ECOLE NATIONALE DE COMMERCE ET DE GESTION FES
Managementt Stratégique Managemen
Thème n° 3: Les modèles d’aide aux choix
stratégiques 09/05/2015
Management Stratégique- S8- ENCG-Fès- Larbi TAMNINETAMNINE- 2013/2014
1
3-1 Le modèle LCAG / SWOT Le Modèle LCAG (Learned, Christensen, Andrew, Guth), plus connu
sous le nom de SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) ou (Forces – Faiblesses – Opportunités – Menaces), constitue une analyse en deux temps: d’une part, un diagnostic externe, d’autre part, un diagnostic interne; Le modèle consiste à distinguer quatre types de facteurs stratégiques :
au niveau interne, les forces et les faiblesses, au niveau externe, les opportunités et les menaces: les forces et les opportunités sont des leviers de la performance de l’organisation, les faiblesses et les menaces sont susceptibles de remettre en cause sa performance;
3-1 Le modèle LCAG / SWOT Le Modèle LCAG Diagnostic externe
Diagnostic interne
Marché Concurrence Economique Politique et Social
Compétences Métiers Motivations
Contraintes/opportunités
Forces /faiblesses
Objectifs Stratégies possibles Choix Mise en œuvre
3-1 Le modèle LCAG / SWOT 3-1-1 Les composantes de la matrice SWOT
Les grandes axes de l’évaluation interne i nterne et externe Evaluation de l’environnement
Evaluation interne de l’entreprise
Changements sociétaux : changement des goûts du client, évolution démographique Changements politiques : nouvelles législations, nouvelles priorités Changements économiques : taux d’intérêt, taux de change, changement dans les revenus individuels Changements concurrentiels : adoption de nouvelles technologies, nouveaux concurrents, variation des prix, nouveaux produits Changements en matière d’approvisionnement : changement des coûts, changement de l’offre, changement du nombre des fournisseurs Changement du marché : nouvelle utilisation du produit, nouveaux marchés, obsolescence des produits
Marketing : qualité du produit, gammes, différenciation, part de marché, services R&D : capacité de R&D sur les produits, R&D sur les processus, Système de gestion de l’information : rapidité et réactivité, qualité de l’information, capacité d’expansion Equipe de direction : compétences, esprit d’équipe, expérience, coordination de l’effort
Opérations : Contrôle des matières Opérations premières, capacités de production, gestion des stocks, contrôle qualité, installation et équipements Finance : puissance financière, puissance Finance opérationnelle, ratios de bilan, rapport avec les actionnaires Ressources humaines : système de gestion, compétences du personnel, taux de rotation, développement du personnel,
3-1 Le modèle LCAG / SWOT L’analyse Externe
Politique Opportunités Économique Légal
Socioculturel
Environnement Écologique
Technologique
3-1 Le modèle LCAG / SWOT L’analyse Interne
Forces
Environnement Faiblesses 7
3-1 Le modèle LCAG / SWOT L’analyse SWOT (Interne/externe)
Menace
Environnement
Opportunité
3-1 Le modèle LCAG / SWOT
Les principales variables de la matrice SWOT POSITIF
Origine Interne (Organisation)
Origine externe (Environnement)
NÉGATIF
(pour atteindre l’objectif) Forces - Strenghts
(pour atteindre l’objectif)
-Expertise / Brevets -Nouveau produit ou service -Bonne implantation de l'activité - Avantage Avantage coût / savoir-faire -Processus et procédures Qualité - Marque ou réputation forte
- Manque d'expertise Produits et services indifférenciés -Mauvaise implantation - Faible accès aux canaux de distribution - Mauvaise qualité des produits/ services - Mauvaise réputation
Opportunités -Opportunities
Menaces – Threats
- Marché émergent -Fusions, Joint-venture, alliances stratégiques - Un nouveau marché international - Réduction de la réglementation - Suppression barrières commerciales
Faiblesses – Weaknesses
- Nouveau concurrent sur marché et Guerre des prix - Nouveau produit de substitution - Nouvelles réglementations - Entraves aux échanges - Nouvelle imposition sur produit
3-1 Le modèle LCAG / SWOT 3-1-2 Les choix stratégiques selon la confrontation La confrontation entre l’analyse interne (forces et faiblesse) et l’analyse externe (menaces et opportunités) permet d’identifier quatre choix stratégiques ci-dessous: EXTERNE
OPPORTUNITÉS
MENACES
(Opportunities)
(Threats)
INTERNE POINTS FORTS (Strengths)
FAIBLESSES (Weaknesses)
Stratégie d'Attaque
Stratégie d'Ajusteme d'Ajustement nt
Tirer en le Maximum
Rétablisser les points forts
Stratégie de Défense
Stratégie de Survie
Surveiller étroitement
Contourner les
la concurrence
difficultés
3-1 Le modèle LCAG / SWOT 3-1-3 Intérêts et limites de l’analyse SWOT INTÉRÊTS
LIMITES
-Elle permet de mettre l’organisation dans son contexte (environnement) pour envisager des stratégies pertinentes - Elle montre la complexité des relations entre l’environnement et les caractéristiques internes de l’entreprise - Elle permet une connaissance approfondie de l’entreprise et des marchés - Elle permet de préparer l’entreprise à d’éventuels changements ou tendances. -….
-L’opposition entre analyse interne et analyse externe peut parfois paraître artificielle dans le contexte actuel caractérisé par la porosité des frontières : les deux analyses sont rarement réalisées de manière indépendante - La distinction entre bon/mauvais est souvent relatives: une menace ou opportunité dépend des caractéristiques de l’entreprise; à l’inverse la force et la faiblesse dépend de l’environnement ; - Analyse longue et coûteuse à implanter , …
3-2 Les modèles de portefeuille d’activités (diagnostic interne)
Les premiers raisonnements sur la position concurrentielle d’une
entreprise conduisent à analyser les relations entre le produit et son marché sur des critères exclusivement quantitatives(quantité vendue, niveaux des coûts,…) dont le fondement est le couple Produit/Marché. Avec le développement des stratégies de diversification, le diagnostic
concurrentiel devrait permettre à l’entreprise de connaitre sa position, non pas seulement sur un marché, mais sur les différents segments de marchés de manière à pouvoir gérer plusieurs activités simultanément; Ainsi, plusieurs cabinets de consultants américains ont mis en place,
dans les années 60, des diagnostics de portefeuille d’activités :
3-2 Les modèles de portefeuille d’activités (diagnostic interne) 3-2-1 Le cycle de vie du produit La théorie économique a conceptualisé la notion de cycle de vie de
l’entreprise en définissant ainsi les étapes de son développement depuis sa création jusqu’à sa disparation;
Dans les années 60, les analystes ont mis en évidence les
caractéristiques des différents phases de du cycle de vie du produit sur lesquelles se sont appuyés les diagnostics stratégiques concurrentiels.
3-2 Les modèles de portefeuille d’activités (diagnostic interne) Le cycle de vie d’un produit (industrie)
3-2 Les modèles de portefeuille d’activités (diagnostic interne) Le diagnostic des étapes du cycle de vie du produits (Allouche et Schmidt, les outils de décision, 1995)
Croissance du marché Structure du marché Résultats
Lancement
Croissance
Maturité
Déclin
Moyenne, avec tendance à
Forte
Faible
Négative
Concurrence absente ou négligeable
Appariation de concurrents
Concurrents nombreux et agressifs
Élimination des concurrents les plus faibles
Négatifs
Importants
En baisse
Tendance à
l’accélération
l’annulation
Fort besoin
Liquidités
Équilibre
Fort surplus
Equilibre, avec risque de besoins
3-2 Les modèles de portefeuille d’activités (diagnostic interne) Questions d’ordre stratégique
- Dans quel phase se situe le produit? -Quelle est sa durée?
- Quelles sont les décisions les plus appropriées pour chaque étape du cycle de vie?
Cycle de vie du produit
-Les produits substituables des concurrents sont-ils au même stade? - Quelles sont les différences?
-Faut-il lancer d’autres produits? - Faut-il investir davantage? - Faut-il se retirer ?
3-2 Les modèles de portefeuille d’activités (diagnostic interne) Les implications stratégiques
L’utilisation du cycle de vie du produit peut permettre à l’entreprise
d’intégrer la politique de son (ou ses ) produit (s) dans une stratégie
globale;
La théorie du cycle de vie est alors élaborée pour proposer des
implications stratégiques et des choix de gestion plus précis pour chacune des phases.
3-2 Les modèles de portefeuille d’activités (diagnostic interne) 3-2-2 Le Boston Consulting Group (BCG)
Henderson, expert au BCG, propose
d’analyser la
position
concurrentielle en combinant deux critères quantitatifs: la part de marché relative de l’entreprise sur un secteur d’activité;
le taux de croissance du secteur d’activité.
Les atouts de l’entreprise sont synthétisés dans une matrice en tenant
compte de sa part de marché relative et attraits des DAS par leurs taux de croissance. Ces derniers sont à rapprocher de l’analyse précédente en terme de cycle de vie des DAS; La matrice du BCG peut être schématisée ainsi:
3-2 Les modèles de portefeuille d’activités (diagnostic interne)
3-2 Les modèles de portefeuille d’activités (diagnostic interne) Les prescriptions stratégiques de la matrice BCG Catégories de DAS
Dilemmes (Question Marks)
Vedettes (stars)
Caractéristiques
Stratégies appropriées
Besoin de financement car phase de croissance et position concurrentielle défavorable
Investir pour améliorer le position concurrentielle et atteindre la position du leader. Sinon consolider sa position sur un segment bien défini. Sinon, se désengager rapidement
Équilibre de trésorerie car Consolider, sinon améliorer, la position position de leader mais concurrentielle par une politique active besoins de financement d’investissement important
Excédent de trésorerie car Maintenir la position concurrentielle sans Vaches à lait position de leader et faible réinvestir des ressources, mais en besoin de financement favorisant une amélioration rapide de la (Cash cow) productivité pour optimiser les résultats
Poids morts (dogs)
Équilibre ou léger déficit de trésorerie: phase de déclin et position concurrentielle faible
Rentabiliser rapidement avec maintien de position sans investissement, puis se retirer avant l’apparition des pertes par désengagement progressif sous forme de désinvestissement
3-2 Les modèles de portefeuille d’activités (diagnostic interne) Intérêts et limites de la matrice BCG INTÉRÊTS
LIMITES
-Elle permet d’évaluer l'équilibre du portefeuille de produits entre les produits : "Etoiles", "Vaches à lait", "Dilemmes" et "Poids Mort" l’entreprise - Elle permet à d’équilibrer son portefeuille de produits : supprimer les poids morts, valoriser les produits vedettes et vaches à lait et statuer sur les produits dilemmes - Le modèle est simple et facile à comprendre. Il fournit une base à un dirigeant pour décider et se préparer à de futures actions.
- Elle néglige les effets de synergie entre les Unités d'Affaires (Business Units). - Une part de marché élevée n'est pas le seul facteur de succès. - La croissance du marché n'est pas le seul indicateur de l'attractivité d'un marché. -Des problèmes de collecte des données des parts de marché et de croissance du marché. - Une part de marché élevée ne mène pas toujours nécessairement à la rentabilité. - Le modèle néglige les petits concurrents qui ont des parts de marché à croissance rapide.
3-2 Les modèles de portefeuille d’activités (diagnostic interne) 3-2-3 La matrice d’Arthur d’ Arthur D.Little Wright, élabore une grille d’analyse plus qualitative intégrant des appréciations subjectives: l’attrait du secteur ou le degré de maturité de l’activité en fonction de son cycle de vie (quatre étapes) la position concurrentielle de l’entreprise (cinq états en fonction du degré de maitrise des facteurs clés de succès)
3-2 Les modèles de portefeuille d’activités (diagnostic interne) Les prescriptions stratégiques du modèle ADL Option stratégique Le développement naturel
Prescriptions Il suppose l’engagement de toutes les ressources nécessaires pour suivre le développement. Il correspond aux activités pour lesquelles l’entreprise a une bonne position concurrentielle, mais intègre également la totalité des segments d’avenir (en phase de démarrage) Pour les activités à position concurrentielle moyenne l’objectif est d’atteindre une meilleure position concurrentielle et donc une meilleure rentabilité
Le développement voire faible, sélectif
La réorientation
Pour les activités à position concurrentielle assez faible, mais qui sont en phase de fin de maturité, une réorientation vers un nouveau domaine est préférable pour éviter la phase de déclin.
L’abandon
Il est préférable pour les activités de peu de rendement et où la position concurrentielle de l’entreprise est faible
3-2 Les modèles de portefeuille d’activités (diagnostic interne) Intérêts et limites du modèle
Le modèle ADL ne se limite pas comme le modèle BCG à la
compétitivité par des coûts ; il est également plus dynamique puisque, d’une part, la position concurrentielle s’apprécie en fonction des atouts de l’entreprise et non de la seule part de marché détenue à un moment
donné et que, d’autre part, l’attrait du segment s’évalue à partir du cycle de vie, ce qui tient compte de son évolution.
En contre partie, plus qualitatif que le modèle BCG, il procure des
renseignements moins simples et moins tranchés.
3-2 Les modèles de portefeuille d’activités (diagnostic interne) 3-2-4 Le modèle McKinsey Jones, expert dans le cabinet McKinsey, construit une grille proche de
celle du cabinet ADL:
L’attrait du secteur (ou du segment stratégique) est classé selon trois
positions; La pression concurrentielle de l’entreprise à partir de ses « facteurs
clés de succès » est décomposée en trois positions.
3-2 Les modèles de portefeuille d’activités (diagnostic interne) Structure de la matrice et implications stratégiques
3-2 Les modèles de portefeuille d’activités (diagnostic interne)
La matrice présente trois stratégies élémentaires :
Investir et se développer : lorsque la valeur de l’activité et la position
concurrentielle sont intéressantes ;
Statu quo : Il s’agit de se maintenir en rentabilisant dans les zones de
valeur et de position concurrentielle moyenne ;
f aibles. Abandon : Se retirer partiellement ou totalement des zones faibles.
3-3 La Chaine de valeur de Porter Présentation de la chaine de valeur La chaine de valeur est un outil d’analyse interne mis au point par Porter à partir de littérature en économie industrielle;
Porter montre qu’il faut analyser les activités de l’entreprise en interdépendance, le long d’une chaine, pour déterminer la capacité de l’organisation à créer de la valeur pour les clients;
La chaine de valeur de n’importe quelle entreprise se compose de neuf catégories d’activités fondamentales qui sont liées les unes des autres:
Les activités principales : elles assurent l’offre des produits ou des services et sont directement impliquées dans la création de valeur (activités créatrices de valeur)
Les activités de soutien : elles améliorent l’efficacité et l’efficience des activités primaires
3-3 La Chaine de valeur de Porter Le principe de l’avantage concurrentiel: « la valeur qu’une firme peut
créer pour ses clients en sus des coûts supportés par la firme pour la créer »;
Il est par conséquent c onséquent capital pour une entreprise d’identifier ses
sources d’avantage concurrentiel, avant bien sûr de les exploiter;
L’avantage concurrentiel provient autant des liaisons entre activités
que des activités elles-mêmes.
3-3 La Chaine de valeur de Porter La chaine de valeur de M. PORTER
3-3 La Chaine de valeur de Porter
Activités de soutien et activités principales Les Activités principales (primaires) Logistique interne : Inclut la réception, stockage, gestion des stocks, planification du transport. Production : Inclut l'usinage, l'emballage, l'assemblage, l'entretien du matériel, les tests et toutes autres activités de création de valeur qui transforment les produits d'entrée en produit final. Logistique externe : Les activités requises pour mettre le produit fini à disposition des clients: entreposage, commande, transport, gestion de la distribution. Marketing et ventes : Les activités liées à la mise sur le marché des produits, comprenant : choix du canal de distribution, publicité, promotion, ventes, politique de prix, gestion des détaillants, etc. Services : Les activités qui préservent et augmentent la valeur du produit, comprenant : support à la clientèle, services de réparation, installation, formation, gestion des pièces détachées, versions de mise à jour, etc.
3-3 La Chaine de valeur de Porter
Les Activités de soutien Approvisionnement : Approvisionnement des matières premières,
Service Après-vente, pièces de rechange, immeubles, machines, etc.
Développement de technologie : Inclut le développement de
technologie pour aider les activités de la chaîne de valeur. Comme : Recherche et développement, automatisation de processus, conception.
Gestion des Ressources Humaines : Les activités liées au
recrutement, au développement (formation), à la conservation et à la politique de rémunération des employés et des dirigeants.
Infrastructure de la société : Inclut la direction générale, la gestion de
la planification, le financement, la comptabilité, les affaires publiques, la gestion de la qualité, etc.
3-3 La Chaine de valeur de Porter Chaîne de valeur et l’avantage concurrentiel
La performance globale de la chaîne peut être améliorée à la fois par un
renforcement de chaque maillon et par un renforcement des liaisons entre les maillons.
Optimisation des fonctions élémentaires
Coordination inter- fonctionnelle
Coordination externe
OPTIMISATION:
Certaines activités apportent plus de valeur que d’autres. L’entreprise aura intérêt à externaliser les activités pour lesquelles elle ne dispose pas de l’avantage compétitif et à se spécialiser dans les activités clés.
3-3 La Chaine de valeur de Porter
COORDINATION COORDINA TION INTERFONCTIONNELLE
Les activités ne sont pas indépendantes les unes des autres, au contraire elles s’influencent mutuellement. Il faut se focaliser sur les liaisons et la collaboration entre les activités dans l’optique de fournir au client une valeur supérieure. s upérieure.
COORDINATION COORDINA TION EXTERNE EX TERNE (B TO B)
L’examen de la chaine de valeur externe donne la possibilité:
- De voir la répartition actuelle des activités entre l’entreprise, ses fournisseurs, les distributeurs et les clients et d’en comparer les coûts par rapport aux avantages retirés, - D’examiner les les éventualités existantes de diminution des coûts par une meilleure coordination entre l’entreprise et ses fournisseurs ou ses distributeurs, et même envisager ce que pourrait apporter une baisse de prix de vente contre un transfert de certaines activités,
3-3 La Chaine de valeur de Porter - D’imaginer d’autres formes de répartition des activités contre une amélioration des rapports de force entre les acteurs; et même envisager de baisser le prix de vente au client final/distributeur contre un transfert de charge ou d’activité.