Gerencia Del Cambio

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UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE HONDURAS Vicerrectoría Académica Dirección de Evaluación Permanente de la Calidad

Módulos del Programa Aprender UNAH 2011 “Un Programa de y para los Docentes”

Reproducción Autorizada por: Copyright 2007, Lionza Education - Dra. Iris González Stammberger, PMP, todos los derechos reservados, www.talbok.org, Producido por Lionza. Prohibida su reproducción total o parcial Es de uso exclusivo para Docentes de la UNAH

Introducción El curso de Diseño de la Gerencia del Cambio es una parte importante del currículo TALBOK. Este curso describe principios que ayudan a diseñar procesos de cambio organizacional y las herramientas mediante las cuales se pueden implementar estos principios. El curso presenta un macro escenario que ilustra estos principios y herramientas. Usted tendrá la oportunidad de evaluar su entendimiento de los conceptos presentados en el curso a través de ejercicios prácticos interactivos. Materiales de apoyo adicionales están incluidos con el fin de ayudarlo a desarrollar una mejor comprensión del contenido del curso. Objetivos del curso Después de completar este curso, usted podrá: identificar la función de cada principio y herramienta para una gerencia del cambio eficaz seleccionar las herramientas de instrucción más apropiadas para aplicar en una situación particular • •

Preguntas guía • •

¿De qué manera puede uno manejar mejor la psicología de resistencia al cambio? ¿Cuáles son los principios fundamentales que definen la gerencia del cambio?

Macro escenario El trasfondo: Una pequeña institución privada de educación superior está a punto de quebrar. El consejo directivo explora diversas opciones para mantener a la institución a flote pero, a pesar de múltiples sesiones de reflexión, no se vislumbran soluciones posibles. Se necesitan medidas desesperadas. Cuando Federico, presidente de un conglomerado de emisoras de radio y televisión, ofrece comprar la universidad, el consejo directivo ve que la propuesta puede ser su única posibilidad de supervivencia. Después de una breve ronda de conversaciones, el consejo acepta la propuesta y la oferta subsecuente. El plan del conglomerado es transformar a la pequeña universidad privada en el centro de una iniciativa nacional para la expansión de la educación universitaria a distancia. Todos se preparan para las repercusiones culturales que dicho cambio implica.

EL PROFESOR Federico es un experto en la gerencia del cambio y sabe cómo ayudar a desarrollar nuevas competencias o capacidades en las organizaciones, aplicar estándares de calidad y navegar la tormenta de resistencia psicológica que caracteriza los procesos de cambio organizacional. Él comprende la forma en la que los cambios organizacionales pueden desequilibrar una organización y a los individuos dentro de ella. Sabe que es importante tratar estos desequilibrios, tanto a nivel personal, como a nivel de equipos de trabajo y a nivel organizacional. Federico, a través de su experiencia profesional, ha aprendido que aún el mejor proyecto se puede ver comprometido si no se gestiona el cambio con habilidad. Al principio de su carrera profesional, Federico fue profesor de psicología; espera que esto lo ayude a ser más efectivo como gestor del cambio. Además, durante su gestión como presidente del conglomerado, ha adquirido y transformado otras universidades privadas pequeñas en centros de educación universitaria a distancia.

LA SITUACIÓN El rector y Federico patrocinan una cena para miembros claves del profesorado y la administración. Les explican que sin la ayuda corporativa del equipo de Federico Reproducción Autorizada por: Copyright 2007, Lionza Education - Dra. Iris González Stammberger, PMP, todos los derechos reservados, www.talbok.org, Producido por Lionza. Prohibida su reproducción total o parcial Es de uso exclusivo para Docentes de la UNAH

la universidad podría haber cerrado. Insisten que la compra por parte del conglomerado que Federico representa es una oportunidad y no una amenaza. Federico distribuye estudios de casos de otras universidades que lograron integrarse con éxito al programa de educación a distancia del conglomerado y explica cómo en dichas organizaciones la ansiedad y resistencias iniciales se han transformado en un sentimiento de esperanza y logro. Insistiendo en que el cambio es inevitable y mostrando que reconoce los desequilibrios que afectarán directamente al personal de la institución, Federico promete un diálogo cara a cara con todos aquellos niveles que están involucrados, atender a sus necesidades y aplacar cualquier aprensión.

LOS ESTUDIANTES

Los estudiantes están interesados en obtener sus títulos y en la calidad de su educación. Formar parte de una corporación internacional no genera mayores reacciones. Perciben que la calidad de la educación no se verá afectada y entienden que la compra por parte de la corporación garantiza que la universidad no cerrará sus puertas. Algunos muestran interés en las posibles ventajas de un plan de estudios que incluya educación a distancia. EL PROBLEMA

Federico propone los siguientes pasos: Crear un comité de liderazgo responsable de guiar el proceso de cambio. Este comité estaría integrado por miembros claves de la comunidad. Enviar un memorando a toda la universidad en el que se expliquen las razones y los beneficios detrás de la transacción comercial. Diseñar e implementar una encuesta con el fin de obtener las reacciones y expectativas de la comunidad universitaria. •

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Analizar los resultados de la encuesta y diseñar objetivos realistas que correspondan a la cultura e historia de la universidad así como a su disposición hacia el cambio. Comunicar a la comunidad la estrategia formal de gerencia del cambio. Reconocer y crear un plan para manejar la inminente resistencia y conflictos que se presentarán.

La primera encuesta revela que el profesorado universitario se opone a transformar a su querida institución en una división más de un conglomerado. Ellos ven la misión de una universidad como algo completamente diferente a la misión de una organización comercial. ¿Podrá la pequeña universidad privada pasar del ámbito institucional a la dura realidad del funcionamiento corporativo con fines puramente comerciales? ¿Cómo afectará esto el aprendizaje de los alumnos?


LOS PRINCIPIOS

1er Principio - Psicología del cambio El diseño efectivo de la gerencia del cambio requiere reconocer la Psicología del Cambio Como sabe que necesitará del apoyo y la participación del consejo universitario, Federico se reúne con los administradores de la universidad para dar un seminario acerca de la psicología del cambio. Enfatiza que se necesita un sistema de apoyo que ayude a la comunidad durante el proceso de cambio. Deja claro que es necesario anticipar los efectos que el cambio tendrá sobre las personas y lidiar con las fuentes de resistencia para evitar dificultades de adaptación y asimilación, así como también desorientación y confusión. En otras universidades adquiridas por el conglomerado, la resistencia al cambio ha llevado a los profesores y empleados a la huelga. El rector de la universidad pregunta cuál es el mejor enfoque para lidiar con estos asuntos, si cada caso es distinto o si se debe enfrentar el problema de una manera completa y sistemática. Federico responde que se requiere de un compromiso universal pero que éste debe comenzar con un enfoque de arriba hacia abajo, primero coordinando al equipo de liderazgo y después sincronizando los objetivos con las demás personas involucradas. De esta manera la comunicación fluye y los objetivos pueden ser monitoreados y manejados con más eficacia. Deciden nombrar un comité de liderazgo cuya tarea inicial es la de preparar un informe sobre el proyecto de cambio cuyo fin es promover un diálogo sobre beneficios y peligros del cambio. 1er Principio: El diseño efectivo de la gerencia del cambio require reconocer la psicología del cambio La resistencia puede llegar a ser la norma en procesos de cambio. Es indispensable reaccionar de manera proactiva ante esta resistencia. Beneficios Principales: La gente entenderá y se motivará en relación al cambio. Optimización en la utilización de los recursos. Incremento en la velocidad de respuesta. Una mejor difusión de las innovaciones. • • • •

Prácticas Principales: Investigar y comprender las necesidades y las expectativas de la gente. Asegurarse de que los objetivos de la organización se encuentran ligados a los objetivos de las personas. Apoyar las demandas de cambio con una recopilación de datos y análisis, planeación e implementación. Comunicar formalmente la estrategia de gerencia del cambio, sus sistemas y procesos. Sistemáticamente integrar el programa de cambio en la toma de decisiones. Asegurarse de que el proyecto de cambio se basa en una evaluación realista de la historia de la organización y de su capacidad para cambiar. • •

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Referencias Kubler-Ross, E. 1970. On Death and Dying , Macmillan Company, England. Rogers, E. M., (2003). Diffusion Of Innovations , New York: Free Press Tabrizi, N. B., (2007). Rapid Transformation , Harvard Business School Press. Informe sobre el proyecto de cambio – Elementos a considerar (*) Razones para cambiar: Demostrar la necesidad. Explicar que pasaría si no se hace nada. • •


¿A que obedece el cambio, a una debilidad, una amenaza o una oportunidad? ¿Qué han hecho otras instituciones al encontrarse en situaciones similares? ¿Hay referencias que puedan ser consideradas como mejores prácticas?

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Lo que nos proponemos lograr: Establecer metas generales y objetivos particulares. Presentar un contraste entre el presente y el futuro deseado. Establecer una correspondencia con la misión institucional, las políticas y estrategias relevantes. Enunciar los beneficios. Crear un cronograma del proyecto y especificar los tiempos en que se lograran determinados objetivos. Crear una visión positiva e inspiradora de cuál será la situación una vez que el cambio se haya implementado. • • • • •

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Lo que podría verse afectado: Hacer una indagación detallada de las posibles áreas afectadas por el cambio. Establecer la relación entre la visión futura y los efectos inmediatos del proyecto de cambio. Identificar: 1. La probabilidad de aceptación o rechazo a los cambios propuestos. 2. El impacto en la carga de trabajo y en las prácticas laborales. 3. El impacto en la cultura y los valores. 4. El impacto en la estructura de los departamentos, escuelas y de la institución en general. 5. El impacto en las políticas y estrategias. 6. El impacto en los estudiantes. 7. El impacto en los objetivos del aprendizaje y en la enseñanza. 8. El impacto en la investigación y en fuentes de ingreso. Reiterar, una y otra vez, lo que deberá ser abandonado o transformado. • • •

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(*) Adaptado de NorthUmbria University Change Management Toolkit.

2do Principio - Comunicación reflexiva El diseño de una efectiva gerencia del cambio requiere una comunicación reflexiva Federico no sólo es una persona dinámica, sino que también posee una capacidad casi infinita de generar posibilidades. Federico demuestra cómo el apoyo financiero del conglomerado contribuirá a revitalizar la infraestructura universitaria (instalaciones deportivas, biblioteca y dormitorios) y a la creación de nuevos programas de enseñanza tanto presénciales como a distancia (currículos innovadores, programas flexibles de estudio, cursos en línea, entre otros). Su meta es crear una organización donde los procesos de decisión sean horizontales y no estén limitados por la jerarquía tradicional. Federico está convencido de que si las ideas son buenas y la comunicación es efectiva, los cambios se harán más fácilmente. Ha construido una matriz de adopción de innovaciones que le sirve para relacionar el estado emocional de los participantes con la actitud que tienen hacia el cambio. En cada oportunidad que tiene presenta el contraste entre las instituciones tradicionales y la nueva universidad a distancia buscando generar un diálogo sobre estas diferencias. Desea abrir canales de comunicación y crear el sentimiento de destino compartido – el gusta llamarlo „el imperio de la razón‟ donde reinan las ideas y no las estructuras burocráticas. 2do Principio: El diseño efectivo de la gerencia del cambio requiere comunicación reflexiva Los modelos mentales que no son compartidos generan dificultades. No todos ven la necesidad de generar un cambio en forma tan clara como lo hacen los líderes. Beneficios Principales: Involucrar a la fuerza laboral a través de un flujo continuo de información. El conocimiento de impedimentos o de obstáculos le llega más fácilmente a aquellos que desean comunicarse de muchas maneras. • •

Prácticas Principales:


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Afianzar mensajes esenciales de una forma práctica e inspiradora. Recordar que las comunicaciones fluyen de abajo hacia arriba y viceversa. Hacer preguntas. El éxito de procesos complejos de cambio requiere de múltiples canales de comunicación. Identificar los modelos mentales de emisores y usuarios de mensajes y trabajar activamente en hacerlos coincidir cuando sea necesario.

Referencias: Hiatt, J. 2006. ADKAR: A Model for Change in Business, Government and the Community, Learning Center Publications , Loveland, CO. Lewis, S., Passmore, J., & Cantore, S. (2008). Appreciative Inquiry for Change Management: Using Appreciative Inquiry to Facilitate Organizational Development . London, Kogan Page.

EJEMPLO Matriz de adopción de innovaciones Emociones Tipo de innovador

Aceptación

Añoranza

Depresión, ansiedad y estrés

Rabia y culpa

Desconfianza

Rechazo y molestia

Adopción del cambio

X Innovador Espontaneo

Innovador Intencional

Temprana

Con la mayoría temprana

X X

Innovador Escéptico

Innovador Traditionalista

Con la mayoría tardía

X

Son los últimos en adoptar el cambio

X

Innovador Contrariado

X

Rechazo al cambio propuesto


3er Principio - Enfoque en la cultura El diseño efectivo de la gerencia del cambio requiere un enfoque en la cultura Para mostrar su compromiso con una visión colectiva que respete la cultura previa de la universidad, Federico solicita la ayuda de una agencia externa de consultoría. Un equipo de expertos realiza toda una serie de ejercicios de grupo para ilustrar cómo la interacción social y la comunicación suelen ser efectivas sólo cuando respetan las idiosincrasias culturales. En uno de los ejercicios Federico participa en una asamblea con personas de la universidad – Federico toma el rol de un alcalde que escucha las quejas y propuestas de los vecinos. Juntos construyen un mapa donde buscan identificar y rescatar lo positivo de su cultura actual . La verisimilitud e intensidad emocional de la experiencia les demuestra cómo el escuchar al otro y entender los aspectos particulares de la cultura institucional beneficia el intercambio entre los diferentes niveles organizacionales y contribuye a crear una visión compartida. 3er Principio: El diseño efectivo de la gerencia del cambio requiere de un enfoque en la cultura Prestar atención a la cultura de la organización ayuda a agilizar e intensificar el cambio. Beneficios Principales: Crear un punto de partida común. Apoyar la infraestructura y los programas que se necesitan para tener éxito. • •

Prácticas Principales: Identificar valores esenciales, creencias, comportamientos y percepciones. Traer conflictos y problemas a la superficie. Ofrecer un horizonte explícito y diseñar planes detallados para llevar a cabo la transición. Modelar y recompensar los comportamientos deseados. • • • •

Referencias Hayes, J. (2002). The Theory and Practice of Change Management . New York, NY: Palgrave Luecke, R. (2003). Managing Change and Transition . Boston, MA: Harvard Business School Publishing Corporation

Rescatar lo positivo


4to Principio - El Cambio Nunca se Detiene El diseño efectivo de la gerencia del cambio requiere reconocer que el cambio nunca se detiene Todos los días Federico les recuerda a los miembros de su equipo de liderazgo la importancia que el mejoramiento continuo tiene sobre los mecanismos de apoyo al cambio. Él propaga la idea de que “todo plan puede cambiar”, que el cambio nunca se detiene y la reevaluació n es un proceso continuo. La encuesta inicial que Federico utilizó para medir el sentimiento y la actitud de la comunidad con respecto al proyecto de cambio es seguida periódicamente con encuestas similares para medir avances y retrasos en el proceso. Los objetivos iniciales que Federico y su equipo se fijaron de acuerdo a los objetivos de la corporación y las capacidades de la universidad, son gradualmente modificados para mantenerse alineados con la realidad del proceso 4to Principio: El diseño efectivo de la gerencia del cambio requiere reconocer que el cambio nunca se detiene Ningún plan deja de suceder por cambios ya que la gente reacciona de manera diferente, el ambiente cambia y la estrategias también. Tener presente que el cambio nunca se detiene sustenta la reevaluación continua. Beneficios Principales: Los ajustes que son necesarios se consideran en el tiempo debido. •

Prácticas Principales: Usar datos para medir avances. Verificar con el personal que esté involucrado. Hacer los cambios necesarios incluso si no son parte del plan inicial. • • •

Referencias Fullan, M. (1982). The New Meaning of Educational Change . New York, NY: Teachers College Press. Thorley, D. (1995). A Learning Curve in Change Management , In: Slowey, M (editor) Implementing Change from within Universities and Colleges: 10 Personal Accounts, 51-60. London: Kogan Page.

5to Principio - Atender a lo que es Único El diseño efectivo de la gerencia del cambio requiere atender a lo que es único en la organización Para demostrar que el cambio es un proceso tanto institucional como personal, Federico pasa los próximos tres meses dedicado exclusivamente a escuchar y procesar motivaciones y deseos individuales. Entabla diálogos con guardias de seguridad, supervisores de la cafetería, grupos estudiantiles y paneles de profesores. En todo momento busca informar a las personas sobre sus funciones y trabajos se verán cambiados por el proceso de cambio y cómo el éxito o fracaso del mismo afecta directamente su función. Él enfatiza la importancia de la honestidad y la transparencia en el proceso de cambio y explica cómo encontrar maneras de hacerse escuchar. Federico enfatiza que la gerencia del cambio es un proceso consensual e incremental cuyo éxito depende del diálogo y la credibilidad personal. 5to Principio: El diseño efectivo de la gerencia del cambio requiere atender a lo que es único en la organización Individuos únicos tienen necesidades, motivaciones y deseos únicos. Beneficios Principales: La atención a las necesidades únicas puede cond ucir a un cambio más adaptativo. La atención a lo que es único promueve el mejoramiento continuo. Afianzar el compromiso de la institución. • • •

Prácticas Principales: Reproducción Autorizada por: Copyright 2007, Lionza Education - Dra. Iris González Stammberger, PMP, todos los derechos reservados, www.talbok.org, Producido por Lionza. Prohibida su reproducción total o parcial Es de uso exclusivo para Docentes de la UNAH

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Informar a la gente cómo va a cambiar su trabajo, cómo van a ser evaluados y lo que significa triunfar o fallar. La honestidad como práctica. Hacer que las recompensas sean notorias. Implementar una jerarquía de sanciones.

Referencias John, J., Aguirre, D., & Calderone, M. 10 Principles of Change Management . Resilience Report. Strategy+Business. Booz Allen Hamilton. Retrieved 11- 25-2007, from http://www.strategybusiness.com/resiliencereport

Ejercicio: Emparejar principios con sus funciones

El objetivo de éste ejercicio es seleccionar el principio correcto que está asociado con cada una de las funciones descritas. Una vez hecha su selección el sistema le indicará si la escogencia es correcta o no. Principios

Funciones Mejoramiento y reevaluación continua. Diferentes personas tienen diferentes necesidades Vías de comunicación transparentes en todas las direcciones El cambio involucra actitudes y motivaciones Comprender los valores y creencias del grupo

Las Herramientas Ahora que hemos examinado la manera en que Federico incorpora los principios de la gerencia del cambio, consideremos cómo utiliza algunas herramientas que sirven para implementar los principios. Es importante observar que aunque sólo presentamos un número limitado de herramientas, existen muchas más que pueden ayudar a reflexionar sobre los sistemas de la gerencia del cambio. El Problema El objetivo principal de Federico es asegurar la unión armoniosa entre la universidad y el conglomerado. Como líder del conglomerado su responsabilidad es la de promover las metas y objetivos de ésta a la vez conservar los aspectos positivos de la organización que recién ha sido adquirida. Para ello debe atender a los intereses y posiciones de las personas y agentes involucrados. Hay diversas formas en las que Federico puede enfrentar esta responsabilidad. En esta sección describimos tres herramientas que él podría utilizar para gerenciar el cambio organizacional

Solución #1: Utilizar la herramienta de las Comunidades de Práctica

Federico se esfuerza en atender a las preocupaciones individuales y de grupos a medida que el proceso de cambio avanza. Quiere ayudar a las personas a entender que el proceso involucra a la comunidad entera. Durante las primeras etapas del cambio, Federico organiza reuniones informales semanalmente para discutir ideas e iniciativas con diversos grupos de interés. Estas reuniones eventualmente se convierten en eventos mensuales más formales en los que los individuos interesados en un tema en particular, por ejemplo salarios y Reproducción Autorizada por: Copyright 2007, Lionza Education - Dra. Iris González Stammberger, PMP, todos los derechos reservados, www.talbok.org, Producido por Lionza. Prohibida su reproducción total o parcial Es de uso exclusivo para Docentes de la UNAH

compensaciones, hacen contacto y se comunican unos con otros presencial y digitalmente. Estos grupos son llamados Comunidades de Práctica. Estas comunidades de práctica proveen un marco para el aprendizaje colaborativo y para la generación de ideas hacia donde avanzar.

Comunidades de Práctica Una comunidad de práctica es una red de individuos organizados informalmente fuera de la jerarquía organizacional con el objeto de generar conocimientos y oportunidades para aprender sobre un tópico o asunto de interés. Las características básicas de una comunidad de práctica son las siguientes: una iniciativa compartida, el aprendizaje ocurre a todos los niveles de la red, y la producción de nuevas posibilidades ocurre mediante la conversación, el dialogo y el compartir recursos de los participantes. Pros motiva a los estudiantes a través de la creación de una comunidad de soporte la cual contextualiza el aprendizaje en un ambiente personal de importancia. •

Contras puede que se desarrollen fácilmente culturas comunitarias improductivas, incluyendo pensamiento en grupo, intimidación y dominio jerárquico ( eliminando la posibilidad de aprendizaje mutuo entre principiantes y expertos. •

Referencias: Wenger, E. (1999) Communities of Practice . Cambridge, UK: Cambridge University Press. Solución #2 Utilizar la herramienta de Escucha Activa Federico es explícito en su deseo de escuchar las diferentes voces que surgen de la comunidad. Para ello se propone: •

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Familiarizarse con el lenguaje y las preocupaciones de distintos grupos de interés. Establecer un lenguaje común con personas involucradas en procesos específicos. No escuchar sólo hechos, sino detectar sutilezas y determinar motivaciones. Hacer sentir relajados a sus interlocutores y darles su debido valor. Ser paciente, hacer preguntas y clarificar dudas.

Sus esfuerzos crean mayor confianza en sus decisiones. Poco a poco ve disminuir la resistencia al cambio. Se abren nuevas puertas para la colaboración y surgen ideas novedosas que ayudan a multiplicar el apoyo al proyecto de cambio. La comunidad responde favorablemente a Federico una vez que se entienden que el cambio es una oportunidad para mejorar y que hay apertura para atender a los diferentes intereses políticos que surgen en toda institución. Reproducción Autorizada por: Copyright 2007, Lionza Education - Dra. Iris González Stammberger, PMP, todos los derechos reservados, www.talbok.org, Producido por Lionza. Prohibida su reproducción total o parcial Es de uso exclusivo para Docentes de la UNAH

Escucha Activa La escucha active contribuye a una mejor comunicación. Escuchar es mas que oír ya que para escuchar debemos realizar el acto voluntario de prestar atención conciente a la información que recibimos. La escucha activa reconoce que para que el que escucha internalice el mensaje del que habla, la comunicación debe ser un proceso bidireccional. Una serie de técnicas ayudan a desarrollar la capacidad de escuchar activamente manteniendo al que escucha abierto a la información que recibe como por ejemplo suspender el juicio sobre lo que escucha en ese momento. La escucha activa invita al que escucha a que preste atención a la comunicación no verbal y a que aumente la interacción que el que habla. Hacer preguntas, crear pausas, son técnicas de la escucha activa. Pros contribuye al entendimiento de ambos, el oyente y el locutor promueve la colaboración • •

Contras escucha efectiva no garantiza una organización efectiva, integración o recuperación del nuevo conocimiento. •

Referencias: Brady, M. (2003). The Wisdom of Listening . Somerville, MA: Wisdom Publications. Solución #3: Utilizar la herramienta de la Consulta Apreciativa

Para inspirar una actitud positiva, desarrollar una identidad grupal en el proceso de cambio y una visión compartida del futuro, Federico organiza sesiones utilizando como herramienta la Consulta Apreciativa. Durante estas actividades él plantea una serie de preguntas básicas: ¿Cuáles son los elementos positivos de la institución? ¿Cuáles son las posibles ganancias que brinda la relación con el conglomerado? ¿Que debemos preservar porque nos ha sido útil? ¿Qué proceso o actividad existente funciona bien? Federico explícitamente evita comentarios negativos. Su propósito es promover la efectividad e invitar a los individuos a construir y planear su futuro en la organización. Federico organiza sesiones de dos horas distribuidas en bloques de 30 minutos durante los cuales los individuos (1) descubren los mejores aspectos de la organización, (2) visualizan el futuro de manera optimista y (3) diseñan estrategias individuales y de grupo para lograr dicha visión.

Consulta Apreciativa La Consulta Apreciativa es un enfoque para el cambio organizacional que se concentra en los aspectos positivos del cambio organizacional; en lugar de iluminar Reproducción Autorizada por: Copyright 2007, Lionza Education - Dra. Iris González Stammberger, PMP, todos los derechos reservados, www.talbok.org, Producido por Lionza. Prohibida su reproducción total o parcial Es de uso exclusivo para Docentes de la UNAH

las debilidades y los problemas, en la Investigación Apreciativa se busca resaltar las fortalezas y oportunidades, y construir un futuro desde estas. El proceso de Investigación Apreciativa tiene cuatro fases: 1. Descubrimiento: Se buscan temas y patrones que demuestren las mejores prácticas y competencias de la organización. 2. Sueño: Se busca crear visiones futuras que simbolicen el mejor futuro posible. 3. Diseño: Se busca desarrollar estrategias para implementar el cambio entendiendo que el cambio organizacional y cultural es un proceso de desarrollo paulatino 4. Destino: Los participantes se distribuyen la responsabilidad de diferentes proyectos entendiendo como cada proyecto afecta el resultado global. Pros promueve pensamientos proactivos sobre las metas organizacionales. motiva a los empleados a ser innovadores • •

Contras puede desviarse de problemas más importantes •

Referencias: Cooperrider, D., Whitney, D. & Stavros, J. (2003). Appreciative Inquiry Handbook. Bedford Heights, OH: Lakeshore Publishers.

Ejercicio Ya que hemos visto la manera en la que las herramientas pueden ser usadas para abordar un problema de instrucción, estudiemos ahora algunas herramientas adicionales y las situaciones en las que pueden ser usadas más efectivamente. A continuación presentamos dos problemas y cuatro posibles herramientas a usar. Lea la descripción de cada una de éstas cuatro nuevas herramientas haciendo click en los enlaces que acompañan cada herramienta. Luego, una vez leídas las descripciónes, arrastre el nombre de cada herramienta y deposítelo en uno de los espacios a disposición como solución a cada uno de los problemas. Si la herramienta escogida corresponde a la solución del problema, la misma permanecerá fija al ser depositada; de lo contrario, al no ser una solución adecuada, la herramienta regresará a la lista de opciones. Problema: Construir un entorno laboral efectivo y agradable dentro de la organización.

Problema: Identificar cuáles nuevas acciones a tomar en relación al proceso de cambio organizacional. Reproducción Autorizada por: Copyright 2007, Lionza Education - Dra. Iris González Stammberger, PMP, todos los derechos reservados, www.talbok.org, Producido por Lionza. Prohibida su reproducción total o parcial Es de uso exclusivo para Docentes de la UNAH

HERRAMIENTAS A UTILIZAR 1.

Modelo 7s

Para ser exitosa, una institución debe tener un alto grado de alineamiento interno. El esquema de las 7s es una herramienta para el análisis y la acción que ayuda a considerar la necesidad de alineamiento interno. El modelo de la 7s ayuda a anali zar y a diseñar una organización considerando este alineamiento. El esquema de las 7s es ampliamente usado por consultores y administradores. Las 7s, enunciadas en inglés, son las siguientes: strategy (estrategia), structure (estructura), systems (sistemas), staffing (las personas), skills (las competencias de la organización y las personas), style (el estilo de liderazgo), y shared values (el núcleo de valores fundamentales). Debido a que una multitud de elementos intervienen en el cambio organizacional, los líderes tienden a enfocarse en un elemento a favor de otros. Reconocer a las 7s y cómo están interconectadas son de mucha utilidad. Muchos analistas consideran que las más difíciles de cambiar son strategy, structure y systems (estrategia, estructura y sistemas). Pero la investigación demuestra que las organizaciones más exitosas prestan atención a los otros cuatro elementos. Pros • •

orienta a los miembros de una organización hacia una meta común. articula diferentes aspectos importantes de una organización y cómo están conectados.

Contras ofrece poca guía para la implementación de planes concretos. •

Referencias: Moss Kanter, R., (1989), When Giants Learn to Dance . New York, NY: Touchstone

2.

Brainstorming

Una actividad diseñada para generar y explorar nuevas ideas. Al inicio de la misma los participantes son invitados a compartir todo tipo de ideas, sin emitir juicio. Luego estas ideas son evaluadas por el grupo. Las sesiones de Brainstorming son útiles para ayudar a crear un sentido de equipo, crear prioridades y para ayudar a todos a expresar sus ideas. Pros •

Provee un espacio abierto donde el pensamiento creativo no Es bloqueado por limitaciones normales.

Contras Un Brainstorming sin estructura puede que no sea efectivo para resolución de problemas como lo serían enfoques más sistemáticos. •

Referencias: Brainstorming. Balanced Scorecard Institute. http://www.balancedscorecard.org/files/brainstm.pdf

3.

Retrieved

November

7,

2007,

from

Jerarquías de Maslow

Un modelo jerárquico de las necesidades humanas que determinan las motivaciones de un individuo en una situación determinada. En el modelo de Maslow algunas necesidades son más básicas o importantes y deben ser satisfechas antes de que el individuo se interese en atender a otras necesidades de más alto orden. En orden jerárquico estas necesidades son: Reproducción Autorizada por: Copyright 2007, Lionza Education - Dra. Iris González Stammberger, PMP, todos los derechos reservados, www.talbok.org, Producido por Lionza. Prohibida su reproducción total o parcial Es de uso exclusivo para Docentes de la UNAH

1. 2. 3. 4. 5.

Fisiológicas: esenciales para la supervivencia. De seguridad: bienestar, protección, de uno mismo y de la familia. De aceptación social: comunidad, amistad, pareja sexual. De autoestima: autoconfianza, respeto, éxito. De autorrealización: creatividad, conciencia, resolución de problemas.

Pros •

Clarifica los tipos de necesidades a ser.

Contras Una teoría basada en una investigación no rigurosa. La teoría es esencialmente un modelo para facilitar el entendimiento de las necesidades humanas, en vez de proveer un modelo científico sobre el funcionamiento de los seres humanos. • •

Referencias Maslow, A. (1943) Theory of Human Motivation, Psychological Review, 50, 370 -96.

4.

Análisis de Brecha

El análisis de brecha es una herramienta con un gran rango de aplicaciones. Típicamente incluye una comparación de una situación actual con otra deseada. También puede incluir el diseño e implementación del plan con el cual eliminar la brecha y una reevaluación de las consecuencias del plan. La brecha puede ser eliminada disminuyendo expectativas, mejorando el desempeño o alguna combinación de ambas. La reevaluación de la brecha es un componente crítico cuando se busca el mejoramiento sostenido; idealmente,la evaluación continua es parte del plan lo que hace posible crear los ajustes necesarios en el proceso de cambio. Pros •

Define claramente las metas y como abordarlas.

Contras No incluye un método ni un sistema de evaluación para la definición y medición de la metas. •

Referencias Gupta, K. (1999). A practical guide to needs assessment. San Francisco, CA: Jossey-Bass/Pfeiffer.

Resumen del módulo Los principios y herramientas de la gerencia del cambio permiten implementar exitosamente proyectos de cambio. El plan y la estrategia para la implementación del cambio deben ser transmitidos a todos los miembros de la institución. Es importante considerar las dinámicas individuales y grupales que se presentan en todo proceso de cambio organizacional ya que de lo contrario pudieran representar una amenaza al proyecto. Específicamente, la gerencia del cambio requiere que se consideren los siguientes principios: • La psicología del cambio

• Comunicación reflexiva • Enfoque en la cultura • El cambio nunca se detiene • Atender a lo único Además, el uso de una variedad de herramientas facilita la efectiva gerencia del cambio. Obsérvese que se puede usar una variedad de las mismas para cualquier situación determinada. Es importante reconocer que ninguna herramienta individual es de aplicación única o universal


Quiz Usted ha llegado al último segmento del curso el cual consiste en una pequeña evaluación compuesta por cuatro preguntas relacionadas al contenido de éste curso. Para responder una pregunta seleccione la respuesta adecuada haciendo un click sobre el círculo asociado a la respuesta correcta. 1. Debido a problemas financieros y a bajos niveles de matriculación, la administración de una pequeña universidad de carreras de cuatro años desea reducirse para convertirse en una institución de carreras cortas. A pesar de que tal cambio es necesario para evitar el cierre de la institución, los miembros de la comunidad universitaria sienten que su voz tiene poca influencia sobre el cambio. Por lo tanto, el liderazgo de la institución promueve una serie de entrevistas con diferentes grupos para recoger sus inquietudes, aclarar rumores y mostrar cómo podría su grupo beneficiarse del cambio organizacional y viceversa. ¿Cuál es el principio que mejor describe esta situación? Enfoque en la cultura El cambio nunca se detiene La psicología del cambio Prestar atención a lo que es único 2. Los estudiantes de un instituto de diseño de modas cuyos egresados han logrado prestigio a nivel nacional e internacional están indignados por la decisión de la institución de fusionarse con un distribuidor internacional de productos de alta costura. Como estudiantes de este instituto siempre han apreciado la independencia e imparcialidad que se les ofrece en los diferentes proyectos que abordan. Se sienten amenazados por tal transformación. El decano de los estudiantes desea que se conozcan las razones por las cuales se oponen a los cambios. ¿Qué herramienta podría utilizar el decano de los estudiantes para identificar y presentar a otros las necesidades e inquietudes del cuerpo estudiantil? Brainstorming Jerarquía de Maslow

Análisis de brecha Modelo 7s

Para responder una pregunta seleccione la respuesta adecuada haciendo un click sobre el círculo asociado a la respuesta correcta. 3. Un líder estudiantil muy eficiente y dedicado tiene sin embargo seriasa fallas a nivel interpersonal. Monopoliza la conversación, grita e insulta apenas siente que su posición está amenazada, no contesta las llamadas telefónicas de aquellos a quienes considera sus adversarios y cuando no tiene otra salida que escuchar, no establece un diálogo ni hace preguntas. ¿Qué herramienta podría ayudar a este líder estudiantil a ser más efectivo en su liderazgo? Brainstorming

Consulta apreciativa

Escuchar activamente

Comunidades de práctica


4. Instituciones universitarias de dos países establecen un convenio de cooperación mutua. Una institución ayudaría a la otra a mejorar sus procesos de diseño del currículo y mejora de la calidad educativa. Aún cuando están claras las metas y objetivos del convenio, los actores involucrados no tienen una idea muy clara de por dónde comenzar. ¿Cuál es la mejor herramienta que la administración puede usar para gerenciar el cambio adecuadamente? Análisis de Brecha

Comunidades de práctica

Escuchar activamente

Consulta apreciativa

Finalizar Usted ha llegado al final de éste curso. El curso de Diseño de la Gerencia del Cambio es una parte importante del currículo TALBOK. Este curso describió principios que ayudan a diseñar procesos de cambio organizacional y las herramientas mediante las cuales se pueden implementar estos principios. Ahora que usted ha terminado éste curso, debería ser capaz de: •

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identificar la función de cada principio y herramienta para una gerencia del cambio eficaz seleccionar las herramientas de instrucción más apropiadas para aplicar en una situación particular

Si desea volver a revisar el contenido, utilice el menú a la izquierda para seleccionar la sección deseada. De lo contrario, para regresar al Centro de Conocimiento, presione el botón de "Finalizar".


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