PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN
Ing. ADOLFO VALENCIA NAPÁN
[email protected]
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“Hay hombres que luchan un día, y son buenos; Hay hombres que luchan un año, y son mejores; Pero hay hombres que luchan toda una vida ... Ésos son los imprescindibles” B. Brecht
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Desde los tiempos más remotos, allí donde tuvo su origen el hombre, éste ha desarrollado procedimientos y útiles para un mejor aprovechamiento de su esfuerzo.
La humanidad desde su origen ha venido practicando y evolucionando el trabajo: la talla de la informe piedra, la recolección necesaria para su alimento y la caza, fueron ya desde la aparición del hombre (principio del Cuaternario) sus actividades fundamentales.
El trabajo, que tuvo de esta forma un nacimiento paralelo al hombre, no será ya nunca abandonado por él. Separata 1
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Por el contrario, cada vez el hombre se implicará más en él, si bien empleará su inteligencia para obtener mejores resultados con menor esfuerzo.
Es así como tiene su comienzo los Métodos en el Trabajo.
Las manos del hombre constituyen su primera herramienta. Después las ramas golpean por ellas, las piedras del río machacan con más efectividad, y las conchas de los mares le sustituyen con más facilidad en la tarea de rascar.
El camino prácticamente interminable de las mejoras en el trabajo ha comenzado.
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¿Cuándo situaremos, cronológicamente el nacimiento de las Mejoras de Métodos en el Trabajo? Esta interrogantes tiene varias respuestas según se considere.
Podríamos decir que nación con el hombre mismo, ya que desde su origen, el hombre sin conocer las técnicas de las mejoras, de una forma intuitiva, va “inventando” mejores procedimientos y mejores herramientas.
Pero si fuésemos más rigurosos, el nacimiento de la Técnica de Mejora en el Trabajo, lo situaríamos junto a la Revolución Industrial.
Realmente fue esta Técnica la que dio origen a la Revolución Industrial que se desarrolló entre los años 1760 y 1870.
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Hasta esa época, la habilidad del trabajador era la cualidad decisiva ya que la herramienta que usaba tenía un papel secundario.
Posteriormente la “herramienta” al ser mejorada y dar nacimiento a la máquina, aumentó de una forma considerable el rendimiento de la producción y cambió la faz económica de los países.
Gracias a los cuatro grandes inventos (máquinas de hilar) que caracterizaron esta época, a mediados del siglo XVIII, nació en la historia, la época que hoy se conoce con el nombre de Revolución Industrial. Separata 1
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Con actitud pesimista, hay quien achaca a la Revolución Industrial la aparición del proletariado, que hasta aquel momento no había irrumpido violentamente en la esfera laboral.
Este fenómeno se dio como consecuencia de que la máquina por ser excesivamente costosa, no podía ser adquirida por el trabajador (antes era su propiedad) y de esta forma lo único que podía ofrecer era su “fuerza de trabajo” (mano de obra) que el poseedor de la máquina (empresario) utilizaba.
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Máquina de hilar
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Los términos “Simplificación del Trabajo”, “Análisis de Operación”, “Racionalización del Trabajo”, “Ingeniería de Métodos” e “Ingeniería de Sistemas de Trabajo” algunas veces se emplean como sinónimos.
En la mayoría de los casos, se hace referencia a una técnica para aumentar la producción por unidad de tiempo, y consecuentemente, para reducir el costo unitario.
Es el procedimiento sistemático que consiste en someter a todas las operaciones, tanto directas, como indirectas, a un cuidadoso escrutinio o análisis, con el objeto de introducir mejoras para que el trabajo sea más fácil de ejecutar, en menor tiempo y con menor inversión por unidad.
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Esta definición implica análisis en dos momentos diferentes durante el desarrollo de un producto. 1. El ingeniero de métodos tiene responsabilidad de diseñar y proyectar los diferentes sistemas de trabajo donde se va a producir el producto (etapa de planeamiento). 2. Re-estudia continuamente el sistema de trabajo ya establecido, para encontrar un método mejor para fabricar el producto.
Para proyectar el sistema de trabajo en el que se va fabricar el producto, el ingeniero de métodos debe seguir un procedimiento sistemático.
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Este procedimiento comprende: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
Reunir todos los datos relacionados con el diseño, tales como, planos, cantidades, requerimientos de entrega, etc. Hacer una lista ordenada de todos los datos. Se recomienda usar los diagramas de procesos. Hacer un análisis. Considerar las estrategias elementales para el análisis de las operaciones y los principios del estudio de movimientos. Desarrollar un método. Proponer un método. Instalar el sistema de trabajo. Desarrollar un análisis de puestos del sistema de trabajo. Establecer estándares de tiempo en el sistema de trabajo. Seguimiento del método.
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Las dos áreas básicas de desarrollo de la ingeniería de métodos son:
Estudio de Métodos. Es el registro sistemático y examen crítico de los métodos existentes y propuestos para realizar un trabajo, como medio para desarrollar y aplicar métodos más sencillos y eficientes, y para reducir costos.
Medición del Trabajo. Es la aplicación de las técnicas diseñadas para establecer el tiempo que le lleva a un trabajador calificado realizar una tarea especificada a un nivel de desempeño definido.
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ESTUDIO DE MÉTODOS
ESTUDIO DEL TRABAJO
MEDICIÓN DEL TRABAJO
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El principal motivo para estudiar la productividad en la empresa es poder encontrar las causas de una baja productividad y conociéndolas, establecer las bases para incrementarla.
La Productividad se define como la relación que existe entre los recursos y los productos de un sistema productivo.
Productividad es el grado de aprovechamiento con que se emplean los recursos disponibles para alcanzar objetivos predeterminados.
Productividad es la cantidad de productos y servicios realizados con los recursos utilizados.
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La productividad en un período generalmente se mide como el cociente entre producción y recursos.
Los recursos pueden ser: materia prima, mano de obra, capital, máquinas y herramientas.
Productividad =
Producción (unidades, precios, cantidades) Recursos (H-H, H-M, unidades de material, S / .)
Obsérvese que existen dos aspectos en la ecuación de la productividad: el volumen de la producción y la cantidad de recursos utilizados.
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Ejemplos de productos y recursos utilizados para la medición de la productividad. Productos
Recursos
Número de clientes satisfechos
Horas de capacitación en servicio a clientes.
Número de circuitos impresos producidos
Costo total de producción de los circuitos impresos
Número de páginas de informe mecanografiados
Horas de trabajo secretarial
El concepto de productividad está cada vez más relacionado con la calidad del producto, de los insumos y del propio proceso, así como con la calidad en la mano de obra, en administración y sus condiciones de trabajo.
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La productividad puede incrementarse de varias formas:
Aumentando los productos utilizando los mismos o menos recursos.
Reducir los recursos, manteniendo o incrementando al mismo tiempo la producción.
Permitir que se incrementen los recursos utilizados, siempre y cuando la producción se incremente.
Permitir que se reduzca la producción, siempre y cuando la cantidad de recursos utilizados sea menor.
La esencia del mejoramiento de la productividad es trabajar de manera más inteligente, no más dura: No consiste en hacer las cosas mejor sino en hacer las cosas correctas.
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En los problemas para la mejora de métodos se presentan dos situaciones.
Una “actual” en el momento en que se inicia el estudio y se analiza lo que sucede; y otra “propuesta” donde se plantean mejoras para elevar la productividad.
Ante esto podemos calcular el incremento de la productividad que se lograría por los cambios que se efectuarían:
PR Actual
P1 R1
PR Propuesta
P2 R2
Propuesta - Actual ΔPR = ×100 Actual
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Caso 1. PRODUCCIÓN CONSTANTE (P2 = P1 = P)
ΔPR =
Propuesta - Actual ×100 Actual
PR1 -PR2 P P R R R2R1 PR1 -PR2 R1 -R2 ΔPR = 2 1 = = = P P PR2 R2 R1 R1
Cuando la producción es constante la productividad va a variar directamente en relación con los recursos empleados.
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Caso 2. RECURSOS CONSTANTES (R2 = R1 = R)
Propuesta - Actual ΔPR = ×100 Actual P2 P1 ΔPR = R R = P1 R
P2 -P1 P1
Si los recursos son constantes la productividad varía directamente de la cantidad producida.
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La productividad es una combinación de eficacia y eficiencia, ya que la efectividad está relacionada con el desempeño y la eficiencia con la utilización de los recursos. a)
La eficacia es el grado en que se logran los objetivos, la forma en que se obtiene un conjunto de resultados.
b) La eficiencia es la razón entre la producción real y la producción estándar esperada.
Ejemplo: Si el nivel de producción es de 120 piezas/hora, mientras que la tasa estándar es de 180 piezas/hora, la eficiencia es de: 120 = 0.6667 ó 66.67% 180
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Existe una gran variedad de parámetros que afectan la productividad del trabajo. En especial, los ingenieros industriales analizan los factores conocidos como las “7 M mágicas”, llamadas así porque todos los términos incluidos empiezan con esa letra.
Las 7 M mágicas
Mano de obra (Personal)
Máquinas (Activos productivos) Materiales (Directos e indirectos) Métodos (Sistemas y procedimientos) Medio Ambiente (Clima Organizacional) Mentalidad (Cultura Organizacional)
Moneda (Dinero)
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Productividad de los factores de producción o parcial. Es la razón entre la cantidad producida y un solo tipo de recurso. Producto Producto Producto Producto ó ó ó Trabajo Capital Materiales Energía
Productividad global de factores o Total. Es la razón entre la producción total y la suma de todos los factores de producción en un período de referencia. Estos recursos se convierten en unidades monetarias para facilitar el cálculo. Producto Bienes o servicios producidos ó Insumos Todos los recursos empleados
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Ejemplo.
INSUMOS Y PRODUCTOS - DATOS DE PRODUCCIÓN ($) PRODUCTOS Unidades Terminadas
10,000
Trabajo en proceso
2,500
Dividendos
1,000
Total de Productos
13,500
INSUMOS
Recursos Humanos
3,000
Materiales
153
Capital
10,000
Energía
540
Otros gastos
1,500
Total de Insumos
15,193
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EJEMPLOS DE MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD MEDICIÓN TOTAL
Total de Productos 13, 500 = = 0.69 Total de insumos 15,193
Total de Productos Recursos Humanos + Materiales
=
13, 500 3,153
= 4.28
MEDICIONES MULTIFACTORIALES
Unidades Terminadas Recursos Humanos + Materiales
=
10, 000 3,153
= 3.17
Total de Productos 13, 500 = = 25 Energía 540 MEDICIONES PARCIALES
Unidades Terminadas 10, 000 = = 18.52 Energía 540
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Factores de productividad
Factores internos
Factores duros
Factores externos
Factores blandos
Ajustes estructurales
Recursos naturales
Administración pública e infraestructura
Producto
Personas
Económicos
Mano de obra
Mecanismos institucionales
Planta y equipo
Organización y sistemas
Demográficos y sociales
Tierra
Políticas y estrategias
Tecnología
Métodos de Trabajo
Energía
Infraestructura
Materiales y energía
Estilos de Dirección
Materias primas
Empresas públicas
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Se comienza por medir la productividad, una vez que se han medido los niveles productivos, tiene que evaluarse o compararse con los valores planeados.
Medición
Mejoramiento
Con base en esta evaluación se plantean metas para estos niveles de productividad tanto a corto como a largo plazo.
Evaluación
Planeamiento
Para lograr estas metas se llevan a cabo mejoras formales.
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Antes de que existieran las grandes empresas como las que ahora conocemos, la producción era escasa y no cubría las necesidades de un número de consumidores cada día más grande.
Esto se debía en gran parte al método manual de producción que era lento y rudimentario, lo que originó que algunos hombres de ingenio se pusieran a pensar en métodos nuevos de producción.
Con el tiempo desarrollaron máquinas que suplían con enorme ventaja a aquellos que tenían la habilidad para hacer un determinado artículo.
Con la invención de los nuevos métodos de producción, de hecho se simplificó el trabajo de los artesanos y al mismo tiempo se benefició todo el público, al poder adquirir artículos en mayor cantidad y a precios bajos.
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Sin embargo, en tanto que los métodos de producción se mejoraban cada día, no sucedía lo mismo con los métodos administrativos que con el tiempo se hacían inútiles para resolver una gran cantidad de problemas originados dentro de las propias fábricas.
Por medio del estudio de movimientos se puede analizar cualquier trabajo buscando como resultado la simplificación del mismo.
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a)
Primero, tener una mente abierta.
b) Después, mantener una actitud de constante cuestionamiento: Cuestionarse frecuentemente las cosas, en la simplificación del trabajo significa una de las más útiles herramientas, porque a manera de un gancho coge las ideas. c)
Trabajar sobre las causas, no sobre los efectos. No hay que conformarse con ver cómo la gente hace su trabajo; hay que analizarlo y estudiarlo para simplificarlo.
d) Al hablar con los operarios, acepte las razones, no las excusas. e)
Siempre será necesario trabajar sobre los hechos, no sobre las opiniones.
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f)
Mucha gente cree que un trabajo se hace bien porque desde hace muchos años antes “se está haciendo así”. Esto es sólo una opinión, de ningún modo un hecho.
g)
Es importante eliminar el miedo a la crítica, despojarse del amor propio y de la pereza mental.
h) Después de todo lo anterior, la misión final será vencer la resistencia al cambio. i)
Todos, por naturaleza, nos oponemos a los cambios, pero ellos son el requisito necesario para el progreso.
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La meta de perfeccionar los procesos de trabajo se divide en varios objetivos:
Mejorar los procesos, procedimientos y la disposición de la fábrica, taller y lugar de trabajo, así como el diseño del equipo e instalaciones.
Economizar el esfuerzo humano para reducir la fatiga innecesaria, además de ahorrar en el uso de materiales, máquinas y mano de obra.
Aumentar la seguridad y crear mejores condiciones de trabajo a fin de hacer más fácil, rápido, sencillo y seguro el desempeño de labores.
En la mayor parte de las empresas han pasado desapercibidos durante mucho tiempo los derroches; se ignoraban por completo, o sólo se percibían cuando saltaban a la vista o cuando eran de magnitud extraordinaria.
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Se estableció que, sin eliminar otros medios para obtener mejoras, la simplificación busca las innovaciones deducidas analíticamente por medio de un método sistemático de ataque. Este método al que nos referimos consta de los siguientes pasos: 1. 2. 3. 4.
5. 6.
Seleccionar la tarea a estudiar Registrar todo lo relacionado con la tarea para una mayor comprensión de la misma. Examinar críticamente el método actual de la tarea para resaltar las deficiencias que pudiera presentar y poderle plantear mejoras. Idear un nuevo método tomando como base las mejoras propuestas en el punto anterior. A partir de las ideas más productivas definir el nuevo método. Implantar el nuevo método sustituyendo al actual. Mantener el nuevo método para evitar el retorno del método anterior.
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La selección de la tarea puede ser dada desde la gerencia para elevar la productividad o a solicitud de los trabajadores por problemas que pueden haberse suscitado.
Si no fue así habría que seleccionar tareas con alto contenido de trabajo o repetitivas; procesos que derivan en cuellos de botella, bajos rendimientos, grandes desplazamientos de materia prima o mano de obra y también trabajos que ponen en juego la seguridad de los trabajadores.
Esta selección se da en resumen:
Por razones de seguridad.
Por razones de costos.
Por razones operativas.
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Efectuado el primer paso se procede a recabar información sobre la tarea, para registrarla y para que ésta sea comprendida por los demás se recomienda el uso de instrumentos de registro de información, los cuales se presentan en el siguiente cuadro.
Existen muchas técnicas de registro usadas en el estudio de métodos.
La mayoría de estas técnicas:
Registran la secuencia de actividades en la tarea;
Registran la relación de tiempo de las actividades en la tarea, o
Registran la trayectoria del movimiento de alguna parte de la tarea.
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Gráficos y Diagramas de uso más frecuente en el Estudio de Métodos a) Gráficos que indican la sucesión de los hechos: Cursograma sinóptico del proceso o DOP
Cursograma analítico: el operario o DAP del operario Cursograma analítico: el material o DAP del material Cursograma analítico: el equipo o maquinaria o DAP del equipo o maquinaria Diagrama bimanual
b) Gráficos con escala de tiempo: Gráfico de actividades múltiples c) Diagramas que indican movimiento: Diagrama de recorrido o de circuito Diagrama de hilos
Gráfico de trayectoria. Separata 1
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Esta es tal vez la etapa más importante en el estudio y la idea es examinar el método actual exhaustivamente con sentido crítico.
Se debe poner en tela de juicio la información anteriormente registrada, para poner de manifiesto las deficiencias existentes y plantear mejoras.
Esto se hace con la llamada “técnica de cuestionamiento o del interrogatorio”, la cual es una serie sistemática y progresiva de preguntas sobre el propósito, lugar, sucesión, persona y medio de la tarea en estudio.
A continuación se enumera la serie de preguntas que deben hacerse:
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◦ El propósito de cada elemento: PREGUNTAS PRELIMINARES ¿Qué se hace en realidad?
PROPÓSITO ¿QUÉ?
¿Por qué hay que hacerlo?
ELIMINAR partes innecesarias del trabajo.
PREGUNTAS DE FONDO ¿Qué otra cosa podría hacerse? ¿Qué debería hacerse?
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ELIMINAR partes innecesarias del trabajo.
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◦ El lugar en el que se realiza cada elemento: PREGUNTAS PRELIMINARES ¿Dónde se hace?
COMBINAR siempre que sea posible ú ORDENAR de nuevo la sucesión de las operaciones para obtener mejores resultados
¿Por qué se hace allí?
LUGAR ¿DONDE?
PREGUNTAS DE FONDO ¿En que otro lugar podría hacerse?
¿Dónde debería hacerse?
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COMBINAR siempre que sea posible ú ORDENAR de nuevo la sucesión de las operaciones para obtener mejores resultados 41
◦ La secuencia en que se realizan los elementos: PREGUNTAS PRELIMINARES ¿Cuándo se hace?
¿Por qué se hace en ese momento?
SECUENCIA ¿CUÁNDO?
COMBINAR siempre que sea posible ú ORDENAR de nuevo la sucesión de las operaciones para obtener mejores resultados
PREGUNTAS DE FONDO ¿Cuándo podría hacerse?
¿Cuándo debería hacerse?
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COMBINAR siempre que sea posible ú ORDENAR de nuevo la sucesión de las operaciones para obtener mejores resultados 42
◦ La persona que realiza el elemento: PREGUNTAS PRELIMINARES ¿Quién lo hace?
¿Por qué lo hace esa persona?
PERSONA ¿QUIÉN?
COMBINAR siempre que sea posible ú ORDENAR de nuevo la sucesión de las operaciones para obtener mejores resultados
PREGUNTAS DE FONDO ¿Qué otra persona podría hacerlo?
¿Quién debería hacerlo?
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COMBINAR siempre que sea posible ú ORDENAR de nuevo la sucesión de las operaciones para obtener mejores resultados 43
◦ Los medios con los que se realiza el elemento: PREGUNTAS PRELIMINARES ¿Cómo se hace?
SIMPLIFICAR la operación
¿Por qué se hace de ese modo?
MEDIOS ¿CÓMO?
PREGUNTAS DE FONDO ¿De qué otro modo podría hacerse?
SIMPLIFICAR la operación
¿Cómo debería hacerse?
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El examen crítico de los métodos actuales tal vez haya indicado algunos cambios y mejoras.
En esta etapa se toman esas ideas para:
◦ Eliminar partes de la actividad; ◦ Combinar elementos; ◦ Cambiar la secuencia de eventos para mejorar la eficiencia del trabajo, o ◦ Simplificar la actividad contenido del trabajo.
para
reducir
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el
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Se debe hacer una Evaluación Beneficio/Costo (B/C) de los métodos alternativos propuestos.
El examen de los beneficios debe considerar aspectos:
Cuantitativos: Ahorro económico directo, a corto y largo plazo.
Cualitativos: Mejoras en la satisfacción del empleo, moral de los trabajadores o las relaciones de trabajo.
Consignar por escrito las normas de ejecución (Hoja de instrucciones del operario).
Por lo general contienen lo siguientes datos:
Herramientas y equipo que se utilizarán y condiciones de trabajo.
Detalle del método que se utilizará,
Diagrama de la disposición del lugar de trabajo. Separata 1
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Las Fases de la implantación del nuevo método son: 1.
Obtener la aprobación de la Alta Dirección.
2.
Conseguir que el jefe del departamento o taller acepte el cambio.
3.
Conseguir la aceptación de los operarios involucrados.
4.
Enseñar el nuevo método a los trabajadores.
5.
Seguir de cerca la marcha del trabajo hasta tener la seguridad de que se ejecuta como estaba previsto.
Es importante que el analista encargado, vigile la correcta aplicación del nuevo método, porque de lo contrario, dada la naturaleza humana, obreros, supervisores o encargados tenderían a apartarse de las normas establecidas y fracasaría el nuevo método.
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ESTUDIO DE MÉTODOS
1
Selección del trabajo
2
Registro del Método Actual
3
Examen de los hechos
4
Desarrollo de un nuevo método
5
Instalación del Nuevo Método
6
Mantener el Método
MEJORA LA PRODUCTIVIDAD
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Entre las herramientas que los técnicos en organización o los especialistas en métodos emplean para el estudio y mejora de los métodos, se encuentra el empleo de diagramas.
Debido al uso que se ha hecho de ellos a lo largo del tiempo, se ha normalizado su empleo, agrupándolos en cuatro tipos diferentes.
Estos diagramas pueden ser aplicados a cualquier clase de trabajo, incluso a trabajos administrativos.
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Los diagramas, en general se pueden dividir en:
Diagramas de Operaciones de Proceso DOP, que describen las operaciones e inspecciones a realizarse para la elaboración del producto y la secuencia en la que se desarrollará.
Diagramas de Actividades del Proceso DAP, que describen las actividades del proceso e indica los tiempos de cada actividad.
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Los diagramas específicos que se emplean reciben el nombre de:
Diagrama del Proceso o de Ensamble,
Diagrama de Actividades del Proceso o de Flujo,
Diagrama de Recorrido,
Diagrama Multiproducto,
Diagrama de Actividades Simultáneas y
Diagrama de Proceso del Operario.
En todos ellos se hace uso de simbolismo normalizado y por medio del cual representamos las operaciones, inspecciones, demoras y almacenamiento.
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Estos diagramas tienen por misión representar los acontecimientos que se suceden en el trabajo, definiendo el método estudiado de una forma gráfica escalonada.
Pero además del uso de los diagramas, el especialista, dejándose llevar de su buen criterio, puede emplear cualquier otro tipo de representación gráfica que le sirva para facilitar la comprensión del trabajo que estudia.
Así podrá utilizar planos del terreno, indicando trayectorias de los medios de transporte o croquis de máquinas o herramientas, para que se aprecien tales o cuales detalles que le interesa destacar.
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El uso de colores es recomendable para hacer resaltar en los gráficos y diagramas unas características de otras, pero con mucha ponderación para no caer en un “chabacanismo” de colores.
La limpieza, el orden y un buen sentido estético en los diagramas son cualidades por las que el especialista se esforzará, unidas a su capacidad creativa.
La representación de la que nos estamos ocupando es una forma de llevar a cabo el primer punto de la mejora de Métodos: analizar detalladamente el trabajo.
Los diagramas al obligar a registrar todos los detalles, nos hacen conocer más íntimamente el proceso y tener facilidad de contemplarlo a la vez en sus partes más simples y en el todo.
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DIAGRAMAS
Proceso
Actividades
Recorrido
Actividades Simultáneas
Operario
1
• MÉTODO ACTUAL
2
• ANÁLISIS DEL MÉTODO
3
• MÉTODO MEJORADO
4
• ADIESTRAMIENTO DEL PERSONAL
5
• NORMALIZACIÓN
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Los gráficos son medios que permiten simplificar y representar claramente un proceso cualquiera.
Atendiendo al momento de realización de estos gráficos y diagramas podríamos dividir su empleo en tres fases:
Diagramas para el estudio (método actual)
Diagramas para el proyecto (método mejorado)
Diagramas para la presentación del trabajo (métodos actual y mejorado).
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Tipos de Gráficos y Diagramas
La misión de los gráficos y diagramas que empleamos en la fase de estudio del proceso es la de representarnos el método que actualmente se sigue en la ejecución de las operaciones, de la forma más simple y rápida, para que el propio especialista pueda ver en el diagrama el retrato del método empleado en el trabajo con todos sus detalles.
No tiene pues, por qué tener una limpieza exquisita, sino que únicamente han de ser correctas en su ejecución y completas en cuanto que han de suministrar toda información.
La parte más interesante de este tipo de diagramas, es saber cómo se ejecuta el proceso y, conociéndolo, se sepa también el por qué de cada manera de ejecución.
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Tipos de Gráficos y Diagramas
Los diagramas y gráficos para el proyecto, son aquellos que han de representar el método ideal de ejecución de la tarea o proceso.
Constituyen, pues, la representación correcta y completa del método propuesto: en el proyecto están desarrollados los nuevos equipos y las nuevas formas de ejecución del trabajo.
Es la nueva composición de los elementos que se encontraban en las gráficas de estudio, pero en el orden correcto y suprimiendo los elementos innecesarios e introduciendo otros más efectivos.
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Tipos de Gráficos y Diagramas
Los diagramas de presentación, son tal vez aquellos en que se han de poner un exquisito detalle y una pulcritud y armonía cuidadosa. El efecto de impacto del método estudiado, en el directivo que lo examine, ha de lograrse gracias a ellos. La misión de estos gráficos y diagramas es dar una visión de cómo se trabaja y como se propone que se trabaje, pero todo ello de una forma comprensible para personas no especializadas en el uso de los convenios de representación. Los gráficos y diagramas sintetizan la idea que se acompaña en el informe y todo el estudio realizado, todo el esfuerzo empleado, ha de tener un resultado en estos diagramas, que cumplen una misión muy especial: la de MOTIVAR LA ACEPTACIÓN DEL MÉTODO QUE SE PROPONE.
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También denominado Cursograma Sinóptico del Proceso o Diagrama de Ensamble.
Es la representación gráfica y simbólica del acto de elaborar un producto o proporcionar un servicio, mostrando las operaciones e inspecciones efectuadas o por efectuar, con sus relaciones sucesivas cronológicas y los materiales utilizados.
En este diagrama sólo se registrarán las principales operaciones e inspecciones para comprobar la eficiencia de aquellas, sin tener en cuenta quién las efectúa ni dónde se llevan a cabo.
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Típicamente, los diagramas de ensamble se usan para dar una macro vista de cómo se unen materiales y sub-ensambles para formar un producto terminado.
Estos diagramas enlistan todos los materiales y componentes principales, las operaciones de sub-ensamble, las inspecciones y las operaciones de ensamble.
La siguiente figura es un diagrama de ensamble que muestra los principales pasos para el ensamble de una pequeña calculadora electrónica.
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Separata 2
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Los diagramas de ensamble, que a veces se conocen como Diagramas de “Gozinto” (por las palabras en inglés, goes into “entra en”) son ideales para una visión a “ojo de pájaro” del proceso para la producción de la mayor parte de los productos ensamblados.
También resultan útiles para planear sistemas de producción para servicios cuando éstos involucran el procesamiento de bienes tangibles, como en restaurantes de comida rápida, tintorerías y centro de afinación rápida de automóviles.
Cuando se elabora un diagrama de proceso de operaciones o ensamble, se usan dos símbolos: un círculo pequeño que generalmente mide 3/8” de diámetro que denota una operación, y de un cuadrado de 3/8” por lado que denota una inspección.
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OPERACIÓN •Tiene lugar cuando la parte que se estudia es transformada intencionalmente, o cuando es estudiada o planeada, antes de desarrollar un trabajo productivo en ella.
INSPECCIÓN •Se lleva a cabo cuando se examina un objeto para identificarlo o cuando se verifica la calidad o la cantidad de cualquiera de sus características.
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El diagrama debe presentar tres partes: a) Un título colocado en la cabecera de la gráfica, que detallará lo que se procesa. b) Un cuerpo, donde se representa el punto en el que comienza el proceso y va hasta donde termina. c) Un resumen, el cual detalla la cantidad de operaciones e inspecciones y símbolos combinados registrados en el proceso, al final de la hoja.
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Existen una serie de reglas para trazar estos diagramas y que cubren la mayor parte de las situaciones que pueden darse en la industria.
Podemos resumir estas reglas de la forma siguiente:
1.
Todo lo que sucede a una pieza se representa por símbolos que se situarán en las líneas verticales, mientras que el material que se introduce en el proceso se representa por líneas horizontales, que se unen en los puntos de entrada a las verticales.
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MATERIAL SUBMONTAJE
SUBMONTAJE
MATERIAL
PIEZA BÁSICA SUBMONTAJE
MATERIA PRIMA
MATERIAL EN TRANSFORMACIÓN
MATERIAL EN TRANSFORMACIÓN
MATERIAL EN TRANSFORMACIÓN
Componente añadido
Orden cronológico del proceso
Separata 2
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2.
Para seguir un orden en todos los procesos escogeremos la pieza o material mayor para montar sobre él los otros, y se coloca a la derecha del diagrama. Al lado derecho de cada símbolo se coloca una breve descripción de la actividad (máximo 3 palabras). Tapa de cajetín
Cuerpo de cajetín Hacer resaltes Planear asiento Planear asiento tapa
Montar tapas
Inspeccionar conjunto
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3.
Las operaciones e inspecciones se numerarán para poderlas identificar, pero se seguirá un orden para las operaciones y otro para las inspecciones. La numeración se efectúa de arriba hacia abajo y de derecha a izquierda. Se comenzará numerando las operaciones por la actividad principal o situada más a la izquierda hasta que lleguemos al primer nudo, allí seguiremos la numeración con las operaciones de esta rama. Con las inspecciones se procederá de la misma forma.
Separata 2
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Pieza
Pieza
Cuerpo 5
1
6
2
7
3
8
4
12
13
14 9
10 15 11
16
17
1
Separata 2
71
4.
La representación en el caso de que una pieza pueda seguir procesos alternativos se hará mediante un trazado horizontal con tantas ramas verticales como procesos alternativos se puedan dar.
1 2
4
6 8
3
1
7
3 9
5
2
10
11
Separata 2
72
5.
Al presentar el diagrama se recomienda que estas líneas no se crucen. Si por algún motivo esto fuera inevitable es necesario dibujar una semicírculo (horquilla) en la línea horizontal, en el punto donde se cruza la línea vertical de flujo, de la siguiente manera:
Separata 2
73
6.
Cualquier cambio en el estado de la materia (líquido, sólido o gaseoso), forma o presentación, deberá indicarse en un comentario entre dos líneas paralelas. Este sería el caso, por ejemplo, en que sometiendo a una operación de cizalla a una chapa de latón de 100 x 100 siguiéramos el material resultante de 25 x 25 cm. Chapa de latón 100 x 100 cm.
1
Chapa de latón 25 x 25cm.
Separata 2
74
Una vez que con el uso de las siguientes reglas hayamos construido el diagrama, a su vista nos haremos las preguntas pertinentes de qué finalidad cumplen cada una de las operaciones y deducir el nuevo método mejorado.
Mediante la comparación del total de operaciones que se realizan en uno y otro diagrama y el tiempo empleado en ellas tendremos un resumen de las ventajas del nuevo método.
Cuando deseamos variar un proceso para mejorarlo conviene presentar juntos el Diagrama de las Operaciones del Proceso tal como se está realizando (método actual) y el Diagrama que representa el proceso mejorado (método propuesto).
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75
En estos casos conviene añadir un breve resumen que destaque las principales ventajas del método propuesto sobre el actual.
En este resumen se hará constar:
El ahorro anual que se espera conseguir empleando el método propuesto en vez del actual.
La diferencia entre el número total de operaciones de uno y otro diagrama; y también la diferencia entre el número de inspecciones de ambos diagramas.
Cualquier otra ventaja importante que el método propuesto tenga sobre el actual.
Separata 2
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DIAGRAMA DE OPERACIONES DEL PROCESO Asunto
Proceso
Departamento
Método
Sección
Fecha
Aprobado por
Realizado por
HOJA Nº ….
RESUMEN Actividad
Número
13 1 TOTAL
14 Separata 2
77
Un Diagrama de Actividades del Proceso es una representación gráfica simbólica del trabajo realizado o que se va a realizar en un producto a medida que pasa por algunas o por todas las etapas de un proceso.
Información que se consignará:
Cantidad de material.
Distancia recorrida.
Tiempo de trabajo realizado.
Equipo utilizado.
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79
Tipos de diagramas:
Para el producto (o material). El proceso o los sucesos relacionados con un producto o material.
Para personas. El proceso relacionado con las actividades de una persona.
Para el equipo. El proceso o los acontecimientos asociados con el equipo.
Separata 3
80
Separata 3
81
Separata 3
82
La siguiente figura muestra los pasos que se requieren para el procesamiento de mil 500 libras de materiales preparados mediante una operación de mezclado.
Además de registrarse las operaciones y las inspecciones en el DOP, este diagrama muestra el manipuleo del material y las demoras en el proceso con las que tropieza un producto en su recorrido.
Por lo tanto, es necesario utilizar otros símbolos para detallar los transportes, demoras y almacenamiento.
Separata 3
83
Separata 3 84
FIGURA 8. DIAGRAMA DE PROCESO PARA EL MEZCLADO DE ASPIRINA.
DISTANCIA EN METROS
TIEMPO UNITARIO EN HORAS
CARCAZA DE MOTOR S-1146
ALMACENAJE DE LONGITUDES DE 10” HASTA QUE SE REQUIERA
CARGAR BARRAS EN CAMIÓN (10)
0.0003
30
MOVER HASTA LA MÁQUINA ATORNILLADORA AUTOMÁTICA, CARRETILLA MANUAL DE 4 RUEDAS
0.0004
Separata 3
85
Los Diagramas de Actividades del proceso pueden utilizarse para comparar métodos alternativos o de grupos de operaciones.
La distancia recorrida podrá, entonces, reducirse al examinar diagramas de procesos alternativos para métodos distintos de producción.
Esta herramienta de planeación de los procesos puede emplearse en los productos/servicios elaborados en sistemas de producción continuos o intermitentes.
Además, es de igual valor para la planeación de los procesos cuando se está pensando en nuevos productos/servicios o cuando se están analizando las operaciones existentes para mejorarlas.
Separata 3
86
RESUMEN MÉTODO ANTIGUO
MÉTODO PROPUESTO
DIFERENCIA
31
28
3
OPERACIONES
TRANSPORTES
Nº
Distancia
Nº
Distancia
Nº
Distancia
Por carretilla eléctrica K
22
1,575
19
1,011
3
564
Por carretilla de mano C
3
138
2
114
1
24
Por montacargas
6
33
6
33
0
0
31
1,746
27
1,158
4
588
Totales
M
Separata 3
87
OPERACIÓN •Tiene lugar cuando se modifican intencionalmente las características físicas o químicas de un objeto o se monta o desmonta a partir de otro objeto o se dispone o prepara para otra operación, transporte, inspección o almacenamiento. •También se produce una operación cuando se ejecuta una actividad cerebral por el operario, calculando algún punto de trabajo o cuando se dan o reciben informes.
Separata 3
88
TRANSPORTE •Se efectúa cuando se traslada un objeto o cuando una persona va de un lugar a otro, excepto cuando el movimiento forma parte de la operación o es causado por el operador en la estación de trabajo.
•Se considera TRANSPORTE cuando el objeto que se estudia es trasladado a otro lugar o el operario realiza un desplazamiento superior a un metro.
Separata 3
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INSPECCIÓN •Se lleva a cabo cuando se examina un objeto para identificarlo o cuando se verifica la calidad o la cantidad de cualquiera de sus características.
DEMORA •Llamado también ESPERA, se produce cuando un objeto o persona espera la acción planeada siguiente.
Separata 3
90
ALMACENAMIENTO •O Almacenaje tiene lugar cuando un objeto se guarda y protege contra el retiro o salida sin autorización.
De ninguna manera debe confundirse el almacenamiento con la demora.
El almacenamiento es una situación inherente al proceso del objeto, la demora es por el contrario un accidente que le ocurre al proceso.
Se muestra a continuación, los símbolos y ejemplos de las actividades que se acaban de describir:
Separata 3
91
OPERACIÓN
•Clavar un clavo •Mecanografiar una carta •Mezclar
TRANSPORTE
•Mover material por medio de un carro •Mover material mediante un transportador •Mover material cargándolo
ALMACENAJE
•Materia prima almacenada a granel •Productos terminados almacenados en paletas •Archivos de documentos
DEMORA
•Esperar el elevador •Material en un camión esperando •Papeles en espera de ser archivados
INSPECCIÓN
•Examinar materiales en calidad o cantidad •Leer un indicador de vapor en una caldera •Examinar información impresa
Separata 3
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Puede ocurrir y de hecho es muy normal que ocurra, que durante el proceso que sufren unas piezas, en algún momento se ejercite sobre ellas una actividad doble o combinada.
Por ejemplo: un operario en una cadena de producción, tiene por misión soldar en unos cubos de hierro macizo unos terminales de latón y simultáneamente verificar la forma cúbica de la pieza y que no presenta golpes o raspaduras.
En este caso la actividad que este operario ejecuta la representaremos como una actividad combinada, ya que consta de una operación (soldar el cubo de hierro al terminal del latón) y una inspección (la verificación de que la pieza es perfectamente cúbica y no está dañada).
Separata 3
93
El símbolo representado en este caso sería doble: INSPECCIÓN Y OPERACIÓN SIMULTÁNEA
El que el símbolo de inspección contenga el símbolo de operación significa que lo más importante es la inspección. Puede tomarse el acuerdo de que el símbolo que es contenido, es el último que se realiza.
Así por ejemplo en el caso que nos ocupa, significaría que el operario inspecciona la pieza antes de soldarle el terminal.
Si se hubiese procedido a escribir el símbolo de operación conteniendo al de inspección, significaría que el operario, primero suelda y luego inspecciona.
Separata 3
94
Separata 3
95
Dentro del simbolismo utilizado en la mejora de métodos de trabajo, el color puede ser utilizado opcionalmente por el especialista para completar o informar de una manera más exhaustiva sobre los procesos que representa.
Es conveniente distinguir entre las operaciones de producción que se refieren al montaje y aquellas que forman el proceso de fabricación propiamente dicho.
Esta distinción puede ser puesta de manifiesto por medio del color.
La utilización del color es facultativa, pero su empleo es muy aconsejable: es un auxiliar muy valioso.
Separata 3
96
SÍMBOLO
COLOR
OPERACIÓN
Rojo o Verde (montaje o fabricación)
TRANSPORTE
Amarillo naranja
ALMACENAJE
Naranja
INSPECCIÓN
Azul
DEMORA
Azul
Separata 3
97
Distancia en m.
Símbolos
Descripción
Explicación (*) John Smith, que está sentado bajo el porche, decide regar el jardín de la casa.
25.5
3
4.5
3
1
Se dirige hacia la puerta del garaje
Sale del porche y camina 25.5 m hasta llegar a la puerta del garaje. Esto es un transporte, por trasladarse de un lugar a otro.
1
Abre la puerta.
El abrir la puerta del garaje es una operación.
2
Ya en el garaje se dirige hacia la caja de herramientas.
Anda 3 m hasta llegar a la caja de herramientas.
2
Saca la manguera de la caja.
Esta es una operación.
3
Se dirige a la puerta posterior del garaje.
Transporta la manguera hasta la puerta posterior del garaje.
3
Abre la puerta.
Esta es una operación.
4
Se dirige a la boca de riego.
Este es una transporte.
Enrosca la manguera a la boca y abre la llave de paso.
Esta es una operación.
Riega el jardín.
Da comienzo la operación principal de regar el jardín.
4 5 Número de operaciones
5
Número de transportes
4
Distancia total recorrido en m.
* Esta explicación se ha incluido para hacer comprender mejor el uso de los símbolos al preparar el cuadro; por tanto, no forma realmente parte del mismo.
36
Separata 3
98
Es un esquema de distribución de planta en un plano bi o tridimensional a escala, que muestra dónde se realizan todas las actividades que aparecen en el Diagrama de Actividades del Proceso.
La ruta de los movimientos se señala por medio de líneas, cada actividad es identificada y localizada en el diagrama por el símbolo correspondiente y numerada de acuerdo con el DAP.
Cuando se desea mostrar el movimiento de más de un material o de una persona que intervienen en el proceso en análisis sobre el mismo diagrama, cada uno puede ser identificado por líneas de diferentes colores o de diferentes trazos.
Separata 3
100
Cabe indicar que en este diagrama se pueden hacer dos tipos de análisis:
De seguimiento al hombre, donde se analiza los movimientos y las actividades de la persona que efectúa la operación.
De seguimiento a la pieza, el cual analiza las mecanizaciones, los movimientos y las transformaciones que sufre la materia prima.
Este diagrama es un complemento necesario del DAP, cuando el movimiento es un factor importante para ser estudiado y mejorar los métodos.
Es así como se muestran retrocesos, recorridos excesivos y puntos de congestión de tráfico y actúa como guía para una distribución en planta mejorada.
Separata 3
101
Tomaremos la información precisa para la construcción de estos diagramas del puesto de trabajo. INSPECCIONES
•UNIDAD MANEJADA •DISTANCIA RECORRIDA •TIEMPO EMPLEADO •TIPO DE LA INSPECCIÓN
TRANSPORTES
•UNIDAD MANEJADA •DISTANCIA RECORRIDA •TIEMPO EMPLEADO •TIEMPO DE TRANSPORTE •LUGAR DE DESTINO
DEMORAS
ALMACENES
•CAUSA DE LA DEMORA •TIEMPO MEDIO CALCULADO
•LUGAR DEL ALMACÉN
Separata 3
102
También en este caso se tiene un conjunto de normas para la representación de estos diagramas: 1.
Se pueden referir a la pieza o al operario.
2.
Cuando haya partes del proceso que no interese tratar por realizarse en otros lugares, lo anotaremos dibujando dos líneas onduladas que corten la continuidad de la línea del proceso.
3.
El símbolo de transporte tendrá los siguientes significados según la dirección de la punta de la flecha: Circulación normal
Elevado por ascensor
Retroceso del material
Descendido a otras plantas
Separata 3
103
4.
Se emplearán una serie de numeración para las operaciones, para las inspecciones, otra para los transportes, otra para las demoras y otra para los almacenajes.
También este método de diagrama requiere una confrontación, cuando se utiliza para la mejora de métodos, entre el diagrama del método actual y el del método que se propone, haciendo una
comparación con el número de operaciones, inspecciones, demoras y almacenajes que hay en uno y otro caso.
Separata 3
104
Jardín 5 Enrosca la manguera a la boca de riego y abre la llave de paso
Empieza a regar el jardín
4 Camina 3m hasta la boca de riego
Casa Porche
3
Camina 4.5m hasta la puerta trasera del garaje Coge la manguera de la caja de herramientas
2
Camina 3m hasta la caja de herramientas
Abre la puerta trasera del garaje
Garage
1
Abre la puerta del garaje
Camina desde el porche hasta el garaje 25.5m
Separata 3
105
Estos diagramas se identifican de la misma forma que los Diagramas de las Operaciones del Proceso; aquí la identificación irá encabezada con la frase “Diagrama del Recorrido del Proceso”.
Los Diagramas del Recorrido del Proceso suelen llevar la siguiente información de identificación:
Información cuantitativa. Tal como el número de unidades que se transportan a la vez, número de partes en que se divide una pieza utilizada inicialmente, número de objetos que se embalan juntos, etc. según los casos.
Producción anual.
La unidad de costo. La unidad diagramada puede variar a lo largo del proceso.
Separata 3
106
Normalmente los diagramas se construyen sobre un papel en blanco de dimensiones suficientes.
Cuando el diagrama representa las actividades de una sola persona o
las acciones referentes a un solo artículo o componente, no hay líneas horizontales de entrada de material y todos los símbolos están en una misma vertical, resultando entonces más práctico emplear impresos
preparados, de dimensiones adecuadas para que puedan guardarse en archivadores normalizados.
Separata 3
107
HOJA Nº …….
DIAGRAMA DEL PROCESO DE RECORRIDO Empresa
Proceso
Departamento
Método
Materiales-Operario
Fecha
Aprobado por
Realizado por
RESUMEN OPERACIONES
Tiempo
m
INSPECCIONES ALMACENAMIENTO TRANSPORTES DEMORAS
Separata 3
108
PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN
Ing. ADOLFO VALENCIA NAPÁN
[email protected]
3
MEDICIÓN DEL TIEMPO DE TRABAJO
“Se centra en la aplicación de técnicas para determinar el tiempo que invierte una trabajador cualificado en llevar a cabo una tarea definida, efectuándola según una norma de ejecución preestablecida” (OIT, 1980).
Medir el trabajo en una empresa es de gran utilidad ya que se puede:
Lograr eliminar los tiempos improductivos en los procesos y buscar sus mejoras;
Comparar los distintos métodos que se pueden aplicar tomando como referencia sus tiempos;
Repartir el trabajo dentro de los equipos o grupos para hacerlo más equitativo;
Determinar la carga de trabajo adecuada para una persona, entre otras.
Separata 3
111
Tiempo Total de Operación Tiempo total improductivo
Contenido del trabajo total
Contenido básico del trabajo, del producto y/o la operación
Contenido de trabajo suplementario debido a deficiencias en el diseño o en la especificación del producto
Contenido de trabajo suplementario, debido a métodos ineficientes de producción
Tiempo improductivo debido a deficiencias en la dirección
Separata 3
Tiempo improductivo imputable al trabajador
112
Es importante antes de aplicar las técnicas de medición, seleccionar al trabajador calificado o sino un promedio o representativo del grupo de trabajo, para que el tiempo que se fije debe ser de un nivel que se pueda alcanzar y mantener sin excesiva fatiga.
Efectuada la selección del trabajador, se le explicará a éste el propósito del estudio, para evitar nerviosismo o recelos, logrando así que trabaje como siempre.
Separata 3
113
Para fines de la medición se puede considerar al trabajo como repetitivo o no repetitivo.
Trabajo repetitivo. La tarea se da continuamente durante todo el tiempo dedicado a la elaboración del producto.
Trabajo no repetitivo. Se incluyen algunos tipos de trabajo de mantenimiento y de construcción, en los que el propio ciclo de trabajo casi nunca se repite de igual manera.
Por ello la metodología del trabajo del analista será diferente.
Posteriormente, al obtener los tiempos estándar por cada trabajo será fácil planificar y programar la producción, realizar presupuestos, fijar precios de ventas en base a sus costos y establecer los requerimientos del personal.
Separata 3
114
Las técnicas que permiten realizar una medición del trabajo son las siguientes: TÉCNICAS PARA MEDICIÓN DEL TRABAJO
TÉCNICAS DIRECTAS
CRONOMETRAJE INDUSTRIAL
MUESTREO DEL TRABAJO
TÉCNICAS INDIRECTAS
DATOS ESTÁNDAR
Separata 3
TIEMPOS PRE DETERMINADOS
ESTIMACIÓN
115
1
• Seleccionar la tarea a estudiar.
2
• Registrar los datos necesarios para efectuar la medición.
3
• Examinar los datos para ver si están utilizando los métodos más eficaces y para separar los elementos improductivos de los productivos.
4
• Medir en tiempo la cantidad de trabajo de cada paso con que se lleva a cabo la tarea, mediante la técnica más apropiada.
5
• Calcular el tiempo básico.
6
• Calcular el tiempo estándar.
Separata 3
116
CRONOMETRAJE INDUSTRIAL
También llamado Estudio de tiempos con cronómetro, está definido como: “la técnica de medición para registrar el tiempo y el ritmo de trabajo, correspondientes a los elementos de una tarea definida y realizada en condiciones determinadas así como para analizar los datos con el fin de averiguar el tiempo requerido para efectuar la tarea en un nivel de ejecución preestablecido” (Prokopenko, 1989).
Siendo el objetivo establecer, mediante esta técnica, el tiempo estándar de las tareas que se dan dentro de los procesos, es necesario contar con el apoyo de los trabajadores calificados para dicha tarea, ya que ellos han adquirido la destreza y conocimientos, respetando las normas de seguridad y calidad.
Separata 3
118
Registrar por separado los trabajos manuales y mecánicos.
Dividir la operación de trabajo en fases de proceso.
Desarrollar el mayor detalle posible del trabajo.
Registrar criterios medibles. Por ejemplo: largo de costura en centímetros, número de planchadas para la ejecución de un proceso de planchado, etc.
Elegir puntos de medición claramente reconocibles. Cuánto más preciso sea el punto elegido (ejemplo: bajar el prensatelas), tanto más exactos serán los resultados de la medición de las diferentes fases.
Separata 3
119
1.
Estudiar la tarea a fin de conocer lo mejor posible el ritmo normal.
2.
Dividir la tarea en elementos.
3.
Cronometrar.
4.
Desechar los valores absurdos.
5.
Valorar.
6.
Calcular el tiempo normal.
7.
Adicionar suplementos.
8.
Calcular el tiempo estándar.
Separata 3
120
Separata 3
121
CRONOMETRAJE CONTINUO TÉCNICAS DE CRONOMETRAJE
CRONOMETRAJE CON VUELTAS A CERO
Separata 3
122
En este caso el cronómetro se pone en marcha al comenzar el estudio y se deja correr hasta el final.
La toma de tiempos incluye todos los elementos considerados dentro del estudio.
Al realizar la toma de tiempos se anota el tiempo que marca el cronómetro cada vez que se termina un elemento sin regresar el cronómetro a cero.
Los tiempos se van acumulando evitando que se pierdan ciertas fracciones de tiempo que no se considerarían en el método de toma de tiempos vuelta a cero.
Se recomienda para elementos con tiempos cortos.
Separata 3
123
Para escoger dentro de los tiempos continuos aquellos que se utilizarán en la evaluación del tiempo de ciclo se pueden considerar las siguientes políticas:
No utilizar aquellos valores que para un elemento se ha observado que han tenido una posibilidad de perturbación.
Considerar porcentajes que se establezcan como límites de desviación de los datos con respecto al promedio (entre 10% y 20%).
No utilizar los datos que estén por encima o por debajo de un valor establecido.
Eliminar de la tabla de datos aquellos valores extremos que se alejen de los valores probables de tiempo para dicho elemento.
Separata 3
124
Se necesita conocer el tiempo estándar de un ciclo de producción que incluye cuatro procesos productivos: A, B, C, D. para ello se ha desarrollado la toma de tiempos por cronometraje continuo, dando como resultado el siguiente cuadro:
PROCESO
A
B
C
D
CICLO
A
B
C
D
I
10.2
15.4
35.4
39.4
II
49.4
54.6
75.2
79.4
III
89.2
94.2
114.2
118.2
IV
128.2
133.2
154.2
158.4
TIEMPOS MEDIDOS EN MINUTOS
Separata 3
125
La valoración fue desarrollada siguiendo la escala de Westinghouse, teniendo: FACTOR
VALORACIÓN
HABILIDAD
C1
ESFUERZO
D
CONDICIONES
D
CONSISTENCIA
E
El trabajo fue observado midiendo tiempos a un grupo de operarias en cuatro ciclos consecutivos.
Se tiene tensión visual por trabajo de precisión.
El porcentaje de tiempos frecuenciales es 2%.
Separata 3
126
Se debe determinar los tiempos correspondientes a cada elemento en cada ciclo mediante la diferencia de las lecturas continuas partiendo de la última toma: PROCESO
I
II
III
IV
A
10.2
10.0
9.8
10.0
B
5.2
5.2
5.0
5.0
C
20.0
20.6
20.0
21.0
D
4.0
4.2
4.0
4.2
Separata 3
127
Luego se determina el tiempo promedio de cada elemento y el tiempo de ciclo (t0) en minutos. PROCESO
Tiempo promedio observado (t 0)
A
10.0
B
5.1
C
20.4
D
4.1
Para el ciclo (t0)
39.6
Separata 3
128
Se determina el factor Westinghouse (fW) y se evalúa el tiempo normal (tn). VALOR DEL FACTOR
HABILIDAD - C1
+0.06
ESFUERZO - D
0.00
CONDICIONES - D
0.00
CONSISTENCIA - E
-0.02
fW
+0.04
tn = t0 × (1 + fW ) tn = (39.6)(1 + 0.04) tn = 41.18 minutos Separata 3
129
Tomando los valores del sistema de suplementos, se evalúa el factor de suplementos (fS). Tensión visual por trabajo de precisión (operaria)
2%
Suplementos constantes (Operaria)
11%
Factor de Suplementos (fS)
13%
Finalmente, se determina el tiempo estándar (tS)
tS = tn × (1 + ff )(1 + fS ) tS = (41.18)(1 + 0.02)(1 + 0.13) tS = 47.46 minutos Separata 3
130
En este caso para el análisis de los tiempos debe fijarse el punto de inicio y de finalización de la actividad en estudio. Para la toma de tiempos se dará inicio a la actividad a la par que el cronómetro está marcando cero (0), dejándose que éste avance a medida que se desarrolla la actividad, cuando llega a su punto de finalización se para el cronómetro anotando el tiempo marcado. Se regresa el cronómetro a cero y se inicia una nueva toma de tiempos. A la vez que se registra el tiempo, debe también registrase la valoración de la actuación del trabajador. Para ello se puede utilizar cualquiera de los sistemas de valoración, siendo el más usual el de la Escala Británica que designa el tiempo tipo una valoración de 100 (ritmo tipo). Se sugiere para analizar elementos con tiempos largos.
Separata 3
131
Determinar el tiempo normal de la actividad cuyos tiempos observados se presentan a continuación. Nº de Toma
Tiempo observado (seg.)
Valoración
1
29
70
2
16
125
3
26
80
4
19
110
5
33
60
6
25
80
7
20
100
8
22
90
9
17
120
10
24
85
11
18
110
12
21
100
Separata 3
132
Para evaluar el tiempo normal de la actividad, deberíamos primero aplicar la valoración individual de cada tiempo observado, utilizando la siguiente relación:
tn = to ×
Valoración Ritmo tipo
Para el caso de la Escala Británica, el ritmo tipo es 100.
Valoración tn = to × 100
Separata 3
133
Aplicando esta fórmula se obtiene: Nº de Toma
t0 (seg.)
Valoración
tn (seg.)
1
29
70
20.30
2
16
125
20.00
3
26
80
20.80
4
19
110
20.90
5
33
60
19.80
6
25
80
20.00
7
20
100
20.00
8
22
90
19.80
9
17
120
20.40
10
24
85
20.40
11
18
110
19.80
12
21
100
19.95 242.15
Separata 3
134
Luego determinamos el tiempo normal de la actividad como:
tn =
t
n
Nº de tomas
t =
242.15 = 12 12 n
tn = 20.18 segundos
Separata 3
135
Por lo general cuando se hace un estudio de tiempo no se conoce a priori el número requerido de observaciones, por lo que es conveniente tomar una primera muestra y luego, sobre la base de la dispersión de la data, el porcentaje de error permitido y el nivel de confianza requerido se determina el número de observaciones para el estudio.
Con una fórmula basada en la distribución normal, el analista puede determinar el tamaño de la muestra, n, requerido:
z σ n = p t'
2
n = tamaño requerido de la muestra p = % de error permitido t’= valor medio de las observaciones preliminares tomadas
s = desviación estándar de la muestra z = número de desviaciones estándar para el nivel de confianza deseado.
Separata 3
136
Se muestra a continuación la Tabla para determinar los valores de “z” para algunos porcentajes de niveles de confianza: NIVELES DE CONFIANZA
Z
Nivel de confianza (%)
1.00
68.00
1.64
90.00
1.96
95.00
2.00
95.45
3.00
99.73
Veamos ahora un ejemplo de aplicación.
Separata 3
137
Determine el número de observaciones requerido para la siguiente información:
Valor medio de las observaciones preliminares:
3.80 minutos
Desviación estándar de la muestra:
0.3
Porcentaje de error permitido:
±5%
Nivel de confianza deseado:
95%
2
2
z σ 1.96 0.3 n = = = 9.57 observaciones 0.05 3.8 p t' n = 10 observaciones
Separata 3
138
El procedimiento de valoración consiste en comparar la velocidad del trabajo de un operario con la imagen mental de un hombre normal que tiene el ingeniero industrial.
Esto significa calificar el rendimiento de la actividad de trabajo observada y su dificultad.
El ingeniero industrial juzga primero la dificultad del trabajo con el objeto de formarse un concepto de la apariencia del rendimiento adecuado para el trabajo y después juzga la actividad observada en relación con su concepto imaginado mediante las escalas de valoración.
Las escalas de valoración tienen la finalidad de ponderar los factores externos que afectan el ritmo de trabajo, generándose la nivelación correspondiente tal como se grafica a continuación.
Separata 3
139
t0 =tiempo observado tn = tiempo normal V = valoración
Trabajo lento:
v
tn t0
Trabajo rápido:
v
to tn
Por lo tanto, el tiempo normal se obtiene de la siguiente manera:
tn = to × v
Siendo :
valoración otorgada v= valoración tipo
Separata 3
140
Escalas 60 - 80
75 - 100
100 - 133
0 - 100 Norma Británica
0
0
0
0
Actividad nula
40
50
67
50
Muy lento, movimientos torpes, inseguros; el operario parece medio dormido y sin interés en el trabajo.
3.2
4.8
60
75
100
75
Constante, resuelto, sin prisa, como de obrero no pagado a destaje, pero bien dirigido y vigilado, parece lento, pero no pierde tiempo adrede mientras lo observan
80
100
133
100 Ritmo Tipo
Activo, capaz, como de obrero calificado medio pagado a destajo; logra con tranquilidad el nivel de calidad y precisión fijado.
6.4
100
125
167
125
Muy rápido; el operario actúa con gran seguridad, destreza y coordinación de movimientos muy por encima del obrero calificado medio.
8.0
150
Excepcionalmente rápido; concentración y esfuerzo intenso sin probabilidad de durar por largos períodos; actuación de “virtuoso”, sólo alcanzada por unos pocos trabajadores sobresalientes.
9.6
120
1
Descripción del desempeño
Velocidad de marcha comparable1 (km/h)
150
200
Partiendo del supuesto de un operario de estatura y facultades físicas medias, sin carga, que camine en línea recta, por terreno llano y sin obstáculos.
Separata 3
141
El método Westinghouse busca nivelar las actividades que se realizan y el tiempo que éstas toman evaluando factores.
Esta valoración es la medición de actividades del operario durante el estudio de tiempos en función de una actividad normal.
Se evalúan aquellos factores que rodean el trabajo y determinan el ambiente mismo.
Las bases de esta valoración están determinadas por cuatro factores:
Habilidad ,
Esfuerzo,
Condiciones,
Consistencia.
Separata 3
142
HABILIDAD
ESFUERZO
• Es definida como pericia resultante de un método determinado, la destreza puesta de manifiesto se juzga en función de las definiciones y es comparada con un concepto normal con sus desviaciones.
• Se define como el anhelo de trabajo, se considera que está siempre bajo control del operario, se juzga en función del espíritu con que el operario acomete su trabajo. Puede variar desde la ociosidad hasta el exceso.
CONDICIONES
• Son aquellas que afectan al operario más que a la ejecución. Se consideran incluidas con fines de nivelación la luz, el calor, la ventilación; o mejor, las variaciones de estas condiciones, o sea, lo que es suministrado normalmente para una operación determinada.
CONSISTENCIA
• Se estableció originalmente como un factor para llamar la atención sobre la magnitud de la misma o su carencia. Se hace la recomendación que debe determinarse la causa de la falta de concordancia y corregirla, mejor que graduarla.
Separata 3
143
HABILIDAD
ESFUERZO
CONDICIONES
CONSISTENCIA
+ 0.15
A1
Habilísimo
+ 0.13
A1
Excesivo
+ 0.06
A
Ideales
+ 0.04
A
Perfecta
+ 0.13
A2
Habilísimo
+ 0.12
A2
Excesivo
+ 0.04
B
Excelentes
+ 0.03
B
Excelente
+ 0.11
B1
Excelente
+ 0.10
B1
Excelente
+ 0.02
C
Buenas
+ 0.01
C
Buena
+ 0.08
B2
Excelente
+ 0.08
B2
Excelente
0.00
D
Medias
0.00
D
Media
+ 0.06
C1
Bueno
+ 0.05
C1
Bueno
- 0.03
E
Regulares
- 0.02
E
Regular
+ 0.03
C2
Bueno
+ 0.02
C2
Bueno
- 0.07
F
Malas
- 0.04
F
Mala
0.00
D
Medio
0.00
D
Medio
- 0.05
E1
Regular
- 0.04
E1
Regular
- 0.10
E2
Regular
- 0.08
E2
Regular
- 0.16
F1
Malo
- 0.12
F1
Malo
- 0.22
F2
Malo
- 0.17
F2
Malo
SE HAN HABILITADO EQUIVALENTES ALGEBRAICOS PARA CADA UNO DE LOS GRADOS O NIVELES DE LOS FACTORES.
Separata 3
144
Los suplementos están expresados en porcentaje y son aplicados al tiempo básico para poder obtener el tiempo estándar.
Estos porcentajes de tiempo se encuentran en tablas elaboradas por la OIT, teniendo por finalidad ofrecer tiempos de descanso o de recuperación para que el operario pueda continuar normalmente con su trabajo.
a)
Suplementos de descanso
Suplementos constantes o fijos.
Suplementos variables.
b) Suplementos por contingencias. c)
Suplementos por razones políticas.
Separata 3
145
Se añade al tiempo básico para dar la posibilidad de reponerse de los efectos fisiológicos y psicológicos causados por la ejecución de determinado trabajo.
Suplementos por descanso
Es un pequeño margen que se incluye en el Tiempo Tipo para prever añadidos de trabajo o demora que no compensa medir porque aparecen sin frecuencia ni regularidad.
Suplementos por contingencias
Para que con ese desempeño se llegue a un nivel satisfactorio de ganancias sólo en circunstancias muy definidas.
Suplementos por razones políticas
Contenido de Trabajo
=
Tiempo básico
Fijos
Variables
+
Suplemento de descanso
Separata 3
+
Suplemento por contingencia
146
a) Suplementos de descanso Los suplementos de descanso están divididos en dos grupos:
Suplementos constantes o fijos. Aquellos referidos a necesidades personales y a la recuperación de la fatiga, cuyo valor no cambia en función del trabajo que se realiza. Sólo existe una variación por el sexo del trabajador.
Suplementos variables. Son aquellos cuyo valor está en función del tipo de trabajo que realiza el operario, contemplándose aspectos tales como el uso de la fuerza, su posición física en el trabajo, tensión mental, auditiva o nivel de monotonía que se ocasiona.
Separata 3
147
b) Suplementos por contingencias. También conocidos como suplementos por esperas.
Se considera en este caso las esperas inevitables causadas por las máquinas o el operario motivadas por alguna causa externa. Estas esperas pueden deberse a pequeños ajustes, cambio de herramientas, tiempo perdido debido a variaciones en el material e interrupciones de los inspectores.
La clase y cantidad de esperas para un tiempo de trabajo dado han de ser determinadas mediante estudios que abarquen la totalidad de la jornada o estudios de muestreo realizados durante un período de tiempo suficiente para obtener datos de confianza.
Separata 3
148
Su aplicación puede darse representándolos como un porcentaje del tiempo normal, o si es conveniente se evaluará el tiempo correspondiente a la espera y se adicionará al tiempo normal para obtener el tiempo estándar. Es conveniente definir en algunos casos la frecuencia de presentación de las esperas para poder adicionarlas de acuerdo al turno: día, semana o mes de ocurrencia. En algunos casos estos tiempos se presentan por cada batch o lote de producción: entonces será necesario calcularlos conforme se presenten.
Separata 3
149
Separata 3
150
Tiempo observado to
Factor de valor
Fijos
Variables
Tiempo normal
Contingencias
Políticas
Suplementos
Tiempo estándar
Tiempo estándar = Tiempo Normal (1+ Suplementos)
Separata 3
151
MUESTREO DEL TRABAJO
A este método se le conoce también como “Método de observaciones instantáneas”. Fue usado primeramente por L.H.C. Tippett en la industria textil británica e introducido en Estados Unidos con el nombre de “ratio delay” (porcentaje de demoras) en 1940. El muestreo de trabajo es una técnica de la medición del trabajo para determinar, mediante muestreo estadístico y observaciones aleatorias simples, el porcentaje de aparición de determinada actividad. Su objetivo es obtener datos sobre la población, de la que se extrae la muestra y por lo general dichos datos se utilizan para obtener una decisión. Por lo tanto se calculará qué proporción del tiempo de un trabajador o máquina se destina realmente a actividades de trabajo.
Separata 21
153
El muestreo de trabajo se basa en las leyes de la probabilidad.
Una muestra de un grupo grande, tomada al azar, tiende a tener la misma distribución que el grupo grande o universo.
Si la muestra es bastante grande, sus características diferirán poco de las correspondientes al grupo.
Muestra es el término empleado para este pequeño número y población o universo es el término empleado para el grupo grande.
La obtención y análisis de una parte del universo se llama muestreo.
Separata 21
154
El procedimiento de muestreo de trabajo consiste, en su forma más sencilla, en hacer observaciones, a intervalos aleatorios, de uno o más obreros o máquinas y anotar si están trabajando o inactivos.
Si el obrero está trabajando se hace una marca en la casilla “trabajando”; si está inactivo se hace la marca en la casilla “inactivo”.
El porcentaje de jornada laboral que el operario está inactivo es la relación del número de marcas “inactivo” al número total de marcas, “trabajando”.
Separata 21
155
En la siguiente figura hay 36 observaciones de trabajo y cuatro observaciones de inactividad, o sea un total de 40 observaciones.
Estado Trabajando Inactivo
Recuento
Total
10+10+10+6
36
4
4
Total
40
Separata 21
156
En este ejemplo, el porcentaje de tiempo de inactividad es (4/40)100 = 0.10 = 10% El tiempo de trabajo es (36/40) 100 = 0.90 = 90%
Si el estudio se refiere a un operario durante una jornada de 8 horas, los resultados indican que el obrero está inactivo el 10% ó 48 minutos en la jornada. (480 0.10 = 48) y que está trabajando el 90% ó cuatrocientos treinta y dos minutos durante la jornada (480 0.90 = 432).
Separata 21
157
Para realizar un estudio de muestreo del trabajo se requieren los siguientes pasos: 1.
Definir las actividades.
2.
Diseñar la forma en que se realizará la observación.
3.
Determinar la duración del estudio.
4.
Determinar el tamaño adecuado de la muestra inicial.
5.
Seleccionar tiempos de observación al azar, consultando una tabla de números aleatorios.
6.
Determinar el programa de trabajo del observador.
7.
Observar las actividades y registrar los datos.
8.
Decidir si se requiere un muestreo adicional.
Separata 21
158
Un estudio de muestreo del trabajo debe realizarse en un período de tiempo que sea en verdad representativo de las condiciones de trabajo normales y en el cual cada actividad se presente un número de veces también representativo.
Por ejemplo, si una actividad se realiza una vez a la semana, el estudio tendrá que prolongarse quizá varios meses.
Sin embargo, si la actividad se presenta continuamente durante la semana, y se repite de una semana a otra durante todo el año, el estudio podría durar tan sólo algunas semanas.
Separata 21
159
El objetivo del muestreo de trabajo es obtener una estimación de la proporción de tiempo dedicada a una actividad en particular, que no difiera de la proporción verdadera más que por un margen de error previamente especificado.
Es decir, el analista desea tomar una muestra, calcular la proporción de la misma, , y así poder afirmar que el siguiente intervalo contiene la verdadera proporción, con un grado de precisión específico:
e e Donde:
= proporción de la muestra (número de ocurrencias dividido entre el tamaño de la muestra) e = error máximo de la estimación.
Separata 21
160
El tamaño de la muestra afecta el grado de precisión que es posible esperar en un muestreo de trabajo, cualquiera que sea el nivel de confianza estadística deseado.
El muestreo del trabajo implica la estimación de proporciones, por lo cual, la distribución del muestreo es la distribución binomial.
Sin embargo, este método requiere muestras de gran tamaño, y la aproximación normal de la distribución binomial puede usarse para determinar el tamaño de muestra adecuado.
La siguiente figura muestra el intervalo de confianza para un estudio de muestreo del trabajo.
Separata 21
161
Probabilidad de que la proporción verdadera se encuentre dentro del intervalo de confianza p-e
p+e
p
Intervalo de confianza
Separata 21
162
El error máximo puede calcularse así:
ρ(1 - ρ) e=z n donde:
n = tamaño de la muestra. z = número de desviaciones estándares necesario para alcanzar el grado de confianza deseado.
En virtud de que n es el divisor de la ecuación, a medida que n aumenta, el error máximo disminuye.
Separata 21
163
Para calcular el tamaño de muestra adecuado para un error dado, el analista usa la fórmula de “e” y la resuelve para “n”: NIVELES DE CONFIANZA 2
z n = ρ(1 - ρ) e
Z
Nivel de confianza (%)
1.00
68.00
1.64
90.00
1.96
95.00
2.00
95.45
3.00
99.73
Separata 21
164
Las horas del día en que el analista recopila los datos de la muestra deben elegirse al azar, en el transcurso de todo el estudio.
Con este enfoque, se reduce la presencia de sesgos en los datos.
Por ejemplo, si los empleados saben que van a ser observados todos los días a las 2:30 p.m., es posible que algunos de ellos modifiquen su comportamiento precisamente a esa hora.
Si sucede así, los datos no representarán el desempeño real.
Separata 21
165
Para que el muestreo de trabajo sea estadísticamente aceptable, es necesario que cada momento tenga la misma probabilidad de ser elegido o, dicho de otra manera, las observaciones deben ser aleatorias, carecer de sesgo y ser independientes.
Quizá el mejor medio de garantizar la aleatoriedad de la muestra sea el empleo de la tabla de números aleatorios, la cual puede usarse, en primer lugar, para determinar la hora del día en que debe hacerse la observación.
También puede emplearse para indicar el orden en que se observará a los obreros o el lugar concreto del departamento o taller en que se tomará la lectura.
Separata 21
166
950622
220985
742942
783807
907093
989408
037183
133869
362686
485453
194660
687432
674192
695066
899093
785915
610163
414101
171067
096124
978142
269577
163214
211559
168942
326355
358421
268787
947189
069133
356141
679380
866478
595132
347104
Separata 21
167
En la tabla anterior, el primer número es 950,622: el primer dígito de este número puede indicar la hora y el segundo y el tercero los minutos.
Así, 950 indicaría 9,50 o sea las 9:30 horas. La segunda mitad del número, 622, puede leerse como 6,22, o aproximadamente las 6:13 horas.
El número siguiente, 133, indicaría que deberá hacerse una observación a las 1,33, o, aproximadamente, a las 1:20 horas.
De manera análoga se elegirían los instantes aleatorios que fueran necesarios para el estudio en cuestión.
Una vez que se ha determinado a qué hora se realizarán las observaciones, el analista puede elaborar un programa para el observador.
Separata 21
168
Las observaciones no se realizan generalmente durante el período de la comida o refrigerio.
El observador debe tener como norma empezar cada vez su recorrido desde un lugar distinto del departamento o fábrica.
El primer puesto a observar puede elegirse también haciendo uso de la tabla de números aleatorios.
El observador también puede cambiar de dirección en su recorrido, y pasar de departamento a departamento, a fin de alcanzar un mayor grado de aleatoriedad.
Puesto que es importante seguir un plan de muestreo aleatorio, es conveniente que sea lo más sencillo posible.
Separata 21
169
La administración de una biblioteca desea averiguar cuál es la proporción de tiempo que el empleado de circulación permanece ocioso. La siguiente información fue recopilada al azar por medio de muestreo del trabajo. Nº de veces que el empleado está ocupado.
Nº de veces que el operario está ocioso
Nº total de eventos.
Lunes
8
2
10
Martes
7
1
8
Miércoles
9
3
12
Jueves
7
3
10
Viernes
8
2
10
Sábado
6
4
10
Día
Si la administradora desea alcanzar un nivel de confianza de 95% y un grado de precisión de ±4% ¿Cuántas observaciones adicionales necesita? Si sucede así, los datos no representarán el desempeño real. Separata 21
170
Solución El número total de observaciones realizadas fue de 60. Se observó que el empleado estuvo ocioso 15 veces. La estimación inicial de la proporción es p= 15/60= 0.25.
El tamaño requerido de la muestra para alcanzar una precisión de 4% es: 2
2
z 1.96 n = ρ(1 - ρ) = 0.25(1 - 0.25) = 450.19 451 e 0.04 Puesto que ya se han hecho 60 observaciones, se necesitan 391 observaciones adicionalmente.
Separata 21
171
PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN
Ing. ADOLFO VALENCIA NAPÁN
[email protected]
4
POKA-YOKE
5 “S” MÉTODOS DE TRABAJO
MEDICIÓN DEL TRABAJO
SMED INGENIERÍA DE MEJORAMIENTO
PRODUCCIÓN SIN STOCKS
INGENIERÍA INDUSTRIAL
TÉCNICAS ENCAMINADAS A ELEVAR LA PRODUCTIVIDAD
DISTRIBUCIÓN DE PLANTA
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE PRODUCCIÓN
MANTENIMIENTO TOTAL
ERGONOMÍA
Separata 4
173
Lo primero que hay que hacer cuando se trata de mejorar los métodos de trabajo en una industria o en cualquier otra parte, es crear condiciones de trabajo que permitan a los obreros ejecutar sus tareas sin fatiga innecesaria. El que el obrero se encuentre en un ambiente grato, en condiciones higiénicas, sin experimentar frío ni calor, con una iluminación adecuada y con el menor ruido posible, disminuye considerablemente su fatiga y además, al no distraer su atención las molestias personales, puede concentrarse en su trabajo y realizarlo mejor.
Separata 4
176
Las malas condiciones de trabajo figuran entre las causas citadas de tiempo improductivo por deficiencias de dirección.
Las condiciones de trabajo dependen principalmente de la limpieza de los locales, que se cuente con agua potable y un ambiente higiénico.
El orden de los locales, la iluminación, la ventilación, calefacción y refrigeración.
También se debe tomar en cuenta el acondicionamiento cromático, el ruido y vibraciones, la música ambiental.
Separata 4
177
La limpieza es la primera condición esencial para la salud de los trabajadores y habitualmente cuesta poco cumplirla.
Es indispensable para la salud que todos los talleres y locales de la empresa se mantengan en condiciones higiénicas, la basura que se acumula debe recogerse a diario de todos los lugares de trabajo, pasillos y escaleras.
Deberá ponerse especial empeño en eliminar de los locales de trabajo y talleres, los roedores, insectos o parásitos, que transmiten peligrosas enfermedades.
Separata 4
178
El personal deberá tener a su disposición un abastecimiento adecuado y frecuente de agua potable fresca y controlada.
El orden favorece la productividad y ayuda a reducir el número de accidentes.
Si en los pasadizos hay pilas de materiales y otros estorbos se pierde tiempo apartándolos para trasladar cargas de un lado a otro de las máquinas o locales.
El tener material regado, productos en proceso amontonados en los pisos y bancos de muchas empresas, representan dinero parado que bien pudiera utilizarse para reducir costos y aumentar la productividad.
Separata 4
179
La buena luz acelera la producción: es esencial para la salud, seguridad y eficiencia de los trabajadores.
Sin ella sufrirá la vista de los trabajadores, aumentarán los accidentes y el desperdicio de material y disminuirá la producción.
Además de la intensidad del alumbrado, hay que tener en cuenta la calidad de la luz, el deslumbramiento por localización de las fuentes luminosas, los contrastes de colores y de brillantez, el parpadeo de las lámparas y las sombras producidas.
Separata 4
180
Se ha comprobado experimentalmente que las necesidades de oxígeno para la respiración humana aumentan casi proporcionalmente a la intensidad del trabajo.
Por eso deben dotarse los centros fabriles de ventilación natural adecuada, y si no fuera suficiente, forzada por medio de ventiladores o extractores de aire, no sólo para proporcionar a los obreros el aire puro necesario para su respiración, sino también para la renovación periódica de la atmósfera de la fábrica, viciada con los productos procedentes de la transpiración cutánea y pulmonar, y en muchas ocasiones con gases y polvo procedentes de las operaciones que se realizan en el local.
Separata 4
181
La calefacción mejora el ambiente de trabajo, eliminando el frío y manteniendo el rendimiento de trabajo en las condiciones óptimas.
Esto compensa con grandes ventajas el gasto ocasionado por su instalación y mantenimiento.
Las temperaturas más adecuadas para el trabajo son:
Para el trabajo intenso, 13 grados centígrados.
En el trabajo moderado, 15 grados centígrados, y
Para el trabajo sedentario, 18 grados centígrados.
Separata 4
182
El mejor procedimiento para lograr el ambiente atmosférico ideal para el trabajo es el acondicionamiento del aire.
Por medio de las instalaciones de aire acondicionado no sólo se consigue calentar las instalaciones en invierno y refrigerarlo en verano, dando la humedad conveniente en cada caso, además se filtra y limpia el aire de las impurezas e incluso de malos olores.
Con estos equipos, se recircula el aire del local tres o cuatro veces cada hora introduciéndose del exterior un porcentaje adecuado de aire puro, que va renovando y compensando el oxígeno perdido.
Separata 4
183
Antiguamente el gris oscuro era el color más usado en los locales industriales.
Ahora en cambio, se ha desterrado este color casi por completo, por lo menos en sus tonos oscuros, pues se ha demostrado que una pintura adecuada, además de mejorar la iluminación natural y artificial tiene una gran influencia en los operarios.
Separata 4
184
El amarillo produce mayor actividad y eficiencia de personal.
El verde disminuye la actividad pero aumenta la eficiencia.
El azul produce sensación de frío y disminuye la actividad.
El violeta provoca apatía y también disminuye la actividad.
Por su parte, el anaranjado eleva la actividad pero da la sensación de calor.
Finalmente, el rojo altera los nervios de los operarios y crea rencillas entre ellos.
Por lo tanto es necesario profundizarse en el ambiente cromático ya que con poca diferencia de costo sobre una pintura inadecuada, puede lograrse una mayor productividad.
Separata 4
185
Es recomendable pintar en los locales industriales de la siguiente manera:
Los techos y estructuras de marfil o crema pálido,
Las paredes de amarillo,
Los puentes y las grúas de amarillo cadmio con bandas negras verticales en el centro,
Las maquinarias de verde medio o gris claro verdoso, destacando los volantes en rojo,
Finalmente, los motores de las máquinas, de azul oscuro.
Separata 4
186
El ruido es otro factor importante para la eficacia del trabajador.
Es causa frecuente de fatiga, irritación y pérdida de producción.
Además el ruido intermitente o constante tiende también a excitar emocionalmente a un trabajador, alterando su estado de ánimo y dificultando que realice un trabajo de precisión.
El ruido puede ser excesivo por su intensidad, por su frecuencia o por ambas cosas.
Separata 4
187
Se calcula que la intensidad máxima tolerable por el oído es de 90 decibeles, aunque incluso con menos, puede ser molesto a muy alta frecuencia.
Hay varios procedimientos para reducir el ruido, entre ellos montar las máquinas ruidosas sobre bases elásticas.
También se puede aislar eficazmente forrando las paredes y techos con material apropiado para atenuar el sonido al grado que se desee.
Separata 4
188
La música siempre se ha utilizado en los trabajos, pero no de una manera técnica.
Industrialmente se ha utilizado la música a partir del año 1939 en Inglaterra, con objeto de aliviar las pesadas jornadas de trabajo impuestas por la guerra.
El resultado fue tan bueno que en la actualidad muchas fábricas utilizan esta técnica.
Los operarios deben saber que la música se instala para mejorar el ambiente de trabajo, ya que al disminuir la fatiga y el aburrimiento aumenta su bienestar y disminuyen los accidentes.
Separata 4
189
Habiendo definido el número de máquinas y conociendo los requerimientos de personal, se definen las estaciones de trabajo y se determinan las áreas requeridas.
Para ello se pueden utilizar diferentes métodos de evaluación, a continuación presentamos el Método Guerchet.
Separata 4
192
Por este método se calcularán los espacios físicos que se requerirán para establecer la planta.
Por lo tanto, se hace necesario identificar el número total de maquinaria y equipo llamados elementos estáticos y también el número de operarios y el equipo de acarreo, llamados elementos móviles.
Para cada elemento a distribuir, la superficie total necesaria se calcula como la suma de tres superficies parciales:
ST = Ss + Sg + Se
ST = Superficie total Ss = Superficie estática Sg = Superficie de gravitación Se = Superficie de evolución.
Separata 4
193
Corresponde al área de terreno que ocupan los muebles, máquinas y equipos.
Esta área debe ser evaluada en la posición de uso de la máquina o equipo, esto quiere decir que debe incluir las bandejas de depósito, palancas, tableros, pedales, etc., necesarios para su funcionamiento.
Ss = Largo × Ancho = l a a
l
Separata 4
194
Es la superficie utilizada por el obrero y por el material acopiado para las operaciones en curso alrededor de los puestos de trabajo.
Esta superficie se obtiene para cada elemento, multiplicando la superficie estática (Ss) por el número de lados a partir de los cuales el mueble o la máquina deben ser utilizados.
Sg = Ss ×N Siendo: Ss = Superficie estática N = número de lados
Separata 4
195
La superficie gravitacional depende del requerimiento de áreas de trabajo.
En el siguiente diagrama, sólo se utiliza un lado, en este caso.
Ss
Sg
Separata 4
196
Es la que se reserva entre los puestos de trabajo para los desplazamientos del personal, del equipo, de los medios de transporte y para la salida del producto terminado.
Para su cálculo se utiliza un factor “K” denominado “Coeficiente de evolución”, que representa una medida ponderada de la relación entre las alturas de los elementos móviles y los elementos estáticos.
Se (Ss S g )K
Siendo:
hEM K= 2 ×hEE
Separata 4
197
Donde: r
Ss ×n×h hEM =
i=1
r
S
r: variedad de elementos móviles Ss: superficie estática de cada elemento h: altura del elemento móvil
s
×n
n: número de elementos móviles de cada tipo
i=1
t
Ss ×n×h hEE =
j=1
t
S
t: variedad de elementos estáticos Ss: superficie estática de cada elemento h: altura del elemento estático
s
×n
n: número de elementos estáticos de cada tipo
j=1
Separata 4
198
En síntesis, es la superficie requerida para el movimiento alrededor de la máquina.
La altura incluida nos da una idea de volumen y visibilidad para el movimiento
Para el cálculo de la superficie que se asigna a los inventarios, bien sea en almacén o en puntos de espera, no se considera la superficie gravitacional, sino únicamente la superficie estática y de evolución.
Separata 4
199
Normalmente, la superficie ocupada por las piezas o materiales acopiados junto a un puesto de trabajo para la operación en curso, no da lugar a una asignación complementaria, ya que está comprendida entre las superficies de gravitación y de evolución.
Sin embargo, si ocupara una superficie mayor que la del área gravitacional, se debe calcular como en el caso anterior.
Para el caso del cálculo de K, se puede utilizar como área ocupada por el trabajador 0.5 m2
Simplificando el cálculo podría evaluarse:
ST = n× Ss (1+N)(1+K) Separata 4
200
Se han estimado algunos valores de K para diferentes tipos de industria, los cuales se citan a continuación: Gran industria, alimentación
0.05 – 0.15
Trabajo en cadena con transportador mecánico
0.10 – 0.25
Textil-hilado
0.05 – 0.25
Textil-tejido
0.50 – 1.00
Relojería, joyería
0.75 – 1.00
Pequeña mecánica
1.50 – 2.00
Industria mecánica
2.00 – 3.00
Separata 4
201
En una planta procesadora de hierbas aromáticas se requiere determinar el área más adecuada para el procesamiento de té filtrante.
Se han tomado datos de las máquinas y el equipo de acarreo requerido, los cuales se presentan en el siguiente cuadro: MÁQUINAS
n
N
l
a
h
Secadora
1
1
2.00
1.50
1.90
Molino
3
2
2.00
2.00
1.50
Tamiz
2
3
2.50
1.20
1.60
Balanza
1
1
0.70
0.70
1.00
Mezcladora
2
2
1.20
1.20
1.50
Envasadora
10
3
1.90
1.00
2.00
Empaquetadora
1
2
1.40
1.00
0.90
Faja transportadora
1
2
11.50
0.70
0.90
Trabajadores
2,400 Dato: K = 0.65 Separata 4
202
MÁQUINAS
Ss
Sg
Se
S
ST
Secadora
3.00
3.00
3.90
9.90
9.90
Molino
4.00
8.00
7.80
19.80
59.40
Tamiz
3.00
9.00
7.80
19.80
39.60
Balanza
0.49
0.49
0.64
1.62
1.62
Mezcladora
1.44
2.88
2.81
7.13
14.26
Envasadora
1.90
5.70
4.94
12.54
125.40
Empaquetadora
1.40
2.80
2.73
6.93
6.93
Faja transportadora
8.05
16.10
15.70
39.85
39.85
Total
296.95
Conclusión:
El área requerida será de 297 m2
Separata 4
203
5
PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN
B
A
C
D
Ing. ADOLFO VALENCIA NAPÁN
[email protected]
E
F
G
El análisis de las líneas de producción es el foco central del análisis de disposiciones físicas por productos.
El diseño del producto y la demanda del mercado para los productos es la que finalmente determina los pasos de procesos tecnológicos y la capacidad requerida de las líneas de producción.
Entonces debe determinarse la cantidad de trabajadores, de máquinas atendidas o sin atención, y de herramientas requeridas para satisfacer la demanda del mercado.
Esta información de obtiene mediante el balanceo de línea.
Separata 12
205
Es el análisis de las líneas de producción que divide prácticamente
por igual el producto a realizarse entre estaciones de trabajo, de forma que sea mínima la cantidad de estaciones de trabajo requeridas en la línea de producción.
Las líneas de producción tienen estaciones y centros de trabajo organizados en secuencia a lo largo de una línea recta o curva.
Una estación de trabajo es el área física donde un trabajador con herramientas, un trabajador con una o más máquinas o una máquina sin atención, como un robot, efectúa un conjunto particular de tareas.
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Un centro de trabajo es el agrupamiento pequeño de estaciones de
trabajo idénticas con cada una de las estaciones de trabajos ejecutando el mismo conjunto de tareas.
La meta del análisis de las líneas de producción es determinar cuántas
estaciones de trabajo tener y cuántas tareas asignar a cada una de ellas, de forma que se utilice el mínimo de trabajadores y de
máquinas al proporcionar la capacidad requerida.
Supongamos que necesitamos un producto que debe salir de una línea de producción cada cinco minutos.
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Entonces, el tiempo de ciclo es de cinco minutos, lo que significa que debe salir un producto de cada estación de trabajo cada cinco minutos o menos.
Si el tiempo requerido para hacer las tareas en una estación de trabajo fuera de 10 minutos, entonces se combinarían dos estaciones en un centro de trabajo, de forma que estuvieran saliendo del centro, dos productos cada 10 minutos, es decir, el equivalente de uno cada cinco minutos.
Por otra parte, si la cantidad de trabajo asignada a una estación de trabajo es de sólo 4 minutos, esta estación trabajaría 4 minutos y estaría ociosa durante 1 minuto.
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Resulta prácticamente imposible asignar tareas a estaciones de
trabajo de manera que cada una produzca un producto en exactamente 5 minutos.
En el balanceo de líneas, el objetivo es asignar tareas a las estaciones
de trabajo para que resulte poco tiempo ocioso.
Esto significa asignar tareas a estaciones y centros de trabajo de
forma que se complete un producto terminado de manera muy cercana, pero sin exceder, el tiempo de ciclo.
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1.
Determine las tareas que deben hacerse para completar una unidad de un producto en particular.
2.
Determine el orden o secuencia en la que deben llevarse a cabo las tareas.
3.
Dibuje un diagrama de precedencia, se trata de un diagrama de flujo, en que los círculos representan tareas y las flechas que las interconectan representan las precedencias.
4.
Estimar los tiempos de las tareas.
5.
Calcule el tiempo de ciclo.
6.
Calcule el número mínimo de las estaciones de trabajo.
7.
Utilice una de las heurísticas para asignar tareas a las estaciones de trabajo, de manera que la línea de producción quede balanceada.
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210
Los investigadores han utilizado la programación lineal, la
programación dinámica y otros modelos matemáticos para estudiar los problemas de balanceo de línea.
Pero estos métodos están más allá del alcance de este curso y, por lo
general, no son útiles para resolver problemas grandes.
Los métodos heurísticos, es decir, métodos basados en reglas
simples, se han utilizado para desarrollar buenas soluciones a estos problemas, tal vez no las óptimas, pero sí muy buenas soluciones.
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211
Entre estos métodos están:
◦ La heurística de la utilización incremental (IU), por sus siglas en inglés, y ◦ La heurística del tiempo de la tarea más largo (LTT), por sus siglas
en inglés.
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212
Simplemente va agregando tareas a una estación de trabajo según su
orden de precedencia (una a la vez), hasta que se observa una utilización de 100% o ésta se reduce.
Entonces se repite el procedimiento en la siguiente estación de
trabajo con las tareas que quedan.
La figura 8.3 ilustra los pasos de la heurística de la utilización
incremental.
La heurística de la utilización incremental es apropiada cuando uno o más tiempos de las tareas es igual o mayor que el tiempo de ciclo.
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Una ventaja importante de esta heurística es que es capaz de
resolver problemas de balanceo de líneas independientemente de la duración de los tiempos de las tareas en relación con el tiempo de ciclo.
Bajo ciertas circunstancias, sin embargo, esta heurística crea la necesidad de herramientas y equipo adicional.
Es apropiada si el enfoque principal del análisis es minimizar la cantidad de estaciones de trabajo o si las herramientas y equipo utilizados en la línea de producción son abundantes o poco costosas.
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Ejemplo 1. Textech, un gran fabricante electrónico, ensambla calculadoras de bolsillo modelo AT75 en su planta de Midlan, Texas. A continuación aparecen las tareas de ensamble que se deben realizar en cada una de las calculadoras. Los componentes utilizados en este ensamble son suministrados por personal de manejo de materiales en recipientes o cubos de componentes que se utilizan en cada tarea. Los ensambles se mueven a lo largo de la línea mediante transportadoras de banda entre estaciones de trabajo.
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Textech desea que su línea de ensamble produzca 540 calculadoras
por hora y estima que de cada hora, 54 minutos son productivos. a.
Calcular el tiempo de ciclo por calculadora, en minutos.
b.
Calcular la cantidad mínima de estaciones de trabajo.
c.
¿De que manera combinaría usted las tareas en estaciones de trabajo, para minimizar el tiempo ocioso? Evalúe su propuesta.
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Tarea A. B. C. D. E. F. G. H. I. J. K. L. M. N. O.
Coloque el marco de circuito sobre el dispositivo. Coloque el circuito 1 sobre el bastidor. Coloque el circuito 2 sobre el bastidor. Coloque el circuito 3 sobre el bastidor. Fije los circuitos en el bastidor. Soldar las conexiones de circuito a control central de circuito. Coloque el ensamble de circuito en el bastidor interior de la calculadora. Fije el ensamble del circuito al bastidor interior de la calculadora. Coloque y fije el despliegue al bastidor interior. Coloque y fije el teclado al bastidor interior. Coloque y fije el cuerpo superior de la calculadora al bastidor interior. Coloque y fije el ensamble de energía al bastidor interior. Coloque y fije el cuerpo superior de la calculadora al bastidor interior. Pruebe la integridad del circuito. Coloque la calculadora y material impreso en su caja. Total
Tareas de inmediato precedentes
Tiempo para efectuar la tarea (min.)
A A A B, C, D E F G H I J J K, L M N
0.18 0.12 0.32 0.45 0.51 0.55 0.38 0.42 0.30 0.18 0.36 0.42 0.48 0.30 0.39 5.36
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Solución. a. Calcule el tiempo de ciclo por calculadora: Tiempo de ciclo
b.
Tiempo productivo /hora Demanda/ho ra
54 min/hora 540 calculador as/hora
0.100 min/calcul adora
Calcule la cantidad mínima de estaciones de trabajo: Nº mínimo de estaciones
Suma de los tiempos de tareas Demanda/ho ra
Nº mínimo de estaciones
Nº mínimo de estaciones
Tiempo productivo por hora Suma de los tiempos de tareas Tiempo de ciclo
5.36 minutos/ca lculadora 540 calculador as/hora 54 min/hora
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53.60 estaciones
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c.
Balancear la línea: 1. Primero, dibuje un diagrama de precedencias para la línea de producción. Esta línea utiliza círculos como tareas y flechas para mostrar las relaciones de precedencia. B
A
C
K
E
F
G
H
I
J
D
M
N
O
L
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219
2.
A continuación, asigne tareas a los centros de trabajo. Esto se efectúa siguiendo estrictamente la secuencia de las tareas (D debe seguir a A, G debe seguir a F, y así sucesivamente) y para agrupar las tareas de trabajo se utiliza la heurística de la utilización incremental.
3.
En este método, las tareas se combinan en secuencia hasta que la utilización incremental haya llegado a 100% o hasta que se reduce la utilización del centro de trabajo, y entonces se inicia un nuevo centro de trabajo
4.
Seguidamente se construye la siguiente Tabla Heurística:
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220
(1) Centro de trabajo
(2)
Tareas
1
A A, B
2
C C, D C, D,E C,D,E,F
3
F F,G F,G,H F,G,H,I F,G,H,I,J
4
J J,K J,K,L J,K,L,M J,K,L,M,N J,K,L,M,N,O
(3)
(4)
(5)
(6)
Minutos/calculadora
Nº estaciones funcionando [(3) tiempo de ciclo]
Nº real de estaciones de trabajo requeridas
Utilización de las estaciones de trabajo [(4) (5)] 100
0.18 0.18+.012=0.30
1.8 3.0
2 3
90.0% 100.0%
0.32 0.32+.045=0.77 0.32+0.45+0.51=1.28 0.32+0.45+0.51+0.55=1.83
3.2 7.7 12.8 18.3
4 8 13 19
80.0% 96.3% 98.5% 96.3%
0.55 0.55+0.38=0.93 0.55+0.38+0.42=1.35 0.55+0.38+0.42+0.30=1.65 0.55+0.38+0.42+0.30+0.18=1.83
5.5 9.3 13.5 16.5 18.3
6 10 14 17 19
91.7% 93.0% 96.4% 97.0% 96.3%
0.18 0.18+0.36=.54 0.18+0.36+0.42=.96 0.18+0.36+0.42+0.48=1.44 0.18+0.36+0.42+0.48+0.30=1.74 0.18+0.36+0.42+0.48+0.30+0.39=2.13
1.8 5.4 9.6 14.4 17.4 21.3
2 6 10 15 18 22
90.0% 90.0% 96.0% 96.0% 96.7% 96.8%
Total
55
Separata 12
221
5.
Resumir la asignación de las tareas de las estaciones de trabajo en la línea de producción:
Centros de trabajo
1
2
3
4
Tareas en los Centros de Trabajo
A,B
C,D,E
F,G,H,I
J,K,L,M, N,O
Total
Nº real de Estaciones de Trabajo
3
13
17
22
55
Separata 12
222
6.
A continuación, calcule la eficiencia de la propuesta:
Utilizació n
Nº mínimo de estaciones Nº real de estaciones
53.6 55
0.975 ó
Separata 12
97.5%
223
Agrega una tarea a la vez a una estación de trabajo, en el orden de precedencia de las tareas.
Si debe elegirse entre dos o más tareas, se agregará aquella que tenga el tiempo de tarea más largo.
Esto tiene el efecto de asignar muy rápidamente las tareas más difíciles de ajustar dentro de una estación.
Las tareas con tiempos más cortos se guardan para afinar la solución.
El ejemplo 2 utiliza esta heurística para balancear una línea de producción.
Separata 12
224
Ejemplo 2. Utilizando la información de la siguiente tabla: a.
Dibuje un diagrama de procedencia.
b.
Suponiendo que de cada hora, 55 minutos son productivos, Calcule el tiempo de ciclo necesario para obtener 50 unidades por hora.
c.
Determine la cantidad mínima de estaciones de trabajo.
d.
Asigne tareas a las estaciones de trabajo, utilizando la heurística del tiempo más largo.
e.
Calcule la utilización de la solución del inciso d.
Separata 12
225
Tarea
Predecesor inmediato
Tiempo de tarea (minutos)
a b c d e f g h
a b c c d,e f g
0.9 0.4 0.6 0.2 0.3 0.4 0.7 1.1
Total
4.6
Separata 12
226
Solución: a.
Dibuje el diagrama de precedencia: d
a
b
c
f
g
h
e
Separata 12
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b.
Suponiendo que 55 minutos por hora son productivos, calcule el tiempo de ciclo necesario para obtener 50 unidades por hora: Tiempo de ciclo
c.
Tiempo productivo /hora Demanda/ho ra
55 min/hora 50 calculador as/hora
1.1 min/produc to
Determine la cantidad mínima de estaciones de trabajo: Nº mínimo de estaciones
Nº mínimo de estaciones
Suma de los tiempos de tareas Demanda/ho ra Tiempo productivo por hora
4.6 min/produc to 50 productos/ hora 55 min/hora
Separata 12
4.2 estaciones
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d.
Asigne tareas a las estaciones de trabajo utilizando la heurística del tiempo de tarea más largo:
(1)
(2)
(3)
Estación de trabajo
Lista de candidatos
Tarea
1
a
2
(4)
(5)
(6)
Tiempo de tarea
Tiempos Acumulados
Tiempos de tarea sin asignar en la estación de trabajo [Tc – (5)]
a
0.9
0.9
0.2
b c
b c
0.4 0.6
0.4 1.0
0.7 0.1
3
d, e * d f
e d f
0.3 0.2 0.4
0.3 0.5 0.9
0.8 0.6 0.2
4
g
g
0.7
0.7
0.4
5
h
h
1.1
1.1
0
Tarea asignada
* Se considera la tarea “e” pues su tiempo de trabajo es más largo que el de “d”. Separata 12
229
e.
Resuma la asignación de las tareas para las estaciones de trabajo en la línea de producción: d
a
b
c
f
g
h
e
Separata 12
Estación de trabajo
Tareas en las estaciones de trabajo
1 2 3 4 5
a b, c e, d, f g h
230
f.
Calcule la utilización de la solución del inciso d: Utilizació n
Nº mínimo de estaciones Nº real de estaciones
4.2 5
Separata 12
100 84%
231
