Apuntes Estudio Del Trabajo II.

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE TUXTLA GUTIÉRREZ Estudio del Trabajo 2

Instituto Tecnológico de Tuxtla Gutiérrez

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

APUNTES PARA LA MATERIA DE ESTUDIO DEL TRABAJO II

AUTOR: ING. JORGE ARTURO SARMIENTO TORRES


1. INTRODUCCIÓN. 1.1. ANTECEDENTES Y OBJETIVO DE LA INGENIERÍA INDUSTRIAL. as primeras aportaciones que dan origen a las bases de la Ingeniería Industrial se remontan a los tiempos de la revolución industrial, fueron muchos los pioneros que realizaron importantes trabajos, uno de los primeros fue Sir Richard Arkwright inventor en Inglaterra de la hiladora de anillo, la principal aportación que se le atribuye fue el diseño de un sistema de control administrativo para regularizar la producción y las tareas en las fabricas, al paso de los años surgieron muchos trabajos más que fueron conformando esta importante rama del conocimiento, dentro de estos destacan, los programas de capacitación técnica para artesanos establecidos por los Ingleses James Watt y Mathew Boulton, la primera fabrica integrada para la manufactura de maquinas la instalaron los hijos de ambos, James Watt Jr. Y Mathew Robinson Boulton, en esta establecieron un sistema de mejoramiento de la productividad a partir de la disminución de desperdicios y control de costos. Estos avances aunque importantes aún no mejoraban considerablemente las formas de trabajo en las fabricas, Charles Babbage en su libro que escribió en 1832 titulado “On the economy of machinery and manufactures” estableció importantes

principios para mejorar las operaciones de manufactura, fue así como en Europa se dieron los primeros pasos y los avances fueron adoptados en Estados Unidos y es hasta finales del siglo XIX con los importantes estudios que realizó Frederick W. Taylor que se define esta importante área del conocimiento como Ingeniería Industrial , Los estudios más relevantes que Taylor hizo y cuyas aportaciones transformaron la organización y el desempeño de las empresas fueron los desarrollados para organizar los métodos manuales para el manejo de materiales en la industria acerera, su obra

titulada

“Los

principios

de

la

administración

científica”

fue

determinante para que se le considerará como el padre de la administración científica, estableció que la base para maximizar la producción era asignarle al trabajador un trabajo especifico, para hacerlo de una manera específica, en un tiempo determinado. Frank Bunker Gilbreth y su esposa Lillian Moller Gilbreth establecieron los principios para el estudio de movimientos con la identificación y clasificación de los movimientos básicos con que se efectúan las actividades, constituyéndose estos como la base para el desarrollo de los sistemas de tiempos predeterminados, también desarrollaron importantes técnicas para estudio de movimientos como la Técnica de Ciclograma y Cronociclograma, posteriormente Lillian M. Gilbreth incorporó la cámara de cine lo que permitió resolver muchos problemas. Ingeniería Industrial

Autor: Ing. Jorge Arturo Sarmiento Torres 2


1. INTRODUCCIÓN. 1.1. ANTECEDENTES Y OBJETIVO DE LA INGENIERÍA INDUSTRIAL. as primeras aportaciones que dan origen a las bases de la Ingeniería Industrial se remontan a los tiempos de la revolución industrial, fueron muchos los pioneros que realizaron importantes trabajos, uno de los primeros fue Sir Richard Arkwright inventor en Inglaterra de la hiladora de anillo, la principal aportación que se le atribuye fue el diseño de un sistema de control administrativo para regularizar la producción y las tareas en las fabricas, al paso de los años surgieron muchos trabajos más que fueron conformando esta importante rama del conocimiento, dentro de estos destacan, los programas de capacitación técnica para artesanos establecidos por los Ingleses James Watt y Mathew Boulton, la primera fabrica integrada para la manufactura de maquinas la instalaron los hijos de ambos, James Watt Jr. Y Mathew Robinson Boulton, en esta establecieron un sistema de mejoramiento de la productividad a partir de la disminución de desperdicios y control de costos. Estos avances aunque importantes aún no mejoraban considerablemente las formas de trabajo en las fabricas, Charles Babbage en su libro que escribió en 1832 titulado “On the economy of machinery and manufactures” estableció importantes

principios para mejorar las operaciones de manufactura, fue así como en Europa se dieron los primeros pasos y los avances fueron adoptados en Estados Unidos y es hasta finales del siglo XIX con los importantes estudios que realizó Frederick W. Taylor que se define esta importante área del conocimiento como Ingeniería Industrial , Los estudios más relevantes que Taylor hizo y cuyas aportaciones transformaron la organización y el desempeño de las empresas fueron los desarrollados para organizar los métodos manuales para el manejo de materiales en la industria acerera, su obra

titulada

“Los

principios

de

la

administración

científica”

fue

determinante para que se le considerará como el padre de la administración científica, estableció que la base para maximizar la producción era asignarle al trabajador un trabajo especifico, para hacerlo de una manera específica, en un tiempo determinado. Frank Bunker Gilbreth y su esposa Lillian Moller Gilbreth establecieron los principios para el estudio de movimientos con la identificación y clasificación de los movimientos básicos con que se efectúan las actividades, constituyéndose estos como la base para el desarrollo de los sistemas de tiempos predeterminados, también desarrollaron importantes técnicas para estudio de movimientos como la Técnica de Ciclograma y Cronociclograma, posteriormente Lillian M. Gilbreth incorporó la cámara de cine lo que permitió resolver muchos problemas. Ingeniería Industrial



Marvin E. Mundel mejoró el uso de la cámara de cine y definió la técnica como estudio de Memo-movimientos o fotografía a intervalos. Harrington Emerson diseñó en 1911 el primer programa de estímulos o premios para el incremento de la producción, su obra titulada “Los doce principios de eficiencia” permitió tener bases para el desarrollo de trabajos

eficientes. Allan Mogensen desarrolló aproximadamente en 1932 un procedimiento para la simplificación del trabajo, este fue publicado en su libro “El sentido

común aplicado a los movimientos y estudio de tiempos. Harold B. Maynard en coordinación con G. J. Stegemerten y S. M. Lowry presentaron su libro “Estudio de Tiempos y Movimientos” en 1927, desarrollaron también el sistema de tiempos predeterminados MTM, posteriormente en 1932 Maynard hizo uso por primera vez del término “Ingeniería de Métodos”.

Frederick A. Halsey diseñó un plan para aumentar la productividad apartir de la medición de costos de mano de obra, esto dio origen al plan Halsey. Henry L. Gantt profundizó sus ideas y además de desarrollar estudios de costos, selección y capacitación de trabajadores, planes de incentivos, también realizó trabajos relacionados con problemas de programación creando los gráficos de Gantt que en su evolución dieron paso al desarrollo de las técnicas CPM y PERT. Ralph M. Barnes en 1933 obtuvo el grado de doctor en Ingeniería Industrial desarrollando la tesis “Practical and theoretical aspects of Micro -motion study” obra que después fue presentada como libro y se considera la Biblia

del estudio de movimientos. A estos trabajos les siguieron otros también sumamente importantes como el de Akiyuki Sakima de la Universidad de Keio que implantó el uso del circuito cerrado de Televisión. Todos estos trabajos dieron forma y constituyeron cons tituyeron esta importante rama de la Ingeniería, cuyo objetivo es el de administrar los recursos humanos, materiales y financieros necesarios para realizar las actividades inherentes a un trabajo, de tal manera que se logren los propósitos y metas con el mínimo de recursos, a este proceso se le conoce como optimización de los recursos. Este concepto quedó contenido desde que se estableció la primera oración de la Ingeniería Industrial “La Ingeniería Industrial se

interesa en el diseño, mejoramiento e instalación de sistemas integrados por hombres, materiales y equipos” 1 la que fue modificada y adoptada como definición por la American Institute of Industrial Engineers (AIIE) , quedando

como

“La

Ingeniería

Industrial

se

ocupa

del

diseño,

mejoramiento e implantación de sistemas integrados por personas, materiales, equipos y energía. Se vale de los conocimientos y posibilidades 1

Manual del Ingeniero Industrial, William K. Hodson, Mc. Graw Hill, pag. xxii, 1998

Ingeniería Industrial



especiales de las ciencias Matemáticas, Físicas y Sociales, junto con los principios y métodos del análisis y el diseño de ingeniería, para especificar, predecir y evaluar los resultados que se obtendrán de dichos sistemas2 1.2. APLICACIÓN DE LA INGENIERÍA DE MÉTODOS O ESTUDIO DEL TRABAJO. Para realizar las actividades específicas de un trabajo es necesario definir un método , por lo tanto se debe entender como método al procedimiento que se establece para realizar un trabajo. Aquí se encuentra el eje sobre el que gira la Ingeniería de Métodos o Estudio del trabajo, todas las técnicas que constituyen esta parte de la Ingeniería nos llevan a establecer el método de trabajo más adecuado para hacer uso optimo de los recursos, reduciendo el tiempo de ejecución de la actividad al eliminar los movimientos innecesarios y como consecuencia obteniendo costos de operación más bajos. La figura 1.1 nos muestra en forma objetiva la aplicación de la Ingeniería de métodos. El individuo hace uso de los métodos para realizar sus actividades cotidianas sus actividades personales, laborales, en el hogar, entretenimientos, en fin en todo lo que realiza en su vida, se considera que gran parte de los logros que alcanza en su existencia depende de tres factores: 1. El uso adecuado de los recursos por los métodos. 2. La forma en que los métodos afectan al individuo. 3. La calidad de los resultados que producen los métodos. 1.3. ESTRATEGIAS PARA EL DISEÑO DE MÉTODOS DE TRABAJO. Un método se diseña para que sustituya a otro que esta en operación y como ya se hizo mención, busca eficientar la ejecución de un trabajo, el proceso de diseño inicia definiendo la finalidad que se persigue con el método apropiado. Los principios en que se basa el diseño de métodos de trabajo son: 1. Se debe diseñar para lograr los fines establecidos en forma eficaz y eficiente. 2. Considerar todos los elementos y factores que influyen en los sistemas 3. Efectuar primero el diseño básico y después considerar los aspectos específicos. Biblioteca del Ingeniero Industrial, Gavriel Salvendy, Ediciones Ciencia y Técnica , S.A., pag. 29, 1990. 2




4. Considerar la distribución de las instalaciones y el diseño de los equipos. 5. Eliminar o reducir los movimientos ineficaces 6. Aplicar la economía de movimientos. 7. Recopilar la información necesaria. 8. Minimizar el uso de los recursos. Es importante mantener presente los principios de la economía de movimientos, puesto que al relacionarse con aspectos de Biomecánica corporal, constituyen los aspectos humanos en el diseño de sistemas de trabajo, algunas reglas básicas son: 1. Regla de la espalda derecha: Para reducir la fatiga es necesario diseñar operaciones en las que el operario permanezca con la espalda y el cuello derechos, los movimientos laterales, de torsión o de inclinación deben evitarse o reducirse, si son necesarios se deben efectuar bajo esta regla. 2. Regla del ombligo: Al manipular objetos o controles o levantarse, es necesario que se mantengan las manos cerca del ombligo puesto que al reducir la distancia del peso del cuerpo a la espina dorsal, el esfuerzo para levantarse es menor, la articulación lumbosacra se localiza en línea horizontal del ombligo. Así también al manipular cosas alejando las manos del ombligo los bíceps se tensionan y causan fatiga, al mantener las manos cerca del obligo los codos se ubican abajo reduciendo la tensión muscular. 3. Regla del brazo oscilante: Los brazos deben moverse siguiendo un arco normal, al mover un objeto en línea recta el esfuerzo y el tiempo es cuatro veces mayor, el movimiento debe detenerse por un tope físico. 4. Regla de la muñeca recta: La fatiga es mayor cuando se sostiene, sujeta o gira la mano con la muñeca doblada, por que los tendones se tuercen y están sujetos a tensión y fricción. Además el control sobre un objeto u herramienta es mejor con la muñeca recta. 5. Regla de la piel: Mantener presión en áreas pequeñas de la piel provoca daños a los pequeños vasos sanguíneos, causando hormigueo y adormecimiento de la parte, es necesario evitar que suceda esto. 6. Regla del pie perezoso: Por una especie de síndrome el operario al realizar una tarea evita mover un pie o los dos, por esto es necesario que dispositivos de seguridad, interruptores y algunos otros elementos, se coloquen en el lugar adecuado y su acceso sea fácil para que el operario los maneje. 7. Regla de no pensar: Es necesario que las operaciones se diseñen de tal manera que el operario se vea forzado a realizar todo lo necesario para la operación, de tal forma que las operaciones que representen riesgo




para la integridad física del operario, este las realice aún a pesar de las omisiones en que incurra por la confianza al adquirir habilidad. 8. Regla del cuerpo contra la máquina: Es necesario que todas aquellas partes delicadas o que representen un riesgo de daño al operario o los equipos, se encuentren protegidas y debidamente señaladas, como consecuencia de estos los dispositivos de seguridad deberán estar accesibles y señalados adecuadamente. Para diseñar métodos de trabajo más efectivos es necesario aplicar técnicas que nos apoyen en la realización de cambios en las operaciones, Un modelo práctico para realizar esta función es el derivado del método científico , las fases de este modelo son: Fase 1. Análisis de los métodos actuales. Esta parte consiste en observar detalladamente la forma actual de realizar el trabajo, efectuar los registros necesarios a través de diagramas, gráficos y herramientas de apoyo.. Fase 2. Identificación de las deficiencias de los métodos actuales. Con el apoyo de los instrumentos de la fase anterior, identificar los movimientos, recorridos y actividades innecesarias para lograr la mejora y simplificación de los métodos. Fase 3. Reorganización de los métodos. A partir de la generación de buenas ideas van surgiendo los cambios al método actual, estos puede ser pequeñas innovaciones o bien un cambio total del método, esto dependerá en gran parte de la experiencia y el conocimiento de los analistas. Fase 4. Incorporación de los nuevos métodos. Concluidas todas las modificaciones ó desarrollada la innovación, los beneficios del método mejorado se confirman al implementarlo como nueva forma de trabajo. Es necesario considerar que algunos casos conviene tratarlos a partir del diseño básico con la intención de generar un nuevo método y no como mejora a partir de un método actual. Para esto existe otra forma para el diseño de métodos y es aplicando el modelo de Concepto de Diseño de Métodos (CDM), sus fases son: Fase 1. Diseño de módulos de objetivos. Es muy conveniente agrupar las actividades que se desarrollan en módulos o bloques de trabajo, de tal manera que si se realizan trabajos similares en distintas áreas de la empresa, las innovaciones o mejoras puedan ser aplicadas a todas estas áreas.




Fase 2. Confirmación del modelo actual. Debemos entender que modelo significa en nuestro caso, “la representación simple del proceso” 3 y que al confirmar el modelo actual se pretende entender detalladamente los métodos que actualmente están operando, el tiempo y cantidad de trabajo que estos generan y establecer el punto de comparación al que se someterán los métodos mejorados o innovados. Para el estudio nos apoyamos del formato (ET2.1) Fase 3. Establecimiento de las especificaciones del CDM. Al aplicar el modelo CDM el propósito fundamental será hacer uso de un enfoque creativo para diseñar un método eficiente de trabajo. Para establecer las especificaciones del CDM nos apoyamos del formato (ET2.2) Fase 4. Diseño fundamental. En el diseño se generan ideas que tratarán de ser incorporadas al proceso de trabajo para generar un nuevo método, como existen funciones básicas y funciones auxiliares en un proceso de trabajo, esta parte se enfoca al diseño de los detalles básicos, conviene establecer las limitantes técnicas, operativas, económicas y de cualquier otra índole del proceso, puesto que podemos incurrir en problema dual innovación contra restricción por que la cantidad de ideas de mejora son ilimitadas. Fase 5. Diseño detallado. Esta parte en ocasiones no se hace necesaria realizarla por que en algunos casos las funciones auxiliares se eliminan al efectuar el diseño fundamental, en caso de que aún se mantengan en el proceso funciones auxiliares, se hará lo mismo que en la fase anterior pero con el procedimiento característico del Concepto de Diseño de Métodos que es: 1. Hacer uso del concepto Kaizenshiro estableciendo alcances de diseño de manera lógica, haciendo que los analistas sean creativos desde el inicio del proceso, evitando análisis largos con mejoras pequeñas. 2. Aplicar ideas creativas que estén dirigidas a la función y no a las adaptaciones de los métodos actuales 3. Establecer desde el principio el costo permitido para las mejoras o innovaciones especificándose en el CDM. A veces una inversión pequeña resuelve gran parte del problema. Las mejoras que se pueden lograr en un proceso de trabajo pueden ser de distinto nivel, algunos cambios se pueden lograr a partir de simples visitas al área de trabajo y otros requerirán de análisis mas profundo, el potencial de mejora se puede clasificar de la siguiente manera: 3

Manual del Ingeniero Industrial, William K. Hodson, Mc. Graw Hill, 1998, pag. 3.44




1. Simplificación del trabajo : Diremos que esta fase es la de mas bajo nivel en relación a los cambios que se efectúan a un proceso de trabajo ó actividad, siendo necesario realizar visitas al área de trabajo para efectuar observaciones físicas y aplicar algunas técnicas sencillas principalmente gráficas como diagramas de proceso, de recorrido, etc., que permitan eliminar movimientos innecesarios y tiempos ociosos, desperdicios y equivocadas prácticas dando como consecuencia el mejoramiento del método, esta fase no requiere de grandes inversiones puesto que no se efectúan cambios en la maquinaria, instalaciones o en el diseño del producto. 2. Ingeniería de Métodos: Esta fase constituye una de las partes principales de la Ingeniería Industrial, esta se dedica al estudio profundo de la forma de realizar una tarea o actividad y va desde la organización hasta la estandarización de esta, contribuyendo con el uso optimo de los recursos que intervienen en un proceso productivo. Para su aplicación la Ingeniería de Métodos se divide en dos importantes ramas que son el Estudio de Tiempos y el Estudio de Movimientos, en esta fase de la mejora de métodos se aplican técnicas mas sofisticadas y los análisis requieren mayor tiempo de dedicación al problema, los cambios que se realizan por lo tanto exigen mayor inversión. 3. Innovación: Esta fase es considerada de mas alto nivel en virtud de que el método puede modificarse tanto al grado de ser sustituido por otro, a partir de esto pueden hacerse modificaciones a la distribución en planta, cambio de maquinaria, cambio en el diseño del producto, etc., esta fase exige mayor inversión y se apoya de técnicas de Ingeniería de Métodos, del Concepto de Diseño de Métodos (CDM), Diseño del Producto y otras mas, también exige creatividad de los analistas para diseñar métodos efectivos. Es importante que la aplicación del Concepto de Diseño de Métodos sea bajo la idea de generar un nuevo método y no se pretenda aplicar a un método actual por que se establecen restricciones fuertes que impiden un buen diseño, basándose en lo ambicioso del proyecto de mejora se establecerá lo mas alto posible la meta de mejora. También es importante considerar que un método bien diseñado representa mayor productividad, que a la vez impacta en mayores utilidades y finalmente genera mejores estándares de vida.




1.4. CONCEPTOS BÁSICOS EN LA APLICACIÓN DE LOS ESTUDIOS DE MOVIMIENTOS Y TIEMPOS. En un proceso productivo los recursos aplicables giran alrededor del producto o servicio y toda la transformación que se realiza es por medio de movimientos físicos de los que participan en el proceso, a su vez los movimientos realizados generan tiempo y esta variable esta directamente relacionada con los costos de producción, el tiempo es considerado también el recurso más crítico por las razones siguientes: 1. 2. 3. 4.

Es un recurso no recuperable Entorno a este gira la vida Se tiene la misma cantidad de tiempo cada día El costo de las cosas y la remuneración económica de los individuos esta en relación directa al tiempo de trabajo.

Usa el Tiempo Sabiamente: “Solo tienes 24 preciosas horas por día úsalas o piérdelas, El tiempo no puede guardarse, se está consumiendo permanentemente. Mientras te duchas pasa el tiempo, mientras te cepillas pasa el tiempo. No puede detenerse, la carrera prosigue, te están contando el tiempo permanentemente, date cuenta de ello ahora mismo antes de que el tiempo se detenga, sin que nadie sepa que estabas en la carrera”. 4 Cuando se realiza el análisis de un proceso de trabajo, toda la actividad se subdivide en movimientos adecuados para el estudio llamados elementos, estos pueden ser pequeños generando desplazamientos cortos, o bien grandes que constituyan el uso de brazos piernas u otras partes que como consecuencia generan desplazamientos largos, en función de esto pueden clasificarse como macromovimientos o micromovimientos. Un estudio de movimientos generalmente se inicia aplicando un estudio de macromovimientos en virtud de que un rediseño del método que elimine movimientos que generan tiempos largos, dará como consecuencia el ahorro de sumas considerables de dinero, por el contrario, un estudio de micromovimientos permitirá reducir tiempos de procesos en menor cantidad, permitiendo ahorros menores. “Desperdicia suficientes minutos y habrás desperdiciado toda una vida” 5

Un método de trabajo es efectivo si esta constituido por movimientos eficaces, característica que en términos de tiempo y precisión lo determinan 3 factores: 4 5

El rinoceronte, Scott Alexander, Ediciones Botas S. A. de C. V., 1997, Pag. 64. El rinoceronte, Scott Alexander, Ediciones Botas S. A. de C. V., 1997, Pag. 65.




1. La distancia recorrida 2. El control ejercido de los objetos, herramientas o controles. 3. Las condiciones en las que se realiza el movimiento. Estudio de Movimientos: Consiste en la aplicación de técnicas que permiten examinar detalladamente los movimientos asociados al proceso de trabajo. Estudio de Tiempos: Consiste en la aplicación de técnicas que permiten calcular el tiempo generado por los movimientos asociados con el trabajo y aquellos que se generan por lo ineficaz de los movimientos. Objetivo del Estudio de movimientos y tiempos: La aplicación de estos estudios nos permiten determinar normas confiables para todo trabajo directo o indirecto, que se realiza para la ejecución eficiente y eficaz de la operación, estableciendo estándares de tiempo confiables que permitan maximizar la producción y hacer uso optimo de los recursos. Tiempo real o promedio: Es el tiempo que genera una actividad tomado por observación directa y no se incluyen tolerancias ni ajustes. Tiempo nivelado: Es el tiempo promedio elemental al que se ha aplicado la calificación del desempeño. Tiempo estándar: Es el tiempo calculado que es representativo de una actividad, obtenido a través de un estudio de tiempos y al que se le han aplicado tolerancias y ajustes. Valoración o calificación del desempeño (Ajustes): En la ejecución de un trabajo específico el tiempo requerido dependerá de diversos factores tales como: la experiencia del operario, su estado físico y anímico con que lo realice, al ambiente de trabajo, las condiciones de las herramientas y equipos, y muchos mas, aunque no existe realmente un desempeño normal, es necesario definir un desempeño del trabajador que permita asegurar que en la ejecución estuvieron presentes el mayor número de factores favorables y el mínimo de factores desfavorables de tal manera que pueda decirse que el tiempo estándar es realmente representativo del trabajo. Para conseguir esto es necesario agregar o restar el porcentaje necesario de tiempo que nivele el desempeño observado al desempeño promedio dependiendo si en la observación se desempeñó rápido o lento en comparación con lo normal. El cálculo de este factor aún con todos los elementos de apoyo es en cierta medida subjetivo y depende mucho de la apreciación del analista.




El siguiente procedimiento puede aplicarse para calificar el desempeño del operario y reducir la subjetividad. Método Westinghouse para calificar la actuación 6 : Este considera cuatro factores a evaluar: Destreza o Habilidad : “Pericia en seguir un método dado”, apropiada coordinación de la mente y el cuerpo, está determinada por la experiencia y las aptitudes del operario, por lo que esta aumenta con el tiempo y únicamente decrece por una alteración en las facultades por factores físicos o psicológicos. Esfuerzo o desempeño : “Demostración de la voluntad para trabajar con eficiencia”, es representativo de la rapidez con la que se aplica la

habilidad. Condiciones: Son las que afectan al operario y no a la operación, están relacionadas con el medio ambiente, los elementos que afectan las condiciones de trabajo son: temperatura, ventilación, luz y ruido. Consistencia: Este factor debe evaluarse cuando está por finalizar el estudio, y representa la baja presencia de elementos extraños y por la alta centralización de los tiempos elementales, es decir, al observar una alta concentración de tiempos elementales que se repiten, indican una gran consistencia. Los tres primeros factores se observarán durante el estudio y el factor consistencia se evalúa al final de este, los valores que se pueden asignar se presentan en la siguiente tabla DESTREZA O HABILIDAD NIVEL CODIGO Extrema A1 Extrema A2 Excelente B1 Excelente B2 Buena C1 Buena C2 Regular D Aceptable E1 Aceptable E2 Deficiente F1 Deficiente F2

6

VALOR +0.15 +0.13 +0.11 +0.08 +0.06 +0.03 0.00 -0.05 -0.10 -0.16 -0.22

NIVEL Excesivo Excesivo Excelente Excelente Bueno Bueno Regular Aceptable Aceptable Deficiente Deficiente

ESFUERZO CODIGO A1 A2 B1 B2 C1 C2 D E1 E2 F1 F2

VALOR +.013 +0.12 +0.10 +0.08 +0.05 +0.02 0.00 -0.04 -0.08 -0.12 -0.17

Ingeniería Industrial, Estudio de Movimientos y Tiempos, Benjamín W. Niebel, pag . 413




CONDICIONES NIVEL CODIGO Ideales A Excelentes B Buenas C Regulares D Aceptables E Deficientes F

VALOR +0.06 +0.04 +0.02 0.00 -0.03 -0.07

CONSISTENCIA NIVEL CÓDIGO Perfecta A Excelente B Buena C Regular D Aceptable E Deficiente F

VALOR +0.04 +0.03 +0.01 0.00 -0.02 -0.04

Establecidos los valores para cada factor la calificación de la actuación se obtiene sumando algebraicamente estos valores. Tolerancias: Este es otro factor que causa polémica su determinación en virtud de que se deben aplicar tolerancias justas y se sostiene de la experiencia del analista, las tolerancias deben incluir los tiempos que ocupa el operario para satisfacer necesidades personales y para reducir fatiga, también aquellas demoras inevitables que se presentan durante el trabajo. 1.5. ESTUDIO DE TIEMPOS Con la aplicación del Estudio de Tiempos hacemos uso de una técnica que nos permite obtener el tiempo estándar de un trabajo específico desarrollado a un ritmo normal por un trabajador calificado. Este estudio es aplicado después de haber efectuado el análisis de movimientos y puede obtenerse a través de las siguientes alternativas: 1. Registro histórico de tiempos: Los tiempos se calculan a partir de promedios aritméticos o análisis estadísticos complejos. 2. Sistemas de tiempos predeterminados: El trabajo es analizado en segmentos y los tiempos se predeterminan con base en valores preestablecidos, la suma de los tiempos hacen el total del trabajo. 3. Estudio de tiempos aplicando cronómetros: Esta es la técnica mas usada para aplicar estudio de tiempos, este se obtiene a partir de la observación directa del trabajo y el registro de los tiempos obtenidos a través de un cronómetro. 4. Expectativa razonable: Los tiempos se obtienen a partir de las estimaciones realizadas por un experto al observar el trabajo que se desarrolla un operario calificado con un nivel de desempeño aceptable.




1.6. PROCEDIMIENTO PARA LA APLICACIÓN DE UN ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONOMETRO. Para aplicar un estudio de tiempos con cronometro previamente se debe sensibilizar a los operarios, supervisores y jefes de áreas de la importancia que tiene la aplicación del estudio, así como de los beneficios que brindarán los resultados que se obtengan. Es necesario también que los operarios estén adiestrados en el trabajo, que el método este definido y organizado. El procedimiento que debe seguirse para la aplicación de un estudio de tiempos es el siguiente: 1. Seleccionar al operario: Es necesario tratar de reducir los aspectos que impedirían obtener un tiempo estándar representativo, por lo que es imprescindible que los operarios sean diestros y trabajen con habilidad y esfuerzo. 2. Poner el estudio al alcance de los involucrados: El estudio no debe considerarse un documento confidencial secreto, por lo que debe ponerse al alcance. 3. División del trabajo en elementos: El ciclo de trabajo debe ser dividido en segmentos cortos denominados elementos, esto permitirá tener mayor exactitud en la evaluación del desempeño, facilita el trabajo de observación, brinda facilidad para revisar en el futuro los estándares, posibilita la creación de tiempos estándares para actividades recurrentes. Las reglas a considerar son las siguientes: 3.1. El punto de inicio y terminación debe ser fácil de identificar apoyándose visualmente o por un sonido. 3.2. Deben ser suficientemente perceptibles. 3.3. El tiempo del elemento no debe ser menor de .04 min. 3.4. Un elemento con tiempo muy corto debe ser precedido por un elemento largo 3.5. Un elemento debe contener movimientos para un objeto únicamente. 3.6. Los tiempos de maquina no deben mezclarse con los tiempos manuales. 3.7. Los elementos extraños inevitables deben separarse de los movimientos repetitivos. 3.8. Los tiempos constantes no deben mezclarse con tiempos variables. 4. Identificación de elementos extraños y eliminación de los evitables: Los elementos extraños son aquellos movimientos que pueden ser o no Ingeniería Industrial



parte del trabajo, pero que se presentan de manera imprevista o irregular, por ejemplo: apretar la herramienta de corte, interrupción del trabajo por presencia del supervisor, separarse de la estación de trabajo para ir al baño, cambiar de posición para reducir la fatiga y otros más. Algunos elementos extraños son inevitables, sin embargo, también se presentan aquellos que se consideran evitables, generalmente estos no son parte del trabajo, por ejemplo: interrupción del trabajo por platicar con otro operario, sufrir un desvanecimiento o desmayo por problemas de salud no inherentes al trabajo que se desempeña, suspensión del flujo de energía eléctrica por descarga atmosférica y otros. El procedimiento para su registro es de la siguiente manera; se registra la lectura del inicio del elemento extraño abajo de la línea de la ventana indicada alfabéticamente en la hoja de resumen, se registra la lectura de finalización del elemento extraño arriba de la línea de la ventana de resumen, se debe marcar la parte superior de la ventana de la columna “T”con la letra del alfabeto que corresponda al elemento, se continuará el registro de lecturas de acuerdo al procedimiento inicial. 5. Determinación del número de observaciones: Es necesario asegurar que el tiempo que se determine como estándar del trabajo, es representativo del mismo. Para esto es necesario calcular el número de veces que el trabajo debe ser observado, es decir el número de ciclos cuyo tiempo será base para la estandarización, esto es posible calcularlo a partir de la aplicación de la tabla 1 y la aplicación de la formula siguiente: N ' 



40 N  X I  ( X I ) 2

2

 /  2

X I

donde N = Muestra de 10 lecturas XI = Tiempos de los elementos de la muestra. Se debe usar el elemento con mayor dispersión 6. Selección de la técnica de lectura de cronómetro y registro de los tiempos: Es necesario definir que técnica se aplicará para efectuar el registro de los tiempos elementales, existen básicamente 3 formas de efectuar la lectura del cronómetro, al efectuar las observaciones a la ejecución del trabajo: 6.1. Técnica de lectura continua: Esta consiste en arrancar el cronómetro al iniciar el primer elemento del primer ciclo y se detiene hasta que finaliza el último elemento del último ciclo a observar, al finalizar cada elemento de cada ciclo, se observa la posición de las manecillas del cronómetro y se registra el tiempo en Ingeniería Industrial



la hoja correspondiente (Formato ET2.2). El valor se registra en la columna “L” y al finalizar el estudio se efectúan las restas sucesivas

para obtener el tiempo de cada elemento, este valor se registra en la columna izquierda “T”. Las ventajas de esta técnica son: la

obtención del tiempo total del estudio al finalizar el mismo, mayor exactitud en los tiempos, La desventaja de esta técnica es que requiere de trabajo de escritorio para obtener los tiempos elementales. 6.2. Técnica de vuelta a cero o lectura repetitiva: Esta consiste en arrancar el cronómetro al iniciar el primer elemento del primer ciclo, detenerlo e inmediatamente regresarlo a cero al finalizar el primer elemento, continuar de esta manera hasta concluir el estudio. Su gran desventaja es que al regresar a cero por muy rápido que sea el analista se pierde tiempo que afecta al valor obtenido por cada elemento, la lectura obtenida se registra en la columna “L” y será la misma que se refleje en la columna “T”. La

principal ventaja de esta técnica es que representa menor trabajo de escritorio, sin embargo, tiene desventajas apreciables en comparación de la anterior, como son: requiere de mayor pericia del analista, refleja un error en el regreso a cero, representa menos posibilidad de medir elementos pequeños. 6.3. Técnica de lectura por ciclo: Existe una técnica aún en desarrollo pero que permite balancear las desventajas de las anteriores, esta es una técnica híbrida que es de lectura continua por ciclo, regresando el cronometro a cero al termino de cada ciclo, esto reduce el error de vuelta a cero y evita también grandes cálculos al termino del estudio, así como, el complejo registro de grandes cifras en la hoja de registro de tiempos. 1.7. TÉCNICA PARA LA OBTENCIÓN Y SEGUIMIENTO DE DATOS ESTÁNDARES. Independientemente del sistema de medición usado para la determinación de datos estándar, es necesario aplicar el siguiente procedimiento que permitirá mantener un adecuado control en el análisis del proceso y establecimiento de tiempos estándares, este procedimiento consta de los pasos siguientes: 1. Análisis del proceso: Realizar los recorridos y observaciones de las actividades del proceso, las necesarias para tener un absoluto conocimiento de este, se debe obtener información de: Ingeniería Industrial



          

Alcance de la materia prima, materiales y partes Equipo de manufactura utilizado Equipo auxiliar utilizado Materiales de consumo requeridos Distribución del área de trabajo Funciones que debe desempeñar el operario Funciones secundarias del operario o auxiliar(es) Información de la planta o taller Procedimiento de registro de tiempo y de conteo Prácticas usuales de manufactura Observaciones generales

2. Identificar los elementos que constituyen el proceso sujeto análisis: Es necesario subdividir la operación en elementos identificables y congruentes con el sistema de tiempos predeterminados que se este aplicando, los elementos pueden clasificarse en constantes o variables, son constantes aquellos elementos cuyo tiempo para ejecutarse permanece constante o casi constantes, por que los factores que intervienen son controlables, por ejemplo: cilindrar una pieza, dependerá de la dureza del material, de las condiciones de la herramienta, la aplicación de refrigerante, la velocidad de corte, etc. Y son variables aquellos elementos cuyos factores no son totalmente controlables y el tiempo para ejecutarse pueden variar frecuentemente, por ejemplo: inclinarse, levantarse, apretar un tornillo con herramienta, etc. 3. Calcular los tiempos estándares elementales: Se requiere efectuar los cálculos de los tiempos estándar de los elementos identificados en el proceso u operación, esto es posible a través de dos opciones, la primera consiste en determinar los tiempos estándar efectuando un estudio de tiempos con cronómetro y la segunda alternativa es aplicando un sistema de tiempos predeterminados, nuestro interés será enfocarnos a la segunda alternativa, empezando por organizar el trabajo ajustándolo a un patrón de movimientos que genere el método lógico de trabajo, que es el que se presupone que existe o se puede obtener e implantar a partir de una distribución adecuada del área de trabajo, que permita la disponibilidad de las herramientas de trabajo apropiadas y que la secuencia de movimientos del proceso los pueda aprender el operario promedio. Los sistemas de tiempos predeterminados permiten el tratamiento de los tiempos elementales variables aproximándolos a constantes.




4. Diseñar la hoja de trabajo. La estandarización del proceso requerirá del tratamiento de información obtenida a través de la observación directa, los datos determinan los movimientos involucrados así como los tiempos que generan su ejecución, por esta razón es recomendable diseñar los formatos de tal manera que toda la información necesaria se encuentre contenida en estos. Es necesario considerar que la información es el soporte de la eficiencia del estudio realizado y debe mantenerse como un registro permanente del estudio. 5. Calcular los tiempos de las tareas. Se deben validar los formatos obtenidos del punto anterior aplicándolos y observando que se ajustan a las necesidades, de ser necesario se mejora el diseño de tal manera que al aplicarlos determinen en primer termino el tiempo normal de la actividad y posteriormente el tiempo estándar de los elementos y del método. 6. Probar y ajustar los datos. Al haberse obtenido el tiempo normal de un proceso o método, así como de los elementos, es necesario probar estos datos haciendo una aplicación consistente de estos a través de la observación en el piso de la planta o área de trabajo y la confirmación de que un operario calificado puede producir una pieza en el tiempo estándar obtenido, deben emitirse las instrucciones de aplicación respectivas para este efecto, si existe desviación es necesario rehacer el estudio. 7. Determinar las tolerancias. Al obtenerse los tiempos normales para la ejecución de las actividades y del método, se debe proceder a la integración de las tolerancias agregándolas a los tiempos normales para poder obtener la estandarización, si este se obtiene por sistema de tiempos predeterminados, es necesario ver si están incluidas las tolerancias, si es así este paso se omite. Las tolerancias son los factores que se presentan durante la jornada de trabajo y que son inevitables, tales como, romper la fatiga, tomar alimentos, ir al baño y otras convenidas. 8. Preparar el manual de administración del trabajo. El documento final de este análisis es el procedimiento para la aplicación de los datos estándar y se le conoce también como Reporte de datos estándar o Manual de medición del trabajo o Reporte de formulas de tiempo y es un documento que incluye todo lo necesario. 9. Mantenimiento a los datos estándares: Revisión periódica de los datos estándares y su validación o bien recalculo de los mismos.




1.8. USO DE LOS ESTÁNDARES DE TIEMPOS El uso que se les da a los estándares de tiempos es muy amplio, constituyen herramientas valiosas cuando son obtenidos bajo estudios adecuados y en realidad son tiempos representativos, apoyan de manera sólida a la empresa para incrementar la productividad y controlar en forma efectiva la producción. Dentro de los diferentes aspectos para los cuales los estándares pueden usarse están: 1. El registro administrativo básico del tiempo para realizar las operaciones: A partir de este estudio podemos equilibrar la fuerza de trabajo necesaria para cumplir con la demanda exigida. 2. En la estimación del costo de producción: Con esto se logra una plataforma correcta para la cotización de los productos productos que se elaboran elaboran o bien de aquellos que productos nuevos que se tengan planeado lanzar al mercado. 3. En la determinación del costo de la mano de obra productiva: Se obtiene el costo real de mano de obra del producto y contribuye con los puntos anteriores. 4. Para el balanceo de las líneas de producción: Estudio con el que se logra el equilibrio de la fuerza laboral y la asignación adecuada de cargas de trabajo en operarios y en maquinas. 5. En el calculo del número de operarios requeridos para satisfacer la producción: Contribuye con los puntos anteriores, manteniendo la planta laboral que realmente se requiere. 6. En el cálculo del número de maquinas que cada operario puede operar: Esto se logra después del balanceo de la línea productiva y contribuye con la elevación de los estándares de producción del personal. 7. Para la programación de la producción y el cálculo de la carga de trabajo asignada a cada operario. Contribuyendo con el equilibrio de la fuerza laboral requerida por la empresa. 8. Como base para el pago de incentivos: Forma parte de los factores que contribuyen con la elevación de los estándares del personal y con el cumplimiento de los estándares de calidad. 9. Para calcular el porcentaje de eficiencia de la mano de obra: Elemental para cumplir con los estándares de calidad 10. Para el establecimiento de formulas de tiempo: Requerimiento para la simplificación de los problemas que la dirección puede tener para lograr incrementar la productividad de la organización.




1.9. PROPÓSITO DE LOS ESTÁNDARES. Con el establecimiento de estándares de tiempos se pretenden alcanzar diferentes aspectos de la producción en una organización tales t ales como:       

Eliminación de movimientos innecesarios. Reducción de desplazamientos largos. Reducción de los tiempos de ciclo de los métodos Reducción de esfuerzo y fatiga Mejoramiento de las condiciones ambientales de trabajo Capacitación de operarios y supervisores de línea en el conocimiento y aplicación de los métodos de trabajo. Diseño o rediseño de las estaciones de trabajo bajo principios ergonómicos.




2. SISTEMAS DE TIEMPOS PREDETERMINADOS. A

partir de los estudios realizados por los esposos Gilbreth varios investigadores desarrollaron otros estudios que fueron coincidiendo y complementándose para dar como resultado la creación de Sistemas de movimientos y tiempos predeterminados (PMTS), estos se caracterizan por constituirse de grupos de movimientos tipo que han sido analizados y que se pueden presentar en el desarrollo de gran parte de los trabajos manuales o mentales, a estos movimientos previamente tipificados les han sido asignados los tiempos de ejecución por operarios normales y en condiciones normales. 2.1. CLASIFICACIÓN DE LOS SISTEMAS DE TIEMPOS PREDETERMINADO PREDETERMINADOS. S. Los sistemas de tiempos predeterminados se clasifican de acuerdo al área de aplicación y del nivel de compactación y complejidad de los elementos del sistema. Por el área de aplicación pueden ser: 





Sistema Genérico: Es aquel que se aplica a cualquier proceso y es

fácilmente entendido por los analistas, para la codificación de un movimiento se utilizan palabras universales de uso general, por ejemplo, alcanzar, asir, mover, etc. dentro de estos sistemas encontramos al MTM, WORK FACTOR, MSD, MOST y otros. Sistema Funcional: Es aquel que se aplica a procesos de un mismo tipo, por ejemplo, trabajos de oficina, talleres de maquinados, trabajos en laboratorios, etc. en este caso la terminología o codificación usada es con frecuencia con palabras relacionadas con el tipo de actividad, por ejemplo, archivar, explorar, etc. Sistema Específico: Es aquel que se desarrolla de manera exprofeso para un tipo de trabajo específico, generalmente son estudios contratados por una empresa para estandarizar sus procesos, el producto del estudio es patentado por la empresa y para uso exclusivo de esta.

Por el nivel de integración y complejidad de los movimientos codificados, los sistemas pueden ser:








Sistema de nivel básico: Es aquel que contiene elementos con

movimientos simples que no pueden ser subdivididos, esta característica hace que los estudios basados en estos sistemas se adapten mejor a ciclos de trabajo cortos, pues en caso contrario, los elementos que se requerirían para definir el trabajos serían muchos. Sistema de nivel alto: Se refiere a aquellos sistemas que contienen elementos con movimientos múltiples, es decir, combinan dos o más movimientos simples de un sistema de nivel básico. Cuando el elemento se integra de dos elementos, entonces tenemos un sistema de segundo nivel, si el grado de compactación es de tres movimientos básicos, entonces tenemos un sistema de tercer nivel y así de manera sucesiva. Estos sistemas son más rápidos y representan menor grado de dificultad en su aplicación por la reducción de movimientos tipo.

2.2. PRINCIPALES SISTEMAS DE TIEMPOS PREDETERMINADOS. MTA (Motion and time analisys) desarrollado por Asa Bertrand Segur:

tuvo como sustento los estudios de micro-movimientos analizando películas tomadas en actividades desarrolladas por operarios expertos, el objetivo inicial en el desarrollo de este sistema fue el de generar un programa de capacitación para trabajadores lisiados de la primera guerra mundial. WORK FACTOR desarrollado por Joseph H. Quick: Con la utilización de

cronómetros, fotocronómetros, películas y fotografías rápidas, Quick desarrolló estudios originales de movimientos y tiempos incluyendo por primera vez, tiempos asociados a procesos mentales obtenidos en laboratorios, en inspecciones visuales y en departamentos de ingeniería. WORK FACTOR DETALLADO desarrollado con la asistencia de Joseph H. Quick: Este es un sistema genérico de nivel básico que fue muy aceptado

en la industria, adoptó como unidad de tiempo para medir los movimientos 0.0001 min. MENTO FACTOR: Fue creado como un sistema funcional de nivel básico y

enfocado para medir y estandarizar actividades que exigen procesos mentales. READY WORK FACTOR: Este es un sistema genérico de segundo nivel que

se desarrollo para simplificar los valores de tiempo del Work Factor Detallado, combinando y compactando movimientos elementales, este sistema estableció como unidad de medida de tiempo 0.001 min., su aplicación es bastante sencilla y rápida.




MTM (Methods Time Measurement) Desarrollado por Harold B. Maynard, Desarrollado por Harold B. Maynard, John L. Schwab y Gustave J. Stegemerten: Este es sistema fue desarrollado bajo contrato

con la Westinghouse Electric Co., se requería un sistema que fuera capaz de describir y evaluar métodos de operación, para esto recurrieron al análisis de operaciones basados en Therbligs y con el apoyo de películas rápidas, consideraron necesario descartar los movimientos que no se asociaban con movimientos manuales, inclusive denominó con otros nombres a los movimientos restantes. En este estudio se observo el rendimiento bajo un sistema de clasificación especial que toma como factores a la habilidad, el esfuerzo, la uniformidad y las condiciones, determinándose como porcentaje “normal” el 100%. Este estudio sirvió de

base para realizar estudios posteriores, estableciéndose sistemas no solamente para analizar una operación, sino, para definir la manera de realizar la operación, sistemas tales como MTM-1, MTM-2, MTM-3, MTMT-V, MTM-C1, MTM-C2, DATOS 4M. MTM-1: Es un sistema genérico de nivel básico, desarrollado como

consecuencia de la aplicación del Sistema MTM y que al efectuarse algunas mejoras dio como resultado una reducción considerable de costos de operación, así también, se observó que enseñándose el método a los operarios antes de ser contratados para desempeñar una tarea, se podían obtener mejores resultados con una considerable reducción de costos de capacitación y de fallas por errores humanos en la operación. Puesto que muchos de los movimientos básicos eran muy cortos, se dificultaba el uso de las unidades de medición, por lo que fue necesario establecer una unidad de medida que se denominó TMU (Unidad de medición de tiempo) esta equivale a .00001 Hr. MTM-2: Este es un sistema genérico de segundo nivel y fue desarrollado

por el Internnational MTM Directorate basado en el MTM-1, combinando movimientos para quedar integrado por 39 valores de tiempo, por esto tiene el doble de velocidad de análisis que el MTM-1. MTM-3: De igual manera que el MTM-2 este sistema fue desarrollado por el

International MTM Directorate, es un sistema genérico de tercer nivel que se estructuró basándose en el MTM-2 compactando movimientos por constituirse por 10 valores de tiempo y alcanzando una velocidad de análisis 7 veces mayor que el MTM-1. MTM-GDP (General Data Purpouse): Este fue desarrollado por la MTM

Association y fue el sistema de mas alto nivel que lanzaron, este sistema tiene características especiales, puesto que, es genérico y funcional con dos niveles de datos, para su desarrollo se tomaron como base los Ingeniería Industrial



movimientos del MTM-1 para la definición de los movimientos genéricos, para los datos funcionales de segundo nivel se integró una segunda tabla y es aplicativo para estudios en talleres donde se utilizan herramientas de mano. MTM-C: Este es un sistema funcional de segundo nivel que se aplica a

trabajos de oficina y tiene como característica el uso de códigos de tiempo de 6 dígitos y cuyo patrón específico es el MTM-1. Existe una versión de este sistema de tercer nivel y se aplica en el análisis de actividades de oficinas con movimientos pequeños y distancias muy cortas, para este se usan códigos alfanuméricos y mnemónicos simplificados. MTM-V: Este también es un sistema funcional y fue desarrollado para

estudios de trabajos en el que se utilizan maquinas-herramientas, es clasificado de cuarto nivel y considera 12 movimientos que pueden ser de dos tipos; los que requieren de movimientos usando únicamente las manos y los dedos ó aquellos que requieren del uso de herramientas manuales. Este sistema es aplicativo a procesos que incluyen manejo de piezas de gran peso y al ser de cuarto nivel es aproximadamente 20 veces mas rápido que el sistema MTM-1. MTM-M: Este es un sistema básico funcional que es aplicado a procesos de

ensamble que requieren el uso de microscopios o estereoscopios en la actividad, es decir, para micro montajes como la fabricación de relojes. MODAPTS (MODular Arrangement Predeterminate Time System): Este

es un sistema genérico y funcional de segundo nivel que fue desarrollado en Australia, como consecuencia del estudio de matrices Distancia-Tiempo y las disposiciones espaciales, este sistema generó su propia unidad de medida de tiempo llamada Mod y equivale 0.129 seg. MOST (Maynard Opertions Séquense Técnique): Es uno de los sistemas

mas modernos desarrollado en Suecia para las necesidades actuales de la industria, es genérico y se puede aplicar a procesos cíclicos tales como trabajos de maquinados, manufactura, manejo de materiales, mantenimiento y trabajos de oficina.




3. STP MTM-2 (METHODS TIME MEASUREMENT) 3.1 ANTECEDENTES HISTÓRICOS Y DEFINICIÓN.

Como

se mencionó El MTM fue creado por tres ingenieros norteamericanos llamados: H.B. Maynard, D.J.Stegemerten y J.L. Schawb en la década de los cuarenta, después de haber realizado estudios preliminares en Westinghouse Electric Corporation. En 1945 el “Methods Engineering Council” permite terminar los estudios iniciados en este campo

y después de 1947 el MTM es difundido primero en los EE.UU. y después en el resto del mundo. Maynard, Stegemerten y Schawb comenzaron el estudio de un sistema para determinar los métodos precisos para la realización de la producción antes de que ésta comenzara. Si los operarios ya estaban preparados de antemano en el mejor método, las posibilidades de mejora posterior serian menores y por tanto el producto que se obtenía era más rentable desde un principio, aparte de que los gastos de formación que serian menores. Se decidieron a estudiar las operaciones comunes con el fin de obtener formulas de métodos y comenzaron observando las operaciones realizadas en una taladradora sensitiva. Los resultados obtenidos les sorprendieron incluso a ellos porque se dieron cuenta de que habían movimientos similares, que podían ser usados en otros trabajos diferentes y obtener resultados correctos, separando verdaderos movimientos de base y estableciendo tiempos correctos para cada uno de ellos. El método presentaba un adelanto en el campo de la Ingeniería de la Producción Industrial cuya necesidad se había aceptado desde hacía mucho tiempo. De este modo, se puso al alcance de todo el mundo un medio de determinación del método operatorio y de sus tiempos de ejecución que terminó siendo el método más universalmente aceptado de tiempos elementales predeterminados. El MTM había resuelto muchas de las limitaciones existentes a través de la definición precisa de cada movimiento básico que puede exigir al trabajador, cualquier trabajo manual y estableciendo con exactitud el tiempo necesario para realizar ese movimiento básico, bajo las diferentes condiciones en que puede ser realizado. Ingeniería Industrial



"MTM es un procedimiento que permite el análisis de todo método manual descomponiéndolo en los movimientos básicos requeridos y asignando a cada movimiento un tiempo estándar predeterminado basado en la naturaleza del movimiento y en las condiciones en las que es realizado". Como también se explicó, se derivaron otros sistemas del MTM (MTM-1, MTM-2, MTM-3) siendo la más potente de ellas el MTM-1, puesto que es la que llega al más bajo nivel en la descomposición de los movimientos necesarios para realizar una operación dada. Sin embargo encontramos que otros sistemas derivados de MTM, han sido sorprendentemente ventajosos por su rapidez de convergencia o bien por la sencillez de su aplicación, como es el caso de MTM-2 sistema que analizaremos en este curso. 3.2. SISTEMA DE TIEMPOS PREDETERMINADOS MTM-2 MTM-2 es un sistema sintético de datos MTM. Es el segundo nivel general de datos MTM., MTM-2 se basa exclusivamente en MTM y comprende:  

Movimientos aislados de MTM de base. Movimientos combinados de MTM de base.

Los datos son relativos al operario e independientes del puesto de trabajo ó del material utilizado. Exigencias: MTM-2 satisface a las principales exigencias de métodos de trabajo impuestas por la combinación de los elementos MTM. Ventajas que ofrece MTM-2 son:  Proporciona resultados independientes del analista y del sector de utilización.  Es rápido en su utilización.  Su simbolización es única en todo el mundo.  Es fácil de comprender  Los métodos deben poder ser descritos con el MTM-2  Los datos pueden combinarse con otros datos MTM  Esta basado en el MTM de base  La rapidez de utilización se debe conciliar con la precisión de los resultados. Limitaciones de MTM-2: El procedimiento MTM-2 se aplica con exactitud en las operaciones manuales, en las cuales el tiempo requerido para ejecutar el movimiento no está influenciado por la técnica de la misma fabricación.




Es decir, aplicable en los trabajos libres; no pudiendo aplicarse por tanto en los tiempos máquina o en las operaciones de actividad limitada. 3.3. PRINCIPALES USOS DEL SISTEMA MTM-2 Por las ventajas que ofrece el STP MTM-2 ha tenido gran uso en muchas empresas del mundo, los principales usos que se le han dado a este son:           

Establecimiento de métodos eficaces antes de empezar una nueva fabricación. Mejora de los métodos de trabajo existentes Establecimiento de tiempos estándar Establecimiento de fórmulas o tablas de tiempos estándar Estimación y previsión de tiempos de ejecución Elección de diseños, forma y contextura de productos a fabricar Creación de accesorios y herramientas eficaces Selección de maquinaria e instalaciones Entrenamiento de mandos para que tengan conciencia de la importancia del método de trabajo. Solución de conflictos con el personal Investigaciones en los dominios de métodos, de tiempos de aprendizaje y de la apreciación de la actividad por los operarios.

3.4. APLICACION DE MTM-2 Para la aplicación efectiva del STP MTM-2 se requiere seguir la siguiente metodología: 

    

Analizar los movimientos registrándolos y clasificándolos, por visualización directa (videocámara o a simple vista) o visualización indirecta (imaginando lo que debe hacer el operario). Fijar el método normalizado. Fijar el sistema de prima o estimulo. Informar a los mandos intermedios para que sepan el método que se va a seguir. Calcular los estándares de producción. Formar monitores para que enseñen a los operarios el nuevo método.

3.5. ORIGEN Y CONTRUCCION DE LA TABLA. Los estudios básicos para el establecimiento del MTM-2 fueron realizados por la asociación sueca de MTM, a partir de datos acumulados del proyecto KMD (datos MTM combinados), los análisis para el desarrollo del MTM-2




provienen de muy diferentes industrias y puestos de trabajo, presentando distintos grados de mecanización y racionalización. Los análisis fueron revisados y controlados para asegurar que cumplían las exigencias teóricas del MTM de base. Las distancias y pesos fueron verificados. El número de movimientos analizados sobrepasa la cifra de 14.000, los estudios estadísticos con estos movimientos se realizaron con ayuda de computadoras. Considerando aparte los flujos menos importantes, el MTM-2 se ha estructurado en dos secuencias básicas: a). ALCANZAR-COGER-SOLTAR b). MOVER-POSICIONAR

OBTENER SITUAR

Los autores de MTM-2 buscaban ante todo simplicidad y de hecho ésta es quizá la principal cualidad del sistema. 3.6. PRESICION DEL SISTEMA La asociación Sueca del MTM, ha efectuado una serie de test rigurosos Para determinar la precisión de los resultados y la rapidez de utilización del MTM-2 con referencia al MTM de base. Todos estos test han sido efectuados sobre casos reales tomados de la industria. Los resultados de estas pruebas muestran que:  

 

La precisión es tanto más elevada cuánto más largo sea el tiempo de la operación analizada (esto es debido a la compensación de errores). Para operaciones de duración superior ó igual a 1 minuto, el error imputable a la vez al MTM-2 y al analista, tiene un 95% de posibilidades de estar comprendido entre  5%. Como término medio, la diferencia del tiempo dado por el MTM-2 en comparación con el MTM de base, es nula. Durante la realización de las pruebas, se encontró que en la ejecución de un análisis MTM de base, se necesita sobre 350 veces el tiempo de la operación. MTM-2 necesita sobre 150 veces el tiempo de la operación. De donde se deduce que el MTM-2 es unas 2,3 veces más rápido que el MTM de base. Estudios posteriores mostraron que con cierta práctica por parte del analista se puede conseguir fácilmente una velocidad 3 veces superior.




3.7. ACCIONES DENOMINADAS CATEGORIAS DEL SISTEMA MTM-2 OBTENER (Get)

Símbolo - G

DEFINICIÓN: Obtener, es la acción efectuada por la mano o los dedos, con el fin predominante de alcanzar un objeto, cogerlo y posteriormente soltarlo.

CAMPO DE APLICACIÓN   

Empieza: Con el alcanzar el objeto. Comprende: El alcanzar el objeto, obtener el control y posteriormente abandonarlo. Termina: Con el abandono del control del objeto.

VARIABLES: La elección del movimiento obtener se hace considerando tres variables:   

El caso obtener, caracterizado por la naturaleza del coger realizado. La distancia recorrida en el curso de movimiento. El peso del objeto o la resistencia opuesta al movimiento

CASOS DE OBTENER: Los casos de obtener dependen del número de movimientos para coger. Un movimiento de coger es un corto movimiento de dedo efectuado con el fin de obtener un control suficiente del objeto.   

Ningún movimiento de coger ------------------ GA Un solo movimiento de coger ----------------- GB Más de un movimiento de coger ------------ GC

GA: Ningún movimiento de coger: Este caso comprende al coger por

contacto. Se trata generalmente de situaciones en las cuales no se ejerce un control suficiente del objeto, para que éste se pueda levantar. Excepcionalmente GA corresponde a un simple alcanzar hacia un emplazamiento indefinido para asegurar el equilibrio del cuerpo, para preparar el movimiento siguiente o para despejar la zona de trabajo. Este último tipo de GA es raramente determinante. GB: Un solo movimiento de coger: Este caso corresponde al coger

efectuado cerrando simplemente los dedos sobre un objeto. Es habitualmente la acción de agarrar un objeto pequeño, medio o grande, aislado y fácil de tomar. GB es el caso de obtener más frecuente. Ingeniería Industrial



GC : Más de un movimiento de coger: Este caso corresponde a las acciones

de coger complejas, yendo desde coger un objeto muy pequeño o de un objeto sobre una superficie plana, hasta el coger de un objeto pequeño mezclado con otros objetos. DISTANCIA DEL MOVIMIENTO La distancia es la principal variable de obtener y se han retenido cinco clases de distancia. Las distancias han sido escogidas por debajo de los límites superiores de cada clase que son 5,15,30,45 y más de 45 cm. El símbolo 80 se da a la clase superior, las distancias son estimadas siguiendo la trayectoria recorrida por la mano, deduciendo cualquier eventual asistencia del cuerpo. El peso del objeto o resistencia al movimiento se explica a DEFINICIÓN: OBTENER CON PESO (Get Weight)

Símbolo –GW

DEFINICIÓN: Obtener con peso es la acción solicitada a los músculos de la mano y del brazo para vencer la resistencia debida al peso del objeto durante la toma de control de este objeto. Obtener con peso corresponde a la componente estática de los mover con esfuerzo. CAMPO DE APLICACIÓN:  Empieza: Cuando el coger del objeto ha terminado. Comprende: El ejercicio de la fuerza muscular  necesaria para obtener el completo control del peso del objeto.  Termina: Cuando el objeto está bajo el control suficiente que permita el desplazamiento del objeto. DETALLES DE OBTENER CON PESO: Tiene lugar después de que los dedos se hayan cerrado sobre el objeto durante el obtener precedente, debe ser efectuado antes de que ningún otro movimiento pueda tener lugar.   

Cuando el peso o la resistencia es inferior a 2 Kg. por mano, no debe asignarse GW. Cuando la resistencia sobrepase 2 Kg. 1 TMU debe ser asignado para cada Kg. contando también los 2 primeros Kg. Pesos o resistencias deben ser estimados si los valores exactos son difícilmente medibles.




   

Las fracciones de Kg. deben ser redondeadas al número entero más próximo. Para movimientos con levantamiento del objeto efectuado por una sola mano el peso a considerar es el del objeto. Si se utilizan las 2 manos, el peso correspondiente para GW es la mitad del peso del objeto. Para movimientos con deslizamiento del objeto, el peso a considerar para GW puede ser tomado igual al 40% aproximadamente del peso del objeto si se utiliza una sola mano, o a un 20% si se utilizan las dos manos.

SITUAR (Put)

Símbolo – P

DEFINICIÓN: Situar es la acción efectuada por la mano o los dedos con el fin predominante de transportar un objeto hacia un destino. CAMPO DE APLICACIÓN:  Empieza: Con el objeto cogido y bajo control en el emplazamiento inicial.  Comprende: Todos los movimientos de transporte y de corrección necesarios para colocar el objeto en el emplazamiento pretendido. Termina: Con el objeto aún bajo el control de la  mano en el emplazamiento deseado. VARIABLES: Para este movimiento se consideran las siguientes:   

El caso de situar La distancia del movimiento en cm. El peso del objeto o la resistencia del movimiento en Kg..

CASO DE SITUAR : El caso de situar depende del número de movimientos de corrección requeridos:   

Ninguna corrección, movimiento continuo sin vacilación ...PA Una corrección ............................................................. PB Más de una corrección .................................................... PC

Una corrección es un paro involuntario, una vacilación o un cambio en la dirección del movimiento hacia el emplazamiento final. PA.- Ningún movimiento de corrección: El movimiento se caracteriza desde

el principio hasta el final como un movimiento uniforme, sin vacilaciones. Ingeniería Industrial



Es un movimiento empleado para evacuar un objeto, para situar un objeto en un emplazamiento aproximado o contra un tope. Es el caso más común de situar. PB .- Una corrección: Este situar tiene lugar sobre todo en los casos en que

el objeto es posicionado fácilmente, con ajuste libre. Es difícil de reconocer, por ello la guía de decisión está construida a fin de identificarlo por excepción. PC .- Más de una corrección: Corresponde habitualmente a la constatación

de varios movimientos pequeños muy cortos involuntarios. Estos movimientos involuntarios son causados en general por el pequeño juego disponible, la dificultad de manipulación del objeto, la falta de simetría del objeto con el emplazamiento donde debe alojarse, o una posición de trabajo incómoda. SITUAR CON PESO (Put Weight)

Símbolo –PW

DEFINICIÓN: Situar con peso es un suplemento a añadir al movimiento Situar, en función del peso del objeto transportado. Situar con peso corresponde a la componente dinámica de los Mover con esfuerzo. CAMPO DE APLICACIÓN :  



Empieza: Cuando el mover empieza. Comprende: El tiempo suplementario a añadir al tiempo del Mover incluido en el Situar, y corresponde a la diferencia del tiempo necesario para desplazar, sobre la misma distancia, objetos pesados en lugar de objetos ligeros. Termina: Cuando la acción Mover termina.

DETALLES DE SITUAR CON PESO: Se designan como objetos ligeros aquellos que tienen un peso inferior a  2 Kg.,  PW no debe asignarse hasta que el peso del objeto o la resistencia del movimiento sobrepase 2 Kg., por mano.  El peso a considerar se determina como en el Obtener con peso entre 2 y 5 Kg., se asigna 1 TMU y se simboliza PW5.  Entre 5 y 10 Kg. se asignan 2 TMU y se simboliza PW10.




REASIR (Regrasp)

Símbolo -R

DEFINICIÓN: Reasir es una acción de la mano o de los dedos efectuada con el fin de modificar la forma de coger un objeto sin soltarlo. CAMPO DE APLICACIÓN:   

Empieza: Con el objeto en la mano. Comprende: El reajuste muscular de la mano y de los dedos sobre el objeto. Termina: Con el objeto en la nueva posición de la mano.

DETALLES DE REASIR:  



Un simple reasir no comprende más que tres pequeños movimientos de los dedos. Los reajustes musculares y digitales efectuados cuando se hace un aplicar presión, están comprendidos en el aplicar presión. Ello significa que un reasir no debe ser asignado en combinación con un aplicar presión. Si la mano abandona el control del objeto e inmediatamente después efectúa otro coger objeto, el movimiento es un obtener y no un Reasir.

Los otros movimientos que considera el STP MTM-2 son:

APLICAR PRESION (Apply pressure) ACCION DE OJOS (Eye Action) ACCIÓN DE PIE (Foot Action) PASO (Step)

A E F S

AGACHARSE, DOBLARSE Y PARARSE (Bend and Arise) ACCIÓN DE MANIVELA (Crank)

B C




TABLA DE VALORES MTM-2 CÓDIGO Cm.

GA

GB

GC

PA

PB

PC

5

3

7

14

3

10

21

15

6

10

19

6

15

26

30

9

14

23

11

19

30

45

13

18

27

15

24

36

80

17

23

32

20

30

41

DISTANCIA

T IE M P O S E N T M

FACTOR DE PESO GW 1 TMUxKg. -- PW 1 TMUx5 Kg. A

R

E

C

S

F

B

14

6

7

15

18

9

61

U

CONCLUSIÓN: El Sistema MTM-2 debe hallar aplicación en asignaciones de trabajo en las que: La parte de esfuerzo del ciclo de trabajo es de más de un minuto de duración. El análisis de la operación, el estudio de movimientos y estudio de micromovimentos se han limitado al mejoramiento de la estación de trabajo. Los objetivos principales son:     

Optimización del trabajo físico Minimizar el tiempo requerido para ejecutar las tareas o labores. Maximizar el bienestar del trabajador desde el punto de vista de retribución, la seguridad en el trabajo, la salud y la comodidad. Maximizar la calidad del producto por unidad monetaria de costo. Maximizar las utilidades del negocio o empresa.




4. SISTEMA DE TIEMPOS PREDETERMINADOS MODAPTS MODAPTS

es un sistema de tiempos predeterminados de tercera generación que se aplica para: 1. 2. 3. 4.

Cálculos de estándares de producción confiables Mejoramiento de la productividad en una organización Análisis de eficiencia de una organización Mejoramiento de las relaciones laborales.

MODAPTS se deriva de “MODular Arrangement of Predeter minated Time Standards”, este sistema se puede usar manualmente o con el apoyo de

una computadora 4.1 VENTAJAS DE MODAPTS. Al aplicar MODAPTS se tiene una inmediata mejora en la productividad de la empresa, por que este sistema está orientado a soluciones. Todos los movimientos requeridos por una persona para realizar una tarea son registrados y analizados para mejorar el método. MODAPTS es extraordinariamente sensible para la mejora de métodos porque posee un sistema único de codificación que presenta los datos en forma gráfica y objetiva fácil de memorizar, considera como unidad básica el movimiento de un dedo y las actividades se expresan en forma modular, mejora las relaciones entre empleados mientras agrega de manera objetiva los estándares, no se tiene preocupación de que tan rápido una persona está trabajando durante un estudio de tiempos, puesto que MODAPTS no requiere de valuación del desempeño, su exactitud es comparable con otros sistemas tales como MTM, MDS, Work Factor, etc., pueden calcularse hasta 20 estándares por día, el supervisor promedio puede aprender MODAPTS y calcular estándares y el empleado promedio puede entenderlo, este sistema es más rápido en su aplicación que otros. Un estudio realizado en el Instituto de Tecnología de Israel sobre la velocidad de aplicación de diferentes sistemas de medición del trabajo, indicó que MODAPTS es dos veces más rápido que MTM-1 y Work Factor, en tareas con tiempos de ciclo de un minuto o menos y es 25% mas rápido que MTM-2, por lo que se ubica como de segundo nivel. El sistema MODAPTS es fácil de aprender y aplicar, además los analistas requieren significativamente menos tiempo para el desarrollo de Ingeniería Industrial



estándares, así, mas tiempo es dedicado para Ingeniería de Métodos y planeación de la producción. MODAPTS ha sido aceptado en todo el mundo como un sistema de tiempos predeterminados valido y útil desde 1966, ha sido ampliamente usado en la antes URSS, Japón, Alemania, Australia, Nueva Zelanda, Corea y en los Estados Unidos el Departamento del Trabajo lo ha reconocido como el sistema preferido para el desarrollo de estándares justos de trabajo en rehabilitación de capacidades. Este uso casi mundial se debe a su simplicidad, lógica, efectividad, bajo costo y versatilidad de su aplicación, constituyéndose en un sistema genérico y funcional 4.2 ORIGEN DEL SISTEMA MODAPTS El sistema MODAPTS original fue desarrollado por Mr. G. C. “Chris” Heyde,

originalmente Von der Heide, viendose obligado a cambiar su apellido por ser refugiado Alemán de la Primera Guerra Mundial, radicando en el Sur de Australia, siempre se sintió orgulloso de ser judío (esto explicó su alto IQ), se graduó en ciencias en el Colegio Técnico de Sydney. Mr. Heyde trabajó durante 20 años para una gran firma tabacalera en Australia durante los años 30’s, aunque formado como Ingeniero Químico dedicó gran parte de

su tiempo desarrollando estándares de producción para la compañía. Los sistemas desarrollados hasta esa fecha eran inconsistentes y poco justos por que la velocidad del desempeño del empleado, llamada factor de desempeño o de actuación, es muy subjetiva, abierta a la opinión y criterio del analista, esto hace que los estándares sean inconsistentes. Este fue uno de los problemas mas difíciles que se le presentaron a Mr. Hyde en el trabajo que desarrolló. Siguiendo un cambio de trabajo, Mr. Heyde trabajó para una multiempresa, administrando el departamento de estándares, supervisaba a 12 analistas de tiempos, ocupados en el desarrollo de estándares de producción para varias actividades de diferentes plantas. De nuevo tuvo dificultades para desarrollar estándares consistentes, incluso en frecuentes sesiones de entrenamiento en factor de desempeño. Sin embargo, encontró la manera de acelerar el proceso de desarrollo de estándares, usando bloque de datos, no solo hizo esta mejora en la velocidad de aplicación, sino, también mejoró la consistencia solucionando un problema en este campo. En 1954 Mr. Heyde hizo uso de MTM y en menor escala de Work Factor. Usando esos sistemas encontró que el tiempo y costos involucrados en el desarrollo de estándares se incrementaban dramáticamente. Comprendiendo el valor de aplicar tiempos predeterminados Mr. Heyde empezó a buscar un sistema que pudiera aplicarse en menos tiempo que el requerido por MTM o Work Factor.




A inicios de 1960 fue introducido en Suiza el sistema de datos simplificados MTM-2 basado en los elementos de MTM-1, a través de varias combinaciones y nuevos arreglos la tabla de datos de MTM-2 fue drásticamente reducida. Sin embargo Chris Heyde pensó que más podría hacer, particularmente en cuanto a asignación de valores de tiempo para movimientos de partes del cuerpo usados. Fue como en esa ocasión Mr. Heyde empezó a desarrollar un sistema que podía ser memorizado fácilmente y que contenía únicamente valores enteros de tiempo, generó datos de tiempos predeterminados fáciles de aprender, fáciles de usar y de resultados consistentes. En 1966 fue introducido el sistema MODAPTS que tuvo inmediata aceptación y hoy es uno de los más populares en el mundo. En 1966 AAPTSAR reunió a los 20 o más ingenieros involucrados en el desarrollo y pruebas de MODAPTS, este grupo continuó apoyando actividades subsecuentes de investigación en Sydney. Tiempo después por los 70’s, 10 de los 16 mas importantes bancos de New York, así como muchos bancos más pequeños de EE.UU. estuvieron usando MODAPTSOFICCE y se formó la Asociación Norteamericana MODAPTS. Trabajando en los 70 con Paul Carey y muchos otros Chris produjo "WORKABILITY" para pruebas funcionales de rehabilitación, TRÁNSIT MODAPTS, EL CAPATAZ SENSATO, y en 1979 utilizó una de las primeras PC y empezó a desarrollar programas de computadora en lenguaje Basic para aplicar MODAPTS. Muchos cientos de ingenieros en aproximadamente 40 países del mundo aprendieron a usar el sistema MODAPTS, actualmente hay muchas traducciones y derivados de MODAPTS. Los elementos de MODAPTS BÁSICO se presentan en tres grupos que son: elementos para movimientos de manos, elementos para movimientos terminales y elementos para movimientos de apoyo. Existen bloques de datos complementarios que conjuntamente con los elementos de MODAPTS BÁSICO, permiten el análisis de trabajos específicos. 4.3 TABLAS COMPLEMENTARIAS DE MODAPTS Como bloques de tablas complementarias tenemos las siguientes: Clerical Data (Datos Clericales): Son tiempos predeterminados que

pueden ser aplicados en operaciones de oficina, dondequiera que el trabajo se realice en fábricas, almacenes y trabajos de inspección. : Son tiempos predeterminado de propósito especial, Janitorial Data diseñados para operaciones mejoradas Janitorial requiriendo repeticiones periódicas. Ingeniería Industrial



Sewing Modapts (Datos para costura): Son Códigos modulares que han

sido diseñados para la manufactura de ropa, tiene códigos que cubren mas del trabajo repetitivo y de los patrones de movimientos desarrollados en la industria de manufactura de ropa. Transit Modapts (Modapts para Transito): Son datos de tiempos

predeterminados que se usan en almacenes y en aplicaciones de manejo de materiales, otra parte de los datos fue desarrollada para operaciones de manejo de materiales y selección en equipos. Workability +: Es una herramienta única de valoración que mide al

individuo sobre varios elementos comunes en sistema MODAPTS y proporciona el promedio de trabajo sin retrasos que se puede esperar. La tabla básica de datos de tiempos en el STP Modapts denominada MODAPTS PLUS, se presenta en 3 grupos principales, El primero contiene los tiempos para movimientos de manos, el segundo grupo está integrado por movimientos terminales y finalmente el tercer grupo contiene los movimientos de apoyo.




I. Elementos de movimientos de manos CÓDIGO DESCRIPCIÓN MOD M1 Dedos (desplazamiento aproximado de 1 pulg.) 1 M2 Manos (desplazamiento aproximado de 2 pulg.) 2 M3 Antebrazo (desplazamiento aproximado de 6 pulg.) 3 M4 Brazo (desplazamiento aproximado de 12 pulg.) 4 M5 Brazo y Hombro (desplazamiento aproximado de 18 pulg.) 5 M7 Movimiento de tronco 7 II. Elementos de movimientos terminales II.1. Obtener control G0 Por contacto de dedos 0 G1 Por simple agarre con dedos 1 G3 Por fuerte agarre con dedos 3 G2 Por agarre con la mano 2 G4 Por agarre con las dos manos 4 G8 Por agarre con las dos manos y un apoyo 8 G12 Por agarre con las dos manos y dos apoyos 12 II.2 LLEVAR A UN DESTINO. Sostenido por dedos o una mano P0 Colocar sin control visual (posición general) 0 P2 Colocar con control visual y una corrección (posición específica) 2 P5 Colocar con control visual y mas de una corrección (pos. exacta) 5 Sostenido por dos manos P10 Colocar con control visual y mas de una corrección 10 III. Elementos de movimientos de apoyo E2 Uso de ojos para ubicar una posición 2 R2 Uso de ojos para observar una marca o zona delimitada 2 R3 Uso de ojos para leer un texto 3 E4 Uso de ojos para observar un dibujo, plano o croquis 4 Q6 Colocar o montar un objeto en un lugar correspondiente 6 K1 Usar u oprimir teclas de controles ligeros 1 T18 Usar u oprimir teclas de controles pesados 18 D3 Pensar para decidir 3 N3 Pensar para contar 3 V3 Pensar para hablar 3 H4 Escribir o anotar 4 A5 Efectuar cálculos 5 J2 Reasir F3 Usar el pie para oprimir pedales (por acción) 3 C4 Girar manivela, volante, perilla o control (por vuelta) 4 W5 Caminar (por paso) 5 B17 Encorvarse, doblarse o inclinarse y levantarse 17 S30 Sentarse o pararse 30 L1 Factor de carga para manipular un objeto ligero 1 X4 Factor de carga para manipular con esfuerzo extra 4




TABLA DE VALORES MODAPTS PLUS




5. SISTEMA DE TIEMPOS PREDETERMINADOS MOST Los

desarrollos tecnológicos que se han hecho en Ingeniería Industrial han sido muchos en el transcurso de los años, uno de los profesionales de esta área con aportaciones importantes de gran impacto para la industria mundial, fue sin lugar a dudas Harold B. Maynard. Fue fundador de la compañía H. B. Maynard y acompañado de su entrañable amigo y colaborador G. J. Stegemerten, juntos desarrollaron muchas técnicas ampliamente usadas en Ingeniería Industrial, tales como métodos para medición del tiempo, factores de niveles de esfuerzo y habilidad análisis de operaciones y otras técnicas. Cuando los métodos para medición del tiempo fueron por vez primera introducidos en la industria, La compañía H. B. Maynard estaba conciente del gran impacto y la importancia que tendría para mejorar la productividad de la industria, empresas de gobierno y en fin todas aquellas que adoptaran estas técnicas. MTM fue ganando más y mas aceptación y esto lleno de un profundo sentimiento de satisfacción para H. B. Maynard, G. J. Stegemerten y cada uno de los miembros de la compañía que participaron en el desarrollo. Durante los últimos años los expertos profesionales de la compañía H. B. Maynard, han tenido nuevamente una experiencia igual con la introducción del Sistema MOST, este se aplico por primera vez en Estados Unidos en 1975, este sistema tiene ganado un amplio reconocimiento por haber hecho una mayor contribución tecnológica a la Ingeniería Industrial. Desde que el Sistema MOST estuvo disponible en los Estados Unidos, miles de empresas lo han adoptado y otro tanto de individuos se han entrenado para usar MOST y han considerado que será la moda del futuro. El sistema MOST básico satisface las exigencias de trabajo más comunes en el campo industrial, es la herramienta mas lógica y práctica para medir el trabajo, Mini-Most y Maxi-Most se consideran suplementos del MOST básico. 5.1 SECUENCIAS DE MOST BÁSICO Los modelos secuenciales del MOST básico representan las dos únicas actividades necesarias para medir el trabajo manual y son: Movimiento General Ingeniería Industrial

ABGABPA Autor: Ing. Jorge Arturo Sarmiento Torres 40


Movimiento Controlado. ABGMXIA Están consideradas dos secuencias para actividades donde el operario Interactúa con herramientas y equipos y estas son: Secuencia para uso de herramienta Secuencia para uso de grúa

A B G A B P __A B P A ATKFVLVPTA

Las tablas de movimientos y sus respectivos tiempos se presentan a continuación y están integradas por tipo de secuencia y subactividad, los tiempos están indicados por los subíndices y estos se multiplican por 10 para obtener los tiempos en TMU




SISTEMA MOST BÁSICO INDICE X 10

A

0

DISTANCIA DE ACCION PAR METRO CLAVE <=2 PULG. CERRADO <= 5 CM.

1

AL ALCANCE DE LA MANO

SECUENCIA MOVIMIENTO GENERAL A B G A B P A B G

MOV. DE CUERPO PAR METRO CLAVE

OBTENER CONTROL PARAMETRO CLAVE

 

3

1-2 PASOS

1 PASO 2 PASOS

DOBLARSE INCLINARSE Y LEVANTARSE 50%

SEMIDOBLARSE

        

6

3-4 PASOS

10 16

3 PASOS 4 PASOS

DOBLARSE, INCLINARSE Y LEVANTARSE

DOBLARSE

5-7 PASOS

5 PASOS 6 PASOS 7 PASOS

SENTARSE O PARARSE

SENTARSE PARARSE

8-10 PASOS

8 PASOS 9 PASOS 10 PASOS

ATRAVESAR PUERTA, SUBIR BAJAR PARARSE E INCLINARSE SENTARSE E INCLINARSE

OBJETO LIGERO SIMO OBJETOS LIGEROS NO SIMO PESADO VOLUMINOSO SIN VER SUELTO DESATADO OBSTRUIDO ENTRELAZADO COLECTADO

AGARRAR

SUJETAR DESATADO LIBRE COLECTADO

P

COLOCAR PARAMETRO CLAVE SOSTENER LANZAR DEJAR TIRAR ACARREO MOVER  DEJAR A UN COLOCAR LADO  AJUSTE HOLGADO AJUSTADO PRESION LIGERA  DOBLE COLOCACION  

CON CUIDADO SIN VER  FUERTE PRESION  MOVIMIENTOS INTERMEDIOS  CON PRECISION  OBSTRUIDO  

1 3

POSICI NAR REPOSICIONAR

6

10 16

PUERTA SUBIR/BAJAR PARARSE E INCLINARSE SENTARSE E INCLINARSE

Estudio del Trabajo 2

SISTEMA MOST BÁSICO TABLA EXTENDIDA PARA DISTANCIA DE ACCIÓN PASOS 11-15 16-20 21-26 27-33 34-40 41-49 50-57 58-67 68-78 79-90 91-102 103-115 116-128 129-142 143-158

0

COLOCAR RECOLOCAR

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE TUXTLA GUTIÉRREZ

VALOR DE INDICE 24 32 42 54 67 81 96 113 131 152 173 196 220 245 270

INDICE X 10

DISTANCIA (PIES) 38 50 65 83 100 123 143 168 195 225 255 288 320 355 395

DISTANCIA (M) 12 15 20 25 30 38 44 51 59 69 78 88 98 108 120


SISTEMA MOST BÁSICO TABLA EXTENDIDA PARA DISTANCIA DE ACCIÓN VALOR DE INDICE 24 32 42 54 67 81 96 113 131 152 173 196 220 245 270 300 330

PASOS 11-15 16-20 21-26 27-33 34-40 41-49 50-57 58-67 68-78 79-90 91-102 103-115 116-128 129-142 143-158 159-174 175-191

DISTANCIA (PIES) 38 50 65 83 100 123 143 168 195 225 255 288 320 355 395 435 478

DISTANCIA (M) 12 15 20 25 30 38 44 51 59 69 78 88 98 108 120 133 146


SISTEMA MOST BÁSICO INDICE X10

1

3

6 10 16

SECUENCIA MOVIMIENTO CONTROLADO A B G M X I A M X

MOVIMIENTO CONTROLADO EMPUJAR JALAR CLAVE PIVOTEAR <=12 PULG. EMPUJAR 30 CM. JALAR BOTON ROTAR INTERRUPTOR MANIJA >12 PULG. DESLIZAR 30 CM. GIRAR ABRIR  CON RESISTENCIA CERRAR  EN ASIENTO O PARADO SENTADO  2 ETAPAS <= 12 PULG. , 30 PARADO CM. CAMBIAR DE POSICIÓN PRESIONAR EMPUJAR-JALAR PULG.,CM,ETAPAS 7- ETAPAS>12 ABRIR+CERRAR PULG FUNCIONAR (30 CM.) CON 1-2 PASOS EMPUJAR O JALAR CON 1 O 2 PASOS 3-4 ETAPAS MANIPULAR CON 3-5 PASOS MANIOBRA UMPUJAR O JALAR CON 3, 4 O 5 PASOS CON 6-9 PASOS EMPUJAR O JALAR CON 6, 7, 8 0 9 PASOS

I

TIEMPO DE PROCESO

MANIVELA No. DE VUELTAS

ALINEACIÓN

SEGUNDOS

MINUTOS

HORAS

OBJETO

.5

.01

.0001

A UN PUNTO

CLAVE  

1

3

1.5

2.5

.02

.0004

.04

.0007

6

4.5

.07

.0012

11

7.0

.11

.0019

A 2 PUNTOS



<=4 PULG. (10 CM.)



A 2 PUNTOS >4 PULG. (10 CM.)



 



PRECISIÓN




SISTEMA MOST B SICO TABLA EXTENDIDA PARA MOVIMIENTO CONTROLADO VALOR DE INDICE EMPUJAR O JALAR M PASOS 1 3 6 10 16 24 10-13 32 14-17 42 18-22 54 23-28 67 29-34

MANIVELA No. DE VUELTAS 0 1 3 6 11 16 21 28 36

ALINEARPUNTO COLOCAR

ALINEARPUNTOS CERRAR GUIA

ALINEARPUNTOS GUIA+AJUSTE

AINEAREXACTO

ALINEAREXACTO

INDICE X10

1

3

6 10 16


SISTEMA MOST B SICO TABLA EXTENDIDA PARA MOVIMIENTO CONTROLADO VALOR DE INDICE EMPUJAR O JALAR M PASOS 1 3 6 10 16 24 10-13 32 14-17 42 18-22 54 23-28 67 29-34

MANIVELA No. DE VUELTAS 0 1 3 6 11 16 21 28 36

SISTEMA MOST B SICO TABLA EXTENDIDA PARA TIEMPO DE PROCESO VALOR DE INDICE X 1 3 6 10 16 24 32 42 54 67 81 96 113 131 152 173 196 220 245 270 300 330

SEGUNDOS

MINUTOS

HORAS

.5 1.5 2.5 4.5 7.0 9.5 13.0 17.0 21.5 26.0 31.5 37.0 43.5 50.5 58.0 66 74.5 83.5 92.5 102.0 113.0 124.0

.01 .02 .04 .07 .11 .16 .21 .28 .36 .44 .52 .62 .72 .84 .97 1.10 1.24 1.39 1.54 1.70 1.88 2.06

.0001 .0004 .0007 .0012 .0019 .0027 .0036 .0047 .0060 .0073 .0088 .0104 .0121 .0141 .0162 .0184 .0207 .0232 .0257 .0284 .0314 .0344


SISTEMA MOST BÁSICO TABLA EXTENDIDA PARA ALINEACIÓN DE HERRAMIENTAS DE MAQUINADO VALOR DE NDICE ALINEACI N A CLAVE I 3 PIEZAS DE ALINEACIÓN-PIEZA TRABAJO DE TRABAJO 6 MARCA EN ESCALA ALINEACIÓNMARCA EN ESCALA 10 DIAL INDICADOR ALINEACIÓN-DIAL INDICADOR

TABLA EXTENDIDA PARA ALINEACIÓN DE OBJETOS PESADOS VALOR METODO DE CLAVE DE ÍNDICE POSICIONAMIENTO I 0 CONTRA PARO 3 1 AJUSTE POR PARO GUIA 6 2 AJUSTES POR PARO AJUSTE 1 AJUSTE CADA DOS PAROS 10 3 AJUSTES POR PARO SITUADO 2-3 AJUSTES A MARCA DE LINEA


CARACTERÍSTICAS DE OBJETOS NO TIPICOS

PLANO LARGO MUY DELGADO CON FILO DIFÍCIL DE MANEJAR



SISTEMA MOST BÁSICO SECUENCIA PARA USO DE HERRAMIENTA (F)-APRETAR (L)-SOLTAR ACCIÓN DE DEDO

INDICE X10

GIROS

ACCIÓN DE LA MUÑECA VUELTAS

PALANCA

DEDOS, MANO, MANERAL, DESARMA DESARMA LLAVE ALLEN, DOR DOR, MANERAL

ACCIÓN DEL BRAZO

MANIVELA GOLPEO CIGÜEÑAL

VUELTAS

PALANCA

MANERAL, MARTILLO LLAVE DE MANO ALLEN, TRINQUETE

TRINQUETE

MANERAL, LLAVE ALLEN

ACCIÓN DE LA ÍNDICE HTA. X10 MANIVELA GOLPEO DIÁMETRO CIGUEÑAL FUERTE DE TORNILLO

MANERAL, MARTILLO DESATORNI TRINQUETE, DE MANO LLADOR LLAVE NEUMÁTICO ALLEN ,ELECTRICO

“T”

1 3

1 2

1

1

1

1 3

1

1

-

1

6

3

3

2

3

6

2

-

1

3

10 16 24 32 42 54

8 16 25 35 47 61

5 9 13 17 23 29

3 5 8 10 13 17

5 8 11 15 20 25

10 16 23 30 39 50

4 6 9 12 15 20

2 3 4 6 8 10

2 3 5 6 8 11

5 8 12 16 21 27

1 3

¼”

6 M.M.

6

1”

25 M.M.

10 16 24 32 42 54


SISTEMA MOST BÁSICO SECUENCIA PARA USO DE HERRAMIENTA (C)-CORTAR, (S)-TRATAMIENTO DE SUPERFICIE, (M)-MEDIR, (R)REGISTRAR, (T)-PENSAR C 0 1 X E C I D N Í

1

TRENZAR DOBLAR

PINZAS

SUJETA

24

REBANAR

TIJERAS

CUCHILLO

BOQUILLA .01 M 2

.01 M2

2

1

LIMPIAR TELA .01 M2

HTA. MEDIR PULG-CM.

1 1 PUNTO OBJETO DE PEQUEÑO MANCHA

4

DURO

7

3

11

4

3

2

15

6

4

3

R

MEDIR

½

VUELTAS MEDIO

PASADOR DE ALFILER

M

1 SUAVE

10 16

CORTE

LIMPIAR CON BROCHA BROCHA

CABLE CORTES REBANADAS

3 6

CORTE

S LIMPIAR CON AIRE

ESCRIBIR

MARCAR

INSPECCION

LEER

LAPIZ

MARCADOR

OJOS

DIGITOS PALABRAS

DIGITOS

OJOS DEDOS PUNTOS

1

REVISAR MARCA

2

1

4

1 2

MEDIDOR DE PERFIL CALIBRADOR ESCALA FIJA 12 PULG 30 CM. MEDIDOR POR

T

1

6

2

3

9

2 5 FECHA, FIRMA

13

3

7

1

DIGITOS TEXTO PALABRA SENCILLA

1

3

3 INSTR. 8 MEDIC. 5 6 15 TOQUE ESCALA DE POR VALOR CALOR FECHA/HORA PERCIBIR 12 24 POR ESCALA DE DEFECTO VERNIER 38 VALOR EN TABLA 54 3

0 1 X E C I D N I

1 3 6 10 16 24


SISTEMA MOST BÁSICO SECUENCIA PARA USO DE HERRAMIENTA (C)-CORTAR, (S)-TRATAMIENTO DE SUPERFICIE, (M)-MEDIR, (R)REGISTRAR, (T)-PENSAR C 0 1 X E C I D N Í

1

TRENZAR DOBLAR

PINZAS

CORTE

REBANAR

TIJERAS

CUCHILLO

BOQUILLA

LIMPIAR CON BROCHA BROCHA

.01 M 2

.01 M2

CABLE CORTES REBANADAS

SUJETA

3 6

CORTE

S LIMPIAR CON AIRE

M LIMPIAR TELA .01 M2

2

1 1 1 PUNTO OBJETO DE PEQUEÑO MANCHA

4

DURO

7

3

11

4

3

2

24

15

6

4

3

32

20

9

7

5

5

27

11

10

7

7

16

42 54

PASADOR DE ALFILER

HTA. MEDIR PULG-CM.

½

VUELTAS MEDIO

10

MEDIR

1 SUAVE

33

R ESCRIBIR

MARCAR

INSPECCION

LEER

LAPIZ

MARCADOR

OJOS

DIGITOS PALABRAS

DIGITOS

OJOS DEDOS PUNTOS

1

REVISAR MARCA

2

1

4

1 2

MEDIDOR DE PERFIL CALIBRADOR ESCALA FIJA 12 PULG 30 CM. MEDIDOR POR SONDEO FLEXOMETRO 2 MTS. MICROMETRO DE PROFUND. MICROMETROEXT. 4 PULG. (10 CM.) MICROMETRO INT. 4 PULG. (10 CM.)


T

1

6

2

3

1

DIGITOS TEXTO PALABRA SENCILLA

1

3

3 INSTR. 8 MEDIC. 5 6 15 TOQUE ESCALA DE POR VALOR CALOR FECHA/HORA PERCIBIR 12 24 POR ESCALA DE DEFECTO VERNIER 38 VALOR EN TABLA 54 3

9

2 5 FECHA, FIRMA

13

3

7

18

4

10

72

23

5

13

94

29

7

16

119


0 1 X E C I D N I

1 3 6 10 16 24 32 42 54


7. MUESTREO DEL TRABAJO Las

técnicas de estudio de tiempos con cronómetro y de sistemas de tiempos predeterminados se desarrollaron en procesos de producción repetitivos o en serie, esta situación dio dificultades a las empresas y talleres con sistemas de producción por procesos o con variabilidad en métodos de trabajo o productos, para estandarizarlos. Por esta situación se desarrolló esta técnica disponible para el Ingeniero Industrial, que le permite efectuar medición del trabajo de diferentes formas, esta técnica cuya aplicación es sencilla fue desarrollada por L. H. C. TIPETT para beneficiar a la industria textil inglesa, sin embargo, por la aceptación que tuvo por los resultados favorables y las importantes contribuciones que ofrecía, la técnica emigró a los E.U.A. y fue adoptada en diferentes sectores industriales. El muestreo del Trabajo es una técnica que se puede aplicar a diferentes necesidades tales como: 1. Determinar las proporciones del tiempo total, que se dedica a la realización de las diferentes actividades 2. Determinar el tiempo de utilización de maquinas y equipos. 3. Determinar los tiempos improductivos del personal o tiempos ociosos de las maquinas y equipos. 4. aplicar tolerancias por demoras inevitables. 5. Determinar estándares de producción. El método de muestreo de trabajo tiene varias ventajas sobre el de obtención de datos por el procedimiento usual de estudios de tiempos. Tales ventajas son: 1. No requiere observación continua por parte de un analista durante un período de tiempo largo. 2. El tiempo de trabajo de oficina disminuye 3. El total de horas-trabajo a desarrollar por el analista es generalmente mucho menor 4. El operario no esta expuesto a largos períodos de observaciones cronométricas 5. Las operaciones de grupos de operarios pueden ser estudiadas fácilmente por un solo analista. Teoría de muestreo de trabajo. La probabilidad de n ocurrencias de un evento en n observaciones: (p + q)n = 1


p = probabilidad de una ocurrencia q = 1-p = probabilidad de que no haya ocurrencia n = número de observaciones Planeación del estudio de trabajo. Una vez que el analista haya explicado el método y obtenido la aprobación del supervisor respectivo, estará en condiciones de realizar el planteamiento detallado, que es esencial antes de iniciar las observaciones reales. El primer paso es efectuar una estimación preliminar de las actividades acerca de las que buscan información. Esta estimación puede abarcar una o más actividades. Con frecuencia la estimación se puede realizar razonable, deberá muestrear el área o las áreas de interés durante un período corto y utilizar la información obtenida como base de sus estimaciones. Una vez hechas las estimaciones se debe determinar la exactitud que se desea de los resultados. Esto se puede expresar mejor como una tolerancia dentro de un nivel de confianza establecido. El analista llevará a cabo ahora una estimación del número de observaciones a realizar. Es posible determinar la frecuencia de las observaciones. El siguiente paso será diseñar la forma para muestreo de trabajo en la que se tabularán los datos y los diagramas de control que se utilizarán junto con el estudio. Determinación de las observaciones necesarias. n = (p ( 1 - p) / σp)2 por lo tanto σ = [(p(1-p))/n]1/2 σp = Desviación estándar de un porcentaje p = proporción real de ocurrencias del elemento que se busca n = número de observaciones al azar en las que se basa p Se sabe que la probabilidad de encontrar una maquina trabajando es de .90, la probabilidad de que esté parada es de .10, si en la muestra previa se tuvo una σ = .006, entonces n = (.90 (1-.90) / .006) 2 n= (.09/.006)2 = 225 Determinación de la frecuencia de las observaciones Esta frecuencia depende en su mayor grado de los números de observaciones requeridas y de los límites de tiempo aplicados al desarrollo de los datos.




El número de analistas disponible y la naturaleza del trabajo a estudiar influirán también en la frecuencia de las observaciones. Un método que se puede emplear consiste en tomar nueve números diariamente de una tabla estadística de números aleatorios, que varíen, asígnese a cada número una cantidad de minutos equivalente a 10 veces al valor del número. Los números seleccionados pueden fijar entonces el tiempo desde el inicio del día de trabajo hasta el momento de efectuar las observaciones. El software también permite el ingreso como entrada de condiciones especiales; Otro medio para ayudar a los analistas decidir cuando hacer observaciones diarias es un recordatorio aleatorio. Este instrumento de bolsillo avisa por medio de un sonido que es el momento de realizar la siguiente observación. Diseño de la forma tabular para muestreo de trabajo . El analista necesitará idear una forma de registro de observaciones para anotar de la mejor manera posible los datos que serán recopilados en la realización del estudio de muestreo de trabajo. Empleo de los gráficos de control. Las técnicas de los diagramas de control se utilizan tan ampliamente en las actividades de control estadístico de calidad que se pueden adaptar fácilmente para estudios de muestreo de trabajo. Como tales estudios tratan exclusivamente con porcentajes o proporciones, el diagrama p se emplea con mucha frecuencia. El primer problema encontrado en la elaboración de un diagrama de control es la elección de los límites, se buscan un equilibrio entre el costo de localizar una causa asignable cuando no exista ninguna; el analista que efectúa un muestreo de trabajo considera a los puntos fuera de los límites de tres sigmas de p como fuera de control. El mejoramiento debe ser un proceso continuo y el porcentaje de tiempo muerto tiene que disminuir. Uno de los objetos del muestreo de trabajo es determinar áreas de actividad que podrían ser mejoradas. una vez descubiertas tales áreas se tratará de mejorar la situación. Los diagramas de control se pueden emplear para mostrar el mejoramiento progresivo de áreas de trabajo. Esta idea especialmente importante si los estudios de muestreo de trabajo se utilizan para establecer tiempos estándares, pues tales estándares deben cambiarse siempre que las condiciones varíen a fin de que sean realistas. Observación y registro de datos. A medida que el analista reconoce el área de trabajo, no debe anticipar los registros que espera hacer. Debe caminar a un punto o a cierta distancia Ingeniería Industrial



del equipo, efectuar su observación y registrar los hechos. El analista debe aprender a efectuar observaciones o verificaciones visuales y realizar las anotaciones después de haber abandonado la zona de trabajo. Esto reducirá al mínimo la sensación de ser observado que experimentaría un operario, el que continuaría trabajando así en la forma acostumbrada.

Uso de una cámara para análisis de actividades al azar Aun si se observan los requisitos de muestreo de trabajo, los datos tenderán a tener cierto sesgo o predisposición cuando la técnica se emplea para estudiar sólo a las personas; también, existe entonces una tendencia natural para que el observador registre justamente lo que ha sucedido o lo que estará sucediendo, más bien que lo que realmente está aconteciendo en el momento exacto de la observación Muestreo de trabajo para el establecimiento de márgenes o tolerancias . La técnica se usa también para establecer estándares de producción, determinar la utilización de máquinas, efectuar asignaciones de trabajo y mejorar métodos; las tolerancias por motivos personales y demoras inevitables se determinaban frecuentemente efectuando una serie de estudios de todo el día sobre varias operaciones y promediando luego sus resultados; el número de idas al gabinete sanitario y al bebedero o fuente de agua, el número de interrupciones etc, se podrían registrar, cronometrar, analizar, y determinar luego una tolerancia justa o de confianza; los elementos que entran dentro de las demoras personales e inevitables se pueden mantener separados y determinar una tolerancia equitativa para cada clase o categoría. Muestreo de trabajo para la determinación de la utilización de una máquina. La utilización de una máquina o instalación se determina fácilmente por la técnica de muestreo de trabajo en la misma forma en que se empleó para establecer tolerancias. Muestreo de trabajo en el establecimiento de estándares de mano de obra directa e indirecta . Algunas empresas han hallado que el muestreo de trabajo es aplicable para establecer estándares de incentivos para operaciones con mano de obra directa e indirecta, la técnica es igual a la empleada para determinar Ingeniería Industrial



tolerancias. Se realiza un gran número de observaciones al azar, y luego el porcentaje del número total de observaciones para las que la máquina u operación está en funcionamiento se aproximará al porcentaje del tiempo total en que verdaderamente esta en ese estado. La expresión utilizada para establecer estándares para trabajo, se puede modificar para que sea aplicable en estudios de muestreo de trabajo que requieren observaciones al azar en vez de observaciones regulares cada minuto: Tn = [(n)(T)(P)] / (Pa)(N) Tn = Tiempo normal de elemento Ta = Tiempo asignado de elemento P = Factor de calificación de actuación Pa= Producción total en el período estudiado n = Observaciones totales de elemento N= Observaciones totales T = Tiempo total de operario representado por el estudio. Auto-observación Los administradores conscientes periódicamente toman muestras de su propio trabajo para evaluar la efectividad de su uso del tiempo; una vez que los administradores aprenden cuanto tiempo invierten en funciones que pueden ser atendidas rápidamente por subordinados y personal administrativo, pueden actuar positivamente. Muestreo de trabajo computarizado Mediante una computadora puede ahorrarse un 35% del costo total de un estándar de muestreo de trabajo. La mayor parte del trabajo relacionado con el resumen de los datos de muestreo es de gabinete u oficina, al mecanizar o automatizar el proceso de cálculos repetitivos, las computadoras pueden evaluar no solamente los resultados diarios, sino también los acumulados. El método de muestreo de trabajo es otra herramienta que permite al analista de estudio de tiempos obtener los datos de manera más rápida y fácil. El muestreo de trabajo calificado por ejecución es especialmente útil para determinar la cantidad de tiempo que puede ser asignada por retrasos inevitables, suspensiones de trabajo, etc. En resumen, deben tenerse presentes las siguientes consideraciones: 

Explicar y lograr la aceptación del método de muestreo de trabajo antes de utilizarlo.




   

Limitar los estudios individuales a grupos similares a máquinas u operaciones. Utilizar un tamaño de muestra lo más grande posible. Efectuar observaciones individuales en momentos al azar. Realizar las observaciones en un período razonablemente largo.




8. BALANCEO DE LINEAS Como consecuencia de la optimización de los recursos en una línea de ensamble o de producción, se hace necesario aplicar algunas técnicas que nos permitan alcanzar este objetivo, de tal manera que el producto se obtenga en el menor tiempo posible y con el uso optimo de los equipos, maquinas y herramientas, así también de operarios que intervienen en el proceso, por lo tanto definimos el concepto de la siguiente manera: El balanceo de líneas se efectúa para minimizar los tiempos ociosos o bien, minimizar el número de operarios que efectúan una cierta cantidad de trabajo, con una velocidad dada en la línea de ensamble. El balanceo de una línea es perfecto cuando no existe tiempo ocioso. Se entiende como línea de producción aquella secuencia de estaciones de trabajo que son necesarias de utilizar para obtener el producto, efectuándose en cada estación actividad especifica, por lo tanto, el objetivo de un balanceo a la línea de producción es el de efectuar una distribución uniforme de las actividades a lo largo de las estaciones de trabajo. Existen dos aspectos que son importantes como antecedentes del concepto “ensamble progresivo” y son: “Partes intercambiables”: Se refiere a la elaboración de partes que se

integran para formar un producto. “División del trabajo”: Se refiere a la capacidad de poder dividir en

actividades todo un proceso y estas conforman las diferentes estaciones de trabajo. La actividad se genera cuando un producto al ser transportado a través de una banda transportadora o mecanismo de manejo de materiales, se arma progresivamente al pasar por las diferentes estaciones de trabajo. Los estudios que se han realizado establecen que los tres factores que elevan el retraso del balanceo de la línea de ensamble de un producto son: 1. Una gran variabilidad de tiempos en los elementos de trabajo o actividades. 2. Una gran inflexibilidad en la línea mecanizada. 3. Obtención inadecuada del tiempo de ciclo.




Variables que influyen en el balanceo de una línea de producción: Tt = Tack Time (esta determina el ritmo de trabajo de la línea y también constituye el tiempo máximo que esta disponible el producto en cada estación al paso por estas. H = Horas por turno de trabajo o horizonte de planeación. P = Volumen de producción planeado para el turno de trabajo K = No. de la estación de trabajo donde se pueden efectuar una o más actividades 1<=k<=Kmin. Kmin = Número mínimo posible de estaciones para la línea de ensamble . I = Número de la actividad o elementos de trabajo donde 1<=i<=N. Ti = Tiempo de trabajo del elemento o actividad Sk = Tiempo asignado a la estación k. Dk = Retrazo o tiempo ocioso en la estación k. D = Retraso del balanceo en toda la línea de ensamble. N = Número máximo de actividades o elementos de trabajo.

METODOLOGÍA PARA BALANCEAR LÍNEAS DE PRODUCCIÓN. El procedimiento para efectuar un balanceo de línea es el siguiente: 1. Se elabora un diagrama de precedencias con todas las actividades o elementos de trabajo del proceso. 2. Se elabora una matriz de precedencia con todas las actividades o elementos de trabajo del proceso, dentro de esta distribución matricial en el eje de las “x” se ubican los elementos de trabajo “i”, en el eje de las “y” se ubican los elementos de trabajo “j”. En la intersección se asigna un valor (+1) cuando la actividad “i” precede a la actividad “j”, se asigna un valor (-1), cuando la actividad “i” va después de la actividad “j”, cuando no existe relación entre actividades entonces o se trata de la

misma actividad, se anota el valor (0). 3. Se elabora una matriz de valores de posición tomando como base la matriz de precedencia, asignando un valor (1) a las celdas que indican precedencia y se eliminan las otras celdas, a la vez se agregan dos celdas mas en las que se registran los tiempos de cada actividad o elemento de trabajo “Ti”, y los tiempos acumulados de cada elemento de trabajo, al tiempo que se obtiene se le denomina “valor de posición”

4. Se procede a calcular el tiempo del ciclo. 5. Se calcula el número de estaciones. 6. Se procede a balancear la línea de producción. MODELO MATEMÁTICO PARA EL BALANCEO DE LÍNEAS Formula (1), para calcular tack time

Tt

H 

P




Formula (2), para calcular No. de estaciones próximo entero.

K min 

 T se redondea al i

Tt K

Formula (3), para calcular tiempo total de retraso

D 

K

 dk   (Tt  Sk ) k 1

k 1

EJEMPLO DE BALANCEO DE UNA LÍNEA DE PRODUCCIÓN. Una fábrica de muebles ofrece dentro de sus productos un modelo de sillas de paleta para escuelas, un cliente le ha hecho un pedido importante de este producto y necesita maximizar sus ingresos por lo que se hace necesario reorganizar su línea de ensamble cuya secuencia técnica se presenta en seguida:

S DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD TIEMPO 1 Cortado de materia prima, tramos de perfil estructural redondo 5 min. de ¾” y laminas de triplay de 6 m.m.

2 Rolado del tubular de acuerdo a las formas de la estructura de la silla 3 Formado del triplay de acuerdo al patrón del respaldo, paleta y sentadera. 4 Aplicación de soldadura a la estructura metálica 5 Limpieza y aplicación de pintura a la estructura metálica 6 Pulido del respaldo, paleta y sentadera 7 Corte de hule para los regatones de las patas 8 Aplicación del sellador y barniz a la paleta, sentadera y respaldo. 9 Colocación de tacones, paleta, sentadera y respaldo (ensamble final)

3 min. 4 min. 5 min. 1 min. 4 min. 5 min. 4 min. 6 min.

Es importante observar la secuencia técnica del proceso y advertir que puede existir diferente orden de sucesión sin violar las restricciones, en este caso, las operaciones 2 y 3 pueden realizarse simultáneamente, pero, no pueden realizarse antes de que termine la actividad 1, la operación 4 debe efectuarse antes de las operaciones 5, 7 y 6, la operación 5 puede realizarse simultáneamente con la operación 7, y con la secuencia 6,8, pero, la operación 6 tiene que efectuarse antes de la 8, finalmente la operación 9 podrá efectuarse si terminaron las operaciones 5, 7 y 8.




DIAGRAMA DE PRECEDENCIA 2 1

5 4

7

3

6

9

8

MATRIZ DE PRECEDENCIA Esta se construye con la información del diagrama anterior, colocando en los dos ejes “x, y” el número de actividades del proceso (i, j), se efectúa un

Barrido de arriba hacia abajo y de izquierda a derecha, para asignar los valores de precedencia. I/j 1 2 3 4 5 6 7 8 9

1 0 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1

2 +1 0 0 -1 -1 -1 -1 -1 -1

3 +1 0 0 -1 -1 -1 -1 -1 -1

4 +1 +1 +1 0 -1 -1 -1 -1 -1

5 +1 +1 +1 +1 0 0 0 0 -1

6 +1 +1 +1 +1 0 0 0 -1 -1

7 +1 +1 +1 +1 0 0 0 0 -1

8 +1 +1 +1 +1 0 +1 0 0 -1

9 +1 +1 +1 +1 +1 +1 +1 +1 0

MATRIZ DE VALORES DE POSICIÓN Esta se construye basándose en la matriz anterior con la diferencia de que se toman en cuenta únicamente los valores positivos y se agregan dos columnas, una a la izquierda en la que se anotan los tiempos de cada actividad, otra al extremo derecho en la que se anotan las posiciones cuyo valor se toma por la suma de los tiempos de la misma actividad y las actividades con valor (1). El balanceo se obtiene asignando actividades a una estación en la que técnicamente son factibles de realizarse, hasta saturar el tiempo de ciclo en la estación, la asignación se hace en orden decreciente de valor de posición.




I 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Ti 5 3 4 5 1 4 5 4 6

1 0 0 0 0 0 0 0 0 0

2 1 0 0 0 0 0 0 0 0

3 1 0 0 0 0 0 0 0 0

4 1 1 1 0 0 0 0 0 0

5 1 1 1 1 0 0 0 0 0

6 1 1 1 1 0 0 0 0 0

7 1 1 1 1 0 0 0 0 0

8 1 1 1 1 0 1 0 0 0

9 1 1 1 1 1 1 1 1 0

Ps 37 28 29 25 7 14 11 10 6

BALANCEO DE LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN Se inicia por calcular el tack time de la línea aplicando la formula (1) que se producen 285 unidades por periodo de trabajo de 40 horas. Tt 

80 x60 285

 16.84 min . / unidad

aplicando la formula (2), entonces el número de estaciones óptimo sería K min 

37 16.84

 2.19

Por lo que se aproxima a 3 estaciones

Estación Elemento de trabajo ó actividad k (i)

1 1 1 2 2 2 3 3 3

1 3 2 4 7 6 8 5 9

Valor de Posición Ps

37 29 28 25 11 10 10 7 6

Antecesor Tiempo de Tiempo de Retraso Inmediato Elemento Estación De balance (Ti) dk=Tt-Sk Sk= Ti

1 1 2,3 4 4 6 6 5,7,8

5 4 3 5 5 4 4 1 6

5 9 12 5 10 14 4 5 11

11.84 7.84 4.84 11.84 6.84 2.84 12.84 11.84 5.84

De esta manera quedan asignadas las actividades 1, 2 y 3 a la estación 1, las actividades 4, 7 y 6 a la estación 2 y las actividades 8, 5 y 9 a la estación de trabajo 3.




9. EVALUACIÓN DE PUESTOS Existen

varias técnicas para obtener información sobre los distintos puestos laborales, incluyendo herramientas como las encuestas, la observación directa y el análisis con la participación de los trabajadores y supervisores, estas técnicas permiten proceder a la descripción de puestos. La información obtenida ayuda a proporcionar las bases para determinar los niveles de desempeño de cada puesto. El departamento de recursos humanos establece un sistema de información sobre los recursos de personal a disposición de la organización. De esta manera, los especialistas en compensación pueden iniciar la siguiente fase de la administración de la compensación, que son las evaluaciones de puestos. 9.1 Evaluaciones de puestos. Las evaluaciones de puestos son procedimientos sistemáticos para determinar el valor relativo de cada puesto. Tiene en cuenta las responsabilidades, habilidades, esfuerzos y las condiciones de trabajo, el objetivo de la evaluación de puestos es decidir el nivel de los salarios. Debido a que la evaluación es subjetiva, la lleva a cabo personal con capacitación especial, que recibe el nombre de analista de puestos o de especialista en compensaciones. Cuando se emplea un grupo de gerentes o especialistas, el grupo recibe el nombre de Comité de valuación de puestos. Los sistemas más comunes para Evaluación de Puestos son: 1. Jerarquización de puestos: es el método más sencillo (y menos preciso) para llevar a cabo una valuación de puestos. Los especialistas verifican la información procedente del análisis de puestos. Cada puesto se integra en una escala subjetiva, de acuerdo con su importancia relativa en comparación con los otros. Estas son jerarquizaciones globales, aunque es posible también que los evaluadores consideren el grado de responsabilidad, capacitación, esfuerzo y condiciones de trabajo que conlleva la función. Estas jerarquizaciones no establecen diferencias entre los puestos. Las escalas de compensación que se basan en jerarquizaciones amplias garantizan que los puestos más importantes sean mejor pagados, pero debido a la falta de precisión, los niveles de pago resultantes pueden ser distorsionados.




2. Graduación de puestos: la graduación o clasificación de puestos es un método algo más completo, aunque tampoco muy preciso, consiste en asignar a cada puesto un grado. La descripción que más se acerque a la descripción de puesto determina la graduación o clasificación, garantiza que los empleados más importantes reciban una compensación más alta, pero la falta de precisión también puede conducir a distorsiones. 3. Comparación de factores: este método requiere que el Comité de evaluación de puestos compare los componentes esenciales de cada puesto. Los componentes esenciales son los factores comunes a todos los puestos en evaluación, por ejemplo: el grado de responsabilidad, capacitación, esfuerzo mental, esfuerzo físico y condiciones laborales. Cada uno de estos factores se compara (uno a uno) respecto al mismo factor en otros puestos. Esta evaluación permite que el comité determine la importancia relativa de cada puesto. La comparación de factores se basa en los siguientes pasos: 3.1. Paso 1: identificación de los factores esenciales. Decidir qué factores son significativos y comunes para una amplia gama de puestos. 3.2. Paso 2: determinación de los puestos esenciales. Son los que se encuentran comúnmente, tanto en la organización como en el mercado de trabajo. Los puestos esenciales se seleccionan porque es más sencillo identificar la tasa de mercado para ellos. Es ideal que estos puestos sean considerados clave por los empleados y que cada uno comprenda una amplia variedad de factores importantes que deben evaluarse. 3.3. Paso 3: adscripción de salarios para puestos esenciales. Se concede un valor monetario a cada componente básico de cada puesto. La proporción salarial concedida a los factores de cada puesto dependerá de la importancia de cada factor. 3.4. Paso 4: ubicación de los puestos esenciales en una tabla de comparación de factores. La información se transfiera a una tabla de comparación de factores, de acuerdo con la compensación salarial adscripta a cada factor esencial, se colocan los puestos básicos que sirvieron para el estudio. 3.5. Paso 5: evaluación de otros puestos. Una vez que se registran los puestos básicos y la asignación de salarios para cada uno de sus factores esenciales, se puede proceder a la evaluación de otros puestos, sirviéndose de los puestos típicos como indicadores. 4. Sistema de puntos: es el más empleado para la evaluación de puestos. En vez de utilizar niveles salariales, utiliza puntos. Sus resultados son más precisos, porque permite manejar con mayor detalle los factores




esenciales. Este sistema se basa en la aplicación de los pasos siguientes. 4.1. Paso 1: determinación de los factores esenciales. Puede desarrollarse con los mismos factores del método de comparación, pero generalmente profundiza más el análisis pues descompone estos elementos en sub-factores. 4.2. Paso 2: determinación de los niveles de los factores. Dado que el nivel de responsabilidad puede variar de uno a otro puesto, el sistema de puntos crea varios niveles asociados con cada factor. Estos niveles ayudan a los analistas a fijar compensaciones para diferentes grados de responsabilidad y otros factores esenciales. 4.3. Paso 3: adjudicación de puntos a cada sub-factor. Con los factores esenciales listados y los diferentes niveles colocados como encabezados, se obtiene un sistema matricial de puntuación. El comité asigna puntos, en forma subjetiva a cada sub-factor. Esta adjudicación de puntos permite que el comité conceda puntuaciones muy exactas a cada elemento del puesto. 4.4. Paso 4: adjudicación de puntos a los niveles. Ya asignados los puntos a cada elemento del puesto del nivel IV, los analistas conceden puntos en cada nivel diferente, para resaltar la importancia de cada uno. 4.5. Paso 5: desarrollo del manual de evaluación. El manual incluye una explicación por escrito de cada elemento del puesto. También define qué se espera, en términos de desempeño de los cuatro niveles de cada sub-factor. Esta información es necesaria para asignar puntos a los puestos de acuerdo con su nivel. 4.6. Paso 6: aplicación del sistema de puntuación. Cuando se encuentran listos el manual y la matriz de puntuación, se puede determinar el valor relativo de cada puesto. Este proceso es subjetivo. Requiere que el especialista en sueldos y salarios compare las descripciones de puesto en el manual de evaluación, para cada sub-factor. El punto de coincidencia entre la descripción de puestos y la descripción del manual permite fijar el nivel y los puntos de los sub-factores de cada puesto. Se suman los puntos de cada sub-factor para identificar el número total de puntos del puesto. Después de obtener la puntuación total para cada puesto, se establecen las jerarquías relativas. Al igual que con los otros métodos, estos resultados deben ser verificados por los gerentes de departamento, para asegurarse de que las puntuaciones y los niveles salariales establecidos son adecuados.




9.2 Estudios comparativos de sueldos y salarios. Las técnicas de evaluación de puestos conducen a la jerarquización de estos últimos, basándose en su valor relativo. Esto garantiza igualdad interna: los puestos de mayor valor reciben mayor compensación. Al margen de esto, es necesario conocer las condiciones del mercado. Al conocerlas, se evitan grandes disparidades en los niveles de compensación y se asegura la estabilidad del personal. Fuentes de datos sobre compensación: Los datos obtenidos en los estudios comparativos de sueldos y salarios son indicadores que sirven para establecer si los niveles de la organización se ajustan a las realidades del mercado. Los estudios de las entidades oficiales suelen concentrarse en aspectos macroeconómicos de gran utilidad, pero, adolecen de dos aspectos: pueden ser tan generales que tengan escasa preparación y especificidad, y producirse con demasiado retraso respecto a las necesidades a corto plazo. Los estudios que conducen las entidades privadas pueden ser mucho más específicos y actualizados, pero se generan a un alto costo y no se difunden al público en general. Estos servicios son contratados por organizaciones de grandes dimensiones. Un tercer sector que puede aportar información lo constituyen las diversas asociaciones a que pudiera adherirse la empresa (cámaras de comercio, asociaciones industriales y comerciales). 9.3 Procedimientos para estudios comparativos de sueldos y salarios: En ocasiones, una organización mediana o grande puede decidirse a emprender estudios comparativos propios. En estos casos, es práctica común limitarse a unos cuantos puestos clave. Una consideración esencial es que las comparaciones se efectúen entre puestos de contenido y descripción iguales, y no entre puestos con títulos idénticos pero diferentes entre sí. Cuando se han establecido bien los parámetros de los puestos a comparar, se puede seleccionar un grupo de compañías donde exista el puesto (no necesariamente de un ramo similar) y solicitar la información deseada, a cambio de la que pudiera ser de interés para la otra organización. Mediante los estudios comparativos de sueldos y salarios se conoce la tasa media para los puestos clave en el mercado de trabajo, ello conduce a la última fase de la administración de sueldos y salarios: la determinación del nivel de percepciones. Ingeniería Industrial



Determinación del nivel de compensaciones. Incluye dos actividades: el establecimiento del nivel apropiado de pago para cada puesto y el agrupamiento de los diferentes niveles de pago en una estructura que se pueda administrar de modo eficaz. El nivel de pago adecuado refleja, para cualquier puesto, su valor relativo y su valor absoluto. El valor interno relativo de un puesto se determina por el nivel jerárquico que ocupa tras llevar a cabo el proceso de evaluación de puestos. El valor absoluto de un puesto se regula por el valor que el mercado de trabajo concede a puestos similares. Para determinar el nivel correcto de pago, se combinan las jerarquizaciones de la evaluación de puestos y de las tasas de ingreso que arrojan los estudios comparativos. Se elabora una gráfica, donde el eje vertical corresponde a las tasas de pago, y al eje horizontal los puntos. Ésta se elabora diagramando los puntos totales y el nivel salarial. Tras establecer tantos puntos de intersección como sea posible, usando toda la información que se posea sobre remuneración de los puestos tipo, se procede a trazar una línea de tendencia salarial tan cerca de tantos puntos como sea posible. La línea de tendencia salarial ayuda a determinar los niveles de compensación para los demás puestos. Esto se lleva a cabo en dos pasos. En el primer paso, el valor en puntos del puesto se ubica sobre el eje horizontal. A continuación, se traza una línea vertical a la línea de tendencia salarial y después otra horizontal a la escala de valores monetarios. La cantidad que señala la escala vertical constituye la tasa salarial adecuada para el puesto. 9.4 La compensación La compensación (sueldos, salarios, prestaciones) es la gratificación que los empleados reciben a cambio de su labor. La administración del departamento de personal garantiza la satisfacción de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organización a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva. Los resultados de la falta de satisfacción pueden afectar la productividad de la organización y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. En los casos graves, el deseo de obtener mejor compensación puede disminuir el desempeño, incrementar el nivel de quejas o conducir a los empleados a buscar un empleo diferente. Además, el escaso interés que despierte una función compensada pobremente puede llevar a ausentismo y otras formas de protesta pasiva. Ingeniería Industrial



Un nivel inadecuado de compensación también conduce a dificultades, sentimientos de ansiedad y desconfianza por parte del empleado y a pérdida de la rentabilidad y competitividad de la organización. Encontrar el punto de equilibrio entre la satisfacción con la compensación obtenida y la capacidad competitiva de la empresa constituye el objetivo del departamento de personal en cuanto a la retribución de la labor. La compensación no es la única manera de vincular el desempeño con la estrategia general de la empresa. La planeación de los recursos humanos, el reclutamiento, la selección, la ubicación, el desarrollo, las evaluaciones de desempeño y la planeación de la carrera profesional ayudan a coordinar los esfuerzos personales con las estrategias generales de la empresa, incluye la compensación directa de sueldos y salarios, incentivos y participación en las utilidades, y además la compensación indirecta en el campo de las prestaciones al personal. Objetivos de la administración de las compensaciones. Estos objetivos crean conflictos y deben buscarse soluciones de compromiso. Otro aspecto esencial lo constituye el amplio potencial del área para promover criterios de igualdad entre las personas. Adquisición de personal calificado. Las compensaciones deben ser suficientemente altas para atraeer solicitantes. Retener empleados actuales. Cuando los niveles de compensación no son competitivos, la tasa de rotación aumenta. Garantizar la igualdad. La igualdad interna se refiere a que el pago guarde relación con el valor relativo de los puestos; la igualdad externa significa compensaciones análogas a las de otras organizaciones. Alentar el desempeño adecuado. El pago debe reforzar el cumplimiento adecuado de las responsabilidades. Controlar costos. Un programa racional de compensaciones contribuye a que la organización obtenga y retenga el personal adecuado a los más bajos costos. Cumplir con las disposiciones legales. Mejorar la eficiencia administrativa. Al cumplir con los otros objetivos, el departamento de personal alcanza su eficiencia administrativa. Estructura de la compensación: Los analistas de compensaciones consideran más conveniente amalgamar diferentes puestos en categorías de puestos. En el enfoque jerárquico, los puestos ya han sido agrupados en diferentes categorías. Cuando se utilizan otros métodos, los grupos se establecen por punto o por clasificaciones ya existentes en la empresa.




De esta manera, todos los puestos de la misma categoría reciben la misma compensación. Cuando se establecen demasiados niveles jerárquicos se obstaculiza el objetivo de establecer grupos; asimismo, si los niveles jerárquicos son muy pocos, se encontrará que funciones de muy diferente importancia recibirán la misma compensación. El problema que presentan las tasas únicas para cada categoría es que no puede alentarse el desempeño sobresaliente. Para motivar a un empleado se hace necesario pasarlo a la siguiente categoría salarial, lo cual constituiría una ruptura de todo el balance interno establecido mediante las evaluaciones e puestos. A fin de resolver estos problemas, la mayor parte de las empresas utilizan determinados márgenes de pago para cada categoría. A medida que se crean nuevos puestos en la organización, el área de sueldos y salarios del departamento de personal lleva a cabo evaluaciones de puestos. A partir de estas evaluaciones se ubica el nuevo puesto en la categoría adecuada. Si se utilizan márgenes de pago para cada categoría salarial, será conveniente que la compensación del nuevo empleado se ubique en el nivel inferior de desempeño hasta que resulte adecuado (por medio de una evaluación de desempeño) ubicarlo en un nivel superior. Desafíos del área de compensaciones o de Recursos Humanos. Cambios inducidos por la tecnología: Algunos puestos deben recibir una

compensación mayor que la indicada por su valor relativo, debido a fuerzas del mercado. Esas fuerzas obedecen en gran medida a las situaciones que crea la tecnología. Presión sindical: Cuando un segmento o la totalidad de la fuerza de

trabajo se encuentra organizada en sindicatos, es posible que se emplee la capacidad de negociación de estas entidades para obtener compensaciones superiores a las que determinaría el valor relativo de cada puesto en un mercado libre de trabajo. Productividad: Una compañía no puede pagar a sus trabajadores más de

lo que éstos aportan, mediante su productividad. Cuando el nivel de compensaciones empieza a exceder el de la productividad, la compañía no tiene más remedio que volver a diseñar los puestos en forma más eficaz, capacitar a nuevos trabajadores, automatizarse y procurar por todos los medios el restablecimiento de un clima de confianza y cooperación. Políticas internas de sueldos y salarios: Una política común es conceder a

los empleados no sindicalizados los mismos aumentos que a los sindicalizados. Algunas compañías mantienen la política de conservar sus Ingeniería Industrial



niveles de compensación en un nivel superior al del mercado, para impedir la rotación del personal y atraer recursos humanos selectos. Ciertas empresas han optado por la concesión automática de aumentos conforme aumenta la inflación. Disposiciones gubernamentales en materia laboral: En general, la

tendencia es hacia la protección de los derechos de los trabajadores. Aunque en ocasiones esta tendencia ha excedido los límites de la capacidad real de algunas organizaciones. Corresponde a la organización responder de manera responsable, legal y efectiva a estas normas legales. Incentivos y participación en las utilidades: Los incentivos y la

participación en las utilidades constituyen enfoques de compensación que impulsan logros específicos. Los incentivos establecen estímulos basados en el desempeño y no en la antigüedad o en las horas que se haya laborado. Con más frecuencia, se conceden sobre bases individuales. La participación en las utilidades establece una relación entre el mejor desempeño de la organización y una distribución de los beneficios de ese mejor desempeño entre los trabajadores. Por lo común, se aplica a un grupo o a todos los empleados, y no se aplica sobre bases individuales. Tanto los sistemas de incentivos como la participación en las utilidades se utilizan como suplemento de las técnicas tradicionales de sueldos y salarios. El interés en el área de las compensaciones no tradicionales ha derivado en gran parte de los desafíos de un mayor nivel de competencia. Estos sistemas de compensación tienen el objetivo de:    

Vincular la compensación con el desempeño, la productividad y la calidad. Reducir los costos de compensación. Mejorar el nivel de participación e identificación del empleado. Incrementar el trabajo en equipo y la certidumbre de estar participando en una empresa común.

A pesar de que la compensación individual se puede incrementar, los costos generales de la compensación de la organización pueden disminuir, gracias al incremento en los niveles de productividad. 9.6 Entorno de los sistemas de incentivos y de participación de utilidades. Los sistemas de incentivos y de participación en las utilidades establecen una relación entre los costos de la compensación y el desempeño de la organización. Los costos de la compensación y el ingreso que recibe cada trabajador varían de acuerdo con los altibajos de la organización. Ingeniería Industrial



Además de permitir mayor flexibilidad en el proceso de vincular los costos al nivel de éxito que obtenga la empresa, los incentivos y la participación en las utilidades crean un entorno determinado que es preciso considerar antes de seleccionar una política. Propósito de la compensación no tradicional: Uno de los objetivos más significativos de los incentivos financieros consiste en que se premie el mejor desempeño de manera regular y periódica. De manera diferente a como ocurre con los aumentos de sueldo y las promociones, el reforzamiento de la conducta es por lo común rápido y frecuente; por lo general acompaña a cada pago quincenal o mensual. La organización se beneficia, porque estas compensaciones se otorgan en relación directa con la productividad y no a través del método indirecto del número de horas que se haya trabajado. Si el sistema motiva a los empleados a incrementar su productividad, los gastos de la administración del sistema se compensan con creces. En última instancia, el objetivo de los sistemas de incentivos y de participación en las utilidades es mejorar el desempeño. Es importante, sin embargo, determinar qué aspectos del desempeño se desea mejorar. Extensión y cobertura: ¿A qué personas se dirige el plan de compensaciones no tradicionales? El tema es esencial, pies afecta la motivación, el espíritu de trabajo en equipo y el sentido que se tenga sobre la justicia del sistema de compensación. Los incentivos individuales, como las comisiones por ventas, obtienen mejores resultados cuando la cooperación y el trabajo de equipo no son un elemento predominante en la labor diaria. Cuando se requiere cooperación y coordinación entre las personas que están llevando a cabo una labor, los incentivos de grupo y la participación en las utilidades son especialmente eficaces. Los especialistas en recursos humanos deben definir la participación y la cobertura con un margen suficientemente amplio para facilitar el trabajo de equipo, pero circunscrito solamente a las personas que tendrán un efecto claro sobre los resultados. Niveles financieros: También deben determinar el monto de los incentivos y la periodicidad con la que se van a entregar. Es necesario establecer parámetros claros, que nos conduzcan a evitar la confusión o a diferentes interpretaciones. Por ejemplo, si se establece un sistema de incentivos basados en el número de unidades producidas se puede especificar que el incentivo se pagará Ingeniería Industrial


Apuntes Estudio Del Trabajo II.

Recommend Documents