Gestion LogÍstica Como Ventaja Competitiva

TITULO

: “GESTION LOGÍSTICA COMO VENTAJA COMPETITIVA”

RAMO

:

ESTARATEGIA Y LOGISTICA.

CAPITULO 1 : RESUMEN

1.2

FUNDAMENTOS DEL ESTUDIO

1.2.1 ORIGEN DEL TEMA La Logística se define como el proceso de planificar, implementar y controlar el flujo y almacenamiento de materias primas, productos semielaborados o terminados y de manejar la información relacionada con ese proceso, desde el lugar de origen hasta el lugar de consumo, con el propósito de satisfacer en forma adecuada los requerimientos de los clientes. (Council of Logistics Management). Debido a que los mercados se han vuelto más exigentes, la integración y la globalización son un hecho, las empresas nacionales tienen que competir con empresas de todo el mundo y deben atender de la mejor manera a todos y cada uno de los clientes, además, la aparición de nuevas tecnologías de información han traído como consecuencia menores tiempos y costos de transacción. Esto ha obligado a las empresas a tomar más en serio el concepto de Gestión Logística si es que quieren seguir siendo competitivos.

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1.2.2 JUSTIFICACIÓN La misión de la logística de la empresa es proporcionar un buen servicio al cliente, apoyando los esfuerzos de producción y mercadeo* de la empresa. Los ingenieros han llegado al límite en la eficiencia de los procesos de producción, y el mercadeo* ya se ha hecho todo lo imaginable en el arte de vender y generar nuevos mercados. Lo que resta es mejorar el movimiento de productos y bienes desde los fabricantes y sus proveedores hasta el consumidor final.

Dada la importancia de la Logística en lo relacionado con el manejo y administración de la cadena de abastecimiento, producción, distribución de las empresas

resulta

imprescindible hoy en día tener una buena gestión logística ya que se ha transformado en un verdadero activo empresarial, sinónimo de eficiencia y excelencia en el servicio, lo cual se traduce en generar mayor valor.

Contemplaremos las diferentes modalidades que componen la estructura Logística actual como factores claves de éxito y como se convierte en una herramienta indispensable para que las empresas sean competitivas y eficientes en el entorno actual pletórico de avances tecnológicos, alta competencia y mayores necesidades de satisfacción al cliente.

1.2.3 OBJETIVOS DEL ESTUDIO.

 Entregar información sólida y actual de las principales áreas y tópicos de la Logística, a través de los conceptos que se encuentran detrás de la Cadena de Abastecimiento.

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 Comprender el valor estratégico de la Logística para las empresas  Entregar una visión de cómo debe ser una gestión óptima de la Cadena de Valor al interior de las empresas.

1.2.4 AMBITO DEL ESTUDIO La investigación contemplará la evolución que ha tenido el concepto de Logística, desde sus primeras incursiones hasta hoy. Se analizará la importancia de la Gestión Logística en los negocios, las actividades que la conforman, sus ventajas y los costos que involucra su utilización. Además, se desarrollará el valor que otorga la Logística a las empresas, la idea de lo que se refiere cuando se habla de Logística Integrada, la asociación de la Cadena de Valor a la Logística,

CAPITULO 2 : LOGISTICA

2.1

EVOLUCIÓN HISTORICA DE LA LOGÍSTICA

A pesar de que la logística siempre es una parte esencial en cualquier actividad económica, ha sido ignorada por parte de la dirección empresarial, sin embargo, en las últimas dos décadas se ha sentido un vivo interés por el desarrollo de la misma, al

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punto de que un número creciente de empresas la están adoptando como herramienta gerencial en vista de los resultados positivos que arroja la aplicación. Los orígenes de la logística cuyo término proviene del campo militar, relacionado con la adquisición y suministro de materiales requeridos para cumplir una misión aplicada a la actividad empresarial, se remontan a la década de los cincuenta. Una vez concluida la segunda guerra mundial, la demanda creció en los países industrializados y la capacidad de distribución era inferior a la de venta y producción. Con la proliferación de productos, en los departamentos de mercadeo, optaron por vender cualquier artículo en cualquier lugar posible, y los canales de distribución comenzaron a ser obsoletos. Por tanto la alta gerencia, consiente de que la distribución física tenía que ser eficiente y representar rentabilidad en lugar de gastos, comenzó a probar modificaciones sustanciales en los sistemas de distribución y esta comenzó a tener identidad propia dentro de la estructura de la organización. Así se dan los orígenes de la logística en los que el departamento de distribución controlaba el almacenamiento, el transporte y en parte el manejo de pedidos. A mediados de los sesenta, los empresarios comenzaron a comprender que la reducción de inventarios y cuentas por cobrar aumentaba el flujo de caja y vieron que la rentabilidad podía mejorar si se planeaban correctamente las operaciones de distribución. A finales de esta misma década, aparece el concepto de gestión de materiales, desarrollado a partir de una situación de escasez y discontinuidad de los suministros, pero cuyo fin era el mismo: proporcionar un determinado nivel de servicio con un costo social mínimo. Este período que va hasta 1979 se conoce como el de la "madurez" de la logística, porque la empresa se concientiza de la importancia de ella. A partir de 1980, se consolida la logística como consecuencia de la incertidumbre generada por la recesión económica característica de la década. Se hace indispensable una gerencia de todo el proceso de distribución. A pesar de todo, hoy día existen

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todavía organizaciones que no se han concientizado de la imperiosa necesidad de contar con la gerencia logística y el departamento de distribución. Para otras, continua siendo un multienredo sin orientador (Director Logístico), que coordine todas las actividades desde la compra de materia prima hasta el consumidor final. LA MODA DE LOS 90’ La logística es tal vez el proceso que más está utilizando los adelantos tecnológicos en áreas como la electrónica, la informática y la mecánica, ha simplificado la administración de la cadena de abastecimiento mediante el uso del intercambio electrónico de documentos EDI para transacciones y contabilidad, el código de barras para identificar productos y servicios, sistemas de transporte de materiales para reducir tiempos de entrega y manipulación. De esta forma se reducen los ítem más importantes que conforman los costos operacionales que afectan la rentabilidad final del producto. Por lo anterior podemos afirmar que desarrollar el proceso logístico, fue en los años 90 el proceso a seguir por las empresas que deseaban estar a la vanguardia en la administración de la cadena de abastecimiento. La Principal Orientación en la Década de los 90’s La Dirección en esta década es hacia la Logística de la Excelencia, direccionando su Proyección en lo siguiente:  la Demanda de Servicios Logísticos se Expande.  Las Infraestructuras se Comprimen y se Incrementan las Restricciones.  El Recurso Humano es un factor Determinante.  La Competencia Logística se Incrementa hasta verse como un Recurso Estratégico.  Los arreglos Logísticos están mejor Interrelacionados.  La tecnología continúa posicionándose en los procesos convencionales de Logística y en los canales de Distribución.

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 El énfasis de la Administración se centra en los procesos contables.  Las Organizaciones Logísticas paulatinamente se convierten en Transparentes . Las mejores Prácticas de las Industrias y Firmas con Alto Desarrollo en su Organización de Logística son:  Exhibir y Remarcar Acuerdos con los Clientes.  Dar un Alto Valor a las Operaciones Básicas.  Desarrollo de Soluciones Logísticas Sofisticadas.  Enfatizar la Planeación.  Abarcar una Significativa Amplitud en el Control Funcional.  Contar con una Alta Formalización en los Procesos Logísticos.  Dar Un Alto Valor a la Flexibilidad.  Contar con Alianzas Externas.  Búsqueda de la Mejor (State of the Art) Tecnología de Información.  Empleo de Medidas de Desempeño Comprensibles. Las décadas de los años ochenta y noventa marcaron un período en el que la idea de desarrollar sociedades y alianzas se convirtió en una práctica logística básica. Después de décadas durante las cuales las relaciones de negocios se caracterizaron por negociaciones basadas en el poder del adversario, los administradores comenzaron a apreciar el potencial que significa la cooperación entre empresas y organizaciones varias. Algunas firmas fueron todavía un poco más lejos y comenzaron a pensar tanto en los clientes como en los proveedores como socios. Muchas alianzas logísticas se construyeron gracias a la ayuda de firmas especializadas en ofrecer sistemas de operación eficientes para enlazar a compradores y a vendedores. La idea es reducir la duplicación y el desperdicio mediante la concentración y unificación de los esfuerzos para facilitar el éxito conjunto.

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En conclusión, la esencia de la integración del proceso logístico es asegurar la excelencia funcional de manera tal que cada actividad pueda hacer una contribución máxima a los objetivos de dicho proceso.

Es importante, además, tener siempre en

cuenta que la integración logística en los negocios ocurre tanto en el tiempo como a través de la geografía.

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Evolución de la Logística

Fragmentación 1960

Pronóstico de Demanda Compras Planeación de Requerimientos Planeación de Producción Inventario de Producción Almacenamiento Manejo de Materiales Ingeniería de Empaque Inventario de Producto Terminado Procesamiento de Ordenes Planeación de Distribución Transportación Servicio a Clientes Planeación de Inventario en Clientes

Integración de la Evolución 1980

Integració n Total 1990

Gerencia de Materiales

Logísti ca Distribución Física

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LA IMPORTANCIA DE LA LOGÍSTICA EN LOS NEGOCIOS Paralelo a la evolución empresarial, la Logística ha tenido su propio desarrollo, observado por James L. Heskett, de Harvard, en las siguientes etapas: I.

En la época de la “Revolución Industrial”, la Logística fue un subproducto que posibilitaba minimizar los costos de posesión de inventarios.

II.

Luego surgió la era de la administración de los transportes, en la que la mayor preocupación fue la de disminuir los costos en esta área.

III.

Por la década del ´60, el campo de la Logística se amplió con la era administrativa de la distribución física, en la que se reúnen el manejo de los costos de fabricación, de inventarios y de transporte.

IV.

Luego aparece la era de la administración del material, en la que mediante la Logística se hace el abastecimiento de las materias primas.

V.

Por último, ha aparecido la era del Servicio al Cliente, en la que el proceso Logístico abarca una variada gama de funciones, desde el suministro de materias primas, su transformación y, finalmente, la disposición, distribución y entrega del producto terminado a quien lo demanda.

En esta etapa predomina la

optimización de los beneficios de la Logística, con la introducción de un nuevo criterio calificativo. Este es uno de los puntos sobre los que las empresas entablan una lucha sin cuartel, más allá de la noción cuantitativa de la competencia, la empresa puede crecer cuando aporta un servicio de calidad, sin comprometer su flujo de caja.

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2.2

DEFINICIONES DE LOGÍSTICA.

► El proceso de planificar, implementar y controlar el flujo y almacenamiento de materias primas, productos semielaborados o terminados y de manejar la información relacionada con ese proceso, desde el lugar de origen hasta el lugar de consumo, con el propósito de satisfacer en forma adecuada los requerimientos de los clientes. (Council of Logistics Management).

► Logística es la gerencia de la cadena de abastecimiento, desde la materia prima hasta el punto donde el producto es finalmente consumido o utilizado. Como función gerencial, la logística debe proveer el producto correcto, en la cantidad requerida, en condiciones adecuadas, en el lugar preciso, en el tiempo exigido. (Folleto de la IAC, Colombia)

► La logística es una red de puntos de almacenamiento y líneas de comunicación y transporte, en la que hay que considerar aspectos de espacio y tiempo integrados en el costo total. (Autor sin identificar).

► Conceptualmente, un sistema integrado de logística de una empresa esta formado por tres áreas operacionales: gestión de materiales, gestión de transformación y gestión de la distribución física [Aspectos a definir en el próximo numero] (Kenneth C. Williamson. Universidad de James Madison).

Podemos observar entonces, que existen muchas y variadas definiciones acerca de Logística, y aunque todas ellas tienen puntos en común, presentan también diferencias

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al no abarcar por completo el concepto. Aunaremos el concepto como: “Conjunto de actividades que tienen como objetivo la ubicación, al mas bajo costo posible, de una cantidad determinada de un producto en el lugar y en el momento en los que exista una demanda”. De acuerdo con lo anterior, el proceso Logístico atraviesa las cuatro áreas básicas que conforman la misión de las empresas manufactureras: Fabricar el producto que corresponda a lo demandado por la clientela. Hacer que ese producto esté disponible para los requerimientos del cliente. Trasladar el producto hasta el lugar donde el cliente lo solicite. Entregar el producto según el plazo acordado (tácita o expresamente) con el cliente.

TRES IMPORTANTES CONCEPTOS SOBRE LOGISTICA

IMPORTANCIA DEL INVENTARIO FÍSICO Cuanto menor sea la frecuencia con la que se realicen recuentos físicos de existencias, mayor será la probabilidad de que los errores en forma de excedentes y deficiencias (faltantes) creen problemas. (Howard Way and Associates, Inc. Alexandria, Virginia)

LAS BODEGAS COMO CENTROS DE DISTRIBUCIÓN Las bodegas se conciben hoy en día como centros de distribución y consolidación, la nueva orientación de estos centros será agilizar la recepción y el movimiento interno de todo tipo de materiales y mercancías.

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LA POSICION DE LA FUNCIÓN LOGÍSTICA La logística debe ser mirada mas como un marco general de planeación que como un área funcional única, dependiendo primordialmente de la complejidad del negocio.

ACTIVIDADES COMPONENTES DE LA LOGÍSTICA

1. Transporte (aprovisionamiento y distribución). 2. Almacenamiento

(materias

primas,

productos

procesados,

productos

terminados). 3. Compras (nacional, internacional). 4. Manejo de inventarios (materias primas, productos procesados productos terminados). 5. Planeación de la producción. 6. Despacho y distribución de producto terminado. 7. Servicio al cliente.

Las anteriores actividades están fundamentadas en la Gestión de Personal y en la Gestión de Información.

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FUNCIONES DE LA LOGÍSTICA Almacenamiento, transporte, control de inventarios, servicio al cliente planeación de la producción pronósticos y compras. (IAC).

ACTIVIDADES CLAVE DEL SISTEMA LOGÍSTICO

1. SERVICIO AL CLIENTE •

Determinación de las necesidades y deseos del consumidor.

•

Determinación de la respuesta del cliente al servicio que se le presta.

•

Establecimiento de los niveles de servicio al cliente.

2. TRANSPORTE •

Selección del modo y medio de transporte.

•

Consolidación de envíos

•

Establecimiento de rutas de transporte.

•

Gestión de la flota de vehículos de transporte.

3. GESTIÓN DE INVENTARIOS •

Políticas de inventarios a nivel de materias primas y productos semiterminados y a nivel de producción final.

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•

Proyección y programas de ventas.

•

Gestión de inventarios en almacenes.

•

Numero tamaño y localización de almacenes.

•

Estrategias de entrada/salida de productos de almacenes.

4. PROCESAMIENTO DE PEDIDOS •

Procedimiento de interacción entre la gestión de pedidos y la de inventarios.

•

Métodos de transmisión y procesamiento de información sobre pedidos.

•

Reglas para la confección de pedidos. Ver Actividades de soporte al sistema logístico (J.P. Antún)

ACTIVIDADES DE SOPORTE AL SISTEMA LOGÍSTICO Las actividades de soporte del sistema logístico se encuentran en las interfaces* entre la logística la producción y la comercialización. En síntesis son: •

El almacenamiento

•

El manejo de mercancías

•

Los procesos de compra

•

La planificación del producto

•

El empaque, y

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La gestión de información (Tomado de J.P. Antún) *INTERFAZ. Zona de comunicación o acción de un sistema sobre otro. DISTRIBUCIÓN FÍSICA Movimiento del producto desde la fábrica hasta el consumidor final. Requiere: disponibilidad del producto, tiempo y espacio en el servicio al cliente; vinculación empresa-clientes y canales de distribución. (Autor no establecido).

DISTRIBUCIÓN FÍSICA INTERNACIONAL Es un sistema que integra una serie de elementos relacionados con la toma de decisiones y con el manejo gerencial estratégico que dentro del comercio internacional se debe asumir en el desarrollo de la actividades empresariales. Por lo tanto, este sistema integra la gestión de almacenamiento de insumos y productos terminados, de movimiento de ellos y del flujo de la información requerida en una operación de comercio internacional, para el cumplimiento de un pedido recibido Justo a tiempo. En términos más simples, puede ser expresado corno la gestión del inventario estático o en movimiento de una operación de comercio internacional.

DISTRIBUCION FÍSICA Y LOGÍSTICA. Podemos definir la Distribución Física, de manera esquemática, como el proceso total de transporte, almacenamiento, manipulación y manejo de información de los bienes en el camino entre el fabricante y el consumidor; opcionalmente, se incluye en este proceso la asesoría al cliente sobre logística y comercio exterior. La distribución física se divide en cuatro grandes componentes:

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I.

El transporte es incluido en el proceso cada vez que se necesita trasladar físicamente los bienes de un lugar a otro. De acuerdo con el tipo de mercancía se escoge el medio de transporte más apropiado, teniendo que acudir, en muchas ocasiones, a una combinación de diversos sistemas de movilización para garantizar un adecuado abastecimiento de los distintos mercados.

II.

El almacenamiento esta estrechamente ligado a la conservación de los bienes y no se debe confundir con el simple procedimiento de apilar mercancías. Los lugares donde se almacenen los productos deben garantizar una óptima protección de éstos, que conserven sus características de calidad dadas en el lugar de origen, la fabrica. No hay que olvidar que los almacenes son sitios transitorios para los artículos, no su destino final; por lo tanto, se deben disponer en el espacio de tal manera que se facilite su movilización.

III.

El manejo o manipulación de las mercancías está compuesto por todos aquellos procesos que se ejercen sobre el producto y que tienden a facilitar su llegada al destino

final

en

óptimas

condiciones,

tales

como:

cargue,

descargue,

identificación, verificación, conteo, empaque, reempaque, proceso de órdenes, pesaje y adecuación, entre otros. También hacen parte de esta fase del proceso los servicios de consolidación y desconsolidación de la carga con el objetivo de agrupar bienes que tengan un mismo destino final. IV.

Finalmente, el manejo de la información se debe entender como el manejo adecuado y lógico de los documentos que se generan durante todo el tránsito de los bienes, desde su punto de origen hasta su destino final. Dichos documentos son el medio de comunicación entre estos dos extremos. Por ello el manejo inadecuado de la información puede atentar contra la estabilidad de un mercado, mientras que un flujo constante de esta información pueda permitir a un productor mejorar su participación en el mercado

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ADMINISTRACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN FÍSICA Podemos reflejar la administración con algunos ejemplos más representativos. Un fabricante de materiales de empaque, cuyas ventas anuales son de $100 millones de dólares, identificó en sus operaciones de distribución la oportunidad de reducir costos en $1.5 millones de dólares. Una empresa farmacéutica, con ventas de $200 millones anuales, tuvo la oportunidad de disminuir sus costos de distribución en $2.5 millones anuales. A pesar de todo, ninguna de estas empresas capitaliza este dinero y, en el mejor de los casos, sólo algunas de estas oportunidades surten efecto en sus estados de pérdidas y ganancias. Todas ellas parecen ser empresas bien administradas. Pero parece paradójico su incapacidad para realizar mejoras en la distribución física. La razón parecer ser la misma para estas empresas. Sus actividades de distribución están relacionadas entre sí en forma compleja y la responsabilidad de ella está diseminada en la totalidad de cada organización, ya que no existe un solo individuo en cada una de ellas responsable de la distribución ni alguno con la autoridad suficiente para coordinar las diversas tareas que la conforman.

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EL ENFOQUE HACIA LAS TÉCNICAS Mediante la aplicación de técnicas de las ciencias administrativas al problema de la distribución física, se han identificado dichas oportunidades pero, aun así, han quedado desaprovechadas.

Parte del motivo se puede encontrar en la siguiente explicación:

“reconociendo que la distribución física constituye parte esencial del costo total y que la habilidad en su manejo es un arma competitiva importante, las administraciones han desarrollado la capacidad de analizar y de diseñar sistemas de distribución que llevan al mínimo el total de los costos involucrados, pero sus ejecutivos vienen descubriendo que es mucho más fácil analizar los costos totales de distribución que administrarlos”. Aun cuando se reconoce el problema de organización, con frecuencia se hace que parezca demasiado sencillo. Pero el verdadero problema lo constituye el grado hasta el cual se

necesita coordinar las operaciones de distribución y la

conveniencia o

inconveniencia de coordinarles mediante procedimientos establecidos dentro de un patrón tradicional o a través de una organización formal especializada. ELEMENTOS DE CONSTRUCCIÓN La tarea de organizar la distribución física no es más difícil que la de mercadotecnia o la de fabricación.

Lo que conviene hacer es recordar los principios básicos de

organización, los cuales en este caso comienzan por establecer distinciones entre las actividades propia de la línea y las que son propias del staff. Las actividades de línea o ejecutoras son las que tienen relación directa con la producción o la venta de bienes o servicios. Las actividades de staff o de asesoría son primordialmente analíticas, suplementarias o consultora, y existen para ofrecer facilidades o servicios de apoyo al personal de línea en la tarea de producir o vender.

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LINEA

STAFF

 Tramitación de pedidos.

 Sistemas y procedimientos.

 Comunicaciones.

 Análisis de inventarios.

 Administración Inventarios.  Almacenamiento.

de

 Distribución de almacenes.  Ingeniería

de

manejo

de

materiales.

 Embarque.

 Planificación de territorios.

 Transporte.

 Coordinación de mercados.

 Operaciones de flotilla.

 Análisis de costos.

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2.4

LOGISTICA EMPRESARIAL

2.4.1 ACTUALIDAD DE LA LOGÍSTICA CHILENA. Durante los dos últimos años, esta practica ha tenido importantes desarrollos en Chile, desde sus inicios a principios de 1996. este desarrollo no ha alcanzado su grado de madurez aún, siendo el transporte una de las sub-actividades de la logística que más se terceriza en forma aislada. Esta es un actividad fuertemente fragmentada, con pocas economías de escala desarrollada al existir muchas ofertas de transporte en manos de muchos propietarios con uno o pocos camiones. Siendo Chile un país fuertemente

orientado a las importaciones, los operadores

logísticos han encontrado un mercado ávido por soluciones logísticas de variados niveles de integración.

Es de esta forma como se han desarrollado un importante

número de operadores locales y han llegado al país varios operadores con presencia internacional. En Chile la experiencia indica que las empresas que poseen una mayor apertura e inclinación

a

tercerizar

sus

operaciones

logísticas

en

forma

integral,

son

mayoritariamente multinacionales, más que las empresas nacionales. Estas empresas no solamente tercerizan actividades asociadas a las operaciones propias de una bodega, tales como procesamiento de pedidos, control de inventarios, picking, sino también el transporte físico, actividades de valor agregado tales como promociones, etiquetados, administración de devoluciones, actividades de comercio exterior, integración tecnológica, etc. Lo anterior debido a la existencia de una cultura y experiencia de tercerización en otras divisiones de estas empresas a nivel internacional. Incluso, se esta comenzando a ver

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un interés de las multinacionales por recibir ofertas que permitan una integración de operaciones logísticas a nivel de la región (Argentina, Chile, Brasil).

TENDENCIAS La tendencia es tener menos stocks y manejar la información de modo eficiente. Existe la convicción por parte de la empresas de concentrarse cada vez más en su actividad principal, delegando aquéllas que, si bien son importantes, no tienen que ver directamente con su negocio específico. En el caso de Chile, por ejemplo, en los últimos cinco años se ha hablado más que nunca de Logística, presentándose una fuerte demanda de tercerización de servicios. De hecho, entendiendo que la logística afecta a la cadena completa, para enfrentar este desafío resultan claves los siguientes aspectos:

La tercerización de algunas etapas de la cadena de abastecimiento, como el transporte y la distribución; El manejo oportuno de la información es fundamental, incluso es más importante hoy que el producto mismo; y, El comercio electrónico es la herramienta clave que estandariza en forma dinámica, horizontal e integral a la cadena logística sobre la base de la interrelación del flujo físico de productos con el flujo de información, mejorando la gestión a lo largo de todo el proceso. En estos tres puntos se cruza un elemento muy importante, cual es la conglomeración de toda la tecnología y medios de automatización disponibles para satisfacer los servicios tercerizados y para la captura y utilización de la información. Es por ello que en Chile, la tecnología de gestión y la captura de información, herramientas que permiten colocar el producto en el tiempo, forma y lugar exacto a un

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costo razonable, es también una de las áreas de mayor crecimiento y evolución. Lo anterior debido a que los mercados son complejos, altamente competitivos y sus consumidores exigentes, de necesidades cambiantes y sin disposición a esperar llegado el momento de elegir. La tecnología le sirve a la información, así como la información al proceso productivo y éste último a la tecnología, una rueda que gira cada vez con mayor rapidez y cuyas partes son indispensables e interdependientes. En la actualidad, la información es un arma valiosa para la toma de decisiones. Y, el advenimiento de la tecnología y de los sistemas de automatización, son realidades invaluables para perfeccionar la gestión integral de las empresas. ¿QUÉ SUCEDE EN CHILE? Es en este escenario en el que en Chile y el mundo se están realizando distintos trabajos y estudios de Logística, con el objetivo de mejorar la cadena de abastecimiento para disminuir los costos y satisfacer plenamente las necesidades de los consumidores Existen en Chile organismos independientes que reúnen a proveedores y distribuidores, junto a las empresas de servicios para trabajar unidos creando cultura y una demanda nacional para masificar la Logística al interior de las organizaciones y en la comunidad nacional. Lo anterior se realiza, asimismo, integrando los estándares tecnológicos y de equipamiento para la mantención y crecimiento del comercio, por medio de distintas y variadas iniciativas. En este esquema, las alianzas estratégicas son una muy buena manera de darle valor al negocio, preocupándose que los productos lleguen en el menor tiempo y al menor costo posible, incluyendo un aspecto físico que implica conocer el producto, su embalaje, su almacenamiento y el flujo de información asociado a cada proceso. La importancia creciente de la operación logística implica, también, revisar los procesos

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y adquirir y/o actualizar la infraestructura existente. Es por ello que la creación de vínculos entre empresas es, en la actualidad, fundamental. Por esta razón el desarrollo de actividades para complementar lo anterior debe ser permanente en el tiempo. LA LOGÍSTICA Y UNA INICIATIVA EDITORIAL Para diferentes actores del sector, se considera muy importante y oportuno la creación e implementación de un medio editorial para la Logística en Chile. Éste permitirá a una gran cantidad de empresas proveedoras de servicios logísticos relacionarse y conocerse, ofreciendo un punto de encuentro especializado e inédito. Asimismo, posibilitará el desarrollo de trabajos técnicos de interés conociendo no sólo tecnologías y equipamiento de última generación, sino también experiencias enriquecedoras para los profesionales nacionales. Esta iniciativa es un invaluable aporte al crecimiento y difusión de la labor Logística nacional. Este medio traerá la oferta de nuevos, variados y eficientes servicios, indispensables para un mercado en pleno crecimiento respecto de la automatización, estandarización y acción logística. Lo anterior permitirá, en definitiva, solucionar y mejorar la gestión de todos los eslabones que forman parte de la cadena de suministro.

ASPECTOS CLAVES PARA ENFRENTAR EL DESAFÍO La tercerización de algunas etapas de la cadena de abastecimiento, como el transporte y la distribución. El manejo oportuno de la información es fundamental, incluso es más importante hoy que el producto mismo y, El comercio electrónico es la herramienta clave que

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estandariza en forma dinámica, horizontal e integral a la cadena logística sobre la base de la interrelación del flujo físico de productos con el flujo de información, mejorando la gestión a lo largo de todo el proceso. Parámetros claros de medición.

DETERMINANTES EN EL PROCESO LOGISTICO La Logística en las empresas, y lo que ella implica en la distribución y en el ordenamiento de los flujos físicos de mercancías es el resultado no de una sino de varias tendencias como los costos crecientes, la multiplicidad de líneas de productos y la economía de pedidos cortos. I.

Costos Crecientes. Los costos de distribución en la economía van en aumento y se han convertido en el centro lógico gerencial.

Por ejemplo, una disminución de inventarios

ciertamente ahorraría inversiones de capital, algunos gastos de almacenamiento, impuestos y seguros.

Pero, esto podría a la vez poner en serio peligro la

posibilidad de despachos puntuales a los consumidores y la disponibilidad de productos en el mercado y, con este riesgo, no se puede considerar como aporte para un sistema de distribución más eficiente. II.

Multiplicidad de Líneas de Productos. El estilo y la individualidad de los productos se han convertido en fuertes armas de competencia.

Los sistemas de distribución física día a día se ven más

presionados por las multiplicidad de variables que presenta un producto al pretender satisfacer no sólo las necesidades primarias del consumidor sino también sus apetencias, su nivel económico y su ambiente.

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La variedad de artículos ha generado problemas difíciles: de clasificación, control de inventarios y distribución.

Las fabricas, distribuidores y detallistas deben

manejar más diversidad de productos, lo que significa menores volúmenes por artículos, un inventario de manejo más alto por unidad y costos más elevados por almacenaje.

III.

Economía de pedidos cortos. Por los riesgos que ya hemos mencionado, las empresas se han visto obligadas a mejorar el control sobre sus inventarios y su plan de distribución física, mediante el uso avanzado de la informática y de los computadores. El resultado ha sido una tendencia general hacia los pedidos mas frecuentes de pequeñas cantidades, con demandas crecientes de servicios a los clientes en cada pedido, para mejorar la utilización de inventarios. Pero esto exige a los fabricantes y distribuidores el manejo de un mayor número de pedidos para lograr el mismo volumen por artículo, un inventario más alto por unidad y un almacenaje y una manutención más costosa. El efecto de los productos de pequeños volúmenes sobre el costo de operar el sistema de distribución es bastante considerable y exige a las empresas afinar sus procedimientos y estrategias.

SISTEMAS ORGANIZATIVOS PARA UNA MEJOR ADMINISTRACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN FÍSICA. Es importante que las organizaciones cuenten con un adecuado sistema de organización en la administración de la distribución física con el fin de que las empresas logren una significativa reducción de los gastos y un mayor control en ésta área.

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Detallamos así entonces, tres formas básicas en que se pueden agrupar las actividades de distribución física. Naturalmente, es muy raro que estos tres sistemas existan en forma pura; pero la mayoría de las empresas que han conseguido resolver con éxito su problema de organización de la distribución física lo han logrado mediante el uso de alguna de estas tres modalidades básicas. 2.4.2.1

Agrupar las actividades de Líneas o ejecutorias.

Muchas empresas agrupan solo las actividades de línea, constituyéndose así otra función semejante a las de venta y producción. Cuando esto se hace, se otorga a un individuo, específicamente al gerente de distribución física, la responsabilidad de todo el trabajo de distribución y de cada acto que la compañía deba efectuar para cumplir con los requisitos de servicios de sus clientes. Después de recibir el pedido del cliente, su departamento maneja cada paso del procesamiento de pedidos por atender, administra los inventarios para asegurar que el producto esté disponible y realiza el almacenaje, el embarque y el transporte o la entrega del producto al cliente.

Gerente de Distribución

Gerente de tramitación de pedidos

Gerente de Inventarios

Gerente de almacén y embarque

Gerente de transporte

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Conforme con este patrón organizativo, las actividades de staff que hacen parte del proceso de distribución física, permanecen con sus relaciones tradicionales en otras unidades de la organización.

Agrupar las actividades de Staff o Asesoría. En este sistema las actividades de línea son llevadas a cabo por los departamentos tradicionales.

Este enfoque reúne todas las funciones de staff que se necesitan para

ayudar a las de línea a actuar más eficazmente. Las funciones de staff de la distribución física se pueden agrupar en varias formas.  Departamento de Planeación, utiliza técnicas avanzadas de administración para determinar modelos óptimos de distribución geográfica y de requisitos de funcionalidad. Este departamento es responsable de presupuestar el costo total de distribución, programar la distribución de productos nuevos e introducir nuevos servicios.  Departamento de Análisis, mide el rendimiento de cada una de las labores de distribución de línea y los compara con los proyectos y los presupuestos desarrollados por el departamento de planeación.  Departamento de Coordinación, trabaja con las diversas tareas de distribución de línea en ventas, producción y finanzas, para asegurar que el costo total de distribución se mantenga al mínimo y evitar una situación en la que cada función de distribución de línea elija su propio camino.  Departamento de Ingeniería, proporciona un conjunto de técnicas de ingeniería de distribución para establecer métodos y normas que puedan ser utilizados por el departamento de planeación.

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Gerente de Distribución

Planeació Segmentación geográfica. Instalaciones. Presupuestos.

Análisis

Coordinació

Costo.

Ventas.

Servicio a Cliente.

Producción.

Inventarios.

Finanzas y Contabilidad.

Ingenierí Manejo materiales.

de

Equipo transporte.

de

Empaque. Nuevos productos y servicios.

Tráfico. Sistemas y procedimientos Normas.

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Combinación de las funciones de Línea y Staff. Este modelo con frecuencia incorpora además la función de compra de materiales. Cuando esto ocurre, la tarea se amplia cubriendo la administración total de materiales y de distribución, comenzando por la compra de materiales a sus proveedores hasta la entrega del producto al cliente. Las actividades de Línea y Staff se pueden agrupar en varias formas, según lo dicten las circunstancias de cada empresa. El siguiente cuadro representa una agrupación que ha demostrado ser efectiva; la clave está en que todas las actividades de distribución de línea se encuentran bajo la responsabilidad de un solo gerente.

Gerente de Materiales y Distribución.

Planeación y Análisis

Servicios de Ingeniería

Operaciones de Distribución

Compra s

Logísticas Empresariales.

Manejo de materiales.

Tramitación de pedidos.

Selección de proveedores.

Programación de la Producción.

Equipo de transporte.

Inventarios.

Entrega de pedidos.

Instalaciones.

Empaque.

Almacenaje. Nuevos productos y servicios.

Sistemas y procedimientos .

Análisis de presupuestos, costos y servicios.

Normas.

Persecución. Recepción y embarque. Transporte.

Supervisión de inventario de materias primas.

EL VALOR DE LA LOGÍSTICA

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Se está reconociendo que la Logística tiene una función muy importante en la satisfacción de los clientes y la calidad.

Tradicionalmente la gente consideraba la

logística como un valor agregado o factor de rentabilidad, cuando se analiza la cadena completa de suministros, el transporte más rápido puede permitirle retener o aumentar la participación de mercado. En el clima actual del mercado se necesitan servicios de valor agregado para diferenciar las empresas. El valor agregado en servicios puede simplemente ayudar a mantener a un cliente, pero puede significar expandirse con clientes existentes y lograr nuevos clientes. La industria esta cambiando y los requisitos de los clientes en la mayor parte de las industrias son mayores, la tasa de dificultades esta creciendo. Se tiene que aumentar el nivel de servicios para mantenerse en el mercado hoy en día, para poder negociar con los almacenes de cadena los proveedores tienen que estar en programa de reposición.

un continuo

La carga administrativa está volviendo nuevamente a los

proveedores. Son los proveedores los que deben efectuar entregas más pequeñas y más frecuentemente.

Deben despachar estibas mixtas en vez de entregar estibas

completas. Este principio se está convirtiendo en la norma de la industria y una multitud de empresas están empeñadas en estar al mismo nivel que los almacenes de cadena, quienes están cambiando dramáticamente sus necesidades y capacidades.

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2.5.1 AREAS OPERACIONALES DE LA LOGÍSTICA GESTIÓN DE MATERIALES. Es la relación logística entre una empresa y sus proveedores. GESTIÓN DE TRANSFORMACIÓN. Es la relación logística entre las instalaciones de una empresa: entre planta y almacén o centro de distribución, entre planta y planta, etc. GESTIÓN DE LA DISTRIBUCION FÍSICA. Es la relación logística entre las empresas y sus clientes. GESTIÓN DE LA ESTRUCTURA DE LA PLANTA. Consiste en la planificación estratifica del numero, ubicación, tipo y tamaño de las instalaciones de distribución (almacén, centros de distribución e incluso de las plantas). GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES Y DE LA INFORMACIÓN. Conlleva la acumulación, análisis, almacenamiento y difusión de datos puntuales y precisos, relevantes para la toma de decisiones logísticas eficaces y eficientes. GESTIÓN DE TRÁFICO Y TRANSPORTE. Se ocupa del movimiento físico de los materiales o productos. (Kenneth Williamson) GESTIÓN DEL ALMACENAMIENTO Y MANIPULACION DE MATERIALES. Se ocupa de la utilización eficaz del terreno destinado a inventario y de los medios manuales, mecánicos y/o automatizados para la manipulación física de los materiales. GESTIÓN DEL INVENTARIO. Conlleva la responsabilidad de la cantidad y surtido de materiales de que se ha de disponer para cubrir las necesidades de producción y la demanda de los clientes. (Kenneth C, Willlamson. Univ. de James Madlson).

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2.5.1. DIFERENCIACIÓN ESTRATÉGICA. Superado el período de formación, lo que se está dando al interior del mercado es una segmentación detonada por las diferentes estrategias que están aplicando los operadores logísticos en sus actividades. Al categorizar a los proveedores por el tipo de servicio que entregan y por el valor que éstos tienen para los clientes, se pueden apreciar las distintas competencias a las que apuntan y los segmentos en los que se dividen. La primera dimensión compara a los agentes que realizan un trabajo específico, como distribución de partes o repuestos, con los que cubren un rango completo de servicios y ofrecen soluciones logísticas a sus clientes. Estas distinciones se denominan como “Servicio y Solución”, respectivamente. Los proveedores de servicios se concentran en pocas actividades estándares, por lo que necesitan encontrar clientes cuyos requerimientos encajen con lo que ellos ofrecen. Esto les permite beneficiarse por el incremento de escala disminuyendo el riesgo del negocio.

Además, la atracción de nuevos ciprés puede utilizarse para mejorar el

rendimiento y el margen costo-beneficio. Los prestadores de soluciones, por su parte, se especializan en pocas industrias, toman responsabilidad completa sobre ciertos procesos bien definidos y adaptan sus servicios a los requerimientos del shipper.

Deben centrarse en clientes con situaciones

relativamente complejas y que tengan poco interés de gestionar las actividades logísticas en su interior. Podrán utilizar la experiencia que tengan los proveedores en analizar y diseñar soluciones logísticas, disminuyendo así la necesidad de recurrir a consultores externos.

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La segunda dimensión distingue a aquellos proveedores que sólo desarrollan las actividades tradicionales de transporte y almacenamiento, de los que ofrecen valor agregado en sus diligencias.

Estas dos se identifican, respectivamente, como

“Logística Básica” y “Logística con Valor Agregado”. Asimismo, al diferenciar el segmento de valor agregado del básico, los proveedores de estos últimos tienen más personal trabajando en management y en la creación de nuevos negocios, aunque la diferencia no es muy amplia. En cuanto a las expectativas de crecimiento, la de los prestadores de valor agregado es bastante más amplia que la de los básicos. Aunque la división no es tan clara como se propone en el estudio, los académicos afirman que los operadores logísticos deben tratar de especializar sus actividades tanto como les sea posible, ya que intentar operar en todos los segmentos mencionados conduce al desastre. A través de esto, se puede notar que la diferencia no se centrará en la categoría de servicio básico y de valor agregado, en especial al considerar que el primero es necesario para vender el segundo, sino que girará en torno a la distinción entre prestadores de servicios y de soluciones.

Por lo tanto, una especialización

implica, en primera instancia, elegir entre ser proveedor de servicios o de soluciones.

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SEGMENTACIÓN DE LA INDUSTRIA SERVICIO

SOLUCION

Logística de Valor Agregado

Ser Líder en Valor Percibido de Servicios Logísticos Integrados.

Proveer Consultorías en Soluciones Logísticas.

Logística Básica

Ayudar a Compañías a ser más competitivas al Utilizar Nuestros Servicios.

Proveer Soluciones de Complejidad en Logística de Alta Complejidad.

CREACIÓN DE VALOR DE LOS PROVEEDORES DE LOGÍSTICA Mayor Complejidad

Descripción Eficiencia Operativa

Integración de las Operaciones del Cliente

Integración Vertical y Horizontal

Integración Vertical y Horizontal

Reducción de Reducción Activos de Activos Escala Costos Escala Costos

Inductor

Costos

Escala

Habilidades

Operaciones (informática)

Operaciones (informática)

Operaciones (Informática) (Conceptual)

Operaciones (Informática) (Conceptual)

Ejemplo

Operar Almacenes Eficientemente

Compartir un Almacén con varios Shippers

Operaciones (Informática) (Conceptual)

Operaciones (Informática) (Conceptual)

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2.5.2. Ventaja Competitiva. Diferenciación Horizontal + Integración Vertical Conocer las mejores prácticas en logística es un elemento fundamental para el mejor conocimiento y gestión del negocio. La "diferenciación horizontal", por una parte, mira a la Cadena de Abastecimiento o Supply Chain como un todo y las diferentes funciones tienen sólo una importancia secundaria. Como no todos los productos, ni los procesos de abastecimiento y demanda, ni los clientes son iguales, es más conveniente definir canales de abastecimiento diferenciados para distintos tipos de producto, distintos tipos de órdenes o distintos tipos de clientes. Esos canales son representados por distintas rutas de abastecimiento. La "integración vertical", por otra parte, analiza la posibilidad de eliminar etapas dentro de cada canal de abastecimiento antes definido: pensar eventualmente en recortar funciones, mejorar la comunicación entre funciones para optimizar el flujo entre ellas o fusionarlas. Cada etapa de manipulación que pueda ser evitada significa una reducción de costos de manipulación, reducción del inventario, disminución de los errores de inventario y mejora del servicio al cliente. Esta idea de integración vertical funciona sólo si ha habido primero una diferenciación horizontal inteligente. En la industria de los repuestos, se ha convertido en best practice diferenciar los productos en función de su "comportamiento": definir distintos canales para repuestos normales, de baja rotación, para los de gran volumen y para aquellos de flujo constante. En otras industrias, la diferenciación horizontal más la integración vertical ha significado equipamiento especializado para los distintos canales y rutas de picking más cortas en conjunto

con

prácticas

de

manipulación

más

productivas

(pick-pack-check).

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Al analizar los indicadores de costos de inventario, de manipulación y transporte, se observa que todos ellos son afectados positivamente por la diferenciación horizontal (especialización) y la integración vertical (reducción de inventario y procesos de recepción, almacenaje, preparación y despacho). Lo mismo se aplica al servicio, que es normalmente medido por la velocidad de la entrega, exactitud y responsabilidad.

La best practice en logística -diferenciación horizontal más integración vertical- puede ser aplicada tanto en el macro mundo de las cadenas de abastecimiento como en el micro mundo de los depósitos.

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2.5.3 VENTAJAS COMPETITIVAS Y GLOBALIZACIÓN Podemos intuir que la logística no es una moda sino una auténtica pieza fundamental para la consecución de ventajas competitivas, ventajas basadas en la reducción de costes y en el factor plazo o factor tiempo. Si además consideramos el nuevo entorno mundial donde el concepto de globalización o mundialización nos lleva a que los proveedores puedan estar en cualquier parte del mundo, las fábricas también repartidas por todo el mundo y los clientes sin duda en cualquier parte, es evidente que la función logística cobra una importancia de primerísimo nivel. El coste de la logística en el entorno internacional puede llegar hasta un 30% del costo del producto.

El Factor Tiempo o Plazo Podemos empezar aceptando que la empresa de mayor éxito es la que es capaz de entregar el máximo valor, al mínimo costo, en el menor tiempo. La ventaja competitiva a través del factor tiempo se puede conseguir genéricamente eliminando fases o actividades inútiles y realizando diferentes actividades en paralelo, en vez de realizarlas secuencialmente; las empresas Japonesas son un buen exponente de cómo conseguirlo.

Ventajas Competitivas Basadas en el Factor Tiempo 1.Centrarse en las exigencias de servicio al cliente: es decir enterarse, por el contacto permanente con los clientes sobre sus expectativas y centrarse en el cumplimiento, realizando las segmentaciones correspondientes, de tal forma que se cumplan las expectativas de los diferentes tipos de clientes de forma rentable.

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2.Quitar importancia al objetivo de reducción de costes, para poner la importancia en el concepto de optimización de los mismos y de retornos de inversión, centrando los esfuerzos más en el factor plazo que permita optimizar los ingresos a través de la captación y fidelización de clientes. 3. Hacer hincapié en la flexibilidad, siendo capaces de adaptar la logística a las necesidades cambiantes de los clientes y del mercado. 4. Coordinar todas las funciones de logística, en referencia al conjunto formado por los tres grupos básicos de actividades logísticas: Almacenaje, manipulación y transpone y al sistema de información entre los diferentes componentes de la cadena logística. 5. Coordinar con las funciones no logísticas, de tal forma que se consiga una perfecta integración, desde la propia concepción del producto. 6. Desarrollar flujos de información rápidos, que permitan sincronizar perfectamente a los diferentes componentes de la cadena productiva en su conjunto global. 7. Adoptar decisiones más rápidamente, basado en la facilidad que proveerán los flujos de información antes mencionados.

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LOGISTICA INTEGRADA El termino Logística Integrada ha sido expresado de varias maneras, y es definido algunas veces como “Gerencia de Logística Total”. Actualmente, Logística Integrada es mejor definida como un orden organizacional, el cual combina todas las funciones en el proceso logístico bajo un director.

La

integración de estas funciones es a menudo posible sin hacer cambios en la organización corporativa. Requiere de dos esfuerzos interrelacionados que son : OPERACIONES LOGÍSTICAS. Manejo del movimiento y almacenamiento de los materiales (materia prima, productos en proceso y productos terminados), de una empresa, que se inician en el proveedor y terminan en la entrega del producto terminado.

COORDINACIÓN LOGÍSTICA. Identificación de los requerimientos de movimiento de materiales y establecimiento de planes para integrar las operaciones logísticas, con el fin de originar y mantener la continuidad operativa.

El fundamento de un orden efectivo no es un reglamento organizacional, pero si lo es la habilidad para analizar el costo total y revisar y cambiar varios componentes de costo. Esto puede ser complementado a través de alianzas estratégicas entre los gerentes funcionales de la mayoría de las empresas. La meta de cualquier sistema logístico debe ser distribuir mercancías vendibles, libres de daños al último consumidor al menor costo conforme a un predeterminado nivel de

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servicio al cliente. Para alcanzar esta meta se requiere la coordinación de funciones tales como la planeación de producción, manejo de inventarios, almacenamiento, transporte y otras funciones relacionadas, sin olvidar las comunicaciones y los reportes de información. La integración es inútil si no es efectiva en el costo. Es así que los directores miran la integración de las funciones logísticas y una primera consideración es usar un tercero como proveedor de servicios logísticos.

OBJETIVO DE LA LOGÍSTICA El objetivo de la logística es aumentar las ventajas competitivas captando y reteniendo clientes y generando un incremento en los beneficios económicos obtenidos por la comercialización y producción de bienes y servicios, mediante la interacción de actividades logísticas.

FUNCIONES DE LA LOGÍSTICA INTEGRADA Dentro del conjunto de la cadena logística existen una serie de componentes y de funciones que hay que realizar y que pasaremos a analizar a continuación, si bien, antes, es importante dejar claro que dentro de la función logística no debe considerarse la función de compras, siendo esta función la que tiene que gestionar la cadena de abastecimiento. El profesor KLEBER F. FIGIJEIREDO del Instituto de Empresa, en su nota técnica sobre el concepto funciones de la logística integrada, hace una división entre dos grupos de funciones dentro del concepto de logística integrada: las funciones básicas y las funciones de apoyo.

40

Las funciones básicas son las que considera esenciales para la correcta realización de la función logística, entre las que cita las cuatro funciones siguientes:

1.

Proyecto y seguimiento de la red logística, es decir, actuar desde el principio

en el establecimiento de los diferentes componentes de la cadena logística, fábricas, almacenes y centros de distribución y la relación entre ambos, pero todavía parece más importante en la actualidad el seguimiento de la misma, ya que las condiciones y los entornos están cambiando permanentemente, desde la localización de las fábricas, hasta la localización de los proveedores y los clientes. En concreto, en el modelo Cosmos o en cualquier otro modelo de estructura virtual, donde los componentes de la estructura pueden cambiar dependiendo de la oportunidad de negocio que se pretende aprovechar, el seguimiento y actualización permanente de la red logística es fundamental.

2.

Gestión de inventarios; teniendo en cuenta que la entrega instantánea a todos

los componentes de la cadena logística no siempre es posible, para garantizar la disponibilidad del producto será necesario mantener un nivel de inventario que permita ajustarse a la demanda. La importancia de la gestión de inventarios en la función logística viene determinada, además de para garantizar la continuidad, por el hecho de que vienen a representar las dos terceras partes de los costes logísticos. La gestión de inventarios supone la búsqueda del equilibrio entre la falta y el exceso, considerando los costes financieros y los asociados a almacenaje, deterioro, seguros y obsolescencia.

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Existen dos medidas básicas en la gestión de inventarios, además de la consideración de los valores absolutos, que se obtiene por recuento físico, tanto a nivel de unidades físicas como de unidades monetarias, la rotación y los días de stock. La medida de rotación nos dice el número de veces que se refresca el 100 por 100 del almacén en el período anual, es decir: Rotación = Utilización anual/ Nivel de stock La medida de días de stock nos dice el número de días de inventario actual que duraría al nivel de uso estándar, sin refresco, siendo su cálculo a través de la siguiente fórmula: Días de stock = Nivel de stock/Uso anual Dentro de la gestión de inventarios existen diferentes funciones a cumplir por los mismos, que se corresponden con diferentes objetivos dentro de la cadena logística y que podemos clasificar en los siguientes: •

Stock de tránsito, siendo el stock mínimo necesario para la realización de las

operaciones normales de negocio. •

Stock de ciclo, que se corresponde con el nivel de unidades más rentable para

abastecer al resto de la cadena. •

Stock de anticipación, que se corresponde con el necesario para protegerse en

períodos de alta demanda. •

Stock de especulación, cuyo objetivo es la obtención de beneficios atípicos,

normalmente de carácter financiero. •

Stock de seguridad, es el nivel extra de unidades que se mantiene para

garantizar el servicio y evitar roturas, ante situaciones de incertidumbre tanto de abastecimiento como de demanda.

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•

Stock inútil, se corresponde con excedentes que carecen de utilidad y con los

componentes obsoletos y defectuosos. Asociados a la gestión de inventados existe una importante lista de conceptos de costes que vamos mencionar muy rápidamente a continuación, para beneficio del lector, si bien no queremos incidir en exceso, ya que no es el propósito de este libro y además algunos costes van relacionados con la función de compras y no realmente con la función de logística, pues como ya hemos comentado anteriormente, es la función de compras la responsable de la cadena de abastecimiento y no la logística. •

Coste de lanzamiento, que corresponde al coste asociado con el lanzamiento de

una orden de compra. •

Costes de adquisición, que se corresponde con el coste de la adquisición de

productos y que puede ser dependiente de los volúmenes o unidades de adquisición; es normal que el vendedor ofrezca descuentos por volumen, pero también pueden existir lotes económicos que habrá que considerar. •

Costes de mantenimiento, son los correspondientes al mantenimiento útil del

stock y que debe contemplar los costes financieros, seguros de roturas, obsolescencia, robo, deterioro, etc. •

Costes de rotura, que se corresponde con los costes en los que se incurre por

falta de disponibilidad de producto, pudiendo producir dos efectos distintos, el de pérdida de ventas y el de retraso en el servicio, que puede convenirse en penalizaciones, pérdida de imagen y despilfarro en el siguiente punto de la cadena productiva por parada. •

Costes de no-calidad, que se corresponde con el mantenimiento de un stock

especial de seguridad ante problemas de calidad a lo largo de la cadena de producción.

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3.Transporte y distribucion, es otra de las actividades logísticas de especial consideración para las empresas, ya que viene también a representar las dos terceras panes del conjunto de los costes logísticos. Además, esta actividad es clave dentro del concepto de servicio al cliente, produciendo las entregas en tiempo y forma según la promesa que se le haya realizado y las expectativas y requerimientos de los mismos. La correcta gestión de esta actividad lleva consigo una serie de decisiones que repercuten sobre el servicio y los costes, tales como: el tipo de transporte que se utilizará (avión, carretera, barco, intermodal, etc.), el trazado de rutas, uno de los aspectos en los que más se ha trabajado en investigación operativa soportada por medios informáticos, los métodos de reparto, los medios de pago, las modalidades de descarga, etc. Consideración especial requiere la decisión sobre la utilización de flota propia o de terceros, el autor de este libro se pronuncia claramente por el modelo de utilización de flota de terceros, por concepto, pero concepto al que ha llegado después del análisis de costes y disponibilidad, en definitiva de optimización, de la utilización de ambas modalidades, pero todavía vamos más lejos en el modelo Cosmos y es la absoluta externalización, no sólo del transpone, sino de toda la función logística, a través de la utilización de operadores logísticos, de los que hablaremos posteriormente. La utilización de auténticos especialistas en cada función llevará consigo una optimización de costes y una mejora de resultados.

4. Procesamiento de pedidos, cuya auténtica importancia no está tanto en el apartado de costes, ya que es pequeña comparada con el resto de las funciones, pero su importancia es fundamental en el apartado de tiempos, donde influye de manera directa.

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Una vez analizadas las funciones básicas de la logística integrada, vamos a analizar las funciones que denominamos de apoyo y que alguna de ellas representa la actividad en que se concreta o que es complementaria de las que denominamos básicas, pudiendo concretarías en seis actividades: I. Almacenaje, que se refiere a la administración del espacio físico necesario para el mantenimiento de las existencias, en definitiva estamos refiriéndonos al diseño y gestión operativa de los almacenes y de las diferentes herramientas y tecnologías que deben utilizarse para optimizar la operación. Los almacenes juegan, pues, el papel de intermediarios a lo largo de la cadena logística y por tanto su importancia es de auténtico relieve, ya que pueden suponer fuentes de despilfarros, en potencia, a lo largo de toda la cadena. Una forma de eliminar estos posibles despilfarros pasa por la optimización de la ubicación y funcionalidad de los diferentes almacenes y por la optimización de las operaciones, siendo fundamental para esta última parte el perfecto diseño del layout, con diferenciación de zonas perfectamente delimitadas y de los flujos de material a través del mismo. •

Zona de seguridad: donde se colocarán los productos de alto valor y poco

voluminosos, permaneciendo siempre cerrada y con acceso autorizado sólo por el supervisor del almacén. •

Zona de devoluciones: donde se recepcionan las mercancías devueltas, se

comprueba su estado y si éste es conecto, se pasa la mercancía a la zona de seguridad o a la de picking para su reutilización, dándole de alta en el stock y dando orden al departamento de administración para la devolución del dinero al cliente. •

Zona de palets: es donde se colocan los productos en bloque recibidos del

proveedor y que irán pasando en pequeñas unidades a la zona de picking.

45

•

Zona de picking: es donde se encuentran los productos preparados para su

recogida individual para preparar los pedidos. •

Zona de packing: donde se preparan los pedidos embalando los productos.

•

Zona de informática: donde se encontrarán los terminales de donde se extraerán

las listas de recogida o picking lists. •Zona de pasaje: donde se encuentran las básculas para el pasaje de los productos, según la requiera el medio de entrega.

II. Manipulación de mercancías, siendo la actividad responsable de los movimientos de las mercancías dentro del almacén y su preparación para la expedición; es uno de los puntos de la cadena productiva donde puede producirse un importante nivel de despilfarro, tanto por roturas como por la incorrecta colocación de los productos. Una forma de colocación de productos en las estanterías que facilita y reduce los tiempos de operación es siguiendo criterios de rotación, de tal forma que los productos de más movimiento estén en lugares más accesibles,

III. Embalajes, es otro de los aspectos críticos desde el punto de vista de costes, ya que un embalaje bien diseñado evitará roturas, facilitará el almacenaje y la manipulación y dará una buena imagen ante el cliente.

IV. Aprovisionamiento, considerando realmente esta función con una prolongación de la función de compras, siendo ésta la responsable de h selección de proveedores y las relaciones con los mismos, lo que repercutirá de forma importante sobre la función de

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aprovisionamiento, la cual es en definitiva responsable de los flujos de entrada de mercancías. V. Programación de entregas, que se responsabiliza de los flujos de salida de mercancías y que junto con la actividad de aprovisionamiento componen una parte fundamental de la gestión de inventarios.

VI. Gestión de la información, fundamental para el correcto desarrollo e integración de la función logística, si bien no entraremos en su discusión en este apartado, ya que hemos dedicado, por su importancia dentro del modelo Cosmos que estamos analizando y en general en cualquier modelo de estructura virtual, el Capítulo 5 al estudio de las tecnologías de la información como facilitadoras e integradoras; sin embargo, vamos a referenciar la tecnología EDI, es decir, el intercambio electrónico de datos (Electronic Data Interchange) como una de las herramientas que pueden facilitar especialmente la integración de la cadena logística.

Servicios de Valor Agregado. Para los almacenistas, se esta volviendo cada vez más importante ofrecer más servicios de valor agregado.

Ya no es suficiente para los almacenistas simplemente

descargar productos, almacenarlos y cargarlos de nuevo. La integración de ciertas funciones en un tercer sitio puede ser muy eficiente y efectivo en el costo. Los servicios de valor agregado mas importante son: Transporte. Consolidación. Manejo de Inventarios.

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Empaque y/o Reempaque. Montaje. Sistemas de Soporte. Estos servicios de valor agregado están de hecho integrados de una manera logística. No solamente ellos representan la logística integrada a nivel del depósito, sino también están integrados con otras funciones para comodidad del cliente. De nuevo, todas las actividades no están bajo la misma dirección: pero son exitosas porque contribuyen a bajar el costo total. El primer servicio de valor agregado o integrado ofrecido por los almacenistas fue el transporte. Muchos almacenistas ofrecen ahora servicios de transporte adicionales a las operaciones de almacenamiento. La combinación de almacenamiento y transporte ofrece varias ventajas para ambos, proveedores y usuarios: El cliente sólo tiene que entenderse con un intermediario para ambos servicios. El horario de cargue y descargue es más fácil cuando es controlado por un solo grupo. Hay una sola fuente que garantiza la disponibilidad del equipo. El cobro o facturación se simplifica. La consolidación de los productos es simplemente la unión de pequeños despachos en uno grande, con una apropiada reducción en los costos de carga. El transporte puede ser suministrado por transportadores internos o externos y la consolidación, es ahora casi un servicio necesario en la distribución de alimentos, artículos de consumo, o en fin cualquier tipo de producto. Tradicionalmente,

el manejo de inventarios ha sido responsabilidad del cliente del

almacén, pero esto ha empezado a cambiar en años recientes. Después de poner

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inactivo por un número de años el concepto de “just in time”, este ha tomado fuerza considerablemente. Un almacén de depósito que maneja el almacenamiento, transporte y ensamblaje de algunos de las mayores compañías automotrices, es capaz de poner las piezas de 360 vendedores en un almacén, procesar las órdenes y despachar a ala planta de destino en un tiempo de 2 horas.

Esta es una actividad de manejo de inventarios muy

impresionante para cualquier regla. El empaque y reempaque son ofrecidos por un número cada vez mayor de empresas de almacenamiento. Estos servicios pueden a menudo ser suministrados a un menor costo, a corto plazo y en cantidades flexibles, dando al cliente exactamente lo que quiere, en l forma en que lo quiere (valor agregado real) y servicio justo a tiempo. Uno de los servicios más importantes que pueden ser ofrecidos es el de sistema de soporte.

Cualquier compañía de servicios logísticos que intente sobrevivir en el

ambiente competitivo de hoy debe ofrecer información exacta y disponible en términos reales de tiempo. Un Alto en las Compras. El crecimiento del concepto de valor agregado ha llevado la industria hacia el siguiente paso: la integración de varias compañías logísticas o servicio de “Inicio o Fin”, en el cual un proveedor toma el control de todas las funciones logísticas de l compañía del cliente. A largo plazo, la mas efectiva integración de funciones logísticas de un tercer grupo puede llegar a través de alianzas estratégicas entre compañías que son especialistas en cariadas etapas del negocio.

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Medidas necesarias han sido o pueden ser implementadas por alianzas entre compañías

de

transporte

y

compañías

de

almacenamiento,

empresas

de

almacenamiento y proveedores de sistemas, o compañías de transporte marítimo y almacenes o depósitos. Es indudable el deseo de una empresa por servir como la compañía líder en organizar y coordinar los esfuerzos integrados, pero la verdadera ventaja vendrá al negociar con proveedores especializados.

Estas alianzas serán el fundamento de la integración

logística en la industria de tercer grupo. La fusión no es la única forma de alcanzar un sistema logístico integrado. A través de alianzas estratégicas el origen de la logística pasará el verdadero examen cual es el de proveer el servicio más confiable a un costo razonable.

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2.5.4.

ACTIVIDA DES DE APOYO

Cadena de Valor en el Proceso Logístico. INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA: administración general, finanzas, contabilidad, aspectos legales, gestión de la calidad GERENCIA DEL TALENTO HUMANO: Selección, promoción, adjudicación de cargos, etc.(objetivos estratégicos) Trabajo en equipo, Mejoramiento Continuo, Gerencia participativa. DESARROLLO DE TECNOLOGIAS: Procedimientos, tecnología de procesos utilizados en cada actividad de la cadena de valor ABASTECIMIENTO: Compra de equipos de computación, provisiones etc., utilizados en cada actividad de la cadena de valor, compra de maquinaria

LOGISTICA INTERNA: Actividades asociadas con el recibo, almacenamiento y diseminación de insumos del producto, como manejo de materiales, control de inventarios y retorno a los proveedores.

OPERACIONES LOGISTICA EXTERNA: Actividades asociadas con la transformación de insumos, en la forma final del producto, como maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento del equipó, pruebas, impresión u operaciones de instalación.

Actividades asociadas a la recopilación, almacenamiento y distribución física del producto a los compradores, como almacenes de materias terminadas, manejo de materiales, procesamiento de pedidos y programación.

MARKETING Y VENTAS

SERVICIO POSTVENTA

Actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlo a hacerlo, como publicidad, promoción, fuerza de ventas , cuotas, selección del canal relaciones del canal y precio .

Actividades asociadas Con la prestación de servicio para realizar y mantener el valor del producto.

MARGEN

ACTIVIDADES PRIMARIAS Referencia : Ventaja competitiva, Michael E. Porter, pg 57

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2.5

COSTOS LOGISTICOS

2.6.1 Costeo ABC : Sistema de costos basados en las actividades. El modelo de calculo de los costos para las empresas es de suma importancia, ya que estos son los que determinan la viabilidad del negocio, los que determinan mayoritariamente el grado de productividad y eficacia en la utilización de los recursos, por eso un modelo de costos no puede basarse solamente en asignar los costos sobre un factor determinado, que para el orden empresarial puede ser insignificante o poco representativo de lo que en realidad simboliza. Contexto Teórico A=ACTIVITY B=BASED C= COSTING Las actividades son todo el conjunto de labores y tareas elementales cuya realización determina los productos finales de la producción.

EL ABC DE LOS COSTOS Las empresas no pueden seguir realizando tareas que no le generen valor, deben eliminarse todas aquellas tareas que entorpezcan o no ayuden al desempeño eficaz de los factores productivos, por que este valor es lo que le da el posicionamiento privilegiado o menospreciado que se tenga el mercado, medido esto por la calidad de sus productos, la eficacia de los servicios, los precios bajos, crédito remanente, etc. El modelo de costos debe aplicarse a la formación de la cadena de valor de la empresa, distribuyendo los costos de la manera menos arbitraria posible.

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El sistema de costos basado en las actividades pretende establecer el conjunto de acciones que tienen por objetivo la creación de valor empresarial, por medio del consumo de recursos alternativos, que encuentren en esta conexión su relación causal de imputación. "La contabilidad de costos por actividades plantea no sólo un modelo de calculo de costos por actividades empresariales, siendo el calculo de los productos un subproducto material, pero no principal, de este enfoque, sino que constituye un instrumento fundamental del análisis y reflexión estratégica tanto de la organización empresarial como del lanzamiento y explotación de nuevos productos, por lo que su campo de actuación se extiende desde la concepción y diseño de cada producto hasta su explotación definitiva".

Fases para implementar el ABC

El modelo de costeo ABC es un modelo que se basa en la agrupación en centros de costos que conforman una secuencia de valor de los productos y servicios de la actividad productiva de la empresa. Centra sus esfuerzos en el razonamiento de gerenciar en forma adecuada las actividades que causan costos y que se relacionan a través de su consumo con el costo de los productos. Lo más importante es conocer la generación de los costos para obtener el mayor beneficio posible de ellos, minimizando todos los factores que no añadan valor. Las actividades se relacionan en conjuntos que forman el total de los procesos productivos, los que son ordenados de forma secuencial y simultanea, para así obtener los diferentes estados de costo que se acumulan en la producción y el valor que agregan a cada proceso.

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Los procesos se definen como "Toda la organización racional de instalaciones, maquinaria, mano de obra, materia prima, energía y procedimientos para conseguir el resultado final". En los estudios que se hacen sobre el ABC se separan o se describen las actividades y los procesos, a continuación se relacionan las más comunes: Actividades •

Homologar productos

•

Negociar precios

•

Clasificar proveedores

•

Recepcionar materiales

•

Planificar la producción

•

Expedir pedidos

•

Facturar

•

Cobrar

•

Diseñar nuevos productos, etc.

•

Procesos

•

Compras

•

Ventas

•

Finanzas

•

Personal

•

Planeación

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•

Investigación y desarrollo, etc.

Las actividades y los procesos para ser operativos desde del punto de vista de eficiencia, necesitan ser homogéneos para medirlos en funciones operativas de los productos.

Identificación de actividades

En el proceso de identificación dentro del modelo ABC se debe en primer lugar ubicar las actividades de forma adecuada en los procesos productivos que agregan valor, para que en el momento que se inicien operaciones, la organización tenga la capacidad de responder con eficiencia y eficacia a las exigencias que el mercado le imponga. Después que se hayan especificado las actividades en la empresa y se agrupen en los procesos adecuados, es necesario establecer las unidades de trabajo, los transmisores de costos y la relación de transformación de los factores para medir con ello la productividad de los inputs y para transmitir racionalmente el costo de los inputs sobre el costo de los outputs. Un estudio de la secuencia de actividades y procesos, unido a sus costos asociados, podrá ofrecer a las directivas de la organización una visión de los puntos críticos de la cadena de valor, así como la información relativa para realizar una mejora continua que puede aplicarse en el proceso creador de valor. Al conocer los factores causales que accionan las actividades, es fácil aplicar los inductores de eficiencia (Perfomance drivers) que son aquellos factores que influyen decisivamente en el perfeccionamiento de algún atributo de eficiencia de la actividad cuyo afinamiento contribuirá a completar la armonía de la combinación productiva. Estos inductores suelen enfocarse hacia la mejora de la calidad o características de los procesos y productos, a conseguir reducir los plazos, a mejorar el camino crítico de las actividades centrales y a reducir costos.

55

Por último es necesario establecer un sistema de indicadores de control que muestren continuamente como va el funcionamiento de las actividades y procesos y el progreso de los inductores de eficiencia. Este control consiste en la comparación de el estado real de la acción frente al objetivo propuesto, estableciendo los correctores adecuados para llevarlos a la cadena de valor propuesta. El sistema de costeo abc esta basado en dos etapas, la primera carga costos generales a pools de costos basados en la actividad y la segunda utiliza una serie de ratios basados en los cost drivers para asignar los costos de los pools a las líneas de productos.

Instrumentación del ABC

Al tener identificadas y establecidas las actividades, los procesos y los factores que miden la transformación de los factores, es necesario aplicar al modelo una fase operativa de costos ya que es sabido que toda actividad y proceso consume un costo, como así los productos y servicios consumen una actividad. En este modelo los costos afectan directamente la materia prima y la mano de obra frente a los productos finales, distribuyendo entre las actividades el resto, ya que por una parte se consumen recursos y por otras son utilizadas para obtener los outputs. Como las actividades cuentan con una relación directa con los productos, con el sistema de costos basado en las actividades se logra transformar los costos indirectos respecto a los productos en costo directo respecto de las actividades, lo que conlleva a una forma más eficaz de la transformación del costo de los factores en el costo de los productos y servicios.

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Después de realizar los anteriores pasos, se deben agrupar los costos de las actividades de acuerdo a su nivel de causalidad para la obtención de los productos y servicios en: •

Actividades a nivel interno del producto (Unit level)

•

Actividades relacionadas con los pedidos de producción (Batch-level)

•

Actividades relacionadas con el mantenimiento del producto (Product-level)

•

Actividades relacionadas con el mantenimiento de la producción (Product-sustaining)

•

Actividades relacionadas con la investigación y desarrollo (Facility-level)

•

Actividades encaminadas al proceso continuo de apoyo al cliente (Customers- level)

Asignación de los costos En un sistema de costeo ABC, se asigna primero el costo a las actividades y luego a los productos, llegando a una mayor precisión en la imputación.

Etapas para la asignación Primera etapa: En esta etapa, los costos se clasifican en un conjunto de costos generales o pool para los cuales las variaciones pueden explicarse mediante un solo cost-driver. Segunda etapa: En esta etapa, el costo por unidad de cada pool es asignado a los productos. Se hace utilizando el ratio de pool calculado en la primera etapa y la medida del montante de recursos consumidos por cada producto. El cálculo de los costos asignados desde cada pool de costo a cada producto es:

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Costos generales aplicados = Ratios de pool * Unidades utilizadas de cost- driver

El total de costos generales asignados de esta forma se divide por el número de unidades producidas. El resultado es el costo unitario de costos generales de producción. Añadiendo este coste al unitario por materiales y por mano de obra directa, se obtiene el costo unitario de producción.

Factores de asignación

Los factores de asignación, están relacionados con las etapas frente a su diseño y operatividad de forma directa. Estos factores son la elección de pools de costos, la selección de medios de distribución de los costos generales a los pools de costos y la elección de un cost-drivers para cada pool de costo. Estos factores representan el mecanismo básico de un sistema ABC.

Finalidad del modelo ABC

Los estudiosos de este sistema tienen variadas teorías sobre la finalidad del modelo, dentro de las más utilitarias se pueden extractar: •

Producir información útil para establecer el costo por producto.

•

Obtención de información sobre los costos por líneas de producción.

•

Análisis ex-post de la rentabilidad.

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•

Utilizar la información obtenida para establecer políticas de toma de decisiones de la dirección.

•

Producir información que ayude en la gestión de los procesos productivos.

Instauración un sistema de costeo ABC en la empresa

Beneficios

•

Facilita el costeo justo por línea de producción, particularmente donde son significativos los costos generales no relacionados con el volumen.

•

Analiza otros objetos del costo además de los productos.

•

Indica inequívocamente los costos variables a largo plazo del producto.

•

Produce medidas financieras y no financieras, que sirven para la gestión de costos y para la evaluación del rendimiento operacional.

•

Ayuda a la identificación y comportamiento de costos y de esta forma tiene el potencial para mejorar la estimación de costos.

Limitaciones •

Existe poca evidencia que su implementación mejore la rentabilidad corporativa.

•

No se conocen consecuencias en cuanto al

comportamiento

humano y

organizacional. •

La información obtenida es histórica.

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•

La selección de cost-drivers y costos comunes a varias actividades no se encuentran satisfactoriamente resueltos.

•

El ABC no es un sistema de finalidad genérica cuyos outputs son adecuados sin juicios cualitativos.

•

En las áreas de control y medida, sus implicaciones todavía son inciertas.

Se debe tener en cuenta que el sistema de costos basado en las actividades se instaura como una filosofía de gestión empresarial, en la cual deben participar todos los individuos que conformen la empresa, desde los obreros y trabajadores de la planta, hasta los más altos directivos, ya que al tener cubiertos todos los sectores productivos, se lleva a la empresa a conseguir ventajas competitivas y comparativas frente a las entidades que ejercen su misma actividad.

INDICADORES DE GESTION LOGISTICOS. 2.7.1 Indicadores Logísticos. Uno de los factores determinantes para que todo proceso, llámese logístico o de producción, se lleve a cabo con éxito, es implementar un sistema adecuado de indicadores para medir la gestión de los mismos, con el fin de que se puedan implementar indicadores en posiciones estratégicas que reflejen un resultado óptimo en el mediano y largo plazo, mediante un buen sistema de información que permita medir las diferentes etapas del proceso logístico. Actualmente, nuestras empresas tienen grandes vacíos en la medición del desempeño de las actividades logísticas de abastecimiento y distribución a nivel interno (procesos) y externo (satisfacción del cliente final). Sin duda, lo anterior constituye una barrera para la alta gerencia, en la identificación de los principales problemas y cuellos de

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botella que se presentan en la cadena logística, y que perjudican ostensiblemente la competitividad de las empresas en los mercados y la pérdida paulatina de sus clientes. 2.7.2 Todo se puede medir y por tanto todo se puede controlar, allí radica el éxito de cualquier operación, no podemos olvidar: "lo que no se mide, no se puede administrar" . El adecuado uso y aplicación de estos indicadores y los programas de productividad y mejoramiento continuo en los procesos logísticos de las empresas, serán una base de generación de ventajas competitivas sostenibles y por ende de su posicionamiento frente a la competencia nacional e internacional 2.7.3 Objetivo de los Indicadores Logísticos Identificar y tomar acciones sobre los problemas operativos. Medir el grado de competitividad de la empresa frente a sus competidores nacionales e internacionales. Satisfacer las expectativas del cliente mediante la reducción del tiempo de entrega y la optimización del servicio prestado. Mejorar el uso de los recursos y activos asignados, para aumentar la productividad y efectividad en las diferentes actividades hacia el cliente final. Reducir gastos y aumentar la eficiencia operativa. Compararse con las empresas del sector en el ámbito local y mundial. 2.7.4 Esquema de Implantación. Sólo se deben desarrollar indicadores para aquellas actividades o procesos relevantes al objetivo logístico de la empresa, para lo anterior, se deben tener en cuenta los siguientes pasos: 1. Identificar el proceso logístico a medir. 2. Conceptualizar cada paso del proceso.

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3. Definir el objetivo del indicador y cada variable a medir. 4. Recolectar información inherente al proceso. 5. Cuantificar y medir las variables. 6. Establecer el indicador a controlar. 7. Comparar con el indicador global y el de la competencia interna. 8. Seguir y retroalimentar las mediciones, y 9. Mejorar continuamente el indicador . PRINCIPALES INDICADORES DE GESTIÓN. 1-

ABASTECIMIENTO

INDICADOR

DESCRIPCIÓN

Número y porcentaje de Calidad de los pedidos de compras Pedidos generadas sin retraso, o Generados sin necesidad de información adicional.

Número y porcentaje de pedidos que no cumplen Entregas las especificaciones de perfectamente calidad y servicio recibidas definidas, con desglose por proveedor Consiste en calcular el nivel de efectividad en Nivel de las entregas de cumplimiento de mercancía de los Proveedores proveedores en la bodega de producto terminado

FÓRMULA

IMPACTO (COMENTARIO) Cortes de los problemas inherentes a la generación errática de pedidos, Productos Generados sin como: costo del lanzamiento de Problemas x 100 pedidos rectificadores, esfuerzo del _____________________ personal de compras para identificar Total de pedidos y resolver problemas, incremento generados del costo de mantenimiento de inventarios y pérdida de ventas, entre otros. Costos de recibir pedidos sin cumplir Pedidos las especificaciones de calidad y Rechazados x 100 servicio, como: costo de retorno, _____________________ coste de volver a realizar pedidos, Total de Órdenes de retrasos en la producción, coste de Compra Recibidas inspecciones adicionales de calidad, etc. Identifica el nivel de efectividad de los proveedores de la empresa y Pedidos Recibidos Fuera que están afectando el nivel de de Tiempo x 100 recepción oportuna de mercancía en ______________________ la bodega de almacenamiento, así Total Pedidos Recibidos como su disponibilidad para despachar a los clientes

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2-

TRANSPORTE

INDICADOR

DESCRIPCIÓN FÓRMULA IMPACTO (COMENTARIO) Medir el costo unitario de Costo Transporte propio Comparativo del Sirve para tomar la decisión acerca transportar una unidad por unidad Transporte de contratar el transporte de respecto al ofrecido por __________________ (Rentabilidad Vs mercancías o asumir la distribución los transportadores del Costo de contratar Gasto) directa del mismo. medio. transporte por unidad Sirve para conocer el nivel de Consiste en determinar la Capacidad Real Utilizada utilización real de los camiones y Nivel de capacidad real de los ___________________ así determinar la necesidad de Utilización de los camiones respecto a su Capacidad Real Camión optimizar la capacidad instalada y/o Camiones capacidad instalada en (kg, mt3) evaluar la necesidad de contratar volumen y peso transporte contratado

3-

INVENTARIOS

INDICADOR

DESCRIPCIÓN

FÓRMULA

IMPACTO (COMENTARIO) Las políticas de inventario, en general, deben mantener un Proporción entre las elevado índice de rotación, por ventas y las existencias eso, se requiere diseñar políticas Índice de promedio. Indica el Ventas Acumuladas x 100 de entregas muy frecuentes, con Rotación de número de veces que el _______________________ tamaños muy pequeños. Para Mercancías capital invertido se Inventario Promedio poder trabajar con este principio es recupera a través de las fundamental mantener una ventas. excelente comunicación entre cliente y proveedor. Altos niveles en ese indicador Proporción entre el muestran demasiados recursos inventario final y las Índice de Inventario Final x 30 días empleados en inventarios que ventas promedio del duración de ________________________ pueden no tener una último período. Indica Mercancías Ventas Promedio materialización inmediata y que cuantas veces dura el esta corriendo con el riesgo de ser inventario que se tiene. perdido o sufrir obsolescencia. Se determina midiendo el Se toma la diferencia en costos del costo de las referencias inventario teórico versus el físico que en promedio inventariado, para determinar el presentan Valor Diferencia ($) nivel de confiabilidad en un Exactitud del irregularidades con ________________________ determinado centro de distribución. Inventario respecto al inventario Valor Total de Inventarios Se puede hacer también para lógico valorizado cuando exactitud en el número de se realiza el inventario referencias y unidades físico almacenadas

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4-

ALMACENAMIENTO

INDICADOR

DESCRIPCIÓN

FÓRMULA

Consiste en relacionar el costo Costo de del almacenamiento y el almacenamiento Costo de Almacenamiento número de unidades ________________ por Unidad almacenadas en un período Número de unidades determinado almacenadas

Costo por Unidad Despachada

Porcentaje de manejo por unidad sobre las gastos operativos del centro de distribución.

Costo Total Operativo Bodega _________________ Unidades Despachadas

Consiste en conocer el nivel de Número de despachos efectividad de los despachos cumplidos x 100 Nivel de Cumplimiento Del de mercancías a los clientes __________________ Despacho en cuanto a los pedidos Número total de enviados en un período despachos determinado. requeridos

Costo por Metro Cuadrado

Costo Total Operativo Consiste en conocer el valor Bodega x 100 de mantener un metro __________________ cuadrado de bodega Área de almacenamiento

IMPACTO (COMENTARIO) Sirve para comparar el costo por unidad almacenada y así decidir si es mas rentable subcontratar el servicio de almacenamiento o tenerlo propiamente. Sirve para costear el porcentaje del costo de manipular una unidad de carga en la bodega o centro distribución. Sirve para medir el nivel de cumplimiento de los pedidos solicitados al centro de distribución y conocer el nivel de agotados que maneja la bodega. Sirve para costear el valor unitario de metro cuadrado y así poder negociar valores de arrendamiento y comparar con otras cifras de bodegas similares.

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5. SERVICIO AL CLIENTE INDICADOR

DESCRIPCIÓN

FÓRMULA

Nivel de cumplimiento entregas a clientes

Consiste en calcular el porcentaje real de las entregas oportunas y efectivas a los clientes

Total de Pedidos no Entregados a Tiempo ___________________ Total de Pedidos Despachados

Calidadde la Facturación

Número y porcentaje de facturas con error por cliente, y agregación de los mismos.

Facturas Emitidas con Errores ___________________ Total de Facturas Emitidas

IMPACTO (COMENTARIO) Sirve para controlar los errores que se presentan en la empresa y que no permiten entregar los pedidos a los clientes. Sin duda, esta situación impacta fuertemente al servicio al cliente y el recaudo de la cartera. Generación de retrasos en los cobros, e imagen de mal servicio al cliente, con la consiguiente pérdida de ventas.

Sirve para controlar los errores que se presentan en la empresa por errores en la generación de la facturación de la empresa y que inciden negativamente en las finanzas y la reputación de la misma. Consiste en calcular el Total Pedidos Pendientes Se utiliza para medir el impacto del Pendientes por número de pedidos no por Facturar valor de los pendientes por facturar Facturar facturados dentro del ____________________ y su incidencia en las finanzas de la total de facturas Total Pedidos Facturados empresa Total Notas Crédito Consiste en calcular el Causales de _____________________ porcentaje real de las Notas Crédito Total de Facturas facturas con problemas Generadas

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6 . FINANCIEROS INDICADOR

DESCRIPCIÓN Está pensado para controlar los gastos Costos logísticos en la empresa y Logísticos medir el nivel de contribución en la rentabilidad de la misma. Consiste en calcular el porcentaje real de los Márgenes de márgenes de rentabilidad Contribución de cada referencia o grupo de productos Consiste en determinar el porcentaje del costo de las Ventas Perdidas ventas perdidas dentro del total de las ventas de la empresa

FÓRMULA Costos Totales Logísticos ______________ Ventas Totales de la Compañía

IMPACTO (COMENTARIO) Los costos logísticos representan un porcentaje significativo de las ventas totales, margen bruto y los costos totales de las empresas, por ello deben controlarse permanentemente. Siendo el transporte el que demanda mayor interés. Sirve para controlar y medir el nivel de rentabilidad y así tomar correctivos a tiempo sobre el comportamiento de cada referencia y su impacto financiero en la empresa. Se controlan las ventas perdidas por la compañía al no entregar oportunamente a los clientes los pedidos generados . De este manera se mide el impacto de la reducción de las ventas por esta causa

Venta Real Producto ______________ Costo Real Directo Producto Valor Pedidos no Entregados _____________ Total Ventas Compañía Costos Operativos De cada 100 pesos que se Costo por cada Bodegas Sirve para costear el porcentaje de los despachan, que porcentaje 100 pesos _____________ gastos operativos de la bodega respecto a es atribuido a los gastos de despachados Costo de las la ventas de la empresa. operación. Ventas

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CONTRATACION DE SERVICIOS LOGÍSTICOS. 2.8.1

Contratación de Servicios Logísticos.

La contratación externa no es un nuevo concepto, aunque ha ido ganando un renovado énfasis en años recientes. A través de los años `70 y `80, la contratación externa de transporte y almacenaje fueron comunes.

Las relaciones

primarias fueron de

naturaleza típicamente corta y transaccionales. La mayoría de las transacciones de almacenaje eran regularmente de 30 días según los acuerdos de almacenaje público. Estaba disponible la contratación de acarreo, pero no como lo conocemos hoy. Durante 1970 los productores pusieron gran énfasis en la reducción de costos y mejoraron la productividad. Las relaciones a largo plazo se volvieron más comunes, particularmente en el área del almacenaje.

Las facilidades de arrendamiento de espacio fueron

operadas por almacenistas. En los primeros años de los `80, los servicios ofrecidos por las compañías externas se expandieron rápidamente. Los servicios de valor agregado incluían el almacenamiento, el empaque, soporte de sistema, administración, inventarios, transporte, manejo de información e intermediación aduanera. Además, a los almacenistas les ampliaron algunas de las regulaciones de la Superintendencia de Bancos y fueron capaces de entrar a las relaciones innovativas y a largo plazo con los clientes y comenzaron a surgir las verdaderas asociaciones logísticas. Es en la industria logística donde hemos observado los mayores progresos en el servicio al cliente y economía.

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Para los años ´90, hubo un mayor interés en la contratación externa de cualquier función que no estuviera relacionada directamente con la esencia del negocio de una compañía. Con el incremento de velocidad del proceso de distribución, ya no es necesario mantener facilidades en un gran mercado.

La combinación de los centros de

distribución da como resultado opciones eficientes, reducción de inventarios y mejor control.

2.8.2 I.

TIPOS DE CONTRATOS Almacenaje Contractual

Recursos dedicados a una Compañía especifica con una Cuota Fija, durante un tiempo determinado, tales como: • Área para Centro de Distribución. • Personal. • Sistemas y Equipos de Informática y Almacén. • Transporte.

Beneficios * Especialización * Compromiso (Sociedad)

Desventajas * Menor Flexibilidad

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II.

Almacenaje Público

Servicios Temporales sin espacios, ni equipo dedicados, donde se puede colocar desde una tarima sin tiempo mínimo.

Beneficios: * Menores Costos

Desventajas * No hay Especialización con la compañía.

* Mayor Flexibilidad

II.8.3 I.

TIPOS DE COBRO.

Servicio Contractual

A.- Cuota Fija: Sueldos del Personal: incluye impuestos y prestaciones Área de Almacenamiento: Según políticas de días de inventario Servicios Integrales: Asignación costos indirectos. Ejem. Sistemas, Gerencia Seguro de Mercancía en Almacén y en Tránsito: Opcional Equipo de Cómputo y Sistemas de Comunicación Administración de la Distribución: Por cuenta, orden y bajo las políticas del cliente Confidencialidad: De ambas partes en documentos, información, forma de operar, costos, etc.

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70

B.- Costos Variables (con la información adecuada del Cliente): Cuota por Tonelada, Caja, Pedido. ABC (Costo Basado en Actividad). Porcentaje sobre la facturación del Cliente. II.

Servicio Público Costo por metro cuadrado de almacén ocupado promedio en el mes. Costo por Pallet (Entrada + Salida + Almacenaje Promedio).

2.8.4.

MOTIVOS PARA LA CONTRATACIÓN.

Hay muchas razones para contratar externamente, y esta varían por industria y empresa.

Existen, además, varias ventajas identificables para contratar planes

logísticos. Primero, la contratación de funciones logísticas permite a la empresa usuaria mejorar su renta capital. Con la reducción de inversiones en facilidades de almacenamiento, manejo y transporte, la renta puede ser incrementada significativamente. En el proceso, el efectivo es preservado para invertir en el objeto del negocio. Segundo, la utilización del personal puede ser más efectiva.

Con el énfasis en el

propósito del negocio, la productividad del personal es mejorada.

Con la intensas

presiones competitivas en los mercados actuales, la disminución del tamaño

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De los pedidos y la mayor frecuencia de entregas, el contrato logístico proporciona el vehículo conveniente y de costo efectivo para hacerlo. Como las características del mercado cambian, la logística también necesita un cambio. Una de las razones más importantes para la contratación es el cambio en las empresas mismas de contratación logística. La industria ya no se caracteriza por ser pequeña o manejadas por familias.

El proveedor de logística integrada de los ´90 es una firma

sofisticada, que utiliza una combinación de sistemas, facilidades, equipo de transporte y técnicas de manejo de materiales.

Es manejada e integrada por profesionales en

logística.

LOS PASOS A SEGUIR PARA LA CONTRATACIÓN DE PROVEEDORES LOGÍSTICOS

Consideraciones para la toma de Decisiones: Legal Política Física Económica Tecnológica

Proveedores/Servicios Evaluación Servicios Adoptados Selección de Proveedores

Desarrollo de Soluciones Conocimiento de las Necesidades

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CAPÍTULO 3 : SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SCM)

En el ámbito de la Logística es común escuchar que se hable de SCM ó Cadena de Abastecimiento. Surge como una evolución natural de la Logística, denota la gestión integrada de organizaciones autónomas, que se relacionan como clientes y proveedores entre sí, para satisfacer la demanda de los clientes finales. Esta integración no sólo dice relación con los aspectos físicos de transporte, almacenamiento y distribución de productos, sino también con aspectos menos tangibles pero no menos importante tales como el intercambio de información y el manejo de transacciones comerciales. La Supply Chain Management identifica al proceso completo de proveer bienes al cliente final, incluye todas las partes y las operaciones logísticas desde el proveedor hasta el cliente en un solo sistema. El alcance de la SCM incluye abastecimiento, producción y distribución. La SCM se extiende más allá de las fronteras organizacionales, es coordinada a través de un sistema de información accesible a todos los participantes de la cadena. El objetivo primario de la SCM es proveer servicio a los clientes, lo que debe ser balanceado con los activos y los costos, los objetivos de los participantes individuales logrados mediante el desempeña de la cadena como un todo.

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CONCEPTOS DE SCM Debe distinguirse entre Cadena de Abastecimiento y la Gestión de ésta. Para la empresa Price Waterhouse Coopers (1999), una cadena de abastecimiento incluye el proceso de abastecimiento, fabricación, distribución y opera de una manera integrada con ventas, marketing y desarrollo de nuevos productos. Según APICS (1995), la cadena de abastecimiento abarca los procesos desde la materia prima inicial hasta el consumo final del producto terminado, enlazados a través de compañías proveedoras-clientes y las funciones dentro y fuera de una compañía que posibilitan a la cadena de abastecimiento hacer productos y proveer servicio a los clientes. Ambos amplían el alcance de la cadena abarcando la logística en reversa y la llamada “green logistics”, que va desde la fuente de materias primas hasta el producto final y su posible reciclado y re-uso. DEFINICIONES DE SCM Y ALCANCES DEL CONCEPTO. Existen varias definiciones de SCM, dependiendo de la dimensión que se le dé. Así la SCM como esfuerzo compartido, abarca cada esfuerzo involucrado en producir y entregar un producto final, desde el proveedor del proveedor, al cliente del cliente. La SCM como estrategia, es una estrategia colaborativa para vincular operaciones de negocio inter-empresas para lograr una visión compartida de las oportunidades de negocio.

Reconociendo que toda empresa por el solo hecho de pertenecer a un

entorno, está involucrada de alguna forma u otra en relaciones de cadena (supply chain

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relationships) con otras empresas, pero lo distintivo del concepto de SCM es el de carácter deliberado, intencional y planificado con que se establecen esas relaciones. Por su parte, la SCM como un enfoque de gestión, el Instituto Tecnológico de Massachussets (MIT) propone una definición más ampliada al definirla como un enfoque integrado y orientado s procesos, para abastecer, producir y entregar productos y servicios a los clientes. La Supply Chain Management tiene un alcance amplio que incluye proveedores de los proveedores, operaciones internas, mayoristas, distribuidores y clientes finales, cubriendo además la gestión de los flujos físicos, de información y financieros. Muchas son las definiciones que enfatizan los vínculos entre compañías autónomas para satisfacer la demanda. Se propone entonces, conferirle el carácter de una filosofía de gestión que extiende las tradicionales actividades Inter.-empresas brindando socios comerciales unidos con el objetivo global de optimización y eficiencia.

Por último, la SCM como una red de organizaciones, es una red de organizaciones que están involucradas, a través de enlaces hacia arribas y hacia abajo, en los diferentes procesos y actividades que producen valor en la forma de productos y servicios para el cliente final. Aunque los distintos autores concuerdan en entender la cadena como las actividades de abastecer, producir y distribuir desde el proveedor del proveedor al cliente del cliente, no hay un consenso en entender los alcances de gestionar la cadena. Algunos autores incluyen aspectos intangibles como la estrategia, la estructura y hasta la cultura organizacional, mientras que otros parecen entender SCM como una logística ampliada Inter.-empresas

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Las confusiones conceptuales se generan al englobar dos conceptos dentro de una misma denominación. Se propone distinguir entre “cadena de abastecimiento (SCO)” y “gestión de la cadena de abastecimiento( SCM)”. Así se describe SCO como el reconocimiento de las implicaciones estratégicas y sistemática de las actividades tácticas involucradas en gestionar los variados flujos en una cadena de abastecimiento. Se trata de que la gerencia visualice las implicaciones de gestionar los flujos bidireccionales (up-stream, down-stram) de productos, servicios, finanzas e información a través de sus proveedores y clientes. Y además de visualizar la importancia del trabajo conjunto, debiera agregarse la voluntad de hacerlo. Se trata pues, de un enfoque orientado a la cooperación Inter.-empresas para competir en un cierto mercado con cierto producto o familia de éstos. En este sentido, SCM es descrita como la puesta en práctica de una orientación hacia la cadena de abastecimiento, a través de clientes y proveedores ó la suma total de todas las acciones evidentes realizadas para materializar esa filosofía.

PRINCIPIOS DE LA SUPPLY CHAIN MANAGEMENT. Diversos autores proponen principios o guías para la acción que caracterizan la orientación hacia la cadena. Hemos sintetizado las siguientes guías: 1. Maximizar el valor para los clientes y consumidores y para los negocios mismos, proveyendo el nivel del servicio requerido al menor costo total.

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2. Focalizarse en la demanda de los consumidores, segmentarlos a base de sus necesidades de servicio y alinear los procesos hacia atrás (up stream) desde el cliente hasta los proveedores.

Implementar los mecanismos eficaces de

detección rápida de la demanda y de sus cambios. 3. Optimización de costo y servicio, debe ser planificada e implementada a lo largo de toda la cadena, incluyendo a proveedores y clientes. Eliminar los costos de actividades duplicadas y que no agregan valor en toda la cadena. Evitar la acumulación de stocks intermedios en la cadena mediante entregas pequeñas y frecuentes. Comprimir la cadena y reasignar roles entre sus participantes, pero evitar soluciones excesivamente sofisticadas que pueden agregar más costos. 4. Información sobre la demanda y los requerimientos del servicios deben ser compartidas hacia atrás de la cadena con la misma distorsión.

5. Información sobre producción, capacidad y distribución debe ser compartida hacia delante (down-stream) en la cadena. 6. Implementar operadores fiables y flexibles, como condición necesaria para lograr una mejor sincronización en la cadena. 7. Integrarse con los Proveedores, fortaleciendo verdaderas relaciones de partnership en la cadena y considerando el abastecimiento como un área estratégica. 8. Diferenciar los productos lo mas cerca posible del consumidor.

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9. sincronizar la tecnología de información a lo largo de toda la cadena. 10.Acordar medidas comunes de medición del desempeño y procedimientos para compartir los beneficios.

DIMENSIONES DE SCM. Podemos distinguir tres dimensiones dentro del concepto de SCM: I.

Dimensión Estratégica. Ya que podría constituir el medio para alcanzar ventajas competitivas. Se ha dicho que las SC son claves en un entorno de competencia global y que las ventajas para las empresas involucradas provienen de que la cadena como un todo sea más eficiente que otra cadena.

Para que ello ocurra, cada

organización que compone la cadena necesita una orientación estratégica. De hecho las acciones que cada organización aislada emprenda no son, en sí, SCM, a menos que exista una coordinación de ellas, en virtud a una visión sistemática de la cadena y a una orientación estratégica de cada una de las organizaciones que la componen. II.

Dimensión Administrativa. Posee esta dimensión, ya que al manejar transacciones entre los participantes de la cadena, mediante sistemas de información abiertos y con la intervención de personas habilitadas con la responsabilidad para interactuar más allá de las fronteras organizacionales y con la autoridad para tomar decisiones más allá de la jerarquía interna. Por lo tanto, la SCM no se refiere sólo a los aspectos físicos del flujo de materiales, sino que también a los aspectos administrativos de gestionar las transacciones de pedidos, de

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información, de pagos y documentación a través de la cadena. Pero ello implica visualizar estos flujos como procesos, entendidos los procesos como secuencias de actividades que cruzan horizontalmente más de una organización. III.

Dimensión Operativa. La SCM posee esta dimensión, por cuanto cada movimiento de material o de productos a través de la cadena involucra tareas operacionales tales como almacenar, producir o distribuir, realizadas en forma interna en una organización, en coordinación con otras organizaciones o mediante otras organizaciones externas. Es el día a día, es el quehacer cotidiano donde las cosas se realizan.

En la practica, la SCM involucra simultáneamente estas tres dimensiones; así un gerente de operaciones debe gestionar estas tres dimensiones a la vez.

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FLUJOS SIMULTÁNEOS Y RELACIONADOS AL SCM Se considera la gestión de tres flujos relacionados y simultáneos. a) Flujo Físico: abastecimiento, fabricación y distribución de materias primas, componentes

y

productos

terminados

desde

proveedores

a

empresas

intermediarias, hasta entregar el producto terminado al cliente final. b) Flujo de Información: hacia arriba (up-stream) y hacia abajo (down-stream) en la cadena, posibilitado mediante el uso de la moderna tecnología de información. Más que un flujo de transmisión de datos, SCM incluye lo que se ha dado en denominar el flujo de conocimiento. c) Flujo Financiero: que incluye las transacciones de cobros y pagos, muchas de ellas realizadas electrónicamente. Sin embargo lo anterior, la SCM no es sólo la yuxtaposición de estos tres flujos, sino que abarca la gestion de estos flujos relacionados y simultáneos a lo largo de toda la cadena que enlaza a proveedores y clientes. Indudablemente que los principales procesos de negocios enumerados son procesos logísticos, sin embargo, no se puede decir que SCM es otra definición logística. Algunos conceptos vinculados a SMC tales como: QR (Quick Response), JIT (Just in Time), CR (Continuos Replenishment), Estrategic Partnering y ECR (Efficient Consumer Response) ya están siendo aplicados en algunas industrias con gran éxito. Esta ineficiencia se refleja en atrasos en las entregas, falta de comunicación, desconfianza entre los miembros participantes en la cadena del valor, lo cual se traduce en costos elevados y deficiente servicio de entrega a clientes.Por ejemplo, el tiempo de transformación de una materia prima en un producto final de alto consumo y alta rotación demora alrededor de un año.

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Durante este tiempo el producto cambia de dueño alrededor de seis veces. Cada transferencia conlleva un conjunto de costos de transacción como por ejemplo: costos de gestión y control de pedidos, costos de documentación (guías de despacho, facturas,

etc),

costos

de

manipulación,

costos

de

transporte

y

costos

de

almacenamiento. A menudo se incluyen costos de ventas por concepto de comisiones u otros.

Además una compañía puede participar en más de una cadena de abastecimiento. En la siguiente figura se muestra un ejemplo de una empresa que participa en varias cadenas simultáneamente. Claramente se señalan los tres flujos: físico, de información y financiero simultáneamente.

Cada participante de la cadena necesita a su vez una capacidad de producción y capacidad ociosa, y gran cantidad de stocks para responder a la variabilidad de la demanda. Generalmente cuando el producto ha llegado a su etapa final y está debidamente envasado y empacado demora alrededor de tres meses desde la fábrica al carro de supermercado. La gestión integrada de la cadena podrá reducir enormemente los costos y el desperdicio a través de ella. Los costos de la cadena de abastecimiento representan más de un 80% de la estructura de costos de un fabricante típico. Las materias primas representan 45-55%, fabricación 15-20%, distribución física 10% y costos de venta 5%. Los mayoristas y detallistas también tienen grandes oportunidades de reducir sus costos. Para un detallista, los costos de la cadena pueden alcanzar hasta un 80% de sus costos totales. Cuando los márgenes netos de contribución son 3-4%, una disminución de un 5% en los costos de la cadena podrá duplicar los beneficios netos.

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Para un volumen de 3.000 millones de dólares (equivale a las ventas de los supermercados en Chile) y suponiendo un margen del 2% neto el beneficio se triplicaría. La integración también reduce los costos de los activos de la cadena. En el caso de un típico fabricante los stocks mas las cuentas por cobrar representan 35-40% de los activos mientras que planta y equipos un 30-35%. Para un mayorista los stocks y cuentas por cobrar representan prácticamente todos sus activos. Del mismo modo para los detallistas estos representan una parte muy significativa del Balance. La reducción de stocks y la disminución en los ciclos de entrega permite ahorrar recursos para usos más rentables.

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