Gerencia Del Tiempo

INDICE ITEM

CONTENIDO

PAGINA

1.

La gerencia del tiempo (parte I)

1

2.

Métodos de programación

7

3.

Método del paso crítico

4.

Diagrama de flechas

10 26

5.

Diagrama de precedencias

38

6.

Proyecto Modelo - Cervecería Piercarla

48

7.

Programación

53

8.

Introducción

54

9.

Gráfico de barras o gráfico de Gantt

61

10.

Cuestionario

63

11.

Ejercicio

64

12.

Estructura para la división del trabajo EDT

66

13.

Introducción

67

14.

Cuestionario

68

15.

Ejercicio

68

INDICE ITEM

CONTENIDO

PAGINA

16.

La gerencia del tiempo (parte II)

69

17.

Definición de las actividades

71

18.

Secuencias de las actividades

77

19.

Duración de las actividades

101

20.

Desarrollo de la programación

115

21.

Control de la programación

145

22.

Listado de términos

151

23.

Ejercicios

162

INDICE DE GRAFICAS Nº

NOMBRE

PAGINA

4.1.

Pasos para elaborar la programación

7

4.2.

Métodos de programación

8

4.3.

Gráfico de Gantt con “milestone”

10

4.4.

Diseño del camino o paso crítico

14

4.5.

Verificación del camino crítico

15

4.6.

Aplicación método PERT

17

4.7.

Diagrama de flechas CPM

18

4.8.

Diagrama de precedencias

19

4.9.

Recursos programados

20

4.10.

Resumen de la programación

20

4.11.

Ejemplo de eventos clave o “milestone”

31

4.12.

Flujo típico de actividades en un proyecto de

37

ingeniería 4.13.

Restricciones diagrama de precedencias

39

INDICE DE GRAFICAS Nº

NOMBRE

PAGINA

4.14.

Gerencia del tiempo

70

4.15.

Definición de las actividades

71

4.16.

Secuencias de las actividades

77

4.17.

Diagrama de flechas

81

4.18.

Actividades en los nodos

82

4.19.

Actividades en las flechas

82

4.20.

Otra manera de representar este método

83

4.21.

Duración de las actividades

101

4.22.

Duración de las actividades

113

4.23.

Desarrollo de la programación

115

4.24.

Control de la programación

145

INDICE DE CUADROS Nº

NOMBRE

PAGINA

16

4.1

Tiempo de actividades

4.2

Diagrama de barras o de Gantt

140

4.3

Gráfica de fechas o eventos clave “milestone”

141

LA GERENCIA DEL TIEMPO (PARTE I) Generalidades Con el fin de lograr un adecuado análisis y obtener la programación y dirección de proyectos medianos y mayores, entre los años 1955 y 1960 se desarrollaron y difundieron en Europa y América del Norte varias técnicas, destacándose entre ellas la técnica de evaluación y revisión de programas PERT (sigla formada por las primeras letras del nombre del sistema inglés: « project evaluation and review technique»), y el método del camino crítico CPM (sigla formada por las primeras letras del nombre en el sistema inglés: « critical path method«). En los Estados Unidos se desarrolló el sistema PERT durante los años 1957 - 1958 para utilizarlo en el programa de proyectiles balísticos de la armada. Estos métodos de programación se basan en un diagrama o red de actividades, establecidas en una determinada secuencia, para definir e integrar acciones que deben realizarse oportunamente, asegurando así el desarrollo de un proyecto en forma tal que no consuma ni más tiempo ni más dinero de lo previamente programado. La principal diferencia entre el CPM y el PERT se encuentra en la manera de calcular los tiempos necesarios para completar un proyecto. En el CPM el tiempo en que se desarrolla una actividad es único, v gr. instalación de una válvula de control, igual a dos horas.

1

En el PERT se emplea otro criterio: se da el tiempo más optimista en el que se realizará esta actividad, además, el tiempo más pesimista y el tiempo más probable en el que se efectuará la misma actividad, v. gr. transportar tierra a 100 km., tiempo optimista: 3 horas, tiempo pesimista: 6 horas, tiempo más probable: 4 horas. De acuerdo con lo anterior, es frecuente emplear el CPM en aquellos proyectos cuyo tipo de actividades es bastante conocido y en los que ya se tiene suficiente experiencia. Por el contrario, el PERT es conveniente utilizarlo en el proyecto en que no se conoce con suficiente precisión la duración de cada actividad y por consiguiente la estimación debe hacerse en forma aproximada. Generalmente se acostumbra a mezclar las dos técnicas anteriores en la ejecución de proyectos, identificándolas como: métodos de programación PERT. El control y comparación de costos y de tiempo son quizás los aspectos que mayor incidencia tienen en cualquier proyecto, ya que la demora de una actividad puede ocasionar, por ejemplo, una duración adicional de un mes en la puesta en marcha de una instalación, lo cual originará costos adicionales, ya que ni los operarios ni los equipos que se utilizan estarán produciendo. A través del programa PERT es posible llevar una estricta comparación de tiempos y de costos, con las consiguientes ventajas para el control del proyecto.

2

Razón de ser de la programación Una de las razones principales para la creación de la programación fue la necesidad de buscar un procedimiento y una metodología para aplicarlos en la ejecución de proyectos con el fin de reducir la duración y a la vez optimizar el empleo de los recursos. Por lo tanto, para lograr esto último, se hace indispensable la sistematización de los procedimientos administrativos. Las herramientas de programación vienen aplicándose prácticamente en todas las organizaciones debido principalmente a: • Los problemas por resolver son cada día más complejos. • La competencia en el ambiente de negocios se incrementa permanentemente. • El crecimiento tecnológico es rápido e importante. • La utilidad de los contratistas depende en gran medida de terminar a tiempo sus trabajos. • La asignación de los recursos y el rendimiento de la mano de obra y de los equipos son vitales para el cumplimiento de los contratos. • Los proyectos exigen un estricto control del tiempo, de los costos y de la calidad. La programación va más allá del simple listado de actividades, secuencia de las mismas, y asignación de recursos.

3

El gerente del proyecto y el equipo de trabajo tienen en ella el mejor medio de perfeccionar los resultados y resolver problemas. Por tal motivo, es necesario revisar frecuentemente la programación, reasignar y distribuir los recursos de forma óptima y buscar la manera de acelerar la ejecución de las actividades sin perjudicar la calidad.

Pasos a seguir para establecer una programación Podemos resumir los pasos para establecer una programación de la siguiente manera:

Desarrollar la estructura para la división del trabajo EDT a fin de identificar los paquetes de trabajo. Determinar las actividades y el responsable de cada paquete de trabajo.

Elaborar la red de actividades con su secuencia correspondiente para la ejecución del proyecto. • • • •

Describir y hacer el listado de actividades. Considerar las precedencias de las actividades. Tener en cuenta las secuencias de las actividades. Contemplar cuáles actividades pueden hacerse simultáneamente.

4

Establecer el tiempo, los recursos y el costo de cada actividad. • Revisar los paquetes de trabajo que emite la EDT. • Examinar los datos históricos sobre trabajos similares. • Solicitar información de personas experimentadas (conceptos de expertos). • Asignar duraciones a las actividades. • Encontrar las horas-hombre y de los otros recursos por actividad, necesarios para ejecutar el proyecto. • Determinar los costos diarios por actividad y para todo el proyecto.

Computar la programación para establecer el inicio, la terminación y los tiempos de flote u holguras de las actividades. • Ejecutar un paso adelante para establecer el inicio y la terminación adelantada. • Ejecutar un paso atrás para establecer la iniciación y la terminación tardías. • Determinar las diferencias entre iniciación y terminaciones tempranas y tardías para encontrar los tiempos de flote u holguras.

5

Establecer el método de seguimiento y control de la programación. • Indicar el modelo de curvas de programación y de costos que se aplicarán. • Establecer el procedimiento de control de costos y de programación que se llevará a cabo. • Determinar el paso crítico. • Revisar los recursos de cada actividad, buscando que las actividades críticas cuenten con los recursos apropiados. • Revisar el cronograma con base en una secuencia lógica optimizada. • Identificar y hacer el listado de las actividades principales de diseño, adquisiciones e instalación, y establecer sus condiciones de ejecución. • Verificar los recursos necesarios (personal, materiales, equipos, dinero) de cada actividad junto con el avance que se requiere para cada mes. • Encontrar el porcentaje o el peso de los diseños, las adquisiciones y las instalaciones con base en la duración o en el costo de las actividades según las características del proyecto. Una vez hallado el porcentaje para cada una de estas macroactividades, deducir el porcentaje de las diferentes actividades que las integran. • Determinar los eventos clave, hitos o “milestone ” del proyecto. Por ejemplo, fecha de llegada al país de los equipos de instrumentación, fecha de iniciación de los diseños detallados para los tanques de almacenamiento, o fecha de terminación de las labores de adecuación de las áreas en el campo.

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Destacamos que los objetivos del proyecto deben considerarse e indicarse en la programación como eventos clave. (Ver gráfica 4.1 sobre una programación típica).

Gráfica 4.1

Métodos de programación Una responsabilidad importante del gerente del proyecto es definir desde el comienzo del proyecto, de acuerdo con la magnitud y características de éste, el método que se seguirá para adelantar la programación. Como ya se ha venido mencionando, los más comunes son el método del paso crítico CPM, el método PERT, el diagrama de precedencias y el diagrama de barras, también llamado gráfico de Gantt. (Ver gráfica 4.2)

7

Gráfica 4.2 En lo que respecta al método del paso crítico, este fue desarrollado en 1956 por la firma Dupont Company, como un enfoque hacia la programación. El CPM fue quizás el método más usado en las firmas de ingeniería y en la industria en general para programar sus proyectos. Se empleaba cuando se trataba de actividades que ofrecían claridad en cuanto a la duración del tiempo y la incertidumbre en el alcance y objetivos del proyecto era reducida. De otra parte el método PERT fue desarrollado en 1957 por la armada estadounidense como una aproximación a la metodología de programación. Este último método es muy empleado en la industria de manufactura y en proyectos que presenten una alta incertidumbre en cuanto a la duración de sus actividades. Tanto al CPM como al PERT se les conoce como sistemas de análisis en red. El CPM permite la interrelación entre las actividades y la programación de costos y recursos, e indudablemente, exige un mayor esfuerzo de configuración que un gráfico de Gantt pero, así mismo, suministra mucha más información, por lo demás valiosa en una gerencia de proyectos.

8

Adicionalmente, el CPM permite identificar los conflictos que puedan presentarse en los recursos antes de que ocurran. El diagrama de precedencias es el resultado de las técnicas PERT y CPM y es el de mayor empleo en la actualidad dado que se adapta muy bien a los software de programación. El gráfico de Gantt fue desarrollado por Henry L. Gantt durante la primera guerra mundial. Tiene a su favor la facilidad para entenderlo y aplicarlo. Sin embargo, no muestra la interdependencia entre las actividades, siendo por lo tanto, difícil de actualizar. En general, puede afirmarse que el gráfico de Gantt es una herramienta de trabajo importante dada su simplicidad y su fácil uso. El gráfico en mención es sencillo de elaborar y de interpretar. Se recomienda que en este tipo de gráfico se incluyan solamente aquellas actividades que aparecen en la estructura para la división del trabajo, EDT, y por consiguiente, en los paquetes de trabajo. Si se desea, es posible adicionar los «milestone». En la gráfica 4.3 se indica un proyecto de diseño y fabricación de una bomba centrifuga pequeña para impulsar agua potable. Como puede apreciarse es viable incluir «milestone» junto con las actividades a fin de que el gráfico de Gantt sea aún más completo.

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Gráfica 4.3 La información que generalmente entrega el computador en relación con el proceso de programación no es fácil de comprender por algunos usuarios que forman parte del proyecto. Esta es una de las razones por la cual algunos programas computarizados empleados en la programación de proyectos están en capacidad de emitir gráficos de Gantt a partir de la base de datos. Por otro lado, es bueno observar, que el gráfico de Gantt no integra los costos con la programación ni suministra recursos, entre ellos, las horas hombre necesarias para el manejo de los trabajos.

Método del paso crítico El método del paso crítico es la representación en forma de red de todas las etapas necesarias para completar un programa determinado.

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Esta representación lleva el nombre de diagrama de flechas, el cual viene a ser la indicación gráfica de la secuencia lógica de las actividades necesarias para desarrollar un proyecto dado, en una forma previamente concebida. Se destaca que el diagrama de flechas es de forma lineal y por consiguiente es adaptable a los computadores electrónicos. Estos deben ser utilizados principalmente en programas complejos, con el fin de obtener el mayor beneficio del método del paso crítico. En la aplicación del método en mención, la programación convencional del gráfico de Gantt sufre una pequeña modificación, ya que éste viene a ser un complemento del diagrama de flechas, como podrá apreciarse más adelante por medio de un ejemplo. Como ventajas principales del método citado, vale mencionar que indica el momento exacto para iniciar y terminar cada actividad de una operación y destaca la importancia relativa de ésta dentro del conjunto de todos los trabajos. Señala, además, aquellas actividades críticas (que tienen un tiempo preciso de ejecución) que en un cierto momento deben ser especialmente consideradas para mejorarlas, y muestra, así mismo, las actividades que poseen un tiempo extra para su ejecución. Cuando existan márgenes de tiempo, los retrasos normalmente no incidirán en el logro de la programación. Proporciona adicionalmente a la gerencia del proyecto, en forma resumida y permanente, un informe sobre el progreso total del proyecto o el plan de cualquiera de sus partes, permitiendo hacer comparaciones con el plan de trabajo.

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El método del paso crítico se diferencia de los métodos tradicionales en dos puntos fundamentales:

Separa el plan de la programación Si consideramos que el plan consiste en determinar qué trabajo debe realizarse en un proyecto y su orden de ejecución, la programación viene a ser el acto de trasladar el plan a una tabla de tiempo.

Tiempo y costo están directamente relacionados

Esto indica que la duración de una actividad que conlleva un costo mínimo, puede ser reducida haciendo un sacrificio en el monto de la misma. El método del paso crítico, bien sea usando cálculos manuales o la computadora, establece la fecha más temprana en que cada actividad puede comenzar y terminar. La fecha de terminación más temprana de cada actividad es calculada tomando progresivamente la fecha de terminación más temprana de las actividades limitativas precedentes y añadiendo la duración de la actividad; siguiendo este procedimiento repetidamente, se fija la duración de todo el proyecto. Más adelante se explica en detalle este procedimiento. El proceso se invierte posteriormente partiendo de la fecha de terminación de la última actividad en terminarse, las duraciones son sucesivamente sustraídas de la última fecha de terminación de la actividad siguiente. Entonces se precisan las fechas de terminación y de inicio de cada actividad.

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Se comparan la fecha de inicio temprano y la de inicio tardío para cada actividad. Si son iguales, quiere decir que la actividad está en el camino crítico; si difieren, entonces el tiempo libre entre el inicio temprano y el inicio tardío se conoce como tiempo flotante. La terminación del proyecto no será demorada mientras la actividad empiece en o antes de la fecha de inicio tardío. Es conveniente considerar que para cumplir con el tiempo contractual exigido, es necesario recortar el cronograma trabajando básicamente con el camino crítico. Hay que destacar que el camino crítico sólo representa un pequeño porcentaje de las actividades del proyecto, más o menos un 15 por ciento, en consecuencia, no resulta complicado hacerles un estricto control y seguimiento con la idea de buscar reducciones del tiempo de ejecución. El principio fundamental en la técnica de la programación del paso crítico consiste en que todo trabajo tiene una forma ideal de realizarse según la cual obtenemos el máximo de eficiencia a un costo óptimo. Al encontrar la mejor aplicación de los factores trabajo, costo y tiempo, logramos este resultado, es decir, el fin que se busca con la programación del paso crítico. La ejecución de un proyecto depende de muchos trabajos, algunos de los cuales son más importantes que otros, por lo cual reciben el nombre de «críticos». Los trabajos críticos determinan el tiempo requerido para terminar un proyecto.

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Un retraso en cualquiera de ellos altera todos los que siguen, afectando a su vez el tiempo final y por consiguiente los costos. Los trabajos no críticos nos ofrecen un margen de tiempo al ejecutarlos en un lapso menor del que tenemos disponible; esta diferencia recibe el nombre de flote, concepto que se verá más adelante.

Diseño del camino o paso critico En el diagrama de flechas el paso crítico se deduce de la cadena de trabajos que por su importancia no permiten un margen o flote de tiempo. Hay tres reglas que sirven para determinarlo: •Cuando el menor y el mayor tiempo del evento inicial de una actividad son iguales. (Ver gráfica 4.4, evento 2) • Cuando el menor y el mayor tiempo del evento final de una actividad son iguales (ver gráfica 4.4, evento 3). • Cuando la diferencia entre el tiempo del evento final de la actividad (evento 3) y el evento inicial de la misma (evento 2) es igual al tiempo de ejecución. (ver gráfica 4.4)

Gráfica 4.4

14

Por otra parte usando los datos incluidos en el computador, se hace una corrida para establecer la cadena de actividades que tienen flote igual a cero. Este grupo de actividades conectadas secuencialmente determinan la fecha más temprana de terminación basada en el diagrama lógico, el nivel de personal y las duraciones de las actividades. Se destaca que todas las actividades de esta cadena son críticas en el sentido de que una demora en la culminación de cualquiera de ellas retrasará la finalización del proyecto.

Gráfica 4.5

Tiempo mínimo y tiempo máximo en que puede ejecutarse una actividad Tomando el menor y el mayor tiempo en que puede efectuarse un evento y el tiempo de ejecución de una actividad, se puede encontrar partiendo por ejemplo de la gráfica 4.4 y con la elaboración de un cuadro (ver cuadro 4.1), la siguiente información: • El plazo mínimo y el máximo que tiene para iniciarse una actividad. • Lo antes o lo más temprano y lo más tarde que puede terminarse una actividad.

15

La forma de deducir los tiempos antes indicados es la siguiente: Se reemplazan las columnas del cuadro 4.1 por las letras del último renglón inferior, así: I=J-t j = i + t

Cuadro 4.1

Redes y eventos Características de las redes de programación Las características de este tipo de redes son las siguientes:

16

Para el método PERT “Project evaluation and review technique” (ver gráfica 4.6): Permite asignar a cada actividad tres posibilidades para el tiempo de duración así: • Tiempo optimista. • Tiempo más probable. • Tiempo pesimista.

Gráfica 4.6

Para el CPM “Critical path method” Es un procedimiento que utiliza diagramas de flechas para mostrar gráficamente la programación de los trabajos.

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Tiene aplicación en la determinación de la duración de un proyecto y también en la identificación de las actividades que son críticas para la ejecución del mismo. Estas son sus características: • Las actividades se representan con flechas. • De gran empleo en trabajos de consultoria y de construcción. • Solamente puede indicarse un tiempo de duración para cada actividad (Ver gráfica 4.7)

Gráfica 4.7

Vale la pena destacar que la EDT señala los paquetes de trabajo y las actividades que cada uno de estos comprende, pero no entrega el orden en que deben ser efectuados. En lo que respecta al CPM, este se elabora para indicar la secuencia y la interrelación entre las actividades de la EDT. El CPM puede elaborarse con el empleo de técnicas de dibujo tradicionales o por medio de la computadora.

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Diagrama de precedencias

Viene a ser el resultado de los procedimientos PERT y CPM considerados anteriormente. Cuenta con estas características: • Utilizado en cualquier tipo de proyecto. • Orientado hacia las actividades (actividades en los nodos). • Se desarrolló en la década de los 50. Algunos gerentes de proyecto utilizan con mayor frecuencia el diagrama de precedencias ya que este no requiere el empleo de actividades artificiales y puede suministrar las relaciones de las actividades de inicio a inicio; de terminación a terminación; de inicio a terminación, y de terminación a inicio reduciendo el número de actividades. (Ver gráfica 4.8).

Gráfica 4.8 No obstante, otros gerentes estimarán que el diagrama de precedencias puede prestarse a confusiones en la programación de la red lo cual eventualmente puede conducir a problemas graves durante la ejecución del proyecto.

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Como complemento a la información anterior incluimos las gráficas 4.9 y 4.10 donde aparecen los recursos que deben incluirse en una programación y un resumen de la misma incluyendo el cronograma de desarrollo.

Gráfica 4.9

Gráfica 4.10

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Actividad Es una acción física identificable tal como diseñar una torre, instalar un ascensor o construir una cimentación. Las actividades pueden detallarse en varias partes hasta donde se requiera. Por ejemplo: la construcción de un cimiento puede considerarse como una simple actividad o puede separarse en varias actividades, tales como excavación, fabricación de la formaleta, colocación de hierros, vaciado del concreto y curado del concreto. De acuerdo con el proyecto y la actividad, el gerente de proyecto que efectúa la programación de los trabajos debe analizar hasta qué grado de detalle es preciso llevar las actividades. Ante todo es conveniente dejar en claro que no necesariamente una programación que cuenta con alto número de actividades es mejor que otra que presenta menos. El conjunto de actividades debe ser el justo en el sentido de que permita un fácil y apropiado manejo al equipo de trabajo del proyecto. La selección del nivel de actividades, que serán monitoreadas durante el proyecto, debe estudiarse cuidadosamente en el desarrollo de la estructura para la división del trabajo, EDT, y especialmente en los paquetes de trabajo que esta estructura proporciona. En general hay libertad en la selección de lo que se llama una “actividad” o el nivel más bajo de monitoreo en el control del proyecto. En un proyecto muy grande, el diseño de todos los cimientos para las bombas en un área podría considerarse como una sola actividad.

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Por otra parte, en un proyecto pequeño, el diseño de un solo cimiento para bombas podría constituir una sola actividad. Con base en la magnitud y duración del proyecto es preciso elaborar el grado de detalle en cuanto al número y contenido de las actividades. La habilidad del gerente del proyecto para seleccionar las actividades mejorará con la experiencia. Al comienzo, la tendencia es casi siempre a sobrefragmentar, con lo cual el control, se efectúa en un nivel demasiado bajo.

Actividades reales

Son aquellas que se realizan en forma real y tienen por consiguiente un tiempo de ejecución (duración) y un costo (mano de obra, equipos y materiales) determinado. Una actividad se representa por medio de una flecha cuya longitud y dirección no tienen ningún significado. Sobre el cuerpo de la flecha se acostumbra escribir el nombre de la actividad, el código correspondiente, o ambos.

Figura 4.1

22

Cualquiera de las cuatro representaciones gráficas antes indicadas es igualmente válida, para mostrar la actividad consistente en instalar un motor. El orden en que se suceden las actividades se representa uniendo las flechas. Por ejemplo:

Figura 4.2 Es decir, antes de comprar el motor deberemos conocer su tipo; antes de transportarlo se requiere haberlo comprado, y antes de su instalación ha debido ser transportado. Para aclarar más el significado de las actividades, presentamos a continuación algunos ejemplos:

Figura 4.3

23

Figura 4.4

La figura 4.4 indica que las actividades “ A “ y “ B “ parten de un mismo punto y se ejecutan simultáneamente.

Figura 4.5

En la figura 4.5 las actividades “ A “ y “ B “ son simultáneas y la actividad “C” no puede iniciarse hasta no haber terminado “ A “ y “ B”.

Figura 4.6 En la figura 4.6 las actividades simultáneas “ C “ Y “ D “ pueden iniciarse una vez terminadas las actividades, también simultáneas y a la vez concurrentes,” A” y “ B”.

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Figura 4.7 En la figura 4.7 para que la actividad “ C “ pueda comenzar, las actividades simultáneas y concurrentes “ A “ y “ B “ deben haberse terminado. Así mismo, para iniciar las actividades “ D “ y “ E “, la actividad “C” debe estar terminada.

Figura 4.8 En la figura 4.8 las actividades “ A “ y “ B “ son simultáneas y concurrentes y deben estar terminadas para que se inicien “ C “ y “ D”. La actividad “ D “ es simultánea con “ C “, “ E “ y “ F “ y las actividades “ E “ y “ F “, así mismo simultáneas, deben iniciarse después de terminada la actividad “ C”.

Definición de evento Se da el nombre de evento al punto donde se inician o se terminan una o más actividades. Los eventos se representan por lo general por círculos. Se acostumbra a numerar un diagrama en serie progresiva, normalmente de izquierda a derecha, es decir, en el sentido de las flechas. En esta forma puede identificarse cada actividad individualmente por el número de iniciación o “cola” de la flecha y por la terminación o “cabeza”.

25

Figura 4.9 En el ejemplo anterior los eventos son simbólicamente los números 1, 2, 3, etc.

Diagrama de flechas Anteriormente se destacó la importancia del diagrama de flechas dentro de la aplicación del método del paso crítico. Ahora veremos la técnica de su preparación e interpretación y analizaremos algunos conceptos para comprender mejor el funcionamiento del sistema.

Elaboración del diagrama de flechas

Para la elaboración del diagrama de flechas es preciso tener en cuenta las siguientes reglas: Toda actividad o flecha debe iniciarse y terminarse en un evento.

Figura 4.10

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En la figura 4.10, la actividad “A” comienza en el evento 1 y finaliza en el 2; la actividad “B” se inicia en el evento 2 y termina en el 3. 2. A dos actividades o flechas no puede corresponder el mismo número para la “cola y para la “cabeza”. Esto ocasiona el empleo de flechas imaginarias con el fin de mantener una sucesión lógica en el diagrama y eludir los inconvenientes que se presentan cuando hay actividades simultáneas que se inician en un mismo evento y van a terminar en otro igual, como puede apreciarse en el ejemplo siguiente:

Figura 4.11 En el ejemplo de la figura 4.11 vemos que las actividades “ B “, “ C “ y “ D “ quedarían igualmente identificadas con los eventos 2- 3, lo cual lógicamente originaria confusión en un diagrama de flechas. Por consiguiente, para evitar este inconveniente, debemos proceder en la siguiente forma:

Figura 4.12

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Las flechas imaginarias “ E “ y “ F “ de la figura 4.12 indican que las flechas “ B “ y “ D “ concurren en el evento 5, pero sin llevar los mismos números de identificación. 3. Especificar claramente la dependencia e independencia de las actividades.

Figura 4.13

figura 4.13 se aprecia que la actividad “ C “ está supeditada a la terminación de “ A “ y “ B”. Al tener una actividad “ D “ que dependiera de “ B “ y fuera independiente de “A”, debería representarse en la siguiente forma:

Figura 4.14

28

4. Al numerar los eventos debe tenerse en cuenta que el número de la “cola” no puede ser mayor que el número de la “cabeza” de la misma actividad. 5. Para iniciar una actividad deben terminarse las que concurren en su punto de partida. Existen casos especiales en los que es posible prescindir de esta regla usando las flechas múltiples, pudiéndose descomponer una actividad en tantas partes como se requiera:

Figura 4.15 El diagrama de la figura 4.15 muestra un trabajo de tubería en que la fabricación está dividida en dos partes: iniciar y terminar, ya que no es necesario haber terminado toda la fabricación para comenzar el montaje. A su vez, el montaje está dividido en tres partes: iniciar, continuar y terminar.

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Eventos clave, hitos o “milestone”

Un evento clave es un evento importante que se presenta a lo largo de la vida del proyecto y que se traduce en una fecha específica de terminación y en algunos casos de inicio de una actividad. Por ejemplo, la terminación de los diseños detallados puede ser un evento clave, que debe cumplirse en un día, mes y año específicos. Es una buena práctica definir al comienzo de la programación los eventos clave para el trabajo que se va a realizar. Una vez que esto se acuerde, la gráfica de eventos clave se constituye en la espina dorsal para la programación máster del proyecto. Sin embargo, es conveniente reconocer que la escogencia de los eventos clave no es tarea fácil. Dejarlos demasiado separados unos de otros puede originar dificultades en el control y el seguimiento de las actividades relacionadas. Si por el contrario quedan demasiado unidos, es decir, se selecciona un número muy alto de eventos clave, se recargarán las acciones de control y seguimiento generándose innecesariamente sobrecostos. Algunos escritores del tema de gerencia de proyectos sugieren la escogencia de un máximo de siete eventos clave por año con el fin de permitir un adecuado seguimiento y evitar mayores costos (ver gráfica 4.11).

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Gráfica 4.11

Concepto de flote Como se vio antes, cierto tipo de actividades deben ejecutarse estrictamente si no quiere afectarse la fecha final de terminación del proyecto. Las actividades de este tipo las llamamos “críticas”. Al resto las denominaremos “flotables”, es decir que tienen un tiempo libre o flote. El método de programación del paso crítico separa desde el principio del proyecto estas actividades, reconoce el valor del tiempo de flote y establece medios para su control. Existen cuatro clases de flotes: flote total, flote de impedimento, flote libre y flote independiente.

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Se llama flote total al tiempo total disponible para realizar el trabajo. Esto viene a ser, por ejemplo, el tiempo más tarde del evento en la punta de la flecha 58 (ver figura 4.10 actividad 4 - 7), menos el tiempo más temprano en el evento de la cola de la flecha 10, menos la duración de la actividad, o sea 5810-12=36 días de flote total (ver figura 4.16).

Figura 4.16

Se llama flote de impedimento la diferencia entre el tiempo más tarde de iniciación de la actividad siguiente 58 (evento 7, figura 4.16) y el tiempo más temprano de iniciación de la misma actividad 48, o sea 58 - 48 = 10 días de flote de impedimento. Si la actividad 7-8 se programa para comenzar lo antes posible, es decir a los 48 días, lógicamente estará interfiriendo en 10 días el flote total de la actividad 4 - 7 (ver figura 4.17). Flote libre es la diferencia entre el flote total y el flote de impedimento, o sea, 36 - 10 = 26 días de flote libre (ver figura 4.17).

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Figura 4.17 Flote independiente es el que desliga o independiza una actividad de las anteriores y posteriores. Es igual al mínimo tiempo disponible para efectuar una actividad (menor tiempo de terminación), 48 (ver figura 4.16, actividad 4 - 7), menos el mayor tiempo para iniciación, 20, menos el tiempo de duración de la misma, o sea, 48 - 20 - 12 = 16 días de flote independiente. Con un completo conocimiento del trabajo, sólo las respuestas a las tres preguntas anteriores son suficientes para desarrollar un diagrama de flechas completo, lo cual constituye el plan para acometer un proyecto con base en una secuencia lógica.

33

Tiempos de los eventos

Habíamos mencionado anteriormente que los eventos representan el punto donde se inician o se terminan una o más actividades. Podemos cambiar en esta definición la palabra punto por tiempo, con lo cual tendríamos que evento sería el tiempo en que se inician o se terminan una o más actividades.Para completar una programación es necesario establecer el menor y el mayor tiempo en el cual un evento puede realizarse. Este sólo se considera terminado cuando todas las actividades que a él concurren han finalizado completamente. En la figura 4.18 se dirá que hemos concluido el evento 7, sólo cuando se hayan terminado las actividades 5-7 y 6-7.

Figura 4.18

El menor tiempo o lo antes posible en que puede culminarse el evento

Para calcular el menor tiempo en el cual podemos realizar el trabajo descrito en el diagrama de la figura 4.18, es posible proceder en la siguiente forma:

34

Considerando los tiempos de cada actividad, se los va sumando desde la primera y se muestra el total correspondiente dentro de un cuadro en la parte superior al número del evento, como se indica en la figura 4.19. Al evento 1, por no precederle ninguna actividad, le corresponde tiempo cero (0). A la actividad “ A “ se le han dado 4 días de tiempo de ejecución, por lo tanto, el tiempo más corto para el evento 2 es 4 días. A la actividad “ B “ se le ha asignado un tiempo de 4 días, luego el menor tiempo para el evento 3 es de 8 días, correspondientes al evento 2 más 4 días de la actividad “ B”. En esta forma se continúa hasta llegar al evento número 8. Vale la pena anotar que al evento 5 concurren dos cadenas de flechas y que de su terminación depende la iniciación de la actividad “ G. “ En este caso se escogerá la que sume un mayor tiempo, es decir, la cadena 4 + 8 + 8 = 20. Continuando de esta forma se concluye que el menor tiempo en el que podemos realizar el trabajo planeado es de 32 días (ver figura 4.19).

Figura 4.19

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El mayor tiempo o lo más tarde en que puede realizarse el evento El tiempo de mayor duración en que puede llevarse a cabo el evento indica lo más tarde que pueden comenzar las actividades que le siguen, sin afectar la fecha final de la programación. Al decir esto se estima que el menor tiempo del evento final es también el mayor tiempo del mismo, ya que si lo podemos realizar en ese menor tiempo, no se justifica aumentarlo. El mayor tiempo se calcula en la siguiente forma: se empieza por el evento final y se va restando de cada tiempo de evento el tiempo de cada actividad, indicándolo dentro de un círculo en la parte superior del cuadro correspondiente al menor tiempo.

Figura 4.20 Como puede apreciarse en la figura 4.20, y procediendo como se indicó anteriormente, encontramos que al llegar al evento 4 obtenemos dos resultados diferentes. Por las actividades “J”, “G” y “E” se presenta lo siguiente: 32 - 2 - 10 – 8 = 12.

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Por las actividades “J “ , “H” y “F” aparecen los siguientes: 32 - 2 - 4 - 4 = 22. Sin embargo, en la serie “J” , “G “ y “E” el resultado del mayor tiempo 12 es igual al menor tiempo12 de lo cual se concluye que debe ser este mismo tiempo el que debe señalarse. Puede observarse, así mismo, que la cadena cuya suma de tiempo por actividad es mayor, está integrada por las siguientes actividades: A, C, E, G y J, que emplean 32 días. Esta serie de actividades se denomina “el paso crítico” del diagrama, el cual se explicará más adelante. Al agregar a las actividades la mano de obra necesaria, es posible lograr un estimativo de los costos, un concepto del personal requerido y las bases para controlar los gastos. En esta forma se obtiene la programación completa de un proyecto a través del diagrama de flechas, el cual se constituye en una eficaz herramienta para su administración. Para finalizar se incluye un diagrama (ver gráfica 4.12) que muestra el flujo típico de actividades en un proyecto de ingenieria.

Gráfica 4.12

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Diagrama de precedencias ¿En qué consiste el diagrama de precedencias?

Por haber alcanzado en los últimos años una gran utilización en la programación de proyectos, estudiaremos a continuación el “diagrama de precedencias”. Este sistema de elaboración de diagramas se ha conocido con diferentes nombres. Originalmente se llamó “sistema de círculos y líneas de unión”, luego algunos autores sugirieron el nombre de “sistema de actividades de nudo” y, finalmente, el nombre de “diagrama de precedencias”. El procedimiento para la elaboración de un diagrama de precedencias es el mismo utilizado en la construcción del método del paso crítico. Es decir, se hace una lista y una descripción de todas las actividades y de la sucesión como deben llevarse a cabo. Para establecer la secuencia del trazado es conveniente analizar los siguientes aspectos: • Cuáles actividades deben terminarse antes de iniciar la actividad que es materia de estudio. • Si la actividad en estudio puede realizarse totalmente luego de la terminación de las actividades precedentes. • Qué parte de la actividad en estudio debe terminarse para poder iniciar las siguientes actividades.

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Construcción de la red de precedencias El diagrama de precedencias incluye cuatro relaciones de precedencias entre las actividades, estas son:

Gráfica 4.13

Los programas de computador emplean una red de precedencias como la que se indica en la gráfica 4.13. En realidad el término restricciones debe ser entendido más como dependencias entre las actividades. Las flechas representan las relaciones o dependencias entre las actividades. El significado de la gráfica 4.13 es el siguiente: el punto 1 muestra una dependencia terminación a inicio donde la actividad B solo puede empezar cuando finalice la actividad A. El punto 2 señala una dependencia inicio a inicio en la cual la actividad B no puede comenzar hasta tanto no se principie la actividad A.

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El punto 3 indica una dependencia terminación a terminación en la cual la restricción muestra que la actividad B no puede concluir hasta que no se complete la actividad A. El punto 4 presenta una dependencia inicio a terminación donde se indica que la actividad B no puede finalizar hasta tanto no se inicie la actividad A. Con base en lo expuesto, puede comenzarse con la construcción de la red de actividades, empleando líneas de unión entre círculos o rectángulos para mostrar las precedencias. Durante este proceso, las líneas de unión llevarán flechas en la cabeza para indicar así las precedencias. Los cuadros, rectángulos, o circulos (nodos) que se utilizan para la construcción de este tipo de diagramas pueden dividirse en cuatro partes. Para cada una puede adoptarse, por ejemplo, el siguiente significado (Ver figura 4.21).

Figura 4.21

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a) En la parte superior puede señalarse el inicio y la terminación de la actividad. b) En la parte inferior, identificación y la secuencia que tiene la actividad. El sistema para obtener los datos de inicio y terminación se verá un poco más adelante. Destacamos que la secuencia de un nodo, es el número de nodos por los cuales debe pasarse para llegar a éste. Si a un nodo puede arribarse por varios caminos, su número de secuencia será una unidad mayor que el mayor de los números de secuencia de los nodos que lo preceden. Con la obtención del número secuencial puede conocerse la cantidad de pasos de secuencia totales del proyecto al llegar a la actividad final. Esto facilita dimensionar el dibujo en forma tal que se consiga una representación clara y ordenada de los trabajos por realizarse. El trazado final de la red se hace tratando de colocar cada actividad horizontalmente a la derecha de las actividades que la preceden, teniendo en cuenta que verticalmente deben trazarse en la vertical correspondiente a su paso secuencial. Hasta donde sea posible hay que buscar que los ángulos de intersección de líneas de unión, cuando se lleguen a interceptar, sean ángulos rectos. Una vez dibujados los círculos y las líneas de unión, se inicia la numeración de las actividades. Para esto se comienza la numeración por el costado izquierdo superior del diagrama y en forma vertical. Luego se pasa a la siguiente columna, numerando de arriba hacia abajo (ver figura 4.22).

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Figura 4.22 Si se desea, puede dibujarse el diagrama utilizando una determinada escala de tiempos. Se hace una división del diagrama mediante el empleo de líneas verticales y se indica dicha escala. En los círculos se colocan las actividades en su posición respectiva (ver figura 4.23).

Figura 4.23

El diagrama anterior es conveniente para detectar las épocas en que ocurran picos de recursos, tales como mano de obra, equipo de construcción, materiales o altos desembolsos. Sin embargo, presenta el inconveniente de que cuando hay actividades que se adelantan o se atrasan, resulta muy dispendioso mantener actualizado el diagrama.

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Ventajas del diagrama de precedencias Las siguientes son las ventajas generales de un diagrama de este tipo:

Simplicidad Normalmente la elaboración de un diagrama de precedencias no presenta ninguna dificultad. Esto es todavía más sencillo cuando la persona que lo elabora conoce suficientemente el proyecto en estudio. Por el contrario, la utilización de un diagrama de flechas ofrece más problemas en su concepción y mayores posibilidades de error, ya que exige de quien lo realiza un buen conocimiento no sólo de los trabajos que van a desarrollarse sino de los diferentes métodos y reglas que se emplean en su elaboración.

Facilidad de revisión Es bueno observar que todo proyecto sufre cambios durante sus diversas etapas. Por consiguiente, es conveniente que la programación de los trabajos se haga por medio de un diagrama que facilite efectuar los cambios que se vayan presentando durante la marcha de la obra. La facilidad con que pueden realizarse dichos cambios en un diagrama de precedencias se aprecia a continuación: Si tenemos un diagrama de flechas con tres actividades A, B y C donde las actividades A y B preceden a C (ver figura 4.24) y necesita incluirse una cuarta actividad D que sigue a B, siendo independiente de A, la corrección del diagrama de flechas exigida incluye:

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Figura 4.24

• Borrar la flecha de la actividad B y su identificación. • Dibujar la flecha de la actividad B y escribir su identificación en una nueva posición. • Dibujar una actividad artificial desde la cabeza de la flecha de la actividad B hasta el nodo donde se inicia la actividad C. • Dibujar, a partir de la cabeza de la actividad B, la flecha correspondiente a la actividad D y escribir su identificación (ver figura 4.25).

Figura 4.25

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En cambio, en el diagrama de precedencias (ver figuras 4.25 y 4.26) la operación es más sencilla ya que sólo implica dibujar un círculo correspondiente a la actividad D, con su respectiva identificación, y trazar una línea de unión desde el círculo de la actividad B hasta el círculo de la actividad D.

Figura 4.26

Figura 4.27

Como puede apreciarse en las figuras anteriores, al hacer la modificación en el diagrama de flechas por inclusión de la actividad D, cambian los números de las actividades. La actividad A se modifica de 1-3 a 1-4; la actividad B conserva su numeración 2-3, pero la actividad “ C “ cambia la numeración 3-4 a 4-5, siendo ahora la actividad 3-4 una actividad artificial.

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Lo expuesto demuestra que una modificación en un diagrama de flechas implica cambios que, como en el caso de la numeración, pueden originar dificultades futuras cuando la actividad se ha organizado con base en el código de ésta, o cuando ya se han enviado a los subcontratistas las listas de las actividades con sus códigos.

Numeración del diagrama de precedencias En un diagrama de precedencias cada actividad tiene un número específico que puede asignársele en forma permanente y definitiva. Esto evita las dificultades que se originan con el cambio de la numeración de las actividades cuando se modifica un diagrama de flechas. Así mismo, debe destacarse que las actividades tienen un solo número, lo cual es más sencillo de indicar. Además, se permite una referencia más fácil que cuando se identifican las actividades con una numeración doble separada por un guión como en un diagrama de flechas. Por otra parte, al tener una numeración permanente y única, se logra obtener una organización más completa conjuntamente con el diagrama, lo cual es de gran ayuda cuando desea aplicarse el control de costos con los sistemas de secuencia crítica. Se anota como desventaja del sistema de numeración del diagrama de precedencias, que con la identificación de actividades mediante el empleo de números dobles, el computador puede reconstruir rápidamente una red, mientras que con el número sencillo de identificación de actividades no es posible.

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Sin embargo, esto último puede solucionarse suministrándole al computador la información sobre las líneas de secuencia o líneas de unión de actividades, las cuales tendrán una numeración doble, correspondiente a los números donde se inician y terminan las actividades. En resumen, la numeración del diagrama de precedencias tiene las ventajas de la numeración sencilla al identificar en forma única e invariable las actividades con un solo número y las ventajas de la numeración doble para indicar las secuencias. Esta numeración doble puede modificarse cuando se cambien las líneas de secuencias sin alterar la numeración de las actividades.

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CUESTIONARIO Y EJERCICIO PROYECTO MODELO Cervecería Piercarla

La Compañía TYF, deseosa de entrar al mercado de la cerveza, elaboró el mercadeo y adelantó los estudios de viabilidad técnica y económica, ambiental, política y jurídica para el proyecto de la Cervecería Piercarla. Los resultados encontrados fueron satisfactorios aunque se destacan algunos inconvenientes de carácter técnico, comercial y social que podrían presentarse.

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Dentro de los estudios llevados a cabo por la Compañía TYF se definieron y establecieron varios puntos importantes que de cierta manera marcan el destino que tendrá el desarrollo del proyecto. Algunos de estos puntos son los siguientes: ·

La tecnología se adquirirá a través de una licencia con una firma alemana.

·

La ingeniería conceptual la realizará la misma Compañía TYF con su propio personal y la asesoría de una firma consultora.

·

La ingeniería detallada, las compras y la construcción se harán con el empleo de un contrato a precio fijo o a costos reembolsables (“cost plus”), después de analizados los factores en pro y en contra de cada uno para el proyecto de la cervecería.

·

Se decidió, así mismo, construir varias cervecerías (entre ellas la Cervecería Piercarla) de mediana y baja capacidad en lugar de una de gran tamaño ya que el costo de transporte de la cerveza que es básicamente agua, es muy alto y resulta más rentable construir pequeñas plantas localizadas estratégicamente.

·

El país en donde se construirá la cervecería tiene una población de 40 millones de habitantes aproximadamente, se encuentra en vía de desarrollo, presenta problemas de orden público por la presencia de la subversión, el salario mínimo es de US$125 al mes, las vías son deficientes y contiene un desempleo del orden de 15%.

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·

Es, así mismo, un país rico en petróleo, posee el cuarto lugar en el mundo en recursos hídricos, cuenta con una agricultura rica multipropósito, ganadería en progreso, amplia gama de minerales y habitantes dinámicos, creativos y trabajadores.

·

Igualmente, es una nación democrática con un estándar de vida variable en donde el principal bastión sigue siendo la clase media. Está situada en el trópico por lo que es posible encontrar durante todo un año climas variados y constantes.

· ·

Está bañada, además, por los mares Atlántico y Pacífico. La ubicación de la cervecería aún no está definida, si bien se han estudiado varias regiones y sitios que ofrecen buenas posibilidades.

·

Se precisa un estudio ambiental, obtener los permisos respectivos y diseñar el plan de manejo ambiental correspondiente.

·

Se prevé la importación de mano de obra con habilidades especiales en soldadura durante la construcción de la planta.

·

Algunos equipos para la cervecería deberán ser importados. Se destaca en especial la torre T-120, identificada así ya que pesa 120 toneladas y sus dimensiones y características de manufactura la convierten en uno de los equipos más críticos de la planta.

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·

Vale anotar, que se trata de un proyecto multidisciplinario, en donde tendrán lugar especializaciones tales como la eléctrica, electrónica, mecánica, metalúrgica, civil, arquitectura, proceso, sistemas, industrial y otras más.

·

Los recursos monetarios en dólares para la construcción de la cervecería provendrán en un 60% de empréstitos de bancos internacionales, con intereses del 5% anual. El otro 40% en dólares, saldrá de recursos propios de la Compañía TYF (25%) y de préstamos con la banca y corporaciones nacionales (15%). El interés de estos últimos préstamos se estima en 12% anual.

·

La parte en pesos se piensa obtener de la venta de bonos que planea emitir la Compañía TYF.

·

El organigrama y el número de funcionarios de la Compañía TYF es el siguiente:

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Cada una de las agrupaciones señaladas está dirigida por un gerente. ·

En lo referente a los impuestos, la Compañía TYF debe pagar un impuesto del 33% sobre las utilidades netas alcanzadas durante el período de un año.

·

Desde el punto de vista de la competencia, ésta es relativamente baja dentro del país. Sin embargo, está permitida la importación de todo tipo de cervezas de alta y mediana calidad y, adicionalmente, la incidencia del contrabando que viene de los países vecinos aunque no es cuantificable, si representa un porcentaje importante.

·

La atmósfera dentro de la organización de TYF, respecto al ambiente laboral, es difícil en el sentido que existen muchas rivalidades dentro del personal.

·

Los funcionarios que integran la compañía en lo que tiene que ver con el manejo de proyectos, están clasificados de la siguiente manera: -

Gerentes de Proyecto con alta experiencia: Gerentes de Proyecto novatos: Gerentes funcionales (experiencia media): Personal técnico (alta capacitación):

3 2 10 30

Por lo demás, la Compañía TYF, desde el punto de vista de su razón social, viene a ser una institución industrial y comercial al servicio del Estado. Esto significa, que es una entidad Estatal, pero con estatutos y organización especiales que la hacen ágil y competitiva en el medio en que se desempeña.

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PROGRAMACIÓN

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Introducción La programación es quizás la actividad sobre la cual más se ha escrito en la gerencia de proyectos. Existen libros, programas de computador y medios electrónicos, que tocan este tema profusamente. No deja de ser curioso, que a más de cuarenta años de inventado el método del camino crítico (CPM) y la técnica de revisión y evaluación del proyecto (PERT) por sus siglas en inglés, se siga escribiendo sobre ellos. Pero, es aún más sorprendente, que estas técnicas no sólo no han pasado de moda sino que, por el contrario, continúa siendo la base para la elaboración de programas y software sofisticados. Esto nos demuestra las bondades de este sistema, lo valioso de su concepción y su importancia en el manejo de proyectos. De otro lado, la dificultad que presenta entender y hacer el seguimiento a las redes de actividades que se obtienen del CPM/PERT, llevó a la aplicación del diagrama de Gantt, el cual es práctico y objetivo y permite un seguimiento efectivo del proyecto. Por lo demás, los software que generan los diagramas de flechas, emiten el gráfico de barras, con la ventaja de que este último se muestra con flechas indicativas que prácticamente eliminan su desventaja, la cual consiste en no indicar la interrelación entre las actividades. De otra parte, dada la importancia de la programación en la ejecución del proyecto, es de la mayor importancia que en su elaboración participen los funcionarios que mejor conocen el proyecto, bien sea el Gerente del Proyecto, los Gerentes Funcionales o cualquier otro cuyos conocimientos ameriten su participación activa.

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El mensaje entonces, es no dejar solos a los programadores de oficio de la empresa, sino asistirlos y colaborarles con datos e informaciones oportunas que incrementen la confiabilidad de la programación que estén elaborando. El sistema CPM / PERT es básicamente una herramienta de control, que permite el seguimiento permanente del proyecto y brinda la información necesaria para hacer la medición, evaluación y corrección de aquellas actividades que dejan prever un atraso o un costo adicional en el proyecto. En lo que respecta a la compra de un software de programación y control de proyectos, se recomienda previamente analizar la distinta información que puede suministrar y, además, qué necesidades están en capacidad de procesar. Por ejemplo, si queremos que elabore un programa de utilización de mano de obra, basado en la cantidad de personal con que se cuenta, durante un lapso específico del proyecto. Se busca así, eliminar picos de empleo de personal que incrementan los costos y bajan la productividad. De otro lado, en la siguiente gráfica aparece al final una actividad identificada como pesos porcentuales. Parece conveniente hacer claridad sobre este concepto, ya que es de frecuente uso en el manejo de proyectos y, en especial, cuando se trata de pagar al contratista el trabajo que haya realizado durante un período específico. La no determinación de estos pesos porcentuales para las actividades, ha ocasionado todo tipo de causa de reclamaciones y, en el peor de los casos, la terminación unilateral de múltiples contratos. (Ver gràfica 4.25)

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Los pesos porcentuales deben fijarse antes de iniciar formalmente los trabajos por parte del contratista, evitando así una fuente innecesaria de conflictos y enfrentamientos. Por todo lo anterior, estimamos conveniente presentar los siguientes procedimientos a título de ejemplo, que si se siguen fielmente por parte del usuario, le evitarán dificultades innecesarias. Los pesos porcentuales pueden expresarse en tiempo o en costos, o si se quiere en los dos conceptos. Sencillamente es cuestión de estudiar cuál de los dos controles, tiempo o costo, es el más representativo para el proyecto que se esté trabajando y también cuál de ellos es el más fácil de obtener. Para explicar mejor el procedimiento, supongamos que para las tres actividades clásicas de un proyecto encontramos los siguientes datos:

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Los datos anteriores, al llevarlos a porcentajes, presentan los siguientes valores:

Al observar este cuadro encontramos que sí, por ejemplo, se ha terminado la actividad de ingeniería, podría pagársele al contratista el 12.5% del costo de la ingeniería del contrato, si se paga con base en el tiempo, o el 5.9%, si se paga de acuerdo a los costos. Sin embargo, es preciso encontrar los porcentajes de cada una de las sub-actividades, para llamarlas de cualquier modo, que integran cada una de las actividades: ingeniería, compras y construcción.

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Entonces, podemos suponer los datos siguientes:

Los pesos porcentuales de las sub-actividades que integran la actividad de ingeniería serían:

Supongamos ahora, que se ha acordado entre el cliente y el contratista, pagar según el progreso en tiempo de las actividades y sub-actividades. En este caso, si a título de ejemplo, en el momento de hacer el corte de la ejecución del proyecto encontramos que las actividades identificadas como especificaciones y lista de documentos ya fueron terminadas, entonces el contratista podrá facturar el 2,08% por la lista de documentos y las especificaciones.

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Es decir, 2,08% del costo de la ingeniería. Como esta actividad representa un monto de $500 millones con el 12,5%, se le estaría pagando al contratista el equivalente de: 2,08 x 500 12,50

= $83.200.000

Ahora consideremos que la decisión cliente - contratista fue pagar teniendo en cuenta los costos de las actividades y sub-actividades. Siguiendo con el ejemplo anterior, en el sentido de que las subactividades especificaciones y lista de documentos ya terminaron, en ese caso el contratista podrá facturar el 0,17% por las especificaciones y el 0,23 por la lista de documentos. En resumen, se pagaría al contratista: 0,40 x $500 5.90

= 33.898.305

Ahora veamos, qué sucede en el caso hipotético que para la elaboración de planos, en el momento de hacer un corte al progreso de los trabajos, se haya encontrado un avance del 60%. En este caso, los valores a pagar al contratista serían: Porcentaje por tiempo: 60% x 6.25% = 3,75%

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Monto a pagar por tiempo: 3,75x500 12,50

= $150.000.000

Porcentaje de costos: 60% x 3,54% = 2,12% Monto a pagar por costos: 2.12x500 5.90

= $180.000.000

Como puede apreciarse, la idea fundamental es llevar actividades y sub-actividades a porcentajes y, posteriormente, con base en los adelantos expresados en porcentaje de las mismas, ir pagando al contratista los trabajos que haya realizado. Lógicamente que este procedimiento también permite detectar los porcentajes de adelanto o atraso del proyecto en general y establecer en un momento dado, el avance real de las actividades con el fin de tomar las acciones correctivas correspondientes.

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Gráfico de barras o gráfico de Gantt Como antes lo dijimos, este sistema de programación fue creado durante la primera guerra mundial por el ingeniero Henry L. Gantt. La bondad del procedimiento la demuestra el hecho de que hoy en día sigue teniendo plena vigencia y se emplea prácticamente en todos los proyectos. El principal defecto que se le asigna, está basado en el hecho de que estos diagramas no indican la interrelación entre las distintas actividades que lo componen, como sí pasa con los diagramas de flechas. Sin embargo, vale destacar, que los software actuales que parten del diagrama de flechas, emiten a continuación un diagrama de barras en donde, con el empleo de flechas indicativas, se logran integrar las actividades. Veamos ahora de qué consta un diagrama de barras: · · · · ·

Una escala de tiempo en el eje de las x. En el eje de las y, el nombre de las actividades, o paquetes de trabajo descritas de manera secuencial. Al frente de cada actividad, o paquete de trabajo, se traza una línea recta cuya longitud nos indica la duración de la actividad. En la parte superior de cada línea, se puede señalar con un número la cantidad de personas encargadas o responsables de la ejecución de las actividades. Al final, en la parte inferior del eje de las y, se puede totalizar y por consiguiente encontrar el número de personas requeridas por días, semanas o meses para adelantar los trabajos (ver gráfica siguiente).

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Cuestionario 1. En la gráfica 4.12, aparecen los pasos que deben darse para elaborar la programación. Explique en qué consiste cada uno y qué información aporta a dicha actividad. 2. Todos los software que se venden en el mercado parten de la base de que la programación es lineal y por lo tanto aplicable a los computadores ¿Cuál cree usted que sea la realidad en cuanto a la ejecución de las actividades se refiere y que imprecisiones puede traer el concepto de linealidad? 3. Defina los siguientes conceptos: -

Evento. Camino o paso crítico. Flote u holgura. “Milestone”. Recursos. Diagrama de flechas. -Diagrama de precedencias.

4. Explique en pocas palabras, el significado de las dependencias al diagrama de precedencias que aparece en la gráfica siguiente.

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5. Señale, con base en el resultado del siguiente ejercicio, cinco “milestone” que correspondan a la terminación de hitos importantes.

Ejercicio

Este ejercicio consiste simplemente en elaborar la programación para el proyecto de la Cervecería Piercarla, empleando dos procedimientos, el sistema CPM (Método del Camino Crítico) y el diagrama de precedencias. Las actividades, su identificación, su descripción, el tiempo y su contenido, las incluimos a continuación:

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Estructura para la división del Trabajo-EDT

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Introducción La estructura para la división del trabajo, EDT, es una de las herramientas más valiosas de la gerencia de proyectos. Su aplicación correcta, permite excelentes resultados en la planeación, programación, presupuesto y control de las actividades del proyecto. Uno de los principales objetivos de la EDT, es encontrar al final de la desagregación de las actividades del proyecto, paquetes de trabajo cuya duración y esto es muy importante, debe ser de ocho a doce semanas. Es decir, 200 a 300 horas aproximadamente. Una vez que los paquetes de trabajo son establecidos, resulta más sencillo elaborar la programación en donde las actividades serán los paquetes de trabajo previamente encontrados. Puede apreciarse, que este procedimiento simplifica enormemente la programación y lógicamente el seguimiento y control de la misma. Vale destacar, así mismo, que los paquetes de trabajo, con duraciones de 300 horas más o menos, a su vez están integrados por una serie de actividades homogéneas y complementarias. Sin embargo, el hecho de no incluirlas en la programación principal, evita que ésta sea demasiado grande y por lo tanto, más difícil de controlar. Los paquetes de trabajo son desarrollados a través de las hojas de asignación de trabajos, las cuales se asignan a una dependencia específica, generalmente a cargo de un gerente funcional, quien a renglón seguido nombra uno o varios ingenieros para que se encarguen de su ejecución.

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Cuestionario 1. Defina la EDT con su propia terminología. 2. Enumere las ventajas de la aplicación de la EDT en un proyecto. 3. Compare la elaboración de una programación tradicional, con otra en la que se han tenido en cuenta los paquetes de trabajo. 4. En el proyecto de la Cervecería Piercarla aparecen algunos paquetes de trabajo cuya duración está por encima de las 300 horas. Este es el caso de la compra de la torre T-120. Cuando se presenta esta situación se sugiere emplear “milestone” o fechas clave que dividen la actividad en varios paquetes de trabajo. Explique cómo deben usarse estos “milestone” y aplique su concepto a la actividad de compra de la T-120.

Ejercicio Se trata de elaborar la hoja de asignación de trabajos para la compra de la torre T-120 del proyecto de la Cervecería Piercarla. El estudiante debe partir de la respuesta dada al punto 4 del cuestionario anterior, y tener en cuenta los pasos requeridos para adelantar este tipo de trabajo. Se recomienda apoyarse en el tema de gestión de compras que aparece en el libro.

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LA GERENCIA DEL TIEMPO (PARTE II) La gerencia del tiempo produce la línea base de la programación. La gerencia del tiempo tiene que ver con la definición, secuencia y duración de las actividades, elaboración de la programación y el seguimiento y control de ésta aplicando las acciones correctivas cuando haya lugar. La guía del “PMBOK®” define cinco procesos principales para adelantar la gerencia del tiempo en los proyectos, veamos cuales son: · · · · ·

Definición de las actividades Secuencia de las actividades Duración de las actividades Desarrollo de la programación Control de la programación

“PMBOK” es una marca registrada del Project Management Institute, Inc. la cual está registrada en los Estados Unidos y otras naciones.

Esta publicación es un trabajo derivado de “Una guía del cuerpo de conocimiento de la gerencia de proyectos” (PMBOK Guide), la cual es un material de copyright de propiedad del Project Management Institute Inc. (PMI). Esta publicación ha sido desarrollada y reproducida con el permiso del PMI. La reproducción no autorizada de este material está estrictamente prohibida. El trabajo derivado es un material de copyright del Instituto de Educación Virtual, copyright 2005.

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LA GERENCIA DEL TIEMPO

Gráfica 4.14

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GERENCIA DEL TIEMPO

Gráfica 4.15

Esta publicación es un material de copyright de propiedad del Project Management Institute, Inc. (PMI), copyright 2000. Esta publicación ha sido reproducida con el permiso del PMI. La reproducción no autorizada de este material está estrictamente prohibida.

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Definición de las actividades Para definir las actividades requeridas para ejecutar el proyecto pueden emplearse los mismos paquetes de trabajo encontrados durante la aplicación de la EDT. Hay que tener en cuenta que la suma de los paquetes de trabajo representa la totalidad del trabajo que debe adelantarse para terminar el proyecto. Vale destacar que antes de llevar a cabo la programación de los trabajos se debe contar con los siguientes puntos que hacen parte de las entradas de la definición de las actividades.

Entradas a la definición de las actividades Estructura para la división del trabajo, EDT Permite a través de un procedimiento jerarquizado, ir encontrando los paquetes de trabajo que servirán de base para elaborar la programación. La “definición de actividades” es un proceso que guarda relación con la división de los elementos del paquete de trabajo. En proyectos pequeños el paquete de trabajo puede ser una sola actividad. Por el contrario en proyectos medianos y grandes, un paquete de trabajo está compuesto de varias actividades.

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Vale destacar, en especial para grandes proyectos, que los paquetes de trabajo se convierten en actividades que luego son llevadas a la elaboración de la programación. Serán los encargados de estos paquetes de trabajo, quienes los abran y dividan en el número de actividades pertinentes para manejarlas paralelamente con la programación del proyecto, ya que normalmente no se incluyen dentro de la red de programación del proyecto. Se recomienda trabajar con paquetes de trabajo que tengan entre 100, a 250 o 300 horas de duración.

Identificación de los paquetes de trabajo: Consiste en llevar los paquetes de trabajo a una cuenta de costos debidamente codificada. Cada cuenta de costos puede manejar uno o más paquetes de trabajo. Lo importante es que los paquetes de trabajo que se asignan a una cuenta de costos, sean en lo posible de especializaciones o disciplinas semejantes y preferiblemente de duraciones parecidas. Como es sabido, a cada paquete de trabajo corresponde una “hoja de asignación de trabajos” la cual se asigna a una dependencia especifica de la organización y a uno o varios especialistas. En esta “hoja de asignación de trabajos” aparecen las actividades que hacen parte del paquete de trabajo, la duración de cada actividad representada por medio del diagrama de Gantt, y en lo posible el costo directo de ellas. Es recomendable que las “hoja de asignación de trabajos” sean manejadas de manera manual ya que así se logra una mayor efectividad.

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Recordemos que los proyectos pequeños, pueden programarse a través de técnicas manuales que son perfectamente efectivas.

Restricciones

También es conveniente tener en cuenta las restricciones; es decir, aquellos aspectos que limitan las decisiones y en general los caminos por los cuales puede transitar el proyecto. Un ejemplo de esto es la fijación de un presupuesto máximo para la ejecución de una actividad que de inmediato limita la aplicación de opciones que puedan llevar a un sobre costo de ésta.

Conceptos de expertos Normalmente, el estimativo de duración de las actividades es adelantado por los miembros del equipo de trabajo que serán quienes lleven a cabo las actividades. Es de la mayor importancia acudir al concepto de expertos, en especial de aquellos que ya han realizado este tipo de actividades teniendo en cuenta que no existen procedimientos específicos que aseguren resultados exactos. Dada la importancia de este proceso que tan vital incidencia tiene en el tiempo y costo de un proyecto, es conveniente combinar la información recibida del experto con “información histórica” y en algunos casos con “lecciónes aprendidas”.

Información histórica Puede obtenerse de los archivos de proyectos o trabajos similares que hayan tenido lugar en el pasado reciente. Sin embargo, hay que reconocer, que no todas las empresas llevan archivos confiables sobre rendimientos alcanzados en los proyectos que han adelantado. Por esta razón, hay que ser muy cuidadosos cuando se toma esta información.

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Normalmente, la información respecto a la duración y rendimientos de las actividades, sale de los distintos especialistas que serán los encargados de hacer los trabajos. Por lo general se trata de personas que ya han realizado actividades similares a las del proyecto en estudio y, por consiguiente, están en capacidad de fijar duraciones reales para las actividades.

Técnicas y herramientas de la definición de las actividades Descomposición

Consiste en dividir aún más los paquetes de trabajo con el fin de alcanzar una mayor efectividad y un mejor control de las actividades.

Formatos Tiene que ver con la utilización total o parcial de las actividades de un proyecto anterior como una especie de formato para el nuevo proyecto.

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Salidas de la definición de las actividades La salida de este proceso de definición de las actividades es conocida como “listado de actividades”. Este listado debe ir acompañado de la descripción de las actividades o paquetes de trabajo. Otra salida de este proceso viene a ser la actualización de la EDT, una vez hecha dicha descripción. Por último, dentro de estas salidas encontramos los detalles de soporte de los cuales ya hemos hablado en esta publicación.

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GERENCIA DEL TIEMPO

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Esta publicación es un material de copyright de propiedad del Project Management Institute, Inc. (PMI), copyright 2000. Esta publicación ha sido reproducida con el permiso del PMI. La reproducción no autorizada de este material está estrictamente prohibida.

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Secuencia de las actividades Una vez terminado el proceso de definición de las actividades se requiere iniciar el proceso de secuencia de las actividades colocándolas en orden de ejecución y definiendo las dependencias entre ellas. Algunas de las entradas relacionadas con el proceso de secuencia de las actividades son las dependencias. Las dependencias pueden considerarse como acciones que impiden que una actividad pueda iniciarse o terminarse sin que antes se haya cumplido un hecho en las actividades precedentes o siguientes.

Entradas a las secuencias de las actividades De acuerdo con la guía del PMBOK® existen varios tipos de dependencias, veamos cuales son:

Listado de actividades

La idea es incluir todas las actividades del proyecto, que deben hacer parte de los paquetes de trabajo que emite la estructura para la división del trabajo, EDT.

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Es conveniente, adicionalmente, incluir una breve descripción de cada paquete de trabajo y de aquellas actividades más importantes que hacen parte de aquél.

Descripción del producto

La descripción del producto o servicio es una actividad que en una u otra forma se incluye en la secuencia de las actividades ya que de cierta manera marca el rumbo del proyecto. Es claro que al comienzo del proyecto y aún en sus primeras etapas, esta descripción no está muy detallada, y por lo tanto es preciso completarla a medida que el adelanto del proyecto permite una mejor comprensión del producto o servicio.

Dependencias mandatorias Son dependencias obligatorias que bajo ninguna razón pueden prescindirse. Es decir, deben ser obligatoriamente aceptadas. Este es el caso, de la actividad de compras que debe ser previa a la actividad de instalación y montaje. En resumen, las dependencias mandatorias son aquellas que el tipo de trabajo exige. Por ejemplo, las columnas de un edificio requieren la terminación previa de los cimientos.

Dependencias discrecionales

Este tipo de dependencias que son definidas por el equipo de trabajo, se basan en experiencias pasadas que indican las mejores prácticas a seguir para la ejecución de las actividades.

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Las dependencias discrecionales son definidas por la alta gerencia o el propio equipo de trabajo. Un ejemplo sería el adelantar la compra de los ascensores del edificio sólo cuando se haya definido el sistema de seguridad de éste.

Dependencias externas

Tienen lugar cuando entidades al exterior del proyecto exigen ciertos requisitos que precisan ser cumplidos. Por ejemplo, la exigencia de la licencia ambiental para adelantar ciertos proyectos de construcción la cual es emitida por una corporación Estatal. Como su nombre lo indica se trata de dependencias externas al proyecto. Tal es el caso de la aplicación de soldadura para pegar tuberías que hacen parte de un gasoducto, las cuales dependen del tiempo o mejor de la temperatura atmosférica que reine en la región razón por la cual la lluvia impide llevar a cabo trabajos de este genero. En resumen, las dependencias externas son las que vienen de fuera del proyecto. Este sería el caso de la compra de ascensores a un vendedor especial que representa una marca específica, por razón de un contrato de financiación firmado con el cliente.

“Milestone o hitos” En una programación completa por ningún motivo deben faltar los “milestone”, en el sentido de que es necesario fijar las fechas en las cuales tendrán lugar las finalizaciones importantes y decisivas del proyecto. Por esta razón se recomienda contar con siete “milestone” aproximadamente, por año.

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Técnicas y herramientas de las secuencias de las actividades Dentro de las técnicas y herramientas para las secuencias de las actividades tenemos las siguientes:

Método del diagrama de redes Están representados en las siguientes técnicas: -

CPM (critical path method) PERT (project evaluation and review technique)

Primero que todo hay que tener en cuenta que el diagrama de redes va después de la elaboración de la EDT, la formulación del proyecto y el gráfico de personal del proyecto. Este diagrama sirve para colocar las actividades o mejor los paquetes de trabajo en la debida secuencia desde el inicio hasta la terminación del proyecto, tal como se indica en la gráfica 4.17.

Gráfica 4.17

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Métodos para dibujar el diagrama de redes El dibujo puede hacerse colocando las actividades en las flechas o en los nodos. Las actividades en los nodos, conocido como diagrama de precedencias, es uno de los métodos más usados. Veamos en que consiste: Los nodos o cuadros se emplean para señalar las actividades, y las líneas o flechas para indicar la dependencia. En este método pueden presentarse cuatro distintos tipos de dependencias como se vio en el tema de generalidades.

Gráfica 4.18 El otro método, también muy usado es el de llevar las actividades a las flechas, el cual muestra esta configuración:

Gráfica 4.19

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A, B... F = Actividades 1 ...6 = Eventos Dummy = Sólo indica dependencia. No representa consumo de tiempo. = Actividad Otra manera de representar este método es:

Gráfica 4.20

A, B, C = Actividades Puede apreciarse que este método contiene las siguientes características: 1. Sólo dependencia terminación – inicio. 2. Requiere de actividades artificiales (Dummy) para indicar las dependencias. 3. El número de la cabeza (de la actividad) debe ser mayor que el de la cola. Las herramientas más conocidas y utilizadas para estimar la duración de un proyecto son:

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Método del paso critico, CPM, por sus siglas en inglés La idea central es calcular para cada actividad las fechas de iniciación y terminación tempranas, así como las fechas de iniciación y terminación tardías. Igualmente, puede encontrarse la ruta crítica del proyecto (aquellas en donde las indicaciones y las terminaciones tempranas y tardías de las actividades son iguales o coinciden) y las actividades que tienen flote u holgura, o sea, que cuentan con tiempos adicionales para adelantarlas. Características: -

Permite sólo la dependencia terminación-inicio Puede dibujarse sólo colocando las actividades en las flechas Lleva sólo un tiempo específico por actividad. Generalmente presenta actividades artificiales (Dummies)

PERT (program evaluation and review technique) Permite a través de diagramas de flechas encontrar el tiempo de duración de las actividades. A diferencia del CPM que utiliza tiempos exactos, el PERT emplea para calcular el tiempo de las actividades, tres clases de tiempos, el optimista, el pesimista y el tiempo más probable, por medio de la siguiente ecuación:

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TE=

To + 4MP + TP 6

, en donde:

Te = Tiempo esperado To = Tiempo optimista MP= Tiempo más probable TP = Tiempo pesimista Puede aplicarse tanto para estimar tiempo como costos. Se emplea principalmente en proyectos investigativos en donde los estimativos de tiempo y costos son complejos.

Desviación estándar de una actividad con base en la técnica PERT: De = P – 0 /6; en donde: De: Desviación estándar P: Tiempo pesimista O: Tiempo optimista

Variación de una actividad con base en la técnica PERT: Va=

P–O 6

2 en donde;

Va: Variación de la actividad P: Tiempo pesimista O: Tiempo optimista

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Veamos los siguientes ejemplos que permitan aclarar y fijar las ideas: - Llenar el cuadro empleando las anteriores fórmulas:

P. de T: Paquete de trabajo o actividad Se destaca que para el cálculo de la variación del P. de T. o actividad, el número 2 después del paréntesis, significa multiplicar el resultado por sí mismo y no elevar al cuadrado. Para complementar este ejemplo, preguntémonos cuanto tiempo consume el proyecto partiendo de la base que los P. d. T. anotados integran el camino crítico. Sencillamente se suman las duraciones esperadas lo cual da: 226.831 + /12.34. 12.34 representa la desviación estándar. Para este cálculo debe tenerse en cuenta la siguiente metodología: No pueden añadirse las desviaciones estándar. Es necesario convertir estas desviaciones en variaciones. Para esto, se suman las variaciones encontradas que en nuestro caso suman 152.29 y a esta cantidad se le extrae la raíz cuadrada, encontrando el resultado de 12.34. Por lo tanto la respuesta correcta viene a ser un valor entre: 214.491 y 239.171.

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Paso Crítico

El paso crítico es la duración más larga a lo largo del diagrama de redes y determina el tiempo más corto en que puede ser ejecutado el proyecto. El paso crítico permite al gerente de proyecto identificar cuáles P. de T. o actividades precisa de una mayor coordinación y seguimiento. Se caracteriza porque los P. de T. que lo forman no cuentan con flote (tiempo adicional) para ser ejecutados.

¿Qué puede obtenerse de la aplicación del método del paso crítico?

Dentro de la aplicación del método del paso critico en la programación y administración de un proyecto, es posible lograr la siguiente información:

Avance del proyecto En este punto pueden distinguirse tres posibilidades: que el proyecto se encuentre dentro del programa, que se presente retrasado, o que aparezca adelantado.

Avance de los subcontratos Existen las mismas distinciones del punto anterior. Sirve, además, para ejercer un estrecho control sobre los subcontratistas.

Estado de las actividades del proyecto Esto permite, realizar un análisis de las actividades y destacar aquellas criticas que determinan la duración total de los trabajos.

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Localización de la responsabilidad de los trabajos De acuerdo con el tipo de actividad, puede determinarse qué dependencia debe ejecutarla y bajo qué clase de control se encuentra.

Programación diaria de los trabajos Nos indica qué actividades se están llevando a cabo en el sitio de trabajo.

Necesidades diarias de personal Suministra la cantidad de personal y la clasificación del mismo.

Necesidades diarias de materiales Esta información facilita las compras, el almacenamiento y la entrega de los materiales.

Necesidades diarias de equipo de construcción Cuando se trate de proyectos de construcción permite la programación para la utilización efectiva del equipo.

Necesidades económicas del proyecto En esta forma pueden planearse con suficiente anterioridad las erogaciones que deban hacerse en fechas determinadas.

Inconvenientes en la marcha del proyecto Ocasionados por problemas laborales, escasez de materiales y equipos, dificultades financieras, y otras más.

Ahorros y costos adicionales Originados en una terminación anticipada o tardía del programa del proyecto.

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Pronósticos de terminación del proyecto Puede determinarse, por ejemplo, el costo adicional que representará la terminación del proyecto en una fecha anticipada.

Programación de la operación Cuando se elabora un diagrama de redes y se establece un plan de trabajo, el paso siguiente es la programación de la operación.

Flote

Es la cantidad de tiempo que puede demorarse una actividad sin afectar la fecha de terminación del proyecto. El flote, al tratarse en la práctica de un tiempo adicional para adelantar una actividad, permite jugar, en su mejor sentido, con los recursos de ésta combinándolos con los de otra u otras actividades, haciendo una especie de nivelación de recursos que pueden facilitar la ejecución del proyecto al lograr el cumplimiento del tiempo y costos del mismo. El flote puede encontrarse empleando los conceptos de iniciación temprana (“early Start”), iniciación tardía (“late start”); terminación temprana (“early finish”) y terminación tardía (“late finish”). Precisamente, cuando la iniciación temprana coincide con la iniciación tardía y la terminación temprana con la terminación tardía, quiere decir que no hay flote, es decir, tiempo adicional para llevar a cabo la actividad y por lo tanto esta es crítica. Los software de gerencia de proyectos, dan los flotes, pero no dicen que debe hacerse con ellos ni como pueden manejarse. Esta es una labor que corresponde al gerente de proyecto y al equipo de trabajo.

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El concepto de flote puede refinarse aún más y llevarnos a otras tres definiciones utilizadas en el examen de certificación del PMI®: -

Flote total: La cantidad de tiempo que una actividad puede demorarse sin afectar la fecha de terminación del proyecto.

-

Flote libre: La cantidad de tiempo que una actividad puede demorarse sin afectar la fecha de iniciación temprana de su sucesora.

-

Flote del proyecto: La cantidad de tiempo que un proyecto puede demorarse sin demorar la fecha de terminación del proyecto exigida por el cliente, la alta gerencia o el gerente de proyecto.

Presentamos a continuación una serie de ejercicios con el fin de fijar las ideas y conceptos antes vistos.

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Ejercicio N. 1 Como hay muchas maneras de contestar estos ejercicios, se recomienda que cada persona utilice el sistema con el que esté más familiarizado.

1. Encontrar el paso crítico. 2. Encontrar el flote de las otras actividades. 3. Si la actividad D, se aumenta a 20 días, que pasa con el proyecto?

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Respuestas:

1. El paso crítico está integrado por los eventos: 1, 2, 4, 6, 7. 2. Los flotes son los siguientes: -

Actividad B = 4 Actividad D = 4 Actividad F = 6

3. Al aumentar la actividad D, a un total de 20 días, el paso crítico, siguiendo la misma metodología, quedaría así: 1, 2, 3, 5 y 7.

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Ejercicio N. 2 Con base en los siguientes datos, encontrar: -

Duración del proyecto Paso crítico Flotes de las actividades

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Ejercicio N. 3 Con base en la siguiente información, encuentre los siguientes datos: 1. Paso crítico 2. Que actividad debe finalizar antes de comenzar la actividad C – E 3. Al cambiar la actividad F – G de 14 a 19 qué sucede? 4. Si el cliente solicita terminar el proyecto 3 semanas antes qué pasa con los flotes y el paso crítico

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1. Paso crítico -

Inicio Inicio Inicio Inicio Inicio

– – – – –

A B B B B

– – – – –

C C C D D

– – – – –

E E F F F

– – – – –

G G H G H

– – – – –

Final Final Final Final Final

= = = = =

60 56 62 77 80

El paso crítico corresponde a: Inicio – B – D – F – H – Final = 80 2. Antes de comenzar la actividad C – E, deben terminar: Inicio – A, A – C, e Inicio – B (tener en cuenta que B – C es un dummy, no una actividad) 3. Cambia el paso crítico, el cual quedaría así: Inicio – B – D – F – G – Final = 82 4. El flote sería – 3. El paso crítico no cambia

Método del diagrama de precedencias Este método tiene las siguientes características: -

El diagrama indica el flujo de trabajo, la interrelación entre las actividades, y el paso crítico del proyecto.

-

Permite efectuar la planeación y programación del proyecto.

-

Igualmente, es usado para efectuar las labores de organización,control y toma de decisiones del proyecto.

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-

De la misma manera, se convierten en una excelente ayuda cuando las circunstancias que está viviendo el proyecto, exigen medidas de choque para evitar el colapso de los trabajos.

-

Este método es conocido también como:”actividades en los nodos”. Además, es el utilizado en los software de gerencia de proyectos y tiene la particularidad de indicar con flechas la dependencia entre las actividades.

-

La información de cada actividad se muestra en el nodo respectivo que normalmente se dibuja como un rectángulo y cada gerente de proyecto o programador puede colocar en él los datos que estime conveniente.

-

Los rectángulos son cajas en las que puede ir cualquier información respecto a la actividad lo cual permite una gran flexibilidad en la programación de proyectos. Se acostumbra, así mismo, emplear colores a fin de hacer más comprensible y fácil de manejar la red de actividades resultante.

Métodos de diagramación condicional (MDC) Hay algunos métodos, entre ellos la Técnica de Evaluación y Revisión Gráfica y los Modelos Dinámicos de Sistemas, que permiten trabajar con actividades no secuénciales como por ejemplo la instalación de una válvula de control que podría necesitar una reinstalación en el caso de que esta haya sido incorrecta. Por lo anterior, se acostumbra utilizar lazos, conocidos como loops en inglés, que vienen a funcionar en forma condicional. De ahí el nombre de métodos de diagramación condicional.

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Dependencias lógicas

Aunque ya lo tratamos en generalidades, por creerlo esencial para el ususario, presentamos ahora los mismos conceptos pero con distinto enfoque. A través del diagrama de precedencias podemos encontrar cuatro tipos de dependencias entre las actividades, a saber:

Terminación – inicio Esta es una dependencia utilizada en muchos proyectos y quizás la de mayor empleo. Quiere decir: la actividad no dependiente en la relación debe terminar antes de que la actividad dependiente pueda comenzar. Dicho de otra manera, la actividad conectada a la cola de la flecha debe terminar antes de que la actividad conectada a la cabeza de la flecha pueda comenzar. Es conveniente observar el hecho de que la actividad no dependiente debe iniciar de inmediato. Sin embargo, muchas veces se precisa utilizar un tiempo de espera (“lag”).

Inicio – inicio Es similar a la dependencia terminación – inicio sólo que la palabra terminación se cambia por inicio. En este caso la actividad independiente debe iniciar antes de que la actividad dependiente pueda iniciar.

Terminación – terminación Aquí la actividad no dependiente debe terminar antes que la actividad dependiente pueda terminar. De la misma manera, la terminación de la actividad unida a la cola de la flecha no significa que la actividad unida a la cabeza de la flecha debe terminar de inmediato. La única dependencia es que esta última actividad no puede terminar si antes no ha terminado la actividad no dependiente.

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Inicio – terminación Este tipo de dependencia es muy poco utilizada en la programación de proyectos. Su significado es que la actividad no dependiente debe iniciar antes que la actividad dependiente pueda terminar. También aquí, el hecho de que la actividad no dependiente inicie no exige que la actividad dependiente termine enseguida. Esto puede suceder unas horas o unos días después.

Gráfico de Gantt

Como ya dijimos, es la mejor herramienta que se conoce para representar los avances en tiempo de un proyecto, dada su objetividad y claridad. Esto lo hace indispensable en la presentación de reportes del proyecto. No debe confundirse con el plan del proyecto, ya que éste contiene finalidades y aspectos diferentes. Aunque algunos cultores de manejo de proyectos buscan a través de flechas tratar de formar interrelaciones entre las actividades en un diagrama de Gantt e incluso incluir los recursos, la verdad es que este diagrama no fue concebido para estas funciones. Es conveniente tener en cuenta los siguientes aspectos relacionados con el gráfico de Gantt: 1. Este diagrama no indica las interrelaciones entre las actividades como si lo hace un diagrama de redes. 2. Para efectos de sub-división de un paquete de trabajo en varias actividades, el diagrama de Gantt es el más conveniente y el más empleado.

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3. Así mismo, en los reportes de avance de los trabajos de un proyecto el diagrama de Gantt goza de gran aceptación. 4. Sin embargo, cuando se trata de reportar a la gerencia, al gerente senior o al cliente, es más indicado hacerlo a través de un gráfico de fechas clave o “hitos” conocido en inglés como “milestone” 5. En general, el diagrama de Gantt es el más fácil de entender y aplicar. Es por esto que su uso está ampliamente recomendado y difundido.

Gráfico de flechas clave (milestone) Ante todo es preciso tener en cuenta que el gráfico de fechas clave no contiene duración, ya que sólo indica el momento o instante durante la vida del proyecto en que se sucede un hecho importante del mismo, por ejemplo: terminación de los diseños detallados. Su presentación gráfica es parecida al diagrama de Gantt.

Salidas del proceso de secuencia de las actividades Este proceso tiene como salidas el “diagrama de redes del proyecto” y el listado de actividades actualizado. Vale destacar, que en el momento de elaborar el diagrama de redes pueden surgir nuevas actividades no previstas en el listado oficial y también el que una actividad pueda dividirse en dos o más actividades. De ahí la importancia de emitir un listado de actividades actualizado.

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GERENCIA DEL TIEMPO

Gráfica 4.21

Esta publicación es un material de copyright de propiedad del Project Management Institute, Inc. (PMI), copyright 2000. Esta publicación ha sido reproducida con el permiso del PMI. La reproducción no autorizada de este material está estrictamente prohibida.

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El estimativo del tiempo de las actividades es un proceso que se adelanta después de la definición de las actividades o paquetes de trabajo y de la secuencia en que serán ejecutadas. Este estimativo se convierte entonces en línea base y en referencia de los trabajos durante la ejecución del proyecto. Es importante destacar que los procesos de definición de las actividades, secuencia de las actividades, duración de las actividades y desarrollo de la programación son procesos separados y que cada uno cuenta con sus respectivas entradas, técnicas y herramientas y salidas. El “estimativo de duración de las actividades” toma las actividades o paquetes de trabajo definidos en la EDT y calcula los períodos de tiempo requeridos para terminar estas actividades. La correcta elaboración de este punto, precisa conocer con bastante exactitud los rendimientos de personal (mano de obra) y equipos de construcción (cuando se trate de proyectos que la contemplen). Así mismo, es necesario conocer el calendario del proyecto, en el sentido de definir si por ejemplo, se trabajará los fines de semana pues en caso contrario una actividad estimada en cuatro días de duración, si se inicia un viernes, tendría una duración no de cuatro si no de seis días ya que estaría terminando el jueves de la semana siguiente a su inicio. Este estimativo en pequeños proyectos puede expresarse en horas o días, en proyectos grandes se emplean semanas o meses.

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Entradas a la duración de las actividades Listado de actividades

Lógicamente, es necesario contar con el listado de actividades del proyecto, el cual debe ser revisado y verificado para asegurar que contempla el alcance real de todos los trabajos del proyecto.

Necesidades de recursos

La duración que se ha asignado a las actividades debe ser soportada por unos recursos acordes con las características de los trabajos del proyecto y la duración estimada. A este respecto es conveniente establecer la productividad de cada recurso con el fin de determinar si pueden cumplir las tareas dentro de la duración estimada.

Habilidades de los recursos En el caso del recurso de personal se precisa conocer los conocimientos y experiencias de este antes de establecer su rendimiento. Y lo más importante, constatar que el personal cuenta con las habilidades exigidas por el proyecto para su desarrollo.

Información histórica

La información histórica en relación con la duración de las actividades puede encontrarse en los archivos de los proyectos bien sea de la organización encargada del proyecto o de otras organizaciones que hayan ejecutado proyectos similares. Así mismo, en algunos países es posible obtener información histórica concentrada en bases de datos en algunos sitios comerciales.

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Igualmente, los miembros del equipo de trabajo son portadores en muchos casos de información adquirida de proyectos anteriores sobre duración de las actividades.

Identificación de riesgos

Se trata en el área de conocimiento de la gerencia de los riesgos ya que estos bien sea negativos o positivos para el proyecto, afectan la duración de las actividades. Lo lógico es que, después de hacer el estudio de los riesgos y encontrar el valor monetario esperado de aquellos riesgos conocidos, se tengan en cuenta los riesgos de mayor probabilidad e impacto.

Restricciones Las restricciones son factores que limitan el accionar del equipo de trabajo del proyecto. Para este caso especifico, de la gerencia del tiempo, una restricción podría ser la inclusión, dentro de la duración de las actividades, del tiempo consumido por concepto de la revisión de las actividades por parte del gerente senior de la organización.

Hipótesis

La hipótesis o suposiciones, son ideas que para efecto de la programación, se consideran ciertas. En consecuencia, encierran un riesgo potencial que puede o no, aparecer durante el desarrollo del proyecto. Un ejemplo de esto puede ser el asumir dentro de la programación, que se contará con unos recursos “outsorcing” para elaborar una actividad especial y especializada.

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Técnicas y herramientas de la duración de las actividades Las siguientes técnicas y herramientas son utilizadas para encontrar la duración de las actividades:

Estimativos análogos

Los “estimativos análogos” son también conocidos como “estimativos arriba – abajo” que parten de proyectos ya terminados en los cuales se hayan realizando actividades semejantes las cuales pueden servir como referencia en lo que a la duración de actividades corresponde. Lógicamente, mientras las actividades ya hechas y por hacer sean más parecidas por no decir iguales, la exactitud de duración de las actividades estará más cercana. Por otra parte los “estimativos arriba – abajo” tienen una amplia utilización cuando se busca adelantar el estimativo de duración total del proyecto. Se parte de la base que se trata de proyectos similares al que se encuentra en estudio, en donde se han realizado trabajos semejantes y permiten por consiguiente, conocer duraciones totales por item de trabajo. Esta es una buena ayuda para complacer preguntas de los Comités respecto a la duración del proyecto cuando aún no se cuenta con los análisis necesarios.

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Duraciones en base cuantitativa

Este es un procedimiento que bien aplicado y hecho por personas con experiencia, asegura excelentes resultados. Consiste, básicamente, en medir las cantidades de trabajo y luego aplicar un rendimiento contable. Por ejemplo, si queremos saber el tiempo que tomará la construcción de la placa de un edificio de 10 pisos, primero, con base en los diseños realizados, medimos el área de cada piso. Supongamos que el área es de 500 metros cuadrados, es decir, de 5.000 metros cuadrados para todo el edificio. Ahora, de acuerdo con la información histórica o conceptos de expertos, sabemos que el rendimiento por día para este tipo de edificaciones es de 20 metros cuadrados. Este dato nos lleva a que la placa del edificio se puede construir en 250 días, o sea cerca de 8 meses.

Tiempo de reserva o contingencia

El tiempo de contingencia es un tiempo adicional que se incluye en la duración de la actividad por concepto de riesgos de la programación. Este tiempo adicional puede manejarse como un porcentaje, el cual será mayor en la medida en que los riesgos presenten probabilidad e impacto elevados. En el caso de la placa del edificio, una vez consultada la información histórica y las características de la localización, materiales, mano de obra, etc nos lleva a escoger un tiempo adicional de 5%; por lo tanto, la duración de esta actividad será de 250 + 12,50 = 272.5 días, aproximadamente 9 meses.

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Salidas a las duraciones de las actividades Recomendaciones respecto al estimativo de duración de las actividades Podemos tener en cuenta las siguientes:

• Si un proyecto tiene una duración de un año, el tiempo de cada actividad puede oscilar entre un día y una semana. • Es conveniente incluir todas las actividades críticas aunque su duración sea muy pequeña en relación con el tiempo total del proyecto. • Cuando el número de paquetes de trabajo es alto, por ejemplo mayor que 300, es aconsejable dividir el proyecto en subproductos hasta encontrar programas más fácilmente manejables. • En general, el manejo de programaciones con un elevado número de actividades es problemático y desmotiva al personal para su uso. • La duración de cada actividad es crítica para el desarrollo de un programa realista del proyecto. Siempre ha existido algo de controversia acerca de cuáles criterios es preciso aplicar en la determinación de la duración de las actividades. • La duración de una actividad puede definirse como aquel período que va desde el inicio del trabajo hasta que el alcance haya sido terminado, a tal punto que pueda iniciarse otra actividad subsiguiente y completamente dependiente.

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• Por lo demás las actividades deben ser iguales a las descritas en el diccionario de la estructura para la división del trabajo, EDT, que tiene como resultado la conformación de paquetes de trabajo los cuales están integrados por actividades y estas a la vez por tareas. • La duración de una actividad debe hacerse conjuntamente con la estimación del esfuerzo de trabajo requerido. • La duración generalmente la establece cada líder de la disciplina del proyecto (o el gerente funcional si el líder del proyecto está todavía por designar). La duración inicial debe ser un enfoque realista de la duración óptima con base en la eficiencia que requiera el trabajo. • Las duraciones seleccionadas hay que basarlas en tiempos que puedan cumplirse bajo condiciones normales. Una vez establecidas las duraciones para todas las actividades, se usan conjuntamente con el diagrama lógico para fijar la duración total del proyecto. • La corrida inicial para determinar el paso crítico indicará aquellas actividades que es preciso mejorar para reducir la duración total del proyecto. Si se usan tiempos muy optimistas, resultará una imagen distorsionada de la programación del proyecto. • En el caso anterior, la duración del proyecto será demasiado corta y los logros serán difíciles de alcanzar. Por otra parte, el asignar duraciones muy pesimistas sobrecargadas con provisiones para posibles adversidades durante la ejecución, creará un programa de trabajo demasiado largo. La modificación para reducir la duración del proyecto será complicada y tediosa debido al número de actividades involucradas.

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• El efecto de las condiciones ambientales del trabajo afecta la duración de las actividades. Un ambiente que favorezca o estorbe el trabajo tendrá un efecto específico. La lluvia, o un clima adverso, pueden afectar el progreso. Estos factores se pueden conocer por medio de los datos históricos y deben ser considerados cuidadosamente. • El gerente del proyecto necesita involucrarse en la programación y estar al tanto de los problemas en la determinación de la duración de las actividades. • De otro lado la asignación del tiempo de duración a las actividades exige la participación de personal con experiencia y buenos conocimientos. Infortunadamente muchos contratistas dejan en manos de funcionarios poco experimentados la elaboración de la programación y por ende la determinación del tiempo de las actividades. Hay que tener en cuenta que el tiempo que se asigne a una actividad va a influir de manera importante en la selección de los recursos y, por lo tanto, en los costos del proyecto. • Lógicamente que en este caso también es preciso hablar de la productividad de los recursos, por ejemplo, el tiempo que consume un diseñador para el diseño de un alcantarillado con una determinada longitud y en un terreno con unas características topográficas especiales, o el tiempo que emplea un soldador en pegar y unir una tubería de 20 pulgadas de diámetro en un clima con una temperatura de 30 grados centígrados. • Como puede apreciarse, el conocimiento de este tipo de productividad es vital en la escogencia de los recursos y sin lugar a dudas define, en el más alto porcentaje, el costo final de un proyecto.

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• Por otra parte, es necesario evitar el error de considerar que la ejecución de las actividades tiene un comportamiento lineal y no va a existir ninguna interrupción. Por lo general, las actividades están sujetas a demoras, modificaciones e interrupciones que afectan sensiblemente su duración. • Existen tres fuentes que pueden facilitar la asignación del tiempo en las actividades. Estas son la información histórica sobre trabajos similares a los del proyecto en estudio, las referencias que se incluyen en catálogos y manuales que suministran costos y horas - hombre y horas - equipo para adelantar diferentes tipos de trabajo, y los conocimientos y experiencia de la persona que tendrá a su cargo la actividad. • Cuando se desarrolla un proyecto lo primero que se desea saber es la fecha de su terminación. Luego nos interesa conocer las fechas de iniciación de las diversas actividades que lo integran. • Con el fin de establecer la fecha de terminación de un proyecto se requiere obtener previamente la siguiente información: - La fecha de iniciación del proyecto. - La secuencia entre las diversas actividades. - La duración de cada actividad. • En la práctica se acostumbra a llamar la fecha de iniciación como “día cero” y posteriormente, al revisar la conversión de los cálculos a tiempo calendario, se hace la respectiva reducción.

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• Los tres puntos que deben considerarse cuando hacemos el estimativo de una actividad son: Número de recursos disponibles Habilidad o destrezas de los recursos Resultados históricos en proyecto similares • La diferencia entre “lag” (tiempo de espera) y “lead” (tiempo de anticipo) está en que este último es una modificación de una relación lógica que facilita la aceleración de la actividad sucesora. “Lag”, por su parte es la modificación de una relación lógica que implica una demora en la actividad sucesora. • La cadena crítica (“critical chain”) es una combinación del paso crítico del proyecto y de los recursos limitados que conjuntamente constituyen las restricciones que deben ser manejadas. Un tiempo de amortiguación es insertado dentro de cada actividad en la cadena crítica para asegurar que los recursos limitados no sean subutilizados como resultados de los eventos. La amortiguación de una actividad ayuda a monitorear o hacer seguimiento al traslapo de actividades en aquella rama de la red de la actividad. • El empleo de la teoría de las restricciones conduce a la tendencia por aquellas personas responsables de la ejecución de las actividades, a ser demasiado conservativos en los estimativos de duración, dando como resultado una extensión en las duraciones del proyecto y una sobrestimación de los recursos requeridos. • No sobra insistir en que la relación de secuencia de las actividades del proyecto con la duración de cada actividad es de una importancia capital.

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• Cuando se aplican los sistemas de secuencia crítica a la ejecución de un proyecto, se presentan tres etapas diferentes en la programación que es conveniente determinar. La primera es la definición de las actividades secuenciales y la construcción de la red, que podríamos llamar planeación. La segunda se produce cuando se define la duración de las actividades y se computan los tiempos de la red, y la tercera viene a ser el estudio de la reducción del tiempo del proyecto en la forma más económica. • Si quiere utilizarse la secuencia crítica para analizar las modificaciones en los costos correspondientes a las variaciones en tiempo, es preciso conocer para cada actividad el tiempo en que se llevaría a cabo con el menor costo directo (a los cuales llamaremos tiempo normal y costo normal), y el tiempo mínimo en que puede realizarse con su respectivo costo. • La nivelación de recursos consiste en emplear a través del proyecto los flotes positivos de las actividades no críticas. El programador del proyecto desarrolla una programación del trabajo que permite adelantar el proyecto de acuerdo con el programa trazado, mientras suaviza o nivela los picos o valles de los recursos. • Los “dummy” o actividades artificiales son aquellas que no consumen ni tiempo ni recursos indican solo las dependencias entre dos actividades. Se utilizan únicamente en las redes que llevan las actividades en las flechas. • El concepto de “rango de resultados” en el estimativo de duración de una actividad es el de una evaluación cuantitativa del probable número períodos de trabajo requeridos para terminar una actividad.

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Por ejemplo, dos semanas más o menos dos días significa que la actividad tomará al menos ocho días y no más de doce días (considerando un calendario de cinco días laborales a la semana). • El tiempo necesario para efectuar una actividad puede expresarse en la unidad de tiempo que le sea más afín al tipo específico del proyecto. Según esto, se acostumbra a utilizar minutos, horas, días, semanas o meses para dicha unidad. Normalmente los estimativos de duración de las actividades se basan en los siguientes principios (ver gráfica 4.22) -

Información histórica Costos actuales. Tanto del personal como de equipos y materiales Manuales y catálogos Experiencia del personal

Gráfica 4.22

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Tres ejemplos de información histórica para determinar la duración de las actividades pueden ser los siguientes: - Archivos de proyectos anteriores - Bases de datos sobre el estimativo de duraciones comerciales - Conocimientos y experiencias del equipo de trabajo

Base de los estimativos Apunta a obtener la documentación de los conceptos, criterios y apreciaciones que se tuvieron en cuenta para la duración de las actividades.

Listado de actividades actualizado Generalmente la elaboración de los diagramas de redes ocasionan la división de actividades o redefiniciones de éstas con el fin de obtener una mejor secuencia e interrelación entre las actividades.

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GERENCIA DEL TIEMPO

Gráfica 4.23

Esta publicación es un material de copyright de propiedad del Project Management Institute, Inc. (PMI), copyright 2000. Esta publicación ha sido reproducida con el permiso del PMI. La reproducción no autorizada de este material está estrictamente prohibida.

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Este tema se presta a muchas dificultades dadas las variaciones que sufre un proyecto a lo largo de su ejecución. A este respecto vale decir, que el proyecto que originalmente se planea y programa, es diferente al que se ejecuta y recibe. La elaboración de la programación del proyecto es el proceso clave dentro de la fase de planeación del mismo. Es aquí donde se determinan las fechas de iniciación y terminación del proyecto, la secuencia y duración de las actividades, las fechas clave o “milestone” y las dependencias entre las actividades. Dentro de este tema está el trabajo con software de gerencia de proyectos que representa una de las herramientas de este proceso. De otro lado es conveniente destacar que para poder elaborar la programación del proyecto se precisa de la terminación previa de varios procesos que aparecen más adelante:

Entradas al desarrollo de la programación Los siguientes son algunas de las acciones o entradas que presenta el desarrollo de la programación: -

EDT Paquetes de trabajo (actividades) Secuencias Duraciones

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-

Recursos requeridos Recursos disponibles Recursos calendario con base en el trabajo por hacer v.s. recursos disponibles Restricciones Calendarios (incluir los días de trabajo a la semana y el número de turnos. Por ejemplo, dos turnos de 8 horas, tres turnos de 8 horas o solo uno de 8 horas). Hipótesis Atributos de las actividades Plan de manejo de los riesgos “Milestone” (es decir, establecer las fechas clave de la programación. Por ejemplo, fecha de recibo o llegada de un equipo, fecha de terminación del diseño detallado, etc.)

Las fechas claves o “milestone” son así mismo una manera de describir o representar la información de la programación. Los “milestone” marcan la terminación de las principales entregas o de eventos claves del proyecto. Por su parte los “milestone” pueden mostrar las fechas de iniciación y terminación de los eventos claves en un gráfico de barras similar al gráfico Gantt. Otra forma de hacerlo es simplemente elaborar un cuadro en el cual se describen en fila los “milestone” y al frente se colocan las fechas programadas esperadas en una columna y en otra las fechas de terminación real. Tan pronto se cumple un “milestone” la columna de fechas reales se va llenando. Veamos un ejemplo:

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Tiempo de espera (“lag”) y tiempo de anticipo (“lead”)

“Lag” o tiempo de espera, son las unidades de tiempo desde el inicio o terminación de una actividad hasta el inicio o terminación de su sucesora. El “lag” puede ser positivo o negativo. Por ejemplo, una relación inicio a inicio de cinco días de “lag” significa que la actividad sucesora puede iniciar cinco días después del inicio de su predecesora.

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Si consideramos dos actividades que tienen una relación inicio a inicio con dos días de “lag” y si la actividad predecesora utiliza siete días de trabajo a la semana y termina un viernes, la programación muestra los dos días de “lag” el sábado y el domingo (días de trabajo para la predecesora) aún si estos no son días de trabajo para la sucesora. La programación, entonces, indicará la actividad sucesora iniciando el lunes. El “lag” viene a ser un tiempo de espera que se inserta entre las actividades. Este tipo de “ayudas” son muy necesarias y de amplia utilización cuando se elabora una programación. Sin ella, sería muy complicado explicar en un diagrama de redes lo que sucede por ejemplo cuando se adelanta una actividad (vaciado de un concreto en unos cimientos) que exige un tiempo de espera prudencial de cinco días antes de iniciar la siguiente actividad (fundición de las columnas). Lo visto anteriormente respecto a las dependencias que pueden existir entre las actividades en un diagrama de precedencias quedaría trunco si no aplicaremos los conceptos de tiempo de espera. Por su parte, el tiempo de anticipo “lead” en inglés, es el caso contrario al “lag,” permite que la actividad dependiente inicie más pronto de lo indicado en la relación con la actividad no dependiente. Siguiendo con la relación terminación – inicio, la actividad dependiente podría iniciarse un período de tiempo antes de terminar la actividad no dependiente. Por ejemplo, durante la construcción de una habitación la actividad de pintura podría iniciarse antes de haber sido pañetadas todas la paredes e instaladas la puertas y ventanas.

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Calendarios Hace relación a “calendario del proyecto” en donde aparecen todos los recursos de este y “calendario de recursos” se refiere a recursos especiales. Los atributos de las actividades pueden considerarse como las características de las actividades, en el sentido de saber quién está a cargo de la actividad, cuándo se ejecutará, a cuál fase del ciclo de vida del proyecto pertenece y así por el estilo.

Diagrama de redes del proyecto

El diagrama de redes del proyecto viene a ser la representación gráfica de las actividades del proyecto con su secuencia e interrelaciones, junto con las aclaraciones e hipótesis que le sean aplicables.

Estimativos de duración de las actividades De acuerdo con el PMI®, los estimativos de duración de las actividades son análisis cuantitativos del probable número de periodos de trabajo que se requieren para adelantar una actividad. Considera este instituto que dichos estimativos deben incluir el rango de los resultados posibles. Por ejemplo, una semana de duración en una actividad, ± 2 días, quiere decir que la actividad tendrá una duración no menor de tres días, ni mayor de siete días.

Necesidades de recursos Ya fue tratado este punto anteriormente duración de las actividades.

cuando vimos la

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Descripción de los recursos disponibles Este aspecto es especialmente importante ya que de su estudio se obtendrá el balance entre lo que se tiene y aquello que es preciso obtener de afuera, ya sea a través de una contratación de los recursos requeridos; de una consultoría, o de un enganche directo (en el caso de personal). Vale destacar, que el estudio en mención, debe ir acompañado del lapso en que se precisan los recursos dentro del ciclo de vida del proyecto.

Restricciones

Las restricciones son factores que afectan en una u otra forma, las decisiones del equipo de trabajo del proyecto. De acuerdo con el PMI®, existen dos tipos de restricciones en el desarrollo de la programación: · ·

Fechas impuestas: se trata de restringir una o varias actividades a “no poder iniciar antes de” ... o “no poder terminar antes o después de”. Eventos clave ó milestone: fechas en las que deben terminar determinadas “entregas” del proyecto por requerimiento del cliente, el financiador, un decreto Estatal, etc.

Hipótesis Ya fueron tratadas durante el estudio de la duración de las actividades.

Plan de manejo de los riesgos El plan de manejo de los riesgos describe, de acuerdo con el PMI, como deben estructurarse y desarrollarse la identificación, los análisis cualitativo y cuantitativo, las respuestas planeadas y el seguimiento y control de los riesgos.

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Dada la alta influencia de los riesgos en un proyecto, es necesario al momento de desarrollar la programación, contar con el plan de manejo de los riesgos.

Atributos de las actividades

Los atributos de las actividades pueden considerarse como las características de las actividades, en el sentido de saber quién está a cargo de la actividad, cuándo se ejecutará, a cuál fase del ciclo de vida del proyecto pertenece y así por el estilo.

Técnicas y herramientas del desarrollo de la programación Simulación Monte Carlo La técnica de simulación Monte Carlo produce un rango de valores para cada actividad con múltiples posibilidades de duración. Luego se seleccionan las duraciones probables de cada actividad y se inicia la simulación. Esta operación puede hacerse varias veces encontrándose proyecciones de la programación, pasos críticos, flotes y demás. En resumen la simulación Monte Carlo indica la probabilidad de ocurrencia de todas las posibles fechas de terminación del proyecto. Esta simulación parte de la técnica PERT, tomando en cuenta el tiempo optimista, más probable y pesimista, pero sin aplicar la fórmula antes vista. Luego, con la ayuda de un computador simula las salidas del proyecto usando el PERT como antes se dijo y la red de actividades.

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La simulación pueden llevar a los siguientes resultados: -

La probabilidad de terminar el proyecto con un costo específico. La probabilidad de terminar el proyecto en un día específico. La probabilidad de terminar una actividad que está dentro del paso crítico. El riesgo general del proyecto.

La simulación Monte Carlo tiene lugar cuando se requiere establecer la fecha de terminación del proyecto en un ambiente en el que existe la posibilidad de que el paso crítico sufra cambios como consecuencia de especiales condiciones del proyecto. Sin embargo, no es de esperar una solución exacta de la aplicación de esta simulación. Más bien es posible obtener una distribución de días dentro de los cuales se producirá la terminación del proyecto. El uso de computadores y más específicamente los programas para la aplicación de las Simulación Monte Carlo, le han dado una alta utilización a esta metodología. Cuando se tiene incertidumbre sobre los tiempos de duración de las actividades en la programación, hay una buena posibilidad de que estas actividades consuman más o menos el tiempo a lo estimado inicialmente. La simulación permite la selección de varias probables distribuciones, la cual puede aplicarse a una actividad, a un grupo de actividades o al proyecto completo.

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Los pasos a seguir para la aplicación de la Simulación Monte Carlo son los siguientes: -

Selección de un rango de valores para las actividades de la programación de las cuales tenemos incertidumbre en cuanto a su duración. Selección de las distribuciones más probables para cada una de las actividades. Cálculo de la media y la desviación estándar para cada actividad. Relación entre las actividades de acuerdo con el diagrama de redes. Iniciación de la simulación en el computador. Selección del tiempo de duración de cada actividad ya sea que tenga flote o haga parte del paso crítico. Cálculo de los flotes, paso crítico y duración del proyecto. Repetición del proceso las veces que sean necesarias hasta encontrar valores seguros. Emisión de la información.

Entregas de la Simulación Monte Carlo Se realiza a través de diagramas en los cuales se indica cada una de las fechas posibles de terminación del proyecto. Luego puede generarse una curva acumulativa mostrando las probabilidades acumuladas de terminación del proyecto.

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Análisis matemáticos Los análisis matemáticos comprenden las siguientes técnicas: (+) Método del camino (paso) crítico (MCC) (+) Gráfica de revisión y evaluación técnica (GRET) (+) Programa de revisión y evaluación técnica (PERT) El MCC y el PERT conocidos como PERT son métodos de programación semejantes ya que ambos llevan las actividades en las flechas de dependencias de la red. Estos dos métodos o técnicas trabajan solo con la dependencia terminacióninicio y determinan la duración de la programación básicamente.

Método del camino (paso) crítico Este método establece para cada actividad las fechas de iniciación más temprana y más tardía así como las fechas de terminación más temprana y más tardía. Define además, el paso crítico de la red que es mayor tiempo requerido para ejecutar el proyecto. Así mismo, cualquier actividad del proyecto con flote igual a cero pertenece al paso critico. El flote es un tiempo adicional de ejecución que puede presentar una actividad dentro de la red de programación. Hay dos clases de flote: flote total y flote libre. El flote total es el tiempo que puede demorarse el inicio de una actividad sin retrasar la terminación del proyecto. El flote libre es el tiempo que puede demorarse el inicio de una actividad sin atrasar el inicio de la actividad sucesora.

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Gráfica de revisión y evaluación técnica (GRET) La característica de esta técnica es que permite ramales condicionales y loops y tratamiento probabilístico. En la práctica el GRET es semejante al PERT con la diferencia que el GRET permite diseñar ramales para mostrar alternativas.

Programa de revisión y evaluación técnica (PERT), por sus siglas en inglés PERT y MCC (CPM en inglés) son dos técnicas similares. La diferencia estriba en que el MCC emplea un solo estimativo para la duración de las actividades, mientras el PERT utiliza tres: el tiempo más probable, el tiempo optimista y el tiempo pesimista. Lo que realmente calculamos con la técnica PERT es: -

El trabajo terminará dentro de más o menos una desviación estándar de tres, o sea 99.73 del porcentaje de tiempo. El trabajo terminará dentro de más o menos una desviación estándar de dos, o sea 95.44 del porcentaje de tiempo. El trabajo terminará dentro de más o menos una desviación estándar de uno, o sea 68.26 por ciento del tiempo.

El PERT es empleado en grandes y complejos proyectos y cuando existe incertidumbre respecto a la duración de las actividades.

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Método heurístico de nivelación de recursos Durante el proceso de “desarrollo de la programación” se asignan los recursos a las actividades. Es frecuente encontrar que no hay disponibilidad suficiente de recursos para todas las actividades programadas y que no es posible lograr que todo el personal vinculado pueda brindarle su tiempo completo al proyecto. La nivelación de recursos busca suavizar los recursos asignados a fin de obtener actividades sin sobrecargar el personal mientras se trata de mantener el proyecto en programación. Una manera de nivelar los recursos es asignando más actividades a aquellos miembros que tienen menor carga de trabajo y quitándosela a los que aparecen con mayor cantidad de trabajo. También es posible abrir algunas actividades en forma tal que los miembros del equipo de trabajo con más experiencia realicen la parte crítica de la actividad y que aquellos miembros de menor experiencia se encarguen de la parte no crítica. Por otra parte, se considera que el proceso de nivelación de recurso puede llegar al aumento del tiempo de ejecución del proyecto. Por tal razón, cuando se ha fijado una fecha de terminación y la programación elaborada va más allá de esa fecha puede ser necesario regresar al propio inicio de la programación y asignar recursos que permitan el cumplimiento de la terminación. Esto puede hacerse sacando recursos claves de actividades no críticas y asignarlos al paso crítico del proyecto. También es posible pasar personas de actividades con flote, llevándolas a aquellas actividades que forman parte del paso crítico.

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Regla del dedo pulgar (Heurístico) En el argot de la gerencia de proyectos existen algunas reglas del dedo pulgar. Una de las más conocidas es la de 80/20, la cual significa en el caso de la calidad de los trabajos por ejemplo, que el 80 por ciento de las dificultades encontradas son causadas por el 20 por ciento de los problemas potenciales.

Software de gerencia de proyectos Los múltiples software de gerencia de proyecto que existen en el mercado facilitan enormemente la elaboración de la programación del proyecto, al realizar automáticamente los cálculos matemáticos con el fin de diseñar la red de actividades y efectuar directamente la nivelación de recursos. Quizás uno de los software que más acogida tiene dentro de los gerente de proyectos es el Microsoft Project. Sin embargo, hay otras marcas menos conocidas pero igualmente efectivas como el Time Line, el Artemis, el Primavera y otros más. Vale aclarar, no obstante, que estos software son muy útiles en los procesos de programación y control, pero están aún lejos de servir para el manejo de proyectos como un todo. La gerencia de proyectos es un campo muy amplio lleno de temas de diferentes tipos algunos de los cuales son exclusividad de cada gerente de proyecto. En otras palabras, la gerencia de proyectos además de una ciencia es un arte. Para lo primero, se encuentran diversas clases de software, pero para lo segundo, es decir, el arte, solo la experiencia, conocimientos, liderazgo y otros atributos definen el rumbo que seguirá el proyecto a lo largo de su ciclo de vida.

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Compresión de la duración De acuerdo con la guía PMBOK hay dos formas de compresión de la duración de las actividades: redistribución y reaceleración. La compresión de la duración no es otra cosa que la reducción de la programación del proyecto, adelantando la ejecución de las actividades de este. Esta compresión tiene lugar cuando la fecha de terminación del proyecto ha sido señalada y al elaborar la red de actividades con cualquiera de los métodos MCC o PERT, se encuentra que el proyecto tomará más tiempo de lo esperado. Redistribución (“crashing”)es una técnica de comprensión que apunta a la combinación de costo y programación. Precisamente una de las cosas que se puede hacer es agregar recursos de dentro o fuera de la organización a las actividades del paso crítico. También se puede en algunos casos tratar de cambiar la secuencia de las actividades. La reaceleración (“fast tracking”) consiste en manejar dos actividades simultáneamente cuando se encuentran programadas secuencialmente. Esta técnica puede aumentar los riegos y originar repetición de los trabajos de las actividades. Estas dos técnicas se verán más adelante. Existen muchas razones durante la ejecución de un proyecto que exigen la reducción de la duración y más específicamente del tiempo de ejecución de éste.

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En algunos casos se deben a errores cometidos en la programación que llevaron a una fecha de terminación equivocada, a los atrasos presentados en el manejo de alguna o algunas actividades que hace parte del paso crítico principalmente, a la solicitud del cliente o de la alta gerencia de reducir en un lapso determinado la terminación del proyecto y en fin a múltiples circunstancias, entre ellas los cambios generados en le desarrollo de los trabajos. La mejor manera de comprender este punto es a través de un ejercicio sencillo que nos permita aplicar los diferentes conceptos.

Con base en el diagrama de redes anterior, se precisa disminuir la duración del proyecto a 60 semanas. Las alternativas para hacer esta reducción son las siguientes: 1. 2. 3. 4.

Reducir el alcance, por ejemplo de la actividad F. Ejecutar las actividades H y F en paralelo. Llevar recursos de la actividad E a la actividad F. Bajar la especificación de calidad.

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5. 6. 7. 8.

Elaborar un sub-contrato con una firma especializada. Trabajar sobre tiempo. Realizar varios turnos de trabajo por día. Reforzar actividades del paso crítico con el personal más especializado en actividades no críticas. 9. Reprogramar el proyecto para dar un tratamiento especial a los riesgos de algunas actividades en busca de disminuir el tiempo de ejecución. 10. Incrementar los rendimientos con base en tecnología moderna o de punta según las necesidades de las actividades. Obviamente, cada uno de los anteriores puntos debe ser analizado antes de hacer la respectiva aplicación. Por ejemplo, el sobre tiempo puede ser una solución si el cliente o el vendedor están dispuestos a absorber los costos adicionales.

Reestimativos Normalmente, unas actividades contienen mayores indeterminaciones que otras. Esto se debe en buena parte a que existe la aparición de posibles riesgos en ellas. Al revisar y volver a estimar dicho tipo de actividades puede hacerse una reevaluación de los tiempos de duración al dar un tratamiento más objetivo al aspecto de riegos.

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Redistribución (“crashing”) Se trata de incrementar los recursos de una o varias actividades del paso crítico ya sea trayéndolos de actividades no críticas o importándolos de fuera del proyecto. Sin embargo, hay que tener en cuenta que el alcance del proyecto no va a cambiar. Como puede intuirse, la redistribución va a generar mayores costos, salvo que su empleo signifique una disminución considerable en la fecha de terminación del proyecto.

Reaceleración (“fast tracking”) Este es un procedimiento que bien aplicado puede reducir de manera importante el tiempo de ejecución de los trabajos. Consiste en adelantar actividades del paso crítico programadas en serie, en paralelo. No obstante, vale destacar, que este procedimiento incrementa los riesgos, exige mayor coordinación de las actividades entre el equipo de trabajo y un sistema de comunicaciones ágil y efectivo. De las dos mencionadas técnicas de disminución de la programación, en lo que al tiempo de duración se refiere, debe hacerse un detenido estudio de recursos y costos, antes de establecer la mejor opción a seguir.

Ejercicio N. 1 Supongamos tener un proyecto con un flote negativo de – 2 (diferencia entre el tiempo programado y el exigido por el cliente). Se trata de saber como aplicaría usted la redistribución de acuerdo con los datos de abajo y cuál sería el costo adicional.

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Con base en este cuadro y asumiendo que las actividades indicadas forman parte del paso crítico, es viable analizar cuál o cuáles actividades precisan un redistribución para eliminar el flote negativo del proyecto, y apreciar cuanto costaría esa redistribución. En nuestro caso, podemos seleccionar, por ejemplo la actividad A que muestra una disminución de dos semanas, un costo adicional de US$1.000 y un costo por mes de US$500.

Ejercicio N. 2 El cliente le ha solicitado a usted como gerente de proyecto que disminuya el tiempo de ejecución en 4 semanas. Bajo estas circunstancias qué decisión tomaría dentro de las opciones que aparecen a continuación: 1.0 2.0 1.0 1.0 5.0 6.0

–

Hablar con la alta gerencia Reunirse con el equipo de trabajo Reestimar las actividades del proyecto Redistribución Reaceleración Consultar con el financista

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Por otra parte al hace el estudio de este caso, se encuentra que pueden incrementarse los recursos de la actividad D para terminarla cuatro semanas antes, pero esto cuesta US$7.000.

Realizar la actividad H en paralelo con la actividad F lo cual disminuirá en cuatro semanas la duración del proyecto pero esta opción genera riesgos que de presentarse podrían hacer colapsar el proyecto como un todo. También es posible recortar el alcance de la actividad B lo cual bajaría en tres semanas la duración y representaría un ahorro de US$3.500. Otra alternativa es hacer una parte del trabajo de F en G y ahorrar US$1.500. Por último existe la posibilidad de subcontratar la actividad F, reduciendo así su duración a 21 semanas e incrementando el costo en US$10.000. ¿Cuáles decisiones tomaría usted? 1. Tratándose de una solicitud del cliente la cual debe estar amparada por el sistema de control de cambios del proyecto, la primero a hacer por parte del gerente de proyecto es encontrar la incidencia de este cambio en el proyecto, por lo cual debe reunirse con el equipo de trabajo con el fin de hacer la evaluación correspondiente.

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2. Hay varias alternativas. Bajar de 15 semanas a 11 la duración de la actividad D incrementando los recursos, parece la mejor solución. Sin embargo, es conveniente anotar que en este caso cambia el paso crítico, el cual quedaría así: Inicio – A – C – E – G – Final, y habría que entrar a analizar la nueva situación planteada. Además, el cliente debe reconocer US$7.000 por el cambio. 3. Realizar F y H en paralelo puede crear más problemas que evitarlos. Es una decisión que necesitará el visto bueno de los interesados en especial de la alta gerencia. 4. Recortar el alcance de la actividad B, sólo gana 3 de los 4 días requeridos. Si bien genera un ahorro de US$3.500 el disminuir el alcance es una decisión que involucra a todos los interesados y, podría presentar controversias. 5. Hacer una parte del trabajo de F en G ofrece un ahorro de US$1.500 pero no está determinada la disminución del tiempo de duración, ni se habla de los riesgos. 6. La decisión de subcontratar la actividad F tiene un costo de US$10.000, el más alto de todos y lleva a una situación similar a la alternativa propuesta y más viable como es la de incrementar los recursos de la actividad D.

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Estructura de la codificación Busca obtener una estructura de codificación que permita clasificar las actividades con base en diferentes atributos tales como responsabilidad, especialidad, EDT, fase del ciclo de vida del proyecto, etc.

Nivelación de recursos Una de las mayores dificultades que presenta una programación es la nivelación de los recursos. El hecho es, que hay actividades que requieren más recursos que otras durante un tiempo específico o presentan cambios en los niveles de recursos. Al respecto vale destacar, que la primera prioridad en la asignación de recursos lo tienen las actividades críticas que hacen parte del paso crítico. La nivelación de recursos exige experiencia y sindéresis por parte de las personas encargadas, ya que si no se hace con cuidado puede resultar en mayor tiempo de ejecución del proyecto. La nivelación de recursos busca contar con un número estable de recursos cada mes, evitando así los grandes picos y variaciones que algunas programaciones presentan, lo cual dificulta el manejo e incrementa los costos. Lo ideal es que tanto lo picos como los valles contengan recursos similares. Esto facilita la coordinación y el control, disminuye los costos e incrementa la eficiencia.

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Un proyecto en donde por ejemplo, el primer mes requiere 20 recursos, el segundo 35 y el tercero 10, es difícil de coordinar y puede generar costos adicionales por ineficiencias. Existen proyectos que por sus características ofrecen fuertes variaciones de un mes a otro. Lo aconsejable en estos casos es nivelar los recursos. Así mismo, en muchos casos es preferible emplear 30 personas y hacer un trabajo en seis meses que trabajar con 60 personas de las cuales de 30 no se dispone y por tanto hay que contratarlas o engancharlas. Los software de gerencia de proyectos permiten adelantar nivelaciones de recursos. Esto a nuestro entender, es una de las mejores herramientas de que disponen estos programas, si bien es cierto, son poco utilizadas por los usuarios. Por otra parte, los software de gerencia de proyectos están dirigidos básicamente al tema de la programación de los proyectos. A través de estos software, y después de estudiar varias alternativas, pueden encontrarse diferentes escenarios con el fin de seleccionar el más favorable en lo que a la nivelación de recursos se refiere.

Acciones a tener en cuenta en el desarrollo de la programación -

Revisión y aprobación del equipo de trabajo.

-

Aplicación de procedimientos de compresión y aceleración de las actividades buscando reducciones de tiempo y nivelación de recursos.

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-

Presentación y revisión con los interesados.

-

Plan de manejo de riesgos.

-

Revisión de la EDT con base en el plan de manejo de riesgos.

-

Simulación del proyecto con base en el análisis Monte Carlo.

-

Control de la programación.

Salidas al desarrollo de la programación El desarrollo de la programación tiene cuatro salidas: -

Programación del proyecto Detalles de soporte Plan de manejo de la programación Necesidades de recursos actualizados

Programación del proyecto Una vez elaborado el estimativo de tiempo y hecho el diagrama de redes puede llevarse a cabo la programación.

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Vale recordar que la programación se diseña con base en días calendario. Esto es importante de tener en cuenta cuando se quiere determinar la fecha final de terminación del proyecto. En la programación hay que tener en cuenta muchos conceptos, algunos de los cuales aparecen a continuación: -

Estructura para la división del trabajo, EDT. Paquetes de trabajo. Listado de actividades o tareas. Gráfico de fechas clave o “hitos” (“milestone”). Diagramas de flujo (“flow charts”). Diagrama o gráfico de Gantt. Diagrama de redes (“network diagram”) Camino o paso crítico

La programación del proyecto determina las fechas de inicio y terminación de todas las actividades de éste, junto con los recursos requeridos para cada una de ellas. El gerente de proyecto debe asegurarse de que los recursos comprometidos en la programación del proyecto están disponibles, en especial cuando pertenece a una organización funcional. La finalización y aprobación de la programación debe tener lugar antes de terminar el proceso del desarrollo del plan del proyecto. Hay que recordar que una vez aprobada la programación, ésta se convierte en la línea base para el resto del proyecto.

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Los gráficos de Gantt se emplean ampliamente en la programación del proyecto, incluso la mayor parte de los software muestran estos gráficos con la secuencia de las actividades, fechas de iniciación y terminación de las actividades, recursos asignados, dependencia entre las actividades, milestone y paso crítico.

Programación detallada El proponente que resulta favorecido en la licitación, generalmente debe entregar pocos días después de firmado el contrato, una programación detallada de los trabajos a través de los siguientes formatos: - Diagrama de flechas o red de actividades - Diagrama de barras o de Gantt (ver cuadro 4.2). Presenta las duraciones, así como el inicio y terminación de cada actividad sin incluir las dependencias entre ellas.

DIAGRAMA DE BARRAS O DE GANTT

Cuadro 4.2

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La ventaja de usar un gráfico de Gantt es la de obtener una herramienta efectiva de reporte de ejecución de trabajos que es fácilmente entendida por los interesados en el proyecto. Las desventajas de usar un gráfico de Gantt es en primer lugar que se trata de una herramienta débil ya que no indica las relaciones lógicas entre las actividades del proyecto.

Diagrama de fechas o eventos claves (“milestone”). Un ejemplo simplificado de este diagrama se muestra en el cuadro 4.3. Indica, normalmente, la terminación de eventos importantes o claves dentro del proyecto. GRAFICA DE FECHAS O EVENTOS CLAVES “MILESTONE”

Cuadro 4.3 Esta gráfica es una de las mejores guías con que cuenta un gerente de proyecto para el control de los trabajos. Se recomienda tener entre 6 y 8 “milestone” por año si se trata de un proyecto de mediana o larga duración.

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En proyectos de corta duración puede hablarse de “inchstone”, es decir, iniciación o terminación de eventos importantes que puedan estar separados por pocos días e incluso por pocas horas. El empleo de gráficos de “milestone” tiene las ventajas de mostrar eventos clave y significativos en el proyecto y comunicar el estado real del proyecto. La línea base de la programación, es la programación original aprobada y es estándar para medir la ejecución de la misma. No debe cambiar, salvo autorización debidamente aprobada y documentada. Algunos puntos que tienen que ver con el tema de la programación son: 1. Un diagrama de redes puede tener varios pasos críticos. 2. Entre más pasos críticos existan se complica más el manejo y los riesgos aumentan. 3. Los flotes pueden ser negativos. 4. Sin embargo, en caso de flotes negativos el proyecto debe reprogramarse aplicando medidas de choque: nivelando recursos o pasando actividades del paso crítico en serie, a paralelo buscando reducir el tiempo de ejecución. 5. Generalmente, a medida que el proyecto avanza, el paso crítico cambia debido a los retrasos en algunas actividades y a la inclusión de cambios en el proyecto.

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Detalles de soporte La guía PMBOK sugiere la inclusión de histogramas de recursos los cuales indican horas-hombre o dinero en el eje de las Y, y períodos de tiempo (días, semanas, meses, años) en el eje de las X. Otra información que debe aparecer dentro son al menos las restricciones y las suposiciones del proyecto. También pueden incluirse alternativas de programación y toda aquella información que, según sean las características del proyecto, el gerente de proyecto estime conveniente incluir. Los detalles de soporte son documentos en donde aparecen las suposiciones, restricciones y criterios que se tuvieron en cuenta al hacer la programación, tales como: - Días de trabajo de la semana. - Números de turnos por día. - Recursos requeridos a través del tiempo,incluyendo la nivelación de los mismos. - Alternativas de programación.

Necesidades de recursos actualizados Este proceso es una salida del proceso del planeación de los recursos. A través del ciclo de vida del proyecto se generan cambios que afectan la programación. Además, las actividades de la programación y la nivelación de recursos sufren alteraciones en el transcurso de los trabajos razón por la cual es necesario mantener actualizados los recursos del proyecto a través de ajustes puntuales.

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Plan de manejo de la programación Como antes se dijo, busca establecer el manejo que se dará a los cambios en la programación. En general, se recomienda que estos cambios sean estudiados, analizados, cuantificados y debidamente aprobados antes de ser autorizados por el funcionario responsable. Además de presentar el manejo que se dará a los cambios que surjan dentro del desarrollo de la programación, determina las fechas de iniciación y terminación de las actividades. Este plan será una parte importante del plan general del proyecto. Por lo tanto, el paso siguiente, una vez terminada la programación del proyecto, es elaborar el plan de manejo de la programación y de los cambios a cargo del gerente de proyecto. Algunos de los puntos que el plan de manejo de la programación debe tener son: -

Establecer la línea base que servirá para medir el desarrollo de los trabajos más adelante Identificar el procedimiento de medición de los cambios que presente la ejecución de la programación Definir la metodología para medir el avance de la programación a medida que avanzan los trabajos Establecer la manera de medir las variaciones a la programación Indicar cómo y cuándo se aplicará el valor ganado para mediciones de avances.

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GERENCIA DEL TIEMPO

Gráfica 4.24 El control de la programación como se comprenderá, es una tarea que exige permanente dedicación y continua actualización. Los documentos que se emplean para este propósito se obtienen de los siguientes puntos:

Esta publicación es un material de copyright de propiedad del Project Management Institute, Inc. (PMI), copyright 2000. Esta publicación ha sido reproducida con el permiso del PMI. La reproducción no autorizada de este material está estrictamente prohibida.

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Entradas al control de la programación Algunos documentos que facilitan el control de la programación son:

Programación del proyecto Constituye la línea base de la programación. Además, hace parte del plan del proyecto. Permite realizar la medición de las actividades y reportar sobre el adelanto, cumplimiento o retrazo de cada una de ellas.

Reportes de ejecución Con base en la programación del proyecto, puede emitirse el reporte de ejecución de las actividades, incluyendo un importante ingrediente como es la detección de actividades que potencialmente pueden ocasionar atrasos y dificultades si no se toman medidas preventivas.Indica, además las fechas planeadas cumplidas y no cumplidas

Plan de manejo de la programación

Ya tratamos este tema cuando vimos el tema de la duración de las actividades.

Solicitudes de cambios

Como sabemos los cambios de cualquier naturaleza pueden causar atrasos o acelerar la ejecución del proyecto. Lo primero a definir respecto a los cambios, es el procedimiento de solicitud de éstos. ¿Quién los puede solucionar? ¿a través de que medios? (escrito, oral) ¿a quién deben ser dirigidos?

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Técnicas y herramientas del control de la programación Sistema de control de cambios de la programación

El sistema de control de cambios de la programación define los procedimientos por los cuales puede cambiarse la programación del proyecto. Esto incluye sistemas de reaceleración, notas relacionadas y niveles de aprobación necesarios para autorizar los cambios.

Medición de la ejecución En el área de conocimiento de gerencia de las comunicaciones se trata en mayor grado este punto. Por ahora sólo anotemos que esta es una parte importante del control de la programación que permite saber si las variaciones merecen acciones correctivas.

Procedimiento de coordinación (no hace parte del examen del PMI) Es un documento que contiene varios aspectos. Uno de ellos, es el procedimiento de control de cambios a la programación, el cual consta de varios pasos que van desde la detección del cambio hasta la implementación del mismo. “PMI” es un servicio y marca registrada del Project Management Institute, Inc. la cual está registrada en los Estados Unidos y otras naciones.

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Revisiones a la ejecución del proyecto Se llevan a cabo a través de reuniones entre el grupo de control de trabajo y el gerente del proyecto. En estas reuniones se analizan las variaciones comparando los resultados reales contra los planeados. Se analiza, así mismo, el comportamiento del tiempo total programado de continuar el proyecto con los mismos rendimientos y se determina qué actividades requieren un mayor número de recursos a fin de cumplir con el tiempo de ejecución del proyecto.

Planeación adicional En general el proyecto que se concibe y se planea rara vez coincide con la ejecución real del mismo. La razón es el crecimiento que presentan los proyectos ocasionado principalmente por los cambios que van surgiendo a medida que se adelantan las actividades. Por lo anterior, es necesario revisar las duraciones y recursos de algunas actividades, modificar la secuencia de la programación e inclusive en ciertos casos, introducir nuevas actividades.

Aplicación del software de gerencia de proyectos La idea es aplicar la información que emite cada uno de los citados documentos al presente software, con el fin de analizar los diferentes escenarios que surgen de la introducción de cambios en la duración de las actividades, nuevas actividades y nuevas secuencias.

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Análisis de variaciones Simplemente apunta a la comparación entre las fechas reales y las fechas originales. O mejor aún, entre las fechas reales y la línea base.

Salidas al control de la programación Programación actualizada Es quizá la más importante información que requiere la ejecución del proyecto. De esta información se puede inferir si el tiempo programado aumentó, disminuyó o sigue como se aprobó inicialmente. También es posible conocer si los recursos se han o no incrementado y cómo funciona mejor la nivelación de éstos a lo largo de la ejecución de los trabajos. Se destaca, así mismo, si la actualización de la programación puede ocasionar que la ruta crítica original del proyecto cambie y que actividades que al comienzo contaban con flote u holguras, se conviertan en críticas.

Acciones correctivas Como su nombre lo indica, se trata de acciones o decisiones que toman los interesados en el proyecto con el fin de que éste se ajuste a las circunstancias reales y logre cumplir con los compromisos acordados, en este caso en lo que a la programación se refiere.

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Las acciones correctivas deben quedar documentadas y debidamente identificadas, ya que se convierten en una fuente de información importante para futuras decisiones que enfrente el grupo de trabajo del proyecto.

Lecciones aprendidas Es conveniente documentar las causas de las variaciones y las acciones correctivas tomadas para corregirlas, con el fin de que esta información permita una aplicación positiva bien sea en el proyecto en ejecución o en proyectos futuros.

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GERENCIA DEL TIEMPO LISTADO TÉRMINOS

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GERENCIA DEL TIEMPO LISTADO TÉRMINOS

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GERENCIA DEL TIEMPO LISTADO TÉRMINOS

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GERENCIA DEL TIEMPO EJERCICIOS 1. Los lineamientos que el PMI® presenta en su guía PMBOK® en lo referente a paquetes de trabajo, indica que éstos pueden ser divididos en: ABCD-

Tareas Actividades Sub proyectos Partes que requieran diversos tipos de destrezas

2. Redistribución (“crashing”) de un proyecto significa aplicar cuál de los siguientes criterios: A- Adelantar actividades programadas en serie, en paralelo B- Reducir el tiempo de ejecución del proyecto a través de medidas económicas factibles C- Trabajar algunas actividades con el uso de sobre tiempo D- Nivelar los recursos de algunas actividades

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3. Un gerente de proyecto de una compañía de construcción maneja un proyecto para la instalación de varias centrales telefónicas que fue presupuestado en US$2.500.000 para un periodo de siete meses. Durante la ejecución del proyecto y de acuerdo con la programación, el proyecto debería estar costando US$1.500.000 a la fecha. Sin embargo, aparece un costo de US$1.800.000 a la fecha. Así mismo, el (IEP) del proyecto de 0.9, es decir, está detrás de la programación ya que los estimativos originales fueron deficientes. Con base en lo anterior, ¿quién tiene la primera responsabilidad para resolver este problema? ABCD-

El El El El

gerente funcional del proyecto equipo de trabajo del proyecto gerente senior gerente de proyecto

4. Un proyecto de fabricación de un nuevo producto para textiles tiene cinco niveles en la EDT y ha sido secuenciado empleando el método del diagrama de flechas. El estimativo de duración de las actividades ha sido recibido. ¿Qué debe hacerse después? ABCD-

Elaborar el gráfico de Gantt Comprimir la programación Establecer el tiempo de ejecución del proyecto Elaborar el diccionario de la EDT

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5. Un gerente de proyecto viene manejando un proyecto para diseño de frigoríficos con las siguientes actividades:

¿Cuál de los siguientes puntos es el verdadero al cambiar la duración de la actividad INICIO – B, a 55 días y la actividad C – E, a 50 días? A- El nuevo paso crítico es de 105 días B- El paso crítico cambia a actividades: Inicio – B, B – C, C – E, E – F, F – Final C- El paso crítico cambia a actividades: Inicio – A, A – C, C – D, D – Final D- El paso crítico se incrementa en 15 días

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6. Un gerente de proyecto a cargo de un proyecto para el diseño e instalación de una planta para recibo e incineración de basuras se encuentra en el proceso de planeación de los trabajos y estima el tiempo necesario de cada una de las actividades para luego reunir los estimativos parciales a fin de crear el estimativo total del proyecto. El gerente de proyecto está comprometido a terminar el proyecto en la fecha señalada por los anteriores estimativos. ¿Qué está mal en la situación descrita? A- El equipo de trabajo no creó el estimativo de tiempo y no se empleó un diagrama de redes B- El cliente no tuvo participación en la definición del estimativo de tiempo C- No se aplicó la EDT D- La alta gerencia debería conocer el estimativo de tiempo antes de ponerlo en funcionamiento. 7. Un proyecto consistente en la construcción de una fábrica para radiadores de vehículos tiene problemas. En un intento por terminar el proyecto más rápido, el gerente de proyecto busca los costos asociados con la redistribución de recursos de cada actividad. Además, de la anterior actividad, el gerente de proyecto debería también analizar: A- Determinación del número de días en que se requiere adelantar el proyecto B- Elaboración de un histograma de recursos C- Impacto del riesgo de distribuir cada actividad D- Replanteo del paso crítico del proyecto

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8. Si el tiempo y el costo del proyecto no son tan importantes como el número de recursos empleados en la programación, ¿cuál de los siguientes puntos es lo mejor que puede hacerse? ABCD-

Ejecutar la nivelación de recursos Reaceleramiento (“fast tracking”) del proyecto Redistribución (“crashing”) del proyecto Elaborar el histograma de recursos

9. Si el estimativo optimista para una actividad es 25 días, pesimista 36 días, ¿cuál es el estimativo más probable? ABCD-

11 días. Desconocido 15 días. 18 días

10. En la gerencia de proyectos existen muchas reglas con diversas aplicaciones. La regla del dedo pulgar por ejemplo, es mejor descrita como una: ABCD-

Análisis de tendencias Heurística Procedimiento de simulación Análisis de sensibilidad

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11. Dentro del desarrollo de un proyecto se ha encontrado que cinco actividades se han programado para adelantarse en secuencia. Cada actividad cuenta con un flote total de un día. Al hacer un corte, se halló que las actividades A y B se terminaron de acuerdo a la programación. ¿Cuántos días de flote permanecen en la programación para estas actividades? ABCD-

Cinco Tres Dos Uno

12. Un gerente de proyecto que viene manejando un proyecto de industrialización de café, encuentra que este se encuentra atrasado respecto a la programación original y por lo tanto decide realizar varias actividades en paralelo que originalmente estaban programadas secuencialmente. Cómo se llama este procedimiento? ABCD-

Nivelación de recursos Reaceleración (“fast tracking”) Redistribución (“crashing”) Revisión del paso crítico

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13. Un proyecto para la instalación de un cable submarino para mejorar las comunicaciones entre dos naciones Centro Americanas, ha sido calculado para terminar dos meses después de la fecha de terminación deseada. El gerente de proyecto no tiene acceso a recursos adicionales y el proyecto tiene bajos riesgos.De otro lado el radio costo/beneficio se espera que sea 1.3, el (IEC) es 0.9 y las dependencias son discrecionales. Bajo estas circunstancias ¿qué es lo mejor que puede hacerse? A- Trabajar sobre tiempo B- Hacer un subcontrato para las actividades más críticas C- Cortar recursos de otras actividades D- Hacer más actividades concurrentes 14. El gerente de proyecto para un proyecto de diseño de una autopista en la ciudad de México, se encuentra en un punto en el que la EDT, el estimativo de tiempo para cada paquete de trabajo, y el diagrama de redes están terminados. ¿Cuál de los siguientes puntos debería ser la siguiente opción a seguir? ABCD-

Iniciar el plan de comunicaciones Definir los “milestone” Comenzar el manejo de los riesgos Crear una programación preliminar y conseguir la aprobación del equipo de trabajo

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15. Durante la programación de un proyecto de producción de fertilizantes, se presenta el siguiente cuadro. Si el gerente de proyecto necesita bajar el tiempo de duración del proyecto, ¿qué actividades debería tratar de reducir?

A- Actividad A – D B- Actividad inicio – B C- Actividad E – FINAL D- Actividad C – E

16. Un gerente de proyecto se encuentra en la mitad de la fase de ejecución de un gran proyecto de construcción de una represa para generación hidroeléctrica, cuando se da cuenta que el tiempo necesario para terminar el proyecto es mayor que el tiempo disponible. En esta situación, ¿cuál es la mejor opción del gerente de proyecto? A- Redistribuir o reacelerar el proyecto y presentar opciones a la alta gerencia para una decisión al respecto B- Adelantar una nivelación de recursos

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C- Reunirse con la alta gerencia y decirle que la fecha requerida no puede lograrse D- Hacer un análisis de los cambios que se generarían para tratar de terminar el proyecto a tiempo

17. Un gerente de proyecto, que viene manejando un proyecto de elaboración de software para sistemas de contabilidad, se encuentra atrasado dos semanas en la programación. ¿Cuál de los siguientes puntos es lo que mejor puede hacer el gerente de proyecto para tratar de terminar el proyecto dos semanas más temprano? A- Reunirse con el equipo de trabajo y buscar opciones para redistribuir o reacelerar el paso crítico B- Estudiar la posibilidad de reducir el alcance del trabajo C- Elaborar un subcontrato para manejar las actividades atrasadas D- Decírselo al ingeniero senior

18. Dentro de la programación de un proyecto de telecomunicaciones se ha encontrado que el proyecto tiene tres pasos críticos. ¿Cuál de los siguientes puntos describe mejor como afecta esta situación el proyecto? ABCD-

Hace más complicado su manejo Incrementa los recursos Incrementa el riesgo del proyecto Aumenta las restricciones del proyecto

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19. El “milestone” es una figura de amplio uso y de gran utilidad en la programación de proyectos. A este respecto, ¿cuál es la duración de un “milestone”? A- La misma duración que la actividad que representa B- No hay duración C- Más corta que la actividad que representa D- La estipulada en el paquete de trabajo respectivo 20. El gerente de proyecto se encuentra trabajando en la programación del proyecto y encuentra que el estimativo para una actividad es: tiempo optimista, O = 6 días., tiempo pesimista, P = 12 días., y tiempo más probable, M = 9 días, ¿cuál es la desviación estándar para estas desviaciones? ABCD-

1 día 1.5 días 2.0 días 2.5 días

21. En un proyecto de investigación para la producción de alimentos transgénicos se ha encontrado que existe incertidumbre respecto a la duración de las actividades por lo cual se ha decidido emplear el método PERT para encontrar la fecha de terminación del proyecto. En el siguiente diagrama aparecen las nueve actividades identificadas y en la tabla complementaria se indican los estimativos optimista, pesimista y más probable elaborados por el equipo de trabajo.

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La idea es encontrar el tiempo requerido para llevar a cabo el plan del proyecto. De acuerdo con esta premisa ¿cuál de las siguientes respuestas es la correcta? ABCD-

38.16 40.20 36.0 53.0

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22. Siguiendo con el gráfico anterior, ¿cuál es la desviación estándar de la actividad C? A- 0.66 B- 1.33 C- 0.33 D- 0.76

23. De la programación que viene elaborando un equipo de trabajo, se ha encontrado que una importante actividad tiene una iniciación temprana de 5 días, una iniciación tardía de 15 días, una terminación temprana de 10 días y una terminación tardía de 20 días. Con base en lo anterior, la actividad: A- No está sobre el paso crítico B- Está atrasada C- Tiene un tiempo de anticipo (“lead”) D- Está sobre el paso crítico 24. Un gerente de proyecto está usando los promedios del peso de la duración de los estimativos de tiempo para calcular la duración de las actividades. ¿Qué tipo de análisis matemático está siendo empleado? ABCD-

Diagrama de precedencias Actividades en las flechas PERT CPM

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25. Un gerente de proyectos esta ejecutando un proyecto de fabricación de ventanerias para uso industrial. Mientras trabaja con su equipo de trabajo para elaborar un diagrama de redes, el diseñador de configuración sugiere que la calidad podría mejorarse si la configuración del modelo es aprobada por el gerente senior antes de moverse hacia otros elementos del diseño. ¿Cuál de los siguientes puntos describe mejor la manera de llamar este tipo de aportes? ABCD-

Dependencia Participación Dependencia Dependencia

externa activa mandatoria discrecional

26. ¿Cuál de los siguientes puntos incluye la necesidad de preguntar a los miembros del equipo de trabajo acerca del tiempo que tomarán sus actividades y el acuerdo sobre el desarrollo de cada actividad con base en fechas calendario? ABCD-

Definición de las actividades Definición de los objetivos Desarrollo de la programación Gráficos de “milestone”

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27. ¿Cuál de las técnicas para estimativos de tiempo usa un tiempo estimado para cada actividad? ABCD-

Diagrama de flujo Monte Carlo CPM PERT

28. El flote de una actividad está determinado por: A- La cantidad de tiempo que la actividad puede demorarse sin atrasar el paso crítico B- “Lag” C- El tiempo de anticipo de las actividades (“lead”) D- La definición del paso crítico

29. La programación del proyecto contiene varios temas que es preciso conocer y entender correctamente. Con base en lo anterior, ¿cuál de los siguientes puntos considera usted que es el verdadero? A- El diagrama de redes con actividades en las flechas es el más aconsejable para el uso en computadores B- La técnica PERT es la más aconsejable cuando se conocen los tiempos exactos de las actividades C- Un paso crítico puede funcionar a través de un dummy D- Puede existir sólo un paso crítico

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30. Dentro de las técnicas de programación hay algunas diferencias que hace más práctico el empleo de unas sobre otras. ¿Cuál de los siguientes puntos son generalmente mejor ilustrados por gráficos de barras o de Gantt que por diagramas de redes? ABCD-

Recursos contra actividades Progreso o estado de las actividades Asignación de trabajos Distribución de responsabilidades

31. Dentro de los conceptos aplicados a la elaboración de una programación existen muchos errores que pueden afectar negativamente este proceso. Así las cosas, ¿cuál de los siguientes conceptos considera usted verdadero? A- El paso crítico es el conjunto de actividades que contienen los mayores recursos B- El paso crítico es el paso a través de la red de actividades que presenta la duración total más corta C- El paso crítico es el conjunto de actividades cuyo flote es cero D- El paso crítico está conformado por paquetes de trabajo de duración similar.

32. Un gerente de proyecto que tiene a su cargo la construcción de un software para el manejo de productos agrícolas, decide emplear una nivelación de recursos para su ejecución. Bajo estas circunstancias, la nivelación de recursos deberá:

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A- Pasar recursos de actividades no críticas a actividades críticas B- Disminuir el tiempo de ejecución del proyecto C- Reducir el exceso o sobre utilización de recursos D- Disminuir los costos del proyecto 33. Durante el desarrollo de un proyecto de investigación y desarrollo, un miembro del equipo de trabajo le dice al gerente de proyecto que dadas las características de las actividades, no le es posible suministrar un estimativo fijo para cada actividad. Estos dos funcionarios deciden usar el promedio del tiempo que la actividad ha tomado para pasados proyectos con base en información histórica. Este es un ejemplo de cuál de los siguientes puntos: ABCD-

PERT Estimativo paramétrico Análisis de tendencias Diagrama de precedencias

34.Un gerente de proyecto recibe un proyecto de otro gerente de proyecto mientras el proyecto se encuentra en planeación. Si el nuevo gerente de proyecto quiere ver lo que el anterior planeó para el manejo de cambios en la programación, debería ir a: ABCD-

Plan de Plan de Plan de Control

manejo de la programación manejo de los riesgos manejo del tiempo de cambios integrado

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35. Durante la programación de un proyecto cuyos productos son medicamentos con destino humano, un gerente de proyecto está tratando de coordinar todas las actividades del mismo y ha determinado lo siguiente: Actividad 1 puede iniciarse inmediatamente y tiene una duración estimada de 2 semanas. La actividad 2 puede comenzar después de que la actividad 1 esté terminada y tiene una duración estimada de 5 semanas. La actividad 3 puede comenzar después de que la actividad 2 esté terminada y tiene una duración estimada de 6 semanas. La actividad 4 puede comenzar después de que la actividad 1 esté terminada y debe terminarse cuando la actividad 3 termine, su duración estimada es de 8 semanas. ¿Cuál es la duración del paso crítico de este proyecto? ABCD-

13 8 10 12

36. Con base en los datos de la pregunta anterior punto 21,si la actividad C toma 12 semanas, ¿cuál será la duración del paso crítico? A- 10 B- 14 C- 18 D- 8

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37. Un gerente de proyecto nuevo, dentro de la planeación del proyecto para la construcción de una cervecería, ha encontrado que la programación es demasiado larga. Si el diagrama de redes del proyecto no puede cambiar pero el gerente de proyecto cuenta con recursos adicionales de personal, ¿cuál es la mejor cosa por hacer? ABCD-

Nivelación de recursos Redistribución (“crashing”) del proyecto Analizar los recursos de los paquetes de trabajo Reaceleramiento (“fast tracking”) del proyecto

38. Dentro de las técnicas y métodos que se aplican en la gerencia de proyectos se encuentra el análisis Monte Carlo, ¿para qué es utilizado? A- Estimativo de la duración de las actividades B- Encontrar una indicación de los riesgos del proyecto C- Determinar los recursos necesarios para el proyecto D- Elaboración del listado de actividades críticas

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39. Una de las metas más importantes de la programación es encontrar el tiempo en que puede ejecutarse el proyecto. Así las cosas, ¿cuál de los siguientes puntos es la mejor herramienta de gerencia de proyectos para determinar el mayor tiempo que el proyecto puede tener? ABCD-

Diagrama de bloques Gráfico de Gantt Diagrama de redes Diagrama de flujo

40. En el desarrollo de un proyecto, una dependencia requerida para que el diseño se termine antes de que la manufactura pueda comenzar es un ejemplo de: ABCD-

Dependencia Dependencia Dependencia Dependencia

externa discrecional opcional mandataria

41. La programación de un proyecto puede llevarse a cabo de diferentes maneras. A este respecto, un gerente de proyecto se encuentra al frente de un proyecto de construcción de un moderno aeropuerto y él quiere emplear un método de programación que le permita apreciar cuando comienza y termina una actividad y cuales actividades tienen lugar al mismo tiempo. Con base en este planteamiento, ¿cuál de las siguientes posibilidades deberá seleccionar el gerente de proyecto?

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ABCD-

Diagrama de precedencias Método PERT Gráfico de Gantt Método del camino crítico (CPM)

42. Una compañía del área de informática está presentando dificultades en el manejo de los proyectos. En consecuencia, a un gerente de proyecto experimentado se le ha pedido ayudar al gerente senior a entender la problemática. Así las cosas, ¿cuál de los siguientes tipos de informes suministraría la mejor información al gerente senior? ABCD-

Reportes de “milestone” Solicitudes de cambios aprobados Reportes de progreso Estado de los alcances

43. Un gerente de proyecto para el desarrollo de un producto farmacéutico que tiene cinco niveles en la EDT, ha sido secuenciado usando el diagrama de flechas. La duración estimada ha sido comprimida y creada una programación. ¿Qué actividad de manejo del tiempo debería el gerente de proyecto hacer después? A- Elaborar un gráfico de responsabilidades B- Conseguir la aprobación de la programación C- Comenzar el control de la programación D- Iniciar el análisis de riesgos

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44.Un proyecto para la sistematización de las comunicaciones de una cadena de Bancos, se encuentra con que el equipo de trabajo ha suministrado al gerente de proyecto un estimativo de duración de actividades. Si el gerente de proyecto esta cerca de iniciar el desarrollo de la programación, ¿cuál de los siguientes puntos es la opción más importante que el gerente de proyecto necesita adecuar para desarrollar la programación? ABCD-

Sistema de control de cambios de la programación Estructura para la división del trabajo, EDT Manejo de los riesgos Definición de la línea base del tiempo

45. El equipo de trabajo para un proyecto de construcción de tres lagunas de oxidación, encontró durante la definición de las actividades, que uno de sus miembros identificó una nueva actividad que necesita ser adelantada. Sin embargo, otro miembro del equipo considera que la actividad no hace parte del proyecto de acuerdo con la interpretación de la formulación del proyecto. En estas circunstancias, ¿cuál es la mejor opción que puede tomar el gerente de proyecto? A- Revisar la formulación del proyecto B- Contactar al gerente senior para pedirle aclaración C- Llamar a los dos miembros del equipo de trabajo en busca de un acuerdo D- Llevar el tema al gerente funcional para su aclaración

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46. Un gerente de proyecto viene manejando un proyecto para el desarrollo de un software de US$3.000.000. Mientras está trabajando con el equipo de trabajo para desarrollar el diagrama de redes , el gerente de proyecto nota una serie de actividades que pueden ser trabajadas en paralelo pero deben finalizar en una secuencia específica. ¿Cuál tipo de técnica de secuencia de actividades es requerido para estas actividades? ABCD-

Diagrama de flujo Gráfico de Gantt Diagrama de flechas Diagrama de precedencias

47. Tanto el gráfico de Gantt como el de “milestone” son profusamente usados en gerencia de proyectos. En este sentido, cuándo debería emplearse un gráfico de “milestone” en lugar de un gráfico de Gantt? ABCD-

Reporte a la gerencia Control de actividades críticas Definición de objetivos Reportes del equipo de trabajo

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48. Si el estimativo optimista para una actividad es 15, pesimista 27 días, ¿cuál es la desviación estándar de la actividad? ABCD-

2 1 3 6

49. La programación de un proyecto cuenta con técnicas y palabras especiales cuyo significado debe ser correctamente entendido. Así las cosas, ¿que significado tiene “lag”? A- Tiempo de espera B- El anticipo de iniciación de una actividad C- La cantidad de tiempo que una actividad puede demorarse sin retrasar el proyecto. D- La ejecución de dos actividades críticas en paralelo 50. Un gerente de proyecto está reanalizando el proyecto para predecir la duración y de esta manera poderlo controlar. El hace esta operación analizando la secuencia de actividades que cuenten con menor cantidad de flexibilidad en la programación. ¿Qué técnica está utilizando? ABCD-

Diagrama de precedencias Estructura para la división del trabajo, EDT Paso crítico Grafico de “milestone”

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