ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO
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ETAPAS DE PLAN ESTRATÉGICO
Etapa 1: Análisis de la situación. Permite conocer la realidad en la cual opera la organización. Etapa 2: Diagnóstico de la situación. Permite conocer las condiciones actuales en las que desempeña la organización, para ello es necesario entender la actual situación (tanto dentro como fuera de la empresa). Etapa 3: Declaración de objetivos estratégicos. Los Objetivos estratégicos son los puntos futuros futuros debidamente cuantificables, cuantificables, medibles y reales; puestos que luego han de ser medidos. m edidos. Etapa 4: 4: Estrategias Estrategias corporativas. Las estrategias corporativas responden a la necesidad de las empresas e instituciones para responder a las necesidades del mercado (interno y externo), para poder "jugar" adecuadamente, mediante "fichas" y "jugadas" correctas, en los tiempos y condiciones correctas. Etapa 5: Planes de actuación. La pauta o plan que integra los objetivos, las políticas y la secuencia de acciones principales de una organización en todo coherente. Etapa 6: Seguimiento. Permite "controlar" la evolución de la aplicación de las estrategias corporativas en las Empresas u organizaciones; es decir, el seguimiento permite conocer la manera en que se viene aplicando y desarrollando las estrategias y actuaciones de la empresa; para evitar sorpresas finales, que puedan difícilmente ser resarcidas. Etapa 7: Evaluación. Es el proceso que permite medir los resultados, y ver como estos van cumpliendo los objetivos planteados. La evaluación permite hacer un "corte" en un cierto tiempo y comparar el objetivo planteado con la realidad. Existe para ello una amplia amplia variedad variedad de de herramientas. herramientas. Y es posible posible confundirlo confundirlo con otros términos como el de organizar, elaborar proyecto etc. Objetivos estratégicos El plan plan estratégico es cuantitativo, manifiesto y temporal. Es cuantitativo porque indica los objetivos numéricos de la compañía. Es manifiesto porque especifica unas políticas y unas líneas de actuación para conseguir esos objetivos. Finalmente, es temporal porque establece unos intervalos de tiempo, concretos y explícitos, que deben ser cumplidos por la or ganización para que la puesta en práctica del plan sea exitosa. ESTRATEGIA "Conjunto de decisiones que la empresa toma y pone en marcha para adaptarse al entorno y alcanzar sus objetivos a largo plazo. ¿Cómo lograr los objetivos declarados? Es la forma de conseguir conseguir los objetivos a partir de la misión y visión de la empresa (teniendo en cuenta los valores). Toda decisión de la cual dependa la situación a largo plazo de la empresa. La estrategia también es la forma de alcanzar una ventaja competitiva". ESTRATEGIA GLOBAL Determina las relaciones con el entorno, definiendo las actividades en que participa la empresa u organización o sector a que pertenece. Uno de los 1
aspectos predominantes es determinar las competencias distintivas entre los diferentes negocios.
DECISIONES ESTRATÉGICAS (Estrategias Maestras) * Condicionan la orientación y asignación de recursos. * Sus efectos se perciben a mediano y largo plazo. * Implican cierto grado de irreversibilidad. * Son pocas, complejas y rodeadas de incertidumbre. * Requieren enfoque integral. ESTRATEGIAS CORPORATIVAS La cabeza, la alta dirección debe decidir cómo distribuye sus potencialidades y todo tipo de recursos entre la gama de negocios existentes. En este nivel se puede evaluar la posibilidad de nuevas diversificaciones. O por el contrario la desaparición o extinción de algunas de las líneas actuales. ESTRATEGIAS DE UNIDADES DE NEGOCIO Existen varios negocios, con diferentes unidades estratégicas de negocios. Cada uno de estos necesita una reflexión estratégica específica, pero sustentada en la estrategia global. Se trata de determinar cómo competir mejor en uno u otro tipo de actividad específica, ya que las unidades de negocio tienen características muy diferentes. ESTRATEGIAS FUNCIONALES Se hallan enfocadas a alcanzar una óptima utilización estratégica de los recursos y competencias dentro de cada área funcional y unidad estratégica de negocio. Las estrategias funcionales siempre deben ser coherentes y convergentes con las de negocios. Como estrategias de este tipo, pueden señalarse: * Desarrollo Humano. * Innovación y tecnología. * Producción. * Marketing y comercialización. * Logística. * Finanzas.
PORTER “La estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia formula e como la empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué prácticas será necesarias para alcanzar tales objetivos”. CUATRO PREGUNTAS DE PORTER 1. ¿Qué es lo que mueve a la competencia en mi sector? 2. ¿Qué van a hacer mis competidores y cómo respondo? 3. ¿Cómo va a evolucionar mi sector? 4. ¿Cómo posicionar mi empresa para competir a largo plazo?
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TIPOS DE ESTRATEGIA a) La estrategia como plan: es un curso de acción que funciona como guía para el abordaje de situaciones. Este plan precede a la acción y se desarrolla de manera consciente. b) La estrategia como pauta de acción: funciona como una maniobra para ganar a un oponente. c) La estrategia como patrón: funciona como modelo en un flujo de acciones. Se refiere al comportamiento deseado, y por lo tanto la estrategia debe ser consistente con el comportamiento, sea ésta intencional o no. d) La estrategia como posición: la estrategia es una posición con respecto a un medio ambiente organizacional. Funciona como mediadora entre la organización y su medio ambiente. e) La estrategia como perspectiva: la estrategia como perspectiva corresponde a una visión más amplia, implica que no sólo es una posición, sino, que también es, una forma de percibir el mundo. La estrategia es un concepto, una abstracción en la mente de los actores. Lo importante es que la perspectiva es compartida por y entre los miembros de la organización, a través de sus intenciones y acciones.
S A Z E L A T R O F
S E D A DI LI B E D
OPRTUNIDADES MAXI-MAXI Posicionamiento Estratégico Ofensivo, Potenciar totalmente las fortalezas para aprovechar óptimamente las oportunidades MINI-MAXI Posicionamiento Estratégico Adaptativo, Superar totalmente las debilidades para aprovechar óptimamente las oportunidades
AMENAZAS MAXI-MINI Posicionamiento Estratégico Defensivo, Potenciar a tope las fortalezas para protegerse de los efectos de las amenazas MINI-MINI Posicionamiento Estratégico de Supervivencia, Superar totalmente las debilidades para atenuar los efectos de las amenazas
GRADO DE ATRACTIVO VS. POTENCIAL COMPETITIVO De la ponderación de las 5 fuerzas de Porter (grado de atractivo del sector) y de la ponderación de las actividades de la cadena de valor (potencial competitivo global) se obtienen criterios de relevancia para ponderar Amenazas y Oportunidades desplegadas en el análisis de las 5 fuerzas de Porter y Fortalezas y Debilidades desplegadas por la cadena de valor. EL PROBLEMA ESTRATÉGICO GENERAL Y LA SOLUCIÓN ESTRATÉGICA GENERAL En la definición tanto del problema estratégico general como de la solución estratégica general, se hace referencia sólo a cada uno de los factores internos (fortalezas y debilidades), como los externos (oportunidades y amenazas) que 3
han sido designados como principales, producto del análisis DAFO. El resto son tomados en cuenta en algunos otros momentos del análisis estratégico.
PROBLEMA ESTRATÉGICO GENERAL el problema estratégico general conlleva a establecer la raíz desde la cual se desencadenan todos los síntomas que reflejan un funcionamiento organizacional no competitivo, y que van a producir el deterioro del desarrollo sostenible integral por parte de la empresa. Por otro lado, generar una solución estratégica general exitosa va a depender en gran proporción de una definición concreta, clara y precisa del problema estratégico general. SOLUCION ESTRATEGICA GENERAL Potenciar plenamente las fortalezas y superar las debilidades de la organización para aprovechar óptimamente las oportunidades que brinda el entorno, así como atenuar significativamente los efectos de las amenazas. Generar una solución estratégica general exitosa va a depender en gran proporción de una definición concreta, clara y precisa del problema estratégico general. El é xi to d e la es tr u ct u ra es trat é g ic a or g ani zaci o nal
Marketing, Ventas, Servicios y alianzas
Entre ar valor su erior
Estrategias, organización, procesos e innovación
Convertir la visión en acción
Visión, valores, capacidades competencias y recursos
Fortaleza clave de la or anización
Elementos para tener en cuenta en la definición del problema y solución estratégica general
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ESTRATEGIAS EMPRESARIALES
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ORÍGENES DE LAS ESTRATEGIAS: CLASIFICACIÓN
1. Formuladas La fuente más lógica de las estrategias es el nivel más alto de la administración, quien las formula con el propósito expreso de guiar las operaciones de sus subalternos y/o subordinados. 2. Consultadas En la práctica, la mayor parte de las estrategias tienen su origen en consultas que se hacen sobre casos específicos y especiales, que para su absolución suben a lo largo de la escala jerárquica. 3. Implícitas Sucede a veces que las estrategias se originan en la práctica usual dentro de una empresa. El personal de una empresa. El personal de una empresa considerará lo que usualmente ocurre o se acostumbra dentro de ella, como política de la empresa. 4. Impuestas Externamente En gran medida y en forma creciente, las estrategias se fijan externamente a la empresa, por el gobierno, los sindicatos y las asociaciones comerciales. USOS Y FINALIDADES: La "estrategia" serán los cursos de acción que se implantan después de haber tomado en consideración contingencias imprevisibles respecto de las cuales se dispone de información fragmentada, y sobre todo la conducta de los demás. La estrategia tiene una dimensión en el tiempo. Unas decisiones son irreversibles, mientras otras cambian cuando se presenta la oportunidad o necesidad de que así sea. La diferencia básica entre estrategia y táctica está en los siguientes aspectos: en primer lugar, la estrategia se refiere a la organización como un todo, pues busca alcanzar objetivos organizacionales globales, mientras que la táctica se refiere a uno de sus componentes (departamento, o unidades, aisladamente); pues, busca alcanzar los objetivos por departamento. La estrategia está compuesta de muchas tácticas simultáneas e integradas entre sí. En segundo lugar, la estrategia se refiere a objetivos a largo plazo, mientras que en la táctica se refiere a objetivos a mediano y a corto plazo. Para la implementación de la estrategia se necesitan muchas tácticas que se sucedan ordenadamente en el tiempo. En tercer lugar, la estrategia es definida por la alta dirección, mientras que la táctica es responsabilidad de la gerencia de cada departamento o unidad de la empresa. Sistemas de Estrategias La identificación de las estrategias principales y posteriormente la evaluación de subestrategias. Todas las estrategias deben dividirse en subestrategias para lograr una implantación exitosa.
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Desarrollo De Los Planes Tácticos A partir de la planeación estratégica, la empresa puede desarrollar los planes tácticos es decir, comienza a desglosar la planeación estratégica en varias planeaciones tácticas, o planes tácticos. Es necesario que, estos últimos se integren y coordinen de modo adecuado en la planeación estratégica. La Empresa En El Medio Conocido el medio o entorno, se plantea de nuevo la inquietud: ¿Para qué existe la empresa? ¿Cuál es su razón de ser? Esto es, el propósito esencial, la misión, el área de actividades en que se mueve y en que quiere, debe o puede estar la empresa dentro del medio. Esta es en gran parte una formulación filosófica y el resultado de una serie histórica de acciones, comportamientos y valores compartidos dentro de la empresa. ANALISIS DE ESCENARIOS Se realiza el análisis de la matriz DAFO, el análisis de impactos cruzados hasta llegar al problema estratégico y su solución estratégica, siendo este el principal problema que la empresa debe transformar para cumplir con la misión declarada y la solución estratégica. Los factores claves son “aquellos acontecimientos hechos o fenómenos, tanto en lo económico, político, social, cultural o cualquier otra perspectiva del entorno que afectan o favorecen el cumplimiento de la misión y sobre los que la organización no tiene jurisdicción directamente”. VARIABLES ECONÓMICAS
VARIABLES TECNOLÓGICAS
ENTORNO EMPRESARIAL
VARIABLES SOCIOPOLÍTICAS Las dimensiones del entorno
TIPOS DE ESCENARIOS Se entiende por escenario la descripción de los posibles entornos en que debe operar la organización, durante el futuro a mediano plazo y que ejercerán determinadas influencias en su comportamiento. Son un instrumento de simulación que permite mejorar nuestra comprensión de: las consecuencias a largo plazo y las tendencias de políticas existentes o potenciales y sus interacciones. 6
Escenario positivo (no necesariamente óptimo) Escenario negativo (no necesariamente pésimo) Escenario intermedio (el más probable)
METODOLOGIA - Hacer la evaluación a cada uno de los factores claves que se puede apreciar (ANALISIS PEST) - Otra metodología que se emplea es la de distinguir entre el escenario tendencial y el contrastado (GODET). Variables de Organización y estrategia – Calidad de Servicio – Vigilancia estratégica – Sistema de información de gestión – Sistema de información de comunicación – Sistema de incentivos – Proyecto de empresa – Reactividad de la organización – Integración al inicio – Política de imagen de empresa – Disposición en red – Implantación geográfica Variables de productos, mercados, tecnologías – Diversificación del segmento estratégico – Diversificación del producto – Diversificación e internacionalización de mercados – Integración de nuevas tecnologías de empaquetado (packaging) – Integración de nuevos modos de conservación – Integración de nuevos procesos – Detección de nuevas materias primas – Gestión del sistema de imagen – Potencial comercial – Volumen de ventas – Valor añadido financiero Variables de Producción – Productividad industrial – Flexibilidad (herramientas) y estructura industrial – Niveles de subcontratación – Capacidad de producción y almacenaje – Calidad del producto Variables Sociales – Clima social/ambiente – Movilización/motivación/convivialidad – Interés del puesto de trabajo – Pirámide de edades – Proporción de trabajadores extranjeros – Cualificación/formación/reclutamiento – Papel y actuación de los sindicatos – Condiciones de trabajo 7
Variables financieras – Rentabilidad de los capitales comprometidos – Cash-flow neto – Capacidad de endeudamiento Variables externas del grupo Lesieur – Situación financiera Lesieur – Estrategia de desarrollo Lesieur – Reglas de Juego Variables generales de entorno – Cambios de la tecnología – Demografía – Reglamentaciones de productos – Medios/comunicación – Reglamentación social – Condiciones de intercambio – Rol de las administraciones – Paro – Adecuación del mercado de trabajo – Libertad tarifaria Variables de distribución – Concentración, peso de la distribución – Organización de los distribuidores – Nuevos modos de distribución – Nuevas tecnologías de distribución Variables de riesgo – Estrategia de grandes grupos – Estrategia de los competidores – Competencia potencial – Calidad de las materias primas – Riesgo de aprovisionamiento/disponibilidad – Precio de las materias primas – Peso de los proveedores – Riesgos (sanitarios, políticos) – Organizaciones profesionales
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ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
Según Porter son las acciones ofensivas o defensivas que permiten mantener la posición competitiva de la empresa en el sector en cuestión, mejorarla según determinada política de desarrollo o buscar una nueva posición dentro o fuera del sector de actividad, para obtener un mejor rendimiento del capital invertido. El objetivo o finalidad en toda estrategia.
Las estrategias competitivas genéricas de Porter Porter describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una industria buscando obtener un importante rendimiento sobre la inversión. 8
Estrategias genéricas de Porter • El liderazgo en costos totales bajos • La diferenciación • El enfoque El liderazgo en costos totales bajos Mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia en los 70’s. Si la empresa ten ía una posición de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la protegiera de las cinco fuerzas competitivas. La diferenciación Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como único. La diferenciación se consideraba como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debería producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse significaba sacrificar participación de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigación, diseño del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente. El Enfoque La tercera estrategia, consistía en concentrarse en un grupo específico de clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura. El modelo de las 5 fuerzas de Porter 1. Amenaza de entrada de nuevos competidores El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear (abrir camino) por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado. 2. La rivalidad entre los competidores Para un corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos. 3. Poder de negociación de los proveedores Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. 4. Poder de negociación de los compradores Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el 9
cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. 5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.
Competencia Potencial Poder negociador Proveedores
Amenaza
Poder negociador Competidores en la Industria Rivalidad entre ellos
Sustitutos
Compradores
Amenaza
Las cinco fuerzas que guían las Competencia Industrial
Seis barreras de entrada que podían usarse para crearle a la corporación una ventaja competitiva: 1. Economías de Escala Supone al que las posea, debido a que sus altos volúmenes le permiten reducir sus costos, dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos. 2. Diferenciación del Producto Asume que si la corporación diferencia y posiciona fuertemente su producto, la compañía entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. 3. Inversiones de Capital Considera que si la corporación tiene fuertes recursos financieros tendrá una mejor posición competitiva frente a competidores más pequeños, le permitirá sobrevivir más tiempo que éstos en una guerra de desgaste, invertir en activos que otras compañías no pueden hacer. 4. Desventaja en Costos independientemente de la Escala Sería el caso cuando compañías establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente de cual sea su tamaño y sus economías de escala. Esas ventajas podían ser las patentes, el control sobre fuentes 10
de materias primas, la localización geográfica, los subsidios del gobierno, su curva de experiencia. 5. Acceso a los Canales de Distribución En la medida que los canales de distribución para un producto estén bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que acepten sus productos mediante reducción de precios y aumento de márgenes de utilidad para el canal. 6. Política Gubernamental Las políticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de capital o de sofisticación tecnológica y que además alertan a las compañías existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales contrincantes.
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ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
Las estrategias de crecimiento real son aquellas donde la empresa persigue un crecimiento a una tasa superior a la de mercados correspondientes a las actividades de la empresa. Se habla así de especialización o diversificación y supone una estrategia agresiva de cara al mercado. El crecimiento es resultado del proceso de adaptación de la empresa a su entorno y además es una estrategia como tal.
Los tipos de estrategias de crecimiento son: 1. Crecimiento cero: o mantenimiento de la posición competitiva. 2. Crecimiento interno: Que puede ser a su vez “puro”, basado en productos o mercados nuevos. 3. Crecimiento externo: Logrado mediante adquisición y control de empresas Simple Diversificación
Concentración
Desarrollo horizontal
Conglomerado
Interno
Integración Vertical
Expansión Crecimiento Diversificación Externo
De productos Expansión De mercados 11
Vías de crecimiento interno y externo
Diversificación Diversificación simple o de reforzamiento
- Desarrollo horizontal.- Productos análogos en mercados nuevos. - Integración vertical.- Productos nuevos en mercados análogos. Diversificación concentración o de proximidad
- Productos análogos o nuevos de tecnologías conexas y derivadas en mercados análogos. Diversificación conglomerado o total
- Productos nuevos con tecnologías nuevas en mercados nuevos o en los que la empresa no tiene experiencia. Diversificación internacional.- Pueden tener cualquier forma de las anteriores pero fuera del mercado nacional. Formas de crecimiento externo Cooperación (Alianzas estratégicas)
Compra o fusión
Licencias
Joint Ventures
Consorcios
Franquicias
Subcontratación
Acuerdos de Marketing
Contrato de I+D Servicios, etc.
Joint Venture.- Es una clase de acuerdo comercial que supone la inversión conjunta a largo plazo de dos o más personas jurídicas o empresarios. Esta estrategia que, en ocasiones, se presenta bajo el título de ‘alianza comercial’ puede llevarse a cabo para producir nuevos bienes o servicios, para conquistar nuevos mercados Consorcio.- El consorcio es un contrato por el cual dos o más empresas (personas) se asocian para participar en forma activa y directa en un determinado negocio o empresa con el propósito de obtener un beneficio económico, manteniendo cada una su propia autonomía. OBJETIVOS Y CRITERIOS DE MEDIDA IDENTIFICACION Y CONFECCION La elaboración de los objetivos y criterios de medida se realiza también con el mismo algoritmo empleado: trabajo individual, por equipos y sesión plenaria o de puesta en común. Eficacia: Hacer las cosas correctas Eficiencia: Hacer las cosas correctamente 12
Eficacia: Concierne al grado en el cual se logran objetivos, basándose en la relación OUTPUTS- obtenidos/ OUTPUTS deseados Eficiencia: Concierne a la forma en que se logran objetivos, basado en la relación inputs utilizados - outputs deseados Efectividad: Capacidad de producir el efecto deseado o cuantificación del efecto de la meta (en eficiencia y/o eficacia). La elaboración de estos objetivos esperados se basaen los siguientes principios: Precisión: Deben fijarse de forma tal que no queden dudas, ni puedan ser entendidos de diferentes modos por distintas personas. Flexibilidad: El hecho que sean precisos no puede provocar un esquema que no puedan variarse o ser actualizados, de acuerdo a las nuevas características del entorno. Participación: En la fijación de objetivos y en la determinación de los resultados deben participar la mayor cantidad de integrantes de diferentes niveles de dirección. Realismo: Deben ser de tal naturaleza que deben ser posibles de alcanzar y al mismo tiempo construir un reto o desafío Objetividad: Para poder fijar con eficacia los objetivos, primero deben ser elaborados sobre un sustento cuidadosamente estudiado y con un fundamento sólido de la realidad. Motivadores: Gracias a la participación de personas de diferentes niveles se erigen como una herramienta de motivación y provocan un reto agradable, con una implícita satisfacción personal. Existen dos etapas del proceso: Aquellas en que los resultados se buscan, investigan, se discuten y o se fijan con las consultas necesarias hasta dejarlos perfectamente precisados (en cada uno de los niveles hasta el trabajador de la base). Los objetivos fijados se van realizando y actualizando. De esa manera se o determina si deben ser reducidos, añadidos, conservados o perfeccionados hasta el final del período. Los objetivos deben ser Aceptables, Flexibles, Fáciles de medir, Tangibles, Desafiantes, Motivantes, Adaptables, Comprendidos, Precisos en el alcance. Centrar nuestras organizaciones en el cumplimiento de objetivos nos permite: o Tener un sentido de dirección: saber que queremos o Focalizar nuestros esfuerzos: saber que priorizar o Tener una guía para los planes y decisiones: saber tomar caminos correctos o Evaluar nuestro progreso: saber en qué medida hemos avanzado. Los objetivos pueden clasificarse de diferentes formas en correspondencia con el criterio que sea más efectivo para nuestros fines, así las clasificaciones más empleadas son: 13
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Por el tiempo (corto, mediano y largo plazo) Por el alcance (estratégicos, tácticos y operativos) Por su precisión (trayectoria, normativo, tarea) Por los implicados (individual, colectivo, social) Por la forma (general o particular)
Objetivos Trayectoria. Expresan el carácter continuo del objetivo en el tiempo, indican la línea o trayectoria a seguir por la organización. Objetivos normativos. Expresan el grado deseado, cuantitativo o cualitativo. Objetivos tareas. Expresan en tiempo, cantidad y calidad lo que se quiere alcanzar en un periodo, que como norma es un año. CRITERIOS DE MEDIDA Deben reunir las siguientes características: - Lo más preciso posible en su definición - Sencillo y fácil de interpretar - Pertinente en lo que mide - Fiable en la información suministrada - Ni complicado, ni costoso en la búsqueda de datos - Ser preferiblemente cuantitativos - Ser medibles, tangibles, evaluables
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CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Es una herramienta de administración de empresas que muestra continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico. Ayuda a la compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.
El BSC (Balanced Score Card - Cuadro de mando integral) es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la mi sión a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. El CMI sugiere que veamos a la organización desde cuatro perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinada: • Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth): ¿Podemos continuar mejorando y creando valor? • Interna del Negocio (Internal Business): ¿En qué debemos sobresalir? • Del cliente (Customer): ¿Cómo nos ven los clientes? • Financiera (Financial): ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?
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Finanzas
Clientes
Visión y Estrategia
Procesos Internos
Formación y Crecimiento Representación simple del Cuadro de Mando Integral (Balance
El CMI es por lo tanto un sistema de gestión estratégica de la empresa, que consiste en: • Formular una estrategia consistente y transparente. • Comunicar la estrategia a través de la organización. • Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizacionales. • Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria. • Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas. • Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones correctivas oportunas. PERSPECTIVA FINANCIERA Esta perspectiva abarca el área de las necesidades de los accionistas. Esta parte del BSC se enfoca a los requerimientos de crear valor para el accionista como: las ganancias, rendimiento económico, desarrollo de la compañía y rentabilidad de la misma. Valor Económico Agregado (EVA), Retorno sobre Capital Empleado (ROCE), Margen de Operación, Ingresos, Rotación de Activos son algunos indicadores de esta perspectiva. Algunos indicadores frecuentemente utilizados son: • Índice de liquidez. • Índice de endeudamiento. • Metodología DuPont. • Índice de rendimiento del capital invertido (en la mayoría de los casos).
PERSPECTIVA DEL CLIENTE La Perspectiva de Clientes, como su nombre lo dice está enfocada a la parte más importante de una empresa, sus clientes; sin consumidores no existe ningún tipo de mercado. Por consiguiente, se deberán cubrir las necesidades de los compradores entre las que se encuentran los precios, la calidad del producto o servicio, tiempo, función, imagen y relación.
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Algunos indicadores de esta perspectiva son: Satisfacción de clientes, desviaciones en acuerdos de servicio, reclamos resueltos del total de reclamos, incorporación y retención de clientes. Una buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es diseñando protocolos básicos de atención y utilizar la metodología de cliente incógnito para la relación del personal en contacto con el cliente (PEC). Se consideran cuatro categorías, a saber: - Tiempo - Calidad - Rendimiento y servicio - Costo
PERSPECTIVA DE PROCESOS Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la obtención de la satisfacción del cliente y logro de altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un análisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminación de los procesos clave a través de la cadena de valor. Se distinguen cuatro tipos de procesos: • Procesos de operaciones: Desarrollados a través delos análisis de calidad y reingeniería. Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos. • Procesos de gestión de clientes. Indicadores: Selección de clientes, captación de clientes, retención y crecimiento de clientes. • Procesos de innovación (difícil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos, % productos patentados, introducción de nuevos productos en relación a la competencia. • Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad:
Indicadores típicos de Gestión Ambiental, Seguridad e Higiene y Responsabilidad Social Corporativa.
Indicadores: bases de datos estratégicos, software propio, las patentes y copyrights (marcas registradas) entre otras. CARACTERÍSTICAS DEL CUADRO DE MANDO 1. La naturaleza de las informaciones recogidas en él, dando cierto privilegio a las secciones operativas (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de carácter financiero, siendo éstas últimas el producto resultante de las demás. 2. La rapidez de ascenso de la información entre los distintos niveles de responsabilidad. 3. La selección de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor número posible.´ TIPOS DE CUADRO DE MANDO • El horizonte de tiempo. • Los niveles de responsabilidad y/o delegación. • Las áreas o departamentos específicos. 16
Otras clasificaciones: • La situación económica. • Los sectores económicos. • Otros sistemas de información. Dashboard.- engloba a varias herramientas que muestran información relevante para la empresa a través de una serie de indicadores de rendimiento, también denominados KPIs (key performance indicators). CUADRO DE MANDO OPERATIVO Los Cuadros de Mando (CM) son herramientas de control empresarial orientadas a la monitorización de los objetivos de la empresa o de las diferentes áreas de negocio a través de indicadores. En función de la naturaleza de los indicadores estaríamos hablando de Cuadro de Mandos Estratégico (CME) si se trata de indicadores estratégicos u Cuadro de mandos Operativo (CMO) si los indicadores son operativos, es decir, indicadores rutinarios ligados a áreas o departamentos específicos de la empresa (las áreas suelen ser procesos). PUESTA EN PRÁCTICA DEL CUADRO DE MANDO Seis serán las etapas propuestas: 1. Análisis de la situación y obtención de información. 2. Análisis de la empresa y determinación de las funciones generales. 3. Estudio de las necesidades según prioridades y nivel informativo. 4. Señalización de las variables críticas en cada área funcional. 5. Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables críticas y las medidas precisas para su control. 6. Configuración del cuadro de mando según las necesidades y la información obtenida Con base en las relaciones de causa-efecto, se elabora un Mapa estratégico (trategy Mapes) que permite ver ágilmente la evolución de los indicadores y tomar acciones tendientes a modificarlos.
ELABORACIÓN Y CONTENIDO DEL CUADRO DE MANDO • Los cuadros de mando han de presentar sólo aquella información que resulte ser imprescindible, de una forma sencilla y por supuesto, sinóptica y resumida. • Se debe destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un mayor énfasis en cuanto a las informaciones más significativas. El Cuadro de Mando debe tener cuatro partes bien diferenciadas: 1. Primero: Se deben constatar de forma clara, cuáles son las variables o aspectos claves más importantes a tener en cuenta para la correcta medición de la gestión en un área determinada o en un nivel de responsabilidad concreto. 2. Segundo: En la que estas variables puedan ser cuantificadas de alguna manera a través de los indicadores precisos, y en los períodos de tiempo que se consideren oportunos. 17
3. Tercero: En alusión al control de dichos indicadores, será necesaria la comparación entre lo previsto y lo realizado, extrayendo de algún modo las diferencias positivas o negativas que se han generado, es decir, las desviaciones producidas. 4. Cuarto: es fundamental que con imaginación y creatividad se consiga que el modelo de Cuadro de Mando que se proponga en una organización ofrezca soluciones cuando así sea necesario.
Elaboración del Cuadro de Mando Ha de ser un medio informativo destacable. Debe ser una herramienta de diagnóstico. Ha de ponerse de manifiesto su eficacia. Debe promover el diálogo entre todos. Ha de ser útil a la hora de asignar responsabilidades. Ha de ser motivo de cambio y de formación continua. Debe facilitar la toma de decisiones. Elementos del Cuadro de Mando • El carácter de la información utilizada. • La relación entre el Cuadro de Mando y el perfil característico de la persona destinataria. • La solución de problemas mediante acciones rápidas. • Informaciones sencillas y poco voluminosas. Contenido del Cuadro de Mando Ha de ser un contenido muy concreto para cada departamento o para cada responsable. De igual manera, se ha de tener presente que la información que se maneja en un Cuadro de Mando determinado puede ser válida para otro. A tener en consideración • Aprendizaje: ¿Cómo debe nuestra organización aprender e innovar para alcanzar sus objetivos? • Procesos Internos: ¿En qué procesos debemos ser excelentes? • Clientes: ¿Qué necesidades de los clientes debemos atender para tener éxito? • Financiera: ¿Qué objetivos financieros debemos lograr para ser exitosos? Información y Fluidez. La información que puede obtener y utilizar la empresa, según cuál sea su naturaleza, puede ser válida para unos u otros Cuadros de Mando. La información que contienen los CMI pueden dividirse en dos grandes áreas: externa e interna. Relación causa-efecto. Entre los diversos objetivos de una Compañía, pueden establecerse relaciones de causa-efecto. Esto es, hallar una correlación entre la variación de las métricas de un objetivo y las de otro a lo largo del tiempo. Esto permite predecir cómo se comportarán algunas métricas en el futuro a partir del análisis de otras en el momento actual; y tomar alguna decisión que permita cambiar el rumbo de los acontecimientos.
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