..::..Exposé : Marketing Stratégique..::..
Chapitre : Les Grands Choix Strategique Elaboré Par : GUALGAL MOSTAFA LENJRI MOHAMMED ABBADI MOUAD EL HAJJAJI ANAS EL GHAZOUANI YOUSSEF EL AZABI SANAE DAHMONI BADR BOUZAIDI IMADE Encadré Par :
Formateur : Jaouad Haoudi
Les Grands Choix Stratégique Les stratégies inter secteur Avec ( Sanae & Anas ) strategie de L’integration verticale strategie de diversification la strategie de filiere
Les stratégies interentreprises (DECF) Avec ( Moustafa & Mohamed ) les strategies d’impartition (de cooperation, de partenariat) les strategies de croissance externe
Les stratégies d’internationalisation Avec ( Mouead & Youssef ) les etapes de l’internationalisation Avantages et risques
Les stratégies infra secteur : Avec ( Imad & Gabda )
strategie strategie strategie strategie
de de de de
domination par les coûts differentiation creneau de focalisation de l’activite degagement, de recentrage, de retrait
Les Options stratégiques Les options stratégiques sont les décisions qui concernent l’évolution future de l’entreprise. mais l’entreprise avant de prendre ces décisions doit déterminer la nature de l’avantage concurrentiel qui déjà vue dans le chapitre précédent et peuvent se définir par référence a deux dimensions : une dimension productivité \prix de revient\ et une dimension pouvoir de marché\prix de vent\.
la domination par les coûts
Dans cette stratégie l’entreprise cherche a se déstinguer de ses concurrents par des coûts plus faibles a travers d’un effet d’expérience qui lui permettant de réaliser des marges plus élevés et de pratiquer des prix de vente inférieure et faible. Mais la question qui se pose est de savoir comment l’entreprise obtenir un prix de vente faible par rapport a celui des concurrents ? L’efficacité de cette domination passe par certaines conditions :
1. Conditions liées aux volumes produits et à la taille de l'entreprise :
La relation entre taille et coût unitaire prend plusieurs visages: 1.1. Répartition des coûts fixes :
Le coût unitaire diminue, quand à dimension structurelle constante, l'entreprise augmente la longueur de la série de production. Le coût unitaire diminue par simple répartition des coûts fixes sur une plus grande quantité. L'entreprise qui fabrique le plus de produits ou de services a un coût de production unitaire le plus bas. 1.2. Economie d'échelle
Quand une entreprise connaît une croissance de son activité, elle bénéficie d'une répartition plus favorable de ses coûts fixes; elle bénéficie aussi de la possibilité de mieux organiser ses procédures. L'augmentation de la taille de sa structure lui permet d'accéder à des formes d'automatisation et de management différents.
Notons seulement qu'au delà d'une taille optimale, les « dés économies »
d'échelle apparaissent. L'entreprise qui possède la plus grande taille, le plus grand nombre de machines, de salariés ... peut bénéficier d'économies d'échelle qui dégagent un coût unitaire de production le plus bas. 1.3. Les effets d'expérience
Au fur et à mesure que l'entreprise acquiert de l'expérience dans la fabrication d'un bien ou de service, elle est capable de le produire à un coût de plus en plus faible. "Le coût unitaire de production d'un produit ou d'un service homogène diminue d'un pourcentage fixe et prévisible à chaque doublement de la production cumulée"
2. Conditions liées au style de management : Le management a pour préoccupation essentielle de traquer les gisements de coûts. On comprend alors que les entreprises qui optent pour la domination par les coûts se caractérisent par : - Des salaires privilégiés au rendement, - Un système de comptabilité analytique très développé, - Des investissements de productivité important, - Une politique commerciale peu développée.
3. les risques de stratégie de domination par les coûts : - risque d’imitation par les concurrents - Changements technologiques qui annulent l’avantage obtenu grâce aux investissements passé et a l’effet d’expérience. - Négligence des investissement rentables. CONCLUSION : - Généralement la réussie de la stratégie de domination par les coûts liées au bonne maîtrise des coûts de revient.
La différenciation : La stratégie de différenciation vise à obtenir un avantage concurrentiel en proposant un produit ou un service à valeur perçue ou à valeur d’usage optimale. Pour obtenir la différenciation, l’entreprise doit combiner entre des actions industrielles et commerciales. En effet, concernant la mise en œuvre de la différenciation, on retient quatre aspects :
1. une valeur différente : parmi les nombreuses solutions pour obtenir une valeur différente, l’entreprise peut proposer un produit sophistiqué, ou au contraire un produit simple mais qui satisfait amplement les besoins des consommateurs. Elle peut également réduire les délais de livraison (tel est le cas de DHL et de UPS qui livrent les colis à des temps record).
2. la valeur d’estime :
celle-ci concerne la marque et l’image du produit. L’exemple qu’on peut citer ici est
celui des chaussures de sport (Nike, Adidas, etc.). 3. la valeur intrinsèque : les caractéristiques du produit lui-même constituent un outil de différenciation. Cela est particulièrement vrai lorsque le produit est accompagné d’un ensemble d’attributs qui augmentent ses fonctionnalités et rendent le produit adaptable à différents besoins. La différenciation peut aussi s’obtenir par innovation ou par addition. 4. la valeur financière : le prix, comme attribut particulier du produit peut aussi êtree à l base de la différenciation.
l'Intégration Verticale Qu'est-ce que l'Intégration Verticale ? Description L'Intégration Verticale est une approche pour accroître ou diminuer le niveau du contrôle qu'une société a sur ses produits en entrée et la distribution des produits de sorties. L'intégration verticale est le point auquel une organisation maintient sous contrôle ses produits en entrée et la distribution de ses produits et services. Il y a deux sortes d'intégration verticale : intégration amont et intégration avale. Le contrôle d'une entreprise sur ses produits en entrée ou alimentations est connu en tant que : intégration amont. Le contrôle d'une entreprise sur sa distribution est connu en tant que : intégration avale. Une intégration verticale est mieux comprise en appliquant le modèle de chaîne de valeur de Michael Porter. L'intégration verticale se rapporte au degré d'intégration entre la chaîne de valeur d'une entreprise et les chaînes de valeur de ses fournisseurs et distributeurs.
La pleine intégration verticale se produit quand une société incorpore la chaîne de valeur d'un fournisseur et / ou de celle d'un canal de distribution à sa propre chaîne de valeur. Ceci se produit généralement quand une entreprise rachète un fournisseur et / ou un distributeur ou quand l'entreprise augmente le périmètre de ses opérations. L'extension de ses opérations signifie de réaliser des activités traditionnellement entreprises par des fournisseurs ou des distributeurs. Un degré inférieur d'intégration verticale est communément connu en tant que : Optimisation de la chaîne d'approvisionnements
Utilisation de l'Intégration verticale. Applications Les décisions d'intégration verticale sont habituellement prises dans les contextes suivants :
1- Dans le processus de développement de la stratégie,Eceque l'intégration verticale peut être considérée comme choix stratégique. Par exemple si les fournisseurs sont très puissants, une solution à cette menace est d'en racheter un certain nombre. 2- Quand vous analysez la dynamique d'industrie, utilisant le Modèle des 5 forces + 1 de Porter, Eceque l'intégration verticale est une action pour diminuer le pouvoir de négociation des fournisseurs et des clients. 3- L'intégration verticale peut être un chemin pour réduire les coûts de transaction.
Points forts de l'intégration verticale. Avantages
Économies d'échelle. Économies de périmètre. Réduction des coûts. Compétitivité. Réduire la menace des fournisseurs et / ou des clients puissants. Un degré plus élevé de contrôle sur la chaîne de valeur entière.
Limites de l'Intégration verticale. Inconvénients
- l'augmentation de la taille de l'entreprise modifie la structure des coûts de l'entreprise, accroît la rigidité de l'entreprise et augmente le montant des charges fixes ; le seuil de rentabilité est plus élevé - il existe un risque de manque de clarté dans les orientations stratégiques du point de vue des partenaires.
Suppositions de l'Intégration verticale. Conditions
Une société doit avoir les compétences nécessaires pour augmenter son rôle dans la chaîne d'approvisionnements.
EXEMPLE VIVANT
La Societé De Fabrication Des Voitures : DACIA
La stratégies de diversification La diversification comporte à la fois des aspects techniques et commerciaux. Sur le plan technique : la diversification se caractérise par le fait que les fonctions de production qui servent à fabriquer les biens sont différents au niveau des matières utilisées ou encore, sur le plan des techniques employées (fabrication en série ou en continu). Sur le plan commercial : la diversification se caractérise par des produits de nature différente de manière à aboutir à une sorte d’interdépendance entre la demande des produits. Il est très fréquent d’assister à une combinaison de ces deux formes de diversification car la nouveauté d’un métier se définit par des matières, des produits, des techniques et des marchés souvent différents des activités d’origine.
la stratégie de diversification selon Igor Ansoff* L’apparition d’une activité nouvelle peut en effet s’analyser comme la greffe d’un corps étranger sur un organisme jusqu’alors autonome. Cet apport externe, qu’ils soient heureux ou malheureux n’ira pas sans comporter au sein même de l’entreprise des conséquences ou des réactions qui la marqueront de façon durable (…). Il convient donc d’analyser les risques de rejet mais aussi d’analyser avec précision la valeur relative réelle de l’activité nouvelle ». Igor Ansoff distingue trois formes de diversification : Pour lui, la réussite d’une diversification dépend d’un certain nombre de facteurs et dépend surtout d’une méthode logique. la diversification horizontale : cette forme de diversification consiste à écouler des produits nouveaux ayant éventuellement un lien technologique entre eux mais ayant surtout un lien commercial puisque la clientèle est la même la diversification verticale : se caractérise par une intégration des activités en amont et en aval. la diversification concentrique : est, quant à elle, assez multiforme. Il peut s’agir de fabriquer des produits ou des services semblables pour des clients différents — par exemple Loréal fabrique aussi bien des produits pour les professionnels de la coiffure que pour les particuliers. Il peut s’agir également de fabriquer des produits ou des services nouveaux pour des clients identiques, ou encore des produits différents pour des clients différents (par exemple, RhônePoulenc fabrique des produits pharmaceutiques, des produits textiles, etc….). Il peut s’agir en fin de méthodes de production identiques mais de produits différents avec des réseaux de distribution différents (par exemple, produits destinés aux professionnels et aux particuliers).
Exemple Vivant
Indra Nooyi, Président et chef de la direction de PepsiCo Inc : La stratégie de diversification a permis à PepsiCo Inc., de devenir le 3eme Groupe alimentaire mondial derrière Nestlé et Kraft.
LES STRATEGIES D’IMPARTITION Définition:
L'impartition (alliance) se caractérise par l'association, dans un but stratégique bien précis, de plusieurs entreprises qui restent indépendantes, voire même concurrentes. Lorsque au contraire elles se regroupent (perte d’indépendance) il s’agit de stratégie d’intégration.
3.1.1. Les partages de savoir-faire _ Le portage (ou piggy back) permet à une P.M.E. qui souhaite exporter, d'utiliser le réseau commercial d'une grande entreprise française, déjà bien implantée à l'étranger, moyennant un taux de commission (entre 5% et 15%) Exemple : 300 PME accèdent aujourd'hui au marché international grâce à Rhône-Poulenc et de Pechiney, tout en préservant leur indépendance. _ La concession, la franchise industrielle et commerciale, la cession de licence. Les partenaires agissent pour leur propre compte et versent une redevance à l'entreprise. Les avantages : augmentation de la notoriété et du chiffre d'affaires, meilleures rentabilisation et diffusion, bénéficier de nouvelles compétences et d'ouverture de nouveaux marchés.
3.1.2. La création de structures communes _ La société en copropriété : un joint-venture est une coentreprise constituée par deux ou plusieurs entreprises de nationalités différentes qui créent une filiale commune. Avantages : partage des coûts et des risques, effet de taille d'échelle, pénétrer une zone géographique. Exemple : Danone constitue une coentreprise avec la laiterie Wols de Varsovie, Danone est devenu ainsi le 1erensemble industriel dans le secteur des produits laitiers en Pologne. _ Le groupement d'intérêt économique (G.I.E.) et les coopératives. Mise en commun des moyens et d'un objectif précis.
3.1.3. Les autres partenariats · La fourniture spéciale : Réaliser une pièce pour le compte de l'entreprise partenaire. Exemple : équipementier automobile, en conservant la propriété industrielle, en y apposant sa marque, et en assurant la garantie. · La cotraitance ou coproduction : Chaque partenaire assure la responsabilité d'un projet. Exemple : grands chantiers de travaux publics, construction d'usines clés en main · La sous-traitance ou externalisation (forme traditionnelle) : Une entreprise (donneur d'ordres) confie une partie de ses activités à une autre entreprise (preneur d'ordres). L'externalisation permet de limiter les contraintes de gestion, les risques, les immobilisations et de transformer une partie des charges fixes en coûts variables.
Intérêts:
· Synergie économique, technique, commerciale, financière ; · Flexibilité; · Moindre complexité organisationnelle ; · facilite les opérations à l'international.
· Dépendance économique; · Vol d'informations
Limites:
Croissance Externe Définition
Elle se réalise grâce à des transferts de droits de propriété, des transferts d'actifs existants d'une entreprise vers une autre. Ainsi l'entreprise reprend des capacités de production déjà existantes.
Les différents types de croissance externe Croissance externe horizontale
La croissance horizontale consiste à étendre son rayon d’action commercial par l’extension et la pénétration du marché. Elle se subdivise elle-même en deux stratégies distinctes : - d’une part, la recherche d’une extension du marché de L’entreprise : il s’agit alors du rachat d’un confrère concentré sur des marchés où l’on n’est pas soi-même. - La complémentarité ou la non complémentarité des gammes de produits et services est laissée au second plan, car elle ne relève pas de l’ambition initiale. L’analyse de la clientèle de la cible constitue le critère déterminant. - d’autre part, la recherche d’une meilleure pénétration du marché par une extension de gamme pour répondre à une demande de la clientèle que l’on a déjà. - La complémentarité des produits et services proposés sera ici déterminante. La croissance horizontale vise à faire des économies d’échelle en optimisant le rendement de la clientèle existante (CA par client) et / ou de la gamme de produits (CA Par article).
Croissance externe verticale
La croissance verticale répond à une logique d’intégration : -on parle de croissance verticale amont lorsqu’il s’agit d’intégrer un fournisseur ou un sous-traitant. -on parle de croissance aval lorsqu’il s’agit d’intégrer un distributeur ou un intermédiaire qui agit entre soi et le client. -L’objectif de la croissance verticale est une meilleure maîtrise des coûts d’approvisionnement et de distribution, ainsi que la recherche d’une moindre dépendance des partenaires amont et aval, encore que sur ce dernier point, Les risques stratégiques doivent être analysés avec prudence
Croissance externe conglomérale
La croissance est dite conglomérale lorsqu’elle ne répond à aucune logique industrielle ou commerciale, mais relève davantage d’une logique financière. C’est le cas par ex : lorsqu’une holding reprend, dans l’espoir de la redresser, une société en difficulté qui n’a pas de lien industriel ou commercial particulier avec les entreprises qu’elle possède déjà. La croissance conglomérale est essentiellement opportuniste
Les différentes modalités de la croissance externe
D’un point de vue juridique, la croissance externe s’analyse comme un achat des titres de propriété. Il peut s’agir d’une participation simple (rachat d’une partie ou de la totalité du capital de la cible) ou croisée (échange de participations au capital). Ce rachat peut s’effectuer en direct ou au travers d’une holding de tête qui pourra intégrer l’ensemble des services communs (finance, RH, achats etc.). -Il peut s’agir d’une fusion : création d’une nouvelle société et dissolution des entreprises fusionnées.
EN CAS DE FUSION
A et B disparaissent SOCIETE A
SOCIETE B SOCIETE C
C est constitué grâce aux apports des sociétés A et B -Il peut s’agir d’une fusion absorption : la société rachetée est intégrée à la société absorbante et est ensuite dissoute.
EN CAS D’ABSORPTION SOCIETE A
SOCIETE B SOCIETE A + APPORTS DE B
Les actionnaires de B reçoivent, en contrepartie des titres B, des titres A : la société absorbée (B) disparaît.
D’un point de vue financier, les modalités peuvent relever de la négociation bi- ou multilatérale, d’une OPA (Offre Publique d’Achat) ou d’une OPE (Offre Publique d’Echange).
EN CAS DE L’APPORT PARTIEL D’ACTIF
SOCIETE A
SOCIETE B
A transfère à B une partie de son capital ; B, en échange, remet à A des titres issus de l’augmentation de son capital.
D’un point de vue financier, les modalités peuvent relever de la négociation bi- ou multilatérale, d’une OPA ou d’une OPE. La croissance externe se finance généralement par l’endettement et par les gains qui sont attendus de l’opération en terme de taille critique, de productivité, de puissance d’achat, et des diverses synergies potentielles
Les Conditions de réussite de la croissance externe Le projet d’entreprise
- La première condition indispensable pour la réussite d’une opération de croissance externe relève de
la mise en place d’un projet d’entreprise fort, clair et accepté. - L’entreprise qui en acquiert une autre doit être saine. Elle doit avoir une stratégie claire et des valeurs fortes et partagées, elle doit savoir où elle va et à quelles échéances. A chacun des niveaux hiérarchiques, son personnel doit être opérationnel. - En fonction des éléments en sa possession (cf. § veille ci après) l’entreprise doit avoir déterminé quel type de croissance externe elle envisage et quel type de cible elle recherche.
La veille
Le projet de rachat repose nécessairement sur une parfaite connaissance de l’environnement global de l’entreprise : Quel est le marché, quelles sont ses perspectives d’évolution, Quels sont les partenaires actuels et potentiels (fournisseurs, distributeurs, prescripteurs etc.) et quels sont les éventuels liens préférentiels entre les différents acteurs du marché, Quelles sont les technologies mise en oeuvre et quels sont les axes d’évolution technologiques perceptibles et envisageables, Quels sont les concurrents directs (actifs sur mon territoire avec des produits directement concurrents) ou indirects (actifs soit avec des produits similaires sur un territoire différent soit avec des produits complémentaires sur le même territoire) Quelles sont les contraintes, éventuellement légales et règlementaires qui encadrent son action, y a-t-il une évolution prévisible de ces contraintes ?
Organisation et anticipation
Les chances de succès d’une opération de croissance externe supposent une anticipation en termes d’organisation. L’objectif de cette anticipation est de permettre à l’entreprise, quand le moment sera venu, de consacrer une partie de ses forces à l’opération de croissance externe sans que soit pénalisée la bonne marche quotidienne.
La décision
La phase de négociation avec la cible envisagée doit permettre d’éclairer le repreneur sur les réelles forces et faiblesses de la cible et sur les réelles synergies potentielles entre les deux entreprises. Non seulement cette phase va permettre de préciser les conditions financières de la reprise, mais elle doit
éclairer le repreneur sur le plan des actions qui seront à conduire une fois l’accord finalisé. En effet, la capacité du repreneur à mettre rapidement en oeuvre les synergies possibles constituera un élément déterminant de la réussite du projet de croissance externe. C’est donc déjà à ce stade que le plan d’action doit être précisé.
L’intégration
Quel que soit le mode de croissance retenu (fusion, acquisition simple), le repreneur n’a qu’un temps limité pour réussir son opération. En effet, l’opération de reprise est attendue et observée aussi bien à l’intérieur des deux entreprises mais également à l’extérieur par l’ensemble des opérateurs du marché. A l’intérieur, elle peut susciter des inquiétudes pour l’emploi (suppressions de postes en doublon, mutations, réaffectations etc.) ou pour l’organisation du travail et, de fait, conduire à une dégradation du climat social. A l’extérieur, les opérateurs sont sur l’expectative en attendant de voir ce qui va résulter de l’opération d’acquisition.
Les avantages de la croissance externe
Elle permet d’atteindre rapidement la « taille critique », de « suivre » en cas d’évolution rapide du marché, éventuellement de contrer un concurrent dangereux, ou encore de réaliser une diversification rapide, Elle facilite la pénétration de marchés difficiles ou mal connus, Elle permet d’assurer une certaine autonomie en matière d’approvisionnement et / ou de commercialisation, Elle autorise généralement des économies d’échelle.
Les limites de la croissance externe
Le risque de perte de maîtrise du management en cas d’intégration de nouveaux partenaires, La nécessité d’une bonne évaluation de la prise de risque et une d’une bonne maîtrise du coût de l’opération (sous estimation), L’existence et l’identification d’une cible, Des conflits sociaux qui peuvent résulter de la réorganisation et des écarts de culture d’entreprise De nouvelles contraintes légales et règlementaires.
La stratégie d'internationalisation a. Définition Une stratégie d'internationalisation est une stratégie d'extension d'une entreprise au-delà de son marché national.
b. Intérêts Recherche d'un marché potentiel plus vaste. Diminution des coûts avec les économies d'échelle et les coûts de main d'œuvre plus faibles. Contournement des barrières douanières (tarifaires et non tarifaires). Recherche de gains fiscaux et de change.
c. Limites L'entreprise est confrontée à de nouvelles pratiques. Cadres légaux différents. Coûts d'apprentissage. Instabilité des taux de change. Risques politiques, économiques et financiers.
d. Techniques - L'exportation indirecte avec utilisation de courtiers à l'export. - L'exportation directe avec un service expert interne. Adhésion à un groupement d'exportateurs (GIE ou portage). - Mise en place de réseaux de distribution (franchise, licence, succursale, filiale). - Délocalisation de la production.
LES FACTEURS DE L’INTERNATIONALISATION -- Les Facteurs Techniques :
Baisse des coûts de transports Baisse du temps de transport Hausse des capacités de production Importance du savoir-faire technologique inégalement reparti
-- Facteurs Economiques :
Niveau des salaires Saturation de la demande dans les Pays Industrialisés Inégales dotations en facteurs des pays Uniformisation partielle des modes de consommations
-- Facteurs Politiques :
Création des ZLE (Zones de libre échange) Idéologie dominante du libre échange Diminution des obstacles non tarifaires
Sous l’influence de ces facteurs, l’internationalisation va prendre de nouvelles formes. Les FMN apparaissent avec l’implantation de filiales de production et non plus seulement de distribution. L’entreprise devient une nébuleuse synergique de concepteurs, de fabricants et de distributeurs. Le concept de l'entreprise en réseau est né. Dans ce contexte, une vision mondiale confère aux firmes des avantages déterminants. De nouveaux marchés peuvent ainsi se substituer à des marchés arrivés à maturation dans leur pays d’origine (En raison du cycle de vie international qui caractérise de nombreux produits). - Coûts avantageux en matière :
Salariale (main d’œuvre souvent moins onéreuse) Sociale (dispense des régimes de production sociale) Fiscale (existence de paradis fiscaux) Possibilité de contourner les obstacles douaniers (Ex : Implantation d’entreprises japonaises en Europe)
Possibilité d'accéder à des sources de financement sur le marché international des capitaux. Possibilités de contrôle des réseaux de distribution
LES ETAPES DE L’INTERNATIONALISATION A. 1ere ETAPE. LE DEVELOPPEMENT DES EXPORTATIONS
3 voies de l’exportation : 1. 2. 3.
Exportation Directe Exportation indirecte Exportation Associée
* L’EXPORTATION DIRECTE Elle évite les intermédiaires. Elle permet donc de faire l’apprentissage des marchés étrangers et d’éliminer les rémunérations des intermédiaires. Mais elle est difficile et coûteuse en pratique où la firme méconnaît les rentabilités locales, les modes de consommation locaux, les pratiques commerciales locales et les règlements. Il y a donc un risque d’erreur important. De plus, l'entreprise va devoir entretenir sur place des stocks et un service de distribution coûteux. Techniques d’exportation directe : * Sans force de vente - Par ex: par couponnage dans les revues étrangères par des foires et salons à l’étranger * Avec force de vente : Par ex : avec un agent commercial à l’étranger ou avec un représentant salarié * L’EXPORTATION INDIRECTE est mieux adaptée à la phase initiale d’exportation. Elle dispense l’entreprise de tout investissement et de toute présence personnelle à l’étranger. L’exportateur peut utiliser les services de courtiers ou vendre à des sociétés de commerce extérieur (CFAO par exemple), qui s’occupent de toutes les formalités douanières, financières et administratives, et conclut elle-même les contrats de vente à l’étranger. Cependant ces interventions d'intermédiaires constituent un "écran" qui empêche toute véritable connaissance et toute réelle pénétration du marché étranger. * L’EXPORTATION ASSOCIEE. Exemple :Le " Piggy Back" : il s'agit d'une technique utilisée par les PME pour bénéficier (moyennant des commissions) du réseau de distribution d’une FMN. Exemple : Création de Groupement d’exportateurs qui se dotent, grâce aux contributions des membres, de moyens de prospection et de ventes.
B. 2ème ETAPE : LA MISE EN PLACE D’UN RESEAU DE DISTRIBUTION A L’ETRANGER
L’exportation directe, indirecte ou associée présentes l’inconvénient de ne pas assurer une présence permanentes de l’entreprise à l’étranger alors que la constitution de réseaux de distribution à l’étranger le permet. -- Constitution de réseaux de distribution à l’étranger
L’entreprise a intérêt à internationaliser sa production pour 4 raisons. 1. Ajouter des marges d’exportation à ses marges intérieures 2. Accélérer le processus d’apprentissage 3. Bénéficier d’économie d’échelle lorsque le marché national est trop étroit 4. Etre plus prêt du consommateur
C. 3ème ETAPE : LA MULTINATIONALISATION
La FMN n’apparaît vraiment que lorsque des filiales de production complètent les filiales de distribution. ---On repère une FMN aux critères suivants : 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Part des ventes réalisées à l’étranger Activités de production réalisées à l’étranger Présence dans plusieurs pays Nombre de filiales à l’étranger Existence d’un DG multinational Détention multinationale du capital social Cotation des titres sur plusieurs places financières Stratégie internationale
---On trouve des FMN dans tous les secteurs de l’économie Secteur primaire : Nestlé, Danone, etc... Secteur secondaire : Elf aquitaine, Michelin,etc... Secteur tertiaire : Accor, Mc Donald, Hertz
AVANTAGES DE LA MULTINATIONALISATION
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Avantage de coûts : Il existe des écarts de coûts entre les pays, et l'entreprise cherchera à en bénéficier -- Exemples:
main d’œuvre charges sociales fiscalité matières premières
Accroissement de l’échelle de production (Possibilité de bénéficier d'économies d'échelle)
Elimination des coûts des transactions internationales Frais de transport allégés. Stockage moins coûteux Droits de douane allégés Aucune rémunération d’intermédiaires, etc... Accroissement de la compétitivité Barrières protectionnistes contournées Meilleure veille technologique mondiale Meilleure veille commerciale mondiale Image de marque internationale des produits Adaptation aux spécificités des marchés internationaux
Ce Travail a été Realisé Par Les Stagiares De ISTA TAOUNATE (Anas El Hajjaji, Mouad Abbadi, Youssef Ghazouani, Moustafa GalGual, Mohamed Lenjri, Sanae Izabi, Imad Bouzaidi, Badr)
Dans Le Cadre D’Amélioration Des Compétences et L’initiative De S’Exposé
( Spéciale Dédicace Au Formateur : Jawad Haoudi )
Tout Droit Désign, Réservé Par : Anas El Hajjaji
