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FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA
INGENIERÍA DE SISTEMAS E INFORMÁTICA
"Enfoque humanístico de la Administración"
Curso
: Procesos de la Gestión
Administrativa
Ciclo
: 4to
Tutor
: Laos Lopez, Enrique
Alumno
: Romaní Paredes, Luis Guillermo
: Sáenz Lazo, Carlos Enrique
2014
DEDICATORIAS
Dedico este trabajo a Dios quien fue el creador de todas las cosas, el que nos ha dado la fortaleza para continuar cuando hemos estado a punto de caer, él es el que fortalece nuestro corazón e ilumina nuestras mentes para así poder ser mejores personas cada día gracias por esta y por muchas cosas más.
Contenido
1. INTRODUCCIÓN 3
2. TEORÍAS INICIALES 4
3. ENFOQUE HUMANÍSTICO DE LA ADMINISTRACIÓN 9
3.1 REPRESENTANTES DEL ENFOQUE HUMANISTA 12
3.2 TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS 15
3.3 EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE 16
4. IMPLICACIONES DE LA TEORÍA RELACIONES HUMANAS 25
4.1 MOTIVACIÓN 25
4.2 INFLUENCIA DE LA MOTIVACIÓN HUMANA 26
5. LIDERAZGO 33
6. COMUNICACIÓN 37
7. ORGANIZACIÓN INFORMAL 38
7.1 DINÁMICA DE GRUPO 41
8. CONCLUSIONES 45
9. BIBLIOGRAFÍA 47
1. INTRODUCCIÓN
Con la llegada del enfoque humanístico, la teoría administrativa sufre una verdadera revolución, el cambio de priorizar la tarea y la estructura organizacional a enfatizar a las personas que trabajan o que participan en las organizaciones.
La preocupación por la máquina y el método de trabajo, la organización formal y los principios de administración ajustables a los aspectos organizacionales, pasan a un segundo plano, con la utilización del enfoque humanista, dando prioridad a la comprensión y el cuidado del hombre y su grupo social, observando, comprendiendo y valorando los aspectos psicológicos y sociológicos de dicho grupo.
En las últimas décadas se ha dado una mayor atención al perfeccionamiento de los recursos humanos, dándole énfasis en su desarrollo y aprendizaje. Las empresas progresistas y con mayor proyección a futuro, tratan a sus empleados como un recurso valioso, utilizando como último medio el despedido, desarrollando programas de reutilizamiento del empleado a través de la reorganización y de la educación profesional.
Conociendo a fondo la forma de cómo se desenvuelve el empleado, como es afectado por su entorno o clima laboral, podremos lograr que se fidelice con la compañía y lograr su máximo desempeño.
2. TEORÍAS INICIALES
Hubo muchos estudiosos que presentaron ideas y mejoras a los procesos organizacionales, la suma de estas teorías ayudaron a dar origen al enfoque humanístico de la administración, representados por:
Hugo Münsterberg (1863–1916).- Psicólogo germano-estadounidense. Pionero de la psicología aplicada, estableció las bases de la psicología industrial.
Su mayor contribución en psicología en términos históricos es la del desarrollo de una teoría de la conciencia en la línea propuesta por James, si bien va un poco más lejos al suprimir la voluntad y reducir con ello la conciencia a sensación y conducta, siendo uno de los motores de la transformación de la Psicología en una "ciencia general de la conducta".
Münsterberg apela a la fisiología cuando asevera que no existe ningún rasgo entre los que se atribuyen a los fenómenos llamados "inconscientes" en que se pueda uno basar para poderlos incluir entre los fenómenos psíquicos. En su opinión, ni siquiera en aquellos casos en que aparentemente los procesos subconscientes muestren una manifiesta utilidad, existen fundamentos para atribuirles una naturaleza psíquica. La actividad cerebral fisiológica, dice, no sólo puede dar resultados francamente razonables, sino que es la única capaz de hacerlo. La actividad psíquica es totalmente incapaz de ello; por eso, Münsterberg llega a la conclusión general de que lo inconsciente es un
proceso fisiológico y que esa definición no da a lugar a teorías místicas, a las que es fácil llegar partiendo del concepto de la vida psíquica subconsciente. Según sus palabras, uno de los no menos importantes méritos de la explicación fisiológica científica consiste precisamente en que sirve de barrera a la penetración de esa seudo-filosofía. Sin embargo, Münsterberg acepta que se deba utilizar la terminología psicológica, en la investigación de lo inconsciente con la condición de que los términos sirvan únicamente de rotulo a procesos fisiológicos nerviosos extremadamente complejos
Ordway Tead (1891-1973).- Un naturalista y humanista. En la década de 1950 fue un editor de libros sociales y económicos para Harper & Brothers.
Educador, editor, administrador, y conferenciante popular, tuvo una prolífica obra desde 1918 en las materias de administración y educación. Sus primeras obras trataban fundamentalmente los aspectos de la conducta humana, aunque sus libros más recientes exploraron la aplicación, de estas ideas al proceso creativo de la administración.
En sus obras, Tead trata sobre las personas como y por qué se comportan como lo hacen como influir sobre su comportamiento como organizarlas para que su comportamiento logre resultados deseados.
En "Instintos de la Industria", un estudio de la psicología de la clase obrera publicado en 1918, trato de mostrar la relación entre el temor, las ambiciones, actitudes y logros de los trabajadores y las realidades de la naturaleza humana. Su propósito era ver si la conducta humana en la industria podía hacerse más inteligible a la luz de la comprensión del entendimiento existente sobre los hábitos y predisposiciones psicológicas. Su conclusión fue que los instintos son tan importantes como cualquier otro factor, para determinar la conducta de las personas.
La contribución de Tead es que ha empelado la psicología en la industria a fin de destacar la importancia de la personalidad individual. El empleo de la psicología a la industria ha ayudado a comprender la conducta del trabajador común y corriente, haciendo énfasis sobre la importancia de su personalidad individual. Además, Tead brindo su tiempo para diseminar su mensaje de democracia industrial en universidades, instituciones públicas y otros grupos en todo el país. Habló y escribió en una forma clara y sencilla a una gran variedad audiencias sobre un tema que anteriormente se había considerado como potestad exclusiva del ejecutivo.
Mary Parker Follett (1868-1933).- Fue una trabajadora social, consultora y autora de libros sobre la democracia, las relaciones humanas y la administración. Trabajó como teórica de la administración y la política.
Logro reducir la brecha entre el enfoque mecanicista de Taylor y el enfoque contemporáneo que enfatiza la conducta humana. A ella se le debe más que a ninguna otra persona, el unir la administración científica con el enfoque de grupo o de sistemas a la solución de problemas administrativos.
La Sra. Follett estaba convencida de que ninguna persona podría sentirse completa, a no ser que formara parte de un grupo y que los humanos crecían gracias a sus relaciones con otros miembros de las organizaciones. De hecho, afirmaba que la administración era "el arte de hacer las cosas mediante personas".
Inicia con la premisa de Taylor, en el sentido de que los obreros y los patrones compartían un fin común, como miembros de la misma organización pero pensaba que la diferencia artificial entre gerentes y subordinados oscurecía su asociación natural. Es por esta razón que su "poder con" en lugar del "poder sobre" se constituye en la base para la gerencia participativa.
Chester Barnard (1886-1961).- Fue un ejecutivo empresario, administrador público y destacado economista estadounidense, autor de trabajos pioneros en teoría de la administración y en el estudio de las organizaciones.
Empleo sus grandes conocimientos de psicología y
sociología en su gestión como presidente de la New Jersey Bell Telephone Co. Tenía una gran relación con el grupo de la escuela de administración de Harvard que participo en los estudios de Hawthorne.
Precisó a la organización como: "Un sistema de actividades o fuerzas conscientemente coordinadas de dos o más personas. El sistema pues, al que damos el nombre de organización está compuesto de las actividades de los seres humanos, lo que convierte esas actividades en un sistema es que aquí se coordinan los esfuerzos de diferentes personas. Por esta razón sus aspectos significativos no son personales. Están determinados por el sistema, ya sea cuanto a la manera, en cuanto al grado, en cuanto al tiempo".
Para trazar la teoría de Barnard diremos:
Las organizaciones son, por su propia naturaleza, sistemas cooperativos y no pueden dejar de serlo: organización como sistema social.
Las organizaciones no pueden dejar de tener una "finalidad moral", ha de legitimarse por sus fines, por los servicios que prestan; y esto es así por ser sistemas cooperativos
El núcleo de una organización formal son las "actividades conscientemente coordinadas o fuerzas de dos o más personas
Para Barnard, la organización es más racional que los individuos porque es impersonal o supraindividual
Los líderes inculcan el propósito moral a los miembros de la organización, pero sobretodo han de tomar las decisiones clave
Adoctrinamiento: "una función esencial de la dirección consiste en inculcar la creencia en la existencia real de una meta común
Contribuciones e incentivos: cada individuo hace un input a la organización y recibe una parte del output; Barnard no analiza el caso más obvio, cuando el input es mayor que el output, lo que en definitiva hace que la organización crezca o incluso se mantenga
Cómo justificar que las cúpulas manden? Se define que la autoridad viene de "abajo", los miembros deciden aceptar o no la autoridad de los superiores
Funcionalismo externo y moralismo: Se acepta críticamente que las organizaciones son entes funcionales para todos los implicados, son esencialmente democráticas y beneficiosas en sus influencias
Intentar algo y fracasar es, por lo menos, aprender. Pero no hacer el intento es sufrir la inestimable pérdida de lo que pudo haber sido.
3. ENFOQUE HUMANÍSTICO DE LA ADMINISTRACIÓN
Con la venida del enfoque humanístico, la teoría administrativa sufre una verdadera revolución, el cambio de priorizar la tarea y la estructura organizacional a enfatizar a las personas que trabajan o que participan en las organizaciones.
Con el enfoque humanístico, el hecho de priorizar la máquina y por el método
de trabajo, la organización formal y los principios de administración ajustables a los aspectos organizacionales, pasan a un segundo plano dando prioridad a la comprensión y el cuidado del hombre y su grupo social, observando, comprendiendo y valorando los aspectos psicológicos y sociológicos de dicho grupo.
El enfoque humanístico surge con la teoría de las relaciones humanas en los Estados Unidos, a partir de la década de los años treinta. Su inicio fue posible gracias al impulso de las ciencias sociales, principalmente de la psicología, y en particular la psicología del trabajo, surgida en la primera década del siglo XX, la cual se orientó principalmente hacia dos aspectos básicos:
Análisis del trabajo y adaptación del trabajador al trabajo.- En esta etapa inicial predomina el aspecto productivo. El propósito de la psicología del trabajo o psicología industrial, para la mayoría era la verificación de las características humanas que exigía cada tarea por parte de su ejecutante, y la selección científica de los empleados, basada en esas características.
Durante esta etapa los temas predominantes en la psicología industrial eran el reclutamiento de personal, la orientación profesional, los métodos de aprendizaje y de trabajo, la fisiología del trabajo y el estudio de los accidentes y la fatiga.
Adaptación del trabajo al trabajador.- Esta segunda etapa se define por la gran atención dirigida hacia las características individuales y sociales del trabajo, con cierto predominio de estos aspectos sobre lo productivo, por lo menos en teoría.
Los temas dominantes en esta segunda etapa eran el estudio de la personalidad del trabajador y del jefe, el estudio de la motivación y de los incentivos de trabajo, del liderazgo, de las comunicaciones, de las relaciones interpersonales y sociales dentro de la organización.
No hay duda de lo valiosa que fue la contribución de la psicología industrial en la demostración de las limitaciones de los principios de administración adoptados por la teoría clásica. Además, las profundas modificaciones ocurridas en los panoramas social, económico, político y tecnológico contribuyeron con nuevas variables al estudio dela administración.
La gran depresión de 1929 agudizo la necesidad de incrementar la eficiencia en las organizaciones. Esa crisis provocó una verdadera reelaboración de conceptos y una revaluación de los principios de administración hasta entonces aceptado s con su carácter dogmático y prescriptivo.
El enfoque humanístico de la administración comenzó poco después de la muerte de Taylor; sin embargo, sólo encontró enorme aceptación en los Estados Unidos a partir de los años treinta, principalmente por sus
características eminentemente democraticas. Su divulgación fuera de este país ocurrió mucho después de finalizada la Segunda Guerra Mundial.
3.1 REPRESENTANTES DEL ENFOQUE HUMANISTA
Los principales representantes de del enfoque humanista fueron:
George Elton Mayo (1880-1949), fue un teórico social, sociólogo y psicólogo industrial especializado en teoría de las organizaciones, las relaciones humanas y el movimiento por las relaciones humanas.
Su principal interés fue estudiar en el trabajador, los efectos psicológicos que podían producir las condiciones físicas del trabajo en relación con la producción. Definió que no existe cooperación del trabajador en los proyectos, si éstos no son escuchados, ni considerados por parte de sus superiores, es difícil y en ocasiones casi imposible llegar a los objetivos fijados.
APORTES
Es sobre todo conocido por sus estudios de organización del comportamiento que incluye los estudios de Hawthorne o Hawthorne Studies de la lógica del sentimiento de los trabajadores y la lógica del coste y la eficiencia de los directivos que podría conducir a conflictos dentro de las organizaciones.
La idea principal de este sociólogo fue la de cambiar el modelo mecánico del comportamiento organizacional por otro que tuviese más en cuenta los sentimientos, actitudes, complejidad
motivacional y otros aspectos del humano. Esto es conocido como teoría de las relaciones humanas o escuela humanística de administración. Este personaje era de religión Cristiana, y al ver a las personas sin una básica organización, empezó organizando iglesias, que de ahí las personas empezaron a organizarse ya no solo en las iglesias, sino también en sus empleos y hogares.
John Dewey (1859-1952).- Filósofo, pedagogo y psicólogo norteamericano. John Dewey nació en ciudadela del "yanquismo" de Nueva Inglaterra, en el seno de una familia de colonizadores de humilde origen, el mismo año en que apareció Sobre el origen de las especies, de Darwin. El "yankismo" y el darwinismo fueron los dos puntos iniciales de una actividad filosófica que, empezada en una época hoy arcaica, había de terminar en 1952, y de una filosofía cuyas repercusiones mundiales se dejan sentir aún en nuestros días.
Los fundamentos no racionales del pensamiento de John Dewey se apoyan en la tradición "yankee" de la práctica, del obstinado empirismo y del "sentido común y nada absurdo" procedentes, por lo menos, de los tiempos de Benjamin Franklin, quien, como Dewey, consideró objetivos legítimos la mentalidad y el método experimentales. Según parece, las tradiciones más estrictamente filosóficas y morales de Nueva Inglaterra (denominadas normalmente puritanismo) no dejaron huella en nuestro autor.
La primera obra publicada por Dewey fue una Psychology (1887); en ella demostró su autor que la naturaleza y la función "instrumentales" de la inteligencia son el principio esencial del pensamiento filosófico; la filosofía no es una parienta de la psicología, sino una hija bastarda de la misma. La forma de esta descendiente empezó a aparecer en Esbozos de una teoría crítica de la ética (Outlines of a Critical Theory of Ethics, 1891), que tres años después se convirtió en The Study of Ethics. Entre las dos obras, y como explicación, según Dewey, del desarrollo que se había producido de la primera a la segunda, surgieron los Principios de psicología de James, quien, después de Hegel, ejerció sobre su ideología la mayor influencia.
Kurt Lewin (1890-1947).- Psico-sociólogo estadounidense de origen alemán. Después de cumplir sus estudios en Berlín se trasladó a EE UU, donde llevó a cabo diversos estudios sobre el comportamiento. Especializado en la dinámica de grupo, afirmó que la conducta del individuo está determinada por el conjunto del sujeto y su ambiente y tiende a restablecer el equilibrio entre ambos, con objeto de eliminar las tensiones. Destacan sus obras Una teoría dinámica de la personalidad (1935) y Resolución de conflictos sociales (1948).
Llevo a cabo investigaciones sobre los fenómenos de grupo, como la "leadership", el clima social y los valores de grupo, en estudios como La teoría del campo en la ciencia social (Field Theory in Social
Science, 1939-1947). También dedicó una atención especial al examen de las restricciones sociales impuestas a los grupos por la tecnología, las leyes y la política. Su trabajo sobre la teoría de campo ha sido muy útil para el estudio experimental de la conducta humana en una situación social. El postulado fundamental de Lewin es el de que cada proceso psicológico debe considerarse a la luz del conjunto de factores que actúan en él. Lewin acuñó el concepto "dinámica de grupo" para designar el conjunto de interacciones personales que tienen lugar en el grupo. A partir de Lewin, el estudio de los comportamientos psicosociales del grupo pasó de lo descriptivo a lo experimental.
3.2 TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS
La teoría de las relaciones humanas (también llamada escuela humanística de la administración), desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, se origino en los Estados Unidos como consecuencia de los datos obtenidos en el experimento de Hawthorne. Fue básicamente un movimiento de reacción y oposición a la teoría clásica de la administración.
ORÍGENES DE LA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS
Las principales causas del surgimiento de la teoría de las relaciones humanas son:
Necesidad de humanizar y democratizar la administración, librándola de conceptos rígidos y mecanicistas de la teoría clásica y adecuándola a los patrones de vida del pueblo estadounidense. En este sentido, la teoría de las relaciones humanas se convirtió en un movimiento típicamente estadounidense dirigido a democratizar los conceptos administrativos.
El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, en especial la psicología y la sociología, así como su influencia intelectual y sus primeros intentos de aplicación a la organización industrial. Las ciencias humanas demostraron, de manera gradual, lo inadecuado de los principios de la teoría clásica.
Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y de la psicología dinámica de Kurt Lewin, fueron esenciales para el humanismo en la administración. Elton Mayo es considerado el fundador de la escuela; Dewey y Lewin, ayudaron mucho a su concepción.
Las conclusiones del experimento de Hawthorne, llevado a cabo entre 1927 y 1932 bajo la tutela de Elton Mayo, pusieron en entredicho los principales postulados de la teoría clásica de la administración.
3.3 EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE
En 1927 el Concejo Nacional de Investigaciones inició un experimento en una fábrica de la Western Electric Company, ubicada en Chicago, en el barrio Hawthorne, con el objetivo de determinar la relación entre la intensidad de la iluminación y la eficiencia de los obreros en la producción. Ese experimento fue organizado por Elton Mayo; luego se empleó también en el estudio de la fatiga, de los accidentes en el trabajo, de la rotación de personal (Turnover) y del efecto de las condiciones físicas del trabajo sobre la productividad de los empleados. Los investigadores verificaron que los resultados del experimento fueron afectados por variables psicológicas. Luego, intentaron eliminar o neutralizar el factor psicológico, extraño y no pertinente, lo cual obligó a prolongar el experimento hasta 1932.
La información relacionada con el experimento de Hawthorne es abundante. La Western Electric, empresa de fabricación de equipos y componentes telefónicos, desarrollaba en la época una política de personal dirigida hacia el bienestar de los obreros, pagaba salarios satisfactorios y brindaba buenas condiciones de trabajo.
En su fábrica, situada en Hawthorne, había un departamento de montaje de relés de teléfono, en el cual trabajaban jóvenes empleadas (montadoras) que realizaban tareas simples y repetitivas que exigían gran rapidez. La empresa no estaba interesada en aumentar la producción, sino en conocer mejor a sus empleados.
PRIMERA FASE
Durante la primera fase del experimento, se eligieron dos grupos de obreras que ejecutaban la misma operación en condiciones idénticas: un grupo de estudio trabajó bajo intensidad variable de luz, mientras que el grupo de control trabajó bajo intensidad constante. Se pretendía averiguar qué efecto producía la iluminación en el rendimiento de los obreros. Los investigadores no encontraron una relación directa entre las variables. Sin embargo, comprobaron con sorpresa la existencia de otras variables difíciles de aislar una de las cuales fue el factor psicológico: las obreras reaccionaban al experimento de acuerdo con sus suposiciones personales, o sea, se creían en la obligación de producir más cuándo la intensidad de la iluminación aumentaba, y producir menos cuando disminuía. Ese hecho se obtuvo al cambiar las lámparas por otras de la misma potencia, aunque se hizo creer a las obreras que la intensidad variaba, con lo cual se verificó un nivel de rendimiento proporcional a la intensidad de la luz bajo la cual aquellas suponían que trabajaban. Se
verifico la preponderancia del factor psicológico sobre el fisiológico: la relación entre las condiciones físicas y la eficiencia de los obreros puede ser afectada por condiciones psicológicas.
SEGUNDA FASE
En la segunda fase fueron elegidas seis jóvenes para que formaran el grupo de observación (grupo experimental): cinco jóvenes ensamblaban los relés, mientras la sexta suministraba las piezas necesarias para mantener un trabajo continuo. La sala de pruebas estaba separada del resto del departamento (donde se hallaba el grupo de control).
El grupo de estudio tenía un supervisor común, al igual que el grupo de control, pero además contaba con un observador que permanecía en la sala, ordenaba el trabajo y se encargaba de mantener el espíritu de cooperación de las jóvenes. Las jóvenes fueron invitadas a participar en la investigación, y se les aclararon los objetivos: establecer el efecto de ciertos cambios en las condiciones de trabajo (periodos de descanso, refrigerios, reducción en el horario de trabajo, etc.). Continuamente se les informaban los resultados, y se sometían a su aprobación las modificaciones que fueran a introducirse. Se insistía en que trabajasen con normalidad y pusieran voluntad en el trabajo. La investigación llevada a cabo con el grupo de estudio se dividió en doce etapas para observar cuáles eran las condiciones de rendimiento.
Preocupados por la diferencia de actitudes asumidas por las jóvenes del grupo experimental y por las del grupo de control, los investigadores fueron
apartándose del interés inicial de encontrar mejores condiciones físicas de trabajo y se dedicaron a estudiar las relaciones humanas en el trabajo. Verificaron que en el departamento, las jóvenes consideraban humillante la supervisión vigilante y coercitiva. La empresa, a pesar de su política de personal abierta, poco o nada sabía de los factores que establecían las actitudes de las obreras frente a la supervisión, los equipos de trabajo y la propia empresa.
En 1928 se inició el programa de entrevistas (Interviewing Program), que comprendía entrevistas con los empleados para conocer mejor sus actitudes y sentimientos, y escuchar sus sugerencias. Dado que el programa fue muy bien acogido entre obreros y supervisores y los resultados fueron muy alentadores, en 1929 la empresa creó la División de Investigaciones Industriales para ampliar el programa de entrevistas anuales a todos los empleados. Por ser una empresa con más de 40.000 empleados, tal plan era muy ambicioso. En 1931, se adoptó la técnica de entrevista no dirigida que permitía que los trabajadores hablaran con libertad sin que el entrevistador desviara el asunto o intentara establecer pautas previas.
El programa de entrevistas mostro la existencia de una organización informal de los obreros, conformada para protegerse de aquello que consideraban amenazas de la administración contra su bienestar. Esta organización informal se manifestó mediante:
La producción era controlada por estándares definidos por los propios obreros y que no eran sobrepasados por ninguno de ellos.
Penalización no formalizadas por parte del grupo, que aplicaba a los obreros que excedían aquellos estándares, por considerarlos saboteadores o traidores.
Expresiones que dejaban ver la insatisfacción respecto al sistema de pagos de incentivos por producción.
Liderazgo informal de ciertos obreros que mantenían unidos los grupos y aseguraban el respeto a las reglas de conducta.
Muestras de satisfacción e insatisfacción exageradas ante las actitudes de los superiores inmediatos por el comportamiento de los obreros.
Esta organización informal conservaba unidos a los obreros y creaba cierta lealtad entre ellos. Los investigadores notaron que, muchas veces, el obrero también quería ser leal a la empresa. Esa lealtad dividida entre el grupo y la empresa podría ser motivo de conflicto, tensión, inquietud y probable insatisfacción.
CONCLUSIONES DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE
Este experimento permitió delinear los principios básicos de la escuela de las relaciones humanas. Entre las conclusiones principales pueden mencionarse las siguientes:
El nivel de producción depende de la integración social.- Se comprobó que el nivel de producción no está definido por la capacidad física o fisiológica del trabajador (como aseveraba la teoría clásica), sino por las normas sociales y las expectativas que lo rodean.
Es su capacidad social la que establece su nivel de competencia y de eficiencia, y no su capacidad de ejecutar correctamente movimientos eficientes en un tiempo previamente establecido. Cuanto más integrado socialmente está en el grupo de trabajo, mayor será la disposición de producir. Si el trabajador reúne excelentes condiciones físicas y fisiológicas para el trabajo y no está integrado socialmente, la desadaptación social se manifestará en su eficiencia.
El comportamiento social de los trabajadores.- El experimento de Hawthorne permitió comprobar que la conducta del individuo se apoya por completo en el grupo. En general, los trabajadores no actúan ni reaccionan aisladamente como individuos, sino como miembros de grupos. En el experimento de Hawthorne, los trabajadores no podían definir por sí mismos su cuota de producción, sino que debían dejar que la estableciera e impusiera el grupo. Ante cualquier violación de las normas grupales, el individuo recibía castigos sociales o morales de sus compañeros para que se adaptara a los estándares del grupo. La teoría de las relaciones humanas contrasta el comportamiento social del trabajador al comportamiento mecánico propuesto por la teoría clásica, basado en la concepción atomística del hombre.
Las recompensas y sanciones sociales.- Durante el experimento de Hawthorne se demostró que los obreros que producían muy por encima o muy por debajo de la norma socialmente determinada perdían el afecto y el respeto de los compañeros; así los trabajadores de la sala de
ensamblaje de terminales preferían producir menos y en consecuencia ganar menos que poner en riesgo las relaciones de amistad con sus compañeros. La conducta de los trabajadores está ceñida por normas y estándares sociales. Cada grupo social desarrolla creencias y expectativas con relación a la administración: esas creencias y expectativas (reales o imaginarias) afectan, no sólo en las actitudes sino también en las normas y los estándares de conducta que el grupo define como aceptables. Las personas son evaluadas por el grupo, en relación con esas normas y pautas de comportamiento.
Para los autores clásicos prevalecía el concepto del hombre económico, según el cual el hombre es motivado e incentivado por estímulos económicos. Los precursores de la administración científica elaboraron planes de incentivos salariales para incrementar la eficiencia y bajar los costos.
Mayo y sus colaboradores entendían que esa motivación económica era secundaria en la determinación del rendimiento del trabajador. Acorde a la teoría de las relaciones humanas, a las personas las motiva, principalmente, la necesidad de reconocimiento, aprobación social y participación en las actividades de los grupos sociales en que conviven. De allí surge el concepto de hombre social.
Los grupos informales.- Mientras los clásicos se ocuparon exclusivamente por los aspectos formales de la organización (autoridad,
responsabilidad, especialización, estudios de tiempos y movimientos, principios generales de administración, departamentalización, etc.) en
Hawthorne los investigadores se concentraron casi por completo en los aspectos informales de la organización (grupos informales, comportamiento social de los tabajadores, creencias, actitudes, expectativas, etc.). La empresa pasó a ser vista como una organización social compuesta de diversos grupos sociales informales, cuya estructura no siempre coincide con la organización formal, es decir, con los propósitos y la estructura definidos por la empresa.
Los grupos informales conforman la organización humana de la empresa, que muchas veces está en contra posición a la organización formal establecida por la dirección. Los grupos informales definen sus reglas de comportamiento, sus formas de recompensas o sanciones sociales, sus objetivos, su escala de valores sociales, sus creencias y expectativas, y cada participante los asimila e integra en sus actitudes y su comportamiento.
Las relaciones humanas.- En la organización, los individuos participan en grupos sociales y se mantienen en constante interacción social. Para explicar y justificar el comportamiento humano en las organizaciones, la teoría de las relaciones humanas estudió a fondo esa interacción social. Se entiende por relaciones humanas las acciones y actitudes resultantes de los contactos entre personas y grupos.
Cada individuo es una personalidad altamente diferenciada, que inciden
en la conducta y las actitudes de las personas con quienes mantiene de contacto y a la vez recibe mucha influencia de sus semejantes. En la búsqueda de comprensión, aceptación y participación, el individuo trata de acoplarse con otros individuos y grupos definidos, con el fin de satisfacer sus intereses y aspiraciones. El entendimeinto de la naturaleza de esas relaciones humanas permite al administrador lograr mejores resultados de sus subordinados, y una clima donde cada individuo es estimulado a expresarse libremente.
La importancia del contenido del cargo.- La forma más eficiente de división del trabajo no es la mayor especialización de. A pesar de que no se preocuparon mucho por este aspecto Mayo y sus colaboradores verificaron que la especialización extrema no garantizaba más eficiencia en la organización. Por ejemplo, observaron que los obreros de la sala de montaje de terminales cambiaban con frecuencia de puesto para evitar la monotonía, contrariando la política de la administración de la empresa.
Estos cambios mostraban efectos perjudiciales en la producción, pero al parecer mejoraban la moral de todo el grupo. El contenido y la naturaleza del trabajo influyen considerablemente en la moral del trabajador. Los trabajos simples y repetitivos tienden a volverse monótonos y mortificantes, lo cual afecta de manera negativa las actitudes del trabajador y reduce su eficiencia y satisfacción.
El énfasis en los aspectos emocionales.- Los componentes
emocionales inconscientes del comportamiento humano atraen a casi todos los forjadores de la teoría de las relaciones humanas. De ahí que algunos autores los llamen sociólogos de la organización.
4. IMPLICACIONES DE LA TEORÍA RELACIONES HUMANAS
El advenimiento de la teoría de las relaciones humanas trae un nuevo lenguaje al repertorio administrativo: se habla de institución, liderazgo, comunicación, organización informal, dinámica de grupo, etc. y se critica con dureza los antiguos conceptos clásicos de autoridad, jerarquía, racionalización del trabajo, departamentalización y los principios generales de la administración.
De repente, se comienza a explorar la otra cara de la moneda: el ingeniero y el técnico ceden el lugar al psicólogo y sociólogo; el método y la máquina pierden primacía ante la dinámica del grupo; la felicidad humana se concibe desde otros puntos de vista diferentes, pues el homo economicus cede el lugar al hombre social.
4.1 MOTIVACIÓN
La teoría de las relaciones humanas inicia un nuevo entendimiento sobre la naturaleza del hombre: el hombre social.
Características principales:
Los trabajadores son criaturas sociales complejas que tienen sentimientos y deseos y temores.- La conducta en el trabajo,
como en cualquier lugar, es consecuencia de muchos factores motivacionales.
Las personas se ven motivadas por ciertas necesidades y logran sus satisfacciones primarias con la ayuda de los grupos en que interactúan.- Si hay problemas en la comunicación y en las relaciones con el grupo, se incrementa la rotación del personal, baja la moral, la fatiga llega con mayor rapidez, se reducen los niveles de desempeño. Los periodos de descanso y las pausas para tomar café son importantes no sólo porque reducen la fatiga física individual, sino principalmente porque son un medio para que las personas interactúen y formen grupos sociales.
El comportamiento de los grupos puede manejarse mediante un estilo adecuado de supervisión y liderazgo. El supervisor eficaz posee capacidad para influir en sus subordinados, obtiene lealtad de éstos, consigue estándares elevados de desempeño y gran compromiso con los objetivos de la organización.
Las normas del grupo sirven de mecanismos reguladores del comportamiento de los miembros y controlan de modo informal los niveles de producción. Este control social puede adoptar sanciones positivas como estímulos, aceptación social, etc. o negativas como burla, rechazo por parte del grupo.
4.2 INFLUENCIA DE LA MOTIVACIÓN HUMANA
La teoría de la motivación trata de explicar el comportamiento de las personas.
En la administración científica de Taylor se fundaban en la concepción del homo economicus según el cual, el comportamiento del hombre es motivado por la búsqueda de dinero y por las recompensas saláriales y materiales del trabajador.
El experimento de Hawthorne demostró que el pago o la recompensa salarial no es el único factor decisivo en la satisfacción del trabajador en la situación laboral.
Elton Mayo y su equipo llamaron la atención sobre una nueva teoría de la motivación, opuesta a la del homo economicus de la teoría clásica: el hombre no es motivado por los estímulos económicos y salariales, sino por recompensas sociales, simbólicas y no materiales.
Con el pasar del tiempo, las empresas estadounidenses tomaron conciencia de una terrible paradoja, aunque el trabajador estadounidense se aprecie cada día más, el aumento de la automatización y una organización cada vez más precisa y detallada van degradando sus funciones.
Esto ocasiona por un lado, el desestimulo a la productividad, debido a la crisis motivacional y por otro, el subempleo general del capital humano en el plano político, el malestar de hoy tal vez sea la revuelta de mañana.
La Teoría de las relaciones humanas inició el estudio de la influencia de la motivación en el comportamiento de las personas.
Teoría de campo de Lewin
En 1935 Kurt Lewin ya se refería en sus investigaciones sobre el comportamiento social, al significativo papel que cumple la motivación.
Para explicar mejor la motivación del comportamiento, elaboró la teoría de campo, basada en dos supuestos fundamentales:
El comportamiento humano se deriva de la totalidad de hechos coexistentes.
Estos hechos coexistentes tienen la característica de un campo dinámico en que cada parte depende de su interrelación con las demás partes.
Según Lewin, toda necesidad crea un estado de tensión en el individuo, una tendencia a la acción sin ninguna dirección especifica. Cuando se encuentra un objeto accesible, éste adquiere una valencia positiva, y se activa un vector que dirige el movimiento hacia el objetivo. Cuando la tensión es excesiva puede perder la percepción del ambiente y desorientar el comportamiento del individuo, si se presente una barrera, nace la frustración por no alcanzar el objeto, aumenta la tensión y se desorienta más el comportamiento. Lewin fue un profundo inspirador de los autores de la escuela de las relaciones humanas y de las otras teorías desarrolladas a partir de ésta.
Necesidades básicas
Para entender qué motiva la conducta humana, es necesario conocer sus necesidades. La teoría de las necesidades humanas comprobó la existencia de ciertas necesidades fundamentales como la: fisiológica, Psicológica y de autorrealización. Las necesidades humanas son las siguientes:
Necesidades fisiológicas: son las llamadas necesidades primarias, vitales o vegetativas, se relacionas con la supervivencia del individuo; son unitarias e instintivas y exigen las satisfacciones periódicas y cíclicas. Las principales son alimentación, sueño, actividad física, satisfacción sexual, abrigo y protección contra los elementos y seguridad física contra los peligros.
Necesidades psicológicas: son necesidades secundarias adquiridas y desarrolladas en el lapso de la vida, por lo general son de un patrón más elevado y complejo de necesidad que casi nunca quedan satisfechas a plenitud. Las principales son necesidad de seguridad íntima, es la búsqueda de la autodefensa contra el peligro. Necesidad de participación, es la necesidad de auto-confianza, es el resultante con otras personas. Necesidad de afecto, es la necesidad de dar y recibir amor y cariño.
Necesidad de autorrealización: son las más elevadas, producto de la educación y la cultura. Al igual que las necesidades psicológicas, rara vez son satisfechas a plenitud, pues el hombre busca, de modo gradual, mayores satisfacciones y establecer metas cada vez más complejas.
Ciclo motivacional
A partir de la teoría de las relaciones humanas, todo el conjunto de las teorías psicológicas sobre la motivación humana pasó a ser aplicado en la empresa. Se demostró que todo comportamiento humano es motivado; que la motivación, en sentido psicológico, es la tensión persistente que origina en el individuo alguna forma de conducta dirigida a la satisfacción de una o más necesidades.
De allí surge el concepto de ciclo motivacional que puede explicarse así: el organismo humano permanece en estado de equilibrio psicológico hasta que un estímulo lo rompa o cree una necesidad, la cual provoca un estado de tensión que sustituye el anterior estado de equilibrio. La tensión genera un comportamiento o acción capaz de alcanzar alguna forma de satisfacción de aquella necesidad. Si ésta se satisface, el organismo retorna a su estado de equilibrio inicial hasta que sobrevenga otro estímulo. Toda satisfacción es básicamente una liberación de tensión, una descarga tensional que permite el retorno al equilibrio anterior.
Frustración y compensación
En ocasiones no se satisfacen las necesidades porque existen algunas barreras u obstáculo que impide la satisfacción de alguna de ellas. Cuando esto ocurre, surge la frustración, que no permite liberar la tensión y mantiene el estado de desequilibrio.
El ciclo motivacional puede tener otro final diferente al de la satisfacción de la necesidad o de la frustración: la compensación o transferencia. La compensación (o transferencia) se presenta cuando el individuo intenta satisfacer alguna necesidad (imposible de ser satisfecha) mediante la satisfacción de otra, complementaria o sustitutiva. De este modo, la satisfacción de otra necesidad aplaca la más importante y reduce o evita la frustración. En consecuencia, toda necesidad humana puede ser satisfecha, frustrada o compensada.
Cada una de estas soluciones implica una infinidad de matices y de variaciones intermedias.
Moral y actitud
La documentación sobre la moral de los trabajadores comenzó con la teoría de las relaciones humana. Aunque la moral es un concepto abstracto e intangible es perfectamente perceptible. La moral es una consecuencia del estado motivacional provocado por la satisfacción o insatisfacción de las necesidades de los individuos: por tanto, se eleva la moral cuando la organización satisface las necesidades de los individuos y esta se disminuye cuando la organización frustra la satisfacción de tales necesidades. En general, la moral aumenta cuando las necesidades individuales encuentran medios y condiciones de satisfacción, y se reduce cuando las mismas encuentran barreras externas o internas que impiden su satisfacción y provocan frustración.
Una moral alta va acompañada de una actitud de interés e identificación, fácil aceptación y un entusiasmo positivo con relación al trabajo por lo general, marcha en paralelo a la disminución de los problemas de supervisión y de disciplina.
5. LIDERAZGO
La teoría de las relaciones humanas comprobó la enorme influencia del liderazgo en la conducta de las personas. Mientras que la teoría clásica hacia énfasis en la autoridad formal al reconocer sólo la dirección de los niveles jerárquicos superiores sobre los niveles inferiores, en aspectos relacionados con las actividades y funciones del cargo, el experimento de Hawthorne tuvo el mérito, entre otros, de demostrar la existencia de líderes informales que encarnaban las normas y expectativas del grupo, mantenían un estricto control sobre el comportamiento del mismo y ayudaban a los obreros a actuar como un grupo social cohesionado e integrado.
CONCEPTO
El liderazgo es la influenza interpersonal ejercida en una situación orientada a la consecución de una o diversos objetivos específicos mediante el proceso de comunicación humana. Debe distinguirse entre el concepto de liderazgo como cualidad personal (combinación especial de características personales que hacen de un individuo un líder) y el del liderazgo como función (derivado de una distribución de la autoridad para tomar decisiones dentro de una empresa): el grado de cualidades de liderazgo demostradas por un individuo dependen no sólo de sus propias características sino también de las características de las situaciones en que se encuentra.
TEORÍA DE RASGOS DE PERSONALIDAD
Las teorías sobre liderazgo pueden clasificarse en tres grandes grupos, cada uno de estos grupos presentan enfoques y características muy interesantes, como son:
Teoría de rasgos de personalidad.- Son las teorías más antiguas respecto del liderazgo. Las teorías del liderazgo parten del supuesto de que ciertos individuos poseen una combinación especial de rasgos de personalidad que pueden ser definidos y utilizados para identificar líderes potenciales. Sin embargo, el hecho de que cada autor enumere una cantidad de rasgos característicos de liderazgo torna confuso este enfoque. Un minucioso inventario de la literatura existente sobre los rasgos de personalidad que definen al líder ayuda a resumir algunos de los principales rasgos enumerados por los diversos autores:
Rasgos físicos, energía, apariencia, estatura y peso.
Rasgos intelectuales: adaptabilidad, compatibilidad, entusiasmo y autoestima.
Rasgos sociales: cooperación, habilidades intergrupales y administrativas.
Rasgos relacionados con el trabajo: interés en la relación, pertinencia e iniciativa.
En resumen, según las teorías de los rasgos del a personalidad, un líder debe inspirar confianza, ser inteligente, perceptivo y tener decisión para lograr mejores condiciones de liderar con éxito.
Teorías sobre los estilos de liderazgo.- Son las teorías que estudian el liderazgo en términos de los estilos de comportamiento del líder en relación con sus subordinados, es decir, son maneras como el líder orienta su conducta. La principal teoría que busca explicar el liderazgo mediante los estilos de comportamiento, sin preocuparse por las características de personalidad, hace referencia a tres estilos de liderazgo: autoritario, liberal y democrático.
En la práctica el líder utiliza los tres procesos de liderazgo, de acuerdo con la situación, las personas y las tareas por ejecutar. Hace cumplir órdenes, para también consultar a los subordinados antes de tomar una decisión y sugiere realizar determinas tareas: utilizar el liderazgo autoritario, el democrático y el liberal. La principal dificultad en el liderazgo es saber cuándo aplicar cual proceso, con quien y en qué circunstancias y actividades por desarrollar.
Teorías situacionales del liderazgo.- Las teorías situacionales parten del principio de que no existe un único estilo o característica de liderazgo valido para cualquier situación. Lo contrario si es verdadero: cada situación requiere un tipo de liderazgo para lograr eficacia entre los subordinados. Las teorías situacionales son más atractivas para el gerente puesto que aumentan sus opciones y sus posibilidades de cambiar la situación para adecuarla a un modelo de liderazgo o, incluso, cambiar el modelo de liderazgo para adecuarlo a la situación.
En la década de 1980 algunos autores formularon teoría de liderazgo que destacaban en la capacidad del líder para adaptarse a contingencias –incluidos los factores ambientales- sobre las cuales posee poco o ningún control personal. De este modo, el verdadero líder es capaz de adaptarse un grupo particular de personas, en condiciones extremadamente variadas.
Desde este punto de vista, los elementos fundamentales de la teoría situacional del liderazgo son tres: el líder, el grupo y la situación. La variable situación adquiere la mayor importancia en la determinación de quién será el líder y qué deberá poner en práctica. Para que el líder pueda decidir qué patrón de liderazgo debe desarrollar en la relación con sus subordinados, debe considerar y evaluar tres fuerzas o aspectos que actúan con simultaneidad.
6. COMUNICACIÓN
Después de analizar los resultados del experimento de Hawthorne y los experimentos sobre liderazgo los investigadores concentraron su atención en las oportunidades de escuchar y aprender de las reuniones de grupo, y observar los problemas de integración grupal de las empresas. Se identificó la necesidad de aumentar la competencia de los administradores, a través del trato a teoría de las relaciones humanas constató la enorme influencia del liderazgo interpersonal, para enfrentar con éxito los complejos problemas de comunicación y establecer confianza y franqueza en sus relaciones humanas.
En este sentido, la teoría de las relaciones humanas creó una presión sensible sobre la administración para modificar los métodos rutinarios de dirigir las organizaciones y las personas. El enfoque de las relaciones humanas adquirió cierta imagen popular, cuyo efecto real fue obligar a los administradores a:
Asegurar la participación de las personas de los niveles inferiores en la solución de los problemas de la empresa,
Incentivar la franqueza entre los individuos y los grupos en las empresas.
La comunicación es una actividad administrativa que cumple dos propósitos esenciales:
Proporcionar la información y la explicación necesaria para que las personas puedan desempeñar sus tareas.
Proporcionar las actitudes necesarias que promuevan la motivación, la cooperación y la satisfacción en los cargos.
REDES DE COMUNICACIÓN
Los patrones, cadenas o redes de comunicación han sido investigados con amplitud. Una persona goza de varios patrones o canales de comunicación alternativos para enviar un mensaje a otra persona. Cada uno de esos patrones o canales presenta características diferentes de eficiencia, rapidez, coherencia, exactitud, etc. Al comienzo, el estudio de las redes de comunicación intentó encontrar la mejor manera (the best way) de comunicar. En la actualidad, se ha llegado a la conclusión de que no existe una manera universal de comunicarse dentro de las empresas, pues los datos y la información se envían con una inmensa variedad de propósitos. La manera más eficaz de comunicar mensajes depende de factores situacionales, que ya estudiamos en la sección destinada al liderazgo. No obstante, un análisis de las redes de comunicación puede ayudamos a determinar cuál es la manera más indicada de comunicar en cada una de las diversas situaciones.
7. ORGANIZACIÓN INFORMAL
A partir de los resultados de Hawthorne, se verificó que la conducta de los individuos en el trabajo no podía ser comprendido de manera adecuada, sino se consideraba la organización informal de los grupos así como las relaciones entre esa organización informal y la organización total de fábrica.
La organización informal se concreta o materializa en los usos y costumbres, en las tradiciones, en las ideas y en las normas sociales. Estas manifestaciones de la organización informal no proceden de la lógica, pues están relaciones con el sentido de los valores, de los estilos de vida y de los logros de la vida social, que el hombre se esfuerza por preservar, y por cuya defensa está dispuesto, algunas veces a luchar y revelarse.
CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN INFORMAL
La organización informal presenta las siguientes características:
Relación de cohesión o de antagonismo. Relaciones personales de simpatía (identificación) o de antagonismo (antipatía).
Estatus. Posición social o estatus que adquiere el individuo en función del papel que desempeña en el grupo.
Colaboración espontánea. La organización informal se caracteriza por un alto índice de colaboración espontánea que puede y debe ser canalizado a favor de la empresa.
Posibilidad de organización formal. La organización informal puede desarrollarse en oposición a la organización formal y en desacuerdo con los objetivos de la empresa.
Patrones de relaciones y actitudes. En cualquier empresa existen grupos informales que desarrollan con espontaneidad patrones de relaciones y actitudes aceptados por sus miembros, pues reflejan los intereses y aspiraciones.
Cambios de nivel y modificaciones. En los grupos informales. El cambio de nivel informal un individuo en la organización formal puede llevarlo a
realizar otros grupos informales surgido de las relaciones funcional es que ingresar a otros grupos informales surgidos a las funcionales que deberá mantener con otros grupos informales surgido de las relaciones funcionales, que deberá mantener con otro individuo, en otros niveles y sectores de la empresa.
La organización informal trasciende la organización formal. La organización informal está constituida por interacciones y relaciones espontáneas cuya duración y naturaleza trasciende las interacciones y relaciones formales. Mientras que la organización formal está circunscrita al área física y al horario de trabajo de la empresa la organización informal escapa a esas limitaciones.
Estándares de desempeño en los grupos informales. Los estándares de desempeño y de trabajo establecidos por el grupo informal no siempre corresponden a los establecidos por la administración. Pueden ser mayores o menores, pueden estar en perfecta armonía o en completa oposición, dependiendo del grado de motivación del grupo en cuanto a los objetivos de la empresa.
En la organización informal el individuo se preocupa por el reconocimiento y la aprobación social del grupo al cual pertenece. En consecuencia, su adaptación social refleja su integración al grupo. La organización informal se
7.1 DINÁMICA DE GRUPO
Éste es uno de los temas predilectos de la teoría de las relaciones humanas, Kurt Lewin, considerado el fundador de la escuela de la dinámica de grupo, introdujo el concepto de equilibro (casi estacionarios) en los procesos grupales para señalar el campo de fuerza existente en los grupos, los cuales generan los procesos de autorregulación y mantenimiento del equilibrio.
Así como el nivel fisiológico del cuerpo humano se mantiene en un nivel relativamente constante, gracias a los procesos reguladores un grupo puede compensar la ausencia de un colega aceptando la contribución de los demás. Los procesos grupales y los hábitos sociales no son estáticos sino vivos y dinámicos, se originan en una variedad de causas.
El grupo no es solo un conjunto de personas, son personas que se integra entre si y se perciben psicológicamente como miembros de un grupo. Los miembros de un grupo se comunican de manera directa, cara a cara razón por la cual cada miembro influye en lo demás y es influenciado por estos. El grupo presenta las siguientes características:
Una finalidad ósea u objetivo común.
Una estructura dinámica de comunicaciones.
Una cohesión interna.
LA DINÁMICA DE GRUPO Y LOS CAMBIOS.
La escuela de la dinámica de grupo desarrolla la proposición general según la cual "el comportamiento, las actitudes, las creencias y los valores del individuo se originan en los grupos a los cuales pertenece. El grado de agresividad o de cooperación de una persona, su grado de autoestima, su energía y productividad en el trabajo, sus aspiraciones, su opinión sobre lo que es verdadero y bueno, sus amores u odios y sus creencias y prejuicios, son características determinadas en alto grado por el grupo al cual pertenece el individuo. Estas características son propias de grupos y de relaciones entre personas".
Los autores de la teoría de las relaciones humanas afirman que la supervivencia de nuestra civilización dependerá de la capacidad del hombre para lograr invenciones sociales capaces de aprovechar todas las energías físicas de aquél, para el uso constructivo por parte de la sociedad.
Es necesario cambiar el comportamiento de las personas en sus relaciones recíprocas, sin restringir su libertad ni limitar su potencial de desarrollo, para que se acepten y respeten recíprocamente, cualquiera sea su raza, religión, política o nacionalidad. En consecuencia, sugieren una tecnología social que desarrolle programas de cambio social. Dado que el cambio o la resistencia al cambio están muy influenciados por la naturaleza de los grupos a los cuales pertenece la persona, los intentos de cambio deben considerar la dinámica de los grupos.
EL GRUPO COMO INSTRUMENTO DE CAMBIO
En esta perspectiva, el grupo aparece como fuente de influencia sobre sus miembros. Los esfuerzos por cambiar el comportamiento pueden encontrar
apoyo o resistencia de los miembros. Cinco principios explican el grupo como instrumento de cambio:
"Para que el grupo sea instrumento eficaz de cambio, las personas que deben cambiar y aquellas que deben ejercer su influencia en el cambio necesitan tener un intenso sentimiento de pertenencia al grupo".
"Cuanto mayor sea la influencia que ejerza sobre sus miembros, el grupo será más atractivo para éstos".
"En los intentos de cambiar actitudes, valores o comportamientos, cuanto más pertinentes sean para atraer el grupo, tanto mayor será la influencia que éste ejercerá sobre ellos".
"Cuanto mayor sea el prestigio de un miembro del grupo a los ojos de otros miembros, tanto mayor será la influencia que él puede ejercer".
"Las actividades cuyo objetivo sea desviar un individuo, o varios individuos, de las normas del grupo encontrarán fuerte resistencia".
EL GRUPO COMO AGENTE DE CAMBIO
Ciertos cambios de comportamiento sólo pueden ser provocados por medio de actividades organizacionales de grupos que actúen como agentes de cambio. La resistencia al cambio, definida por Lewin como un fenómeno general de los organismos sociales, puede esquematizarse como una ley de acción y reacción: toda acción tiende a provocar una reacción para anular sus efectos. La preocupación reciente por la resistencia al cambio se debe al hecho de que sólo hasta hace poco tiempo la industria desarrolló a plenitud sus características esenciales: la complejidad organizacional y la necesidad de adaptarse a los cambios permanentes. Estas dos características se acentúan de manera concomitante: el cambio permanente lleva a una complejidad
creciente, y ésta provoca nuevos cambios.
CARACTERÍSTICAS DE LOS GRUPOS
Las relaciones humanas son los contactos conscientes establecidos entre los individuos y los grupos, los empleados y sus colegas, los subordinados y sus jefes, los elementos de una sección y los de otra.
Administrar personas, individualmente o en grupos, para obtener el mayor rendimiento de la fuerza laboral (dentro del máximo de satisfacción y el mínimo de desgaste), pasó a ser uno de los mayores problemas de la empresa. El administrador de empresas debe crear condiciones para que la empresa y el personal alcancen sus objetivos empresariales e individuales, respectivamente.
Según este concepto, "practicar relaciones humanas significa mucho más que establecer o mantener contactos con otros individuos. Significa estar condicionado en esas relaciones por una actitud, un estado de ánimo o una manera de ver las cosas que nos permitan comprender a las demás personas y respetar su personalidad, cuya estructura es, sin duda, diferente de la nuestra"38. Es precisamente en el trabajo donde se reúnen personas con problemas de adaptación, comprensión, orientación y estímulo, las cuales laboran en áreas, niveles y actividades heterogéneos en extremo.
Es tarea del administrador, en todos los niveles de supervisión, aprender a influenciar y orientar en la empresa el sentido de las relaciones entre los individuos, y propiciar un clima positivo y favorable a las buenas relaciones humanas para que la empresa pueda realizar sus funciones principales. Un programa de relaciones humanas debe fomentar la cooperación eficaz entre los
miembros de una comunidad de trabajo; mediante tal cooperación "se consigue no sólo una mayor satisfacción de las necesidades materiales y espirituales del hombre, sino también un sustancial aumento de la productividad. Para lograr un clima de cooperación en el trabajo no basta mejorar las condiciones, los métodos de trabajo y la remuneración, sino que es necesario que los empleados tengan los medios adecuados de trabajo, las aptitudes para emplearlos y una "moral" de trabajo elevada. Esto requiere, en primer lugar, una adecuada organización de la estructura empresarial, como también experiencia y cualidades personales por parte de los dirigentes, que no pueden ignorar los problemas psicológicos que orientan la estructura orgánica de la empresa.
8. CONCLUSIONES
Muchos estudiosos crearon los inicios del enfoque humanístico, tomando como base al trabajador como un ente complejo, que tienen variables tantos físicas como psicológicas, dejando de verlo como una máquina, que solo debía recibir órdenes y trabajar.
El cambio fundamental que con el enfoque humanista de la administración, radica en la forma de ver al trabajador como un ser social y que su respuesta ante el trabajo está condicionada al grupo que pertenece, fuera de las formas de cómo son tratados las cuales también afectarían su rendimiento. Si un trabajador no se siente considerado, escuchado, no se sentirá comprometido con la empresa, por lo que no dará su máximo esfuerzo.
El experimento Hawthorne demostró que los conceptos de sobre el hombre economico estaban errados, ya que los trabajadores no solo se
satisfacían con un buen sueldo, si no que el trabajo respetivo y monótono afectaban su productividad, también se contempló que el factor emocional era de suma importancia ya que insidia de manera importante en su desempeño. Por último se comprobó que la producción se veía afectada por la decisión de los grupos informales, ya que ellos definían las cuotas a realizar.
La teoría de la motivación ayuda a explicar y comprender el comportamiento del hombre como un ente social, ya que este es motivado más por recompensas sociales (reconocimiento, aceptación, estimulo), simbólicas y no materiales que los estímulos monetarios.
Con el experimento Hawthorne se comprobó que los algunos trabajadores generaban una enorme influencia en los grupos de trabajadores, tomando un liderazgo informal, el cual tenía mayor control que el dado por autoridad. Estos líderes mantenían un estricto control sobre el comportamiento del grupo y ayudaban a los obreros a actuar como un grupo social unificado.
La comunicación constituye uno de los pilares fundamentales de la experiencia humana y la organización social. La comunicación en una actividad administrativa que permite trasmitir eficiente la información necesaria para que las persona puedan desempeñar sus tareas y su ves promover las actitudes que promuevan la motivación y cooperación necesaria para lograr los objetivos de la empresa.
La organización informal está constituida por grupos de personas que tienen características o intereses comunes. Este tipo de organización tomo un valor preponderante en la empresa, ya que es un poder interno
que puede controlar o estimular de manera beneficiosa o perjudicial a la a la empresa.
El grado de agresividad o de cooperación, grado de autoestima, energía y productividad en el trabajo de un trabajador es influenciado directamente por el grupo al cual pertenece, es por esto que es de suma importancia comprender las dinámicas de grupos.
9. BIBLIOGRAFÍA
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http://es.scribd.com/doc/41375036/Chiavenato-Introduccion-a-La-Teoria-General-de-La-Administracion
http://www.umc.edu.ve/umc/opsu/contenidos/milagros/Unidades/Unidad%20III/Guia/Guia.pdf
http://teoriasldj.blogspot.com/2012/04/teoria-humanista.html
http://miguelmontescas.blogspot.com/2012/04/enfoque-humanistico-de-la.html
http://teoriasadministrativass.blogspot.com/p/teoria-de-las-relaciones-humanas.html
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http://www.ibe.unesco.org/publications/ThinkersPdf/deweys.pdf
http://www.biografiasyvidas.com/biografia/l/lewin.htm
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