ANNICK DELHON-BUGARD, FRÉDÉRIC DOCHE, GUILLAUME LEBEAU, OLIVIER STEPHAN
LES ESSENTIELS DE LA FINANCE
L’ESSENTIEL DU CONTRÔLE DE GESTION
L’ESSENTIEL DU CONTRÔLE DE GESTION
C
et ouvrage propose une approche concrète et opérationnelle du contrôle de gestion, fonction au cœur du pilotage de l’entreprise. Il présente les fondamentaux, les grandes techniques et les outils d’analyse, mais aussi l’environnement professionnel du contrôleur de gestion et ses relations avec les autres fonctions. Étayé de nombreux exemples pratiques, il permet d’appréhender les différents aspects du métier. L’essentiel du contrôle de gestion s’adresse : – aux étudiants en gestion, IUT GEA, école de commerce, IAE, et à ceux qui passent le concours du DSCG ; – aux professionnels débutants ou des fonctions connexes.
Au sommaire • La déclinaison de la stratégie dans l’opérationnel • Le cycle de gestion de l’entreprise • Les techniques de base : pilotage opérationnel • Les techniques de base : pilotage des investissements • Les partenaires • Le savoir-être • Les tendances récentes et d’avenir
LES ESSENTIELS DE LA FINANCE
+ 8 études de cas commentées Annick Delhon-Bugard, HEC 1983, DECS, après un parcours financier chez Arthur Andersen, SOVAC, GE Capital et Pechiney, a rejoint La Poste en tant que directeur du contrôle de gestion du Courrier. Frédéric Doche, ECP 1984, président-fondateur de Décision Performance Conseil, co-président de la commission Contrôle de gestion de la DFCG, et vice-président de l’Association des Centraliens. Guillaume Lebeau, IGR 1996, directeur du contrôle de gestion de Bricodépôt après 12 ans chez Carrefour, et président du groupe Distribution de la DFCG. Olivier Stephan, Sup de Co Bretagne 1987 et DESCF, directeur du contrôle de gestion du Groupe SEB et auparavant de Bouygues Telecom. Co-président de la commission Contrôle de gestion de la DFCG.
L’ESSENTIEL DU CONTRÔLE DE GESTION
Groupe Eyrolles 61, bd Saint-Germain 75240 Paris Cedex 05 www.editions-eyrolles.com
Dans la même collection L’essentiel des achats, Jean-Christophe Berlot, José Luis Bustamante, 2012 L’essentiel de la comptabilité analytique, Didier Leclère, 5e éd., 2011 L’essentiel du diagnostic financier, Béatrice Rocher-Meunier, 5e éd., 2011 L’essentiel de la fiscalité d’entreprise, Eric Spiridion, 2011
La collection « DFCG » est dirigée par François-Xavier Simon.
En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans l’autorisation de l’éditeur ou du Centre français d’exploitation du droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris. © Groupe Eyrolles, 2013 ISBN : 978-2-212-55548-6
ANNICK DELHON-BUGARD, FRÉDÉRIC DOCHE, GUILLAUME LEBEAU, OLIVIER STEPHAN
LES ESSENTIELS DE LA FINANCE
L’ESSENTIEL DU CONTRÔLE DE GESTION
Sommaire Introduction Chapitre 1
Qu’est-ce que le contrôle de gestion ?
La déclinaison de la stratégie dans l’opérationnel
1. Les grands cycles de planification 2. La stratégie et les matrices stratégiques 3. Le pilotage de l’entreprise et de sa performance, et l’exécution des priorités 4. La création de valeur ou manager par la valeur 5. La gouvernance et ses impacts « Étude de cas 1 – Développement et pilotage de la société AUTO
Chapitre 2
Le cycle de gestion de l’entreprise
1. Budget 2. Prévisions – rolling forecast 3. Diagnostic de gestion et reporting du réalisé « Étude de cas 2 – Réalisation d’un budget
Chapitre 3 1. 2. 3. 4.
Les techniques de base : pilotage opérationnel
Tableaux de bord L’analyse du chiffre d’affaires Contrôle budgétaire des frais et plan d’économies Refacturations et prix de transfert
Chapitre 4
Les techniques de base : pilotage des investissements
1. Contrôle des investissements 2. Piloter les projets 3. La comptabilité analytique permet de calculer la rentabilité par produits/projets 4. Référentiels « Étude de cas 3 – L’investissement d’une machine « Étude de cas 4 – Comptabilité analytique
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Chapitre 5 1. 2. 3. 4. 5.
Les partenaires
La comptabilité pour la production des résultats Les achats pour l’optimisation des dépenses L’audit interne pour une bonne fiabilité des chiffres et des processus Le marketing pour l’optimisation des lancements de produits Les commerciaux pour le suivi des parts de marché et de la rentabilité des canaux de distribution 6. Les industriels, pour l’optimisation du prix de revient 7. Les ressources humaines, pour l’optimisation et la maîtrise des frais de personnel
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L’essentiel du contrôle de gestion
8. La trésorerie pour l’optimisation du cash 9. La stratégie pour la perspective à moyen terme « Étude de cas 5 – Exemple d’agenda de M. Durand, Contrôleur de gestion de la société Auto « Étude de cas 6 – Analyse de la masse salariale avec la DRH
Chapitre 6
Le savoir-être
1. Le rôle de business partner 2. Les qualités personnelles 3. Les qualités professionnelles 4. Les différents profils 5. Les différentes organisations de contrôle de gestion 6. Incitation 7. Gestion du changement « Étude de cas 7 – Recrutement d’un contrôleur de gestion
Chapitre 7 1. 2. 3. 4.
Les tendances récentes et d’avenir
Le contrôleur de gestion et la gestion des risques Systèmes d’information Pilotage du cash et du bilan La communication financière, une tâche de plus en plus chronophage « Étude de cas 8 – Optimisation du cash
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Conclusion
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Glossaire
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Index
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Introduction
Qu’est-ce que le contrôle de gestion ?
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Le rôle du contrôle de gestion est souvent mal connu. Au-delà des mots de budget et de reporting, rares sont ceux qui imaginent vraiment tout ce que le terme peut représenter au quotidien. Ce métier est relativement récent. Il a suivi l’évolution de l’environnement de l’entreprise pour coller au plus près des besoins de la direction générale et des managers, au travers de la recherche d’une amélioration de sa performance. C’est un métier nécessitant à la fois des compétences techniques mais aussi de plus en plus des qualités humaines de relationnel, d’animation et de management.
L’objet de cet ouvrage est de permettre au lecteur de mieux appréhender les différents aspects de ce métier. Il permettra peut-être aussi de susciter des vocations chez les étudiants ou lycéens, et sera utile à des collaborateurs qui souhaitent réorienter leur carrière professionnelle au service de l’entreprise et de ses directions opérationnelles. Le contrôle de gestion est aujourd’hui présent dans la plupart des entreprises et comporte systématiquement un certain nombre de missions comme le « reporting », les budgets ou les prévisions. 1. C’est une fonction extrêmement transversale dans l’entreprise souvent calée sur l’organisation pour être le plus proche possible des managers
L’essentiel du contrôle de gestion
opérationnels et les aider au quotidien dans leur prise de décision. Les équipes de contrôle de gestion ont donc l’avantage d’être très proches du terrain. Pourtant le contrôle de gestion peut être utilisé de manière extrêmement différente suivant les entreprises, voire suivant les directions ou les managers : Q dans un cas, on lui demande d’être un support qui fait remonter les informations et les alertes pour la prise de décision ; Q dans d’autres à la maturité supérieure, on lui demande d’être une vraie force de proposition et même souvent de piloter les plans d’action et de progrès. 2. C’est aussi un métier très transversal à l’intérieur de la direction financière. En effet le contrôleur de gestion est amené à travailler avec toutes les fonctions de celle-ci : comptabilité, audit, trésorerie, communication financière et même de plus en plus souvent juridique. 3. Enfin, il est parfois aussi l’homme à tout faire en particulier dans les entreprises de taille moyenne ou petite où il est le conseil du dirigeant sur de nombreux aspects : fiscaux, organisationnels, animation de plans d’économies ou de projets transverses par exemple. On lui demande quelquefois de diriger la comptabilité ou des centres de services partagés (CSP) car il est le garant de l’unicité et de la fiabilité des chiffres. On lui demande aussi dans certains groupes d’animer le processus de gestion des risques dans la mesure où sa proximité avec les opérationnels lui permet d’être en liaison directe avec les enjeux majeurs de son périmètre d’activité. Ce rôle peut également être beaucoup plus large en fonction de la personnalité du contrôleur de gestion. 4. En termes de personnalité, on attend de lui une capacité à faire des analyses pertinentes mais aussi à restituer de manière synthétique pour des décisions efficaces. Il doit gagner la confiance de ses interlocuteurs et être capable, par sa compétence, de les former et les conseiller sur des sujets de plus en plus complexes et évolutifs : la gestion du cash ou la compréhension des dépréciations d’actifs par exemple. Il doit être capable de rassurer quand la situation l’exige (par exemple, crise grave nécessitant une revue du portefeuille d’activité, propositions d’arbitrages de budgets informatiques…) et de faire avancer les dossiers. Il doit être entrepreneur quand l’activité se développe et chasseur de coûts, quand la situation est plus difficile. Vous l’aurez noté, c’est un métier nécessitant à la fois des compétences techniques mais aussi de plus en plus des qualités humaines de relationnel, d’animation et de management.
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