Escuela Matematica o Enfoque Cuantitativo de La Administracion

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

ESCUELA MATEMATICA O ENFOQUE CUANTITATIVO DE LA ADMINISTRACION

1. UBICACIÓN HISTORICA DEL ENFOQUE

La Escuela Cuantitativa surge con la concepción de la investigación de operaciones durante la Segunda Guerra Mundial. La preocupación de aplicar el método científico de investigación y experimentación en el mejoramiento de los armamentos y técnicas militares, llevó a Los Aliados a extender sus investigaciones de laboratorio al ámbito de las propias operaciones de guerra. Después de 1954, pasó gradualmente a utilizarse en empresas públicas norteamericanas, y posteriormente en empresas privadas. En este trabajo se desarrolla un tema muy importante que contribuye de manera directa a la administración ya que le proporciona datos cuantitativos que se producen de una investigación de operaciones y por medio de estos podemos tomar decisiones, y las decisiones se consideran como una tarea central de todo administrador.

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Características 

Hincapié en el método científico.

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Enfoque sistemático para la solución de problemas.

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Construcción de modelos matemáticos.

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Cuantificación y utilización de procedimientos matemáticos y estadísticos.

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Uso de las computadoras.

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Interés por los aspectos técnico-económicos más que por los psicosociales.

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

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2. PRINCIPALES EXPONENTES DE LA ESCUELA

HERBERTH SIMON

WEST CHURCHMAN

JAMES MARCH

CHESTER BARNARD

3. CONTENIDO (APORTES DE LA ESCUELA)

La escuela Matemática o cuantitativa; se divide en dos partes: Investigación de Operaciones y Toma de decisiones. 3.1. La Investigación de Operaciones:

Es una aplicación del método científico a los problemas que surgen en las operaciones de un sistema que puede ser representado por medio de un modelo matemático y la solución de esos problemas mediante la resolución de ecuaciones que representen al sistema. La Investigación de Operaciones nació durante la Segunda Guerra Mundial.


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Programación Lineal

Permiten optimizar los recursos en operaciones de opciones múltiples. Una de sus aplicaciones es el método de camino crítico (MCC); esta técnica es de mayor aplicación sobre todo en proyectos nuevos, puesto que permite encontrar el tiempo mínimo para realizarlo (ruta crítica). Este procedimiento tiene como objetivo, minimizar los costos y maximizar la eficiencia mediante ciertos límites y obligaciones. 

Teoría de colas

Es una herramienta valiosa para llegar a decisiones que requieren un balance óptimo entre el costo del servicio y el costo por pérdidas de espera, ya que se pueden detectar costos muy grandes debido a deserciones, entre otras cosas. Sirven también para analizar cuellos de botella en la producción, e inclusive para programar el mantenimiento en una planta. Ejemplo: Las "unicolas" de los bancos, los parques de diversiones, la sala de espera del Doctor, etc. 

Teoría de la probabilidad

Sirve para tomar una decisión entre varias alternativas de la solución, para comprender ésta teoría es necesario entender el concepto de toma de decisiones el cual se define a continuación: es el proceso de selección de una alternativa dentro de un conjunto de más de dos de éstas. Para una correcta toma de decisiones se requiere conocer el riesgo de cada alternativa y la probabilidad de éxito. 

Econometría administrativa

Los administradores han recurrido a las matemáticas para estudiar el comportamiento de un mercado, en cuanto a precios, ingresos, preferencias de consumo y canales de distribución adecuados; es decir, la mercadotecnia o investigación de mercados es una parte de lo que conocemos como econometría


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3.2. La Toma de Decisiones

Se le define como la selección basada en cierto criterio de la conducta alternativa entre dos o más caminos, cursos de acción o alternativas. También se nos explica el proceso de decisión dentro de este proceso se encuentran una serie de etapas de dicho proceso. 

Diagnóstico del problema

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Investigación y obtención de información.

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Desarrollo de alternativas

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Experimentación

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Análisis de restricciones

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Evaluación de alternativas

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Toma de decisiones

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Formulación del plan

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Ejecución y control

Conclusiones 

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La escuela matemática o cuantitativa se plantea como una forma de pensamiento administrativo que adopta el modelo racional, como la estrategia principal para solucionar la problemática a la que se enfrenta la organización. Esta escuela considera que la figura del tomador de decisiones se convierte en elemento fundamental para que la compañía logre sus objetivos. Esta teoría implica el conocimiento de matemáticas, estadística y cálculos probabilísticos, además de eso es indispensable el uso de las herramientas tecnológicas como software de modelación y probabilidades y quizá lo más importante, el uso de información, puesto que esta es la base esencial de cualquier decisión. Sin ella es imposible analizar situaciones probables y mucho menos tomar acciones acertadas en cualquier tipo de organización.


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LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS ORÍGENES DE LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO) La administración por objetivos (APO) o administración por resultados constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu pragmático y democrático de la teoría neoclásica. Durante la década de 1950 se difundió en el ambiente administrativo el concepto de “Administración por objetivos”. Fue acuñado por el estadounidense Peter Drucker en su exitoso libro “La gerencia de las empresas (The practice of management)”.

Drucker, que refleja en su obra una gran experiencia práctica y una clara filosofía de la dirección, desarrolla su obra sin apegarse a doctrinas administrativas, sino, más bien, basándose en sus experiencias. Cayó en errores teóricos o semánticos, como en el caso del concepto mismo de “administración por objetivos”, como si hubiera una “administración sin objetivos”. Peter Drucker, en “La gerencia de las empresas”, tiene un capitulo: “La dirección mediante objetivos y no bajo control”, en el que enfatiza la necesidad de que todas las acciones deben ser dirigidas por “objetivos claramente expresados”. No

se debe controlar por controlar, sino controlar por objetivos. Estas afirmaciones fueron consideradas como equivocadas en los medios teóricoadministrativos. La administración por objetivos surgió como método de evaluación y control sobre el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido. Inicialmente constituyo un criterio financiero de evaluación y de control. La respuesta de los niveles medios e inferiores de la organización a ese criterio fue de descontento y apatía, lo cual ocasionó conflictos entre los funcionarios de nivel medio e inferior y la alta dirección. Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralización y administración por resultados. El único modo que encontró la dirección para revertir el proceso antes descrito fue la descentralización de las decisiones y la fijación de objetivos para cada área clave: cada cual escogería “cómo” alcanzar los resultados. Se eliminaron los órganos de staff, quedando a cargo de cada división la creación de los “servicios que se necesitaran para alcanzar los objetivos”, lo que fortaleció la posición de

autoridad de cada jefe operativo.


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La Administración Por Objetivo (APO) ayuda a superar muchos de los problemas crónicos de los administradores y profesionales de una empresa con futuro: nos proporciona un medio para medir el verdadero aporte del personal de la empresa, a definir metas comunes de las personas y de la organización y al medir los aportes individuales a tales metas, es más probable que se obtenga un esfuerzo coordinado y un trabajo en equipo, estimulado, a la vez, la iniciativa personal. Asimismo, prever soluciones al grave problema de la definición de las responsabilidades de cada una de las personas que integran la organización, y esto elimina la posibilidad que el individuo cambie su personalidad. La Administración Por Objetivo (APO) le da una herramienta a la empresa para establecer sus metas conjuntamente con los subordinados. A través de ella, las metas comunes: rentabilidad, posición competitiva, productividad, liderazgo en el mercado, responsabilidad reconocida y excelentes relaciones se organizan, planifican y ejecutan efectivamente. Sin embargo, la Administración Por Objetivo (APO) existe el riesgo que estas metas puedan no ser concordantes, pero he aquí la sabiduría, experiencia y liderazgo de los supervisores para lograr la comunicación y abrir las posibilidades de cambios, que beneficien a ambas partes. Por tanto, estimamos muy importante, recalcar una característica importante de este Modelo Administrativo: la Administración Por Objetivo (APO) no es una fórmula milagrosa, sin embargo, puede comportarse flexible en situaciones limitantes que se le presenten a la empresa, producto de los cambios rápidos y necesarios que sufre la sociedad mundial.


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CONCEPTO DE LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS Es un sistema para que los subordinados y sus superiores establezcan mancomunadamente objetivos de desempeño, revisen periódicamente el avance hacia los objetivos y asignen las recompensas con base en dicho avance. La APO hace que los objetivos sean operativos mediante un pr oceso que los lleva a bajar en forma de cascada por toda la organización. Los objetivos generales de la organización se traducen en objetivos específicos para cada nivel subsiguiente (división, departamento, individual). Como los gerentes de las unidades bajas participan en el establecimiento de sus propias metas, la APO funciona de la base hacia arriba y también de la cima hacia abajo. El resultado es una pirámide que liga los objetivos de un nivel con los del siguiente.

ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS Por lo general un programa de la APO tiene cuatro componentes:

1. La especificidad de las metas: Lograr el objetivo de una manera tangible. 2. La participación en la toma de decisiones: El gerente y el empleado toman decisiones mancomunadas y se ponen de acuerdo en la manera de alcanzarlas. 3. Un plazo explícito: Cada objetivo tiene un plazo determinado, normalmente el plazo es de 3 meses, 6 meses o un año. 4. Retroalimentación acerca del desempeño en un plano ideal: Esto se logra proporcionado a las personas retroalimentación constante, de modo que puedan ponderar y corregir sus propias acciones.


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CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS 1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de objetivos; tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de establecimiento y fijación de objetivos. La participación del ejecutivo puede variar, desde su simple presencia durante las reuniones, donde puede ser escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuración del trabajo, con relativa autonomía en el desarrollo del plan.

2. Establecimiento de objetivos para cada departamento ó posición Básicamente la APO está fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos, metas, propósitos o finalidades; sin embargo, la idea básica es la misma: definir los resultados que un gerente, en determinado cargo, deberá alcanzar.

3. Interrelación de los objetivos de los departamentos Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes, aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios básicos.

4. Elaboración de planes tácticos y planes operacionales, con énfasis en la medición y el control A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su superior elaboran los planes tácticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. De esta manera, tales planes se constituyen en los instrumentos para alcanzar los objetivos de cada departamento. En todos los planes la APO hace énfasis en la cuantificación, la medición y el control. Se hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeados.

5. Evaluación permanente, revisión y reciclaje de los planes Prácticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluación y revisión regular del progreso realizado, a través de los objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar, permitiendo así el tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el período siguiente.


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6. Participación activa de la dirección La mayor parte de los sistemas de la APO involucran más al superior que al subordinado. El superior establece los objetivos, los vende, los mide y evalúa el progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho más un control por objetivos que una administración por objetivos.

7. Apoyo constante del staff durante las primeras etapas La ampliación de la APO requiere del fuerte apoyo de un STAFF previamente entrenado y preparado. Exige coordinación e integración de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el staff.

CLASIFICACIÓN DE LOS OBJETIVOS A) POR SU ORIGEN Y TIEMPO INSTITUCIONALES O VITALES; ES DECIR, PERMANENTES: Son aquellos que

están en la esencia y naturaleza de la organización. Hasta cierto punto son la razón de ser de la organización, se parecen a la misión. Todos deben ordenarse según su importancia. El administrador debe jerarquizar prioridades. CÍCLICOS O POR METAS: Los objetivos se deben traducir en metas para poder

medirlos, saber cómo va la organización y reorientar en su caso las acciones por medio de nuevos planes. Las metas se han clasificado así:

- A largo plazo (de más de cinco años, contemplan planes contingentes, involucran a toda la organización). - A mediano plazo (de uno a cinco años, involucran determinada área de l a organización y son un medio de enlace entre las operaciones normales y la estrategia). - A corto plazo (de menos de un año, ser fijan para unidades organizacionales).


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B) POR SU JERARQUÍA Y FUNCIÓN Como las empresas están estructuradas jerárquicamente, con división del trabajo por áreas de funciones, los objetivos se pueden clasificar por el nivel de jerarquía y área donde se establezcan, para su debida coordinación. El titular de cada nivel debe establecer sus objetivos y cada responsable de área funcional deberá establecer también sus objetivos directos referentes a su área respectiva, para que sus subordinados los puedan establecer hasta el último nivel.

C) POR LOS OBJETIVOS DEL PUESTO En cada puesto se distinguen tres tipos de acciones básicas relacionadas con la eficiencia: - ACCIONES FORMALIZADAS: que se desprenden de la delegación formal y que son la base de las metas para medir eficiencia y dar retroalimentación. - ACCIONES NO FORMALIZADAS: que se refieren a actividades que no corresponden a los objetivos vitales del puesto pero que son eventualidades indispensables para el buen funcionamiento de la organización. - ACCIONES CREATIVAS: los puestos no son laberintos sin salida y estáticos; siempre requieren creatividad para lograr eficiencia. D) POR SU RELACIÓN CON EL DESARROLLO PERSONAL

Una APO congruente debe incluir no solo las metas que benefician a la organización sino buscar un desarrollo del individuo en una forma más particular, permitiendo que éste alcance otras habilidades personales, aunque no estén relacionadas directamente con su puesto. Son muchas las razones por las que las organizaciones deben permitir que el personal se desarrolle. Podemos señalar tres de las más importantes:

PRIMERA: Se le deberá permitir libertad para escoger lo que el considere adecuado para su desarrollo y no limitarlo sólo a las actividades del puesto donde trabaja. SEGUNDA: El individuo desea ascender, tener otras oportunidades, por lo que se le deberá capacitar permanentemente. TERCERA: Debemos buscar una congruencia de metas entre lo que desea el individuo y lo que la organización requiere. En la medida en que este se logre, habrá un desarrollo integral. UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

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DETERMINACION DE OBJETIVOS La "administración por objetivos es un modelo de administración a través del cual todos los gerentes de un organización establecen metas para sus administraciones, al inicio de cada periodo o ejercicio fiscal, de preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de la empresa, en constancia con las metas generales de la organización fijadas por los accionistas, a través de la dirección. Un objetivo debe ser cuantificable, complejo, relevante y compatible. Un objetivo es una declaración escrita, un enunciado, una frase; es un conjunto de números. Son números que orientan el desempeño de los gerentes hacia un resultado mediable, complejo, importante y compatible con los demás resultados". En la fijación de los objetivos deben considerarse los siguientes aspectos. a) La expresión "objetivo de la empresa" es realmente impropia. Los objetivos de una empresa representan, en realidad, los propósitos de los individuos que en ella ejercen el liderazgo. b) Los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer. c) Los subordinados y demás funcionarios tienen una serie muy grande de necesidades personales. d) Los objetivos y las metas personales no son siempre idénticos a los objetivos y metas de la empresa.

CRITERIOS PARA LA SELECCIÓN DE OBJETIVOS 1. Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre l os resultados. 2. El objetivo debe ser específico en cuanto a los datos concretos. 3. Centrar los objetivos en metas derivadas. 4. Detallar cada objetivo en metas derivadas. 5. Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes. 6. Mantenerse dentro de los principios de la administración. 7. El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, no debe limitar la libertad para escoger los métodos. 8. El objetivo debe ser difícil de alcanzar, debe representar una tarea suficiente para todo el ejercicio fiscal de la empresa. Debe tener alguna relación remota con el plan de utilidades de la empresa, generalmente es el objetivo final.


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JERARQUÍA DE OBJETIVOS Como las organizaciones siempre persiguen más de un objetivo, surge el problema de cuál o cuáles son los objetivos más importantes y prioritarios. Los objetivos deben ser graduados según un orden de importancia, relevancia o prioridad, en una jerarquía de objetivos, en función de su contribución relativa a la organización como una totalidad. Cada organización tiene, implícita o explícitamente, su jerarquía de objetivos. Los objetivos más comunes de las empresas, por ejemplo, son generalmente los siguientes: a) Posición competitiva en el mercado. b) Innovación y creatividad en los productos. c) Productividad e índices de eficiencia. d) Aplicación rentable de los recursos físicos y financieros. e) Tasa de dividendos o índice de retomo del capital invertido (lucro). f) O calidad de la administración y desarrollo de los ejecutivos. g) Responsabilidad pública y social de la empresa. La jerarquía de objetivos de una organización puede sufrir innumerables cambios, ya sea en la ubicación relativa de los objetivos o en la sustitución de ciertos objetivos por otros diferentes. Para que la jerarquía de objetivos pueda ser eficientemente alcanzada, se hace necesario tomar las siguientes precauciones: a) Los objetivos no necesitan traducir inicialmente las grandes aspiraciones fundamentales de la empresa, aunque todos los que están incluidos en la jerarquía deben ser compatibles Con tales aspiraciones. b) Deben lograr que todos los órganos y componentes de la empresa contribuyan con una parte del esfuerzo general. c) Deben tener en cuenta la necesidad de varias alternativas para su ejecución, así como la relativa eficiencia y costo de cada una de ellas. d) Deben comunicarse a todos los interesados para que cada cual comprenda las metas de la respectiva unidad y sus relaciones con los objetivos fundamentales de la empresa. UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

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PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y PLANEAMIENTO TÁCTICO Escogidos y fijados los objetivos organizacionales, esto es los objetivos globales de la empresa a ser alcanzados, el siguiente paso es saber cómo alcanzarlos, esto es, establecer la estrategia empresarial a ser utilizada para alcanzar de la mejor manera aquellos objetivos y definir cuáles son las tácticas que mejor implementan la estrategia adoptada.

CONCEPTO DE ESTRATEGIA Y DE TÁCTICA El antiguo concepto militar define estrategia como la aplicación de fuerza en gran escala contra algún enemigo. En términos empresariales, podemos definir estrategia como “la movilización de todos los recursos de la empresa en el ámbito

global tratando de alcanzar objetivos a largo plazo. Táctica es un esquema específico de empleo de recursos dentro de una estrategia general. En el plano militar, una movilización de tropa es una táctica dentro de una estrategia más amplia; en el plano gerencial, el presupuesto anual o un plano de inversiones es un plan táctico dentro de una estrategia global a largo plazo. Una guerra requiere una o más estrategias; Cada estrategia requiere una proliferación de acciones o de medidas tácticas. El planteamiento para 5 años de la empresa requiere una estrategia, a la cual se ligan los planes tácticos de cada año comprendido en este periodo”.

La diferencia básica entre estrategia y táctica reside en los siguientes aspectos: 

La estrategia se refiere a la organización cono un todo, pues busca alcanzar objetivos organizacionales globales, mientras que la táctica se refiere a uno de sus componentes (departamentos o unidades aisladas), pues busca alcanzar objetivos departamentales.

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La estrategia se refiere a objetivos situados a largo plazo, mientras que la táctica se refiere a objetivos situados en el mediano y largo plazo.

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Para la implementación de la estrategia, se hacen necesarias muchas tácticas que se suceden ordenadamente en el tiempo.

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La estrategia está compuesta de muchas tácticas simultáneas integradas entre sí.

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La estrategia, es definida por la alta administración, mientras que la táctica es responsabilidad de la gerencia de cada departamento o unidad de la empresa.

Tanto la estrategia empresarial como las tácticas consecuentes exigen planeación. La planeación es la base de la APO. Además, la APO se fundamenta en la planeación estratégica de la empresa y en los planes tácticos de los diversos departamentos o unidades de la empresa. UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

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CICLO DE LA APO La APO tiene un comportamiento cíclico, de tal manera que el resultado de un ciclo permite efectuar correcciones y ajustes en el ciclo siguiente, a través de la retroalimentación proporcionada por la evaluación de los resultados. Este ciclo corresponde comúnmente al ejercicio fiscal de la empresa para facilitar la ejecución y el control. Los principales autores de la APO presentan modelos muy variados, cuyos ciclos exponen contenidos diferentes. 1. Modelo de HUMBLE

John W. Humble define la APO como "un sistema dinámico que busca integrar las necesidades de la empresa de definir y alcanzar sus propósitos de lucro y crecimiento con la necesidad del gerente de contribuir y desarrollarse. Es un estilo de gerencia exigente y estimulante". Provee los siguientes aspectos: 1. Revisión crítica de los planes estratégicos y tácticos de la empresa. 2. Esclarecimiento para cada gerente, de los resultados claves y lo estándares de desempeño que él necesita alcanzar. 3. Éstos están ligados a los objetivos por departamento y organizacionales, aumentando su compromiso y su contribución a estos objetivos; 4. Creación de un plan para mejorar las funciones, de tal manera que permita lograr los resultados claves y el plan de mejoramiento. 5. Uso sistemático de la evaluación del desempeño para ayudar a los gerentes a superar sus puntos débiles y aprovechar sus puntos fuertes, aceptando responsabilizarse por su autodesarrollo. 6. Aumento de la motivación del gerente como consecuencia de la mayor responsabilidad, mejores planes salariales y la planeación de su carrera.


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2. Modelo de ODIORNE George Odiorne propone un modelo compuesto por un ciclo de siete etapas.

1. Establecimiento de medidas desempeño de la organización y delineamiento de los objetivos organizacionales por alcanzar. 2. Revisión de la estructura de la organización, en función de los objetivos propuestos. 3. A partir de las dos etapas anteriores, cada directivo establece propósitos y medidas de evaluación para sus subordinados, que a su vez, propone objetivos. 4. El superior y cada uno de sus subordinados llegan a un mismo acuerdo de los objetivos y medidas de evaluación de su propio trabajo. 5. Seguimiento continuo efectuado sobre los resultados periódicos del trabajo del subordinado, frente a los plazos intermedios previamente establecidos en la 4 etapa. 6. Evaluación periódica y acumulativa de los resultados del trabajo del subordinado, de sus puntos fuertes y débiles, así como de aquellas medidas propuestas para su desarrollo. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA APO

Si bien la APO es en la actualidad un enfoque administrativo que se aplica ampliamente en todo el mundo, a veces se cuestiona su efectividad. A menudo se critica su errónea aplicación, pero otra razón es que la APO se aplica como una teoría mecánica que se centra en aspectos seleccionados del proceso administrativo sin integrarlos en un sistema. Para dar una visión más realista, a continuación nombraremos las ventajas y desventajas de la APO: VENTAJAS 1.- Mejor administración:

Podemos resumir todas las ventajas de la APO, diciendo que generan una administración mucho mejor. No se pueden establecer objetivos sin una planeación adecuada, y la planeación orientada hacia los resultados es la única que tiene sentido. Para asegurarse de que los objetivos sean realistas, también se requiere que los administradores piensen en la forma en que alcanzarán los resultados, la organización y el personal requerido para efectuarlo, como asimismo los recursos y la ayuda que necesitarán, de igual forma, no hay mejor incentivo para el control ni una manera de conocer los estándares para el control que un conjunto de metas claras. UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

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2.- Clarificación de la organización:

La APO obliga a los administradores a definir los papeles y las estructuras organizacionales, teniendo en cuenta que los puestos en lo posible se deben crear alrededor de los resultados fundamentales que se esperan de las personas que los ocupan. Con frecuencia, las compañías que han emprendido eficazmente estos programas han descubierto deficiencias en su organización, Los administradores olvidan que para obtener los resultados tienen que delegar autoridad, de acuerdo a los resultados que se esperan. 3.- Compromiso personal:

Una de las grandes ventajas de la administración por Objetivos es que: estimula al personal a comprometerse con sus metas, ya no se limitan a hacer simplemente su trabajo, seguir instrucciones y esperar orientación y decisiones, sino que ahora son individuos con propósitos claramente definidos. Porque han participado en la fijación real de sus objetivos, han tenido la oportunidad de incorporar ideas a programas de planeación, comprenden cual es la medida de su discrecionalidad (su autoridad), y han recibido ayuda de sus superiores para asegurar el cumplimiento de sus metas. Estos son los elementos que producen una sensación de compromiso.

4.- Desarrollo de Controles Eficaces. En la misma forma en que la administración por Objetivos produce una planeación más eficaz, también ayuda a desarrollar controles eficaces, hay que recordar que el control implica medir resultados y llevas a cabo acciones para corregir desviaciones de los planes con el fin de que alcancen las metas. Uno de los principales problemas es saber que se tiene que observar, y la mejor forma es un conjunto claro de metas que sean verificables. DESVENTAJAS

Estas desventajas se deben principalmente a deficiencias en la aplicación de los conceptos del sistema.

1.- Deficiencias en la enseñanza de la filosofía de la APO Los administradores que pongan en práctica, deben comprender y saber mucho sobre la Administración por objetivos, pues deben explicar a sus subordinados, que es, cómo funciona, porque se hace, que papel desempeñará en la evaluación del desempeño y, sobre todo, cómo se pueden beneficiar los que participen en ella. La filosofía se fundamenta en conceptos de autocontrol y autodirección, encaminados a otorgar mayor profesionalismo a los administradores.


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2.- Deficiencias en la provisión de normas a quienes establecen las metas. En cualquier clase de planeación, hay que partir de la base que no se puede operar si a quienes deben establecer las metas, no se les proporcionan las pautas que son necesarias para implementarlas. En este caso los Gerentes deben saber cuáles son las normas corporativas y cómo encaja su propia actividad en ellas. Si las metas de la empresa son imprecisas, irreales o incoherentes, resulta prácticamente imposible que los administradores se sintonicen con ellas. Los administradores también necesitan premisas de planeación y conocer las principales políticas de la compañía. Para poder elaborar los planes con eficacia, es necesario tener algunas ideas sobre el futuro, cierta comprensión de las políticas que afectan sus áreas de operación y conciencia de los objetivos y programas con los que se entrelazan sus metas. La falla en satisfacer estas necesidades puede dar como resultado un vacío fatal en la planeación.

3.- Dificultad para establecer metas: Las metas realmente verificables son difíciles de establecer, en especial si se quiere que posean el grado adecuado de rigidez y flexibilidad un trimestre tras otro y un año tras otro. En ocasiones, quienes participan en programas de la APO, informan que la preocupación excesiva por los resultados económicos, presionan demasiado, lo que puede estimular un comportamiento cuestionable. Para reducir la probabilidad de seleccionar medios no éticos para lograr resultados, la alta dirección tiene que estar de acuerdo con los objetivos razonables, establecer claramente las expectativas de conducta y darle una alta prioridad y recompensa a la conducta ética, castigando las actividades contrarias a ella.

4.- Hincapié en las metas a corto plazo. En la mayoría de los programas de APO, los administradores establecen metas a corto plazo, un trimestre o menos, pocas veces por un año. Es evidente que surge el peligro de dar demasiada importancia al corto plazo, quizá a expensas del largo plazo. Esto significa que los superiores siempre deben asegurarse de que los planes se hayan diseñado para favorecer las metas de más lar go plazo.

5.- Peligro de Inflexibilidad. Los administradores con frecuencia vacilan antes de cambiar los objetivos. Aunque quizá las metas dejen de tener significado cuando se cambian con mucha frecuencia y no representen un resultado bien pensado y planeado, de todas formas es no se puede esperar que un administrador se esfuerce por una meta que ya resulta anticuada debido a una revisión de los objetivos de la empresa por cambio de premisas o por modificación de políticas.


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6.- Otros peligros. En el deseo por hacer que las metas sean verificables, las personas quizás se excedan en el uso de metas cuantitativas e intenten utilizar números en áreas donde no son aplicables, o pueden restar valor a metas importantes que son difíciles de expresar en términos de resultados finales. En ocasiones los administradores no saben utilizar los objetivos como una fuerza constructiva, a pesar de contar con la ayuda de sus superiores. Otro peligro, es olvidar que la administración consiste en mucho más que establecer metas. Pueden surgir dificultades al aplicar la planeación orientada hacia las metas en un ambiente muy dinámico y complejo. Como ejemplo de estos peligros, se puede citar que en la aplicación de la APO en los sistemas de prestación de servicios humanos, se observó un rechazó debido a dificultades en: 

Convertir los objetivos organizacionales amplios en objetivos organizacionales departamentales más detallados.

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Medir el desempeño y proporcionar retroalimentación.

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Determinar lo que constituye un desempeño meritorio y recompensar a las personas con él.

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Establecer objetivos a largo plazo congruentes con metas a corto plazo.

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Ajustarse a un ambiente sujeto a rápidos cambios.

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Como todas sus ventajas, un sistema de APO tiene un buen número de debilidades y defectos. Algunos son inherentes al sistema; otros se deben a defectos en su aplicación.


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CONCLUSIONES La administración se define en muchas formas y aun hoy en día no hay una definición aceptada universalmente. Una definición que se usa a menudo es la de lograr que las cosas se hagan a través de otros, es la utilización eficientes de recursos. Está fundamentada en el establecimiento de objetivos por posiciones de gerencia. Los objetivos a alto nivel pueden denominarse objetivos, metas, blancos o finalidades. En fin es determinar los resultados que un gerente debe alcanzar y hace énfasis en la cuantificación, medición y control para medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeados. La administración por objetivos constituye una de las estrategias administrativas más difundidas, su aparición reciente dio un vuelco en la rama de administración ya que coincide con el espíritu pragmático y democrático de la teoría neoclásica. La Administración Por Objetivo (APO) ayuda a superar muchos de los problemas crónicos de los administradores y profesionales de una empresa con futuro: nos proporciona un medio para medir el verdadero aporte del personal de la empresa, a definir metas comunes de las personas y de la organización y al medir los aportes individuales a tales metas, es más probable que se obtenga un esfuerzo coordinado y un trabajo en equipo, estimulado, a la vez, la iniciativa personal. Asimismo, prever soluciones al grave problema de la definición de las responsabilidades de cada una de las personas que integran la organización, y esto elimina la posibilidad que el individuo cambie su personalidad. La Administración Por Objetivo (APO) le da una herramienta a la empresa para establecer sus metas conjuntamente con los subordinados. A través de ella, las metas comunes: rentabilidad, posición competitiva, productividad, liderazgo en el mercado, responsabilidad reconocida y excelentes relaciones se organizan, planifican y ejecutan efectivamente. Sin embargo, la Administración Por Objetivo (APO) existe el riesgo que estas metas puedan no ser concordantes, pero he aquí la sabiduría, experiencia y liderazgo de los supervisores para lograr la comunicación y abrir las posibilidades de cambios, que beneficien a ambas partes. Por tanto, estimamos muy importante, recalcar una característica importante de este Modelo Administrativo: la Administración Por Objetivo (APO) no es una fórmula milagrosa, sin embargo, puede comportarse flexible en situaciones limitantes que se le presenten a la empresa, producto de los cambios rápidos y necesarios que sufre la sociedad mundial.


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BIBLIOGRAFIA

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