". Una franqueza así resulta muy tonificante para el subordinado. Nunca piense usted que los demás carecen de capacidad para juzgar sus estados de ánimo. Pierde eficiencia y respeto al mostrar cambios repentinos y drásticos de estado de ánimo. Además, los subordinados sabrán cuándo esperar que ocurran, aprenderán a interpretar los signos y a evitar hablar con usted cuando se encuentre en lo profundo de uno de ellos. Optarán por esperar hasta que llegue el momento de euforia. Dominio

de los sentimientos

y emociones

Los gerentes deben aprender a nunca perder la compostura. No creo que deban ser personas impasibles. Es decir, personas que nunca parecen sentir una gran alegría, un profundo dolor y que ante nada se conmueven. Los subordinados no se identificarán con usted si creen que oculta sus sentimientos. Otra cosa muy distinta es mantener la calma en cualquier circunstancia. Para ello hay muy buenas razones. Si mantiene la calma incluso en situaciones difíciles, tendrá mayores probabilidades de pensar con claridad y, por tanto, estará en mejor posición de resolver el problema. Pero es igualmente importante que de cuando en cuando manifieste sus sentimientos, porque de lo contrario los subalternos pensarán que es un robot de la administración. Si quiere ser un buen líder de personas, ante todo debe interesarse en ellas. Ello no significa adoptar una actitud de misionero ni de trabajador social; pero si disfruta de la compañía de ellos y aprende a respetar sus sentimientos, realizará su trabajo en una forma mucho más eficiente que el supervisor orientado principalmente a las" cosas". Nos encontramos, en efecto, ante uno de los problemas que las empresas se ocasionan a sí mismas cuando suponen que el empleado más eficiente de un departamento o área es el


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que debe ser promovido a un puesto gerencial. Es posible que sea eficiente por estar orientado a las" cosas". El hecho de promover a esos "expertos" a áreas donde tienen que supervisar a otros no los convierte automáticamente en individuos orientados hacia las "personas".

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Contratación y capacitación de empleados de ingreso reci•ente Probablemente hay tantos métodos de reclutamiento como empresas. Si yo tratara de explicar todos los métodos disponibles, nunca terminaría este capítulo. Así pues, me permito hacer un par de suposiciones muy simples, la primera que el departamento de recursos humanos realiza la selección inicial, pero la segunda que usted es la autoridad que tomará la decisión definitiva sobre la contratación de los colaboradores de su departamento. El uso de pruebas En Estados Unidos, ante una mayor participación del gobierno federal, estatal y, a veces, municipal en los procedimientos de contratación de personal, tal vez su empresa no aplique muchas pruebas a los candidatos. Conozco a una que prescinde de pruebas. Utiliza en cambio lo que yo llamo pruebas de postcontratación para despedir pronto a los empleados si no resultan idóneos para el puesto. Se trata del método más caro de prueba que puedo imaginar. Sospecho que es una reacción excesiva ante la participación del gobierno en los procedimientos de contratación. Las empresas lo usan cada vez con mayor frecuencia al aumentar sus niveles de frustración. Al hacerlo agravan aún más los problemas de los

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Contratación

y

capacitación

de

empleados

de

ingreso

reciente

15 ejecutivos, sin mencionar el daño psicológico ocasionado a quienes despiden cuando su único error fue haber sido aceptados. La calidad de los candidatos variará muchísimo. Cuando las tasas de desempleo son altas, habrá más solicitantes de la vacante y mayor número de candidatos de dónde elegir. Lo contrario ocurre cuando las tasas son bajas. Conozco casos en que se presentan tan pocos candidatos que uno a veces piensa contratar al primero que se presente. Así pues, hay fuerzas que escapan al control del gerente. Aquí nos ocupamos tan sólo de aquellas que sí podemos controlar. Si el departamento de recursos humanos se vale de pruebas en la selección de empleados, primero habrá que considerar las que se relacionen con el puesto vacante. La aptitud para las matemáticas no será importante si buscamos una secretaria o alguien que sepa mecanografía; en este caso es más importante una buena ortografía. . El elemento faltante Casi sin excepción, cuando pregunto a los participantes en uno de mis seminarios cuál es el factor más importante al contratar a un empleado, mencionan la experiencia, las aptitudes o la escolaridad. Rara vez mencionan el elemento faltante. Yo creo que el elemento más importante en la contratación es la actitud. Podemos contratar a una persona que tenga una gran experiencia, una excelente escolaridad y las aptitudes deseadas; pero si tiene una actitud negativa, habrá contratado un empleado problema. En cambio, si contrata a una persona con menos experiencia, escolaridad y aptitudes que muestran una magnífica actitud, lo más seguro es que cuente ahora con un empleado muy eficiente. Todos los ejecutivos con experiencia coincidirán en que la actitud es el elemento más importante para un empleado. El proceso de selección Los gerentes hablan demasiado y escuchan muy poco durante el proceso de la entrevista. La entrevista con el candidato es un examen en dos direcciones. Claro que el candidato desea el puesto, por lo cual dará

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las respuestas que a su juicio hagan más probable su contratación. y el que no las dé no es lo bastante inteligente para ser aceptado. No formule preguntas difíciles que el entrevistado no pueda contestar. A continuación transcribimos algunas preguntas que podrían plantear los gerentes que se precian de ser entrevistadores muy exigentes; en cambio, nosotros recomendarnos evitarlas en lo posible: ¿Por qué quiere trabajar usted en esta empresa?" ¿Qué le hace suponer que está calificado para este puesto?" "¿Le interesa este puesto por el sueldo que se paga?" 11 11

Preguntas corno las anteriores lo convertirán a usted en un entrevistador despiadado. Debe tratar de que el prospecto se sienta cómodo para poder sostener una conversación con usted. El objetivo de la entrevista es conocerlo mejor y para conseguirlo debe evitar cualquier confrontación con él. Por el contrario, haga afirmaciones o preguntas que lo relajen. Más adelante podrá presentar las preguntas más difíciles (pero ninguna de las tres anteriores). A continuación le ofrecernos una entrevista muestra para que la analice. Entrevista de empleo con la señora Valencia El objetivo debería ser averiguar si el solicitante cumple con los requisitos del puesto y posee una buena actitud. Conviene iniciar la entrevista entablando una pequeña conversación que lo tranquilice. La mayoría de los solicitantes se ven nerviosos. Los resultados de la entrevista son muy importantes para ellos. Lo que se busca es hacerlos sentirse cómodos. Al no abordar inmediatamente el asunto en cuestión, les mostrarnos nuestros intereses en ellos corno personas y no corno simples candidatos de un puesto. Hay que establecer una relación que les dé seguridad y confianza. Si contratarnos a la señora Valencia, una solicitante ficticia, la entrevista marcará el comienzo de lo que serán largos años de contacto diario con ella. y aun cuando no la contratemos, sentirá aprecio por nosotros y la empresa por haber mostrado un genuino interés por ella.

Contratación y capacitación de empleados de ingreso reciente

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Nota: una empresa tiene muchos "públicos": el público general, los clientes, la industria de la que forma parte, los organismos gubernamentales con que entra en contacto, los subordinados de usted y los solicitantes de empleo. Conozco a una mujer que era cliente importante de una elegante tienda de departamentos y que pensaba que sería divertido trabajar en ella a medio tiempo. Le molestó el trato que recibió cuando solicitó empleo y juró nunca volver a poner un pie allí. Su decisión le costó a la tienda miles de dólares al año tan sólo por lo que dejó de comprar, sin contar las compras que sus amigas habrían hecho de no haberles referido ella su triste experiencia. Una vez concluida la breve charla, podría usted considerar la conveniencia de empezar así: "Señora Valencia, antes de comenzar a hablar del puesto que solicita, me gustaría decirle algunas cosas acerca de nuestra empresa. En efecto, no sólo nosotros vamos a evaluarla a usted, sino que también usted va a evaluarnos a nosotros. Por eso estamos en la mejor disposición de contestar cualquier pregunta que desee hacer acerca de nuestra empresa". Entonces empiece a hablarle de la empresa. Explíquele cuál es la misión de ella, pero no dedique demasiado tiempo a las estadísticas. Concéntrese en la relación de la empresa con sus empleados. Explíquele los aspectos especiales en esta área. Lo que busca es que empiece a conocer la empresa y el personal. Esa parte de la entrevista tiene por objeto darle una idea de la empresa a la que desea pertenecer y además brindarle la oportunidad de relajarse y sentirse cómoda. Llegamos ahora al punto más importante de la entrevista. Usted querrá formular preguntas que le permitan conocer la actitud de la entrevistada. La mayoría de los gerentes orientados a las personas no soportan los silencios; por eso, si el solicitante no responde de inmediato, tienden a intervenir para ayudarle. Es un acto bondadoso, pero en este caso dificulta la obtención de la información decisiva necesaria para hacer una elección adecuada. He aquí algunas preguntas muestra: "¿Qué le gustaba más en su empleo anterior?" "¿Qué le gustaba menos en su empleo anterior?" " ¿Qué opinión tiene de su jefe anterior?"

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Son algunas preguntas posibles. Usted puede preparar otras que le parezcan más adecuadas, pero mientras no las formule conviene que utilice las que le recomendamos. A continuación examinaremos cada una de las preguntas y qué respuestas correctas e incorrectas le darán una pista sobre la actitud del empleado. Si en la respuesta a la pregunta 1 el entrevistado menciona cosas como interés del puesto, el hecho de que la empresa lo haya promovido, de que lo haya estimulado y ayudado brindándole oportunidades de estudiar o de que se apoyaba a los empleados de iniciativa, tendrá usted ante sí a alguien que sabe lo que es importante en un buen ambiente de trabajo. Pero si el entrevistado menciona cosas como el hecho de que la oficina cerraba un viernes sí y otro no (lo cual le permitía tomar largos y agradables fines de semana), de que la empresa ofrecía muchas actividades sociales (entre ellas boliche y una liga de un deporte) y que los empleados recibían vacaciones pagadas en el primer año de trabajo, tiene ante sí un empleado que busca un lugar donde socializar. Posiblemente se trata de alguien a quien le encanta ese tipo de actividades; aunque no es malo disfrutar la compañía de la gente, ésa no ha de ser la razón principal de querer el puesto. Expliquemos ahora algunas posibles respuestas a la pregunta 2 referente a lo que le gustó menos al entrevistado en su empleo anterior. He aquí algunas respuestas incorrectas: mencionar cosas como tener que trabajar horas extras esporádicamente, tener que trabajar los sábados o asistir un sábado a un centro de capacitación para adquirir las habilidades para hacer mejor su trabajo, corriendo por cuenta de la empresa los gastos. Pero las respuestas serán penetrantes y positivas si se menciona que la empresa carecía de un sistema formal para evaluar el desempeño, que la concesión de incrementos salariales no parecía tener relación alguna con la calidad o que no había realmente nada que le desagradara al entrevistado, sino que simplemente cree que puede haber mejores oportunidades en otras empresas. Pasemos ahora a la pregunta 3. Seguramente habrá notado que la pregunta es más abierta. La respuesta será negativa, si el solicitante habla muy mal de su supervisor anterior y adopta


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una actitud negativa como: "Tendría que usar palabras groseras para describir a ese hombre tan funesto". Supongamos que la relación con el supervisor anterior fue terrible, pero que la entrevistada contesta: "Bueno, como sucede con muchos jefes, tuvimos nuestras diferencias, pero me era simpático y lo respetaba". Ésta es una descripción diplomática de lo que pudo haber sido una situación negativa. También podría decirle a la solicitante: "Yo ya te hice estas preguntas. ¿Hay algo que tú quieres preguntarme?" Las preguntas que el candidato formule también pueden ofrecer una pista respecto a su actitud. ¿Qué conclusiones podemos sacar si pregunta cosas como las siguientes?: 11

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¿Cuántos días festivos no trabajan ustedes al año?" ¿Cuántos días de vacaciones conceden el primer año de trabajo?" ¿Qué actividades sociales patrocina la empresa al personal?" ¿Cuál es la edad más temprana de la jubilación? ¿Cuántos años de servicio se requieren?"

Preguntas como las anteriores indican que el entrevistado busca más bien evadir el trabajo que realizarlo. Las preguntas que presento aquí son obvias y las simplifiqué para facilitar la comprensión. Algunas preguntas que formulen los solicitantes pueden ser más sutiles, pero no por ello dejan de indicar una actitud negativa. La siguiente muestra de preguntas hechas por los solicitantes revelan un cambio totalmente diferente de actitud: 11

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¿Se basan las promociones en el desempeño?" ¿Puede un empleado de desempeño sobresaliente recibir un sueldo mayor que el del empleado común?" ¿Cuenta la empresa con programas periódicos de capacitación para los empleados, de modo que puedan ampliar sus habilidades de trabajo?"

Seguramente usted piensa que el solicitante está dando las respuestas que cree que uno desea oír. De ser así, ello significa que no está entrevistando a un tonto. ¿No es acaso mejor con-

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tar con un empleado capaz de anticipar cuáles son las respuestas correctas que una persona que no tiene la menor idea de cómo contestar? Un candidato que insulta al supervisor o la empresa anterior revela más acerca de sí mismo que de esa persona o empresa. Su actitud no contribuirá en nada a que ascienda en el puesto, por lo cual una persona inteligente se abstendrá de hacer comentarios negativos sobre sus relaciones laborales anteriores. Una estrategia importante que el gerente utiliza en el proceso de la entrevista es el silencio. Cuando una persona no contesta inmediatamente, el silencio puede causar desazón; pero habrá menos probabilidades de obtener una respuesta si se interviene al momento. En lo tocante a las preguntas, estoy suponiendo que el departamento de recursos humanos ha indicado a los ejecutivos las clases de preguntas que pueden hacer y las que no pueden hacer. Es necesario (en Estados Unidos) saber qué áreas están vedadas por ser discriminatorias, ilegales o ambas cosas. Una pregunta prohibida que se me ocurre es: "¿Tiene hijos que dependan de usted?" A sabiendas de que es un tema que no puede tratarse, si el solicitante quiere saber el horario de trabajo no debe considerar negativa esta pregunta. Posiblemente se deba a que le interesa el cuidado de sus hijos. Otra pregunta del solicitante que no ha de considerarse como negativa se relaciona con el seguro de gastos médicos. La persona que pida este tipo de información está demostrando una gran responsabilidad. En una palabra, es el tono general de las preguntas del entrevistado lo que indica un problema de actitud. Debe servirse del sentido común para determinar cuáles temas denotan una actitud negativa y cuáles denotan responsabilidad. Al describir un puesto, generalmente incluyo un poco de información básica que a todos los candidatos les gustaría tener a fin de que no tengan que pedirla. Les comunico el horario de trabajo, el sueldo inicial, la duración del periodo de prueba y si una conclusión exitosa de él origina un incremento salarial. También les doy una breve síntesis del paquete de prestaciones. Lo hago por estar convencido de que, si suministro esa información, puede plantear más libremente las preguntas abiertas con que recabo pistas sobre las actitudes necesarias para tomar una decisión de contratación.


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A medida que vaya adquiriendo experiencia en el proceso de la entrevista, irá volviéndose un auténtico experto. En la generalidad de las entrevistas de empleo, no se tiene en cuenta la actitud del candidato. Por lo regular, el gerente sostiene la solicitud en las manos y dice: "Muy bien. Dice usted que ha trabajado en la empresa X". Lea con mucha atención la solicitud antes de entrevistarse con el candidato. No la vea por primera vez en presencia de él. Después formule las preguntas que le ayudan a conocer sus actitudes hacia el trabajo.

Los efectos de las tasas de desempleo

Si su ciudad tiene una alta tasa de desempleo, la entrevista con los solicitantes será más satisfactoria. (Si uno necesita desesperadamente un trabajo y un ingreso estables, aceptará prácticamente cualquier clase de empleo. También a toda costa tratará de convencer al entrevistador de que es el candidato idóneo.) Cuando hay mucho desempleo, también se presentarán solicitantes sobrecalificados. Debo confesar que esas personas me provocan sentimientos encontrados. Comprendo su situación actual, pero también sé que los perderemos al aparecer oportunidades que les permitan aprovechar mejor su preparación. Las pocas veces que he contratado a esta clase de solicitantes he terminado por arrepentirme, y ello por dos razones. Primero, si trabajan por debajo de su capacidad, no sienten interés por el trabajo. Segundo, buscan siempre un puesto mejor. Sabedores de que los gerentes no quieren contratar solicitantes sobrecalificados, algunos muy desesperados disfrazan esos datos en la solicitud para ocultar su escolaridad o experiencia. Si usted los contrata, prepárase para perderlo al cabo de algún tiempo. El empleado de bajo rendimiento que evade las responsabilidades Este tipo de empleado es una persona muy competente, pero no le gusta comprometerse. Abundan en las empresas, aunque muy pocos están dispuestos a admitirlo.

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Uno de sus principales problemas es convencerlo a usted de que verdaderamente quieren ocupar un puesto que parece estar debajo de su capacidad. A menudo no consiguen su propósito: por estar sobrecalificados no se les contrata para el puesto que desean. Muy pronto descubren que la manera de evitar el rechazo consiste en no incluir todas sus competencias y cualidades en la solicitud de empleo. La enfermera titulada que no quiere practicar su profesión no mencionará su preparación en esa área. Posiblemente reduzca la lista de sus conocimientos y experiencia profesional para que encajen en el puesto administrativo que busca. Un maestro de escuela que no soporta trabajar con niños pequeños en el aula no incluirá toda su experiencia laboraL La interpretación de la experiencia laboral en la solicitud de empleo se torna más difícil porque el entrevistador experto llenará las lagunas de información. Por tanto, si el maestro de escuela desea trabajar en la oficina como encargado de mantenimiento, en su solicitud aparecerá como miembro de la intendencia de la escuela" y no como profesor. Como un gerente desea ante todo realizar bien su trabajo y dirigir a los subordinados, le resultará difícil entender a los solicitantes con esta clase de personalidad. No los subestime. No son tontos. Simplemente ven el trabajo desde un punto distinto al de usted. No se trata aquí de determinar quién tiene la razón. En efecto, todos piensan que su actitud es correcta. Esto nos recuerda al dentista que desprecia al adolescente de diecinueve años que una vez fue porque decidió dedicar el resto de su vida a examinar la boca de los clientes y efectuar obturaciones. Hay muchos que laboran en trabajos que no les gustan y deberíamos respetar a los que tienen el valor de cambiar de actividad. El ser humano se resiste al cambio y saber que el cambio es necesario provoca un conflicto emocionaL Creo que a esto los psicólogos lo llaman conflicto de evitaciónevitación: uno queda atrapado al tener que escoger entre dos alternativas desagradables, porque si no lo hace estará insatisfecho el resto de su vida. El empleado de bajo rendimiento que no quiere responsabilidades trata de encontrar lo que sea bueno para él". Tal vez acepte un trabajo temporal; se encuentran en la encrucijada de un periodo de decisión. A menudo buscan un trabajo que no los distraiga de su búsqueda. El trabajo requerirá un mínimo 11

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de atención, de modo que les permitirá reflexionar y repensar su situación. Muchas veces desean un trabajo muy mecánico para poder hacerlo sin mucho esfuerzo y poder entregarse a los ensueños. En la empresa sin duda habrá trabajos que a usted lo enloquecerían en dos horas; pero hay personas a quienes les gusta hacerlo: siempre hay personas idóneas para ellos.

Trabajo y juego El término trabajo tiene un sentido peyorativo para muchas personas. Ven en él una especie de castigo. Tal vez esa imagen negativa se remonte al relato bíblico de la expulsión de Adán y Eva del paraíso. Si Yahvé no los hubiera expulsado, de todos modos habrían tenido que encontrar algo en qué ocuparse; sólo que entonces las actividades habrían sido escogidas libremente y hubieran visto en ellas un juego y no un castigo de Dios. Si yo jugara tenis para sobrevivir (y creo que no lo lograría), realizo un trabajo; pero si lo hago por recreación, entonces es un juego. Pero no deja de ser tenis. Quizá se trata simplemente de una distinción entre situaciones en que algo se debe hacer y situaciones en que se quiere hacer algo. Por eso muchos ricos todavía siguen trabajando. Lo hacen porque quieren. Descripción

del puesto

Volvamos a la entrevista con la señora Valencia. Al hablarle del puesto, descríbalo con términos no técnicos, con palabras que ella entienda. Usted está familiarizado con la jerga y los acrónimos de la empresa, pero son un idioma totalmente nuevo para los empleados de ingreso reciente. Lo mismo sucede con la descripción de puestos. Si están escritos en lenguaje técnico, los candidatos entenderán muy poco. La contratación

Si tiene varios candidatos para el puesto, sea franco con ellos y no les dé falsas esperanzas. Dígales que se tomará la decisión una vez que todos los solicitantes hayan sido entrevistados. Sin duda apreciarán la equidad del procedimiento. Dígales que se

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les llamará tan pronto se tome una decisión. Asegúrese de que se les telefonee ese día y se les comunique la decisión. Yo prefiero que el departamento de recursos humanos haga las llamadas telefónicas y les informe que se llegó a una decisión. Desde luego, posiblemente usted querrá dar las buenas noticias personalmente y telefonear al candidato seleccionado. Esta opción le ganará el aprecio de la señora Valencia, pero no favorecerá mucho su imagen en el departamento de recursos humanos: ellos realizan el trabajo sucio; usted se encarga exclusivamente de dar las buenas noticias. Si tienen que informarles a seis personas que no obtendrán el empleo, por lo menos debe permitírseles dar las buenas noticias a la que va a ser contratada.

La charla de actitud Una vez seleccionado el solicitante para el puesto, conviene tener con él una charla de actitud". A continuación incluyo un resumen de mi versión de esa clase de charla; con el tiempo usted se creará su propio estilo, pero las ideas fundamentales son las mismas: "Una de las razones de su elección para este puesto es que muestra la clase de actitud que queremos en esta organización. Su solicitud y las pruebas indican que posee la capacidad de realizar el trabajo. Muchos de los que solicitaron el puesto también poseen la capacidad de desempeñarlo, pero se le prefirió a usted porque muestra la clase de actitud que nosotros buscamos. Estamos convencidos de que a menudo la actitud marca la diferencia entre un empleado común y un empleado sobresaliente. No todos los miembros de esta empresa tienen una buena actitud. ¿Qué entendemos por actitud? La actitud a que nos referimos consiste en no preocuparse si uno hace más de 10 que le corresponde. Es una actitud de orgullo al realizar un trabajo de gran calidad y experimentar el sentido del logro al final de la jornada. Es la satisfacción personal de un trabajo bien hecho. Estamos seguros de que usted mostrará ese tipo de actitud, lo cual aunado a su capacidad de cumplir bien con sus obligaciones lo convertirá en un elemento importante de nuestra organización". A continuación analizamos las razones en que se fundan algunas de las afirmaciones de este minidiscurso. 11


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• ¿Cuándo un empleado será más receptivo a las ideas referentes al puesto? ¿Acaso no es el momento en que empieza a trabajar? • ¿Intentan generalmente los empleados corresponder a la imagen que piensan que uno tiene de ellos? Creo que la respuesta es afirmativa. Recordemos la entrevista y la posibilidad de que el solicitante haya mostrado la actitud que piensa que se espera de ella. Ahora sabe que esa actitud es sumamente importante para la empresa y para su jefe. Ahora necesita mostrarla también en el puesto. ¿Estamos ante una situación de ganar-ganar para ella y para la empresa? En mi opinión, así es. • ¿Por qué dar a conocer el hecho de que en la empresa hay personas que no tienen una actitud muy buena? Para no perder la credibilidad. Si no menciona que algunos empleados tienen una actitud negativa, sus palabras se desvirtuarán totalmente cuando el empleado se encuentre con ellos. Pero como usted ya lo mencionó, su credibilidad aumentará cuando la señora Valencia entre en contacto con un compañero que presenta una actitud negativa. Puede pensar: "Él me dijo que había algunos con una actitud así. Estoy aquí para cambiarla". y así su credibilidad se fortifica. El momento exacto de la charla sobre actitud depende de la preferencia personal de cada gerente. Yo prefiero llevar al nuevo empleado a la oficina después que se le ha notificado que fue aceptado. Me parece el momento ideal para felicitarlo y darle la charla sobre actitud. Conviene reforzarlo el primer día de trabajo, pero con menor fuerza porque ese día seguramente tendrá muchas cosas en la mente. La señora Valencia se ve nerviosa; está preocupada porque no sabe si le simpatizarán las personas que conocerá y si les simpatizará a ellas. Pero el primer día es el momento en que el nuevo empleado estará más receptivo a lo que se espera de él. La actitud del gerente ante la capacitación

Muchos gerentes novatos piensan que deben saber realizar todos los trabajos en su área de responsabilidad, como si creyeran que, cuando algún subordinado renuncie, habrán de

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El final de La luna de miel

ocupar su lugar y efectuar personalmente sus tareas. Si usted comparte esa manera de pensar y la lleva a su conclusión lógica, entonces el director ejecutivo de la empresa debería saber llevar a cabo todos los trabajos de ella. Por supuesto, eso sería ridículo. Es tan ridículo como suponer que el presidente de Estados Unidos debería realizar todas las funciones del gobierno federal. Ni siquiera debe saber cumplir todas las funciones de la Casa Blanca. No es necesario ser un magnífico chef para reconocer un alimento crudo. Necesita saber lo que debe hacerse, no exactamente cómo se hace. En gran medida todo depende del nivel gerencial que ocupe. Si usted pertenece a la categoría que yo llamo del gerente-hacedor, habrá de efectuar personalmente parte del trabajo y guiar al resto del personal en esa misma función. En tales circunstancias tendrá que saber cómo efectuar la actividad. Pero si bajo sus órdenes hay treinta y cinco personas que llevan a cabo varias tareas, no sabrá cómo realizar cada una de ellas; pero habrá algún empleado (además del operador básico) que sepa. El administrador de un gran hospital no sabe efectuar una cirugía, pero conoce el proceso que le permite conseguir a cirujanos hábiles y retenerlos en el personal médico. A muchos gerentes recién nombrados les incomodan las cosas que no saben hacer. No deben sentirse incómodos. Asumen la responsabilidad por los resultados dentro de los límites fijados por la política organizacional. No se les responsabiliza por el cumplimiento de los detalles nimios de cada puesto o función. Aunque al principio le parezca aterrador el no saber hacer todo, se acostumbrará a esa idea e incluso se preguntará cómo pudo opinar lo contrario. Su reacción inicial será: "Debo saber hacerlo todo". El departamento o área incluye multitud de operaciones muy heterogéneas, de modo que le resultará imposible dominarlas todas. No vale la pena que se preocupe por ello. Capacitación del empleado de ingreso reciente En muchos aspectos, las instrucciones que se imparten a los empleados el primer día de trabajo no tienen el menor efecto. Ese día es para ellos la oportunidad de conocer a las personas


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con quienes trabajarán y averiguar cosas como la ubicación de los baños y sanitarios. Conviene permitirles que lo pasen simplemente observando y comenzar la capacitación el segundo día de trabajo. Muchos empleados terminan el primer día con dolor de cabeza o de espalda, ocasionados sin duda por la tensión nerviosa. Existen varias filosofías sobre cómo impartir la capacitación. La filosofía más común sostiene que la capacitación debe darla la persona que ocupó el puesto. Puede ser un error cumplir automáticamente con ella. Todo depende del motivo por el cual el empleado deja el puesto y de su actitud. La forma incorrecta: un ejemplo A continuación ofrezco un ejemplo de la manera incorrecta de capacitar al empleado de ingreso reciente. Revela el peor sentido común que he presenciado en este tipo de situación. El gerente de una oficina donde trabajaban varios vendedores y un empleado administrativo decidió liquidar a este último por incompetente. Se notificó el despido con dos semanas de anticipación, pero le pidió que siguiera trabajando durante ese tiempo. Luego contrató al sustituto y le pidió que lo capacitara. El resultado fue una auténtica pesadilla para todos los interesados. ¡Ycon sobrada razón! Si un empleado que deja la empresa no es muy competente, no se le debe permitir que imparta la capacitación. A esas personas ya no les importa nada lo que suceda en la empresa. La capacitación que den será informal e incompleta. Además, posiblemente transmitan sus malos hábitos al nuevo empleado. En cambio, cuando queda vacante un puesto porque el titular va a recibir una promoción, probablemente él sea el más idóneo para llevar a cabo la capacitación. El gerente que quería que el empleado despedido capacitara a su sustituto no conocía el trabajo administrativo. Por ello le era imposible capacitar personalmente al nuevo empleado; si lo intentaba, su ignorancia quedaría de manifiesto. Por tanto, recurrió a extremos con tal de "no revelar su deficiencia". Estamos aquí ante una seria falla gerencial. Pero lo anterior no significa que un gerente ha de saber cómo efectuar todas las funciones de la empresa. De ninguna

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manera. No obstante, en el operación administrativa. Si tan elemental, ¿cómo podría ción? La respuesta es simple:

ejemplo anterior había una sola el gerente no conocía un trabajo cumplir eficientemente su funno podría.

Dirección de una oficina pequeña Conozco casos de pequeñas oficinas con una secretaria y dos empleados administrativos donde el gerente adopta la siguiente actitud: "Ustedes encárguense de todos los trámites y el trabajo de oficina. No me importa cómo lo hagan con tal de que realicen su trabajo y yo pueda encontrar lo que busco". A mí me parece que ésa es una forma totalmente errónea de dirigir una oficina pequeña. ¿Cómo se mide el desempeño de los subordinados? ¿Cuál es el criterio para hacerlo? Muchas veces aquellos a quienes se les ordena realizar las cosas a su manera se proponen hacerse indispensables y 10 logran. Por desgracia, la situación anterior se presenta en muchos de estos negocios. El personal administrativo se convierte en el gerente de la oficina e idea sistemas que nadie más puede descifrar. No debe permitirse que ello ocurra. El ejecutivo de este tipo de oficina ha de conocer los sistemas y prohibir que se diseñe un sistema que haga indispensables a los subordinados. El sistema debe ser de la empresa, no de los empleados. Una solución: el manual de trabajo Este problema lo resuelven algunas empresas confeccionando un manual de trabajo o escritorio que describe las funciones básicas de la oficina y la manera de llevarlas a cabo. Los puestos administrativos rutinarios se prestan más a este tipo de descripción que los trabajos más complicados. No es fácil reducir a simples instrucciones escritas los puestos que exigen ejercer el sentido común, porque no es posible prever todas las contingencias. Los manuales de trabajo son una herramienta muy útil si se les actualiza constantemente. De lo contrario, resultan inútiles.


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El papel del capacitador Antes de inscribir a un empleado de ingreso reciente en un curso de capacitación, hay que hablar con el posible capacitador. La designación nunca debe ser una sorpresa para este último. Una vez contratado el candidato idóneo y establecida la fecha de inicio de la capacitación, notifiqne su decisión a quien haya escogido como capacitador. Probablemente éste tenga que reajustar algunas actividades para cumplir con la tarea encomendada. Escoja a un capacitador que sepa explicar muy bien el puesto, una persona que lo divida en sus componentes y que no lo describa con palabras técnicas. Con el tiempo se aprende la jerga, pero al empleado de ingreso reciente no hay que abrumarlo con esta "lengua desconocida". Es necesario explicarle al capacitador lo que se desea. Si queremos que el primer día sea muy informal, habrá que decírselo. Algunas veces, en la última parte del primer día de capacitación, conviene detenerse y preguntar al capacitador y al nuevo empleado cómo va todo. Lo que diga no es tan importante como el hecho de que manifieste su interés por este último. Al final de la primera semana llame al empleado a su oficina para charlar con él. Una vez más, lo que se diga no será tan importante como el interés mostrado por el bienestar de la persona. Hágale un par de preguntas para averiguar si las instrucciones del capacitador son claras. ¿Empieza el nuevo empleado a dominar los aspectos del puesto? La semilla mejorada Éste es también el momento de plantar la semilla mejorada. El proceso puede realizarse con una conversación como la siguiente: "Eres nuevo en el puesto y aportas ideas frescas que el resto de nosotros posiblemente no tenga. Cuando ya lleves algún tiempo en él, tal vez los árboles te impidan ver el bosque. Quiero alentarte para que sin temor preguntes cualquier cosa sobre lo que hacemos y por qué lo hacemos. Una vez termi-

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nada la capacitación, te pedimos que presentes las sugerencias que, en tu opinión, pueden mejorar nuestras actividades. El hecho de que seas un nuevo empleado, no significa que tus ideas carezcan de validez. Lo que a ti te parece evidente quizá no lo sea tanto para nosotros". He destacado" cuando ya lleves algún tiempo en el puesto" para que el empleado no proponga cambios antes de conocer bien lo que está sucediendo. Lo que al inicio de la capacitación puede parecer una buena idea tal vez no lo sea tanto, una vez que se entiende claramente el puesto. Todos los que estén bajo sus órdenes deben saber que usted periódicamente pide sugerencias para mejorar la marcha de la empresa. De ese modo, reducirá las probabilidades de que reaccionen de manera negativa ante nuevas ideas. El gerente siempre tendrá problemas con personas que se defienden alegando que "Siempre hemos hecho las cosas de esta manera". Ése es un argumento en general desesperado; indica de manera inconfundible que quien lo usa no puede aportar una explicación válida de por qué se hace algo. Definición del puesto Durante el periodo de capacitación, conviene dividir el puesto en pequeñas partes y enseñar las funciones una a la vez. Si al empleado de ingreso reciente se le muestra la función entera, se corre el riesgo de abrumarlo. Desde luego, primero hay que explicarle la finalidad del trabajo. Retroalimentación Es importante diseñar un método de retroalimentación que le permita determinar la eficiencia con que el nuevo empleado realiza el trabajo sin asistencia. Deberá ir asumiendo del capacitador el trabajo de una manera gradual, conforme domine cada paso del proceso. El método de retroalimentación habrá de aplicarse a todos los empleados. Conviene diseñarlo de modo que descubra un desempeño inadecuado antes que el daño sea muy grande. Es un sistema indispensable para el éxito del gerente, pero no podemos ofrecer directrices rigurosas para establecerlo porque variará según la industria en cuestión.


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La retroalimentación debe ser interna. Enterarse del error por boca de un cliente insatisfecho significa que ya es demasiado tarde. Usted querrá corregir el problema antes que el trabajo salga de su área de responsabilidad.

Control de calidad Si es posible conservar procedimientos del control de calidad con que el personal pueda familiarizarse, mucho mejor. No espere la perfección; sería poco realista de su parte. Establezca cuál será el margen aceptable de error de su área y luego, como equipo, procure alcanzarlo e incluso superarlo. La meta ha de ser realista si desea la cooperación del personal. Un beisbolista de ligas menores con un promedio de bateo de 0.250 puede destacar en las grandes ligas. Hoy se considera superestrella al que tenga un promedio de 0.300, es decir, logra conectar de hit a tres de cada diez turnos al bat. Según la clase de negocio en que uno se encuentre, a veces ni consigue sobrevivir ni siquiera con un margen de error del 10 por ciento. En esta exposición utilizaremos el 5% de margen, aunque tal vez no sea un porcentaje realista en nuestra industria. Los empleados de ingreso reciente deben saber lo que se espera de ellos una vez que realicen solos sus labores. Si la meta legítima de usted es que operan con una eficiencia del 95%, les será de gran utilidad saber cuáles son los porcentajes intermedios. Tal vez espera que operen con una eficiencia del 70% al cabo de 30 días, de 80% a los 60 días y de 95% en 90 días. Todo dependerá de la dificultad del trabajo. Cuanto más simple sea el trabajo, más fácil debería ser alcanzar la meta final de calidad. El gerente debe establecer un cronograma y mostrárselo al nuevo empleado. Aun cuando éste asuma totalmente la responsabilidad del puesto, el capacitador habrá de vigilar el trabajo hasta que usted esté seguro de que su desempeño sea aceptable y de que las revisiones de calidad no son tan importantes. Cada error debe analizarse meticulosamente con el empleado de ingreso reciente. El capacitador ha de ser muy diplomático. Debe señalar 10 que se hizo mal, pero sin atacar al empleado. Evítese cualquier alusión de tipo personal. El capa-

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citador no deberá decir: "Estás cometiendo el mismo error otra vez", sino más bien algo como esto: "Bueno, aún no llegamos al 100% pero creo que nos estamos acercando, ¿no es verdad?" El final del periodo de capacitación El periodo de prueba debe terminar en algún momento. En la generalidad de las empresas ese momento suele llegar después de algunas semanas o meses. Pero yo creo que, una vez que el nuevo empleado demuestre la capacidad de trabajar sin asistencia, ha llegado el momento de otra entrevista formal con el gerente. Ello marca la terminación de una fase en la carrera del nuevo empleado, hecho al que debe darse relevancia. Lo único que usted debe hacer es manifestar su satisfacción por el progreso logrado hasta entonces, indicar que el empleado no trabajará solo y explicar cómo se vigilarán la calidad y cantidad del trabajo.

15 " i TyTa " tgame Dt·OS, no puedo despedir a todo el mundo!" Si hay un momento que permanecerá indeleblemente gravado en la memoria de un gerente, ése es la primera vez que debe despedir a un subordinado. No es una tarea fácil en absoluto. Si alguien la disfruta, me permito dudar de su capacidad de dirigir subordinados. El despido puede resultar traumático para ambos actores del drama. Si el gerente ha hecho bien su trabajo, el hecho no tomará por sorpresa al individuo que está a punto de perder el empleo. Los despidos repentinos casi siempre constituyen un error, exceptuados los casos en que un empleado ha sido deshonesto o violento. Nunca recurra a esta medida cuando esté enojado. Nunca lo haga por un impulso momentáneo. Cuando un subordinado lo saque de quicio y sienta la necesidad de demostrar quién manda en el departamento", no se deje dominar por sus emociones. Si lo hace, seguramente lo lamentará. Al leer este capítulo, pensará que algunas personas no merecen el tiempo y la consideración que recomiendo. Tal vez tenga razón, pero estoy convencido que vale más exagerar en ese aspecto que ser demasiado duro con ellas. De hecho, algunos colegas míos adoptan la filosofía de nunca despedir a un subordinado hasta que el resto del personal se pregunte por qué no se ha tomado todavía tal medida. 11

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94 Preparando

El final de la luna de miel las causas del divorcio

Es indispensable contar con pruebas escritas del desempeño problemático del empleado. Por supuesto, hay que llevar este tipo de registro de todo el personal. Si la empresa cuenta con un sistema formal de evaluación del desempeño, quizá sea suficiente. Los registros son importantes porque han ido volviéndose comunes las demandas de los empleados despedidos. Debe usted plantearse la pregunta: ¿Si tuviera que justificar mi decisión, tengo buenas razones para respaldarla?" Si la respuesta es afirmativa, no hay motivo para preocuparse. Muchos supervisores se sienten abrumados cada vez que deben deshacerse de alguien. y o prefiero que se preocupe principalmente en ser por completo indiferente en tales momentos. La mayor parte de los despidos no se presentan de la noche a la mañana. Quizá he sido muy afortunado en mi vida de gerente, pero nunca me he visto obligado a despedir a un empleado por haber peleado y golpeado a alguien en la boca. Esos casos, así como el robo en la oficina, no encajan naturalmente en mi definición de despidos sorpresivo s" . Esa clase de situaciones seguramente están contemplados en las políticas de la empresa. Las clases más comunes de despido con que se encontrará en su carrera gerencial se relacionan con un desempeño deficiente y con la incapacidad o la negativa de los subordinados de observar las normas de la empresa. Algunas personas nunca podrán dar un rendimiento satisfactorio. Tal vez logren un desempeño adecuado durante la capacitación, pero nunca progresarán lo suficiente para corresponder a las expectativas del puesto. El despido no es el primer pensamiento que debe ocurrírsele. Antes ha de estar seguro de que la capacitación fue adecuada y de que el empleado la entendió correctamente. ¿Hubo alguna barrera de personalidad que impidió el flujo de suficiente información? Revise de nuevo las pruebas de aptitudes, la solicitud de empleo y otros datos iniciales de la contratación por si no reparó en algo importante. Habrá que considerar el despido como una posible solución, sólo después de estar por 11

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';.Vdlgame Dios, no puedo despedir a todo el mundo!"

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completo convencido de la poca o nula esperanza de que el empleado de bajo rendimiento alcance el nivel deseado. ¿Se le ha dicho al empleado de ingreso reciente que su desempeño no corresponde a las expectativas? Tenemos la obligación de darle a conocer los hechos. y esto incluye, entre otras cosas, notificarle cuando su desempeño sea satisfactorio. Demasiados gerentes suponen que, si su rendimiento no es inadecuado, los empleados saben que están haciendo bien las cosas. Pues debo comunicarles algo importante: esos empleados piensan que" a usted le importa un comino lo que hagan" y creo que tienen razón. Fusiones y adquisiciones A partir de mediados de la década de los 70, hemos visto proliferar las fusiones y adquisiciones. Por lo regular, se dice a los empleados que la nueva empresa no planea cambios de personal, pero en un lapso de seis meses empiezan esos cambios. Se lleva a cabo una reestructuración y se despide a algunos empleados. Después que una corporación compra la empresa, todo el mundo procura conservar su empleo a toda costa. Algunos sobreviven y otros sucumben. Estos últimos no son necesariamente incompetentes. Simplemente ocupan puestos repetidos en la empresa matriz. Otros pierden el empleo por tener un puesto muy alto en la jerarquía organizacional o por percibir un salario demasiado elevado. Si usted queda atrapado en una de estas adquisiciones, sólo le queda esperar que la empresa matriz sea humana, Si hay que prescindir de algunos subordinados, debe hacerse admitiendo una responsabilidad hacia ellos. Para suavizar el impacto del despido conviene seguir pagándoles su sueldo durante un periodo razonable, proporcionarles un lugar en la oficina y ayuda secretarial mientras buscan empleo y brindarles orientación personal. Difícilmente el gerente tendrá algo nuevo que explicar a los empleados respecto a la venta de la empresa. Quizá le toque la nada grata tarea de comunicarles a algunos empleados de su departamento que van a ser despedidos. Tal vez hasta tenga que escogerlos. Posiblemente haya recibido la orden de

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reducir el personal en un 10% o los sueldos en un 20 por ciento. Se trata de situaciones difíciles porque a menudo no se relacionan de manera directa con el desempeño. Lo único que puede hacer es cumplir con la orden de la manera más humanitaria posible. Todo el mundo sabe que la reducción del personal es consecuencia de la fusión, de modo que puede mencionar el hecho; ello al menos permite a los empleados sentirse menos humillados. Si uno no puede salvar su empleo, se consolará un poco si no se siente humillado. Utilice toda su influencia para que la empresa preste ayuda a esas personas. Nunca he sido un defensor decidido de la antigüedad -se cometen demasiados pecados en nombre de ella -; pero si los de menor antigüedad son los primeros en ser despedidos, por lo menos ninguno de ellos podrá quejarse de que se trata de un sistema parcial. Reducción del tamaño Durante los últimos veinte años apareció una nueva expresión en el mundo de los negocios: reducción del tamaño. Por lo que toca al personal, se trata de un sinónimo de reducción de personal. Reducción del tamaño provoca temor entre los empleados. No nos ocuparemos aquí de las controversias referentes a esta medida; nos limitaremos a decir que no siempre consigue los resultados deseados. Estudiaremos dos elementos básicos: la supervivencia de usted como empleado y la función que posiblemente le asignen como gerente recién nombrado. Su jefe se preocupará de su propia supervivencia y con seguridad examinará el área de responsabilidad de usted. El temor ante la reducción de personal se esparcirá por toda la organización. Muchos gerentes y ejecutivos que creían ser invulnerables ante ese virus terminan totalmente desconcertados. El mejor consejo que puedo darle es éste: "No manifieste su inseguridad ni su temor". Tenga confianza en su capacidad. En vez de ir a la oficina de su jefe para averiguar qué probabilidades tiene de sobrevivir, adopte una actitud distinta. Para su jefe el que usted le pregunte sobre su supervivencia es uno de tantos problemas que tiene en esos momentos. Por qué no decirle en cambio: "sé que está pasando por una situación muy


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difícil, pero quiero que sepa que estoy dispuesto a ayudarle en lo que pueda". Nadie puede garantizar su supervivencia en una reestructuración, pero creo que puede mejorar sus probabilidades si forma parte de la solución en vez de lamentarse por la posible pérdida de su empleo y de ser un problema más para su jefe. Tal vez tenga que dar malas noticias a los subordinados que van a perder su empleo. Los comentarios que hice al hablar de las fusiones y de las adquisiciones se aplican también a esta sección por ser una forma humanitaria de tratar asuntos tan delicados. Confiemos que la empresa donde labora sea humanitaria y brinde ayuda a los empleados que va a despedir con medidas como las siguientes: continuación del sueldo y de los gastos médicos durante un periodo razonable y ayudarles a encontrar otro empleo. Aunque logre usted sobrevivir a la reducción de personal, le será difícil sentirse feliz por su buena suerte cuando muchos de sus amigos no la tuvieron. Hasta puede experimentar sentimientos de culpabilidad, lo cual constituye una reacción natural para un gerente con espíritu humanitario. Una segunda oportunidad Cuando el desempeño de un empleado no es satisfactorio, conviene aclarar en la entrevista con él que uno se refiere al trabajo y no a la persona. En algún momento de la conversación se le dirá que será despedido en caso de que no cumpla con las normas del desempeño. Pero ello no es suficiente. Hay que establecer una meta que habrá de alcanzar el empleado, tanto en cuanto al mejoramiento de trabajo como al tiempo de que dispone para conseguirlo. Hay que ser específicos: /lEn esta oficina los errores promedio diario son diez. Debemos reducir ese margen a tres al final de la semana". Si el empleado cumple la meta, se habrá dado un paso decisivo para resolver el problema y retener al empleado. De lo contrario, habrá que iniciar el proceso de terminación. ¿Podría este empleado encargarse de otro puesto actualmente vacante en el área o departamento? ¿O se abrirá una vacante en contabilidad donde podrá realizar un buen trabajo?

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¿Gana algo la empresa al despedir a alguien que podría ser útil en otro trabajo? ¿Se sentirá el empleado tan humillado por 10 que parece ser un fracaso que el estigma 10 acompañará por todas partes? ¿Es la empresa bastante grande para transferirlo a otra área y evitarle ese estigma? Los ex empleados forman parte del público de una empresa. ¿Puede manejar la situación de modo que no la prive de la buena voluntad del público? Aun cuando al empleado no le gustará que lo despidan, ¿puede resolver el problema de modo que admita haber recibido muchas oportunidades y, en consecuencia, acepte que no quedó otra salida? Dentro de este contexto me permito advertirle que no opte por el camino fácil de acusar a unos misteriosos" ellos". "Por lo que a mí respecta, diez errores al día son un margen aceptable, pero ellos dicen que debemos reducirlos a tres; ellos me obligarán a prescindir de tus servicios". Estas expresiones indican que usted es un mero títere y que alguien más lo está manipulando. Hay otros que deciden por usted. Es necesario ser francos con el empleado que no corresponda a las expectativas. Conozco gerentes que suavizan tanto las malas noticias que el empleado reprendido piensa que lo están felicitando por haber realizado un magnífico trabajo. Flexibilidad y congruencia Algunos de sus subordinados deberán ser despedidos por ausentismo. Las empresas cuentan con tantos programas de permisos médicos que resulta imposible precisar el nivel de ausentismo necesario para tomar esta medida. No me gustan los programas de permisos médicos que permiten, por ejemplo, un día al mes o doce por año en forma acumulativa. Prefiero un sistema que permite al supervisor tomar la decisión en cada caso individual. Por ejemplo, yo puedo decidir no descontarle un día de ausencia a un empleado eficiente y leal. Por el contrario, puedo decidir descontárselo a un empleado que ha abusado del privilegio faltando muchas veces al trabajo. Sin duda, esta clase de programa es más difícil de administrar que un sistema con reglas bien definidas y estrictas. Al evaluar las bondades de uno y otro, el gerente deberá poder defender su decisión.

';.Válgame Dios, no puedo despedir a todo el mundo!"

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Una desventaja de no contar con un programa formal de permisos es el riesgo grave de que las decisiones no se tomen de manera uniforme en toda la empresa. Los ejecutivos compasivos tenderán a excusar prácticamente cualquier ausencia y a pagarle al infractor; otros tal vez sean más estrictos y le descuenten los días de ausencia. Cuando se carece de un programa formal, debe ser extraordinariamente buena la comunicación entre los departamentos y los gerentes, garantizando así que en toda la empresa se apliquen aproximadamente los mismos criterios. El drama del despido Hasta ahora hemos hablado de los hechos que conducen al despido. Ahora hablaremos del despido. Me refiero al despido cuyo momento está en manos del gerente. Yo prefiero sostener la entrevista final el viernes por la tarde. Cuando termina, ya se marcharon todos los compañeros del empleado. De ese modo no tendrá que soportar la humillación de recoger sus cosas en presencia de ellos. Por lo demás, puede aprovechar el fin de semana para recuperarse del choque, prepararse para buscar otro trabajo, solicitar una compensación por desempleo o hacer cualquier otra cosa que necesite. El dinero que se le adeude al momento del despido deberá entregársele al empleado al terminar la entrevista. Perder el trabajo es ya un fuerte golpe emocional; no hay que agravarlo obligándolo a esperar el último cheque. La indemnización - si es una política de la empresa - deberá entregarse al mismo tiempo, junto con las vacaciones no utilizadas o el permiso médico. Póngase en lugar de ese empleado. Ante todo, no creerá que el despido estaba plenamente justificado. Si no recibe hasta el último centavo que le adeudan, tal vez piense: "Bueno, al parecer tendré que contratar un abogado para obtener el dinero que estos miserables me deben". Elimine esa idea de su mente pagándole lo que se le adeude. Otro gesto de cortesía que, a mi juicio, merece el empleado es no comentar con nadie la intención de prescindir de sus servicios. Desde luego, habrá que comunicarla al departamento de recursos humanos y de nóminas. Pero hay que tratar el

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asunto con absoluta confidencialidad y discutirlo sólo con los ejecutivos que deben estar enterados. La última escena del drama del despido necesariamente resultará muy incómoda para el supervisor. En efecto, es una entrevista muy tensa entre los dos, y usted seguramente querrá terminar cuanto antes. Una forma adecuada de comenzarla consiste en repasar brevemente lo que sucedió. No se alargue demasiado ni convierta la entrevista en una lista interminable de los errores cometidos por el empleado. Yo opto más o menos por lo siguiente: u Como te dije en nuestras conversaciones anteriores, nosotros tenemos ciertas normas para el puesto que no se han cumplido. Creo que ofrecimos los recursos necesarios para satisfacerlas. Como te mencioné varias veces en las últimas semanas, tu trabajo no ha correspondido a esas expectativas. No creo que se deba a falta de esfuerzo de tu parte. Pero simplemente tu rendimiento no es satisfactorio, y creo que nuestra decisión no te sorprenderá. A partir de hoy vamos a prescindir de tus servicios. Realmente lo siento. Yo quería que las cosas salieran bien tanto como tú. Pero no fue así y tenemos que afrontar la realidad. Te entrego tu último cheque que incluye la indemnización, las vacaciones que te debemos y los días no utilizados de permisos médicos. Es un ingreso que te permitirá disponer de suficiente tiempo para encontrar otro empleo". Usted puede adaptar las frases anteriores para adaptarlas a la situación del momento, pero estoy convencido de que contienen lo que es necesario decir. No suavizan las malas noticias; creo que tampoco son demasiado rudas. Usted debe encontrar las palabras más adecuadas para la situación y sentirse cómodo con ellas. Supongo que ya no hay empresas que despidan a los empleados poniendo un listón de color rosa en el sobre de la nómina. En mi opinión, es un procedimiento inhumano. Comprendo la necesidad de recurrir a él en una planta donde miles de obreros se quedarán sin empleo de manera temporal. También lo entiendo si la empresa va a ser clausurada y todo el mundo se marchara a casa. Este tipo de situaciones no guardan relación con el desempeño del individuo. Cuando se prescinde de un empleado por su rendimiento insatisfactorio o por no corresponder a las normas de la empresa, la única manera de


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manejar la situación es la entrevista personal. Tal vez el gerente prefiere no hacerlo, pero forma parte de sus obligaciones y no debe evadirlas. Cuando considera detenidamente el caso, se da cuenta de que conservar al empleado en la empresa sería injusto no sólo para ésta sino también para él. Nadie se siente tranquilo en un puesto cuando no cumple debidamente con su trabajo. Recuerdo un caso ocurrido hace algunos años en el cual el despido fue el mejor favor que le pudimos hacer a un joven. Este empleado deseaba mucho tener un puesto contable, pero simplemente no lo lograba. Una vez despedido, decidió proseguir sus estudios. Entró en una escuela de derecho y ahora ejerce exitosamente su profesión. En el mundo de los negocios, se evita el uso de palabras como despedir, liquidar y terminar. Y se prefieren eufemismos como prescindir de los servicios del empleado, dar por terminada la relación laboral, etcétera. Un último comentario: usted debe estar absolutamente seguro de que está justificada su decisión de despedir a un empleado. También debe estar seguro de que ha sido lo más objetivo posible. En caso de duda, solicite la opinión de un ejecutivo con más experiencia. Y cuando llegue el momento de despedir al empleado, cerciórese de que no sea una sorpresa para él. Y sobre todo: maneje la situación en forma sensible, humanitaria y con gran delicadeza.

Parte 3


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Secretos y percepciones Muchos gerentes, tanto novatos como muy experimentados, se complacen en contar con información que ignora el resto del personal. Suponen que, si no se le suministran cierta información, no la conocerán. Se trata de una conclusión errónea. Si el personal no sabe lo que está ocurriendo, simplemente lo supondrá. Peor: pueden hacer suposiciones falsas. y peor aún: puede obrar conforme a esas suposiciones. Usted con seguridad habrá oído lo anterior, y es un hecho importante que no debe olvidar: el ser humano no se basa en los hechos, sino en su percepción de los hechos. Compete al gerente asegurarse de que los hechos y las percepciones coincidan en lo posible. Muy poco de lo que sucede en una empresa ha de mantenerse en secreto. A menudo las cosas secretas lo son sólo durante algún tiempo: "Debemos sentarnos a discutir esto un par de semanas para afinar los detalles". El placer que algunos gerentes sienten en conservar secretos innecesarios puede resultar contraproducente. Si el personal hace suposiciones erróneas sobre lo que se discutió en una junta de ejecutivos y obran en conformidad con ellas, usted estará construyendo su carrera sobre un fundamento muy endeble. Es más difícil corregir el conocimiento erróneo del personal que comunicarles la información verídica desde un principio. Una situación muy común En muchas empresas, hay una programación regular de las juntas - digamos - los lunes a las 8:30 de la mañana. A esto se 105

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El gerente como administrador

y orientador

le conoce con el nombre de "Junta de los gerentes del lunes por la mañana". Se celebra ese día salvo cuando un día festivo cae el martes; en este caso se traslada al martes por la mañana. (Tengo avisos que dicen: "La junta de la mañana del lunes se celebrará el martes".) Si normalmente la junta dura una hora y usted junto con otro colega regresan de la sala, algunos de los empleados pensarán o harán comentarios como los siguientes: "Me pregunto qué habrán decidido hoy" o "Ya llevan tres horas en la sala de reuniones; algo importante está ocurriendo". Quizá lo que en realidad sucedió fue que un ejecutivo de United Way pidió una junta para explicar algunos cambios de su corporación. Como la empresa es un importante cliente corporativo de ella, United Way intenta simplemente obtener su apoyo. Lo que se decida no afecta en absoluto a la empresa, pero la falta de comunicación puede ocasionar incertidumbre. United Way está celebrando una serie de reuniones de información en la ciudad. Se trata de una junta innocua, pero si usted no se lo da a conocer a los empleados, algunos de ellos supondrán que algo grave está ocurriendo. Todo el mundo necesita saber lo que está sucediendo. En las encuestas a los empleados, uno de los reactivos con más alta puntuación es: "la necesidad de conocer los cambios que me afecta a mí". El personal debe conocer incluso las cosas que no los afectan; si nada saben, supondrán algo. Y con frecuencia ese algo es erróneo y en ocasiones ni siquiera se aproxima a los hechos. Al gerente o ejecutivo le conviene mucho más comunicar demasiado que comunicar muy poco. Supongamos que tiene usted treinta empleados en su departamento y tres supervisores de sección, cada uno con diez subordinados bajo sus órdenes. Los supervisores también deben realizar algunos trabajos. (Este sistema caracteriza la primera experiencia en un cargo gerencial.) Cuando retorna usted de la junta del lunes por la mañana, llame a su oficina a los tres supervisores y expliqueles brevemente lo que se trató en ella. Ellos a su vez deberán comunicárselo a sus subalternos. No debe permitirles que se 10 guarden como un secreto. Es necesario que 10 transmitan.

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Secretos y percepciones

Si cumple nuestra recomendación de manera permanente, contará con empleados que dirán a sus amigos de otros departamentos: "Nuestro jefe siempre nos comunica lo que sucede". De lo contrario, circulará en el departamento mucha información falsa que corregir, si es que se entera de ella.

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Su relación con

el departamento de recursos humanos Durante años he evitado utilizar la expresión "recursos humanos" para designar la función de personal, porque no me interesa su connotación. Me da la impresión de que los funcionarios del departamento de personal se encuentran en la industria minera. La expresión permanecerá aún largo tiempo en el mundo de los negocios hasta que sea reemplazada por otra más adecuada. Por tanto, debo ceder ante lo inevitable y usarla. El sentido de esta designación se ha ampliado porque me parece - como explicaré luego - que en la generalidad de las empresas este departamento se encarga también de la capacitación y formación de programas de asistencia a los empleados y de la administración de las prestaciones, entre muchas otras funciones. En este capítulo utilizaré esporádicamente la abreviatura RH, porque también se usa a veces. Participación del gerente en la contratación La interacción del gerente con el departamento de recursos humanos dependerá de la injerencia que tenga en el proceso de selección. En muchas empresas, ese departamento realiza la selección preliminar de los candidatos, pero la decisión final queda en manos del gerente correspondiente. El proceso global de selección se fortalece si la decisión final se toma en el nivel operativo. Si un gerente no interviene J08

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Su relación con el departamento de recursos humanos

para nada en la contratación y después muestra su malestar con la elección, el nuevo empleado será la víctima de un problema que no depende de él. Por fortuna, muchas empresas permiten al departamento operativo efectuar la selección final entre varios candidatos bien calificados. Generalmente elige entre tres o cinco de ellos. Algunas veces los jefes excluyen del proceso de contratación a los gerentes novatos. Aunque al hacerlo posiblemente tengan las mejores intenciones, se trata de un error grave. El gerente experto debería al menos incluirlo en el proceso. y con un poco de experiencia debería permitirle después escoger al personal que estará bajo su responsabilidad. Los gerentes se sienten mucho más comprometidos con el éxito de las personas que escogieron que de aquellas que fueron seleccionadas por otros y asignadas a su área. No conviene que piensen: "Yo jamás habría contratado a este idiota". Habrá la tentación de asumir esa actitud cuando se les excluye del proceso de selección. Aunque los miembros del departamento de recursos humanos se consideran expertos en la selección de personal, no importa quién piense que sea el candidato más idóneo si usted no está de acuerdo. Es importante la manera de reaccionar ante las recomendaciones de ese departamento. En primer lugar, debe tomarlas en serio. Suponemos que, después de largas conversaciones con usted, saben exactamente lo que requiere el puesto. Y si no lo saben, será porque usted no les ha suministrado la información necesaria. No pueden ser expertos en todos los puestos de la empresa, aun teniendo acceso a las descripciones de cada uno. Usted es el experto en los puestos de su área de responsabilidad y debería saber lo que se requiere. Promociones

y otros asuntos concernientes

al personal

El gerente también entra en contacto con el departamento de recursos humanos en el caso de las promociones. En general, tratará de promover a empleados de su área, pero cuando debe buscar en otros departamentos de la empresa para conseguir los colaboradores que necesita, los miembros de recursos humanos están en condiciones de ayudarle. Por ejemplo, pueden

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mostrarle los datos originales recabados cuando el empleado fue contratado, entre ellos las pruebas de aptitudes que se le aplicaron. En la generalidad de los casos, consultan al departamento donde labora el candidato a la promoción y obtienen importante información que usted no podría conseguir por su cuenta. En algunas empresas el departamento de recursos humanos administra los programas de prestaciones al personal, de modo que a veces acudirá a él para ayudar a los subordinados que tengan problemas con algún aspecto del programa. Si usted nunca antes ha dirigido personas, este departamento puede ser un valioso recurso. Puede ir a él en busca de consejo y orientación sobre problemas de supervisión nunca antes encontrados. También se conservan en él libros de administración de personal. En muchas empresas, el departamento de recursos humanos se encarga de la formación y capacitación de los gerentes. Como da servicio a toda la empresa, a menudo puede usted hablar con uno de sus miembros acerca de "problemas de personal" que posiblemente no desee discutir con su superior. Así pues, puede acudir a él y recibir ayuda no sólo en la selección de empleados, sino también en la dirección de personal. Conozco organizaciones donde los empleados acuden a ese departamento para resolver problemas que no desean tratar con su jefe. Esto representa un servicio de gran utilidad para los empleados y la empresa. Confiamos que su departamento de recursos humanos haya sido preparado y esté capacitado para cumplir debidamente con sus obligaciones. No sólo este departamento podrá ayudarle en la administración general, sino que a menudo le asesorará en lo tocante a promociones en el nivel jerárquico. Le conviene tener una relación amistosa en recursos humanos, por lo cual le recomendamos visitarlo de cuando en cuando.

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Lealtad personal y organizacional Si hay un tema que ha caído en descrédito durante los últimos años, ése es la lealtad. Hoy predomina la actitud de que la lealtad no debe darse mientras no se prueba sin lugar a dudas que se merece. El gerente no debería recibirla si no se la ha ganado. El empleado tampoco debería recibirla hasta que demuestre que la merece. Finalmente, la empresa no la obtiene mientras sus miembros -los ejecutivos y los empleados - no piensen que está justificada. Por tanto, en muchas empresas la ausencia de lealtad significa menos trabajo de equipo, porque nadie confía ni siente lealtad por nadie. La lealtad es un concepto obsoleto Por desgracia, la lealtad no está de moda en las empresas. Casi todos piensan que, si una empresa compra otra y si se anuncia que "no se planean cambios de personal en la empresa adquirida", esta declaración carece de validez. La declaración se percibe como el primer paso en una reorganización radical con la subsecuente pérdida de empleos. La percepción se basa en muchos casos de despidos masivos pocos meses después que los directivos prometieron lo contrario. Ha habido muchos actos dictados por una actitud despiadada y por la ambición. Ha habido asimismo reestructuraciones y fusiones sin las cuales no habrían sobrevivido las empresas que las realizan. Los trabajadores han visto cómo sus amigos de otras empresas van a perder el empleo por la reestructuración. Y así tenemos finalmente algunos cínicos conse111

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jos de administración, algunos manipuladores impulsados por la ambición y algunos dueños bien intencionados que tratan de salvar su negocio a toda costa. Vemos también a gerentes y empleados que no confían en nadie. ¿Qué hacer? Se considera que mostrar lealtad es pecar de optimista o sencillamente de ingenuo. En muchos casos esta opinión está plenamente justificada; pero si la lealtad adquiere una mala reputación, se deduce que hay momentos en que debería darse y no se da. ¿Nos hemos vuelto cínicos y nunca mostramos lealtad a nadie? ¿O la ofrecemos cuando alguien demuestra merecerla? La segunda opción tiene mucho en su favor. Adoptar una actitud cínica no sólo perjudica a la empresa, sino también a los gerentes. Si usted ha adoptado una actitud de desconfianza, se ha convertido en un cínico. El actor cínico puede ser un brillante profesional. Un gerente cínico es una terrible tragedia para la organización y para sí mismo. Por tanto, a usted le conviene ser leal no sólo con la empresa sino también con su jefe y con sus subordinados. Ello significa no proyectar frente a la comunidad una imagen negativa de su organización. Aun cuando haya momentos en los cuales se siente plenamente justificado, no ceda ante la tentación. Los comentarios negativos que hace dicen más acerca de su personalidad que acerca del objeto de su escarnio. Déle a la empresa y a sus integrantes el beneficio de la duda. Es mucho mejor suponer que su lealtad está justificada que suponer que no lo está.

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Descripciones de puestos, evaluaciones del desempeño y administración de sueldos Las descripciones de puestos, las evaluaciones del desempeño y la administración de sueldos son funciones muy importantes que toda empresa realiza, tanto en el aspecto formal como informal. Pero si quienes las desempeñan no han recibido una buena instrucción sobre su finalidad, la administración de estas funciones puede deteriorarse seriamente. Debemos hablar de ellas desde un punto de vista conceptual. No podemos examinar los detalles tan exactos como los formularios que se utilizan, dada la gran variedad de métodos existente entre las empresas y hasta entre las empresas de una industria. Incluso las empresas que carecen de un programa formal se sirven de esas técnicas, aunque a menudo de un modo deficiente. Tiende a haber informalidad en las empresas pequeñas controladas por los miembros de la familia o por uno o dos ejecutivos del máximo nivel. Estos autócratas pensarán que son justos y que el personal está satisfecho con el trato 113

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equitativo que reciben. Tal vez sea así, pero es muy poco probable. Aun sin un programa formal, uno de los jefes decide cuáles puestos son los más importantes (evaluación de puestos), emite un juicio sobre la eficiencia con que operan los empleados (evaluación del desempeño) y decide cuánto se le pagará a cada uno (administración de sueldos). Así pues, aunque el lema del negocio es "Somos una familia feliz en que el padre toma todas las decisiones en forma justa", la empresa sí cuenta con un programa, aun con todos los prejuicios idiosincrásicos de un régimen paternalista. Descripciones de puestos La mayoría de las empresas usan las descripciones de puestos, aunque éstas pueden ser muy informales o sumamente estructuradas. La descripción explica lo que se hace con detalles variables y normalmente incluye relaciones jerárquicas. Algunas empresas preparan sus propias descripciones de puestos; otras usan un sistema diseñado por una empresa consultora en administración. De ese modo, se prepara a algunos empleados para que escriban descripciones y a otros para que califiquen los puestos y los jerarquicen en la organización. Una descripción de puestos indica lo que se hace, la escolaridad requerida, la experiencia necesaria para realizar el trabajo de un modo competente, el nivel de responsabilidad y la responsabilidad gerencial o de supervisión. También contiene los objetivos a corto y a largo plazo y explica de manera pormenorizada las relaciones de quienes lo desempeñan, indicando al mismo tiempo la jerarquía de los puestos. A menudo se mencionarán los contactos personales que se requieren; por ejemplo, con el público, ya sea por teléfono o personalmente. Los servicios de asesoría empiezan a dar un mayor reconocimiento a las relaciones importantes que se llevan a cabo. Algún día tendrá usted que preparar una descripción de puestos, ya sea para usted o para algunos de sus subalternos. Hay empresas que permiten que la descripción la realice el empleado; después, en caso necesario, el gerente la revisa y la corrige. Es preferible que el empleado y el gerente hagan en forma conjunta la descripción, para que coincidan en lo que requiere el puesto. Así se evitan desacuerdos posteriores.

Descripciones de puestos, evaluaciones del desempeño ...

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Generalmente un comité capacitado específicamente para ello se encarga de calificar el puesto. Aquí no explicaremos cómo cada empresa tiene su propio procedimiento. Los puntos que se concedan determinarán el nivel salarial de cada puesto, pudiendo incluir desde los empleados inexpertos de ingreso reciente hasta un profesional experto en él. Si se considera que el sueldo promedio de un puesto es 100%, entonces el nivel más bajo será 75 u 80% y el más alto para un desempeño sobresaliente fluctuará entre 120 y 125% respecto al nivel promedio. Como todo el mundo sabe que el nivel del sueldo depende de la calificación del puesto, la calificación es un factor importantísimo para muchos de los empleados. Por tanto, hay la tendencia a exagerar la importancia de los puestos en la descripción con la esperanza de aumentar el nivel salarial. Llenar una descripción con un texto de ese tipo casi siempre resulta contraproducente. Durante varios años formé parte de un comité de evaluación de puestos. Si una descripción nos parecía inflada, teníamos que olvidarnos de las exageraciones y concentrarnos en los hechos. Nos dábamos cuenta de la intención del redactor, de modo que sus hipérboles tenían el efecto contrario. En cambio, las descripciones que eran escuetas y directas facilitaban el trabajo del comité. Así pues, cuando prepare una descripción de puestos, absténgase de exagerar su importancia. Al comité calificador le molestará mucho esa táctica. Evaluaciones

del desempeño

Las evaluaciones del desempeño pueden ser informales; por ejemplo, decirle a alguien "Has hecho un excelente trabajo" o formales como redactar un informe muy completo, con una larga entrevista de seguimiento. Por supuesto, a todos nos gusta saber si nuestro rendimiento es satisfactorio. Un empleado dirá: "Trabajar en esta oficina es como hacerlo en la oscuridad". Y otro dirá: "El jefe es muy estricto, pero siempre sabemos lo que piensa de nosotros". Esas palabras quieren ser un elogio. Un sistema formal de evaluación del desempeño -por ejemplo, uno o dos contactos anuales con el empleado para


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discutir" cómo está haciendo las cosas" - es preferible al método informal, que a menudo equivale a no hacer nada. Algunos gerentes están convencidos de que tienen una buena comunicación con los subordinados y de que éstos saben exactamente cuál es su situación. Con todo, una entrevista con ellos revelará que la comunicación es una de las grandes necesidades que sienten. Muchos gerentes todavía asumen su papel de supervisores con el lema: "Si no hablo con ellos, saben que su rendimiento es satisfactorio". Actitud totalmente equivocada. Los ejecutivos de alto nivel por lo regular evitan discutir el desempeño del personal, salvo cuando hay que tomar medidas de emergencia. Piensan que las evaluaciones son necesarias únicamente para el personal operativo, pero que los miembros del equipo directivo están por encima de ellas. Suponen que estos funcionarios tienen un evidente control de la situación y de sí mismos, por lo cual no hay que decirles cómo están trabajando. Todo lo contrario. Los ejecutivos a menudo tienen una mayor necesidad de conocer lo que los superiores opinan de su desempeño. El formulario

de evaluación

Debe diseñarse un sistema de modo que incluya el mayor número de elementos posible del puesto. El gerente tendrá la obligación de emitir un juicio sobre cada uno de ellos. Ello significa, ante todo, que debe conocer bien el puesto y el desempeño. De ahí la necesidad de efectuar la evaluación en el nivel más cercano al puesto que será evaluado. Un gerente situado tres niveles por encima del puesto no podrá formarse un juicio tan objetivo como el que tenga contacto diario con el empleado en cuestión. Los ejecutivos de alto nivel pueden revisar la evaluación, pero será más exacta si la realiza alguien que tenga contacto diario con el puesto. A continuación se incluyen algunos puntos que aparecen en un formulario de evaluación del desempeño. Cada categoría contiene 3 a 10 grados de eficiencia; en un extremo encontramos "insa tisfactorio" y en el otro "sa tisfactorio" . Volúmenes o niveles de producción Meticulosidad


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Exactitud (puede identificarse como porcentaje de errores) Iniciativa/ espíritu emprendedor Actitud Capacidad de aprender Cooperación/ capacidad de trabajar en equipo Asistencia y puntualidad Seguramente el lector conoce otros factores que se aplican a su empresa y que deberían incluirse en la lista anterior. En algunos sistemas se utiliza un valor numérico para cada factor, llegando así a una puntuación final que se asignará al empleado. El formulario íntegro se anexa al expediente que el departamento de personal lleva de cada empleado. He aquí un posible esquema de puntuación: De 80 a 100 puntos: De 60 a 80 puntos: De 50 a 60 puntos: De 40 a 50 puntos: Menos de 40 puntos:

Sobresaliente Meritorio Satisfactorio Necesita mejorar Insatisfactorio

Los intervalos pueden ser más estrechos o más amplios si el sistema de la empresa lo requiere. Observará que, en este ejemplo, la calificación de 50 a 60 puntos produce una descripción del desempeño calificado de "Satisfactorio". En algunas empresas se le denominará "Desempeño promedio". Satisfactorio es un adjetivo más adecuado. A mi juicio, las designaciones satisfactorio y necesita mejorar son más útiles que promedio y por debajo del promedio. Hay millones de personas promedio en este mundo, pero nunca he conocido a un empleado que piense ser simplemente promedio. Me permito hacer una precisación más acerca de las evaluaciones del desempeño. Algunos gerentes tienen en mente una clasificación y la obtienen a partir del formulario. Cuando lo hacen, "ajustan el sistema" a su punto de vista. Esta actitud se debe generalrnente a que quieren decirle a un empleado que debe mejorar. Pero cuando posponen una decisión difícil, propician que después aparezcan problemas más serios.


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La entrevista La entrevista con el empleado para hablar de la evaluación del desempeño adquiere una gran importancia. Deberá planearse para celebrarla en un momento en que usted no tenga prisa y haya pocas probabilidades de que lo interrumpan. Procure disponer del tiempo necesario para discutir todos los aspectos del puesto. Conteste todas las preguntas. Escuche lo que el subordinado desea decir. Su disposición a escucharlo con paciencia es tan importante como la conversación misma. Los subordinados están tan acostumbrados a tratar con gerentes cuya conducta indica que para ellos todas las situaciones son de emergencia que pueden sentirse incómodos, si se les da tiempo para que hablen de sus sueños y aspiraciones. La conversación con el subordinado es tan importante que deberá ordenarle a su secretaria que no le pase ninguna llamada telefónica. Ni siquiera las del presidente de la empresa. Por supuesto, a cualquier miembro de la empresa puede interrumpírsele en caso de urgencia, pero no debe aceptar las llamadas telefónicas rutinarias. Se rompe el encanto cuando el interlocutor interrumpe para descolgar el teléfono, mientras uno habla de sus ambiciones y sentimientos. Es difícil entender hasta qué punto hemos llegado a ser esclavos del teléfono. ¿Cuántas veces, al salir de casa, ha tenido que regresar corriendo para contestar el teléfono y oír la voz de un vendedor? Cuando suena el teléfono, todos sentimos la urgencia de tomar el auricular y responder. Pero volvamos a la entrevista de evaluación del desempeño. El gerente debe dirigir el tono de la conversación pero sin dominarla. Usted tiene un mensaje que comunicar. Quiere repasar con el subordinado los factores de la evaluación. Quiere indicarle lo que, en su opinión, son las virtudes de él en el puesto y qué aspectos necesitan mejorar un poco. Rara vez el subordinado discrepará respecto a los aspectos positivos de su desempeño. Pero seguramente habrá desacuerdo cuando empiece a hablar de las debilidades. y es aquí donde debe permitirle expresar sus ideas y percepciones. Algunas personas no querrán escuchar nada positivo si se menciona después de lo que les parece negativo; por ejemplo, un área que "necesita mejorar". Así pues, nunca comience una


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entrevista de evaluación del desempeño diciendo algo que el interlocutor pueda interpretar como negativo. Iníciela siempre con un par de comentarios positivos. ¿Tiene documentos que indiquen en qué tareas el empleado es débil y requiere mejoramiento? Sus argumentos serán mucho más sólidos si los respalda con pruebas firmes. Los registros de producción o de calidad son mucho más convincentes que la mera intuición. Cuando el subordinado externa su discrepancia, la diferencia de opinión es importante y debería discutirse. Es posible que usted se haya equivocado, pero no será así en caso de poder comprobar los hechos con documentos. Un experimento que realicé en cierta ocasión me ayudó mucho a hacer que el personal entendiera las evaluaciones del desempeño. Antes de sentarme para emitir mis juicios salomónicos, repartí entre los empleados un formulario y les pedí evaluar su propio desempeño. Después comparamos sus evaluaciones con las mías; con una sola excepción sus puntuaciones eran más bajas. No son muy generosos al calificar, de modo que ésa no era la razón. Empezamos luego a discutir nuestros puntos de vista de cada factor calificado. Con el experimento aprendieron mucho acerca de la evaluación y yo conocí mucho mejor a las personas a quienes dirigía. Muchos líderes son muy escrupulosos al señalar las áreas donde el empleado debe mejorar, pero no profundizan lo suficiente. Si van a decirle en qué aspectos su desempeño no corresponde a las expectativas, también debe indicarle cómo mejorar. Es necesario que reflexionen bien sobre ello, antesde concertar la entrevista.

El programa Lo anterior nos lleva al tiempo de preparación que, en mi opinión, es elemento indispensable para una buena entrevista de evaluación del desempeño. Conviene que usted reflexione y decida qué puntos desea tratar en ella. Tal vez el formulario de la empresa sea un estímulo que genere en su mente todas las ideas apropiadas. Sin embargo, debe prever que no será así. Sería absurdo que no abarcara todos los aspectos y se viera

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obligado a pedirle al empleado que regrese al día siguiente para revisar un punto importante que usted olvidó. Le recomiendo elaborar un esquema de los puntos importantes que desea discutir con él. A continuación se ofrecen algunas preguntas que podría hacerse al prepararlo: • ¿Cuáles áreas del desempeño o actitud de este empleado deben mencionarse? • ¿Qué áreas no incluidas en la evaluación de desempeño han de mencionarse? • ¿Cuáles son algunos de los aspectos de interés personal acerca del empleado que deben mencionarse en la entrevista? • ¿Qué preguntas debería plantearle a este empleado que favorezcan la conversación y la expresión de opiniones concernientes al trabajo? • ¿Cómo puedo ayudarle a este empleado a dar un mejor rendimiento? ¿En qué tareas se sentirá automotivado para superarse? • ¿Cómo le hacemos saber a este empleado que nos interesa como persona y no tan sólo por el trabajo que realiza? • ¿Es candidato para un ascenso? ¿Qué podemos hacer para ayudarle? Estoy seguro de que el lector entendió la idea de esta especie de examen de conciencia que debe efectuarse antes de iniciar la sesión con el empleado. Unos cuantos minutos que destine a preparar la conversación mejorarán notablemente el porcentaje de éxito de las entrevistas de evaluación del desempeño. El empleado satisfactorio Muchos ejecutivos se preparan meticulosamente para la entrevista con el empleado problema. Saben muy bien que la situación es en extremo delicada y, por tanto, se cercioran de cubrirse los flancos. Hay que prepararse con el mismo cuidado para la entrevista con el empleado satisfactorio. Algunas veces lo


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sorprenderá un empleado sobresaliente que convertirá en riña una conversación que usted creía que fluiría suave y amablemente. Conforme adquiera experiencia en la administración, se dará cuenta de que esta clase de empleado en general aprovecha la entrevista para descargar algunos de los problemas que han ido enconándose. Los problemas dependen de cada situación en particular. He aquí algunos ejemplos: "No progreso con suficiente rapidez." "No me pagan un sueldo justo por lo que hago." "Mis compañeros de trabajo no dan un rendimiento satisfactorio. "Usted es un gerente que no presta suficiente atención a los subordinados que hacen bien su trabajo." "Un buen desempeño no se aprecia ni reconoce." El gerente debería agradecer las opiniones anteriores de los buenos empleados, aun corriendo el riesgo de oír lo que no desea escuchar. Seamos realistas: muchos empleados nos dirán sólo lo que creen que queremos escuchar; son muy pocos los que nos dirán la verdad y merecen que los escuchemos con mucha atención. No caiga en el síndrome de "matar al mensajero portador de malas noticias". Aunque las noticias que trae nos causen tristeza, no es culpa suya; si lo castigamos no modificaremos en nada la verdad del mensaje que nos comunica. Acaso el no saber algo procure felicidad, pero puede resultar fatal para una carrera gerencial. Desde luego, tal vez la información que reciba no sea totalmente objetiva. Pero no le resta utilidad el hecho de que la obtenga a través del filtro del mensajero. Usted tiene ya suficiente experiencia para saber distinguir lo que es importante y lo que no lo es. Si el empleado satisfactorio piensa que algo es lo bastante importante para mencionarlo, usted debería escucharlo. Además, este subordinado sabe muy bien que usted prefiere una entrevista que fluye con suavidad a una entrevista llena de problemas; por tanto, usted se da cuenta de que el empleado no habría mencionado el tema si no lo juzgara importantísimo para él.

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y orientador

Es posible que de cuando en cuando se encuentre con un subordinado conflictivo; pero esta clase de personas generalmente no caen dentro de la categoría de empleados satisfactorios. Política de puertas abiertas "Mi puerta siempre está abierta". ¿Cuántas veces no se ha dicho usted mismo esto? Pero los empleados no tardan mucho tiempo en descubrir lo que en realidad significa esa frase. "Mi puerta siempre está abierta, mientras no vengan a hablarme de nuevos problemas". Éste es uno de los posibles significados. Otro sería: "Mi puerta siempre está abierta pero no vengan a hablarme de un aumento salarial ni de un mejor puesto". Y un tercer significado sería: "Mi puerta siempre está abierta, pero no quiero que me hablen de sus problemas personales". Los subordinados saben lo que significa para usted esa hermosa frase o lo descubrirán pronto. Estos supervisores suelen decir o pensar: "No quiero que mis subordinados sientan simpatía por mí. Tan sólo quiero que me respeten". ¿No es acaso más fácil respetar a aquellos que nos son simpáticos? En las entrevistas de evaluación del desempeño debe alentar a los subordinados para que expresen sus opiniones con absoluta libertad. Cuanto más franca sea la comunicación entre ustedes dos, mayores probabilidades habrá de que establezcan una buena relación laboral. Administración de sueldos Conviene aclarar que las descripciones de puestos, las evaluaciones del desempeño y la administración de sueldos deben encajar todas en un mismo plan global. Su finalidad es ofrecer descripciones exactas de lo que hacen los empleados, evaluar objetivamente su desempeño y pagarles un sueldo que remunere sus esfuerzos. Todos estos factores deben relacionarse adecuadamente entre sí y contribuir a la consecución de las metas organizacionales. Si cuenta usted con un programa de evaluación de puestos, probablemente también tenga tabuladores salariales para


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cada puesto de la empresa. Un gerente toma decisiones basándose en esa escala. Conviene tener un sueldo mínimo y máximo para cada puesto. No podemos permitir que se presente el caso de que un individuo permanezca en el mismo puesto varios años y perciba un sueldo que no corresponde a su valor. Hay que asegurarse de que los empleados con mucha antigüedad conozcan esto, sobre todo cuando empiezan al nivel máximo. En el caso de empleados bien calificados esto no representa problema alguno, puesto que casi siempre serán promovidos a otro puesto cuyo nivel salarial es más alto. Sin embargo, el gerente encontrará en su carrera a empleados de gran antigüedad que permanecen en el mismo puesto. Quizá no quieran ser promovidos. Quizá alcanzaron ya su nivel de competencia y no podrían desempeñar el siguiente puesto de la escala jerárquica. Estas personas deben saber que el valor que el puesto tiene para la organización tiene un límite. Hay que informarles que, una vez que alcancen el máximo, únicamente obtendrán un incremento si se modifican los tabuladores de todos los puestos. Esto puede suceder cuando - por ejemplo - para compensar el aumento del costo de la vida se incrementan en cierto porcentaje los tabuladores. En este caso, habrá poco margen para conceder aumentos salariales. No obstante, es necesario ofrecer un incentivo continuo a los empleados que permanecen en el mismo puesto muchos años y que ya alcanzaron el nivel salarial máximo. Son personas capaces y hay que conservarlas. Este problema lo resuelven algunas empresas instituyendo premios económicos anuales (como crecientes estímulos en efectivo) relacionados con los años de servicio. De ese modo los incentivos no entran en el sistema de evaluación de puestos y al mismo tiempo permiten premiar a los empleados fieles de mucha antigüedad. El programa de administración de sueldos para el resto de los empleados normalmente incluye una recomendación salarial dentro de un intervalo de incrementos, que se basan en la evaluación dado su desempeño. Como ambos procedimientos ejercen influencia recíproca, algunas empresas separan la recomendación salarial y la clasificación evaluativa. De ese modo, se evita que la idea del incremento salarial que tiene el supervisor determine la evaluación dada. Si un supervisor toma

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ambas decisiones al mismo tiempo, sentirá la tentación de tomar como criterio la respuesta deseada al hacer la evaluación y justificarla a toda costa. Es difícil separar el sueldo y la evaluación del desempeño, pero la labor se facilita si ambos procedimientos se realizan a intervalos de semanas o de meses. Así pues, supongamos que su empresa cuenta con niveles salariales para cada puesto y que lo que usted puede recomendar tiene límites. Sin duda habrá superposición de niveles. Por ejemplo, en un nivel a un veterano que desempeñe un puesto de bajo nivel podría pagársele más que al titular de un puesto de nivel superior.

Equidad El gerente ha de procurar siempre obrar de manera equitativa. Repase los sueldos que perciben sus colaboradores. Puede comenzar haciendo una lista de todos los puestos del departamento, desde el más bajo hasta el más alto. Escriba el sueldo mensual al lado de cada nombre. Según lo que sabe del desempeño en ellos, ¿le parecen razonables los sueldos? ¿Hay un sueldo que le parezca excesivo? Otro método consiste en clasificar los puestos atendiendo a la importancia que, desde su punto de vista, tienen para el departamento. ¿Hasta qué punto coincide con la evaluación de su importancia por parte de los altos directivos? Si existen diferencias que no puede conciliar ni aceptar, le conviene concertar una cita con su superior inmediato para ver qué puede hacerse al respecto. Una advertencia en lo tocante a las clasificaciones, evaluaciones y sueldos: reconozca, y esté dispuesto a admitir, que siente mayor simpatía por algunos subordinados. Se estará engañando usted mismo si piensa que siente el mismo aprecio por todos ellos. Seguramente le agradarán algunos tipos de personalidad más que otros. En lo posible procure evitar que sus preferencias personales influyan demasiado en las decisiones concernientes a las evaluaciones, los sueldos y las promociones. Al recomendar incrementos salariales para algunos subordinados, habrán de tomarse algunas decisiones delicadas. Si en


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la misma época del año la empresa efectúa los ajustes de los sueldos, será bastante fácil comparar las recomendaciones. Puede tomar todas las decisiones al mismo tiempo y realizar entonces una comparación más completa. Pero si las decisiones sobre los sueldos se adoptan a 10 largo del año - por ejemplo, si están ligadas al aniversario de la contratación-, resultará más difícil recordarlas. Aunque preservar la equidad en esta clase de situación plantea problemas, es posible hacerlo si se llevan los registros apropiados. Conserve copias de todas las descripciones de puestos, de las evaluaciones del desempeño y de las recomendaciones salariales. En algunas empresas se aconseja a los supervisores no llevar esta clase de registros y consultar exclusivamente los del departamento de personal. En mi opinión, vale la pena que uno conserve sus propios expedientes: podrá disponer de ellos cuando 10 desee. Consérvelos en un archivero bajo llave y no permita que los empleados tengan acceso a ellos, ni siquiera su secretaria o asistente que colaboran de manera estrecha con usted.

La recomendación salarial Al llevar a cabo una recomendación salarial, en 10 posible debe uno asegurarse de que el incremento sea razonable. No ha de ser ni demasiado alto ni demasiado bajo, además ha de corresponder al nivel de desempeño que la empresa está recibiendo del empleado. Así, un aumento demasiado alto podría ocasionar un problema de exigencia por parte de él. En el futuro considerará como insulto un aumento menor. En cambio, no se corre este riesgo al conceder un aumento extraordinario en el momento de la promoción, por estar vinculado a una situación concreta que no se repite. En ese caso explíquele al subordinado la razón de un aumento tan elevado y por qué no sienta precedente para el futuro. Puesto que un incremento pequeño puede ser considerado como un insulto, quizá convenga recomendar que, si va a ser excesivamente pequeño, no se otorgue aumento alguno. Algunas veces se trata de una manera de evadir el problema: el supervisor 10 concede porque tiene el valor de no recomendar

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un aumento. Pero con ello no hace más que posponer el problema; yo aconsejo afrontarlo de inmediato y con franqueza. Cuando se estudia el monto del incremento, uno no debe dejarse guiar por las necesidades del empleado. Antes de creer que es inhumano medite los siguientes puntos. Si basara los incrementos salariales en las necesidades de los subordinados, el que estuviera en la situación más crítica recibiría el sueldo mayor. y si además fuera un excelente colaborador, no habría problema. Pero, ¿y si su rendimiento es regular? El mérito es el elemento común que encontramos en la administración de sueldos. El hecho de basar las recomendaciones de irvrementos en quién lleva más años en la empresa, quién tiene más hijos o quién tiene enferma a su madre lo aleja de su función de administrador de sueldos y lo coloca en una institución de caridad. Si uno de los subordinados tiene problemas económicos, puede ayudarle como amigo, escucharlo con empatía e informarle a quién acudir en busca de ayuda profesional; pero no debe usar los fondos a su cargo para resolver los problemas sociales o económicos de sus colaboradores. Al efectuar un ajuste salarial para un subordinado que tiene problemas, existe una fuerte tentación a concederle un aumento un poco mayor. Debe resistirla y basar su decisión estrictamente en el desempeño de cada uno.

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El dinero no es lo , . mas importante Durante muchos años tuve personas bajo mis órdenes y, sin embargo, había un problema que nadie me había mencionado. Tuve que descubrirlo por mí mismo. Cuando finalmente lo comprendí, fue una especie de revelación. Para mí fue una experiencia de descubrimiento súbito. Una vez que se intuye, uno se culpa a sí mismo por no haberlo visto antes. Esa experiencia puede incluirse en muchos de los capítulos del libro, pero por sus propiedades singulares he decidido dedicarle este breve capítulo. La causa verdadera del descontento De cuando en cuando, en una conversación, un empleado comienza a decir que necesita más dinero. En ocasiones es uno de los mejores del departamento, y sus palabras me causan gran sorpresa porque no sabía que tuviera problemas. El empleado es tal vez un socio de mucho tiempo y sabe perfectamente que los incrementos salariales se dan una vez al año, en el aniversario de su contratación. Finalmente descubrí que cuando un empleado pide un aumento, el problema real tal vez no sea el dinero. Quizá se trate de una situación que se ha convertido en un problema de dinero. y posiblemente ni siquiera se percate del nexo. Si no está contento con una situación, piensa: "No me pagan lo suficiente para aguantar esto". Él Y su jefe hablan de dinero, pero no llegan a la causa profunda del descontento porque el jefe sólo escucha lo que se dice. 127

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Una de las razones que me impidieron dar antes con la causa verdadera es que se trata de un caso poco frecuente. Pero una vez que establecí la conexión, cambié radicalmente mi trato con mis subalternos. Los invitaba a mi oficina para hablar de cómo marchaban las cosas. Formulaba preguntas, escuchaba y no daba la impresión de tener prisa; de ese modo terminaba descubriendo el motivo real del descontento y entonces podíamos comenzar a resolverlo. En ocasiones, el problema era el dinero, pero aun entonces la petición surgía de manera imprevista y a menudo se debía a un comentario concreto; por ejemplo "Mi hijo va a perder el automóvil que compró en abonos. Ya se retrasó cuatro pagos". Algunas veces, aunque pudiéramos hacer que apareciera dinero como por arte de magia, persistiría el problema real. En el caso del hijo que se atrasa con los abonos del automóvil, su irresponsabilidad de comprador no se resuelve si al padre se le concede un incremento salarial que nada tiene que ver con el desempeño. Otras veces, una relación poco amistosa con un compañero de trabajo es la causa real del problema. Ahora ya sabe, gracias a sus experiencias y vivencias, que los problemas que afronta el hombre son tan numerosos como la arena del mar. Una de las máximas de la administración de empresas es ésta: nunca se sienta sorprendido de lo que puede sorprenderle. Así pues, la próxima vez que alguien entre en su oficina y le diga: "Necesito más dinero", cuenta ya con un arma más en su arsenal.

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¿Existe realmente la motivación? Para muchos gerentes ésta es la definición de motivación: lograr lo que uno quiere con un mínimo de problemas. Se trata simplemente del punto de vista de los que tienen la autoridad. En cierta ocasión una empresa consultora especializada en psicología trabajaba en nuestra oficina. Durante una sesión de retroalimentación, el psicólogo que me asignaron dijo que yo mostraba renuencia a servirme de mi autoridad para cumplir los objetivos y que procuraba más bien persuadir al personal. Su intención era ofrecer una crítica constructiva, pero para mí fue un elogio y lo sigue siendo. Estoy convencido de que una de las principales cualidades de un buen líder es la capacidad de cumplir los objetivos sin tener que recurrir a su autoridad. Sé que la tengo. En cualquier momento puedo valerme de ella si debo hacerlo. ¿Pero no se mantiene intacta si no la uso? ¿No significa acaso el usarla que estoy desesperado, que soy incapaz de alcanzar mis objetivos por otros medios? Evidentemente es un recurso mucho más potente si no lo uso. Automotivación

La única motivación que realmente funciona es la automotivación. Cuando uno efectúa un trabajo porque desea hacerlo, la automotivación se perpetúa a sí misma. No es necesario que nos obliguen a realizarlo. Una de las responsabilidades primarias del gerente consiste en cambiar la mentalidad de sus su129

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bordinados: deben empezar a hacer las cosas porque" quieren" y no porque se les "obliga". Un buen gerente logra sus objetivos averiguando cómo reacciona cada subordinado. Si están automotivados, lo estarán también para hacer bien el trabajo o simplemente para llevarlo a cabo. Reaccionan de modo distinto, y es necesario entenderlos a fondo para predecir su respuesta ante determinados eventos. Algunos se sienten automotivados por la posibilidad de una promoción. Tan pronto ven una relación entre su desempeño actual y un ascenso, de inmediato ponen todo su empeño en lo que hacen. Otros desean la aprobación de su jefe. y corno un desempeño satisfactorio es un medio de obtenerla, optan por ese camino. Y a un tercer grupo le gusta competir amistosamente con sus compañeros. Quieren ser los mejores en el área y, por lo mismo, se esforzarán por alcanzar su objetivo. Muchos trabajan simplemente por el dinero, y la manera de conseguirlo es esmerarse en su trabajo para obtener el máximo incremento salarial en el siguiente periodo. Muchos otros sienten un orgullo personal al hacer bien su trabajo. Según la situación del mercado de trabajo, varias personas pondrán todo su empeño para evitar un despido. El amor por la familia influye en la actitud que algunos adoptan frente a su trabajo; pero su actitud a menudo está ligada a una de las razones antes expuestas: la búsqueda de dinero. Quieren poder ofrecer más comodidades a su familia y para ello necesitan más dinero. Función del gerente Aprender a optimizar el desempeño de los colaboradores es una parte permanente de la vida profesional de los ejecutivos. En la empresa variará el nivel de rotación de personal, y con la rotación llegan nuevos empleados. Es necesario conocerlos y entenderlos. Conviene explicar más a fondo la obligación del gerente en el segundo aspecto. Los empleados quieren que se les comprenda. Quieren sentirse corno personas importantes, no corno simples piezas del departamento de producción que llevan a cabo el trabajo. Su interés auténtico por ellos se mani130

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festará en todo cuanto hacen. Entenderlos y apreciarles no significa encarnar la figura paterna. Tampoco está obligado a renunciar a sus principios por lo que respecta a la calidad del trabajo. El interés y la comprensión que muestre por sus colaboradores son signos de fortaleza administrativa, no de debilidad. El jefe autocrático posiblemente consiga resultados satisfactorios durante algún tiempo, pero a la larga este destructor cavará inevitablemente su propia tumba. Muchos gerentes creen que, si adoptan una actitud de equidad, interés y comprensión, no podrán mostrarse duros cuando la situación lo reclame o exija. Nada más alejado de la verdad. En realidad hace más eficaz la fuerza de la autoridad porque rara vez se recurre a ella. El área anterior ha de manejarse con gran habilidad y diplomacia. Según recordará el lector, mencionamos antes que parte de los empleados estarán motivados por lo que pueden hacer en favor de su familia. Algunos reaccionarán de modo muy favorable ante el interés que uno muestre por su familia. Para otros las preguntas de carácter personal serán una violación de su intimidad. ¿Cómo, pues, tratar esas reacciones antagónicas? Si un empleado habla de su familia, usted puede preguntarle acerca de ella. En la conversación se enterará de muchas cosas acerca del cónyuge, los hijos, los pasatiempos y otros intereses. Con este empleado extrovertido puede formular preguntas como: "¿Cómo le fue a tu hijo Roberto en la liga infantil de fútbol?" Es un claro ejemplo de cómo conocer a los subordinados una vez que se tiene su autorización y encaja perfectamente en la idea de que no todos se sienten motivados por las mismas cosas. Cuando un empleadonunca habla de su vida personal, hay que respetar su deseo de no compartirla con nadie. Poco después de ser ascendido a un puesto gerencial, literalmente me arruiné comprando las galletitas, las barras de dulce, los boletos de lotería y otros muchos proyectos que demostraban una gran creatividad por parte del personal. Terminé reservándome mensualmente un dólar del presupuesto familiar. Compraba uno de los productos que tuviera un precio modesto. Es decir, compraba al instante una caja de galletitas, pero rechazaba un boleto de $10 para participar en la rifa de un

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carrito de golf en que se recababan fondos para el bazar de la iglesia. En cierta ocasión un hombre que intentaba a toda costa alcanzar la cuota asignada a su hija me presionó para que comprara dos cajas de galletitas. Le respondí: ¿Pero no se da cuenta de cuántas cosas estoy llevando a casa?" Una cosa es la disposición a participar en las actividades de grupo y otra muy distinta que la gente quiera aprovecharse de uno. Yo era desde luego un blanco fácil para todos mis subordinados, pero no me era fácil decirles no a los integrantes de otros departamentos que me ofrecían algo: "No gracias. Estas cosas se las compro a los empleados de mi departamento". El dinero que me costaba mi gesto altruista era una buena inversión, porque favorecía las buenas relaciones públicas con el personal. Suponiendo que en su departamento haya un solo padre o madre de familia que vende galletitas, hasta podría decirle: "María, ¿no es la hora de la venta de las galletitas? Dile a Kim que me guarde una caja". Los subordinados apreciarán mucho esta clase de actitud, porque a la mayoría de los compañeros de trabajo les molesta verlos con galletitas en las manos. Cuando uno se concentra en conocer a los empleados de ingreso reciente, tiende a trabajar mucho con ellos e ignorar a los empleados expertos que dan un excelente rendimiento. Claro que es importante agilizar la adaptación de los primeros, pero nunca debe descuidarse a los segundos. Éstos necesitan darse cuenta de que se advierte y se aprecia su desempeño tan sobresaliente. 11

La función de los títulos

En muchas empresas se subestima el valor de los títulos. Los títulos no le cuestan nada a la empresa, de modo que conviene utilizarlos generosamente con tal que no se pierda la equidad dentro de la organización. Por ejemplo, no podemos tener un departamento que los use con generosidad y otro que sea muy conservador. La industria bancaria es famosa por esta práctica. Aunque algunos ejecutivos se burlan de los bancos, creo que éstos saben muy bien lo que están haciendo. El cliente de un banco que

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trate con el vicepresidente de crédito se sentirá mucho mejor que si tratara con un simple encargado de crédito. La esposa del vicepresidente de crédito es una mayor promoción para el banco que la de un simple funcionario de crédito. En todos los aspectos, la posición del banco en la comunidad mejora con este uso liberal de títulos. Lo extraño de todo esto es que el vicepresidente tal vez tenga las mismas obligaciones que el encargado de crédito. ¿Pero cuál de los dos tiene la autoimagen más positiva y la automotivación más fuerte? La respuesta es evidente. A medida que vaya ascendiendo la escala jerárquica, tendrá la oportunidad de influir en la política organizacional del uso de títulos. Debe procederse ordenadamente en la utilización. Sería absurdo darle un super título a un empleado de ingreso reciente que ocupará un puesto administrativo rutinario. El título es algo a lo que él deberá aspirar. El espíritu de grupo de una empresa puede mejorar muchísimo con un uso más adecuado de los títulos. En efecto, contribuyen de modo importante a darle al empleado una sensación de bienestar y de sentirse apreciado. En cierta ocasión, cuando se congelaron los sueldos, me di cuenta de que mi secretaria estaba motivada por el título y el cargo. "Si no tienes objeción, voy a sustituir tu título de secretaria por el de asistente". Su reacción superó con creces las respuestas producidas por los incrementos salariales que le había concedido antes. Todos los gerentes queremos sentirnos importantes y también nuestros subalternos. Ayudémosles a experimentar ese sentimiento tan agradable. El símbolo de estatus Otro asunto concerniente al área de la motivación es el símbolo del estatus. Por supuesto, estos símbolos producen efectos positivos pues de lo contrario no estarían tan generalizados en el mundo de los negocios. La llave del sanitario de los ejecutivos prácticamente se ha convertido en una broma. No entiendo por qué algunas personas encuentran esto muy divertido, pero quizá tampoco entiendo muy bien la psicología del sanitario. El tamaño de la oficina, las alfombras lujosas, el mobiliario de madera frente al

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mobiliario de hierro, los lugares reservados a los ejecutivos en el estacionamiento, un comedor para ellos, la membresía a clubes pagada por la empresa y el automóvil de uso propio: la proliferación de los símbolos del estatus no conoce más límite que los de la extraordinaria imaginación del hombre. En los símbolos que acabamos de mencionar podernos ver intentos de impulsar a los empleados para que mejoren sus aspiraciones. No son cosas con una importancia intrínseca, pero indican que se reconoce que el empleado ha alcanzado cierto nivel dentro de la organización. Y son mucho más importantes para quienes no los tienen que para quienes los tienen. Corno un amigo mío dijo refiriéndose al dinero: "¿Por qué casi todos los que dicen que el dinero no es importante son precisamente los más ricos?" Lo mismo puede decirse respecto a los símbolos del esta tus. Una empresa no debe preocuparse demasiado por esta clase de símbolos; pero si los pone al alcance del personal, no deberá criticarlos por anhelar estos "métodos de demostrar el éxito profesional". En realidad, para la mayoría de las personas, lo importante no es adquirir los símbolos, sino lo que significan para los demás. Los símbolos del estatus perderán todo su valor, si nadie se entera de que uno los posee. Nada tiene de malo querer obtener ciertos símbolos del estatus, pero conviene mantenerlos en la perspectiva correcta. No permita que adquieran tanta importancia que lo destruyan, si no los consigue con la rapidez con que cree merecerlos. Con los símbolos del esta tus no podernos sustituir un buen programa de sueldos ni un buen método administrativo. Por desgracia, esta idea no la comparten muchas empresas y algunos gerentes. Dan mal trato a los empleados o les pagan sueldos por debajo del nivel de la competencia y creen compensar esto con los símbolos. Semejante actitud es un insulto para la inteligencia de los subordinados. y si éstos lo aceptan, merecen el insulto. Los símbolos del estatus son el remate del pastel: no son el pastel. Cuando se usan con inteligencia y con conocimiento del comportamiento humano, pueden constituir una herramienta de gran utilidad pero su eficacia depende de quien los utilice.

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La brecha generacional La edad del gerente novato es muy variable. En mis seminarios tengo ejecutivos o candidatos a ejecutivos de todas las edades. Aunque la mayoría de ellos tiene de 20 a 40 años, unos cuantos tienen de 50 a 60 años. Se dan tres situaciones por lo que concierne a las diferencias de edad entre los gerentes y sus subordinados: 1) un gerente de edad madura supervisa a personas más jóvenes que él; 2) un gerente joven supervisa a personas de mayor edad que él, y 3) un gerente joven o de edad madura dirige un grupo heterogéneo: algunos miembros son más jóvenes, otros mayores y algunos pertenecen a la misma generación que él. Los conflictos más graves parecen sobrevenir cuando un gerente joven supervisa a personas mayores que él. Por alguna razón, a las personas de edad madura les disgusta trabajar bajo las órdenes de un gerente más joven que ellas. La expresión más común - tan común que se ha convertido en cliché - es que el gerente es "un hombre inmaduro". En gran parte el problema es la actitud de los empleados mayores, exacerbada por la impetuosidad del joven. Hay que afrontar el problema. Por tanto, hablaremos fundamentalmente de los que encara un gerente joven que supervisa un grupo integrado principalmente por empleados de mayor edad que él. Hay que proceder con mucha delicadeza y diplomacia. Uno quiere que el personal lo considere una persona madura. Si todo cuanto hacemos produce esa impresión, tarde o temprano se convierte en un hecho para todos. No se precipite en introducir cambios; proceda con prudencia y lentitud. No dé bandazos tomando decisiones a diestra y siniestra, sin suficiente tiempo para meditarlas. Muchos empleados de edad las juzgarán impulsivas (aunque no pensa135

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rían lo mismo si las hubiera tomado un supervisor de mayor edad que usted). Si un gerente de mayor edad emprende esa misma acción rápida se le califica de "dinámico y determinado". En cambio, cuando la realiza una persona más joven, se le califica de "impetuoso". No es justo, pero así son las cosas. Lo que debemos hacer es dejar pasar el tiempo hasta que el personal se acostumbre a nuestra presencia. No levante, pues, barreras que más tarde tendrá que derribar. Errores a evitar

A menudo el nuevo gerente efectúa cambios de inmediato, no aplica la regla del cambio gradual y recurre a todo el peso de su autoridad. Ese proceder molesta a todo el mundo, pero en especial a los empleados que llevan mucho tiempo en la empresa. No es necesario que uno sepa la respuesta a todas las preguntas que le hagan. Dar una respuesta falsa cuando se ignora algo es un grave error, y los empleados con mucha experiencia lo descubrirán al instante. Si no puede contestar una pregunta, diga: "No lo sé, pero voy a averiguarlo y te llamo después". Con respuesta tan sincera no se proyecta la imagen del "chico que todo lo sabe". Muchos empleados de edad y también muchos de los jóvenes saben que uno no ha vivido lo suficiente para conocer todas las respuestas. Muestre desde el principio y con frecuencia que, como todo buen gerente, le preocupa el bienestar de todos sus subordinados. Un gerente debe ser además buen vendedor. Su función consiste en "venderles" a ellos la idea de que son afortunados en tenerlo como jefe. Estrategias para el gerente joven

Procure que los empleados de mayor edad se sientan cómodos bajo la supervisión de usted; para lograrlo pospongan algunas de las decisiones más obvias y prácticas que habrá de tomar como gerente. Usted sabe que puede adoptarlas casi de inmediato; pero cuando le asignen un puesto, de cuando en cuando aplácelas si no le perjudicará mostrar que está reflexionando sobre el asunto. Por ejemplo, cuando un empleado de edad

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le plantea un problema que le parece serio pero acerca del cual considera usted que puede tomar una decisión inmediata, tal vez le convenga decirle: "Permíteme examinar la situación con un poco más de detenimiento y yo te llamaré mañana". De ese modo le indica que usted es una persona prudente y que quiere conocer todos los hechos, con 10 cual no proyecta la imagen del "sabelotodo". Al mismo tiempo demuestra que no es impetuoso, queja que de manera constante se escucha en relación con los gerentes jóvenes. Con ello se logra maravillosamente un doble efecto positivo. En la misma situación, también podríamos considerar (aquí considerar significa reflexionar detenidamente) la conveniencia de preguntar: "¿Tienes alguna recomendación que hacer?" o bien "En tu opinión, ¿qué debe hacerse?". Si el empleado que plantea el problema da la impresión de ser una persona muy sensata, le aconsejamos aceptar su propuesta. Pero si da explicaciones demasiado amplias y exhaustivas a preguntas simples, 10 más recomendable es prescindir de sus opiniones. Es útil revisar las evaluaciones anteriores del desempeño de los subordinados cuando uno asume un cargo gerencial; pero debe tenerse una mente abierta. Las evaluaciones pueden ser correctas en los aspectos generales, pero todos conocemos a ejecutivos que tienen algunos puntos ciegos respecto a determinados miembros del personal. En cierta ocasión heredé una empleada a la cual supuestamente nunca se le ocurrían ideas originales, pero utilizando un enfoque diferente logré obtener de ella algunas ideas muy buenas. Por ello le aconsejamos no resignarse a que algunos empleados son irrecuperables; si insiste, posiblemente descubra que posee la capacidad de llegar a ellos. Por último, salvo en el caso de que ya conozca personalmente a los subordinados de mayor edad, conviene que los llame por su apellido hasta que ellos propongan que los llame por su nombre de pila. Muchas personas de edad madura piensan que los jóvenes son demasiado irrespetuosos o presuntuosos. Desde luego, si lo promueven en una oficina cuyos empleados usan sólo el nombre de pila entre ellos, siga esa norma. Pero si proviene de otra empresa, use los apellidos hasta que logre la aceptación de todos.

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Cómo ayudar a los subordinados a prepararse para

la jubilación Aunque ayudar a los empleados a prepararse para la jubilación . es responsabilidad de toda la empresa, la participación del gerente es decisiva porque en gran medida él la representa ante los que van a jubilarse. El gerente interviene en la dirección de las actividades diarias; de ahí que tenga el mayor contacto con ellos. Quizá el lector piensa que resulta extraño hablar de la jubilación en un libro destinado al gerente recién nombrado. y lo sería si habláramos de su jubilación; pero como es algo que puede ocurrirle a uno de sus subalternos, debe usted estar preparado para ello. Incluso me atrevo a aconsejarle que se familiarice con los empleados que van a jubilarse en su departamento, en cuanto asuma el puesto. Usted tendrá que administrar el programa de la empresa para ellos. Algunas empresas carecen de esta clase de programas. De ser así, la función de usted adquiere mayor importancia aún. En algunas organizaciones se permite una ausencia gradual en los últimos años de trabajo para ayudarle al empleado a acostumbrarse a la idea de no ir a la oficina. Tal política puede crearle a usted problemas de programación. No puede reemplazar prematuramente al que se va a jubilar, porque 138

Cómo ayudar a los subordinados a prepararsepara la jubilación

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quiere que se sienta contento hasta el día en que se jubile. Por otra parte, tampoco puede ignorar por completo los problemas de personal creados por las frecuentes ausencias del empleado. En tales casos lo más conveniente es un programa temporal, aunque requiera utilizar colaboradores de medio tiempo. No podemos esperar que el personal se encargue de esas tareas a menos que se reasignen adecuadamente. Conozco un caso en que el supervisor. le dijo a una empleada a punto de jubilarse que prácticamente dispondría de vacaciones ilimitadas en el último año de trabajo. Lo único que debía hacer era avisarle con anticipación cuándo se retiraría. Así lo hizo. Pero como el supervisor no lo había planeado, se encontró con un problema de excesiva carga de trabajo. Su reacción consistió en disgustarse con la empleada cada vez que ella le proponía ejercer la política de la empresa y tomarse unas vacaciones. A la postre ella tuvo que ceder. El supervisor resolvió el problema de personal, pero no cumplió con su responsabilidad de ayudarle a esta mujer a prepararse para la jubilación en la forma que lo deseaba. Se trata de una solución inaceptable de un problema de personal. Además, a la empleada la acompañó siempre el recuerdo poco grato del último año de trabajo, durante el cual no pudo disfrutar una política establecida por la empresa. El programa de la empresa Muchas empresas preparan a los empleados para la jubilación por medio de un programa oficial que suele ser administrado por el departamento .de personal. Además de días de vacaciones, el programa incluye orientación individual, explicación de los beneficios del seguro social, demostraciones de pasatiempos y manualidades, análisis de la disponibilidad de programas comunitarios con los miembros de esas instituciones, seminarios con profesionales sobre la psicología de la preparación para jubilarse, explicaciones de la preparación de presupuestos y adaptación al retiro, información relativa a las obligaciones fiscales dé los pensionados con asesoría personal y otros servicios que la empresa juzgue útiles para ayudarle a los empleados a prepararse para este cambio tan trascendente en su estilo de vida.

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Si su empresa cuenta con esta clase de programa, pertenece usted a una organización moderna, y su participación en el proceso será fundamentalmente de apoyo. Pero si carece de programas o tiene uno muy limitado, su participación deberá ser mayor. Sin embargo, tampoco en este segundo caso afronta usted un serio problema. Muchas personas que se acercan a la edad de jubilarse ven en ello la oportunidad de hacer cosas que no habían podido hacer hasta ese momento y generalmente se preparan bien para el momento. No es difícil tratar con ellas. Una vez más la función del gerente será principalmente de apoyo. Jubilación obligatoria y voluntaria Las leyes de Estados Unidos prohíben la jubilación obligatoria, salvo en ocupaciones como los pilotos de líneas aéreas, los profesionales dedicados a hacer cumplir la ley y los militares. Un individuo puede trabajar todo el tiempo que desee y así seguir siendo productivo. Es difícil colaborar con un empleado que no quiere jubilarse y que teme la llegada de ese día tan terrible. Si esas personas han dejado de ser productivas, piensan que se les priva de una vida creativa después de haber trabajado fielmente durante treinta años para la empresa. Se les puede ayudar escuchándolos e indicándoles dónde pueden encontrar trabajo de medio tiempo una vez jubilados. El mejor servicio que puede ofrecérseles es escucharlos con simpatía para que externen sus sentimientos mientras tratan de adaptarse a lo inevitable. Antes que en Estados Unidos se prohibiera la jubilación obligatoria, se discutía acaloradamente el asunto. Y francamente defensores y opositores de la ley aducían argumentos muy válidos. El hecho de que la ley haya sido revocada no anula la validez de los argumentos, y los profesionales de la administración se ven obligados a encararlos. Si todo el mundo tuviera que jubilarse a determinada edad, a todos se les daría el mismo trato. Saber cuándo alguien va a retirarse les daría a los jóvenes una idea aproximada de cuándo se presentarán algunas oportunidades de promoción. De ese modo, sería posible planear ordenadamente la capacitación y


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el desarrollo de los gerentes. Además, no habría que emitir juicio alguno sobre la competencia de los empleados de edad más avanzada que no planean jubilarse. Otra ventaja de que todos se retiren a la misma edad consiste en que el sistema" establece cuándo se jubilan los empleados; no es la empresa la que decide cuándo alguien deba retirarse porque ya no es tan productivo como lo exige el puesto. La situación se torna muy tensa cuando el empleado está convencido de que la calidad y cantidad de su desempeño son todavía satisfactorios, pero la gerencia y los hechos demuestran lo contrario. Un argumento en contra de la edad de la jubilación obligatoria es que la empresa pierde personas con experiencia valiosa. Muchos empleados conservan una lucidez completa, una buena salud y pueden trabajar algunos años más. La jubilación, señala este argumento, debería estar subordinada a la competencia. A los que pueden cumplir bien con sus obligaciones debería permitírseles trabajar mientras sean productivos. Sin embargo, la prohibición de la jubilación obligatoria puede originar sentimientos negativos y resentimiento. Tienen la impresión de ser despedidos aquellos empleados que quieren seguir trabajando pero reciben la orden de retirarse por el deterioro de su desempeño. Ésta no es una manera apropiada de poner fin a una carrera larga y distinguida. No obstante, el empleado que sigue trabajando de manera indefinida debe admitir que se expone a terminar así. Me recuerdan a los profesionales de la diversión que simplemente no pueden retirarse cuando están en la cúspide de la fama. Conforme van disminuyendo sus facultades, se convierten en personajes patéticos que todavía buscan la adulación y los aplausos. Son pocos los que se mantienen largo tiempo en primer plano. Para ellos hubiera sido mucho mejor retirarse cuando el público los ovacionaba y reclamaba su presencia. 11

La función del gerente A medida que se acerca el momento de la jubilación, usted debe indicarle al subordinado que se pone a su servicio para cualquier clase de consulta. Demuestre un interés personalllamándolo a su oficina y preguntándole cómo marchan los pla-

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nes de la jubilación. Algunos ejecutivos les dicen a sus subalternos: "Mi puerta siempre está abierta. Si tienes algún problema, no dudes en acudir a mí". La mayoría de los empleados no responderán favorablemente a la invitación. Más bien verán en ella una forma cortés de rechazo. Hay pocas probabilidades de que la acepten, salvo en el caso de un problema muy grave. Usted debe tomar la iniciativa. No espere a que el empleado lo visite por decisión propia. La mayoría de ellos no querrá molestarlo con lo que consideran una charla intrascendente. Posiblemente crean que está demasiado atareado, aunque no sea así. Usted nunca estará demasiado atareado para atender a sus subordinados. Periódicamente llame al empleado a su oficina. Si dispone de una cafetera, invítele una taza de café. Puede comenzar la conversación con una pregunta simple como "¿Cómo va tu plan de jubilación?" Si no consigue romper el hielo con esta frase, siga insistiendo hasta dar con un tema que despierte el interés del interlocutor. Si conoce bien al subordinado, conocerá también la clave para iniciar una conversación amistosa. Si no lo conoce, obtendrá algunas respuestas con algunas preguntas discretas acerca del departamento. He aquí algunas preguntas que le ayudarán a obtener una reacción favorable del empleado y a entablar una plática con él: "¿Qué opina tu cónyuge de la jubilación?" "¿Has planeado algún viaje para después que te jubiles?" "¿Ya preparaste tu presupuesto de retiro?" "¿Proyectas seguir viviendo en esta área una vez que te pensiones?" "¿Qué opinan tus hijos de tu jubilación? ¿Muestran una actitud positiva al respecto?" "¿En qué aspecto de la jubilación piensas más?" Estoy seguro de que al lector se le ocurrirán muchas otras preguntas para iniciar la conversación. En realidad, lo que a veces comienza como una simple charla se convierte después en una conversación más seria sobre lo que en verdad preocupa al empleado que va a retirarse. Muchos gerentes piensan que conviene más adoptar una actitud de "no te veo, no me preocupo". Se equivocan al supo-


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ner que este tipo de conversaciones genera problemas y que ya tienen bastantes. Pero lo importante es determinar si los investigarán o no. Para los subordinados puede ser de gran ayuda que escuchemos con interés sus planes futuros y nos enteremos de sus dudas a medida que se acercan a la fase de la jubilación. y no debemos negarles ese beneficio.

Parte 4

Prepárese y mejore

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La función de la autodisciplina La autodisciplina es importante en todos los aspectos de la vida, pero resulta indispensable en la actividad del gerente. En este libro se incluyen capítulos que le ayudarán en muchas áreas donde la autodisciplina es un factor decisivo. Aunque quizá sea posible, no he conocido a nadie sin autodisciplina en su vida personal y que, sin embargo, la practique en su trabajo. No creo que podamos abrirla y cerrarla como el agua caliente de la ducha. El gerente con una buena disciplina no pospone las cosas. Son raros los problemas que mejoran al ser aplazados. Cuando llega el correo a la caja de correspondencia recibida, en ese preciso momento el gerente auto disciplinado hará lo posible por revisarlo todo íntegramente. ¿Por qué revisarla dos (o más veces) si no es necesario? Hay quienes examinan exhaustivamente toda la correspondencia con el propósito de volver a revisarlo más adelante. Desde luego hay muchas cosas que deben discutirse con alguien que tal vez no se encuentre en ese momento en la oficina. y todos sabemos que gran parte de la correspondencia que llega a nuestro escritorio termina en el cesto de basura. Un sistema que inventé me obligaba a realizar los siguientes pasos al revisar la correspondencia: 1. Lo desechable iba a parar de inmediato al cesto de la basura. (Rara vez tuve que recuperarlo.) 2. Si algo tenía que ser enviado a un miembro del personal, escribía una nota en el margen o en la parte supe147

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rior: "Sally, estudia esto, haz las recomendaciones del caso y devuélvemelo. LB". Y lo ponía en mi bandeja de correspondencia por enviar. 3. De inmediato introducía en el sistema todo aquello que podía ser ingresado en él. 4. Marcaba "Hablar con Fred" a la correspondencia que requería que yo discutiera el asunto con alguien y la ponía en mi bandeja de pendientes. Procuraba vaciarla todos los días. 5. Si se trataba de un asunto interno y yo podía decidir, respondía rápidamente con un memorándum y lo ponía en mi bandeja de correspondencia por enviar. Mi norma básica era no conservar nunca documentos en mi oficina que yo pudiera despachar. Una vez al día me ocupaba del correo depositado en la bandeja de correspondencia recibida. Los asuntos urgentes los ponía en la mitad del escritorio y aquellos que llamaba "asuntos superurgentísimos" los ponía en el asiento de la silla. Tenemos la tentación de posponer las tareas desagradables. Pero si se posponen, nos acompañarán mucho más tiempo. ¿Por qué no resolverlos ahora mismo y acabar así con la amenaza de que permanezcan pendientes mucho tiempo? Diplomacia y autodisciplina Una persona autodisciplinada no tiene hábitos malos. Encarna la moderación en todo. El cuerpo es el templo en que ocurren todas las cosas. Los niveles de energía serán más dinámicos si mejoramos al máximo nuestra salud. Con ello no quiero decir que, si alguien sufre una enfermedad, carece de autodisciplina. En todo caso, hay que tratar de alcanzar los niveles máximos de energía que estén a nuestro alcance. Sólo un gerente autodisciplinado podrá ser un líder diplomático, porque se requiere paciencia. Si no tiene autodisciplina, tenderá a ser impulsivo, a reaccionar sin medir las consecuencias, a ser autocrático. Incluso algunos autores consideran contradictorios el concepto de autodisciplina y la capacidad de ser un líder democrático. En palabras de George Caspar Homans: "La libertad es una disciplina muy apreciada". Así pues,

La función de la autodisciplina

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cuanto menos autodisciplinado sea uno, mayores probabilidades tendrá de ser autocrático. Y cuanto más autodisciplinado sea, mayores probabilidades tendrá de ser un líder diplomático. Parafraseando a Theodore Roosevelt, el mejor ejecutivo es aquel con la habilidad de escoger a personas eficientes que hagan lo que se necesita y con suficiente autocontrol para no entrometerse mientras lo hacen. Para ello se requiere autocontrol por parte del gerente y auto disciplina por parte de los subordinados. El gerente auto disciplinado no se dedica a charlas intrascendentes con los subordinados ni con ninguna otra persona. Desde luego, nada tiene de malo hablar de cosas frívolas de cuando en cuando. Las charlas informales son el lubricante de la conversación y de la amistad, además de que indica que uno forma parte del grupo. Impulsados por el espíritu de logro, muchos gerentes novatos creen haber alcanzado una posición mucho más importante de lo que es en realidad. Esa actitud la encontramos tanto en ellos como en otros niveles jerárquicos más elevados, incluso en el del director ejecutivo. El poder del cargo o de la autoridad es temporal. Llegará el momento en que habrá que dejarlo por propia voluntad o con renuencia. En mi opinión, ésa es la causa por la cual a los ejecutivos agotados por el trabajo les cuesta tanto jubilarse: la autoridad del puesto y los privilegios son demasiado importantes para ellos. La autoridad no es más que una herramienta del gerente. El que tenga autodisciplina lo admitirá y no se dará excesiva importancia. Al hablar de la delicadeza, Benjamin Franklin ofrece una utilísima lección de autodisciplina para el gerente: "No sólo debemos decir lo correcto en el lugar apropiado, sino lo que es más difícil aún: callar lo incorrecto en el momento más tentador". Este consejo se aplica directamente a la relación entre gerentes y subordinados. En ocasiones todos 10[; gerentes afrontan una crisis. Impulsados por la desesperación, sentirán la tentación de desahogarse y decir algo poco delicado u ofensivo. Aunque en ese momento quizá no le den mucha importancia a la situación, en realidad se trata de una de las tentaciones más fuertes que afrontan. En situaciones potencialmente explosivas, la autodis-

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ciplina ha de vencer el impulso de hablar sin reflexionar. Debemos hacer lo que recomienda Franklin: " ... callar lo incorrecto en el momento más tentador". La crisis pondrá a prueba la autodisciplina; pero si la situación escapa a nuestro control y si más tarde nos arrepentimos de lo que dijimos, procuremos corregirlo cuanto antes. No permita que las cosas empeoren. A muchos gerentes les cuesta mucho decir "Lo siento" o "Me equivoqué". En resumen, la manera en que ejerza usted la autodisciplina en su carrera (y también en el resto de su vida) será la base de la manera en que encarará todas las crisis que se le presenten.

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"¿ Cá omo estoy haciendo • mI trabajo?" Los comentarios que he hecho hasta este momento deberían haberlo convencido de que, a mi juicio, usted debería tener una buena opinión de sus capacidades personales y que no se trata de un punto de vista exagerado. Tener una opinión realista de las propias capacidades no refleja un problema de ego, en caso de ser una evaluación objetiva de su caso. Tengo la impresión de que la gente se siente confundida al afrontar el problema del ego. Siempre hay quienes quieren que nos sintamos culpables si tenemos una buena opinión de nosotros. Y más bien es el cumplimiento del precepto "ama a tu prójimo como a ti mismo". Ello significa que la capacidad de amar al prójimo depende de la capacidad de amarse uno mismo. Estoy convencido de que el precepto se aplica también a la administración. La autoimagen del gerente Se han escrito muchos libros excelentes sobre el tema de la autoimagen, que contienen además importantes conceptos para el gerente. Quizá pueda yo compartir con el lector algunas ideas básicas que estoy seguro de que le serán útiles en su labor gerencial. El hecho es que nuestra imagen decide el éxito o el fracaso. Si tenemos una opinión negativa de nosotros mismos y creemos que vamos a fracasar, el subconsciente tratará de proporcionarnos ese resultado. En cambio, si tenemos una opinión positiva de nosotros mismos y creemos que vamos a alcanzar 151

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el éxito, aumentarán de manera considerable las probabilidades de lograrlo. Me doy cuenta de que he simplificado excesivamente la realidad, pero lo hice para explicar la idea. Si el gerente piensa en el éxito, si da la impresión de ser una persona exitosa, si tiene la confianza de conseguirlo, aumentarán muchísimo las probabilidades de que haga realidad sus deseos. Si piensa que es un fracaso, lo más seguro es que lo sea. Una actitud exitosa no se refuerza si no se consigue un poco de éxito. Ahora que desempeña su primer cargo gerencial, cualquier éxito que logre le servirá de base para obtener otros logros. Es evidente que con sentimientos de éxito no puede sustituir los logros reales. La mera apariencia es inútil si no se tiene lo esencial. Sería una simple farsa. No tardarían en descubrirlo y usted pagaría las consecuencias. Una impresión de arrogancia Uno de los problemas más serios que he observado en los gerentes jóvenes recién nombrados es la impresión de arrogancia que dan. Procure que sus sentimientos de éxito no sean interpretados erróneamente como arrogancia. Un gerente puede sentirse orgulloso de haber sido incorporado a la jerarquía gerencial, sin dar la impresión de arrogante o engreído. Por el contrario, hay que transmitir la impresión de una seguridad serena. ¿Sospecha que algunos miembros de la empresa no creen que usted haya sido la selección apropiada y a quienes les gustaría verlo fracasar? Ello no sólo es posible, sino muy probable. Si proyecta una imagen que pueda interpretarse como la de una persona arrogante, los convencerá de que es correcta la opinión que tienen de usted. Excesiva sensibilidad ante los errores Al cumplir con sus obligaciones de gerente, cometerá errores de cuando en cuando. Se equivocará al juzgar situaciones y personas. Todos nos equivocamos alguna vez. Su manera de ver y manejar estos errores es importante para su desarrollo y

'¿Cómo estoy haciendo mi trabajo?"

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también para la manera en que otros lo perciben. Sea por completo honesto consigo mismo y con todos sus colaboradores. No intente esconder un error ni racionalizarlo ni -lo que es peor aún - achacarle la culpa a otro. Según mencionamos en páginas anteriores, a muchos gerentes les cuesta mucho expresar dos oraciones, como si tuvieran algo en la garganta que les impide externarlas: "Me equivoqué" y "Lo siento". Estas dos afirmaciones no son signos de debilidad. Son signos de confianza en nuestra naturaleza humana. A los ejecutivos recién nombrados les resulta difícil aceptar la responsabilidad de los errores de sus subordinados. Son tan sensibles a los errores que, para evitar cualquier crítica, se ocupan personalmente de las actividades más complejas. y cuando lo hacen, se privan de las oportunidades de una promoción y se destruyen a sí mismos con el exceso de trabajo, perspectiva nada halagüeña por cierto. La manera de resolver este problema consiste en planear por entero la función gerencial. Usted se convierte en un capacitador más eficiente y selecciona mejores capacitadores; se convierte en un seleccionador más exigente de colaboradores; diseña controles internos más adecuados que reducen al mínimo los errores y su impacto. y cuando surgen errores y usted es el culpable, admite su responsabilidad, los corrige, aprende de ellos y - sobre todo - no se deja abrumar por ellos. Entonces usted y su personal reanudan normalmente sus actividades. Engreimiento y autocontradicción El gerente debe proyectar la mejor imagen posible; pero no exagere al hacerlo porque, como las estrellas de cine, será vÍCtima de su propia publicidad. Siempre esté dispuesto a admitir sus debilidades y deficiencias. Se sorprenderá al darse cuenta de que muchos ejecutivos no lo están. Por supuesto, también ellos tienen limitaciones. No pueden ser expertos en todas las cosas. Pero al llegar a un puesto importante, descubren que son el centro de atención. No todos los ejecutivos se dan cuenta de que el trato honorífico no aumenta la inteligencia ni los conocimientos. Es fácil y agradable sentirse el objeto de tantas reverencias y muestras de respeto. Muy pronto el ejecutivo se con-

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vence de que merece todo eso. Tal vez el carisma que piensa poseer se deba al puesto que ocupa. El síndrome de la infalibilidad se manifiesta principalmente en el nivel del director ejecutivo. Entre el gerente novato y la dirección general hay diversos grados de infalibilidad que parecen formar parte del puesto. Usted debe mantener un concepto objetivo de quién es. Si mañana lo nombraran director ejecutivo, no se convertiría de manera automática en una persona más inteligente, pero sus colaboradores empezarán a escucharlo como si fuera uno de los siete sabios de la antigua Grecia. No es que se haya vuelto más inteligente: simplemente ahora cuenta con más poder. No confunda inteligencia con poder. No preste mucha atención a lo que los ejecutivos opinan al respecto. Preste más atención a lo que hacen. Si un ejecutivo dice" contrato a personas más inteligentes que yo", reflexione sobre lo que él hace. ¿Parecen clones suyos todas las personas que contrata? Si otro ejecutivo señala" Aliento a mis subordinados para que tengan opiniones diferentes a las mías. No quiero rodearme de gente servil", recuerde lo que sucedió la semana anterior cuando esa misma persona reprendió ásperamente a un subordinado que se atrevió a manifestar un punto de vista distinto al de él. Si un ejecutivo afirma "Mi puerta siempre está abierta" y luego se molesta visiblemente cuando entra usted en su oficina y le pregunta "¿puedo interrumpirte unos momentos?", sus palabras carecen por completo de sinceridad. Las contradicen su comportamiento y su actitud. A lo largo de su vida profesional conocerá ejecutivos que son partidarios de excelentes filosofías de la administración. El problema radica fundamentalmente en que ejercen la autoridad aplicando otras ideas menos convenientes. Así pues, sea sincero consigo mismo, reconozca su personalidad y procure que su filosofía sea reflejo en su conducta. Deficiencias y actitudes tendenciosas No le recomiendo que manifieste a todo el mundo sus debilidades. Eso sería muy tonto; pero debe estar dispuesto a admitirlas ante sí mismo y hacer lo posible por corregirlas. Por ejem-


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plo, he descubierto que las cosas que hago bien son las que me gustan. No se trata de una mera coincidencia. Pero usted podría realizar las actividades que no le gustan, si ejerce un poco de autodisciplina y no las rehúye. Recuerde: cuando evalúen su desempeño, la calidad de su trabajo no excusará los errores en tareas que no le gustan. Por tanto, incluso las que no le agradan exigen un desempeño de calidad. Todo puesto tiene algunos aspectos que no le agradarán; llévelos a cabo con profesionalismo para terminarlos y poder dedicarse después a los que le gustan. Esté dispuesto a admitir sus tendencias o actitudes que pueden ocasionarle problemas. No podrá superarlas si no reconoce su existencia. Por ejemplo, yo tengo un prejuicio contra la riqueza de la segunda generación. Tal vez sea envidia. Estoy convencido de que, si estas personas tuvieran que comenzar desde cero como el resto de nosotros, seguramente fracasarían. Se trata de un prejuicio, de una inclinación. No se puede demostrar; es un sentimiento que tengo. Al tratar con esos individuos que han heredado mucho dinero, debo tener presente mi inclinación y hacer lo posible por superarla, pero sin caer en el otro extremo. Se trata de una situación nada fácil, pero ante todo hemos de estar dispuestos a admitir una deficiencia personal si queremos superarla. La objetividad del gerente A lo largo de los años he conocido a muchos gerentes que me dicen que estudian un problema con objetividad y luego empiezan a explicar sus actitudes o soluciones en una manera muy subjetiva. Cuando un gerente comienza afirmando ser totalmente objetivo, uno se preguntará por qué lo dice. ¿Exagera al hacerlo? Su insistencia lo traiciona. Difícilmente uno podrá ser siempre por completo objetivo. El ser humano es la suma de todas sus experiencias y vivencias. Sentimos más simpatía por algunos de nuestros colaboradores, sin que a veces ni siquiera podamos explicar por qué. Puede tratarse de una especie de química personal. Pero mientras lo reconozcamos, podemos compensar las preferencias dando un trato justo a aquellos por quienes sentimos menos simpatía.

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Es preferible que el gerente no mencione el tema de la objetividad ni el de la subjetividad. ¿Podemos ser totalmente sinceros en el trato con los subordinados, sin caer en todas las sutilezas de la objetividad y la subjetividad? Estoy convencido de que reconocer cuán difícil es ser de manera total objetivo es un magnífico inicio. Cuando el supervisor le pregunta: "¿Eres objetivo?", su respuesta podría ser: "procuro serlo". Nadie puede garantizar ser completamente objetivo, pero hay que alabar el esfuerzo por lograrlo. Seguridad

serena

Le recomendamos adquirir una seguridad serena en su capacidad de tomar decisiones. A medida que vaya adquiriendo experiencia en esta área, también irá dominándolas. La mayor parte de las decisiones gerenciales no requieren una sabiduría como la de Salomón; requieren más bien la capacidad de recabar los hechos y saber cuándo se dispone de suficiente información para llegar a la decisión. Este tema lo tratamos ampliamente en el capítulo 3. Casi todas las decisiones gerenciales se basan en el sentido común. No tome decisiones emocionales ni las racionalice después. Si lo hace, acabará defendiendo una decisión de la que después se arrepentirá. No vale la pena defender una decisión equivocada, aun cuando sea suya. Una vez que la racionalice, quedará atrapado en una trampa. Muchos gerentes novatos creen que deben ser decisores rápidos si quieren alcanzar el éxito. Ello crea una imagen de precipitación, que en nada favorece una buena imagen. El otro extremo consiste en rehuir las decisiones. Aquí como en todo el equilibrio y la moderación son la clave. No querrá que sus colaboradores digan: "Se precipita al tomar una decisión" ni que digan "Le cuesta mucho llegar a una decisión". Si ellos y su superior tuvieran que clasificar su estilo de tomar decisiones, usted sin duda desearía un "justo medio". Promoción

y autopromoción

Como señalamos en el capítulo 7, a usted le juzgan por el desempeño en su área de responsabilidad. Los subordinados son


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más importantes que los superiores bajo cuyas órdenes estamos. y ello nos conduce directamente al tema de la política de la oficina. Esa política existe en todas las empresas. Los empleados sienten aversión por la idea de una política de oficina y la sienten porque la política y los políticos tienen mala fama. Una de las acepciones de política, que sin duda posee una connotación positiva, es el conjunto total de relaciones existentes entre los integrantes de la sociedad". El juego de la política es una realidad innegable y casi todo el mundo participa en él. Todavía no conozco a un gerente que no lo haga. Uno participa en el juego o es un simple espectador. La mayoría de los gerentes desempeñan el primer papel. 11

Política de la oficina: jugando el juego Algunos son considerados" fríos e insensibles" por sus subalternos y "personas afables y generosas" por sus superiores. Lo que sucede es que esos gerentes están participando en el juego, pero con seguridad fracasarán a la larga. Por mucho éxito que logren en la realización de sus ambiciones, fracasarán como seres humanos. Si conseguir la promoción es más importante para usted que la integridad personal, que ser usted mismo, le recomiendo que no siga leyendo este capítulo porque no le gustará gran parte de lo que se dice en él. Estoy convencido de que casi todo el mundo tendrá éxito temporalmente si es un oportunista, pero no olvidemos el precio que se paga para conseguirlo. Una cosa es cierta: muchas de las decisiones referentes a las promociones no le parecerán justas a usted y no todas se basarán en la capacidad exclusivamente. Pero no tenemos la garantía de que nuestra vida sería justa y, por lo mismo, no debemos esperar que lo sea. Con ello no quiero decir que la mayoría de las promociones se basen en otras consideraciones que no sean los méritos y la capacidad. Pero no siempre logran proceder con absoluta objetividad las empresas que tratan de ser imparciales. Por lo demás, una decisión que le parece perfectamente justificada a un ejecutivo tal vez no lo parezca a usted, sobre todo si pensó que iba a ser un candidato de la promoción.

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No obstante lo anterior, si quiere un ascenso deberá prepararse para él. Si deja su futuro al azar o a las circunstancias, disminuirán muchísimo sus probabilidades de progresar. Cuando se prepara, tiene todo que ganar y nada que perder. Tal vez la oportunidad de lograr una promoción venga de fuera de la empresa. y habrá de estar preparado para aprovecharla. Necesidad de preparar su reemplazo Tan pronto domine el puesto, deberá empezar a buscar un reemplazo. La razón de ello es evidente. Si la empresa se niega a considerar candidatos para sustituirlo, posiblemente lo considera a usted indispensable en su puesto y no lo tendrá en cuenta en el caso de una promoción. Es un asunto delicado encontrar el reemplazo apropiado. No debe seleccionarlo prematuramente. Si el candidato no se desarrolla conform.e a las expectativas y si no muestra las habilidades necesarias para ocupar el puesto, puede hallarse usted en un serio problema. y cambiar de opinión respecto a un sucesor ya seleccionado es como abrir la caja de pandora. La manera en que uno prepara a su reemplazo es sumamente importante. Si ya tiene un asistente que cumple bien con sus obligaciones, sólo necesitará ayudarle a desarrollarse lo más completa y rápidamente posible. Asígnele de manera gradual algunas partes de su trabajo para que lo lleve a cabo. Por ningún concepto deberá delegárselo todo y limitarse a observarlo y dedicarse a leer periódicos o revistas de negocios. La empresa no lo nombró gerente con ese fin. Permítale al asistente ir realizando más y más aspectos de su trabajo hasta que lo haya aprendido casi por completo. Asegúrese de que efectúe cada parte del trabajo con suficiente frecuencia para que no lo olvide. De cuando en cuando, invítelo a participar en las entrevistas cuando usted vaya a contratar personal. Si su asistente cumple satisfactoriamente con sus obligaciones, podrá iniciar usted una campaña política en favor de él. Asegúrese de que su jefe sepa los progresos que ha ido logrando el reemplazo. En las evaluaciones del desempeño, utilice términos como" promocionable" y "está convirtiéndose en un excelente candidato para un cargo gerencial". Nunca diga estas


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cosas si no son verdaderas, pues la mentira perjudicará por igual a usted y su asistente. Pero si él está desarrollándose de manera adecuada, hágaselo saber al siguiente nivel jerárquico sin la menor exageración. Corre el riesgo de que promuevan a su asistente en lugar de usted. Se trata, naturalmente, de un riesgo que vale la pena correr. Aun cuando esto le suceda varias veces, por lo menos adquirirá fama de ser un ejecutivo que sabe desarrollar el personal. y ello mejorará sus posibilidades de promoción. Además descubrirá que desarrollar a los subordinados es una experiencia muy satisfactoria. Y mientras se dedica a prepararlos para un ascenso, confíe que su jefe se preocupe por el futuro de usted. Opción múltiple Si no cuenta todavía con un asistente, debería asignar parte de su trabajo a varias personas y ver cómo cumplen con la responsabilidad adicional y aprovechan la oportunidad. Esta situación le ofrece una ventaja porque, al capacitar al mismo tiempo a varios reemplazos, difícilmente los promoverán a todos ellos en vez de usted. Es una especie de reserva que le será de gran utilidad en casos de urgencia. No se apresure en promover un solo candidato al puesto de asistente. En el momento en que lo designe, el resto de los subalternos dejará de luchar por el puesto. Ése es el problema de cualquier promoción. Los que no la consiguen dejan de aspirar a ella, y esto afecta de manera negativa su desempeño aunque sea de manera temporal. He aquí una recomendación muy útil para los gerentes: siempre ofrezca algo a lo cual puedan aspirar sus subordinados. Si llega el momento de seleccionar a uno de ellos como heredero de su puesto, dígale a los candidatos perdedores que sigue habiendo oportunidades para ellos en otros departamentos: ello les ayudará a seguir aspirando a una promoción. Pero mientras tenga varios candidatos para el puesto, debe darles el mismo trato a todos ellos. Asígneles las tareas por turnos. Asegúrese de que todos tienen el mismo contacto con todos los aspectos del puesto. Si alguna vez tiene que ausentarse, delégueles su autoridad de manera rotatoria. También déles

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a todos la oportunidad de administrar los aspectos del puesto concernientes al personal. En forma periódica, reúnase con los candidatos a sucederlo y discuta su puesto con ellos. No diga: "Vamos a hablar de mi puesto"; trate más bien algunos problemas concretos que hayan encarado. Todos se beneficiarán con la charla. Si uno de ellos ha encontrado un problema poco habitual en su ausencia, ¿por qué no debe aprovechar la experiencia todo el personal del departamento? Los peligros de ser indispensable Me permito una vez más recalcar la importancia de no volvernos indispensables. Algunos ejecutivos caen en esta trampa. Con el propósito de garantizar la calidad del trabajo, exigen que se les consulten todos los asuntos problemáticos. Muy pronto los empleados piensan que deben someter a su consideración todo cuanto salga de lo ordinario. Los problemas no son sólo el tiempo que dedica a resolver las dudas. El problema fundamental radica en que los subalternos no tardarán en dejar de resolver por su cuenta los problemas más complejos. A mi juicio, es importante alentar a los subordinados para que encuentren las respuestas por sí mismos. Serán mejores empleados si lo hacen. Desde luego, tienen límites las áreas de responsabilidad que pueden delegárseles, pero siempre he creído mejor equivocarse al delegar demasiada autoridad que al delegar muy poca. Me parece una buena política administrativa concederles un poco de responsabilidad y al mismo tiempo asegurarles de que el ejecutivo responderá por su desempeño. Sin duda el lector habrá oído a empleados preocupados porque piensan que la empresa no funcionará bien mientras se encuentran de vacaciones. Pero en realidad les preocupa que la empresa pueda funcionar perfectamente sin ellos. El ejecutivo que está desarrollando bien a subordinados y reemplazos de gerentes se irá de vacaciones con la seguridad de que todo marchará bien en el departamento durante su ausencia. En efecto, el ejecutivo en verdad eficiente y dedicado ha llegado a un punto donde puede ausentarse permanentemente; por ejemplo, recibir una promoción en otra empresa. Conozco gerentes que se equivocan al suponer lo que el puesto requiere, se vuel-


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ven indispensables y pasan el resto de su vida profesional demostrándolo. y lo hacen permaneciendo de manera indefinida en el mismo puesto. El problema fundamental de esas personas es que no entienden la esencia del trabajo de gerentes. Dirigir no consiste en hacer las cosas sino en lograr que otros las hagan. El predecesor

del gerente

El nuevo gerente se encontrará en una excelente posición si su predecesor fue cabeza de alcornoque que dejó el departamento en una situación desastrosa. A menos que sea usted una persona muy ineficiente, parecerá un excelente gerente a su lado. Lo anterior es mejor que asumir el mando en una empresa que funciona a la perfección. Suceder a un héroe que va a jubilarse o que murió en la oficina es difícil porque, por mucho empeño que ponga, no es nada fácil compararse con un héroe ni con las leyendas que se tejen en torno a él. Así pues, si alguna vez tiene la posibilidad de escoger entre un departamento caótico o un departamento bien organizado y eficiente, le recomendamos que seleccione el primero. Representará una magnífica oportunidad de crearse una reputación que lo acompañará a lo largo de su carrera profesional. Y, créame, no lo lamentará. Continúe

su formación

Al prepararse para una promoción, procure ampliar sus conocimientos de la empresa donde labora. No es suficiente convertirse en experto dentro del área limitada de su responsabilidad. Debe conocer más sobre todo el funcionamiento de la empresa. Este conocimiento adicional puede adquirirlo en varias formas. Por ejemplo, puede hacerlo recurriendo a determinadas lecturas. Su jefe puede recomendarle algunas publicaciones que se relacionan directamente con la operación y la filosofía de la empresa. Ningún jefe se siente insultado cuando se le pide información. Pero una advertencia: no pida consejo con demasiada frecuencia, porque su jefe pensará que es usted una persona indecisa o que busca un favor. Y ninguna de esas dos posibilidades le favorecerá mucho.

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Si su empresa ofrece programas educativos, no dude en inscribirse en ellos. Aun cuando no obtenga un beneficio inmediato, le será de utilidad a la larga. Además muestra usted un gran deseo de aprender. La ropa y el éxito Las modas van y vienen, de modo que lo que hoy parece inapropiado para las empresas en un par de años y hasta de meses será aceptable. Un gerente no debe tratar de crear la moda vistiendo ropa estrafalaria de vanguardia. Quizá lo juzgue injusto, pero no progresará en su carrera si un ejecutivo se refiere a usted en las conversaciones como "ese gerente del primer piso que se viste de manera tan extravagante". La moda aceptable o excéntrica es un concepto variable que depende de la clase de empresa o de la región del país donde se encuentre. Por ejemplo, lo que parece adecuado en una oficina de revista de moda no lo será en una empresa de seguros de vida aferrada a la tradición. Lo que es aceptable en una región del país no lo será en otra. Lo que usa un gerente de planta es totalmente distinto a lo que usa un gerente en la oficina. Lo que quiero subrayar es lo siguiente: si quiere un gerente tener éxito, debe proyectar una imagen exitosa, pero nunca estrafalaria. En esto de la moda, hay que dar la apariencia de equilibrio y sensatez, no de ser una persona extremista. Si mi esposa y yo vamos un día de compras, nos vestirnos con ropa elegante, aunque vivamos en California, famosa por su informalidad en el vestir. Ello obedece a dos razones: 1) nos agrada vestir bien y 2) nos tratan mejor en los establecimientos en que entramos. Tal vez sea injusto, pero así es la vida. En este aspecto, un hombre de negocios cometerá menos equivocaciones si viste demasiado elegante que si viste muy informal. He aquí una regla práctica: si no está seguro de lo que debe usar, es mejor que exagere y vista con mucho refinamiento. Elogie sus logros, pero hágalo con mesura Puede usted ser el hombre más brillante que haya existido jamás; pero si nadie más lo sabe, no progresará mucho a pes_arde


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todo su talento. Necesita hacérselo saber a sus superiores de la manera más eficaz posible. Si se autoelogia en forma muy evidente, los demás reaccionarán negativamente. Dará la impresión de ser un fanfarrón, reputación que no desea en absoluto. Hay personas muy hábiles en lo demás pero que se autopromueven descaradamente. Esa actitud molesta a la gente y resulta contraproducente. Hay que ser sutiles. Se desea provocar una reacción que produzca una comunicación eficaz. He aquí un ejemplo de cómo manejar las cosas de modo que no ofendamos a la gente ni suscitemos una reacción negativa: supongamos que una institución pública de la comunidad ofrece cursos que, en su opinión, le ayudarán a realizar mejor su trabajo y, por lo mismo, le brindarán mayores probabilidades de ascender. A continuación se explican algunas formas de cerciorarse de que su jefe y la empresa se enteren de sus actividades educacionales. (Lo que se busca es cualquier cosa que permita efectuar el trabajo sin un esfuerzo excesivo.) • Envíe una nota al departamento de recursos humanos con copia para su jefe y pida que se incorpore en el expediente el curso que está tomando. Así la información respectiva quedará incluida en él y seguramente lo verán quienes examinen su expediente en busca de candidatos para una promoción. Y cuando termine el curso, notifíquele al departamento la conclusión exitosa. • Converse informalmente con su jefe (en caso de que no haya recibido la copia de la nota que usted envío al departamento de recursos humanos) y mencione algo como esto "Uno de mis compañeros en la clase de contabilidad dijo algo gracioso la noche anterior ... " El jefe posiblemente le pregunte: "¿A qué clase te refieres?" • Deje los libros de texto sobre el escritorio. Llegará el momento en que su jefe le haga la pregunta deseada. • Pídale a su jefe que le explique algún punto de la lección que usted no entendió bien. • Si invita a una compañera o compañero de clase a comer en la empresa, presénteselo a su jefe. "Señor Gutiérrez, quiero presentarle a Nora, mi compañera de clase de contabilidad" .

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Creo que ya entendió lo que quiero decir. Cuanto más sutil sea, menos probabilidades habrá de que parezca jactancioso. Su jefe, quien seguramente sabe lo que es la autopromoción, se da cuenta de que está usted hablando de sus logros. Si lo hace bien, quizá hasta admire su estilo. Parafraseando el evangelio, "¿De qué le sirve a un hombre llegar a ser el mejor gerente novato en la empresa si nadie lo sabe?" No hay muchos jefes que se le acerquen para preguntarle: "¿Cómo estás preparándote para obtener una promoción?" Así que tiene que ayudarles para que se fijen en usted. Algunos ejecutivos siguen el principio de que, si uno hace un trabajo excelente, las promociones e incrementos salariales llegarán sin buscarlos. Se trata de una estrategia riesgosa, y usted no puede correr el riesgo. Si los superiores no saben lo que está haciendo, ¿cómo podrán tener en cuenta sus logros? Cultive un estilo de comunicar los aspectos más importantes de su desarrollo, pero hágalo con humildad para que los demás no se sientan ofendidos ni lo consideren demasiado agresivo. ¿Vale la pena el juego de la autopromodón? Ser un gerente destacado y al mismo tiempo luchar por alcanzar el siguiente puesto en la jerarquía organizacional es una constante en la carrera de los ejecutivos, salvo que se haya perdido el interés por el progreso personal. Nada tiene de malo no querer pagar el precio de alcanzar el siguiente nivel. Es una actitud sana si uno está convencido de ello, pues significa que está en contacto consigo mismo. Todos podemos llegar a un punto donde ya no se nos considera idóneos para la promoción. Cabe también la posibilidad de ser considerado promocionable, pero de que uno se encuentre contento en su puesto actual y no quiera asumir la responsabilidad que supone el ascenso. Además, la pirámide jerárquica va estrechándose cada vez más al acercarse a la cúspide. Ni siquiera el presidente o el director ejecutivo son candidatos a una promoción, por lo menos no dentro de la empresa. Usted tiene el derecho de conocer las probabilidades de obtener un ascenso. Incluso dije que es legítimo presionar para conseguir esa información. Pero ya repensé esa idea y he cambiado de opinión. Si uno no desea ser promovido, ¿para qué


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preguntar? Si le ofrecen un ascenso, seguramente se sentirá halagado y termine aceptándolo. Si desea una promoción y si piensa que la merece desde hace mucho, ¿por qué preguntar para que el jefe diga "No, no creo que estés preparado para un ascenso" o evada la pregunta y nos deje insatisfechos? Supongamos que usted pregunta y que su jefe anota en el expediente una observación como "El gerente Martínez me presionó acerca de una posible promoción. Le dije que 'ya llegó a su máximo nivel"'. Supongamos ahora que él se marcha a otra empresa y que usted y el nuevo jefe tienen una relación maravillosa. Preferiría que su expediente no contuviera el comentario de "ya llegó a su máximo nivel". ¿Por qué provocar esa respuesta - que puede ser errónea - y dejarla grabada en forma indeleble? Si quiere más promociones conviene concentrarse en ello y no dejarse distraer por alguna posibilidad futura. La mejor manera de avanzar en su carrera profesional consiste en realizar un magnífico trabajo ahora mismo. Dominar el trabajo presente debe ser su principal prioridad. Cualquier otra ambición ha de estar subordinada a ella. Consiga un padrino Conviene tener un jefe que nos elogie en el nivel gerencial. Establezca buenas relaciones con los ejecutivos con quienes entre en contacto, para que conozcan la calidad de su desempeño y admiren su actitud sana y optimista. Si sólo su superior inmediato lo aprecia mucho y abandona la empresa por un cargo más importante en otra organización, habrá perdido a su defensor a menos que le ofrezca un magnífico puesto en ella. Le conviene que su nombre sea conocido positivamente por muchos ejecutivos de la empresa. Da magníficos dividendos ser apoyado por varios ejecutivos con mucho ascendiente. Acepte gustoso los trabajos de comité que lo pongan en contacto con gerentes y ejecutivos de otros departamentos o áreas. Estilo y mérito Los objetivos descritos en este capítulo no se logran sin un desempeño satisfactorio de su parte y la seguridad en sí mismo. A

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menudo la diferencia entre un trabajo satisfactorio y un trabajo excelente es la imagen o el estilo. Estoy convencido de que el estilo determina la percepción del desempeño por parte de los superiores, sobre todo cuando se trata de un estilo que les agrade. Asimismo, un estilo malo u ofensivo contribuye mucho a provocar una respuesta negativa. Una cosa es realizar un trabajo sobresaliente y conseguir el máximo reconocimiento por él; otra cosa muy diferente, y que le creará problemas, es hacer creer a los demás que su desempeño es excelente, cuando en realidad ni siquiera es satisfactorio. El mensaje y el desempeño han de estar sincronizados.

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Organice su tiempo ¿Alguna vez ha dejado la oficina y se ha marchado a casa con la sensación de no haber realizado lo que deseaba hacer ese día? Todos tenemos jornadas en las cuales nos dedicamos - por así decirlo - a apagar incendios. Eso sucede a veces, pero si le ocurre a usted periódicamente, el problema puede deberse en parte a su falta de organización. Mi método El método que seguí en la primera edición de este libro es un buen ejemplo. Casi todos los días me fijaba la meta de escribir un capítulo, pero pasaba una semana entera sin que hubiera escrito un solo renglón. Ello se debía a mi percepción de la necesidad de destinar varias horas a la redacción de un capítulo. y nada sucedió. Después decidí dividir mi meta en segmentos más pequeños. Me propuse escribir dos páginas diariamente. Había veces en que en un día no escribía nada; entonces me fijaba la meta de cuatro páginas para el día siguiente. Si por una razón imprevista pasaban dos días sin que avanzara nada, no me trazaba una meta acumulativa, pues si lo hacía volvería al problema que tuve con el capítulo entero. Gracias a que me propuse metas más razonables, comencé a avanzar en el manuscrito, aunque no habían cambiado otras tareas que absorbían parte de mi tiempo. El único cambio fue mi actitud ante el problema y la forma de resolverlo. Una noche me senté a escribir mis dos páginas de rigor y terminé redactando una docena. Si me hubiera fijado la meta de doce páginas para ese día, no habría comenzado a escribir por ser ya muy noche. 167

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La lista de cosas por hacer Hace algunos años leí un artículo acerca del finado industrial estadounidense Henry Kaiser. Entre sus numerosos logros figura la fundación de una empresa que construyó barcos de carga, denominados barcos Liberty durante la Segunda Guerra Mundial. Eran construidos en cuestión de días, una auténtica hazaña por aquel entonces. Lo primero que Kaiser hacía al entrar en la oficina por la mañana era sentarse en su escritorio con un cuaderno de notas donde apuntaba las cosas que deseaba realizar ese día. No recuerdo que intentara anotarlas por orden de prioridades. Durante el día la lista permanecía sobre el escritorio. Cuando cumplía una meta, tachaba el objetivo correspondiente en el cuaderno. Las metas que no lograba ese día figuraban en la lista del día siguiente. Apliqué el sistema de Kaiser a la organización de mi jornada de trabajo y me sorprendí gratamente al descubrir que lograba mucho más de lo que me había propuesto. Uno se obliga a planear las actividades del día al escribirlos en el cuaderno. Ésa es, quizá, la principal ventaja de esta técnica. Al sistema puede hacérsele una modificación que posiblemente lo haga mucho más útil. Usted conoce su cuerpo mucho mejor que nadie. Si al principio del día dispone del máximo de energía (es decir, si es un individuo mañanero), todos los días procure efectuar primero las actividades que requieren mucha energía. Por otra parte, si es muy dinámico ya avanzado el día (es decir, si es un individuo que trabaja mejor de noche), procure acomodar las actividades a sus varios niveles de energía. También le recomendarnos realizar en los momentos de mayor energía las cosas que no le gustan o interesan. Algunos prefieren clasificar las cosas y después llevarlas a cabo en ese orden. A mí me parece innecesario. Después de todo, es nuestra lista. y uno sabe mejor que nadie lo que es urgente. Conozco personas que confeccionan tres listas: cosas que es imprescindible hacer, cosas que deben hacerse y cosas que sería bueno hacer. Si usted necesita esa reglamentación de la jornada, no vacile y adelante. Pero yo nunca he podido sujetarme a ella. No me es posible controlar las interrupciones. Tampoco puedo evitar que el

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teléfono suene. Por eso me limito a preparar una pequeña lista de todos mis objetivos, desde ocuparme de los asuntos urgentes hasta planear proyectos a largo plazo que confío poder efectuar algún día. Incluyo asuntos que no me presionan en el momento actual. Otro motivo por el cual no divido mi lista en categorías es que sé lo que es preciso hacer sin tardanza y lo que puede esperar. Seamos francos: sé que perderé mi cargo de gerente si ignoro los asuntos más urgentes. Por tanto, incluso si uno de ellos es el número 20 de la lista, no voy a llevarlo a cabo después de los 19 restantes. Los que vean mi lista pensarán que perdí el juicio, porque anoto los objetivos a medida que se me ocurren sin fijarme un orden ni prioridad para cumplirlos. A veces hasta incluyo asuntos personales, como recordar que debo detenerme en la tienda de comestibles y comprar una hogaza de pan de regreso a casa. Todos los días, durante un par de meses, un proyecto a largo plazo puede aparecer en la lista. Finalmente me canso de anotarlo una y otra vez y lo llevo a cabo. y lo hago porque empiezo a sentirme como un irresponsable si lo conservo en mi lista demasiado tiempo. Cuando tacho con una línea lo que he realizado, experimento un estímulo psicológico muy positivo. Para ello uso un marcador. Es muy agradable sentarse al final de las actividades diarias y ver esas grandes marcas que tachan tantas tareas. Es una sensación de un logro merecido. y no arroje la lista al cesto de basura cuando abandone la oficina. Al día siguiente, esa lista le servirá para dos cosas. Le recordará lo que efectuó el día anterior -lo cual no tiene nada de malo - y le indicará lo que quedó pendiente. Los pendientes se incorporan a la nueva lista. Eso es muy importante en el caso de proyectos de largo plazo que accidentalmente fueron borrados de la lista. Muchas ideas y proyectos creativos se nos olvidan simplemente por no haberlos anotado. ¿Alguna vez se ha ido a la cama con un problema de la oficina en la cabeza y ha despertado a media noche con la solución? Pero la olvida al despertar por la mañana. Simplemente no logra recordarla. Bastan una pluma y un trozo de papel para resolver este tipo de problemas de recuperación de la memoria.

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sin interrupciones

Algunas empresas cuentan con un procedimiento de "oficina cerrada" que puede servirle a usted para organizar su jornada y realizar más cosas. Por ejemplo, una oficina puede tener un periodo de dos horas sin interrupciones, durante el cual todo procede como de costumbre salvo que ningún empleado va a ver a otro. Nadie hace llamadas de un área a otra y tampoco se programan juntas. Las verdaderas emergencias se atienden de manera expedita; se reciben llamadas telefónicas de clientes, proveedores y de otras personas de afuera. Esta idea ofrece muchas ventajas. Significa que diariamente se dispone de dos horas en que ningún miembro de la empresa nos llamará por teléfono ni nos visitará. Brinda la oportunidad de controlar lo que uno hace durante determinado lapso. Posiblemente la idea de un periodo sin interrupciones se le ocurrió a alguien que se quedó a trabajar un fin de semana y descubrió que aprovechaba más el tiempo que en un día laboral. Pero la idea es factible sólo si no se niega atención a los clientes ni a los proveedores en ese periodo. Es una idea que puede serle de gran utilidad a la empresa entera. Recordar y reflexionar

Me permito ofrecerle un consejo que no le servirá de mucho en la oficina, pero que sí le ayudará a recordar cosas que debe adquirir de regreso a casa. Introduzca un recordatorio en el bolsillo donde guarda las llaves del auto. Después, cuando se dirija al estacionamiento al terminar la jornada, meterá la mano en el bolsillo para sacar las llaves y encontrará el recordatorio. Tal vez a usted no se le olviden tan fácilmente como a mí los asuntos personales; por tanto, quizá no necesite esos recordatorios. Pero yo sí. Un par de recomendaciones finales sobre la manera óptima de organizar el tiempo. Planee tener un periodo sin interrupciones cada día. Tal vez no lo consiga todos los días, pero es importante que reserve algún tiempo para sus sueños personales y la reflexión. Es indispensable que sea una persona de gran riqueza interior. Por lo demás algunos problemas que a primera vista parecen insuperables, a menudo caen bajo la perspectiva adecuada durante esos momentos de silencio.

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y procure poner todas las actividades del día dentro de su contexto apropiado. Un amigo mío conservaba uno de esos calendarios de "un día" al lado de la puerta de su oficina. Debajo estaba colocado un cesto de basura, solitario y vacío. Cuando se marchaba al final de la jornada, rompía la hoja correspondiente a ese día. Permanecía de pie encima del cesto de basura, rompía ese" día" en el mayor número posible de fragmentos y luego se quedaba contemplando cómo los fragmentos iban desapareciendo en el interior del cesto. Cuando le pregunté qué pensaba mientras realizaba este ritual, me contestó: "Para mí simboliza que este día ha concluido. Que he hecho lo mejor que he podido durante éste. Después paso a otros segmentos de mi vida, olvidándome por completo del que acaba de terminar". Ésta es una forma conveniente de sepultar un día de trabajo.

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La palabra escri•ta Resulta desconcertante y hasta un poco divertido el hecho de que algunos que hablan con mucha fluidez se conviertan en balbuceantes e incompetentes cuando deben poner sus ideas por escrito. Hay personas que se sienten muy intimidadas ante una hoja de papel en blanco y ante una pluma (o máquina de escribir). En seguida examinaremos por qué esta sensación de pánico invade a quienes parecen ser personas muy competentes y seguras en los demás aspectos de su vida profesional. Tenemos, ante todo, el síndrome del test. A algunos los invade el pánico cuando realizan una prueba. Tan sólo disponen de una hoja de papel y del material contenido en su cerebro, el cual debe ser capaz de traducir la información en palabras escritas. Aprobar o reprobar depende de lo que se haya anotado en esa aterradora hoja en blanco. Otra razón por la cual nos sentimos inseguros cuando debemos utilizar la palabra escrita es que no leemos mucho. Leemos lo que, a nuestro juicio, tenemos que leer, pero no lo hacemos por placer. En cambio, sí vemos mucha televisión, actividad más pasiva que la lectura. Y viendo televisión no aprendemos mucho sobre cómo redactar bien. Desde luego, la televisión no es la causa de todos los males sociales que se le atribuyen. Pero pocos se atreverán a negar que ha reducido el tiempo dedicado a la lectura, lo cual a su vez ha repercutido negativamente en el interés por escribir. El teléfono también ha contribuido a desalentar el uso de la palabra escrita. Aunque a todos nosotros (salvo en el caso de que trabajemos para una empresa telefónica) nos gustaría gastar menos en llamadas telefónicas, en realidad resulta relativamente barato realizar diariamente una llamada de larga distancia. La 172

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situación era muy distinta para las generaciones anteriores. Una llamada de larga distancia era un lujo que pocos podían darse, aun cuando tuvieran teléfono. La gente escribía cartas en aquella época y en Estados Unidos pagaba tres centavos de dólar al enviarla por correo. Hoy poquísimas personas menores de 40 años escriben cartas. La gente se comunica con sus amigos distantes por medio del teléfono. Es una forma más íntima y agradable de comunicarse, pero ha venido a destruir el arte epistolar. Los que no dominan la ortografía en general están conscientes de ello y no quieren escribir para no ponerse en evidencia. De ahí que procuren no escribir. Y de ese modo resuelven fácilmente su deficiencia. Todas las secretarias están familiarizadas con los "libros de palabras". Se parecen a los diccionarios salvo que no contienen definiciones. No puede prescindirse de ellos si uno quiere escribir sin errores de ortografía. Ése es el motivo principal por el cual la gente consulta el diccionario. Un libro de palabras simplemente es más práctico. Es pequeño y podemos ocultarlo en el cajón de en medio del escritorio. Me considero una persona con buena ortografía, pero aun así tengo dos libros de palabras: uno en mi oficina y otro en mi cuarto de trabajo en casa. Y créamelo: constantemente me sacan de problemas. El libro de palabras se usa por una situación que suele ocurrirnos a quienes escribimos. De repente dudamos de la escritura correcta de una palabra que hemos conocido toda la vida. Este libro nos ayuda a cerciorarnos de su corrección. (Si hubiera ganado cinco dólares cada vez que consulté la palabra occurs en el diccionario a lo largo de los años, ahora sería un hombre muy rico. No sé por qué su escritura siempre me parece rara.) Como la gente escribe poco, se siente intimidada cuando tiene la necesidad de hacerlo. Esto lo aclarará una analogía con el hablar en público. Si rara vez tiene que hablar en público, lo más seguro es que se sienta intimidado al hacerlo. y cuando uno se siente intimidado, no está relajado. Se siente tenso y nervioso. Habla con poca soltura y fluidez. y a la audiencia le transmite su aprensión; ésta incluso a veces mostrará cierta incomodidad al percibir la inseguridad de usted. Su actitud destruye la confianza que podría tener en usted y en la verdad o profundidad del mensaje que intenta comunicarle.

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Lo mismo sucede con una comunicación escrita. Si le intimida la situación, su redacción será poco espontánea y ampulosa. En tales circunstancias, quizá intente ocultar sus deficiencias escribiendo de modo más formal y usando términos que nunca emplearía al conversar con un amigo. En libros y cursos de redacción aprenderá a escribir cartas de negocios y memorándums de oficina. Son una magnífica ayuda a condición de que no adopte la voz o personalidad de los autores. Su meta es mejorar las habilidades técnicas, no cambiar su personalidad. Utilidad de las imágenes mentales Mi recomendación para mejorar sus habilidades de redacción es que se sirva de las imágenes mentales. En vez de dejarse intimidar por una hoja en blanco, fórmese una imagen mental de la persona a quien le escribe. Visualícela e imagínesela sentada en un sillón de su oficina tomando una taza de café y leyendo la carta. También podría visualizarse usted mismo sentado en una cafetería y diciéndole el mensaje que desea comunicarle. Imagine que está conversando con el destinatario en un ambiente amistoso. Y empiece a hablar. Use las mismas palabras que emplearía al conversar. Si no utiliza palabras largas en la conversación, tampoco las utilice en la comunicación escrita: en general manifiesta un complejo de inferioridad. (Aunque se sienta inferior en su redacción, no 10 exprese. Guárdelo como un secreto.) Cuando evoque mentalmente a la persona a quien escribe, siempre imagine un rostro amistoso. Aun cuando escriba a alguien a quien no soporta, imagine estar dirigiéndose a un amigo. Nunca evoque sentimientos hostiles porque pueden reflejarse en la redacción. Si piensa en un rostro amistoso, su comunicación adquirirá un tono afable. Ahora examinemos una situación más general: preparar un memorándum para todos los integrantes de su departamento o división. Seguramente no querrá hacerse la imagen mental de cuarenta y cinco personas sentadas en un auditorio que esperan oírlo. Sería una situación demasiado formal; y a menos que usted sea un orador excelente y sereno, esa imagen hará demasiado formal y rígida su exposición.

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Imagínese, en cambio, a dos o tres empleados afables que están bajo sus órdenes. Imagine además que están conversando con ellos durante una pausa para tomar el café o durante la comida. Dígales lo que debe comunicarles. Y escríbalo. Si está escribiendo para colegas de otros departamentos, podrá servirse de imágenes mentales semejantes. Supongamos ahora que tiene que escribir un informe o memorándum al presidente de la empresa y que siente un pánico de muerte. Formarse una imagen mental del presidente no hará sino empeorar las cosas. Piense más bien en una tía bondadosa, la que más ama de sus parientes. En seguida empiece a redactar la carta. El tono es totalmente distinto. A propósito, por informal que sea su empresa, siempre habrá de dirigirse al presidente de un modo formal. Nunca se dirija a él por su nombre de pila. Al final de la carta escriba completo el nombre de usted y su cargo. Ello indica que, aunque muestra respeto por el presidente y el departamento, usted no es un individuo chapado a la antigua que desea que le devuelvan la formalidad. Escribir informalmente no significa usar oraciones incompletas ni cometer errores gramaticales. Hay que asegurarse de no cometerlos. Lo que más me interesa es el tono de la comunicación. Si no se siente seguro de la corrección gramatical de sus comunicaciones escritas, le recomiendo aprender los principios básicos. Son sencillos y puede aprenderlos sin dificultad. Una gramática barata le ayudará a hacerlo. No confíe en que su secretaria puede ayudarle a detectar y corregir los errores gramaticales. Ésa es una salida fácil que puede llevarlo a posponer el dominio de una destreza tan importante. He aquí la razón por la cual le recomiendo escribir sin errores gramaticales: si no la domina al escribir, probablemente tampoco la domine al hablar formalmente ni siquiera en las conversaciones informales. De ser así, puede perjudicarlo en el momento de luchar por un ascenso. Procure, pues, escribir y hablar de manera correcta y darle al idioma la dignidad que merece. Después de todo, no olvide escribir a esa imagen mental amistosa que se ha forjado.

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El teléfono Seguramente conoce usted a personas que en el trato directo son afables y amistosas, pero que por alguna razón parecen bruscas y poco amistosas cuando hablan por teléfono. Indudablemente también ha escuchado frases como la siguiente (de origen desconocido): "Nunca se obtiene una segunda oportunidad de causar una buena impresión". Si uno causa una primera impresión negativa, ¿cuánto tiempo tardará en borrarla? Por desgracia, tal vez uno no sepa cuándo está produciéndola, especialmente por teléfono. A continuación ofrecemos algunas recomendaciones que le ayudarán al gerente novato a adquirir buenos hábitos relacionados con el uso del teléfono. No filtre las llamadas telefónicas Cuando alguien recibe un cargo gerencial, siente una fuerte tentación de hacer que un asistente seleccione las llamadas y le pase sólo algunas. Generalmente tal medida es innecesaria y su único fin es exaltar el ego del gerente: se desea proyectar la imagen de una persona importante y atareada. Póngase en el lugar del que telefonea. En la generalidad de las empresas la llamada llega a través del conmutador y se produce el siguiente diálogo: Operadora: Buenas tardes. La empresa Blanco y Negro. Sr. Martínez: ¿Puede comunicarme, por favor, con Alberto Díaz, gerente de cuentas por cobrar? Operadora: Un momento, por favor (o lo comunico]. [Pasa la llamada y su asístente contesta.] Asistente: Oficina del señor Alberto Díaz. 176

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Sr. Martínez: [repite]: ¿Puede comunicarme, por favor, con Alberto Díaz? Asistente: Veré si está en la oficina. ¿Quién lo llama? Sr. Martínez: De parte del señor Arturo Martínez. Asistente: ¿Puede decirme el asunto que desea tratar con él? Sr. Martínez: Quiero saber si recibió mi cheque. [El asistente retoma el auricular después de uno o dos minutos.] Asistente: Lo siento, pero está en una junta. ¿Quiere dejar su teléfono para que él se comunique con usted? [Si el que telefonea no está molesto, probablemente deje su número telefónico. Unas dos horas más tarde el asistente le telefonea.] Asistente: Con el señor Martínez, por favor. Sr. Martínez: Él habla. Asistente: Un momento, por favor. Lo comunico con el señor Alberto Díaz. Si el señor Martínez se enfada y cuelga abruptamente, bien merecido se lo tiene el señor Díaz por su procedimiento tan ofensivo y ególatra. Con ello no quiero decir que siempre debe uno contestar el teléfono. Claro que, cuando alguien está fuera de su oficina, alguien debe hacerlo por él. Pero cuando uno se encuentra en su escritorio y no en una junta, conviene contestarlo cuando suena. Cuando alguien telefonea y el asistente le contesta" ¿De parte de quién?" o "Puede decirme sobre qué asunto", puede sentirse molesto por ese tipo de preguntas. Las interpretan así: "Si soy lo bastante importante o si el asunto lo es, tal vez me comuniquen". Por desgracia es así como muchos que telefonean interpretan las respuestas, porque algunos sólo reciben evasivas al hacerlo. Realice usted mismo las llamadas

No se justifica que un asistente haga las llamadas telefónicas por usted. Tarda más tiempo en hacerlo y en decirle luego que la persona está en la línea que si usted efectúa la llamada per-

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sonalmente. No se me ocurre una razón válida para que usted no lo haga, ahora que se dispone del marcado automático y del remarcado. Una razón por la cual se recurre al asistente es proyectar la imagen de una persona muy importante. Se trata de una evidente exaltación del ego. Por ejemplo, cierto día recibí una llamada de la secretaria de un amigo mío que ocupaba el mismo nivel jerárquico que yo en la empresa. Era la quinta o sexta vez que me había dejado esperando varios minutos en la línea, en espera de que levantara la bocina. La llamada llegó en un momento muy atareado para mí y la conversación se realizó más o menos en los siguientes términos: Secretaria: Señor Belker, ¿sería tan amable en esperar un momento mientras lo comunico con el señor Swanson? Yo: No, no espero. [Y colgué la bocina.] [Unos cuantos minutos después, el teléfono sonó y era Swanson.] Swanson: Loren, viejo amigo. Creo que se interrumpió la comunicación. Yo: No, no se interrumpió la comunicación, viejo amigo. Colgué la bocina simplemente porque mi tiempo es tan importante como el tuyo. Swanson nunca volvió a hacerme eso. Ignoro si continúa haciéndoselo a los demás. Desde luego, esta actitud sólo debe adoptarse con compañeros o personas de un nivel jerárquico inferior. Si un superior lo hace, habrá que resignarse a sabiendas de que se trata de un gesto ególatra que en nada favorece a ese individuo. Es obvio que, si va a hacer una llamada telefónica, debe tener a la mano el archivo correspondiente y toda la información necesaria. Tal vez se le ocurra que contar con una asistente encargada de filtrar las llamadas le brinda la oportunidad de obtener el archivo mientras le pasa la llamada. Es verdad, pero no vale en absoluto la pena la mala impresión causada por el procedimiento de filtro. Todo gerente ha de tener un timbre conectado al escritorio de su asistente. Así, cuando telefonea y necesita un archivo, la asistente puede traérselo. Toque el timbre a la asistente y escriba en una hoja "Busca, por favor, el archivo de Pérez". Para

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ello hay que tener siempre dos cuadernillos cerca del teléfono: una para que haga sus apuntes y el otro para que escriba notas a la asistente. Cuando revise los mensajes telefónicos luego de haberse ausentado de la oficina o de haber asistido a una junta, antes de contestarlos examine cuáles requieren extraer material del archivo. Una asistente experta puede hacer esto antes que usted vuelva. La técnica del teléfono Asegúrese de que su voz tiene un sonido afable y amistoso en el teléfono. Es indispensable una voz agradable, pues una voz dura producirá una mala impresión. No podemos controlar la voz con que nacemos, pero sí podemos practicar un tono afable, eficiente y de negocios. Pero evite caer en el extremo opuesto y no sea demasiado efusivo ni empalagoso; el interlocutor pensará que usted está fingiendo. El hábito de sonreír mientras contesta el teléfono le dará un agradabilísimo tono a su voz. No siempre es fácil hacerlo, sobre todo en un día muy ocupado cuando cualquier interrupción nos molesta. Pero el que telefonea no sabe lo que está ocurriendo ni merece una respuesta cortante. Ponga un pequeño espejo sobre un soporte al lado del auricular, para que se vea sonreír mientras telefonea. (Si coloca el espejo sobre su escritorio, los demás creerán que es usted un narcisista.) Otra forma de mejorar su voz consiste en registrarla. Con unos cuantos dólares puede comprar un pequeño micrófono de contacto en cualquier tienda de sonido o aparatos de estéreo. Se conecta en la conexión correspondiente de una videocasetera. Una vez instalado el aparato, pida a un amigo que lo llame varias veces. Conteste el teléfono en varias formas: sonriendo, frunciendo el cejo, con prisa, etcétera. Entonces observará cómo otros escuchan su voz por teléfono. Si no está acostumbrado a oír su voz grabada y si es como la generalidad de la gente, seguramente no le gustará el sonido de su voz. Pero si no la graba, tan sólo podrá conjeturar cómo lo oyen los demás; no tendrá idea alguna de la impresión que causa con ella. Como sus amigos no quieren herir sus sentimientos, difícilmente le dirán si su voz es desagradable. Por mal que piensa

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que suena su voz por teléfono, puede mejorarla lo suficiente para lograr una comunicación grata. En su ausencia Además de su forma de contestar el teléfono y su tono de voz, también debe asegurarse de que sea contestado en su ausencia y en su departamento en general. Cuando esté fuera de la oficina telefonee para averiguar cómo se manejan las llamadas. Una llamada telefónica hecha a su oficina en su ausencia ha de contestarse así: "Oficina del señor X" o bien "Está usted llamando a la oficina del señor X". Aun cuando el estilo de su oficina sea informal, la llamada telefónica puede ser de un cliente o proveedor y, por tanto, habrá que contestar con formalidad. Si se contesta de un modo demasiado informal, el cliente pensará que también el personal tratará muy informalmente su asunto. ¿Le gustaría que, al ser llevado a la sala de operaciones, el conserje saludara al cirujano diciéndole "Hola Beto, ¿qué tal?" Si se encuentra en una reunión muy temprano por la mañana, ordénele a su asistente no decirle a quien le telefonee que todavía no llega. Esa respuesta da la impresión de que usted no llega a tiempo al trabajo. Es mucho mejor que le diga "El señor X tuvo un desayuno esta mañana en el centro de la ciudad". Hay que comunicarle a la asistente acerca de las reuniones la tarde anterior a una cita temprana. Dependerá de su discreción la información que usted desee proporcionar por teléfono. Quizá lo siguiente es tan obvio que no vale la pena ni siquiera mencionarlo; pero en ocasiones olvidamos las cosas más triviales. Cuando esté ausente y su asistente reciba alguna llamada telefónica, siempre deberá pedir el número telefónico del que llama. Algunas veces éste le dirá "Él tiene ya mi número". En tal caso ella no deberá insistir en obtenerlo. Pero antes que usted regrese deberá buscar el número en el directorio telefónico de usted. Es importante anotar la hora en que se recibió la llamada telefónica. La mayoría de los gerentes revisan todos los mensajes telefónicos, seleccionan los más urgentes y colocan los restantes en el orden en que fueron recibidos para atenderlos en ese mismo orden.

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informal A este capítulo podríamos ponerle el título "La forma más eficaz de comunicación" . Cualquier organización de más de cinco personas cuenta con una comunicación informal. Ésta se debe a que los empleados se comunican entre sí y sienten una gran necesidad de saber lo que sucede. Si no lo saben, harán conjeturas al respecto. Nunca podrá eliminarse este tipo de comunicación, de modo que más le vale aceptar su existencia y el hecho de que sus tentáculos llegan a todos los rincones de la empresa. Si el gerente quiere evitar las conjeturas incorrectas, entre otras cosas puede realizar una buena comunicación. Si lo hace, habrá menos probabilidades de que surjan ideas falsas sobre asuntos importantes. Nunca faltarán las conjeturas ni los rumores; pero si es usted un buen comunicador, podrá disminuir los incorrectos. Nunca los eliminará por completo, a menos que tenga la autoridad de imponer voto de silencio a los empleados, cosa que difícilmente será posible. La comunicación informal se efectúa por teléfono incluso después de las horas de oficina. Una llamada telefónica nocturna de este tipo se lleva a cabo más o menos en los términos siguientes: "Seguramente no te enteraste de las últimas novedades. Supe que había ido al dentista. No lo creerás pero ... " y así prosigue la charla hasta el infinito. Cuando yo era gerente novato, algunos de nosotros nos preguntábamos con qué rapide t: y eficiencia la comunicación informal podría manejar los rumores. Sabíamos que uno de los principales participantes se encontraba en el quinto piso. Se181

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gún el plan que nos trazamos, yo iría al quinto piso y transmitiría a esa persona el rumor más atroz que uno pueda imaginarse. Luego bajaría por las escaleras hasta el primer piso donde estaba mi área de trabajo. Todo esto no me llevó más de diez minutos. Cuando regresé a mi escritorio, la secretaria me dijo: "No creerá lo que acabo de escuchar". y empezó a repetir el rumor que yo acababa de comunicar, con unas modificaciones ligeras y muy creativas.

Utilice esporádicamente la comunicación informal Un gerente puede servirse de la comunicación informal, tanto para enviar como para recibir mensajes. Si establece usted buenas relaciones con sus subordinados, ellos no dudarán en decirle lo que está sucediendo. De hecho, algunos hasta buscarán la oportunidad de ponerlo al tanto de las últimas novedades. También puede usted enviar mensajes a través de la comunicación informal. Si no la usa con demasiada frecuencia, puede ser para usted un medio sumamente eficaz. Claro que debe dar preferencia a la comunicación directa con los subordinados y, al hacerlo, deberá abstenerse de incluir los adornos que invariablemente se agregan en tales casos. Si desea incluir alguna información en la comunicación informal para - por ejemplo - averiguar una posible reacción del personal, una forma eficacísima de hacerlo es decir: "No se lo vayas a decir a nadie, pero ... " o bien "Éste es un secreto muy confidencial, pero ... " Con ello garantiza que la información se transmita rápidamente por todo el sistema. Recuerde: la única vez que algún hecho permanece absolutamente confidencial es si usted no se lo comunica a nadie más.

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El sentido del bumon un amigo confiable Algunos gerentes novatos toman demasiado en serio su papel. La vida humana también es seria y triste, y sería terriblemente sombría sin el sentido del humor. Los gerentes novatos deben aprender a no tomarse demasiado en serio y a desarrollar el sentido del humor. La inmediatez del mundo donde nos movemos es una de las razones por las cuales muchos gerentes tomamos demasiado en serio nuestro cargo. Nuestras actividades diarias son muy importantes para nosotros, por ser las únicas que conocemos a fondo. En consecuencia, todo lo que sucede en la oficina cobra excesiva importancia en nuestra vida. Deberíamos tratar de poner todo el empeño en el cumplimiento de nuestros deberes, pero dejar de preocuparnos al darnos cuenta de que lo estamos poniendo. La frase clave es al darnos cuenta. Muchas veces somos críticos demasiado severos de nosotros mismos. Desde luego, el trabajo que hacemos es importante. De no ser así, nadie nos pagaría nuestros esfuerzos. Pero hemos de mantener en la perspectiva apropiada lo que hacemos. Tal vez sea importante para nuestra oficina y también para las personas con quienes tratamos en ella; pero tal vez no lo sea tanto cuando lo comparamos con la historia de la humanidad. Cuando tenga un mal día y todo parezca perdido, recuerde que al cabo de cien años a nadie le interesará lo ocurrido, ¿entonces por qué permitir que eso arruine nuestro año, mes, semana o una simple tarde? Nuestro trabajo es importante, pero no exageremos su valor. El autor inglés Horace Walpole (1717-1797)dijo en cierta ocasión: "El mundo es una comedia para quienes piensan, una 183

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tragedia para quienes sienten". Resulta mucho más fácil no tomarse uno demasiado en serio si posee el sentido del humor. Casi todo el mundo tiene este sentido del humor. Pero está más desarrollado en algunas personas que en otras. Si usted cree que su sentido de humor no es adecuado, siempre podrá mejorarlo. Adquisición del sentido del humor He aquí algo que dará nueva esperanza a todos: muchos que poseen fama de ser divertidos, inteligentes y humorísticos en realidad no tienen ninguna de esas cualidades. Lo que sí tienen es una extraordinaria memoria y el sentido del recuerdo de lo conveniente. Buscan en su memoria y extraen rápidamente una frase humorística que escucharon o leyeron y que es apropiada en ese momento. Adquieren así fama de tener sentido del humor, pero no lo poseen ni son necesariamente creativos. Es algo así como la diferencia entre un timbre de voz perfecto, que pensamos que es una cualidad innata de alguien, y el timbre de voz relativo, que puede cultivarse y practicarse. Así pues, podemos desarrollar el sentido del humor leyendo, viendo películas cómicas y estudiando la comedia. Vea los programas de televisión de personas que gozan de fama de ser chistosas. Observe personas que comuniquen el humor por medio de la palabra. Un pastel de crema arrojado al rostro puede ser una escena chistosa; pero no podrá usar esas rutinas en la oficina y rara vez en su vida social. Cuando mi hermano menor Gene iba a graduarse en la preparatoria, comentó que nada lo distinguiría de los doscientos alumnos restantes de su generación. Le hice una recomendación: "Cuando camines por el estrado, resbálate y cae de frente al acercarte al área donde se entregan los diplomas. Todo el mundo se reirá y te recordarán con gusto en todas las reuniones de la generación por el resto de tu vida". Por fortuna, Gene no siguió mi consejo, pero pensaba en ello al caminar por el estrado y la idea lo hizo sonreír de oreja a oreja. Ese gesto fue suficiente para distinguirlo del resto de los graduados. No confunda el humorismo con el sarcasmo Es aceptable ganarse fama de ser una persona con sentido del humor; no así la de ser el payaso de la oficina. Estoy seguro de

El sentido del humor: un amigo confiable

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que el lector capta la diferencia. Una cosa es ser ingenioso y otra muy distinta ser un bufón. Pero una advertencia: si nunca ha dicho nada chistoso en la oficina, no empiece a decirlo abruptamente, pues si lo hace su actitud resultará desconcertante y hasta sospechosa. Muchos confunden el sarcasmo con el ingenio; un poco de sarcasmo puede ser divertido, pero el ser sarcástico tiene dos problemas. Primero, se gana la fama de ser cínico, rasgo que en nada favorece a un ejecutivo. Segundo, el sarcasmo suele ser chistoso a costa de un tercero. A nadie le gusta dar la impresión de que abusa de la debilidad o de las idiosincrasias ajenas. Tampoco querernos ofender a alguien ni hacerlo nuestro enemigo. Lo mejor es dirigir contra uno mismo los comentarios humorísticos o que no se refieran a nadie en particular. Cuando se burla de sí mismo, su ingenio resulta autodemoledor y esto a nadie ofende. Intercambiar insultos con otro puede ser divertido, pero no es adecuado para los principiantes y por lo mismo hay que evitarlo. Humorismo y su capacidad de aliviar la tensión El sentido del humor es de gran utilidad cuando una situación se torna excesivamente tensa o molesta. Podernos aligerar la tensión con un comentario humorístico hecho en el momento oportuno. Es como si abriéramos una válvula de vapor para liberar la presión que ha ido acumulándose. Es saludable un poco de humorismo en las situaciones de gran tensión. Incluso cuando no parezca conveniente hacer en voz alta un comentario humorístico, pensar en ello puede provocar una sonrisa en el rostro y evitar que suframos una migraña. Todos los días nos encontramos con situaciones divertidas, sólo que se requiere un ojo bien adiestrado para que nos percatemos de ellas. Lo mismo que sucede con la belleza natural que nos rodea, simplemente no la buscamos y tal vez ni siquiera la reconozcamos cuando la vemos. Sin embargo, con la práctica, usted empezará a descubrir el humorismo que constantemente aparece en el mundo que nos rodea. Finalmente, hay otra razón muy importante para que no tornemos muy en serio nuestra persona ni esta vida: ninguno de nosotros va a salir con vida de este mundo.

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Administración, . . . , parttctpacum y conducción de las juntas En el capítulo 26 dijimos que las empresas tienen periodos sin interrupciones", durante los cuales el personal no hace ni recibe llamadas telefónicas internas y tampoco asiste a juntas. Gracias a ello disponen diariamente de un tiempo en que nadie interrumpe sus actividades. De hecho, he llegado a pensar que la productividad del país entero mejoraría notablemente si por un año se prohibieran todas las juntas de más de dos personas en el mundo corporativo y en el gobierno. 11

Notificación anticipada Una idea que contribuye a hacer más productivas las juntas consiste en enviar el orden del día a los miembros del comité unos cuantos días antes de su celebración. Resulta contraproducente presentarse a una reunión sin la debida preparación. Muchas veces la junta obedece a necesidades del momento, pero toda junta debería contar con una orden del día. Si el presidente es la única persona que conoce los asuntos a tratar, tal vez su ego se sienta muy importante pero se deteriora la calidad de la reunión. Al revisar el orden del día tal vez piense: ¿Qué información necesito para votar inteligentemente en las decisiones que 11

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sean propuestas? ¿En qué forma mi experiencia en la empresa puede ser útil para todo el comité? ¿Qué otros puntos de vista aportarán los otros miembros a la junta? ¿Estoy o no de acuerdo con ello? ¿Se impondrá el punto de vista del presidente? ¿Coincido o no con él? ¿Tengo una opinión firme sobre el asunto o necesito conocer más hechos para dar mi opinión? ¿Soy completamente neutral en el asunto? ¿Algunos integrantes del comité defenderán a toda costa su postura o el comité entero adoptará una actitud neutral hasta conocer los hechos y hasta que inicie la discusión?" Errores que cometen

los gerentes

Muchos gerentes novatos que no tienen experiencia en el proceso de comités se sienten obligados a opinar en todos los asuntos. No es necesario que lo hagan. Opine cuando se sienta motivado a hacerlo, no cuando sienta la necesidad de intervenir. Es mucho mejor hacer pocos comentarios bien centrados que hablar superficialmente sobre todos los asuntos. Es preferible que un ejecutivo diga en la reunión: "Juan es una persona muy reflexiva" a que diga "Si le preguntas a Juan la hora, te la dará después de una explicación de una hora" o "Parlotea y parlotea, ¿verdad?" El otro extremo es igualmente negativo y consiste en permanecer en silencio durante toda la reunión. Esa actitud refleja que uno se siente intimidado ante la situación y no conviene en absoluto proyectar esa imagen. Aun cuando se sienta intimidado en la junta, no permita que los demás asistentes se den cuenta. En este aspecto le será de gran utilidad el capítulo dedicado a hablar en público (Cap. 33). En una junta, nunca haga ningún comentario negativo acerca de alguno de sus subordinados. Los asistentes verán en ello una falta de lealtad. Hable de los problemas, no de las personas. He visto cómo algunos gerentes culpan a un empleado delante de un alto directivo y de ese modo ponen fin a una carrera muy prometedora. Esta clase de conducta pone de manifiesto más bien las deficiencias del gerente que las del subordinado. Hay ejecutivos para quienes la junta con ejecutivos de nivel superior es la oportunidad de mostrar sus habilidades y

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dotes gerenciales. Es una actitud que nada tiene de reprobable con tal que las cosas se hagan de modo adecuado. Pero si ve en la reunión una especie de competencia con otros gerentes de su mismo nivel, habrá adoptado una actitud equivocada. Su meta debería consistir en ser un miembro productivo del comité, no destacar por encima del resto de sus colegas. La competencia es un elemento inapropiado en tales casos. Otro error que cometen muchos gerentes es ver la postura que adopta su jefe ante el asunto para seguir su ejemplo. Creen que él los apreciará más si concuerdan con él o si piensan como él. Los jefes de inmediato descubrirán su juego y posiblemente los tengan por personas sumisas y serviles. Por supuesto, si tiene un punto de vista distinto al de su jefe, expréselo de una manera diplomática y razonada pero no deje de manifestarlo. Si todo el mundo coincidiera con el jefe, no se necesitaría el comité. A propósito, muchos gerentes no tienen suficiente valor para adoptar una postura diferente a la de su jefe. Sospecho que, en la mayoría de los casos, el valor para extemar una postura bien reflexionada - aunque no coincida con la del jefe - favorece más la carrera de un ejecutivo que el simple asentimiento. He conocido a ejecutivos que intencionalmente asumen una postura falsa para ver quiénes son los subordinados que sumisamente la adoptan, para luego aceptar la opinión de alguien que tuvo el valor de pronunciarse por la postura correcta. (Recuerde: los ejecutivos no llegaron a su importante puesto por ser estúpidos.) Durante muchos años colaboré con el presidente de la empresa en un comité de evaluación de puestos. El comité estaba formado por cuatro miembros. Con mucha prudencia el presidente nunca daba su puntuación a ningún factor hasta después que nosotros dábamos la nuestra. Así evitaba que los demás siguieran su ejemplo, en caso de sentimos tentados a hacerlo. Los ejecutivos que presidan un comité con miembros de nivel inferior al suyo harán bien en no revelar su postura hasta después que los demás hayan dado su punto de vista. En efecto, no desean en absoluto imponer su punto de vista a los asistentes. Además con ello enseñan a los ejecutivos de más bajo nivel que se aceptan puntos de vista opuestos a los del jefe. Sin embargo, como ya señalamos en páginas anteriores,

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hay ejecutivos que dicen que no quieren subordinados sumisos, pero cuyas acciones manifiestan todo lo contrario. Terminan teniendo comités que dan su aprobación automática, que ofrecen una justificación burocrática a sus decisiones y que constituyen un terrible desperdicio del tiempo de la empresa y de los ejecutivos. Ventajas del trabajo en comités El hecho de formar parte de un comité ofrece varias ventajas. Primero, alguien está seguro de que podemos aportar algo pues de lo contrario no nos habrían seleccionado. Por tanto, hay que aprovechar la oportunidad. Segundo, posiblemente entremos en contacto con gerentes y ejecutivos de varios departamentos. y todos ellos son contactos muy importantes. Tercero, tendremos la oportunidad de participar en decisiones que van más allá de nuestra área de responsabilidad. Ello amplía nuestra experiencia en la empresa en su conjunto. Presidencia de un comité Tal vez lo elijan para presidir un comité y ello es un gran elogio: alguien ha visto en usted cualidades de liderazgo. No desaproveche una oportunidad tan prometedora. La mejor capacitación para ese cargo consiste en tener contacto con algunos comités mal conducidos. Las reuniones se prolongan demasiado. Uno no puede menos de preguntarse si hay quienes prefieren sentarse alrededor de una mesa a trabajar. Pero la razón principal de que duren tanto es que están mal planeadas y presididas. Además de la recomendación de distribuir con anticipación el orden del día, sugerimos distribuir también las minutas de la junta anterior. Entonces casi todos los asistentes la leerán antes de iniciar la reunión y, con la excepción de pequeñas correcciones, la aprobación no tardará mucho tiempo. De lo contrario, los asistentes dedicarán quince minutos a la lectura de ellas y se sentirán obligados a escrutarlas demasiado a fondo. Claro que todas las órdenes del día incluyen la hora de inicio de la reunión. Con ello se mejora el orden de una junta si se indica también la hora en que terminará. Los asistentes

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tienden a concentrarse en los asuntos si saben de antemano cuándo concluirá. La mayoría de las juntas de comité se conducen de una manera bastante informal. Rara vez usted presidirá un comité que requiere que el presidente sea un parlamentario con mucha experiencia. Si se llega a ese grado de formalidad, habrá de familiarizarse con los protocolos respectivos. Conviene que compre un libro que los explique, pero sospecho que difícilmente lo necesitará. En los años que llevo asistiendo a juntas de negocios y presidiéndolas, no recuerdo que una sola vez se haya planteado una pregunta referente al protocolo, excepto a manera de broma. Las reglas del sentido común deberán prevalecer cuando se preside una junta. Mantenga la calma. No permita que nadie le infunda pánico. Sea cortés con todos los integrantes del comité. No los ofenda ni los ponga en evidencia. Actúe como un facilitador, no como un dictador. No se aparte del tema o asunto. No interrumpa a los demás antes que hayan finalizado su participación, pero tampoco permita digresiones. Aborde siempre el problema en cuestión. Un buen presidente evita que los mismos puntos se expresen una y otra vez. Procure no discutir asuntos personales, aunque otros lo hagan. Sea el mejor organizado de los miembros del comité. Establezca con ellos una relación respetuosa para que expongan los asuntos más insólitos, evitándole así sorpresas desagradables. Sea justo con todos, incluso con las opiniones de la minoría que difícilmente serán aceptadas. El punto de vista de la mayoría no debe aplastar el de la minoría, por 10 menos mientras no se les escuche. Si es usted justo con todos los puntos de vista, se ganará el respeto del comité. La tradición de la empresa decidirá si el presidente vota en todas las cuestiones o sólo para romper desempates. Ser un buen presidente de comité constituye otra oportunidad de demostrar la gran calidad de sus habilidades gerenciales.

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Un toque de clase La palabra clase tiene muchos significados. El que nos interesa aquí es el de estilo y elegancia en la conducta personal/l. La clase de un gerente o ejecutivo consiste en 10 que se hace y, a menudo más importante aún, en 10 que no se hace. /1

• Clase es tratar a los empleados con la dignidad que merece su condición humana. Es no tratarlos como objetos o insumo s de la producción. • La clase nada tiene que ver con la condición social que uno ocupe. En cambio, sí se relaciona estrechamente con el comportamiento personal. • La clase no utiliza palabras groseras, aun cuando uno esté irritado. Tener clase significa poseer un vocabulario muy amplio que hace innecesario el lenguaje procaz. • La clase no necesita ser el centro de la atención. Puede permitir a los demás recibir elogios sin sentirse menospreciado por ello. • La clase no cuenta chistes de contenido sexual ni que denigren a un grupo étnico. • La clase no busca la satisfacción de los deseos sexuales en el trabajo ni hace nunca un comentario a una persona de sexo opuesto que no haría delante de su madre, si estuviera presente. • La clase nunca habla mal de la empresa, sin importar cuan justificada se sienta en un momento ·de malestar. • La clase no se deja contagiar por los actos ni las palabras negativas de los demás. • La clase no pierde la calma. Nunca hace cosas de las que después tendrá que arrepentirse. 191

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• La clase no racionaliza los errores. Más bien aprende de ellos y sigue adelante. • La clase de un gerente da mayor importancia al nosotros y menor importancia al yo. • Tener clase significa tener buenos modales. • La clase significa respetarse uno mismo como base del respeto que debe a los demás. • La clase nunca hace comentarios negativos acerca del cónyuge. Tales comentarios hablan más mal del que los hace que del cónyuge. • En un gerente la clase significa ser leal a los subordinados. • La clase significa no creerse superior a los subalternos; simplemente cada quien tiene responsabilidades diferentes. • El que tiene clase no toma medidas cuando está enojado. Espera hasta que se haya serenado. La clase no es impetuosa. • La clase reconoce que la mejor manera de desarrollarse uno consiste en desarrollar antes a los otros. • La clase no se preocupa demasiado por conseguir reconocimientos. Admite también que a veces uno recibe más crédito del que merece. Y de ese modo compensa las ocasiones en que no recibe elogios. • La clase procura que la acción corresponda a las palabras. • La clase no busca el progreso personal a costa de los demás. • La clase predica con el ejemplo. • La clase conoce la importancia de una sonrisa amable y la aprecia.

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La función de hablar en público en la carrera profesional No deja de sorprenderme el hecho de que a muchos ejecutivos capaces les cause problemas hablar en público. Cuando se paran en el auditorio, uno se aburre mucho al oírlos. La impresión que se forma la audiencia es que tampoco son muy eficientes en su trabajo. Tal vez su impresión sea errónea, pero en páginas anteriores dijimos que las acciones de las personas se basan en sus percepciones. Establecimiento de prioridades Muchos gerentes son pésimos oradores, porque no se preparan para cuando tengan que hacerlo. y cuando llega ese momento, es demasiado tarde. Uno puede ser el mejor gerente del mundo pero nadie más lo sabrá, si no se prepara para ser un buen orador. Como muy pocos ejecutivos se preparan para hablar en público, usted estará en mejor posición que ellos si aprende a hacerlo. Hablar en público causa verdadero terror a muchos; de ahí que lo rehuyan como si fuera una peste. Pero en el inicio de su carrera no se dan cuenta de que, aunque tal vez consigan evitar los discursos ante grupos externos, habrán de encarar los que tienen lugar dentro de su departamento. Quizá se trate de una juritá del departamento en la cual usted tendrá que levantarse y explicar una nueva política de la 193

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empresa. O también puede tratarse de una cena de jubilación de un miembro de su departamento y le toca "decir algunas palabras apropiadas a la ocasión". He visto a gerentes hacer hasta lo imposible por evadir esas situaciones. Recurrirán a toda clase de tácticas; por ejemplo planean un viaje de negocios para ausentarse de la ciudad o programarán sus vacaciones para ese día. Pasan el resto de su vida profesional buscando la manera de no dirigir la palabra a un grupo. ¿No habría sido mejor para ellos adquirir las habilidades necesarias y convertir esas situaciones negativas en trampolines para progresar en su carrera? Lo que muchos no comprenden es que aprender a ser un buen orador también mejora la capacidad de improvisar. ¿Qué hace cuando le piden repentinamente que diga unas palabras? El ejemplo más extremo de alguien a quien le resulta muy difícil hablar en público es la persona que "ni siquiera podría dirigir al grupo en una oración en silencio". A mi amigo que me interesó en la oratoria le encanta decir: "Esta capacitación no lo liberará de las sensaciones tan extrañas que experimenta en el estómago cuando tiene que hablar en público, pero al menos las convertirá en poderosos aliados" . Dónde recibir capacitación en oratoria Me parece que éste es el momento de mencionar una empresa no lucrativa de mi país cuya misión es ayudar a aprender a ser un buen orador. Me refiero a Toastmasters International, una institución de autoayuda que se dedica a desarrollar las habilidades de escuchar, pensar y hablar. Los miembros de estos clubes no son ni profesionales ni miembros de personal corporativo, sino personas que comparten el interés de cultivar la capacidad de hablar en público. Con el pago de una módica cuota semianual, usted recibe los manuales que necesita para empezar el proceso. Usted avanzará a su propio ritmo y encontrará un grupo de personas que se ayudan mutuamente no sólo sirviendo de audiencia, sino también celebrando sesiones de evaluación formal. Otro aspecto de la capacitación que ofrece Toastmasters, y que para mí es valiosísimo, es lo que se conoce con el nombre

La fonción de hablar en público en la carrera profesional

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de "temas de sobremesa". Esta parte de la reunión tiene por objeto desarrollar las habilidades de improvisar discursos. El moderador de temas invita a varias personas (que generalmente no están programadas para dar un discurso esa noche) a hablar dos o tres minutos acerca de un tópico sorpresa. El tiempo de preparación es el que transcurre desde que se levanta uno del asiento hasta el momento en que llega al atril. Existen clubes de Toastmasters en todo el mundo, de modo que probablemente haya uno en su país. De no ser así, escriba para obtener información sobre el club más cercano a usted. He aquí la dirección: Toastmasters International, 2200 N. Grand Avenue, Santa Ana, California 92711. Como estos clubes incluyen todo tipo de individuos, su calidad también será diferente. Pero con seguridad los beneficios que obtenga dependerán de su empeño y esfuerzo personal. La mayor parte de los clubes se reúnen una vez a la semana. Algunos de estos clubes ofrecen servicio de restaurante. Naturalmente la inscripción a ellos es más cara. Una innovación de las dos últimas décadas es el Toastmasters Club interno. Si una empresa reconoce el valor de contar con directivos y empleados hábiles en la comunicación verbal, patrocinará seguramente un club en sus instalaciones. Tal vez los empleados se reúnan a la hora de la comida, antes de iniciar la jornada o al terminarla. Este sistema ofrece algunas ventajas: una es la comodidad y otra su autorización formal. Los logros de los miembros pueden publicarse en la revista de la empresa, con lo cual se da reconocimiento al personal encargado del proyecto. En mi opinión, el club interno ofrece algunas desventajas. Primero, participan en él empleados de diversos rangos. Por ejemplo, uno puede sentirse tentado a elogiar el discurso de su jefe. Éste tal vez diga: "Evalúenme como lo harían con cualquier otro orador"; pero ello no será fácil para algunos subordinados tímidos. Desde luego, esta desventaja se compensa con el hecho de que, si en el club hay gerentes y ejecutivos de alto nivel, ellos tienen la oportunidad de conocerlo a usted y también sus logros. Cuando un grupo de personas realizan juntas de esta clase de mejoramiento, se establece entre ellos una camaradería que dura mucho tiempo. Y ése es un vínculo muy importante. Si en la empresa existe un club, todo el mundo

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sabe que el rango se deja al entrar en él, aunque a menudo las cosas no son tan simples. La ventaja de un club externo es la ausencia de problemas relacionados con el rango, de modo que uno no siente estar compitiendo con colegas o compañeros de trabajo. Además entra en contacto con personas de varias empresas y profesiones, lo cual no sucede cuando todos trabajan en la misma organización. Hay otras maneras de capacitarse en oratoria y obtener experiencia en este arte. Mi recomendación de acudir a Toastmasters no excluye otras posibilidades. Casi todos los colegios comunitarios de Estados Unidos imparten esta clase de capacitación. También se imparte en algunos cursos de educación de adultos que ofrecen las escuelas preparatorias. En estas tres clases de instituciones las colegiaturas son módicas. El curso de Dale Carnegie es muy bueno, pero cuesta un poco más. Beneficios adicionales ¿Cuántos oradores sobresalientes conoce personalmente tanto dentro de su empresa como fuera de ella? Apuesto que no muchos, tal vez ninguno. ¿Por qué no decide ser uno de ellos? Piense en las posibilidades no sólo de recibir un ascenso en la empresa, sino de ocupar un puesto directivo en la comunidad. De hecho, las oportunidades de ejercer el liderazgo tal vez le lleguen de fuera. Reflexione sobre las perspectivas que le brindarán. En la comunidad hay muchos seguidores en espera de alguien que los guíe. Una característica de los líderes más destacados es la capacidad de hablar persuasivamente en reuniones públicas. Nada le impide ser uno de esos líderes tan contados. No tienen que ser más brillantes que todos. Siempre habrá otros más inteligentes que usted; pero de poco les vendrá si los supera en la capacidad de comunicarse.

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Estrés y niveles

de intensidad Muchos gerentes novatos creen que deben estar en condiciones de organizar su vida laboral en una manera que les permita eliminar totalmente el estrés. Pero ello no es posible. Tarde o temprano se presentará ante nuestra puerta. La clave consiste en cómo reaccionemos ante él. No siempre podemos controlar lo que sucede; lo que sí podemos controlar es la manera de reaccionar ante ello. A continuación explicamos un factor interesante relativo al estrés que le hará sentirse mucho mejor cuando lo sienta al iniciar su carrera gerencial: gran parte de lo que parece causarle estrés en esa época, le parecerá común y hasta trivial una vez que tenga experiencia. Esta posibilidad corrobora la idea que tal vez su reacción e inexperiencia son lo que provocan lo que usted considera estrés y no la situación propiamente dicha. Tal vez se trate de una distinción sutil, pero a nosotros nos parece muy importante. Recuerde los días en que tomaba cursos de manejo para aprender a conducir. La primera vez que tomó el volante se sintió extremadamente tenso. Con el tiempo su capacidad de conducir mejoró al punto que ahora manejar el auto le parece tan simple como cepillarse los dientes. La situación es la misma, lo único que cambió fue su experiencia y su reacción. La manera de responder frente a situaciones estresantes forma parte de su estilo gerencial. Muchos ejecutivos dan la impresión de estar siempre sumergidos en profundos pensamientos. En todo momento tienen fruncido el entrecejo. Tal actitud contagia a todos los que trabajan con ellos; por desgra197

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cia, el contagio es muy negativo en este caso. En cambio, el ejecutivo que sabe sonreír y ser agradable en una situación que parece tensionante transmite seguridad a todos los que colaboran en el proyecto. Resulta difícil pensar con claridad cuando uno se encuentra tenso y nervioso, pues ello exacerba la situación. Se producen así dos consecuencias negativas: uno sufre una situación tensionante y la reacción correspondiente aminora la capacidad de resolverla exitosamente. Hay una tercera consecuencia: el conocimiento que nos dice: "Me juzgarán por la manera en que resuelva esta clase de situación." Ese elemento viene a intensificar la presión aún más. Si se dice a sí mismo que no debe tensionarse, es como si se lo dijera otra persona: no es tan fácil seguir el consejo. Hay quienes creen que las situaciones causantes de estrés le dan chispa a la vida y nos obligan a poner nuestro mejor esfuerzo. Seguramente habrá usted escuchado frases como ésta: "cuando las cosas se ponen difíciles es cuando damos lo mejor de nosotros mismos". Creo que eso es verdad después que uno ha superado el temor a una situación estresora. Tener miedo es como vaciar los jugos del estrés por un embudo muy estrecho. Reaccione ante el problema, no ante el estrés Para tener éxito debe convertir el miedo a la situación estresora en el reto de la situación estresora. Si quiere ser un gerente que periódicamente afronte esa clase de situaciones, a continuación me permito ofrecerle cinco recomendaciones que a mí me han dado buenos resultados: 1. No deje que el pánico lo lleve a tomar una decisión impulsiva. Si lo hace, las cosas pueden empeorar. 2. Respire profundamente varias veces y trate de relajarse. Hable con lentitud aunque no le guste. Su actitud servirá para tranquilizar a los presentes. Un interlocutor pensará "Él no ha perdido la calma y tampoco la perderé yo". 3. Reduzca el problema a dos o tres puntos clave que pueda manejar para eliminar así la urgencia del momento y poder procesar el resto en forma ordinaria.

Estrés y niveles de intensidad

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4. Asigne tres o cuatro elementos importantes a los miembros del personal para que lo procesen en partes y luego lo integren en el todo. 5. Pida sugerencias e ideas a los subordinados que tengan más experiencia. Como ignoro en qué clase de empresa labore, no puedo ser más específico al respecto. Pero esta clase de proceso del pensamiento (aunque no sea por completo idóneo) es suficiente para ayudarle a pensar correctamente. Ahora se centra en el problema y no en su reacción ante él. Imagine que es un actor que encarna el papel de un líder inteligente, sereno y con gran determinación. Desempéñelo con pasión y, al cabo de un tiempo, dejara de representarlo para identificarse totalmente con él. De ese modo habrá modificado su reacción ante la situación estresante. Tenga confianza en sus habilidades El gerente debe resolver situaciones más graves que las que se le presentaban antes de la promoción. Si fueran fáciles, cualquiera podría resolverlas. Lo eligieron a usted precisamente porque alguien pensó que tenía la capacidad de manejarlas. y conforme vaya ascendiendo por la jerarquía corporativa, los problemas se tornan cada vez más complejos o al menos así parece. Pero recuerde que su experiencia le permitirá superar casi todo el estrés. Cuando lleve algún tiempo desempeñando el cargo de gerente, ya no reaccionará ante la misma situación en la manera en que lo hacía en los primeros meses. Las cosas mejorarán. En los primeros días el simple hecho de ocupar el puesto ocasiona estrés. Por eso tantos gerentes recién nombrados se ven tensos, como si cargaran sobre sus hombros todo el peso del mundo. Aunque hemos de elogiar el interés y el deseo de hacer una buena labor, esa actitud les impide dar un rendimiento satisfactorio. No olvide que está usted dirigiendo personas en actividades que deben realizarse para poder alcanzar el resultado deseado. No está dirigiendo una tropa con bayonetas caladas a través de un campo minado para enfrentar al enemigo en un combate cuerpo a cuerpo.

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En cierta ocasión un asistente a uno de mis seminarios me hizo la siguiente pregunta durante el descanso de la tarde: "Cuando terminemos la sesión de hoy, ¿podría darme una frase concisa que pueda yo aplicar a mi estilo gerencial?" La pregunta me la planteó una joven muy vehemente. Le dije: "Relájate".

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La persona íntegra El gerente novato se entrega completamente al cumplimiento de las obligaciones del puesto y éste absorbe casi toda su jornada de trabajo. Su dedicación es admirable, pues indica que está decidido a realizar un excelente trabajo y a ser un integrante exitoso del equipo ejecutivo. Pero el hombre ha de conservar el equilibrio en su vida. Aunque la carrera profesional es parte importante de ella, no lo es todo. Lo cierto es que usted será un gerente más completo, si es una persona más íntegra. No es posible separar ambos aspectos. En una universidad dirigí un seminario dedicado a la preparación para la jubilación. Estaba destinado a empleados a quienes faltaban dos años o menos para retirarse. Al inicio de la sesión, recorrí la sala y fui pidiendo a los asistentes que dijeran su número y el número de años que les faltaban para jubilarse. Al final me encontré con un hombre que dio su nombre y aclaró "Yo ya estoy retirado". Le pregunté: "¿Y cómo se siente ahora que ya está jubilado?" No contestó y rompió en sollozos. Se sintió avergonzado y yo no ahondé más en el asunto. Pero sostuve varias conversaciones con él durante los intervalos. Este hombre había perdido el sentido de identidad y la autoestimación. No era una persona íntegra. Todos sus intereses además de los de su familia giraban en torno a su carrera. Cuando le preguntamos a una persona a qué se dedica, automáticamente nos dirá lo que hace para vivir. Es dentista, contador, abogado, vendedor, ejecutivo, peluquero o conductor de camión de carga. Pero todos hacemos mucho más que simplemente trabajar para subsistir; y si no lo hacemos, deberíamos hacerlo. 201

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Si el único interés de alguien es el trabajo, será una persona unidimensional y esta clase de persona no es un gerente tan eficiente como una persona multidimensional. No me refiero aquí a los primeros meses en el cargo. Pero una vez superado ese periodo inicial de adaptación, hay que ampliar el horizonte de las actividades e intereses personales. Trabajo en la comunidad Todo aquel que aspira a ocupar un puesto gerencial necesita participar en la comunidad. No se puede recibir simplemente algo de una comunidad sin dar nada a cambio. y lo mismo sucede con cualquier profesión. Es necesario corresponder a lo que se obtiene en el trato profesional con otros. No se trata de recomendaciones totalmente altruistas. El objetivo principal es contribuir al progreso de la propia profesión, pero existen además otros beneficios secundarios. Uno se da a conocer dentro de la comunidad y en la propia profesión. Yeso no sólo aumenta los contactos que tiene un gerente, sino que contará con mayores probabilidades de ser promovido. Recuerde: cuánto más ascienda en la organización, mayor importancia cobrará el liderazgo. El liderazgo en la comunidad y en las asociaciones profesionales es visto con ojos muy favorables en los altos niveles jerárquicos de muchísimas empresas. He conocido casos en que los dos candidatos para un ascenso estaban bien calificados en lo tocante al puesto. Uno de ellos lo obtuvo por estrecho margen, y la diferencia se debió al liderazgo tanto dentro de la empresa como fuera de ella. Lecturas diversificadas Es indispensable que el gerente lea temas concernientes a su negocio, pero también debe estar bien enterado de lo que sucede en otros ámbitos de la cultura y de la sociedad. El gerente debe ser un ciudadano bien informado y saber lo que sucede en su ciudad, en su estado, en su país. Ello significa leer los periódicos, las revistas de noticias y las revistas especializadas de su industria. Un gerente ha de estar bien informado sobre lo que ocurre en el mundo.

La persona íntegra

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También conviene leer una buena novela de cuando en cuando. Los buenos escritores de ficción a menudo tienen un profundo conocimiento de la naturaleza humana. Además las novelas son entretenidas y también positivas. Sin importar la etapa de su vida, todo el mundo necesita conservar su lucidez mental y experimentar retos. Eso le resultará mucho más fácil, si mantiene una amplia gama de intereses.

Conclusión En este libro estudié varios temas sobre cómo dirigir a las personas, pero evidentemente no expliqué todas las situaciones que encontrará en su labor de gerente ni siquiera las que encontrará en las primeras semanas en el puesto. Simplemente un libro de esta clase no puede ser totalmente exhaustivo. Sólo espero haberle dado algunas ideas de las técnicas de la dirección de personal que hagan más significativo y comprensible su trabajo. Tal vez piensen que dediqué demasiado espacio a las actitudes, a la manera en que usted se percibe a usted mismo y los problemas; pero lo hice porque éstas decidirán el éxito o el fracaso de su trabajo con los subordinados. Si usted es el tipo de individuo que está convencido de que lo controlan los acontecimientos, ¿de qué serviría todo lo demás? Desde ese punto de vista, usted no es más que una marioneta atada a los hilos que maneja un titiritero muy poderoso. Pero no es así. Aunque los hechos que escapan a su control sí influyen en su vida, usted es quien controla lo que piensa y cómo lo piensa. Y esto a su vez controla la manera en que reacciona ante esos eventos. No lo he engañado en este libro. No le dije que, si pone empeño en su trabajo y no se mete en problemas, llegará a ser director general de la empresa. Sin embargo, sí estoy convencido de que tendrá mayores probabilidades de alcanzar esa meta si sigue algunas de esas ideas que si ignora lo que para mí constituyen verdades fundamentales. Usted no llegó al mundo con la garantía de que todo sería justo ni de que siempre se premia el mérito. No es así en absoluto. Con todo, no tendrá la menor probabilidad de alcanzar sus objetivos si asume 204

Conclusión

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una actitud pasiva y espera que las cosas sucedan por sí mismas. Todos debemos crecer. En este libro se explica cómo debe dirigir a sus colaboradores, pero lo que más me interesa es verlo a usted crecer como una persona íntegra. Estoy seguro de que su carrera contribuirá a ese crecimiento total, pues forma parte muy importante de su vida. No deberíamos trabajar en algo que no nos guste, pero es necesario ser realistas y admitir que todas las carreras contienen aspectos que nos desagradan. Lo que importa en este caso es el equilibrio. Si en térmi nos generales el trabajo es agradable, satisface a nuestro ego y nos parece interesante, podremos aceptar sin dificultad los aspectos que no nos gusten. Si sucede lo contrario y nos desagrada la mayor parte de lo que hacemos, ello significa que elegimos mal nuestra profesión y que deberíamos cambiarla. La vida del hombre es demasiado corta para que dediquemos nuestra existencia y energía a una carrera que nos destruirá. He conocido personas, y quizá también el lector, que se aferran a un trabajo que no les gusta con la esperanza de obtener algún día el beneficio de una jugosa jubilación. ¿Qué valor tiene la perspectiva de una. buena jubilación si arruinan su salud antes de tener la edad necesaria para retirarse? Y peor todavía: quizá ni siquiera logren sobrevivir para jubilarse. Hay personas que se quejan constantemente de su empleo, pero que nunca buscan otro mejor, porque el temor al cambio o a lo desconocido es más fuerte que su rechazo del trabajo. Algunos prefieren lo predecible (aunque sea negativo) a lo nuevo o lo desconocido. Tal vez Abraham Lincoln tuvo razón al decir: "La mayoría de las personas son tan felices cuanto quieren serlo". Estas palabras resumen lo que he intentado decir a lo largo del libro sobre la primacía de las actitudes. Al acercarse a la edad madura, muchos empiezan a pensar en la contribución que están haciendo al mundo. Con frecuencia se sienten deprimidos por considerar que no están haciendo algo muy importante. Se preguntan: "¿Qué importancia tiene el hecho de ser gerente de una empresa que fabrica tornillos?" Dentro de ese contexto, su labor tal vez no parezca muy importante. Pero he aquí la pregunta que deberían plan-

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Prepdrese y mejore

tearse: "¿Qué impacto tengo en las personas con quienes entro en contacto, tanto en mi trabajo como en mi vida personal?" Si puede usted contestar la pregunta anterior en forma positiva, no importa que su empresa fabrique tornillos o medicamentos que salvan la vida de mucha gente. Lo que cuenta no es el sistema y tampoco el producto: lo que cuenta es el impacto que tiene usted en la vida de las personas con quienes tiene contacto. Asimismo, ocupar un puesto de nivel superior en el organigrama no lo hace a usted más importante que los demás. El ejecutivo o el gerente son una combinación de líder y servidor. No muchos ejecutivos están dispuestos a aceptar el segundo aspecto de sus responsabilidades, porque interfiere con la opinión tan elevada que tienen de su rango. Al diseñar sistemas para que los utilicen sus subordinados, de hecho está sirviéndoles. Al actualizar el sistema de administración de sueldos y de evaluación del desempeño, los está sirviendo. Al preparar los programas de vacaciones que les permitirán aprovechar al máximo los beneficios del tiempo libre, los está sirviendo. Al contratar y capacitar candidatos muy idóneos para el departamento, está sirviendo a los empleados que ya forman parte de la organización. La mayoría de la población entiende perfectamente que el presidente de su país posee un poder inmenso, pero que no por ello deja de ser un servidor, en realidad el primer servidor público. El mismo concepto se aplica a los puestos gerenciales. Existe una combinación de dos conceptos aparentemente contradictorios: autoridad y responsabilidad para servir. Si logra mantener ambos en equilibrio, creo que evitará hacerse una idea exagerada de su importancia personal. y también cumplirá mejor con sus deberes. El gerente no se convierte necesariamente en una persona más inteligente. Se adquiere más experiencia, que muchos confunden con la sabiduría. No importa el nombre que le demos con tal que seamos cada vez más eficientes. y esto último lo conseguimos al lograr experiencias más variadas al trabajar con la gente. La única ventaja de repetir las mismas experiencias es el dominio que se obtiene. y debemos repetir este punto, aunque básico: ofrece una excelente ventaja el hecho de cultivar la empatía por las actitudes y sentimientos de los subordinados. ¿De veras sabe cómo

Conclusión

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le gustaría que lo tratasen si se encontrara en el lugar de ellos? Sinceramente le deseo todo el éxito del mundo en la dirección de personas que pasan la mitad del día en el lugar de trabajo. El éxito de un gerente comienza con su persona y su actitud frente a esa responsabilidad. Me sentiré totalmente satisfecho si este libro ha sido de alguna ayuda para usted.

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Índice acción, comparación de, con actitud, 154 actitud, 204 ante la capacitación, 85-86 ante los errores, 152-153 comparación entre, y acción, 154 de empleados de ingreso reciente, 75 determinación de, en la entrevista de empleo, 76, 77-79 actitud de esperar y ver, 9 adiestramiento gerencial, 3-4, 7-8 administración de salarios y sueldos, 113, 122-126 aumento de, con la promoción, 125 equidad en, 124-125 recomendaciones de incremento salarial, 124 administración, decisión de integrarse a la, 4-5 adquisiciones, despido de empleados después de, 95 agente, disponibilidad de la, antes de junta, 186 agradecimiento, 49-50 alcohol, 55-56 amigos, como subordinados, 14-15 antigüedad, 95-96 arrogancia, 152 asistentes ejecutivos, 41 asociaciones profesionales, 202 asuntos personales, recordatorios de, 170-171 asuntos urgentes en la correspondencia de pendientes, 148 ataque personal, discusión de la disciplina como, 63-64 ausencias graduales, para los empleados que se jubilarán, 138-139 autocontradicción, 153-154

autócrata, 44-45, 131, 148 autodisciplina, 147-150 autoimagen, 151-155 automotivación, 129-130, 131 autoprornocíón, 162-164 promoción y, 156-159 autoridad, 11-12, 149 aviso anticipado de juntas, 186-187 brecha generacional, 135-137 buen oyente, 22-23 cambio, 29-32 administración del, 59-69 de los métodos de operación, 10 detallado a general, 30 en los empleados, 51-59 hacia arriba o hacia afuera, 30 punto de vista del gerente sobre él, 29 resistencia al, 82 cambios operacionales, y la zona de comodidad, 58 capacitación (adiestramiento) actitud ante, 85-86 de empleados de ingreso reciente, 86-88 en varias áreas, 62 error en, 16 final de periodo, 91-92 para hablar en público, 194-196 y expectativas del empleo de ingreso, 63 capacitador, papel de, 89-90 celos, 17 cheque de pago, 70 clase, 191-192 comités presidencia de, 189-190 ventajas de, 189

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210 compañeros de trabajo, el gerente novato probado por, 9 comunicación con los subordinados, 10 en niveles múltiples, 33 hablar en público, 193-196 rumor, 181-182 terminadores de conversación, 23-24 y desarrollo de carrera, 164 comunicación escrita, 172-175 imágenes mentales que mejoran la, 174-175 intimidación por, 173 confianza, 198 creación de, 16-19 en situaciones estresantes, 199-200 entre los subordinados, 5 serena, 155-156 congruencia, 98 conocimiento técnico, 7 control de calidad, 91-92 conversación personal, con subordinados, 12-15 conversación sobre actitudes, con el empleado de ingreso reciente, 84-85 correspondencia, manejo de, 147-148 crecimiento, 205 debilidades, admisión de las, 154 decisión de contratación, 83-84 participación del gerente en la, 108-109 deficiencias (limitaciones), 154 delegación de responsabilidad, 160 dificultad de la, 5-6 departamento de recursos humanos, 69, 83, 108-110 procedimientos de promoción, 109-110 depresión económica, 39 desarrollo de carrera, 164 descanso para tomar café, 14 descontento, causa de, 127-128 descripciones de puestos, 113, 114-115 desempeño insatisfactorio, 97 mediocre, 60 y jubilación, 141 desempeño pasado, y éxito futuro, 3 despido de empleados, 53-54, 93-101 advertencia, 97 pasos finales, 99-101 preparación de las causas de, 93-98

Índice detalles, 30 atención a, 52 participación de los gerentes en, 31 dignidad, 191 diplomático, 44-45 y autodisciplina, 148-150 disciplina, 62-73 conversación en, 64-66 discusiones como ataque personal, 63-64 drogas, 55-56 economía, depresión de la, 39 edad, de gerentes y subordinados, 135-137 educación continua, 161 ego (yo), 22, 151 elogio en público, 17 ellos y nosotros, 168-170 empleado feliz, 13 empleado mediocre, 60-61 empleado meticuloso, 52 empleado perezoso, 52-53 empleado que no pone todo su esfuerzo, zona comodidad del, 81-82 empleado satisfactorio disciplina de, 66-67 evaluación del desempeño de, 120-121 empleados conocimiento de las expectativas de los, 65 necesidad de intimidad (privada) de los, 131 véase también empleados de ingreso reciente; subordinados empleados condescendientes, 9 Empleado(s) de ingreso reciente actitud de, 75 capacitación, 86-88 conversación sobre actitudes con, 84-85 periodo de prueba, 71 sugerencias de, 89 empleados que van a jubilarse, política de puertas abiertas para, 141-142 engreimiento y autocontradicción, 153-154 ensueños, 171 entrevista para evaluación del desempeño, 118-119 véase también entrevista de empleo

211

Índice entrevistas de empleo, 76-80 descripción del puesto durante, 83 silencio en, 80 equidad, en la administración de salarios y sueldos, 124-125 equilibrio detalles frente a, general, 31-32 en el estilo de vida, 201-203 error, en la capacitación de los ernpleados,16 errores actitudes ante, 152-153 en las juntas, 187-188 escuchar, 20-25 los problemas personales, 56 esquema, de la entrevista de evaluación del desempeño, 120 estilo, 165-166, 191-192 estilo de vida, equilibrio del, 201-203 estilo gerencial, 44-46 autócrata, 44-45, 131, 148 diplomático, 44-45, 148-150 enfoque de equipo, 36, 45-46 liderar con el ejemplo, 10 pulpo, 5-6 reacción ante el estrés, 197-198 véase también toma de decisiones estilo individual, de los subordinados, 56-57 estrés, 197-200 confianza en afrontar el, 199-200 evaluaciones del desempeño, 113, 115-122 el empleado satisfactorio, 120-121 entrevista de, 118-119 forma, 116-117 programa, 119-120 revisión de, anteriores, 137 evitación, conflicto de evitación, 8 extensión del conocimiento práctico flexibilidad, 98 formación de equipos, 45-46 fracaso, expectativas del, 152 Franklin, Benjamín, 149 fusiones, despido de empleados después de, 95 gerente-hacedor, 86 gerente joven, estrategias del, 136-137 gerente(s) estado de ánimo de, 71-72

primer día como, 86 primeros meses como, 9-15 véase también jefe gerente(s) novato(s) en el proceso de contratación, 109 peligros de, 31 gramática, 175 grupo, 26 habilidades gerenciales, comparadas con habilidades operacionales, 3 habilidades operacionales, comparación entre, y habilidades gerenciales, 3 hábito del éxito, 16-17 habla posesiva, 26-27 hablar en público, 193-196 adiestramiento en comunicación oral, 194-196 beneficios adicionales de, 196 preparación, 193-194 hechos, frente a la percepción, 105 Hornans, George Caspar, 148 horas extras, 5 horas laborales, 80 humorismo, 183-185 creación del sentido del, 184 para aliviar la tensión, 185 ideas, en medio de la noche, 170 imágenes mentales, para mejorar las habilidades de redacción, 174-175 impacto personal, 205-206 impuntualidad, 67 indemnización, 99 indispensabilidad, peligros de la, 159-160 intimidad (privada), necesidad de, por parte del empleado, 131 jefe descripción de, anteriores, por el solicitante de empleo, 78, 79 poco razonable, 38-39 punto de vista del, 188 tratos con el, 36-40 jerga, 83-89 jubilación, 205 ausencias graduadas antes de, 138-139 cómo ayudar al personal a prepararse para, 138-143 obligatoria o voluntaria, 140-141

212 papel del gerente en, 141-143 programa de la compañía para, 139-140 juego, trabajo y, 82-83 juntas (reuniones), 186-190 aviso anticipado, 186-187 errores que cometen los gerentes, 187-188 órdenes del día (minutas), 189 justicia, 35 Kaiser, Henry, 168 laguna de la compresión, 21 lealtad, 37-38, 111-112 lealtad organizacional, 111-112 lealtad personal, 111-112 lectura, 202-203 por placer, 172 lenguaje, 191-192 libro de palabras, 173 liderar con el ejemplo, 10 liderazgo, capacidad de, 7 líderes, calidades de los, 8 Lincoln, Abraham, 205 liquidación, véase despido de empleados lista de cosas por hacer, 168-170 listón de color rosa, 100 mal oyente, 20-22 manual de escritorio, 62-88 manual de procedimientos, 62, 88 medianoche, ideas de, 170 memorándum, sobre una junta disciplinaria,66 mérito(s), 126, 165-166 método de "nade o ahóguese" en el adiestramiento de los gerentes, 4 método disciplinario, 70-71 miedo (temor), 198 minutas (órdenes del día), de las juntas, 189 moderación, 148 motivación, 129-134 papel del gerente en la, 130-132 símbolo de estatus como, 133-134 títulos como, 132-133 murmuraciones, 149 nivel gerencial de línea, 42-43 niveles de energía, y organización del tiempo, 168

Índice niveles de sueldos, 115 normas, 71 normas de desempeño, 62 registro de, 71 nosotros y ellos, 26-28 objetividad, 155 oficina pequeña, administración de la, 87-88 omisión, 12 opiniones, 187 sobre la propia capacidad, 151 oportunidad, y humor, 184 organigrama informal, 41-43 invertido, 42-43 pánico, evitación de, 198 parientes, promoción de, 7 pequeña plática, 49 percepciones frente a hechos, 105 perfeccionismo, 18 periodo de prueba de los empleados de ingreso reciente, 71 en el proceso de disciplina, 70 personalidad adecuación de, a las tareas asignadas, 53 intentos de cambiar la, 51-53 personas con iniciativa, formación de personal, con, 45-46 política de puertas abiertas, 122 para empleados que van a jubilarse, 141-142 políticas de oficina, 156-157 prácticas de contratación, 74-83 proceso de selección, 75-80 pruebas de, 74 predecesor, 10, 161 presidencia de comités, 189-190 presidente, tratamiento formal del, 175 primer día en el trabajo, 86 primera impresión, 176 primeros meses como gerentes, 9-15 prioridades, 57-58 problemas familiares, 55 problemas personales, 55-56 procedimiento de "oficina cerrada", 170 proceso de selección, en la contratación, 75-80 productividad, perfeccionismo y, 18

Índice profundidad del conocimiento práctico, 30 programa de permisos médicos, 98 programas de ayuda a los empleados, 55-56 promoción, 4 de parientes, 7 incremento salarial con, 125 indispensabilidad y, 159-160 interés de los subordinados en la, 36 límites, 164-165 preparación del personal para, 158 preparación del reemplazo, 157-158 y autoprornoción, 156-159 promotor (padrino), 165 pruebas en el proceso de la contratación, 74 realizadas por compañeros de trabajo, 9 pruebas después de la contratación, 74 puesto (trabajo), división del, para la capacitación 90 pulcritud, 69 pulpo, 5-6 puntualidad, 10-11 reconocimiento, 192 recordatorios, de asuntos personales, 170-171 recuerdo, y humorismo, 184 reducción del tamaño (reestructuración), 96-97 reemplazo (sustituto), preparación del, 157-158 reflexión, 171 registros de normas del desempeño, 71 y despido de empleados, 94 regla de 80/20, 19 rehabilitación, 54-55 represalia, 54 responsabilidad de errores, 153 delegación, 160 respuestas falsas, 136 retroalimentación, 63, 66 sobre la capacitación, 90 revisión, de evaluaciones pasadas del desempeño, 137 Roosevelt, Theodore, 149 ropa y el éxito, 161-162 rotación de personal, 5 rumores, 181-182

213 sarcasmo, 184-185 secretarias, 41 secretos, 105-107 seguros médico, preguntas de los solicitantes sobre él, 80 selección de llamadas telefónicas, 176-177 semilla del mejoramiento, 89-90 sentimientos, manejo de los, 72-73 silencio, en la entrevista de empleo, 80 símbolo de estatua. 133-134 síndrome de la infalibilidad, 153-154 síndrome de pruebas, 172 solicitantes de empleo, sobrecalificados, 82 solución de problemas, absteniéndose de intervenir, 70 subordinados agradecimiento expresado a, 49-50 amigos como, 14-15 cómo llegar a conocerlos, 13-14 comunicación con, 10 confianza de los, 5 conversación personal con, 12-15 creación de confianza entre, 16-19 crítica de los, en las juntas, 187 diversidad entre, 36 estilo individual de, 56-57 importancia de comunicarse con, 33-34 interés por, 34-35 participación de los, en la toma de decisiones, 17 promoción como meta de los, 159 véase también despido de empleados superiores trato con, 36-40 véase también jefe supervisores, selección de, 3-8 tareas desagradables, 148 tasa de desempleo, 75 efectos de, 81-83 teléfono, 176-180 interrupciones por, 118 proceso de contestación durante la ausencia, 180 realización de las llamadas telefónicas, 177-179 selección de las llamadas telefónicas, 176-177 tono de voz en, 179 y habilidades de redacción, 172-173 televisión, 172

214 tendencias, 154-155 tensión, humorismo para aliviar la, 185 terminadores de conversación, 23-24 títulos, 132-133 Toastmasters Club en la empresa, 195-196 Toastmasters International, 194-195 toma de decisiones, confianza en, 155-156 participación de los subordinados en la, 17 tono de voz, en el teléfono, 179 trabajadores solitarios, 36

Índice trabajo comunitario, 202 trabajo manual, 62, 88 trabajo y juego, 82 transferencia, para imponer el cambio a los empleados, 194-196 vacaciones, 6 vida personal, 201-203 voz, tono de la, en el teléfono, 179 Walpole, Horace, 183-184 zona de comodidad, 13, 52 cambio operacional y, 58

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