Fhs7 Trabajofinal Parej (2)

Nombre de la institución

Universidad ETAC

Nombre del alumno

Jaqueline Palafox Reyes

Clave del alumno

00000199805

Nombre del curso

Administración y dirección del factor humano en instituciones educativas

Nombre del profesor

Lic. Fernando Ramírez Tapia

Fecha de entrega

Viernes 29 de Junio de 2018

Título

Control

Introducción  A lo largo de nuestras vidas nos vemos envueltos en una serie ser ie de organizaciones, ya sean formales o informales, que tienen como propósito alcanzar una meta en común, a través de diversos planes establecidos y a través de los recursos que se posean. Es en ese momento cuando nace el sentido de la administración, es decir, aquel proceso que llevan a cabo los miembros de una organización para lograr captar sus objetivos. La administración en sentido formal, es aquella que se realiza en una empresa. Posee cuatros funciones específicas que son: la planificación, organización, dirección y control; estas en conjuntos se conocen como proceso administrativo y se puede definir como las diversas funciones que se deben realizar para que se logren los objetivos con la óptima utilización de los recursos. Una organización requiere de muchas estrategias para implementar una buena administración, ya que sin él es imposible dirigirla de manera adecuada, todos los procesos son llevados a la práctica de forma directa con los pasos principales las cuales ayudan en gran manera a diferenciar una actividad de otra, no sin antes hacer hincapié que cada una de las fases para el proceso administrativo tienen su importancia para hacer rendir la empresa del giro que sea.

Como bien sabemos el proceso administrativo está conformado por cuatro etapas: planeación, dirección, organización y control. Como se observa el control es la última etapa del proceso administrativo, la cual consiste en medir y corregir el desempeño de los subordinados para asegurar que los objetivos de la empresa sean alcanzados. El clima laboral es el ambiente humano en el que desarrollan d esarrollan su actividad el talento ta lento humano de la organización o las características del ambiente de trabajo que perciben los empleados y que influyen en su conducta. Las personas trabajan para satisfacer ciertas necesidades económicas, pero también por el desarrollo personal. Es por ello que influyen diferentes factores como: El aspecto individual de los empleados en el que se consideran actitudes, percepciones, personalidad, los valores, el aprendizaje y el estrés que pueda sentir el empleado en la organización, los grupos dentro de la Organización, su estructura, procesos, cohesión, normas y papeles; La motivación, necesidades, esfuerzo y refuerzo; Liderazgo, poder, políticas, influencias, estilo; La estructura con sus macro y micro dimensiones; Los procesos organizacionales, evaluación, sistema de remuneración, comunicación y el proceso de toma de decisiones. Crear relaciones humanas adecuadas propias de un clima laboral motivador es necesario para generar grupos y equipos de trabajo capacitados para orientarse hacia los objetivos técnicos y productivos de la organización. Es por ello que el presente proyecto tiene como principal objetivo diagnosticar la percepción del talento humano en relación a su clima laboral, el cual se vive en una dependencia municipal, correspondiente a la Dirección de comunicación social y ofrecer alternativas de solución ante dicha situación. A continuación se ofrece una breve contextualización de la organización a diagnosticar:

Nombre de la institución: COBAEM1

1

 Extraído de: http://aileenhern.blogspot.com/

Misión: Impartir estudios de bachillerato general a través de un marco curricular común, basado en el desarrollo de competencias que formen de manera integral  jóvenes responsables, solidarios y comprometidos, capaces de incorporase a la educación superior y al sector productivo que les permita mejorar su calidad de vida.

Visión:  Ser una institución de educación media superior que se distinga a nivel estatal y nacional por su calidad, liderazgo académico y por el desarrollo del perfil de egreso de sus estudiantes, mediante la implementación de pr ogramas de mejora continua en un ambiente de responsabilidad y disciplina académica.

Objetivo: Brindar una educación integral y de calidad en la cual se promueva el desarrollo de valores en un ámbito de respeto que contribuya al crecimiento de nuestra entidad.

Valores: Los valores que deben distinguir a los servidores públicos que integran el Colegio, son códigos de conducta que prevalecen dando identidad con el organismo.  A lo largo de la historia de la administración las organizaciones se han ido desarrollando aceleradamente, por esta razón el entorno les demanda ir evolucionando a la par, no solo para lograr subsistir sino sobresalir, los cambios más sobresalientes radican no solo en el comportamiento organizacional, sino también en el grupal e individual. Estos cambios han ido orillando a la gerencia para comprender y poder lidiar con las causas y naturaleza de una serie de fenómenos que se manifiestan primordialmente en el recurso más importante de la organización: el hombre.  Aunque no es posible encontrar hasta hoy una definición común aceptada, si parece existir un elevado acuerdo en que los elementos básicos del clima organizacional son el conjunto de atributos que hacen referencia al ambiente de trabajo. Para algunos teóricos el clima organizacional es el resultado de la percepción del individuo sobre las características y cualidades de las empresas, otros, lo describen como el conjunto de características que definen objetivamente dicha empresa. En

cualquiera de los casos, las dos corrientes lejos de ser opuestas o incompatibles, son complementarias partiendo de la consideración del clima laboral como cu alidadestado de una organización que contiene el ambiente de trabajo refiriéndose a la situación laboral que presenta. A continuación se presenta una tabla con las definiciones de clima laboral.

Año 1999

2000

2004

1997; 2000; 2004

Tabla 1. Conceptos de clima laboral  Autor Definición Es la percepción por el cual los individuos organizan e interpretan sus impresiones sensoriales a fin de darle un Robbins significado a su ambiente. Es decir, la forma en que seleccionamos, organizamos e interpretamos la entrada sensorial para lograr la comprensión de nuestro entorno. El clima laboral es la expresión personal de la percepción que los trabajadores y directivos se forman de la dirección Gálvez a lo que pertenecen y que incide directamente en el desempeño de la organización. El clima laboral es entendido como la percepción sobre aspectos vinculados al ambiente de trabajo, permite ser Sonia Palma un aspecto diagnóstico que orienta acciones preventivas y correctivas necesarias para optimizar y/o fortalecer el funcionamiento de procesos y resultados organizacionales. El clima organizacional puede ser entendido como un fenómeno socialmente construido, que se deriva de las Pérez de interacciones individuo-grupo condiciones de trabajo, Maldonado dando como resultado un significado a las expectativas individuales y grupales.

Nota:  Elaboración

propia

con

base

en:

Martínez,

L.

(2001).

Medición

de

clima

organizacional.

http://www.trabajos6/medicli/medicli.html

Hoy en día, el clima organizacional es entendido como un reflejo claro de la vida interna de una empresa u organización, es un concepto dinámico que cambia en función de las situaciones organizacionales así como de la percepción que los empleados tienen referente a estas. El clima organizacional puede ser modificado para mejorar o empeorar en base situaciones clave tales como el ingreso de nuevo

personal, nueva dirección, nueva tecnología, nuevos procedimientos o por tener la “camiseta puesta” muy probablem ente su clima laboral este degradado.

El clima laboral es afectado por diversas variables estructurales, entre estas se pueden mencionar las políticas, el estilo de dirección y los planes de gestión, sistemas de contratación y despido; promoción y movilidad funcional entre otras, y todas estas a su vez se pueden ver afectadas por el clima laboral. 2 Conflictos no resueltos; así mismo, puede contar con cierta estabilidad si los cambios se hacen de manera gradual y bien planificada. El clima laboral trae como beneficio el facilitar la comprensión en cuanto a la situación interna de la organización, así como para explicar las reacciones de los grupos ante las rutinas, normas, reglas o políticas impuestas por la dirección. Es muy común caer en confusiones en base a los términos Clima laboral y cultura laboral, en muchas ocasiones se les considera un mismo fenómeno, sin embargo esto está lejos de la realidad. Estos dos fenómenos son distintos pero se pueden complementar ya que al establecerse la cultura se puede crear el clima. Enfocándonos en lo que se refiere a cultura podemos decir que es el extenso contexto en el que funcionan las organizaciones. La cultura comprende un complejo sistema social que abarca leyes, valores y costumbres dentro del cual tiene lugar el comportamiento de la organización. El psicólogo social Kurt Lewin (1951) expone que el comportamiento de los empleados, es una función de la interacción de las características personales (P) con el ambiente (A) que rodea a la persona (C=f (P,  A).3 La cultura organizacional es una poderosa fuerza que d etermina el comportamiento individual así como el grupal dentro de las empresas, esta es comprendida por el conjunto de supuestos, creencias, valores y normas que comparten los elementos que están dentro de la organización o de alguna forma participan en ella. La cultura 2

 Chiang V. M.; Martín R. Ma. y Núñez P. A. (2010). Relaciones entre el clima organizacional y la satisfacción laboral. Madrid,

Ed. R.B. Servicios Editoriales, S.L. 3

 Arias, G. L. F. y Heredia E. V. (2006). Administración de recursos humanos para el alto desempeño, México, Ed. Trillas

otorga identidad organizacional a sus miembros, es una importante fuente de estabilidad y seguimiento de la organización, ayuda a los nuevos elementos del equipo a entender lo que sucede dentro de la empresa, siendo esto lo que enmarca y da el contexto necesario a los acontecimientos que de otra forma estarían vagos o confusos. Dentro de las particularidades que conlleva la cultura organizacional, tal vez la más relevante es que alienta y brinda motivación a sus elementos en relación a su trabajo. Para que esta se dé a conocer y se implemente, transmite una visión y por lo general honra como héroes a los elementos productivos e innovadores lo que a su vez lo convierte en algún tipo de modelo a seguir. La cultura organizacional tiene más relación con lo que está claramente estipulado dentro de la empresa, con las reglas escritas (aunque podrían no estarlo y darse por entendidas de generación en generación), planes estratégicos, misión, visión, objetivos, valores, procedimientos para reclutar, toma de vacaciones, ascensos, ausencias, etc. Todo aquello que deben seguir los trabajadores para que el funcionamiento de la organización sea efectivo y satisfactorio. La cultura tiende a ser estable y es uno de los aspectos más difíciles de cambiar en una organización. 4 Dentro de la cultura se incluyen tabúes, costumbres, creencias y sentimientos colectivos, mismas que se van trasmitiendo a los nuevos elementos y poco apoco se van interiorizando de tal forma que se vuelven de alguna manera parte de su identidad individual. Algunas de las características que se presentan dentro de la cultura laboral son: 1. Innovación y asunción de riesgos 2. Atención a detalle 3. Orientación a resultados 4. Orientación a las personas 5. Orientación al equipo

4

 Bañares, L. (1994). La cultura del trabajo en las organizaciones. Madrid, España, Ed. Rialp, S.A.

6. Energía y estabilidad Es de vital importancia la cultura ya que en base a esta se facilitan o complican los cambios que se devienen en la empresa, funciona como una orientación para los elementos en especial los que van ingresando a formar parte de la empresa brindándoles una especie de identidad para posteriormente poder tener un sentido de pertenencia; puede fraccionar o integrar a los elementos de la empresa y reforzar o debilitar algunos de los valores importantes en la organización. Tipos básicos de las culturas organizacionales 5

Cultura burocrática: Corresponde a las organizaciones que valoran la formalidad, las reglas, procedimientos de operación establecidos como norma. Las tareas, responsabilidades y autoridad están claramente definidas para todos los empleados. Los gerentes conciben sus funciones como buenos coordinadores, organizadores y vigilantes del cumplimiento de las normas y reglas escritas. En este tipo de cultura o importa el tiempo que lleve realizar una tarea debe estar realizada en base a grandes libros con las especificaciones para llenados de formato, manejo de maquinaria, etc.

Cultura de clan:  La tradición, la lealtad, el compromiso personal, una extensa socialización, el trabajo en equipo, la autoadministración y la influencia social son atributos de gran relevancia. Los trabajadores reconocen una obligación que va más allá del sencillo intercambio de trabajo por un sueldo. El compromiso de largo plazo del individuo con la organización (lealtad) es intercambiado por el compromiso de largo plazo de la organización con el individuo (seguridad). Una cultura de clan logra la unidad por medio de un largo y profundo proceso de socialización. Los miembros más viejos del clan sirven como mentores y modelos de función para los más nuevos. En una cultura de clan, los integrantes comparten el orgullo de ser parte de la membresía.

5

 Goncalves, A. (2002). Dimensiones del clima organizacional. http://www.calidad.org/aec02.htm

Cultura emprendedora: Tiene por lema la innovación, tiene un gran compromiso con la experimentación y con el estar a la vanguardia, se caracteriza por la creatividad, dinamismo y la toma de riesgos, en esta no solo se tratan de acoplar al cambio sino que lo crean. Los miembros de estas organizaciones sienten libertad en toma de decisiones, iniciativa individual y flexibilidad, se les fomenta continuamente el crecimiento, se les estimula y recompensa bien. En este sentido, la orientación de control es formal y muy estable, el individuo es responsable de cierto nivel de desempeño, y la organización promete un nivel específico de remuneraciones en recompensa. Por tanto, el clima laboral 6  según Goncalves, A. (2002) tiene 9 dimensiones o facetas y estas son: 1. Autonomía 2. Confianza 3. Cohesión 4. Presión 5. Apoyo 6. Reconocimiento 7. Justicia 8. Innovación Está formado por dos niveles de paralización los cuales son el individual que es el clima psicológico y el agregado conformado por el departamento, equipo de trabajo, organización, etc. En resumen, el clima laboral puede ser tomado como un indicador cultura y la cultura laboral, que es el contexto en el que se desarrollan las interacciones mediante las que se construye el clima. Tratando de establecer de una manera más clara las diferencias que pueden existir entre cultura laboral y clima laboral, se establece las siguientes características de ambos, ilustradas en la siguiente tabla.

Tabla 2. Comparación entre clima laboral y cultura organizacional Diferencias

6

Clima organizacional

Cultura organizacional

 Goncalves, A. (2002). Dimensiones del clima organizacional. http://www.calidad.org/aec02.htm

Epistemología

Contextualización

Comparativa

Punto de vista

Miembros

Investigador

Metodología

Cualitativa

(Observación Cuantitativa (Encuesta)

de campo) Nivel de análisis

Valores y presunciones

Consenso

sobre

percepciones Orientación temporal

Evolución histórica

Instantánea (no histórica)

Fundamentación teórica Construccionismo social

Perspectiva lewiniana

Disciplina

Psicología

Sociología

Nota: Elaboración propia con base en: Chiang V. M.; Martín R. Ma. y Núñez P. A. (2010). Relaciones entre el clima organizacional y la satisfacción laboral. Madrid, Ed. R.B. Servicios Editoriales, S.L.

La comparación permite comprobar que en efecto la cultura es distinta del clima, sin embargo ambos conceptos comparten un núcleo común: Tratan de describir y de explicar las relaciones que existen entre grupos de personas que comparten cierto tipo de situación o experiencia. Lo que en esencia explica la tabla 2, es que hay diversos modos para estudiar el fenómeno, y la pregu nta en realidad no es en base al que es lo que se va a investigar sino el cómo es que se va a estudiar.  Asimismo, la Universidad de Alcalá de Henares muestra otro modelo de clima organizacional visto desde la perspectiva de sistemas, quedando configurado de la siguiente forma. En este modelo se encuentran algunas dimensiones que coinciden con el modelo de Anderson, sin embargo, no se puede considerar una copia ya que este maneja otros conceptos y los relaciona de maneras distintas a Anderson.

Imagen 1. Modelo de clima organizacional propuesto por la universidad

Nota: Extraído de: French, W. L. y Zawacki, R. A. (2007). Desarrollo Organizacional: transformación y administración efectiva del cambio, México. Ed. McGraw-Hill Interamericana.

Por otro lado se puede ver en el modelo de Evan, tanto a nivel individual como a nivel departamental se recuperan algunos aspectos determinantes del clima organizacional y de la organización en su conjunto, al tiempo que se establece la repercusión que ese clima tiene sobre el comportamiento de los miembros y la posible eficacia de la organización en su conjunto.

Nota:  Extraído de: French, W. L. y Zawacki, R. A. (2007). Desarrollo Organizacional: transformación y administración efectiva del cambio, México. Ed. McGraw-Hill Interamericana.

Planteamiento del problema de investigación.

La intención de llevar a cabo esta evaluación diagnóstica es debido a la iniciativa de la dirección por conocer la percepción que tiene el talento humano en relación al ambiente laboral que se vive, la falta de motivación, la insatisfacción, el absentismo y la rotación del personal, tienen serias consecuencias sobre la eficiencia y eficacia de la organización y estos pueden crear consigo un clima inadecuado y poner en peligro el éxito de cualquier iniciativa de mejora para lograr los objetivos de la organización.

Objetivos Objetivo general:   Conocer la tendencia general de la percepción del talento

humano sobre el clima laboral en la institución educativa, plantel COBAEM 08  Atlacomulco. Objetivos E s pecíficos :  

Identificar el nivel del clima laboral con base a cada una de sus dimensiones. Identificar el nivel del clima laboral en base a cada indicador por dimensión.

Universo 7 El equipo de trabajo está conformado por personal docente y administrativo; el personal docentes son 40 personas 18 mujeres y 22 hombres, así mismos son 21 administrativos de los cuales 13 son mujeres y 8 hombres, dando un total de 61 trabajadores.

Instrumento Bolígrafos y una encuesta de clima laboral construida en base a las políticas del clima laboral y a los conocimientos y orientación del Mtro. Álvaro A. Aguillón Ramírez. La estructura de la misma se compone de notas aclaratorias alusivas a confidencialidad y anonimato, datos del informante y 5 distintas dimensiones (Liderazgo, Motivación, Comunicación, Espacio físico y trabajo en equipo) con 5

7

 Extraído de datos de control escolar del plantel 08 Atlacomulco

ítems cada una que da un total de 25 ítems, el modo de respuesta es de opción múltiple (Nunca, casi nunca, A veces y Siempre). (Ver anexo 1).

Procedimiento El siguiente será expresado por etapas:

Etapa 1.  Elaboración del anteproyecto a nivel selección del tema delimitación, planteamiento, elaboración de objetivos, teoría, hipótesis y propuesta metodológica. Etapa 2. Solicitud de autorización de la dirección para la aplicación y gestión de la investigación. Etapa 3. Aplicación del instrumento al universo bajo los siguientes rubros: a) Solicitud del consentimiento asistido del participante. b) Sensibilización y concientización sobre la importancia de expresar su opinión. c) Aplicación del instrumento bajo la técnica de monitoreo directo. (Presencial) d) Agradecimiento al participante por su valiosa aportación a la investigación.

Etapa 4. Tratamiento de los datos recabados en la aplicación. Resultados Una vez aplicado el cuestionario a los administrativos y docentes, se graficaran los resultados obtenidos.

Grafica 1. Tendencia General del Clima laboral 12 10 8 6 4 2 0 100

80

60 Docentes

40

20

Administrativos

Nota: Elaboración propia con base a los resultados obtenidos en el cuestionario aplicado.

En el gráfico 1, se observa el nivel de la tendencia general del clima laboral en la institución, resultado obtenido de la aplicación al universo que se compone de 61 empleados. Tal resultado nos muestra una percepción de un nivel regular, debido a que expresa un 46%. Lo que demuestra un cierto grado de insatisfacción hacia el ambiente que se vive dentro de la institución en relación a las dimensiones de motivación, liderazgo, trabajo en equipo, comunicación y espacio físico, evaluadas en este estudio.

Grafico 2. Tendencia por dimenciones 40 35 30 25 20 15 10 5 0 Liderazgo

Motivación

Comunicación Espacio fisico

Docentes

Trabajo en equipo

Administrativos

Nota: Elaboración propia con base a los resultados obtenidos en el cuestionario aplicado.

En el gráfico 2, se muestra la percepción del talento humano en cada una de las dimensiones evaluadas. La dimensión que refleja menor porc entaje es la motivación con un 15%, siguiéndole la comunicación con un 40% considerándose regular, por otro lado, el espacio físico con un 60% que se cataloga como regular, asimismo el liderazgo refleja un 22% que se cataloga como deficiente, el trabajo en equipo refleja un mayor puntaje con un 86% lo cual refleja un nivel aceptable. Por ende, se puede interpretar como una institución con dificultades centradas en las dimensiones de motivación, pilar vital dentro del comportamiento organizacional, ya que refleja el combustible del empleado para seguir siendo parte de una institución; y en la falta de comunicación tanto descendente como ascendente que recae de manera directa con el liderazgo que se percibe. En cuanto al a dimensión de trabajo en equipo, la cual se encuentra en un nivel aceptable, debido a la experiencia que se tiene en la institución y a los comentarios recabados de la evaluación, se puede interpretar que es debido a la antigüedad en el puesto y la afinidad entre los pares, así como por el número de miembros dentro de cada grupo, el cual es realizado generalmente en pares, el cual refleja el mantenerse en una zona de confort.

Grafico 3. Liderazgo 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Explica

Objetivos claros Docentes

Dialogo

Organización

Delega

Administrativos

Nota: Elaboración propia con base a los resultados obtenidos en el cuestionario aplicado.

Dentro de la gráfica de liderazgo de la organización, los ítems correspondientes a explicar objetivos y aquel enfocado al diálogo o confianza co n el superior inmediato, se encuentran en un nivel regular con un 38% y 47% respectivamente. Estos están seguidos por aquellos que están enfocados a centrar los objetivos en la organización y transmitirlos de manera clara, ubicándolos en un nivel, aceptable con porcentajes de un 57% y 58% correspondientemente. El ítem con un mayor valor porcentual es aquel referente a delegar las actividades con un 75% ubicándolo en un nivel aceptable. Estos resultados demuestran una falta de cercanía y reconocimiento hacia el jefe inmediato, aunque el nivel es aceptable con un 55%, en los indicadores se refleja la carencia de elementos 77 primordiales de un buen líder frente a una organización, lo que podría ser un factor determinante en el clima que se vive en la misma.

Gráfico 4. Motivación 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Incentivos

Desafio Docentes

Horario

Estabilidad

Desarrollo

Administrativos

Nota: Elaboración propia con base a los resultados obtenidos en el cuestionario aplicado.

En lo que respecta a la percepción del talento humano referente a la motivación dentro de la institución, la gráfica 4 arroja un resultado de 17% lo cual indica que en cuanto a Motivación esta dependencia muestra un nivel bajo. En cuanto a su desarrollo profesional dentro de la organización y la estabilidad que perciben en esta, se encuentran deficientes con un 7% y 8% respectivamente. En lo referente a los incentivos y desafíos laborales a los que se enfrentan los elementos, arrojan dentro de la gráfica resultados de 20% y 18% respectivamente encontrándose por debajo de la media establecida, es decir un nivel bajo, sin embargo en los ítems que hablan sobre los horarios se percibe en un nivel regular con un 32%. Todos estos datos nos permiten darnos cuenta de la gran necesidad de motivación que existe en la institución, reflejando un sentimiento de estancamiento por parte de los elementos, así como la falta de estabilidad con la constante idea de que pueden ser cesados en cualquier momento. Se percibe una monotonía laboral constante sin desafío alguno; en cuanto a los incentivos, se refleja que estos no se están manejando adecuadamente ya que hay insatisfacción del personal. En cuanto a los horarios con un 32% dentro de la gráfica, se interpreta con un nivel regular dentro del cual los elementos de la organización se sienten adaptados más no del todo conformes, esto puede ser a causa de que los horarios no son flexibles.

Gráfico 5. Trabajo en equipo 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Objetivos

Apoyo

Docentes

Nuevas ideas

Solución de problemas

Lluvia de ideas

Administrativos

Nota: Elaboración propia con base a los resultados obtenidos en el cuestionario aplicado.

El ámbito que se evaluó con un nivel más alto, el trabajo en equipo con un 74%, donde los ítems más bajos son los referentes a el establecimiento de objetivos y solución de problemas ambos con un 65%, encontrándose en un nivel aceptable. En cuanto al intercambio de ideas, apoyo y complementación del talento y conocimiento todos se encuentran ubicados en un nivel óptimo con porcentajes de 77, 78 y 83% respectivamente. Lo anterior se puede interpretar como una buena integración de los elementos dentro del equipo de tra bajo, sin embargo como se vio anteriormente, al no establecer objetivos claros así como el no enfocarse a la solución de problemas, aparentemente por la falta de información y acercamiento por parte de los altos mandos de la institución.

Conclusiones En relación a las áreas evaluadas el personal refleja un grado regular de insatisfacción hacia el ambiente que se vive dentro de la institución, estando los resultados estadísticos por debajo de la media con un 46% en un sistema colegiado.

La motivación se ve seriamente afectada, afectad a, reflejando un personal desinteresado, con poca identificación con su institución laboral, incertidumbre profesional, una comunicación deficiente entre los distintos niveles jerárquicos, tanto ascendente como descendentemente; en cuanto al liderazgo en la institución, se ve cada vez más afectado y con menor credibilidad por parte de los empleados, lo cual es reforzado por la falta de acercamiento y confianza por ambas partes, por la falta de claridad al explicar los objetivos y la omisión de información que podría ser relevante para llevar a cabo efectivamente las actividades y la falta de retroalimentación hacia las acciones del personal. De las dimensiones que se evaluaron se resalta con una me jor calificación el trabajo en equipo encontrándose en niveles aceptables debido al tiempo que tienen laborando juntos los mismos elementos, la afinidad entre pares y al número reducido re ducido de empleados por equipo. Para mejorar el clima laboral dentro del plantel, sería bueno que se implementara un programa de incentivos el cual se complemente con la motivación, para ello podría emplearse lo siguiente:

Reconocimiento de logros: Una de las actividades que se recomiendan para resaltar este punto es el mejor empleado del mes, entrega de preseas por antigüedad, reconocimientos al cumplimiento de metas, etc.

Reuniones de integración:  En este punto se recomienda trata la parte de retroalimentación a los empleados sobre su trabajo y guiarlos en el modelo de trabajar por objetivos.

Actividades que fomenten la interacción familiar:   En este rubro se podrían manejar actividades tales como el día de la familia, festejar a los cumpleañeros del mes, etc. A fin de fomentar la convivencia con el equipo de trabajo.

Referencias bibliográficas

Robbins, S. (1999). Comportamiento Organizacional. México, Ed. McGraw-Hill Interamericana. French, W. L. y Zawacki, R. A. (2007). Desarrollo Organizacional: transformación y administración efectiva del cambio, México. Ed. McGraw-Hill Interamericana. Woolfolk A. (1996) Psicología educativa, México, Prentice-Hall Hispanoamericana SA, pág. 330. Martínez A. y Nosnik, A. (2002). Comunicación Organizacional Práctica. Manual Gerencial, México, D.F. Ed. Trillas.  Arias, G. L. F. y Heredia E. V. (2006). Administración de recursos humanos para el alto desempeño, México, Ed. Trillas Chiang V. M.; Martín R. Ma. y Núñez P. A. (2010). Relaciones entre el clima organizacional y la satisfacción laboral. Madrid, Ed. R.B. Servicios Editoriales, S.L. Bañares, L. (1994). La cultura del trabajo en las organizaciones. Madrid, España, Ed. Rialp, S.A. Goncalves, A. (2002). Dimensiones del clima organizacional. Martínez, L. (2001). Medición de clima organizacional.

http://www.calidad.org/aec02.htm

http://www.trabajos6/medicli/medicli.html

Ramos M., D.C. (2012). El clima organizacional, definición, teoría, dimensiones y modelos de abordaje . http://repository.unad.edu.co http://repository.unad.edu.co/handle/10594/1539? /handle/10594/1539?mode=full mode=full Cobaem (2018).

http://aileenhern.blogspot.com/

Anexo 1

Por tu colaboración Gracias El hombre es un ser social, pues para satisfacer sus necesidades se relaciona con otros seres humanos, teniendo la oportunidad a la vez de satisfacer las necesidades de ellos. Por ende, el primer factor de una organización es conformar equipos de trabajo, buenas relaciones de trabajo, armonía, buena comunicación, etc., para lograr el desarrollo profesional de las personas.

En el presenta trabajo hablaré del porqué de las actitudes de los empleados en su trabajo y como la organización puede influir en estas actitudes para lograr beneficios para ella. También hablaremos de los índices de ausencias al trabajo o ausentismo, y la impuntualidad de los empleados para entregar su trabajo.  Además de las causas que originan este tipo de conductas, veremos que están muy ligadas a la satisfacción de necesidades. Conoceremos la clasificación jerarquizada de Abraham Maslow le da a las necesidades y a los incentivos que las organizaciones pueden crear para satisfacerlas.

Las actitudes de los empleados y la realización de su trabajo Para que una organización funciones adecuadamente se debe organizar el trabajo, para realizarlo con efectividad se necesita desarrollar por medio de puestos, los puestos sirven para establecer obligaciones, responsabilidades y relaciones interpersonales de los empleados que van a desempeñar el puesto. El dividir el trabajo por medio de puestos ayuda a la gerencia a colocar a las personas que tengan las aptitudes necesarias para cumplir ese trabajo. Cuando una empresa desea alcanzar sus objetivos, dicha organización debe ejecutar un sin fin de trabajos. Estos pueden variar desde barrer las áreas de trabajo, archivar documentos, ensamblar partes o inventar nuevos productos, hasta tomar decisiones gerenciales vitales que afecten la supervivencia de la organización. Solo mediante la ejecución de tales actividades puede desarrollar sus funciones la organización y sus empleados pueden satisfacer sus diversas necesidades personales8.

8 Chruden,

J. H (1977); Administración de personal. Editorial Continental, México.

El trabajo también puede ser ejecutado por las máquinas, las cuales son precisas y eficientes. Sin embargo para la ejecución de algunos trabajos es mejor el hombre, puesto que él es más flexible, además existen trabajos de las máquinas no pueden realizar. Los empleados de una organización tienden a tomar diferentes actitudes frente al trabajo, ya que el trabajo no solo debe de proporcionarle una retribución económica, sino debe de satisfacer sus necesidades más elevadas, de las cuales se hablará más adelante. Es común observar a empleados frustrados en las organizaciones, ya que su trabajo no los satisface del todo y solo lo realizan por subsistir. Cuando el empleado no está satisfecho puede enajenarse con respecto a él y a la organización. Esta situación de enajenación es una situación en la cual el empleado tiene poco o ningún sentimiento de identificación con su trabajo, con la organización o con la sociedad, es una situación que también puede presentarse entre ciertos grupos de individuos. La enajenación puede ser causa de un individuo busque otro empleo o no realicen eficientemente el propio. La ociosidad se puede ver como un tiempo muerto para los empleados, se supone que este tiempo muerto se debe de dar en después de las horas de trabajo, sin embargo en ocasiones se da en horas laborales y esto baja el rendimiento del empleado por ello es preciso supervisar este tipo de conducta y tratar de dar, siempre, algo que hacer al empleado. Otra conducta típica en los empleados es la influencia que ejerce en ellos el grupo informal al que pertenecen dentro de la empresa, por ejemplo, cuando el empleado se encuentra platicando con algún compañero en lugar de estar realizando su trabajo, al contrario, el empleado se encuentra motivado por la influencia de algún

compañero. La conducta de los empleados es de principal importancia, ya que esta afecta directa o indirectamente a la organización. 9

Las actitudes de los empleados y su ausentismo Como ya se ha mencionado, los empleados de una organización no solo deben de encontrar en su trabajo una retribución económica, sino también satisfactores más elevados, cuando un empleado no está enajenado con su trabajo es natural que no asiste frecuentemente a él. El hecho de que un empleado no se presente en la empresa a laborar está ausen te, por lo cual al número de ausencias se le ha determinado ausentismo, en las organizaciones bien estructuradas se debe de tener un margen especifico de ausentismo, o sea, un número específico de ausencias. Con esto no quiero decir que este permitido a los empleados faltar cierto número de veces a su trabajo, sino que la empresa solo debe permitir que sus empleados se ausenten por motivos que le impidan asistir, tales como enfermedades, accidentes, problemas familiares serios y otras razones justas. Para corregir esta conducta de los empleados, la gerencia de la organización debe de llevar un control personalizado de sus empleados, para controlar sus asistencias y sus faltas al trabajo. Existen muchas formas de medir el ausentismo de los empleados en las organizaciones. A continuación se presentará la fórmula del Manpower  Administration of the United States.10

Número de días -hombre perdidos por ausencia del trabajo en el periodo X 100 = porcentaje (número promedio de empleados) x (número de días de trabajo)

9 Guns, 10

J. (2012); La dirección en los procesos de aprendizaje colectivo. Alta Dirección. Kotter J. P. (2006); Leading Change. Harvard Business School Press. P 90

Por ejemplo, si se pierden 300 días-hombre por ausencias del trabajo durante un mes de 25 días laborales programados, en una compañía que emplea 500 trabajadores, el porcentaje de ausentismo entre los empleados será de 2.4%. El mayor porcentaje de ausentismo en las organizaciones lo tienen los empleados  jóvenes y las mujeres, los cuales en algunas ocasiones, son causadas por que estos empleados no tienen mucho interés en su trabajo, por ello adoptan esta conducta no asistir al trabajo, otra causa son los innumerables problemas personales u familiares.

La falta de puntualidad y duración en el empleo11 La puntualidad es el compromiso que tiene una persona de cumplir un trabajo en terminada fecha, hora y lugar convenidos con la organización u alguna persona, muchos empleados no son puntuales en tener sus trabajos listos puntualmente. Cuando esto sucede es muy dañino para la organización puesto que, si dicha organización está bien estructura y tiene planes de acción, dicha impuntualidad no favorece a que la organización cumpla con sus objetivos en los tiempos previstos. Cuando un empleado es impuntual las causas pueden ser muchas, ya sea por un exceso de carga emocional o problemas personales serios, pero una de las causas es la no satisfacción que encuentra en la realización del trabajo, lo cual se expresa en apatía y total desinterés en él. Este desinterés es el causante de que los empleados se conviertan en empleados de contrato, es decir que solo laboran para la organización por un tiempo limitado y luego piden su renuncia, este tipo de empleados no son favorables para la organización, ya que posiblemente la empresa ya haya invertido en su capacitación y el hecho de que dejen de laborar para ella le provocan una pérdida de tiempo y dinero.

11 Arias G. L. F. (2000);

Trillas, México.

Administración de Recursos Humanos para el alto desempeño. Quinta edición, Editorial

Las causas de la conducta humana12 Las personas se comportan de maneras muy distintas a las de sus semejantes, tienen actitudes ante ciertas situaciones diferentes a la de los demás, sin embargo la conducta de las personas está muy ligada a la satisfacción de sus necesidades y la resolución de sus problemas. Muchas veces la conducta de las personas se ve influenciada directamente por la opinión de las personas que están a su alrededor, los cuales los inducen a hacer o dejar de hacer ciertas actividades, las personas tienden a escuchar a los que lo rodean por su necesidad de pertenencia, necesidad que explicaremos más adelante; la mayor causa de la conducta humana es la satisfacción de necesidade s, puesto que ella es el móvil más importante de los seres humanos.

Las necesidades humanas e incentivos Como ya se abordó, la conducta de las personas siempre está orientada a satisfacer necesidades, las necesidades humanas han sido clasificadas por mucho estudiosos de la conducta humana, y uno de ellos es Abraham Maslow quien las clasifico así:

Necesidades fisiológicas: Son aquellas que ayudan al cuerpo a estar en un estado de equilibrio físico, dentro de dichas necesidades entra la necesidad de agua, comida, aire, reposo, etc.

Necesidades de seguridad:  Son de índole física y psicológica y su objetivo es hacer sentir al individuo seguro, el satisfacer esta necesidad favorece a que la persona se sienta protegido de los problemas físicos y los de fuerte carga emocional.

12 Scott C. y Jaffe

D. (2003); Cómo dirigir el cambio en las organizaciones. Grupo Editorial Iberoamérica, México.

Necesidad de pertenencia a un grupo y amor: Las personas necesitan sentirse queridas y respetadas por un grupo en particular, la satisfacción de esta necesidad favorece a que la persona se sienta integrante de un grupo.

Necesidad de estimación:  Esta necesidad está integrada por el deseo de ser alguien en la vida, en ella se incluye el deseo de auto respeto, de logros, de sabiduría, de independencia y libertad.

Necesidad de autorrealización: Comprende el deseo de auto cumplimiento, o sea la tendencia de estar actualizado. Según Maslow estas necesidades son jerárquicas tomando en primer lugar las necesidades fisiológicas, luego las de seguridad y así sucesivamente h asta llegar a la necesidad de autorrealización, también dice que si en el orden jerárquico no es satisfecha una necesidad es imposible poder satisfacer la siguiente. Maslow dice que la jerarquía de las necesidades puede compararse a una pirámide en la cual la base son nuestras necesidades fisiológicas y hacia arriba tenemos las demás terminando con la necesidad de autorrealización. Las diferencias que pueden encontrarse en un grupo de empleados son tan grandes como las diferencias en intereses, aptitudes y actitudes entre ellos. Como resultado de las experiencias satisfactorias y frustraciones anteriores en la vida del individuo, algunas necesidades se han hecho más fuertes que otras, otro factor que hace la diferencia de necesidades es la diferencia de clases sociales, podemos ver como una clase superior tiene necesidades diferentes a las clases inferiores.

Incentivos13 Debido a esta gran variedad de necesidades y a su naturaleza cambiante, los incentivos que son satisfactorios para un grupo, pueden ser significativos para otros en un momento determinado, los incentivos bien manejados pueden crear un 13 Kotter

J. P. (2006); Leading Change. Harvard Business School Press. P 90

ambiente saludable de trabajo, debe tomarse en cue nta que en individuo se pueden reconocer varias necesidades, en un momento determinado y la satisfacción de esas necesidades dependerá de que se encuentran presentes varios incentivos en ese momento determinado. Existen varios tipos de incentivos, los cuales son:

Dinero: Para algunos puede significar el sustento de su familia, cuando para otros significa prestigio y poder, pero no debe suponerse que un aumento en el salario traerá un aumento en la producción.

Seguridad:  Si bien este tipo de necesidad es distinta en todos los individuos el satisfacerla puede hacer que los individuos que laboren en ella se queden y alcancen un mínimo de desempeño. Además si un empleado logrará sentirse seguro en la organización e probable que dirija todo sui desempeño para tratar de lograr los objetivos de esta.

Afiliación: Dentro de las organizaciones esta necesidad puede definirse como la necesidad de pertenecer a grupo en el cual el empleado encuentre apoyo y se sienta satisfecho en tu trabajo.

Estima: La satisfacción de esta necesidad puede cumplirse a través de incentivos que principalmente implican prestigio y poder.

Autorrealización: Los incentivos de esta categoría se dan cuando se logra tener un ambiente de competencia ocupacional y logro dentro de organización. ¿Cómo influye y cómo favorecen los paradigmas, el cambio, la comunicación, el estrés, el trabajo en equipo y el conflicto en la actitud y conducta del personal dentro de la empresa? Una institución adoptara el nuevo paradigma de la estruc tura plana y la organización por procesos, no debería creer que modificando cuadritos en el organigrama todo

va a cambiar por obra y gracia de una mano invisible (parafrasea ndo a Adam Smith) que los coordinará automáticamente. Igual con otros nuevos paradigmas que la Institución podría adoptar, tales como 14:

Plataformas de servicios: Para dar atención integral en un mismo punto. Coordinadores, no jefes: El personal debe trabajar para los clientes o usuarios , no para los Jefes, por lo tanto el Jefe debe ser un Coordinador (constructor de andamios, no de obstáculos) para hacerle la vida feliz al cliente o usuario.

Alta tecnología: La tecnología es para producir información en línea para resolver delante del cliente o usuario.

Facultación: El personal debe estar facultado para servir y para tomar decisiones, no para recibir documentos con la consabida respuesta: Deje esto aquí, nosotros le avisamos, no se preocupe.

Organización de afuera hacia adentro: Las organizaciones deben crecer sobre las experiencias de los clientes o usuarios, no sobre la comodidad del personal.

Flexibilidad: La flexibilidad debe ser organizacional, pero también debe provenir de una flexibilidad mental.

Estrategias de servicio:  Las Instituciones deben tener clara su estrategia de servicio al cliente y tener capacidad de respuesta ante picos de demanda fraccionando horarios, contratando gente a tiempo parcial.

Polifuncionalidad y rotación:  El personal debe desempeñar un conjunto de funciones polifuncionales y no estar repitiendo una misma función culturizando el ya famosísimo: “eso a mí no me toca”.

14 Arbues,

M. (2007); El perfil de las organizaciones que aprenden. Alta Dirección.

Escuchar la voz del cliente:  Cambie la forma de evaluar el desempeño del personal incorporando la nota de los clientes (internos y externos) para que los procesos mejoren.

Funcionar con base en la demanda, no con base en la oferta: Organizarnos para adaptar la organización a las necesidades de la demanda y dejar ya el paradigma de que la gente debe ajustarse a nosotros.

Organización con capacidad adaptativa:  Si la única constante es el cambio constante, por qué no hacemos que la organización tenga esa capacidad adaptativa a entornos cambiantes.

Cultura de servicio al cliente:   Formar al personal en los valores del servicio, culturizando el servicio al cliente.

Altas comunicaciones en todo sentido: El rumor es la búsqueda de la verdad que no llega por otros medios.

Estimular el pensamiento discontinuo:   Debe estimularse que la gente piense diferente, es decir, que adopte nuevos paradigmas.

Liderazgo:  El Jefe tiene autoridad porque se la otorga el puesto, el Jefe es obedecido.

Resultados son los que hablan, no las excusas: Formar la cultura de rendición de cuentas y abandonar la cultura alopática de estar echándole la culpa al sistema como si nosotros no fuéramos parte de él.

Conclusiones Cuando hablamos de modernización empresarial, modernización de la administración pública o privada, transformación institucional, etc., necesariamente entran en juego los paradigmas, ya que todo cambio implica abandonar algunos paradigmas para adoptar otros, que se supone, son mejores que los anteriores.

Personalmente no me gusta hablar de cambio como algo abstracto, sino que metodológicamente necesito tener claros los paradigmas que debemos derribar y cuáles debemos adoptar para que cambio tenga direccionalidad estratégica (saber hacia dónde dirigimos los esfuerzos del cambio). Pero muchas veces hemos observado que cuando se habla de esa modernización, no se identifican cuáles paradigmas debemos eliminar y cuáles debemos adoptar, siendo en mi concepto uno de los grandes problemas u omisiones que han tenido las estrategias del cambio, quedando los actores del cambio sin el debido guión u orientaciones hacia dónde cambiar. Por eso el cambio debe ser razonado sobre la base del análisis paradigmático, no sobre la base el snob ismo o moda como ocurrió con la Reingeniería, al haberse adoptado simplemente como una moda, irreflexivamente. Se le dice a la gente que debe cambiar, pero no se le enseña cómo hacerlo, como si el futuro fuera una extensión del pasado con nueva palabrería, en tal sentido el cambio nos ofrece una frase delicada de analizar: “No apoye el cambio, tampoco lo resista, simplemente entiéndalo” . Y entender el cambio, es eso, entenderlo,

discernir, racionalizar, concientizar el efecto dañino de los malos paradigmas, así como las ventajas que traerán los nuevos paradigmas en la salud organizacion al en beneficio de la razón de ser de la organización, esto implica entonces que los actores del cambio deben ser preparados y sensibilizados sobre el concepto “paradigma”   (nadie ama lo que no conoce), enseñándole a identificar malos

paradigmas y que ellos mismos concluyan sobre los impactos de esos paradigmas. Cambiar paradigmas no es sencillo, porque se trata de formar una nueva cultura organizacional, ya se sabe que la cultura organizacional es difícil de cambiar porque constituye la sumatoria de los valores, antivalores, cree ncias, modelos o estructuras mentales que se fueron arraigando con el paso del tiempo, y que los cambios de la mente son los más lentos, lo que no debe ser obstáculo para no emprenderlo. Debe recordarse que el presente de una organización al igual que el de una persona- es el producto de su pasado y de que el futuro será lo que está construyendo hoy.

Referencias bibliográficas  Arias G. L. F. (2000); Administración de Recursos Humanos para el alto desempeño. Quinta edición, Editorial Trillas, México. Chruden, J. H (1977); Administración de personal. Editorial Continental, México. Guns, J. (2012); La dirección en los procesos de aprendizaje colectivo. Alta Dirección.  Arbues, M. (2007); El perfil de las organizaciones que aprenden. Alta Dirección. Sakaiya, T. (1995); Historia del futuro. La sociedad del conocimiento. Editorial  Andrés Bello. Chile. Scott C. y Jaffe D. (2003); Cómo dirigir el cambio en las organizaciones. Grupo Editorial Iberoamérica, México. Kotter J. P. (2006); Leading Change. Harvard Business School Press. P 90

Estamos conscientes de que el hombre es el elemento más valioso con el que puede contar una organización y que dentro de la misma tiene que satisfacer una serie de necesidades que le son indispensables para su completa realización. Así mismo se cree que es urgente brindar oportunidades para el desarrollo y capacitación de los elementos humanos a fin de que se encuentre un punto de equilibrio. El desarrollo de Capital Humano es un proceso continuo y simultáneo de capacitación dirigido a alcanzar conocimientos, multihabilidades y valores en los trabajadores que les permiten desempeñar cargos de amplio perfil, con las competencias para un desempeño laboral superior. Este proceso asegura la formación del trabajador durante su vida laboral, le posibilita promover a cargos de categoría superior y estar preparado para asumir los cambios que se producen en la organización. La capacitación es el conjunto de acciones de preparación, continuas y planificadas, concebido como una inversión, que desarrollan las organizaciones dirigidas a

mejorar las competencias y calificaciones de los trabajadores, para cumplir con calidad las funciones del cargo, asegurar su desempeño exitoso y alcanzar los máximos resultados productivos o de servicios.

¿Qué son los recursos humanos o la administración del factor humano en una organización?15 Se considera que son todas y cada una de las personas que trabajan en una organización, también conocido como plantilla de trabajo, que independientemente del nivel que ocupen dentro de la jerarquía organizativa formar parte de los recursos humanos.

Origen e importancia de la dirección del trabajo En un principio, la función de recursos humanos se direccionaba a aspectos relativos como el costo del personal y a la legislación, por lo que, fundamentalmente, eran abogados los que se encargaban de realizar estas funciones; posteriormente fueron los psicólogos los encargados de cubrir estas funciones centrándose en las personas. Con la aparición de grandes empresas, a finales del siglo XIX, surge la necesidad de dar soluciones. Es así como surge la escuela clásica o administración científica el principal exponente de esta escuela fue Frederick Taylor, su teoría era sencilla “El hombre es un ser racional, trabaja por que está obligado a ello, con la única meta de satisfacer sus necesidades materiales”.

El Taylorismo está basado fundamentalmente en sus ideas acerca del comportamiento del trabajador: 

Impera la ley del mínimo esfuerzo



El trabajador en su puesto no necesita pensar.

15

  Rodríguez, C. (2000); recursos humanos: su misión transcendente y ética. México, Grijalbo. Recuperado en:

https://ks/about/El_proceso_de_captaci%C3n_y_selec_deml?hl=es&id=6eMV7esc=y



El trabajador no quiere tener iniciativa



El Trabajo en grupo es negativo



La única motivación para el trabajador es la compensación económica.

En el siglo XX, Elton Mayo elaboro en la universidad de Harvard, un estudio sobre la conducta humana en el trabajo: Hawthorne. Sus conclusiones se plantean como oposición a la Administración Científica, niegan el principio de que el hombre solo tiene una motivación; afirman que “El hombre, además de ser un ser un ser  racional, es un ser pasional cuyas reacciones pueden ser completamente ilógicas”, sus

aportaciones son:  

La organización técnica no es el único factor que interviene en la productividad.

 

Para dirigir a los trabajadores no solo hay que tener en cuenta sus necesidades fisiológicas sino también las psicosociales.



El factor económico no es el único factor de motivación.



Los grupos informales influyen en la actitud y en la productividad de los trabajadores

Comportamiento organizacional  A pesar de que siempre han existido personas en las organizaciones, no siempre se le ha dado la importancia, que actualmente las empresas asignan a sus trabajadores. Podríamos decir que la función de recursos humano ha evolucionado desde la perspectiva implícita e informal a una más explícita o formal, es decir más sistematizada.

Figura1. Exigencias para los recursos humanos ENTORNO Cambio rápido Globalización Evolución del trabajo

Familia Leyes

ORGANIZACIÓN Posición competitiva Flexibilidad Reestructuración

Necesidades de la empresa

INDIVIDUO  Ajuste de: persona-organización Personalidad

Pros y contras del trabajo Grado de responsabilidad

Interacción entre personas y organizaciones16 La mayor parte de nuestra vida pertenecemos a una organización, como: una universidad, equipo deportivo, grupo musical o teatral o una empresa. Todas las organizaciones, sean formales o infórmales, están compuestas y reunidas por un grupo de personas que busca los beneficios de trabajar juntas con el propósito de alcanzar una meta común. Por consiguiente, un elemento básico de toda organización es su meta o propósito y todas las organizaciones cuentan con personas que tienen el encargo de serviles para alcanzar sus metas, por ende sin el factor Humano las organizaciones no pueden ser, es por ello que son de suma importancia para las organizaciones. Esta es una de las muchas razones por las que es indispensable un departamento de personal, para atender las necesidades de la organización en cuanto a la administración del factor humano de una empresa.

Determinación de la necesidad de un departamento de personal

16

 Werther, W. (2015). Administración de personal y recursos humanos. McGraw-Hill, México.

Las empresas han detectado el valor que aporta la función de recursos humanos para alcanzar el éxito empresarial y mantener la competitividad en un entorno dinámico e incierto. Sin embargo, la función de personal deja de ser una función de organización, control y planificación, para convertirse en una función de mediación, integración y coordinación entre los diferentes niveles de la organización así como de escucha, intervención y esfuerzo, para comprender las expectativas, necesidades y los sentimientos personales de todo el personal. La consideración de los recursos humanos en las organizaciones ha ido evolucionando desde la concepción Taylorista en la que el personal era un factor que solo actuaba ante estímulos económicos, hasta la perspectiva actual en la que se le considera un factor estratégico.  A continuación se analizara la función de cinco procesos básicos que recursos humanos desempeña en las organizaciones: 1. Básicos: Estos procesos son previos a que la persona se incorpore a la organización, analizan por una parte los diferentes puestos de trabajo y por otra plantean la planificación de los recursos humano. 2. Afectación: Se refiere cuando los individuos se incorporan a las organizaciones. Dentro de ellos se incluyen el reclutamiento, selección, contratación y socialización del individuo al puesto de trabajo y a la organización. 3. Formación y desarrollo: Una vez que el individuo forma parte de la empresa debe ser formado para poder mejorar en su puesto e incluso ocupar puestos de mayor responsabilidad, de forma que la gestión de las carreras profesionales dentro de la organización tiene cierta relevancia. 4. Sustractivos: Aquí se tramita la desvinculación del trabajador a la empresa, bien de forma involuntaria, como puede ser a través de un despido o de forma voluntaria como la recesión o la jubilación.

5. Evaluación y compensación: Supone una vez que el empleado ha realizado su trabajo hay que compensarle por ello. Para lo cual es necesario llevar a cabo evaluaciones de su desempeño con el objetivo de analizar si se están cumpliendo los requisitos exigidos para el puesto, tras esto, la empresa tiene que planificar e instrumentar la forma de compensar el esfuerzo realizado de forma justa y equitativa; cuestión que se lleva a cabo al seleccionar el sistema de retribución que mejor se adapta a cada caso. La nueva concepción de los recursos humanos plantea los siguientes objetivos:

Explícitos: 1. Atraer candidatos potencialmente cualificados y capaces para desarrollar o adquirir las competencias necesarias para la organización. 2. Retener a los empleados deseables o de talento. 3. Motivar a los empleados para que estos adquieran un compromiso con la organización y se impliquen en ella. 4. Ayudar a los empleados a crecer y desarrollarse dentro de la organización.

Implícitos: 1. La productividad. 2. Calidad de vida en el trabajo. 3. Cumplimiento de la normativa

Nota: extraído de: Werther, W. (2015). Administración de personal y recursos humanos. McGraw-Hill, México.

Reclutamiento17 En esta etapa el objetivo es atraer candidatos potencialmente calificados para ocupar puestos dentro de la organización. Dicho proceso es de suma Importancia ya que las organizaciones se esfuerzan por atraer a los profesionales y técnicos más calificados, para lo cual emplean diversos mecanismos de atracción.

Fuentes de reclutamiento Se consideran todos los lugares donde se puede encontrar la fuerza de trabajo disponible para ocupar los puestos vacantes, para realizar esta tarea se requiere 17

 Grados, A. J. (2012); Reclutamiento, selección, contratación e inducción del personal. 4 a Edición. ISBN: 9786074483420

identificar, seleccionar y mantener actualizadas las fuentes que se consideren adecuadas para buscar candidatos que presente: conocimientos, habilidades y actitud para cubrir los requerimientos de la organización.

Internas Se trata de cubrir la vacante con el personal de la propia empresa, estos se realiza a través de las políticas de reclutamiento interno, por medio de la promoción de personal. Este tipo de reclutamiento trae consigo ventajas y desventajas para la organización, a continuación se mencionaran algunas: 

Ventajas

Más rápido y económico para la organización. Es una fuente poderosa de motivación para los empleados. Se desarrolla un espíritu de competencia entre el personal. 

Desventajas

Puede bloquear la entrada de nuevas ideas, expectativas y experiencias. Favorece la rutina Puede generar conflicto de intereses.

Externas Como bien lo indica su nombre es la promoción de la vacante en el ambiente exterior, lo que implica que lleguen a la organización personas extrañas que son atraídos por las técnicas de reclutamiento aplicadas. 

Ventajas

Traer gente nueva con nuevas perspectivas

 Aprovechar la inversión para la preparación Enriquecer los recursos humanos de la organización. 

Desventajas

Mayor tiempo de reclutamiento Es más caro, exige inversión e implica gastos inmediatos 

Políticas de reclutamiento

Base de datos de la empresa Instituciones educativas Consultoría Sindicato Redes sociales  Anuncios

Proceso de reclutamiento 18 Inicia:  Cuando surge el requerimiento del departamento donde se genera la vacante.

Termina: Cuando se tiene a los candidatos que cumplen con los requisitos para el puesto.

Tipos de vacantes Regulares: Renuncia, Jubilación, Cesantía o Muerte. Especiales: Licencias, Traslados, etc.

18

 Olleros, I. M. (2005); El proceso de capacitación y selección de personal. 3 a Edición, ISBN: 8496426408

Pasos del proceso de selección 1.-Recepcion de solicitudes: Entrega de curriculum vitae. 2. Pruebas de idoneidad con el puesto: Examen de conocimiento o capacidad: Trata de medir el grado de conocimientos profesionales del área en específico.

Pruebas de desempeño: Cuando se trata de puestos técnicos, el candidato hará una demostración de sus competencias.

Test psicométrico:  Son herramientas objetivas y estandarizadas para medir el comportamiento referente a aptitudes de la persona.

Test personalidad: Mide aspectos básicos de la personalidad. Técnicas de simulación:  Tienen como objetivo conocer el comportamiento del candidato en relación a la tarea y al grupo. Pasos del proceso de selección19 

Entrevista: La finalidad principal de una entrevista de selección es determinar la adecuación de un candidato a una vacante específica dentro de una empr esa determinada.

No estructuradas:  Permite que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la conversión.

Estructuradas:  Se basan en un marco de preguntas predeterminadas. Las preguntas se establecen antes de que se inicie la entrevista y todo solicitante debe responderlas.

19

 Olleros, I. M. (2005); El proceso de capacitación y selección de personal. 3 a Edición, ISBN: 8496426408

Mixtas:  En la práctica los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con preguntas estructuradas y no estructuradas. La parte estructurada proporciona una base informativa que permita las comparaciones entre candidatos; la no estructurada, añade interés al proceso y permite un conocimiento inicial de las características específicas del solicitante.

3. Estructura de la Entrevista Inicio: Es la primera toma de contacto entre entrevistador y candidato, por lo que se debe procurar ser lo más correcto y cordial posible, hay que esperar que el entrevistador se dirija a nosotros, no debemos precipitarnos. En el saludo, estrecharemos la mano con firmeza, mirando a los ojos, este es un momento muy importante, debemos causar una buena impresión y mantenerla a lo largo de la entrevista. Recuerde que debe tratar al entrevistador de “usted”, mientras nonos

pida lo contrario.

Charla:  Lo normal es que el entrevistador comience a hablar sobre temas sin importancia, como el clima, el tráfico, su objetivo es relajar el ambiente y establecer una relación de confianza.

Conversación sobre el puesto: Es el “cuerpo” de la entrevista: Preguntas sobre la formación: asignaturas preferidas, resultados en los estudios, cursos de especialización, porqué decidiste estudiar esa profesión.

Preguntas sobre la experiencia laboral: Trabajos anteriores, nivel de satisfacción en estos trabajos, tareas funciones realizadas, planes de futuro, motivo del cesen en el trabajo anterior, preguntas sobre factores personales o vida privada: qué e s lo que haces mejor y peor, valores, estado civil, cualidades personales, aficiones, etc.

Cierre de la entrevista: Al final el entrevistador detallará más información sobre el puesto, la empresa, condiciones de trabajo y también el siguiente paso en la selección es en éste momento cuando el entrevistador nos dará la oportunidad de participar activamente ofreciendo la posibilidad de realizarle alguna pregunta

Despedida:  Debe ser tan cortés como la acogida, hay que finalizar intentando causar una buena impresión y dejando la puerta abier ta para un encuentro posterior

4. Verificación de Datos y Referencias: Corroborar la veracidad de la información proporcionada en la solicitud de empleo y en la entrevista.

5. Examen Médico: Implica un interrogatorio y una exploración física minuciosa, además de los exámenes de laboratorio pertinentes cuyos resultados son confidenciales.

6. Entrevista con el Comité de Selección: Se realiza con el gerente general y gerente de recursos humanos expone los mejores candidatos.

7. Decisión De Contratar: Se realiza teniendo en cuenta: 

Adecuación al perfil del puesto.



Cumplimiento de competencias.



Potencial de candidato.



Acuerdo con condiciones objetivas del puesto (forma de contratación, salario, beneficios, etc.)

8. Plan de Inducción: Es la última etapa del Proceso de Selección, el objetivo es recibir, introducir e integrar al nuevo integrante a la organización, a través de un programa de orientación y seguimiento que garantice un canal fluido de comunicación con el nuevo integrante. Con base en lo anterior, se procede a desarrollar el plan de inducción para empleados de nuevo ingreso y capacitación de trabajadores del plantel COBAEM 08 Atlacomulco. El manual de inducción se les hace saber por medio de una presentación de power point, se entrega un tríptico y el contrato colectivo de trabajo en el cual especifica cada aspecto de importancia para el trabajador.

Cobaem 08 Atlacomulco

MANUAL DE INDUCCIÓN Bienvenida Bienvenido al equipo de Colegio de Bachilleres del Estado de México. La vida o quizá el destino te ha traído hacia nosotros, eres muy afortunado, pues en él encontrarás un gran ambiente y un buen equipo de trabajo, claro que eso depende en gran medida de ti y de tu disposición de cooperación. Esta nota es una manera de decirte que estamos felices de que te hayas unido a nosotros. Durante las próximas semanas aprenderás las técnicas de nuestro negocio, podrás apreciar todos los programas y las oportunidades de ascenso que te ayudarán a triunfar. Las empresas hoy en día suelen ocuparse más de la prosperidad del negocio que por el bienestar, tranquilidad y seguridad de sus empleados. Afortunadamente en COBAEM no es así. Aquí descubrirás las oportunidades que ofrecemos a todos los empleados. Una vez más Bienvenido a nuestro equipo. Ahora eres parte de una industria líder, conocida por sus productos de gran calidad que satisfacen a todos y cada uno de nuestros clientes. Recuerda: “La meta es tuya, tu empeño, energía, las ganas y tu dedicación hablarán por ti.”  Bienvenido y mucha suerte…

 Atentamente: Departamento de Recursos Humanos

Descripción de la empresa El Colegio de Bachilleres del Estado de México, con una visión renovada impulsa una planeación educativa que sea congruente con las características de la sociedad del conocimiento, basada en el desarrollo de competencias tanto académicas como para la vida en general. Somos una institución preocupada por ofrecer a los jóvenes estudiantes una educación actual, práctica y proyectiva, con apego a los valores éticos y principios de respeto a la condición humana, con una formación que le permita desarrollar su espíritu crítico e innovador, par a preservar nuestra naturaleza y los valores de la cultura regional y universal.

Misión Educar y formar bachilleres capaces y comprometidos con su desarrollo individual y el de la sociedad.

Visión El Colegio de Bachilleres del Estado de México, es una institución de nivel medio superior que ofrece servicios educativos de calidad, con pertinencia a las necesidades y requerimientos de la sociedad.

Valores Honestidad

 Aprendizaje

Respeto

Trabajo en equipo

Lealtad

Calidad

 Adaptabilidad

Filosofía

Responsabilidad Innovación

Organigrama Lic. Nidia Francisca Salazar Directora

Lic. Ofelia Cruz

Lic. Luara Perez

Jefe de Academia

Jefe de area administrativa

 Auxiliar 

Jefe de Control Escolar

 Auxiliar

Intendencia

Docentes Nota: Elaboración propia

Vida y carrera El desarrollar una personalidad altamente atractiva, el seducir con palabras y lograr que la gente quiera escucharte, leerte y desee tu compañía, de tal forma que quieras que te compren cualquier idea que quieras vender. Te conviertes en una persona más atractiva cuando tienes definidos claramente tus objetivos personales y profesionales, sabes a dónde quieres llegar y cómo vas a llegar y nadie te va a detener a cumplir tus metas. En la Familia COBAEM, cada miembro colaborador tendrá el derecho de adquirir nuevas oportunidades de trabajo en cada área laborar, dependiendo de sus aptitudes y su manera de trabajar. Para ello necesita ser puntual en todo, desde el llegar al lugar de trabajo, hasta en el vestir apropiadamente.

Derechos y obligaciones Derechos

Todos los empleados tienen derecho a participar en los cursos, incentivos y demás actividades, con el fin de desarrollar sus habilidades y capacidades. Para tener derecho a incentivos, todos los empleados deberán cumplir con sus obligaciones. El empleado tiene derecho a recibir un salario de acuerdo a su jornada laboral.  Así mismo, los empleados tienen derecho a disfrutar de las prestaciones establecidas en la Ley Federal del Trabajo 20. Obligaciones

Desempeñar con agrado, seriedad y respeto tu trabajo. Recuerda que mantener un buen trato con tus compañeros es fundamental, así como apoyar en todo momento a las acciones y actividades que se realizan. Con tu participación directa y constante aseguras tu fuente de trabajo, tu desarrollo personal, laboral y económico. Conocer, respetar y llevar a cabo las normas y políticas internas de la institución.  Asistir a la inducción, así como a todos los cursos impartidos por la empresa. Recuerda que esto ayudará a desarrollar tus habilidades y capacidades. Bajas Renuncia Voluntaria:   Cuando decidas dejar tu trabajo, tendrás que acudir al

Departamento de Recursos Humanos, a realizar una Entrevista de Salida y firmar tu renuncia.

20

 Ley Federal del Trabajo, Recuperado en: http://www.cnsf.gob.mx/CUSFELECTRONICA/CUSF/Viewer?filePath=LFT.pdf 

Rescisión de Contrato:  Se aplican todas las causas de rescisión contenidas en la

Ley Federal del Trabajo. Capacitación

Contamos con un Entrenador, el cual será el responsable de capacitarte en todas las áreas de éste, así como supervisar el desarrollo de tus actividades. El capítulo III Bis de la LFT 21 De la capacitación y adiestramiento de los trabajadores  Artículo 153-a. Todo trabajador tiene el derecho a que su patrón le proporcione capacitación o adiestramiento en su trabajo que le permita elevar su nivel de vida y productividad, conforme a los planes y programas formulados, de común acuerdo, por el patrón y el sindicato o sus trabajadores y aprobados por la secretaría del trabajo y previsión social.  Artículo 153-e. La capacitación o adiestramiento a que se refiere el artículo 153 -a, deberá impartirse al trabajador durante las horas de su jornada de trabajo; salvo que, atendiendo a la naturaleza de los servicios, patrón y trabajador convengan que podrá impartirse de otra manera; así como en el caso en que el trabajador desee capacitarse en una actividad distinta a la de la ocupación que desempeñe, en cuyo supuesto, la capacitación se realizara fuera de la jornada de trabajo.  S alario Tiempo y forma de pago:

Se pagara quincenalmente, los días 13 y 28 de cada mes, si callera en día inhábil, el pago se adelanta al día hábil anterior.

21

 Ley Federal del Trabajo, Recuperado en: http://www.cnsf.gob.mx/CUSFELECTRONICA/CUSF/Viewer?filePath=LFT.pdf 

Tu pago lo recibirás a través de una tarjeta de débito para que acudas al banco y puedas realizar el retiro. Prestaciones:

Todo trabajador después de 6 meses continuos de labores es acreedor a disfrutar de los periodos vacacionales marcados en el calendario. La empresa además de tu salario te ofrece aguinaldo de 60 días por año, vacaciones y prima vacacional establecida por ley, pagadera de la siguiente:   

40 días pagados en las vacaciones del mes de diciembre 20 días pagados en las vacaciones de abril 15 días de salario diario de prima vacacional en el mes de julio

Premio de puntualidad

La persona que tenga asistencia perfecta, será acreedor al premio anual semestral y mensual (38 Días de Salario). Premio  Anual Semestral Mensual

Días de salario 30 6 1

Pagaderos 2da quincena de febrero 2da quincena de julio 2da quincena de cada mes

Días económicos

El personal sindicalizado tendrá derecho a gozar de 10 días económicos, sin afectación para el premio de puntualidad ni salario. En el caso de no hacer uso de estos se pagarán en el mes de febrero.

Seguro social Desde el primer día de ingreso a la empresa, se te registra en el ISEMMYN, este registro se hace por medio de enlace electrónico con el ISEMMYN. Tendrás que pedir una carta patronal (la cual se elabora en el Depto. De Recursos Humanos), para que te puedas dar de alta en la clínica más cercana a tu domicilio, esto es para que tengas derecho a atención médica.

Es importante cuando faltes por enfermedad avisar al departamento de subdirección administrativa para que este informado de tu enfermedad y no se te de baja. Para que no ocurra esto el médico general de tu clínica te expide una incapacidad (original y copia) la cuál tendrás que mandar a la institución, misma que se enviara a las oficinas de Recursos Humanos, dejar la original y quedarte con la copia para que no proceda ningún descuento.  J ornada laboral y Tiempo de des cans o

Tu jornada laboral será de 9 horas diarias, de lunes a viernes, en la cual tendrás un período de descanso de 40 minutos. C apacitación y desarrollo

Para nosotros es muy importante el crecimiento personal y profesional de nuestro personal, por tal motivo se te invitará a diversos cursos de capacitación, siendo de suma importancia el que se acuda a cada uno de ellos cuando se te indique.

Reglamento interior de trabajo Dentro del Reglamento Disciplinario de Trabajo encontrarás todas a quellas políticas y normas que deberás seguir dentro de tu estancia en la institución, las cuales te serán entregadas al momento de tu contratación. Las sanciones a conductas inapropiadas serán de acuerdo a la magnitud de la acción, y estas serán determinadas por la dirección del plantel. Recuerda, somos un gran equipo y de todos depende que nuestra familia siga creciendo, siendo éticos, leales y responsables tanto en nuestra estancia de trabajo, así como en nuestro mundo exterior.

Bienvenido al equipo COBAEM. “Cuando el saber y la oportunidad se juntan, la gente lo llama suerte” 

PLAN DE CAPACITACIÓN PARA EL PERSONAL DE NUEVO INGRESO Y EL PERSONAL DE PROMOCIÓN Para la promoción en la unidad administrativa solo será para personal administrativo y docentes basificados. Entiéndase por promoción al trabajador que cumpla con los requisitos y mediante el procedimiento establecido por el colegio en las normas estatutarias aplicables, produce entre otros efectos un aumento del salario del trabajador.

Capacitación y desarrollo El colegio proporcionara capacitación a los trabajadores administrativos con el objeto de actualizar y perfeccionar sus conocimientos, prepararlos para ocupar una vacante en el nivel inmediato superior a algún puesto de nueva creación; en general mejorar sus aptitudes y habilidades en el trabajo en términos del reglamento interior de trabajo y de la convocatoria que respectivamente emita.  Asimismo los Cursos Intersemestrales en el COBAEM es para desarrollar con el personal una estructura de formación que considere un desarrollo humano integral, que potencie sus competencias basadas en los ejes pedagógicos didáctico, profesional y el metodológico conceptual.

Colegio de Bachilleres del Estado de México Plantel 08 Atlacomulco Plan de capacitación para trabajadores de nuevo ingreso y de ascenso

Área: Administrativa Fecha: _________ Temática a bordar:_______________________ Elaboro: _________________

Contenido del plan de capacitación 1. Introducción 2. Objetivo general 3. Políticas 4. Procedimientos 5. Programa del curso de capacitación

Introducción El presente plan de capacitación propone los cursos considerados los más adecuados para satisfacer las necesidades de capacitación para los trabajadores de nuevo ingreso a la institución, los cursos están sujetos a los temas y horas consideradas como las mejores para cubrir las necesidades primordiales del personal.

Objetivo general Mejorar el nivel de desarrollo personal y profesional de los nuevos integrantes, a través de la obtención de conocimientos mediante cursos orientados al área de servicio de calidad para eficientar las actitudes realizadas por cada individuo en busca del logro de los objetivos organizacionales.

Políticas 1. La subdirección académica vigilara la asistencia y puntualidad de los capacitados a los cursos tomando las medidas necesarias para cumplir con lo estipulado en la ley federal de trabajo. 2. Las evaluaciones al personal serán confidenciales y para fines exclusivos en beneficio del trabajador. 3. La asistencia del curso deberá ser constante exceptuando única y exclusivamente por causas de fuerza mayor que impidan al participante asistir al curso. 4. Se realizaran evaluaciones al final de cada curso para verificar que se hayan adquirido los conocimientos transmitidos.

Procedimientos 1. Serán priorizadas las necesidades de capacitación de acuerdo a la importancia de las actividades a realizar en el puesto. 2. Se determinaran los horarios bajo los cuales se llevaran a cabo los cursos, así como el material necesario para su desarrollo. 3. Se realizara un análisis de los instructores con las características requeridas. 4. Una vez terminado el curso, se solicitará al instructor las evaluaciones correspondientes al curso, así como la lista de asistencia para revisar que se haya cumplido con las condiciones establecidas en cuanto a capacitación. 5. Se dará seguimiento de lo aprendido en los cursos, en el desarrollo normal de las actividades, para ello se realizara una evaluación de desempeño al mes de haber tomado el curso, detectando el nivel de eficiencia obtenida en el trabajo.

PROGRAMA Curso de capacitación dirigido al personal de cobros, en específico cajas Objetivo

Proporcionar al personal de cobros las herramientas y fechas necesarias para lograr un incremento notable en la localidad del departamento de cobros.

Presentación del curso (Se presenta el instructor con los participantes) Características del curso 

Es un curso que se orienta a mejorar las conductas que afectan el área de cobro, de igual manera conocer el área de trabajo.



Analiza necesidades básicas del usuario



Es un motivante para mejorar la actitud de servicio.

A quien va dirigido Jefe del área administrativa y a todas las personas que proporcionen algún servicio o tengan trato con el área.

Duración del curso El curso tendrá una duración de 30 horas.

PARTE 1. CAPACITACIÓN ACTITUDINAL Consideraciones En este apartado del curso, responde a la necesidad de analizar y comprender desde el inicio los factores que intervienen en la calidad del servicio que se otorga a la matricula estudiantil y personal externo.  Al término de este apartado se tendrá una visión general acerca de lo que los usuarios esperan de nosotros cuando se les atiende.

Temas a tratar: 

Que es el servicio



Quienes son nuestros usuarios



Que es y cómo manejar el estrés



Como afecta o beneficia la vida y la dinámica laboral



Cuáles son tus principales estresares



Tratamiento para controlar situaciones de estrés

PARTE 2. CAPACITACIÓN APTITUDINAL Temas a tratar: 

Un buen servicio en la atención al usuario



Tratando con personas difíciles



Como brindar un servicio profesional

PARTE 3. CAPACITACIÓN PARA LOS EMPLEADOS DE COBROS. Temas a tratar: 

Aspectos específicos del área de cobros.



Aspectos a cuidar en lo referente a higiene y vestido todo el personal



Descripción general de la atención del trámite y cobro de servicios.



Formas de pago



Protección de valores (En el caso de realizar los cobros de cuotas mínimas).

PARTE 4. EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO DE LA CAPACITACIÓN Siguiendo el modelo de capacitación propuesto, se realizara la evaluación del curso aplicado, para ello se contara con la colaboración del personal que asistió al curso. La forma de calificación sugerida es la siguientes: Deficientes (5), Suficiente (6), Regular (7), Bueno (8), Muy bueno (9) y Excelente (10). E jemplo de cuestionario de avaluación

FORMATO DE EVALUACI N DE REACCI N DEL CURSO

Fecha:

Nombre del curso: Nombre del instructor: Lugar de impartición: Periodo del curso: Horario del curso: INSTRUCCIONES: Marque con una “X” la opción que considere la más adecuada de acuerdo al curso.  A) Evaluación de los temas tratados en el curso Conceptos

5 6 7 8 D S R B

9 10 MB E

1. El contenido de los temas tratados en el curso los considera: 2. La utilidad del contenido del curso de acuerdo con las funciones que desempeña actualmente lo calificaría como: 3. La secuencia de los tema desarrollados se llevaron de forma:

TOTAL DE CALIFICACIÓN 1. El conocimiento y manejo de los temas, por parte del instructor, tratados durante el curso fueron: 2. El comportamiento ante el instructor ante el grupo lo consideraría: 3. El instructor se expresó en el transcurso de las clases: 4. El ritmo de trabajo que se desarrolló en las clases fue de forma: 5. La forma en que califica en que el instructor lo considera: 6. El empleo de apoyos audiovisuales para explicar los temas fue: 7. La calidad del contenido del material impreso que se utilizó para llevar a cabo las clases fue: 8. La calidad del contenido del material impreso que se utilizó para llevar acabo las clases fue: 9. Las dinámicas y ejercicios que se aplicaron para aprender los temas las considera: 10. La coordinación previa al evento fue: 11. La coordinación durante el desarrollo del evento se llevó acabo de forma: 12. Los conocimientos adquiridos durante la capacitación en el desarrollo de sus actividades los aplica en forma:

SUMA TOTAL

PROMEDIO

Conclusiones Las principales barreras para el desarrollo de una organización y un país no son económicas ni tecnológicas, son humanas y culturales, el momento de la verdad se da a la hora de implementar los cambios. La detección de necesidades del elemento humano es esencial, pa ra lograr ahondar en los puntos débiles y de esta manera lograr fortalecerlos, esto se logra a través de la capacitación. La capacitación tiene un papel muy importante dentro de la cualquier organización, ya que de esto depende elevar la productividad y calidad, así como brindar mejores oportunidades de superación y un mejor desempeño a los trabajadores para elevar su nivel de vida. El desempeño efectivo se entiende como la capacidad de visualizar, innovar, organizar, comunicar, actuar y crear que una empresa tiene para desarrollar correctamente sus actividades desde la primera vez que lo realiza. Como se ha visto en esta unidad, el proceso de selección es un tema complicado de cualquier organización, ya que las vacantes a cubrir surgen en cualquier momento y con necesidades diferentes, es por ello que los responsables del factor humano deben de ser capaces de elegir a la persona idónea para ocupar el puesto, así mismo la organización requiere inducir al trabajador para que se sienta parte de esta y su desarrollo sea dual. Por tanto considero que la capacitación en cualquier nivel debe ser oportuna, ya que esto permitirá que las personas tengan un crecimiento y tengan un apoyo de la institución y con esto sientan una seguridad por parte de la institución.

Referencias bibliográficas Rodríguez, C. (2000); recursos humanos: su misión transcendente y ética. México, Grijalbo. Recuperado en: https://ks/about/El_proceso_de_captaci%C3n_y_selec_deml?hl=es&id=6eMV7esc=y

Werther, W. (2015). Administración de personal y recursos humanos. McGraw-Hill, México. Grados, A. J. (2012); Reclutamiento, selección, contratación e inducción del personal. 4a Edición. ISBN: 9786074483420 Olleros, I. M. (2005); El proceso de capacitación y selección de persona l. 3 a Edición, ISBN: 8496426408. Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos. Recuperado en: http://www.diputados.gob.mx/LeyesBiblio/pdf/1_150917.pdf Ley

Federal

del

Trabajo,

Recuperado

http://www.cnsf.gob.mx/CUSFELECTRONICA/CUSF/Viewer?filePath=LFT.pdf 

Organigrama de la institución Lic. Nidia Francisca Salazar Directora

Lic. Ofelia Cruz

Lic. Luara Perez

Jefe de Academia

Jefe de area administrativa

Jefe de Control Escolar

 Auxiliar

 Auxiliar

Plantilla Docente Nota: Elaboración propia

Intendentes  Administrativos

en:

Misión Educar y formar bachilleres capaces y comprometidos con su desarrollo individual y el de la sociedad.

Visión El Colegio de Bachilleres del Estado de México, es una institución de nivel medio superior que ofrece servicios educativos de calidad, con pertinencia a las necesidades y requerimientos de la sociedad.

Objetivo general Brindar una educación integral y de calidad en la cual se promueva el desarrollo de valores en un ámbito de respeto que contribuya al crecimiento de nuestra entidad.

¿Qué es la Evaluación del Desempeño? La Evaluación del Desempeño es una herramienta de gestión muy útil que sirve para evaluar de qué manera los conocimientos, habilidades, comportamientos, es decir, las competencias de sus colaboradores, aportan al logro de los objetivos de la organización.

¿Para qué evaluar el Desempeño? Un sistema de Evaluación del Desempeño tiene como propósito lograr un rendimiento superior en sus trabajadores, que se vea reflejado en los resultados de la organización y en la propia satisfacción profesional de cada colaborador. Permite visualizar el rendimiento progresivo y la relación de los objetivos de la organización con los objetivos personales de sus colaboradores.  Algunos beneficios de implantar un Programa de Evaluación del Desempeño: 

Determina las responsabilidades y prioridades de cada colaborador



Desarrolla las habilidades, destrezas y competencias de sus colaboradores



Mejora el rendimiento individual de sus trabajadores y la productividad de la organización

  Proporciona una opinión constructiva sobre lo que se hace bien



(reconocimiento) y lo que es mejorable (para aprender) 

Fomenta la comunicación cara a cara entre sus colaboradores y sus jefes directos

Propuesta de evaluación al desempeño del trabajador en COBAEM 1. FASE DE PLANEACIÓN: Establecer objetivos del Programa de Evaluación del Desempeño  A comienzos del periodo a evaluar debe llevarse a cabo una reunión personal entre el jefe y cada colaborador directamente bajo su cargo, para establecer claramente los objetivos individuales que debe cumplir el trabajador en su puesto de trabajo, para el periodo iniciado. En este primer paso, deben establecerse los indicadores o ratios a utilizar así como la forma de calcularlos. Estos objetivos deben estar alineados con la estrategia de la organización y deben ser específicos, medibles y alcanzables por el trabajador.  Algunos ejemplos: 

Reducir a 10% el índice de embarazo en la plantilla estudiantil



Reducir los reclamos de los usuarios en un 50% respecto del trimestre anterior



Mejorar la eficacia en el trámite y papeleo en un 60%



Reducir el abandono y deserción en un 30% respecto al año anterior

Una vez que el jefe y el colaborador acuerden los objetivos establecidos para el puesto de trabajo, los objetivos y sus Indicadores de Mejora deben ser anotados detalladamente en el formulario sugerido para el PED (ver anexo 1). La forma de asignar la calificación al cumplimiento de objetivos individuales debe quedar claramente definida en esta reunión.

2. FASE DE PLANEACIÓN:  Determinar las conductas y comportamientos valorados por la institución De igual manera, el jefe y el colaborador deben establecer las competencias, habilidades, actitudes y conductas que la organización valora en sus trabajadores, de tal manera que el trabajador conozca el tipo de evaluación que tendrá y qué comportamiento se espera de él. Debido a la naturaleza algo subjetiva de la observación y calificación de conductas, debe establecerse y describirse con cada competencia y comportamiento. A continuación mostramos la definición de una competencia: Orientación al usuario interno y un detalle de las conductas a sociadas a esta competencia: COMPETENCIA: ORIENTACIÓN AL USUARIO INTERNO Demostrar sensibilidad por las necesidades de las diferentes áreas y de la propia área de trabajo, que pueden requerir en el presente o en el futuro. Se trata de una actitud permanente de tomar en cuenta las necesidades de los demás. Estar comprometidos con la calidad esforzándose por una mejora continua. DESCRIPCIÓN

INDICADORES CONDUCTUALES

Se muestra proactivo para atender con rapidez

Saluda cordialmente a todos los miembros de la institución.

las dudas de sus compañeros de trabajo y su trato es muy cortés. Muestra inquietud por conocer con exactitud el

Responde de forma verbal o escrita las dudas de sus compañeros y alumnos

punto de vista y las necesidades de los demás.

Pregunta a sus compañeros por dudas respecto al área o de su trabajo.

En ocasiones se anticipa a ellas aportando

Comparte opiniones con otros para mejorar sus trabajos.

soluciones a sus consultas. Demuestra interés en atender a los estudiantes de la institución con rapidez. Diagnostica correctamente la necesidad y plantea soluciones adecuadas.

Observa continuamente su entorno para mejorar su trabajo. Busca información para resolver a frecuentes consultas: por internet, revistas. Consulta a diferentes personas o archivos de información para validar sugerencias o soluciones a problemas.

Ejemplos de algunas competencias y sus definiciones: 

Innovación y Creatividad:  Generar ideas creativas y desarrollarlas para construir soluciones a problemas en el trabajo.



Trabajo en Equipo:  Capacidad para trabajar con otras personas con la finalidad de lograr metas en común para la institución.



Planificación y Organización: Determinar eficazmente las metas y prioridades, los plazos y los recursos requeridos para alcanzar los objetivos propuestos.



Habilidades de Comunicación: Expresar ideas y opiniones de manera clara y comprensible para el equipo de trabajo.

3. FASE DE SEGUIMIENTO: Realizar seguimiento permanente al desempeño del trabajador Los responsables de equipo (supervisores, jefes, etc.) deben realizan un seguimiento permanente al trabajo del colaborador con la finalidad de generar retroalimentación constructiva y constante sobre su desempeño. Es importante que se establezca un calendario tentativo (mensual, trimestral, etc.) para revisar formalmente el desempeño del trabajador. Lo esencial de esta fase es el acompañamiento, es decir el respaldo y seguimiento que los jefes dan a sus colaboradores durante el año para asegurar que los objetivos sean alcanzados. Los jefes son responsables de instruir, dirigir, guiar y animar a sus colaboradores, mostrándoles la forma para alcanzar los objetivos propuestos. 

Si un colaborador no conoce la operatividad de equipo, es conveniente instruirlo en su uso y cerciorarse que ha aprendido correctamente.



Si un usuario reporta que sus reclamos no han sido atendidos. Debemos conversar con el colaborador que lo atendió y guiarlo para que atienda adecuadamente reclamos posteriores.

 A continuación se muestran algunas pautas de alto nivel de acompañamiento para tener en mente:  

Generar una relación de confianza hacia sus colaboradores buscando durante todo el año, instruirlos, dirigirlos, guiarlos y animarlos.



Realizar preguntas para reunir detalles sobre la situación, que nos ayuden a mejorar el desempeño del trabajador.

 

Recuerda los objetivos que usted y su colaborador están tratando de alcanzar, así como las competencias requeridas para el puesto.



Fijar una fecha de seguimiento y revisar el progreso alcanzado.

4. FASE DE EVALUACION: Revisar y verificar los resultados del año Éste es el momento en que tanto los jefes como sus colaboradores revisan y califican los resultados del año, teniendo como base los objetivos establecidos durante la Fase de Planeación. El objetivo de esta fase no es simplemente juzgar el propio desempeño, sino revisar lo que hemos hecho bien, así como aquello que podemos mejorar , para construir una base de datos del éxito y las oportunidades de mejora, de manera tal que sus colaboradores puedan ser mucho más efectivos el próximo año. Esta Fase se realiza usualmente pasado un año de la Fase de Planeación. Etapas del proceso: 1. El jefe directo realiza individualmente la evaluación del colaborador. 2. El colaborador realiza su auto evaluación con la finalidad de tener ideas claras al momento de su retroalimentación. 3. Una vez realizadas ambas evaluaciones, el jefe realizará la reunión de retroalimentación con el colaborador. Aquí se revisan el desempeño y los resultados alcanzados por el colaborador.

4. Se reconocen y comunican las fortalezas y oportunidades de mejora del colaborador, así como el establecimiento de objetivos para el siguiente año. 5. El formato de evaluación lleno, debe ser firmado por el jefe y por el colaborador, y enviado al área que lleva el control de las evaluaciones de los colaboradores.  Algunos datos interesantes sobre la Retroalimentación: 

Se ha estimado que más de la mitad de los problemas de desempeño en el ámbito de los negocios se originan a causa de la carencia de retroalimentación.



La retroalimentación es una fuente de información muy precisa acerca del resultado del desempeño; de lo contrario los colaboradores podrían recurrir a otras fuentes de información relativa al desempeño, que sean menos precisas y menos confiables.



La retroalimentación sirve de dirección y de guía. Debido a una falta de retroalimentación en el desempeño los colaboradores no conocen cómo es su rendimiento, ni tampoco qué aspectos deben cambiar o mejorar.

El jefe debe entregar el documento de evaluación al responsable del área de Recursos Humanos, según cronograma establecido.

5. FASE DE RECONOCIMIENTO: Reconocer los resultados alcanzados Esta fase es la que deben tomar en cuenta los jefes para engranar los resultados de desempeño a los incrementos salariales o bonos, o a las premiaciones públicas, entre otros mecanismos de reconocimiento. Es necesario el reconocimiento de manera tangible o intangible para que se refuerce de manera positiva el buen desempeño de sus colaboradores. Es conveniente establecer un puntaje o calificación mínima que debe alcanzar el trabajador para lograr el reconocimiento que ha establecido para aquellos que

cumplen sus objetivos. Esta calificación mínima, así como la forma de calcularla debe ser claramente conocida por todos sus colaboradores.

6. Errores frecuentes en una Evaluación del Desempeño Supongamos que va a calificar el desempeño de un trabajador o de un grupo de trabajadores, y que las calificaciones tienen un mínimo de uno (1) y un máximo de cinco (5). 

Tendencia Central: Es la tendencia a calificar con la nota promedio, en este caso tres (3), para evitar tomar una decisión positiva o negativa sobre la calificación del trabajador.



Lenidad o Indulgencia: Tendencia a calificar con puntajes altos sin que el trabajador realmente lo merezca.



Severidad: Al revés de la lenidad o indulgencia, es la tendencia a ser muy severos, calificando con puntajes muy bajos a pesar del buen desempeño del trabajador.



Recencia: Tomar en cuenta el desempeño más reciente en el tiempo (por ejemplo las últimas dos semanas) y generalizar la calificación sobre todo el periodo evaluado.

7. Algunas consideraciones finales 

Los objetivos deben ser medibles y fáciles de comprender por todos sus trabajadores, también deben ser medianamente alcanzables p ara evitar falta de motivación.



La forma de calificar el desempeño del trabajador debe ser claramente conocida por él, debe conocer cómo y sobre qué será evaluado.



No espere el fin del periodo de evaluación para revisar el desempeño de sus trabajadores, promueva revisiones periódicas (cada uno o dos meses) para que el trabajador sepa qué está haciendo bien (para que lo siga haciendo) y qué está haciendo mal (para que lo corrija).



Es importante entender que se evalúa el desempeño del trabajador y que la evaluación debe ser realizada de manera objetiva e imparcial para darle credibilidad al programa.



El cronograma debe cumplirse puntualmente para no restar credibilidad ni seriedad al Programa.



Los premios elegidos deben ser atractivos para el trabajador y relacionados con sus necesidades y requerimientos, no con los del Comité que diseña el Programa.



El PED debe ser conocido y entendido por todo el personal, especialmente por aquellos colaboradores que dirigen o lideran equipos de trabajo: supervisores, jefes, etc. Sugerimos que convoque a una reunión con los líderes de equipo de su empresa, y junto con ellos revise esta guía para informarles sobre el programa, así como para aclarar preguntas y dudas al respecto.

 Anexo 1

Otro formato

Nota: Extraído de la propuesta presentada en dirección para medir el desempeño.

Tipo de salarios y las prestaciones que tiene el personal de la institución El salario es la retribución que la institución retribuye al trabajador por el servicio brindado. Así mismo, las instituciones brindan prestaciones a sus trabajadores.  A continuación se presenta un tabulador de sueldos, con base a los sueldos del 2017 aplicados para los trabajadores de COBAEM.

Puesto

Tabulador de salarios Sueldo mensual

Director

$ 16000

Subdirector Académico

$14000

Subdirector Administrativo $14000 Jefe de oficina

$10000

Laboratorista

$9800

Bibliotecario

$8000

 Auxiliar de limpieza

$6000

Vigilante

$ 5500 Docentes pago por hora

Docente CBI

$70

Profesor ¾ tiempo

$90

Profesor ½ tiempo

$80

Nota: Elaboración propia con base en el tabulador 2017.

 Actualmente COBAEM, cuenta con un sindicato que protege al trabajador, sin embargo, las prestaciones son las mismas, solo cambia para per sonal sindicalizado el derecho de tomar 11 días laborables sin ningún problema para ella.

Prestaciones generales 1. Premio de puntualidad (anual, semestral y mensual): Para todos los trabajadores que tenga asistencia perfecta, sin ningún retardo (Pueden entrar 20 min antes de su entrada y después de su salida). 2. Por grado académico: Para trabajadores que estudien un grado superior al que tenía al ingresar al plantel. 3. Años de servicio: A partir del 5 año de servicio 4. Apoyo de uniformes para trabajadores: 5. Becas para hijos de trabajadores: 6. Beca de uniformes: 7. Compra de lentes, zapatos ortopédicos 8. Apoyo por defunción 9. Canasta de maternidad 10. Apoyo del día del servidor público y día del maestro 11. Seguro contra accidentes 12. Pago por invalidez 13. Pago por renuncia 14. Prima dominical 15. Vacaciones 16. Adquisición de libros

Conclusiones En conclusión el proceso administrativo, se debe de aplicar a cualquier institución, ya que es de suma importancia, porque todo va de la mano y una correcta aplicación y enfoque de cada una de sus etapas permite la mejora continua. Se puede definir al control como la función que permite la supervisión y comparació n de los resultados obtenidos contra los resultados esperados originalmente, asegurando además que la acción dirigida se esté llevando a cabo de acuerdo con los planes de la institución y dentro de los límites de la estructura de la propia empresa, siendo control uno de los pasos más importantes para que una organización pueda seguir operando de manera correcta y eficiente. De aquí puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo a través de esta función que se lograra precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado y en caso de existir desviaciones, identificar los responsables y corregir dichos errores Es un paso importante en todo proceso administrativo ya que además de encargarse de rendir cuentas nos permite percatarnos de los errores que se han cometido para poder generar posibles soluciones o tomar precauciones en futuros proyectos. Por ende el control es uno de los pasos más importantes dentro del proceso administrativo, ya que en este, se observan todas las irregularidades que se presentaron en el proceso y facilita que se vuelvan a hacer de acuerdo a su planeación. Sin embargo, todos los pasos son importantes y se deben de cumplir cada uno a su tiempo, utilizando la herramienta necesaria para mantener un buen control de la organización, por lo tanto es de vital importancia comprender estas herramientas y generar los cambios necesarios en la empresa.