EL MOMENTO DE LA VERDAD INTRODUCCION A través de los años el hombre ha tenido la necesitad de querer transformar al mundo, en situaciones o labores que puedan generar un beneficio. Es por ello surge la necesidad que querer administrar todo lo que rodea al hombre, ya sea en negocios, casa, deporte, bienestar social, etc. Todo esto genera una serie de conflictos que el ser humano ha analizado y estudiado para encontrar una solución a dicho problema. En la siguiente lectura nos muestra como en la sociedad y el entorno en el que vive el hombre, está lleno de conflictos y del como cada problema se plantea una solución diferente. Podemos encontrar problemas o situaciones semejantes, pero la solución no es la misma, para cada caso hay una solución diferente, de acuerdo a las necesidades del cliente o de la sociedad que lo solicita. Cada capítulo contiene problemas y situaciones diferentes, según el personal o empresa donde se laboran. Cada situación se va resolviendo de manera muy diferente. Nos muestra como en cada organización o establecimiento de trabajo es necesario la comunicación, tanto del personal como de los administrativos y clientes que necesitan un servicio, al igual de los recursos que deben ser manejados correctamente. No hablando de recurso económico, sino también de estrategias e ideas que puedan ser compartida y comparadas con todos los que laboran en un establecimiento cualquiera, con el fin de llegar a un punto, el que el cliente este satisfecho con el servicio que se le brinda.
CAPITULO 1 EL MOMENTO DE LA VERDAD En esta lectura trata un tema muy peculiar para todo ser humano que tiene la necesidad de querer administrar lo que tiene en su entorno. Es por ello que en este capítulo se plantea un problema que tal vez toda empresa tiene, la falta de cordialidad y la toma de decisiones por parte de empleados. Cada trabajador desempeña labores diferentes, pero a veces por miedo a la toma de decisiones con respecto al jefe, todos en algún momento no damos solución rápida e inmediata a quien lo solicita. En la lectura nos da un ejemplo muy claro: Rudy Peterson este era un hombre de negocios, pero por casualidad o por destino, el ocupando una habitación en un hotel de Estocolmo, deja por olvido su billete que era su pase para abordar un avión que lo llevaría a una reunión de negocios. Dándose cuenta en el aeropuerto, decide comentar su olvido a un empleado de la aerolínea, este de inmediato le da un billete provisional, y posteriormente envían por el al hotel. Una vez teniendo el billete que era del pasajero, deciden dárselo e intercambiarlo por el provisional. Y así no tuvo que perder el avión.
Este ejemplo: nos enfoca claramente como el empleado tomo la decisión de resolver el problema que tenía el pasajero, como en un principio se le han enseñado la cordialidad y la responsabilidad en el trabajo, este empleado, muy seguro de sí mismo y del resultado que tendría su decisión , afronto su responsabilidad. La lectura nos dice que en un ambiente de trabajo, tenemos que dar responsabilidad de ideas, decisiones y acciones a la gente que necesita de nuestros servicios. No solamente es la decisión del jefe o de los directivos, sino de quien le toca escuchar cierto problema, sin tener que estarse pasando la bolita y buscar que el propio cliente resuelva su problema. La organización en una empresa y la comunicación con los empleados-jefe tiene muy buenos resultados hacia un fin directo, el cliente, el satisfacer sus necesidades. En el mundo de hoy, el punto de partida debe ser el cliente no el producto o la tecnología, esto es particularmente verdad en las empresas de servicios que empiezan por el producto y no por el cliente Sin embargo, la iniciativa de aquellos cambios deben originarse en los despachos de los ejecutivos. Depende del directivo más importante, al llegar a ser un verdadero líder, dedicado a crear un ambiente en el cual los empleados puedan aceptar y llevar a cabo sus responsabilidades con confianza y responsabilidad. Se debe comunicar con sus empleados, impartiendo la visión de la compañía y atendiendo a las necesidades que ellos tienen para corregir que esa visión sea una realidad Repartiendo la responsabilidad de esta manera, las compañías pueden maximizar sus momentos de la verdad.
CAPITULO 2: VINGRESOR 2.1 VINGRESOR En este capítulo narra como un empleado común y corriente asume la responsabilidad de ser presidente de una compañía que organiza y vende vacaciones. Este individua tenía a su cargo 1400 empleados. El creía que no había razón para que lo nombraran presidente, pero todos creían que él sería capaz de sacar adelante a la compañía, ya que estaba en una situación no muy agradable, estaban perdiendo dinero. En una conversación con un amigo de la misma compañía le preguntaban ¿porque creía que le habían dado el puesto? La respuesta esa concreta: solamente porque era el mismo. Este amigo no quería que cambiara, ya que él tenía una forma de ser muy peculiar, era creativo. Mas sin embargo quería que creara una atmosfera apropiada, las condiciones para que los demás hicieran sus trabajos lo mejor que se pudiera hacer. Él pensaba que siendo el presidente de una empresa así, como la que había asumido, necesitaba crear un ambiente de confianza, tener una visión general de lo que pretendía realizar así como de las metas en las que quería llegar. El problema de la compañía era que ya no tenían tantos clientes como en un principio, la compañía era una aerolínea. Mas sin embargo de tanto meditar se dio cuenta que lo que necesitaba era reducir los costos, y reestructurar la organización, haciéndola más flexible y capaz de manejar a más clientes. Y el mercado así es como se recuperó.
2.2 LINJEFLYG Linjeflyg era una compañía aérea que prácticamente estaba muy mal económicamente, esta compañía trataba de contratar al presidente de vingresor, de la compañía que organiza y vende vacaciones. Pero este presidente no quería porque supuestamente la empresa marchaba bien, lo cierto es que de tanta insistencia convencen a dicho individua, ya que le explicaron que estaba mal, así es que acepta el cargo,
definiendo quesería un reto para el poder sacar adelante a la empresa. Aceptando con una condición que todos los que laboran en la empresa asumieran responsabilidades, que compartieran ideas y experiencias, para ayudarse en el trabajo Los trabajadores quedaron sorprendidos al saber que el pedía ayuda a ellos mismos ya que él desconocía de todos los movimientos de la empresa. La gente que trabajaba en esa empresa estaba encantada de escuchar que su jefe les pedía ayuda, ya que de ellos dependía el futuro de la empresa. La primera conclusión del presidente de la compañía fue la de definir que es difícil hacer dinero con un avión que permanece estacionado y la única manera de hacerlo atraer es aumentar el número de vuelos. Y la única manera de hacerlo era recortando las tarifas a la mitad en los casos en que tuvieran menos pasajeros. Utilizando estos recursos, consiguieron que los aviones estuvieran más en el aire que en la tierra, lo cual se convirtió en una de las mejores líneas aéreas ya que aumentaron las atenciones a los clientes, con el fin de sentirse satisfechos con el servicio. Una de las estrategias que los llevo al éxito fue la atención y la visión hacia los clientes, mejoraron el servicio, organizaron la forma de trabajo y del cómo dirigirse a quien estaba pagando el servicio, En pocas palabras era el entusiasmo que todos tenían para trabajar junto con la organización y comunicación de todos. Todo el mundo estaba trabajando increíblemente duro, pero ninguno protesto. Otro de los motivos de los buenos resultados fue la promoción que se le dio a la compañía, tanto en cada vuelo como en el servicio de las comidas, ya que en un principio se daban café y bollos gratis, pero esto no gustaba, así es que se decidió vender desayunos formales y con mejor calidad, y con esto tuvieron más ingresos. Además de rentar y financiar la venta de chocolates, perfumes y otros artículos a bordo, con esto ganaron grandes comisiones. Probablemente no hubieran conseguido una estrategia de éxito, puesto que las grandes ideas vinieron de los empleados, con esfuerzo y trabajo. Todo este trabajo fue comparado con una línea de ferrocarriles en la cual ellos también contraatacaron y decidieron ponerse en competencia, claro son servicios diferente, pero había con quien luchar en el ámbito de transporte. La realidad de los éxitos adquiridos se debe a que todos conocieron los trabajos de todos, ya que si salía un problema ajeno a uno, este reaccionaria y daría pronta solución.
CAPITULO 3 EL CAMBIO DE SAS Derivado a la crisis de petróleo de 1980 las líneas aéreas SAS estaban en su segundo año de perder dinero, después de 17 años de ganancias, casi asedian a 20 millones de dólares, en cuestión de pérdidas. Y del mismo modo piden a JAN CORLZON que asumiera la responsabilidad de sacar adelante a esta compañía que tenía grandes pérdidas. Jan comenta que cuando asumió cargos en vingresor estaban en un mercado de decadencia y lo que estaba pasando en SAS era diferente necesitaba de un enfoque apoyado de otra manera. Lo que hicieron fue recortar los costos de todas las actividades y de todos los departamentos, se consiguió recortar algunos de los costos sobre servicios a los que la compañía podría prescindir en alguna recesión, pero también elimino
algunos servicios. tenían que buscar que tuvieran el mejor servicio de todas las aerolíneas del mercado, ya que SAS había recortado todos los costos posibles, cosa que no funciono mucho, realmente la única solución para solucionar el problema era aumentar los ingresos, en otras palabras, teníamos que crear una nueva estrategia empresarial, Para conseguirlo tenían que proponerse llegar a ser conocidos como la mejor línea aérea del mundo, para todos los que tienen frecuentes viajes y más aún para los de negocios. Lo que hicieron fue dejar de considerar los gastos como algo negativo que debiéramos minimizar y empezar a considerarlo como recurso para mejorar la competitividad, ósea, tenían que invertir para mejorar el servicio. Con eso aumentar los gastos de operación y manejando todo con puntualidad. Una frase muy común ‘’ volver a poner la aceituna en el Martini’’. Los recortes eran también fáciles de identificar y sabían que no les iban a perjudicar, por lo que se dieron cuenta que tenían acciones o departamentos innecesarios y que solo generaba gasto y no ingresos, por lo que tuviera que integrar estos trabajadores a otras aéreas productivas, ya no necesitaban tanta gente dirigiendo un solo trabajo cuando realmente la necesitaban en otras aéreas. Tomando en cuenta que la gente a veces comenten errores, para ellos no era malo, si no que los errores pueden ser corregidos. Todos desde el ejecutivo hasta el cheek-in estaban enfocados a brindar servicio. Todos los empleados recibieron un curso de formación especial sobre como proporcionar servicio, los clientes eran los importantes. Distribuyeron un pequeño libro titulado ‘’ comencemos a luchar’’. Estaba claro que difundiendo responsabilidad y comunicando nuestra visión a todos los empleados estaban exigiendo más de ellos, pero cualquiera que tenga la información no puede evitar el sumirla. La nueva energía de SAS era el resultado de 20000 empleados, orientados hacia el servicio. Así es que determinaron tener una clase especial para los viajeros de negocios el EuroClass, decidieron que la diferencia entre las clases de viajeros fueran visibles, ya que los hombres de negocios en todo momento in importar la condición ellos viajaban, es por eso que se crea esta nueva forma de viaje para ellos. En términos generales se crearon salas más cómodas y con acceso a teléfono, asientos cómodos, mejor comida (los hombres de negocio eren los primeros a quien se le servían). Esto genero innumerables ganancias, aumento el número de pasajeros y así el servicio. Lo que era más importante es que habían alcanzado otro nivel de rentabilidad invirtiendo en el mercado, en los clientes y en empleados.
CAPITULO 4 PROFESION: LIDER Jan decide tomarse unas vacaciones después de tanto trabajo, pero un periódico dio con él y le formularon una entrevista acerca de los éxitos que había tenido a lo largo de su trabajo, lo cual respondió que todo era con responsabilidad y que no solo el mando era desde los altos niveles organización. Lo cual dijo que un líder no se forma por saberlo todo si no para que tenga una visión. De un importante directivo se esperaba que tomara todas las decisiones importantes por sí mismo de tal manera que siempre estuviera involucrado directamente en las operaciones. Los empleados suministraban datos de un problema y presentando soluciones alternativa. Este sistema hacía pensar que el jefe ejecutivo
estaba tomando la responsabilidad total cuando realmente era lo contrario. Dijo: hay que darle una mayor responsabilidad a la gente que trabaja, hay que construir una organización para alcanzar objetivos de rendimiento. Resumiendo hay que diseñar los pre-requisitos para hacer de la visión una realidad. Muchos directivos hacen la misma elección, aparentemente creyendo que no pueden ser buenos gerentes a menos que sepan. Pero un directivo no necesita un conocimiento detallado y especializado. Dijo: soy un importante ejecutivo de una gran línea aérea, pero ni siquiera se conducir un avión. Un líder hoy debe tener cualidades, un buen sentido empresarial y un amplio conocimiento de cómo las cosas pueden encajar, tener buena relación entre los individuos y los grupos dentro y fuera de la compañía. Lo que se necesita son ideas, estrategias. Un líder hoy en día, no solo debe conocer las finanzas, sino si no la producción, la tecnología y todo lo demás. Además comenta que un buen líder no solo consiste en un hombre, sino también en una mujer, que sepa emprender sus ideas, soluciones y usando métodos buenos para sacar adelante una empresa Así es como en SAS fue capaz de convencer a casi todos los empleados del valor de sus visiones. Comparándolo con un equipo de futbol, en el cual cada jugador sabe qué hacer, cuando actuar y de qué forma ejecutar sus ideas, por lo cual quedo más entendible. Es por ello que concluye diciendo que no todo recae en el líder, si no que en conjunto todos son lo mismo, quizás con actividades diferentes, pero todo con organización , control, capacitación, y con responsabilidad. Es por eso que de tal manera todo funciona y hacen un buen control en el desarrollo empresarial. El líder, entonces, es la persona que orienta hacia los resultados más que hacia el poder o las relaciones sociales.
CAPITULO 5 FORMULAR LA ESTRATEGIA En una ocasión Jan estaba sentado con el presidente de una línea aérea americana, discutiendo formas de estrategia para poder tener mejores resultados e incluso para ser socias, Jan comentaba que tenían que realizar una gran inversión para tener mejores resultados, pero aquel presidente le parecía demasiado, e incluso no quería realizarla. Comentando con personas que también sacaban adelante negocias semejantes, concluían que la mejor forma de obtener ganancias es, aprender a servir mejor a sus pasajeros. Otros opinaban que tenían que ver cuáles eran las necesidades de los clientes y en base a ello brindar el servicio. Muchos directivos empezaron diseñando objetivos y estrategias, y solamente después examinan el aspecto comercial y las necesidades de los clientes, esto es que no tienen una visión global del ambiente en el que se está trabajando. Lo primero es conseguir una orientación hacia el cliente, decidir desde el punto del cliente, cuáles son sus necesidades, como le gustara que fuera el trato, cuales son los servicios que más satisfacen sus necesidades. Por ejemplo: mencionan la compañía de FORD Y DE GENERAL MOTORS que prefieren los clientes, el producto en sí o el servicio que estos venden. Por su puesto que el comprar un producto que brinde servicios, lo que ocurre con los automóviles. Cuando se está orientando hacia los clientes, se está orientando hacia el negocio. Del mismo modo dirigiéndose a los clientes concluían que los de la tercera edad, tenían necesidades diferentes que los de edad media o infantil (que casi no le daban importancia, porque generaban menos
ingresos) a los de la tercera edad buscaban el conocer, visitar, y tener un poco de tranquilidad y es por eso que se tenían que estudiar a qué tipo de viajes o vacaciones necesitaban organizar para ellos. Otra situación basada en los viajes es que deben estudiar bien la capacidad de viajeros que deberán estar a bordo, ya que en una ocasión compraron aviones más grandes sin tener en cuenta que no llenaría y que serían gastos innecesarios. Por lo tanto tomaron la decisión de casi dar mal servicio para que estos aviones no fueran ocupados y darlos en renta, que es lo que mejor tendrían ganancias. Y seguir teniendo el sistema antiguo de DC9 que todavía satisfacía a la sociedad, mejores precios y comodidades, por lo menos hasta que diseñaran un avión desacuerdo a las necesidades de las aerolíneas. Ya que estas desperdiciaban espacios, era incomodo ya que la repartición de asientos no satisfacía las necesidades de los pasajeros. Tal vez eran nuevos e innovadores, pero la tendencia no era la correcta al menos en la distribución de espacios, necesitaban realizar un estudio de zonificación y en base a ello diseñar un avión propio a las necesidades del hombre. Después de una visita en una fábrica de aviones y de plantear ideas que los empresarios de las aerolíneas tenían en mente, estos lo tomaron a broma, nunca pensaron que este tipo de necesidades realmente satisficiera al hombre, ya que ellos solo buscaban la tecnología, que era lo más importante. Pero los empresarios querían algo para el cliente, que fuera cómodo, puertas anchas, que fuera menos ruido de la cabina, en fin todo lo que fuera en confort ambiental y bienestar para el cliente, al fin y al cabo ellos eran los que pagaban su comodidad. En 1985 Jan se reunió con Boeing para determinar el diseño de un avión con todas las necesidades que el cliente requería, al fin y al cabo sus DC9 ya estaban concluyendo con la vida útil. Las concentraciones en el mercado de viajeros no significaban que habían olvidado o dejado de lado el mercado del turista. Totalmente lo contrario, hay una importante paradoja aquí: cuando más hacemos por los hombres de negocios, resulta más fácil el ofrecer precios bajos para los viajeros de turismo, ya que solo con los hombres de negocias tenían saldado casi todos los viajes, y a veces hasta vacíos estaban los ha cientos ya que todos pagaban por el viaje aunque fueran pocos. De esta manera era fácil bajar los costos para los turistas, dejando más ingresos para las aerolíneas. Así es como dándoles importancia a los clientes tendremos más ingresos.
CAPITULO 6 ACHATAR LA PIRAMIDE Con el paso de los tiempos llego un nuevo miembro al equipo de trabajo de la compañía SAS era Werner Tarmocuski, este produjo 3 objetivos para estructurar la organización dentro de la empresa: 1.- Recortar los costos sin sacrificar la calidad del servicio. 2.- Aumentar la eficacia de su staff. 3.- Hacer más flexible la estructura organizativa. Este crea dos oficinas para mejorar el trabajo, para no tener que descontrolar a los demás y así poder tener más demanda en la empresa. Pero no funciona, él quiso compartir el trabajo en dos secciones, teniendo sucursales, con el objetivo de tener más trabajo. Esto no funciono, porque en una sucursal que pusieron en el centro de la ciudad proporcionaba escasos servicios, el departamento de ventas de la oficina era incapaz de controlar todas las llamadas de clientes y agentes de viajes. La otra colocada en el aeropuerto, por otra parte, la calidad de trabajo, era variable. Debido a este percance decidió unir ambos locales en uno solo, unir a todos los empleados, así mismo
reestructuro todos los servicios, produjo que entre todos expusieran sus trabajos, para que todos conocieran que es lo que realizaban cada uno de los que laboraban ahí. Así que todos ayudaban a todos cuando uno no podría hacerlo, todos conocían sus trabajos y cada uno asumía responsabilidades de los cuales generaba satisfacción a los clientes Esto genero más dinero ya que no tenían que invertir en una sucursal innecesaria, ya que todo pasó a uno solo. Así que decidieron achatar la organización tradicional en forma de pirámide, haciéndola más funcional, es decir. Eliminar las ligaduras de responsabilidad jerárquica, a las necesidades de los clientes. Así es que cuando surgen problemas, cada empleado tiene la autoridad de analizar la situación, determinar la actuación adecuada. Este método nos sirve para organizarnos y determinar alguna situación que se nos presente, ejemplo: En una ocasión un cliente, utilizando el servicio de la aerolínea, pregunta a un empleado sobre la comida vegetariana que ella había solicitado que transbordaran en el avión y así consumirlo durante su vuelo, pero este no le dio información de lo que ella preguntaba, la mandan en otro departamento, pero tampoco le pueden ayudar, en el momento en que abordar su avión, pregunta a la azafata si habían pedido sus alimentos, pero le contesta que nunca había solicitado dicha comida, y que si lo había comunicado en un momento esto se pudo haber resuelto. El ejemplo es muy claro en cuanto a responsabilidades que el empleado hubiera tenido para con este cliente, ellos pudieron haber satisfecho sus necesidades desde un principio, preguntando a los demás sobre la comida que había solicitado el pasajero, pero no lo hicieron así. Los problemas se solucionan al momento, ningún empleado tiene que esperar el permiso de su superior para tomar decisiones, que ellos mismos pueden solucionar. Otro ejemplo: especifica que un pasajero andaba curioseando por la cabina, cuando surge el vuelo. Este entonces se pone a platicar con los que trabajaban en cabina, este pasajero pregunta a uno de ellos ¿Por qué estaba trabajando ahí? Él contesta que simplemente porque no tenía que dar cuentas sobre sus actos, ya que solo pretendían satisfacer y complacer al cliente, podría darle un ejemplo al pasajero diciéndole que si él quería ofrecerle un trago a un cliente, nadie se lo cuestionaría o no tendría que enviar informes sobre sus actos, lo importante era el cliente. La línea tenía poder para tomar decisiones individuales. Aquí señala que todos tienen responsabilidades de resolver situaciones para complacer al cliente y para que esté a gusto y pueda a volver a contratar el servicio, y no dejar que otros estropeen el servicio, que no se estanquen, y que no se queden con los brazos cruzados. Y que cuando no puedan evitar inconvenientes puedan reemplazar el servicio por otro para quedar bien con el cliente. Ejemplo: una ocasión hubo un retraso en el aterrizaje de un vuelo, ya que por las inclemencias del tiempo, la nieve obstruyo el paso para poder aterrizar, lo cual ocasionaba retraso. La solución al problema era brindar café y pastas a los pasajeros para que no estuvieran molestos y para motivar a los pasajeros y que salieran satisfechos. La solución fue buena porque se cumplió con el objetivo. Lo que se señala que para tener éxito todos tienen que ayudarse, todos con todos El éxito enmarca también la puntualidad, en todos los aspectos, en la lectura nos marca que él las aerolíneas, todos tienen que salir o despegar a tiempo en la hora indicada sin tener que hacer esperar a los pasajeros, así también a la hora de aterrizaje, ni un minuto antes y ni uno después. No tenían que compararse con otras aerolíneas, que si una salió tarde o llego tarde nosotros también, eso no aplica a lo que la sociedad necesita Así es que Jan pide a los demás que miraran con atención a sus propias organizaciones. Si se puede achatar la
propia pirámide, se conseguirá una organización más fuerte y resistente y que no solamente sirve a los clientes mejor sino que también servirá de estímulo a los empleado. Los resultados pueden ser absolutamente sorprendentes.
CAPITULO 7 ASUMIR RIESGOS ¿Cuántas veces hemos escuchado a la gente a nuestro alrededor decir “el que no arriesga, no gana”, y hemos dicho “es cierto”?. Una, cinco, diez o más, estoy seguro que muchas más, sin embargo, ¿Cuántas veces nosotros nos arriesgamos?, muy pocas, ¿verdad?. Esta situación personal de cautela la hemos adquirido desde niños, por ejemplo, nuestros padres al ver que te acercas al final de una acera de diez centímetros de alto y tú tienes tres años, exclaman “¡no vayas a bajarte porque te vas a caer!” y como consecuencia, obedecemos y ¡no bajamos! Así pues al encontrarnos con una situación en nuestra vida adulta que implica arriesgarse generalmente actuamos con cautela y tratamos de decidir en base a información fidedigna, experiencias o dejamos la decisión para después, cuando hayamos analizado la situación. Si bien es cierto que tomar decisiones en nuestra vida diaria implica conocer con amplitud el problema, tener información, formular posibles respuestas o alternativas finalmente tomar la decisión. Sin embargo, eso no implica que el proceso de toma de decisiones tenga que tardar mucho tiempo o tenga que garantizar por escrito el éxito de la decisión. No, tomar una decisión implica elaborar el proceso de toma de decisiones con rapidez (la necesaria) para poder aprovechar la oportunidad, la situación y obtener éxito como consecuencia. Ahora bien en el ambiente empresarial, el proceso de toma de decisiones no es solamente el análisis de alternativas en base a información, en ocasiones también hay que tomar riesgos en base a la tu intuición, esta intuición se obtiene a través de la experiencia, el conocimiento del medio, el sentido común, la información, y el abandono del pensamiento de cautela. Hace algún tiempo en una conversación con un maestro de la universidad me decía que tomar decisiones en las organizaciones es más que una técnica o una función, recuerdo muy bien cuando me dijo: “Tomar decisiones es un Arte”. Y cierto, realmente en las empresas requieren elementos capaces de tomar decisiones extraordinarias en momentos ordinarios. Claro que para poder decidir mejor el personal debe de conocer cuál es el objetivo de la empresa, su misión y su visión que persigue, para asegurar que cada decisión contribuya al logro de los objetivos institucionales. Es importante señalar que el Arte de tomar decisiones no limita a no asumir riesgos con responsabilidad. De ninguna manera, por el contrario permite que en base a un proceso de toma de decisiones se tomen los riesgos necesarios para maximizar las posibilidades de éxito de las decisiones. Quizá subrayo demasiado la toma de decisiones, pero si vamos a hablar de riesgo, debemos hablar de decisiones. Como señala Jan Carlzon, en su obra El Momento de la Verdad, “para tener éxito en la ejecución de una idea que nadie ha intentado realizar, generalmente hay que realizar un gran salto”. Esta obra de Carlzon, ha sido motivo de estudio en universidades y empresas de diversas partes del mundo desde hace muchos años. Todos saben a través de su obra la importancia de los momentos de verdad entre la empresa y sus clientes. En materia de riesgo, Carlzon señala la necesidad de que los individuos que integran una organización, asuman
riesgos. Metafóricamente invita a “atravesar las paredes” a no dejar de intentar nada hasta que alguien demuestre que no se puede, a que los empleados individuales y las empresas en su totalidad deben de dar el gran salto que textualmente le llama -ejecución- ya que teniendo la intuición como guía para dar el salto la empresa está en riesgo de ganar mucho más de lo imaginado. Sin embargo, a muchos de los que dirigen empresas de servicios o de productos les falta intuición, valor y convicción, esto se explica debido a que las empresas están estructuradas de tal manera que la gente que la dirige es altamente calificada en especialidades como economía, finanzas, leyes, etc. Y como consecuencia de esa especialización en letras pero falta de conocimiento del entorno de la empresa y las necesidades de los clientes, al momento de tomar decisiones generalmente son un desastre porque no asumen riesgos y son demasiado prudentes. Esto no quiere decir que las decisiones deban tomarse en forma arriesgada siempre como patrón de conducta. No, al contrario, implica un análisis de mercado, formular un objetivo, desarrollar una estrategia y finalmente tomar la decisión correcta, si la mejor alternativa de solución requiere asumir un riesgo hay que arriesgarse a dar el gran salto. En otras palabras no quedarte sin tomar las decisiones arriesgadas por considerar que las cosas no se pueden hacer. En las empresas los directivos la gran mayoría de las veces, no asumen riesgos debido a que asumen que la mayor parte de las cosas no se pueden hacer, por consecuencia, de forma rutinaria acaban con las buenas propuestas e ideas antes de que se desarrollen, por imaginar o formular pensamientos negativos automáticos tales como –decir esto jamás lo autorizarían los miembros del consejo-, -no lo van a autorizar por el gobierno-, -no funcionara-, etc. Son pensamientos precautorios y esas empresas están destinadas a no crecer, y como resultado a ser víctimas del mercado y la competencia,. Y en un futuro no lejano tendrán graves problemas financieros, de venta, de solvencia, liquidez, diversificación, etc. (no es por espantar a los directivos) La administración moderna permite y exige la utilización de diversas herramientas para ser más competitivo y explotar el mercado con mayor éxito, desde un benchmarking hasta la inteligencia emocional. Esto lo señalo para ilustrar que no importa lo que tengamos que hacer para maximizar las posibilidades de hacer de nuestra empresa una organización exitosa, Carlzon mencionó alguna vez “las paredes que se alzan ante usted pueden no ser tan sólidas como parecen, puede que no sean paredes de piedra sino de cartón y se pueda pasar a través de ellas” En las empresas hoy en día estructuradas en base a las necesidades de los clientes y no en función a los productos, es de suma importancia que los empleados en general desde el nivel más bajo hasta la elite ejecutiva, puedan tomar decisiones arriesgadas con base a la visión estratégica de la organización, no solamente los directivos deben aprender a dar el gran salto hacia el aventurero camino del éxito, sino que la cultura del Arte de tomar decisiones y asumir riesgos debe estar presente en toda la organización. Esto requiere del hecho de abandonar la cultura que señala que las decisiones las toma el patrón (directivos), y abrirle paso a la cultura de la toma de decisiones con responsabilidad en todos los niveles. Esta forma de dirigir implica brindar seguridad en el trabajo a todo el personal a pesar de que sus decisiones no sean las óptimas, a que me refiero, a no condicionar la permanencia en la empresa al éxito de sus decisiones, si bien es cierto que en el aprendizaje hasta llegar al Arte de tomar decisiones, requiere de algunos fracasos, no podemos condicionar al personal y señalarle que si se equivoca será despedido. Por el contrario implica respaldar las decisiones del personal. Claro está que para lograr que el personal deje de lado la cautela y la prudencia en las decisiones, es necesario que la organización le brinde la capacitación necesaria y haga del conocimiento de todo el personal los objetivos de la empresa a corto y largo plazo, así
como lograr que todos los integrantes de la empresa estén involucrados y comprometidos con el logro de los objetivos y la visión y misión de la empresa. La seguridad en la toma de decisiones proviene por una parte del interior de cada trabajador, es decir, de su grado de motivación y entusiasmo, de la preparación, del conocimiento del puesto, de las necesidades del cliente, de los recursos de la empresa, de los procedimientos internos, etc. En la medida que el empleado tenga una motivación interna y los conocimientos le permitirán asumir riesgos y tomar decisiones en cada uno de los momentos de verdad con que se enfrente cada día. Por otra parte, esta seguridad también la reciben los empleados a través de los directivos de la empresa, del reconocimiento de sus aciertos, y de la guía y no el castigo cuando se equivoquen. Después de todo lo anterior, tú también puedes decir “El que no arriesga no gana”
CAPUTILO 8 COMUNICAR Hablar de comunicación y no señalar el ciclo de la comunicación, es como querer nadar en el mar sin antes haber pisado la arena. Entonces antes de adentrarnos en la comunicación en las organizaciones, tenemos que entender el proceso de comunicación, que inicia con un emisor que es quien emite el mensaje hacia el receptor que es quien lo recibe, sin embargo, aquí no está completo el ciclo, sino hasta que el receptor se convierte en emisor nuevamente para generar la retroalimentación. Es entonces cuando se convierte en ciclo. La comunicación a nivel individual es muy importante y necesaria, sin embargo, para lograr una comunicación exitosa requiere el emisor estructurar adecuadamente el mensaje, buscar los mejores medios para transmitirlo, y sobre todo, asegurarse a través de la retroalimentación de que el receptor recibió correctamente el mensaje enviado. Este ciclo debe ser armonioso y deseado, como alguna vez señalo Winston Churchill cuando dijo: “Una buena conversación debe agotar el tema, no a los interlocutores”. A nivel empresarial u organizacional, la comunicación requiere que el mensaje fluya a través de los canales adecuados, con los medios idóneos, en el momento oportuno y al igual que en las conversaciones individuales asegurarse que los empleados reciban el mensaje en forma correcta. (Retroalimentación). Es tarea de los directivos y ejecutivos proporcionar los elementos y recursos necesarios para lograr una comunicación eficiente, que permita asegurar el logro de los objetivos planteados por la organización. Hace mucho tiempo Sun Tsu señaló: “los guerreros victoriosos ganan primero y luego van a la guerra”. Con este pensamiento general explico, la importancia de la comunicación en la empresa. Al afirmar que “primero ganan la guerra” se refiere a que antes de emprender una nueva estructura organizacional basada en el servicio al cliente todos y cada uno de los elementos que integran la empresa debe conocer en forma concreta la misión, visión, objetivo estratégico, departamental, conocer el manual de operaciones y procedimientos para lograr un eficiente desempeño. Es decir, que todos sepan que hacer, como se hace, y para que se hace y para quien se hace. Partiendo de la preparación para el triunfo (logro de objetivos) garantizamos que durante las actividades se tomen las decisiones correctas con el riesgo necesario, de acuerdo a la planeación estratégica de la empresa como guía. Tal y como Carlzon lo describe en su obra “El Momento de la Verdad” cuando cita el ejemplo de aquel “Pequeño Libro Rojo” y dice: “El pequeño libro rojo era una herramienta para ayudarnos a presentar nuestra visión y estrategia globales, y más específicamente nuestras expectativas
con respecto a los empleados. El pequeño libro rojo fue un arma efectiva de comunicación interna. Una vez librado de la estructura jerárquica, no podíamos ordenar a nuestros empleados que hicieran las cosas de manera diferentes; por el contrario teníamos que transmitir nuestra visión de la compañía y convencerles de que ellos podían y debían tomar la responsabilidad de llevar a cabo esta misión. Los dibujos y palabras del libro rojo, hicieron exactamente eso”. Generalmente en las empresas prestadoras de servicios, los directivos (eficientes) deben dedicar gran parte de su tiempo a la comunicación. Si, comunicarse con los empleados para hacer que trabajen con el mismo objetivo, comunicarse con los clientes para mantenerlos al día acerca de los servicios y actividades de la empresa, la comunicación interna y externa debe ser prioridad para el nivel gerencial. Para asegurar que el tiempo que dedicamos a la comunicación sea efectivo, debemos buscar el lenguaje correcto y los medios adecuados para transmitirlo, es mejor ser obvio, claro o simple, que arriesgarse a que uno de los empleados o clientes no entienda el mensaje. Ahora bien, dentro de las organizaciones, la comunicación (comunicación interna) no solo se debe dar de arriba hacia abajo (hablando en términos de estructura), sino también debe darse de abajo hacia arriba y hacia los lados. Escuchando a los empleados y hablando en términos sencillos los directivos pueden obtener la forma de orientar las acciones de la empresa, de igual forma, escuchar a los clientes permitirá a la empresa conocer sus necesidades y permitirá crear estrategias para solucionarlas satisfactoriamente y asegurar el éxito de la organización. Ya lo dijo Tom Peters “Escuchar a los clientes tiene que llegar a ser la meta de todos. Con una competencia que avanza cada vez con más rapidez, el éxito será para aquellos que escuchen (y respondan) más resueltamente” Por otro lado, debemos comprender que la comunicación dentro de las empresas no solamente es a través de palabras, sino también a través de acciones o imágenes. A nivel personal es muy importante saber comunicar a través del estilo de vida, la forma de vestir, y el comportamiento. Como señala Jan Carlzon “el comportamiento del líder es cuidadosamente observado y adoptado por otros en la organización. A través de su comportamiento, la personalidad del líder empieza a penetrar en la compañía en su totalidad. Todos los gerentes de las compañías se quejan acerca de las malas costumbres de sus empleados, sin embargo, si ellos observaran cuidadosamente sus costumbres, podrían ver que ese comportamiento se origina usualmente en la cumbre” Los directivos de empresas deben ser conscientes de que la comunicación no verbal pueden incluso mostrar el estilo que los demás de la organización deben seguir. Y deben utilizar este pensamiento para crear el ambiente adecuado para formar en cada elemento una actitud de servicio al cliente. Carlzon afirmó: “Dar un buen ejemplo es realmente el modo más efectivo de comunicación, y dar un mal ejemplo es desastroso”. La comunicación externa requiere exactamente de la misma filosofía, tiene que ser clara, sencilla, persuasiva, directa y dirigida. Para maximizar la eficiencia de la comunicación con el entorno de la empresa (clientes actuales y potenciales, proveedores, medio, etc.) se deban de utilizar los medios de comunicación adecuados y en los momentos oportunos. La utilización de los medios de comunicación adecuados es un realidad una tarea fácil cuando se conoce el objetivo que deseamos comunicar (mensaje) y el segmento al que queremos llegar (mercado-cliente). Uno de los objetivos principales de la comunicación interna, es de orientar a nuestra empresa a saber más de las necesidades individuales del cliente, hay que preguntarle acerca de lo que le gusta, para que a través de ellos se vaya formando una estructura en base al cliente y no al producto de la organización. La comunicación entre empleados y el directivo debe existir para que los trabajadores se sientan apoyados por su líder y tengan
un vínculo de confianza con la dirección. Dentro de las organizaciones existen “lluvia de ideas” que son muy buenas y que pueden llevarse a cabo, sin embargo éstas deben estar encaminadas con el objetivo de la compañía, todas las acciones tienen que ser coherentes con la dirección empresarial. Durante el proceso de comunicación interna y externa, se llevan a cabo errores que pueden ser no tan dañinos, pero habrá algunos que si puedan afectar seriamente la estabilidad organizacional, sin embargo, cuando este tipo de tropiezos se presenten, no deben dejarse a la deriva, hay que utilizarlos para mejorar y asumir nuevos retos que nos lleven a la excelencia. El desarrollo de los canales de información adecuados, es una tarea que significa compromiso, dedicación y amplia visión para detectar cada uno de los problemas suscitados al interior de la organización, establecer los canales de comunicación adecuados para que el organigrama funcione como tal y que exista una visión de servicio y atención al público adecuado. Además, cabe mencionar que la comunicación y el trato respetuoso entre el personal debe ser amable y armonioso para que nuestra imagen comunique al cliente en cualquier momento calidad en el servicio (total). La comunicación eficiente entonces nos producirá resultados satisfactorios incomparables e inesperables, debido a que en la medida que los empleados conozcan en forma adecuada nuestros principios, métodos, procedimientos, reglas, políticas, lineamientos, posibilidades, limitaciones, alcances, estarán en posibilidad de tomar decisiones acertadas y convenientes. Además la comunicación exitosa, evitara problemas de duplicidad de funciones y permitirá involucrar a los empleados en el logro de los objetivos y metas de la empresa. No olvidemos que la comunicación debe darse en forma clara, precisa, directa, sencilla, y que debemos de valernos de todos los medios a nuestro alcance para garantizar que los resultados sean los que esperamos y que todos los que estemos sobre la barca rememos hacia el mismo rumbo para hacer más fácil y rápido el logro de nuestros objetivos institucionales. Recordemos siempre el famoso “libro rojo” que era grafico (dibujos animados), descriptivo, informativo, y novedoso, y que estaba redactado de tal forma que todos podían entender el contenido del mensaje. La comunicación es un arma para quien la sabe usar y un enemigo para quien no sabe comunicarse.
CAPITULO 9 CONSEJOS Y SINDICATOS En el capítulo anterior señalamos la importancia de una comunicación eficiente, de la necesidad de comunicar la visión de la empresa a todos los niveles jerárquicos de la organización y sobre todo a los empleados de “primera línea” como los llama Jan Carlzon. Conocer la visión les ayudara a realizar mejor su trabajo. Decir que se debe de comunicar a todos los niveles, incluye al Consejo General de la organización, así como también a los sindicatos. La dirección de una empresa en muchas ocasiones considera a los sindicatos como un enemigo, o como un obstáculo, y al Consejo de General como el último lugar en que debe de pasar un presupuesto. Sin embargo tanto el Consejo General como los sindicatos, son herramientas muy útiles que debemos utilizar como administradores para el logro de los objetivos institucionales, sobre todo si estamos en una organización enfocada al cliente. Muchas veces debido a ese sentimiento de intimidación que se tiene de los consejos administrativos, o generales, los directivos de las empresas se guardan muchas ideas valiosas, por temor a que no sean autorizadas porque implican un gran desembolso o riesgo. Y equivocadamente presentan en las reuniones con
el consejo propuestas lógicas y cautelosas con el objeto de transmitir la idea que la organización va por buen camino. (Eso quieren escuchar los Consejos Generales.) Curiosamente cuando a esos directivos se les presenta un momento de verdad o tienen que tomar una decisión que implique riesgo, delegan esa oportunidad de decidir, y lo peor del caso es que la delegan hacia arriba, pidiendo al consejo que apruebe o rechace, es decir, que tome las decisiones. Y librado de la responsabilidad informa a la organización de la decisión del consejo. Obviamente esa resolución se convierte en inapelable porque viene de la más alta autoridad y no hay nada que hacer más que ejecutarla y se envía a todas las líneas para ponerlas en marcha. Sin embargo, si la visión de la empresa que tiene en mente la dirección de la empresa no la conoce perfectamente el consejo general, entonces, es latente la posibilidad que las decisiones que tomen por desconocimiento de la visión sean equivocadas o poco benéficas para la organización. Por todo lo anterior podemos subrayar que en toda empresa es importante encontrar un punto de equilibrio entre la alta dirección, el consejo de administración y la organización como tal. Para lograrlo es importante que la dirección de la empresa elabore las propuestas para la toma de decisiones con anticipación detallando toda la información y cálculos, para que al presentarlo lejos de solicitar que ellos tomen la decisión, se solicite que aprueben la propuesta. Una estrategia efectiva cuando se cuenta con un consejo de administración general, es el hecho de formular propuestas y comentarlas durante su elaboración con los miembros del consejo por separado, para ir adecuando o enriqueciendo la propuesta con los conocimientos y experiencias de cada uno de ellos. De tal forma que al presentar la propuesta de decisión en la reunión del consejo, la aprobación sea automática, puesto que incluye lo que ellos sugirieron a nuestra propuesta, pero sin perder de vista que no se excluya la idea principal o fundamental de la propuesta. Ahora bien, después de sugerir algunas estrategias sobre la forma de conseguir aprobaciones por parte de los consejos y de subrayar la importancia de mantenerlos informados y sobre todo de incluirlos en la formación de la visión de la empresa. Es momento de analizar el papel de los sindicatos. Los sindicatos generalmente para todos los que dirigimos empresas o los que deseamos estar en la dirección general de una organización, los consideramos como un problema. Carlzon nos presenta una alternativa y una nueva forma de colaboración hacia el logro de los objetivos incluyendo al sindicato en la visión de la organización. En una compañía jerarquizada, los sindicatos representan a la gente que está en la base de la pirámide y que recibe las órdenes y las directrices, por lo tanto, es función de los sindicatos analizar y cuestionar el apoyo a los trabajadores, decisiones que la dirección de la compañía ha realizado, los sindicatos sirven como freno al proceso de dirección. Pero si se descentraliza el proceso de toma de decisiones, el papel de los sindicatos cambia fundamentalmente. Con sus miembros ahora en el proceso de tomar decisiones, como parte importante de su nuevo papel, los sindicatos ya no se oponen a ella. No se puede ser un adversario de la propia gente cuyos intereses se representa. Por el contrario, los sindicatos deben llegar a colaborar con sus miembros y con la dirección. Según Jan Carlzon, cuando en una empresa el proceso de toma de decisiones se descentraliza, el sindicato cambia su papel de protector del trabajador por tres papeles diferentes. Primero el de cooperar junto con la dirección en el análisis y establecimiento de las estrategias globales de la organización. En segundo lugar sirve a la empresa como auditor interno. Es decir, vigila que se cumplan las leyes laborales y acuerdos colectivos y finalmente continúan con su papel de protector del trabajador en las reuniones de la elite ejecutiva, sin
embargo, en estas reuniones ya no tenemos a lado al enemigo, sino a un aliado en los objetivos y estrategias. Considerando todo lo anterior, es importante que reflexionemos a cerca de la relevancia que tiene para nosotros como directivos o próximos ejecutivos de elite, de contar con el respaldo del consejo general y el apoyo de los sindicatos. Si, dije bien. Ahora tenemos los elementos necesarios para saber que además de los beneficios que nos brinda una estructura basada en las necesidades del cliente en relación al logro de los objetivos estratégicos, también nos permite contar con un ambiente diferente y sobre todo con una relación diferente con los que antes señalábamos como enemigos o problemas. Porque al tener una estructura dedicada al cliente, y dándole la posibilidad de tomar decisiones aun a los empleados de primera línea y mantener informados e involucrados a los miembros del consejo general. Convierte a esos enemigos y problemas en aliados y coadyuvantes en el logro de los objetivos y metas que integran la visión de la empresa. Antes de terminar este capítulo quiero citar un texto de Jan Carlzon en su obra maestra, “el momento de la verdad” que dice: “Realmente, creo, que la única forma en que cualquier grupo o individuo pueda asumir responsabilidades es comprender la situación global. Yo frecuentemente comparto el conocimiento que tengo acerca de lo que es la compañía y hacia donde tiene que dirigirse con los miembros del Consejo, los sindicatos y los empleados. Para que la visión llegue a ser una realidad, debe ser también una visión compartida por todos.
CAPITULO 10 MEDIR LOS RESULTADOS Dicen los que saben que para saber si un político está mintiendo solo hay que observar sus labios; si se mueven entonces, está mintiendo. Parece algo muy chistoso, pero realmente es muy triste, preocupante y grave. Porque cuando alguien deja de creer en ti y en tus palabras, pierdes mucho más que credibilidad, porque lo que pierdes son oportunidades. Al leer el libro El Momento de la Verdad de Jan Carlzon, todas y cada una de las anécdotas o experiencias que señala dejan bastante huella en mis pensamientos. Y al señalar que una compañía que le sirve a un sector secundario del mercado, brindándole servicios a medio gas, sin compromiso y seriedad, está perdiendo la oportunidad de servir posteriormente, de retener el cliente, de ampliar ese segmento de mercado, de incrementar su presencia y sobre todo, deja a un lado la oportunidad de ser la de primer nivel que espera. Carlzon, señala que cuando una empresa deja de cumplir sus promesas es síntoma de que debe reorganizar toda su visión y estructura. En una empresa de servicios o con una estructura enfocada al servicio al cliente, los empleados de todos los niveles deben entender exactamente cuál es el objetivo y cuál es la mejor forma de lograrlo. Una vez que el personal de primera línea y de los niveles medios, ha tomado la responsabilidad de tomar una decisión específica, estos empleados deben tener un sistema adecuado de apoyo para determinar si las decisiones que están tomando encajan en los objetivos globales de la compañía. En una empresa orientada hacia el cliente, las medidas se derivan de cómo se está enfocando la energía en las áreas que son vitales para los clientes, que son los que pagan. La necesidad de medir los resultados es particularmente crucial para aquellos empleados que realizan servicio al cliente a través de su trabajo pero que no tienen un contacto personal con los clientes. Al carecer del contacto, necesitan otros medios para comprobar que ellos están cumpliendo con
sus objetivos. Establecer un sistema adecuado de medir los resultados, no es más que un método de control. Generalmente a las personas les desagrada que se les mida su desempeño, siempre en cuando se haga en forma individual y separada, pero cuando se le mide en relación a una actividad comparada con otros empleados, otras áreas o procesos, entonces crea un espíritu de competencia, que se traduce en mejores resultados para la organización. Además contar con un sistema de medición nos permite detectar posibles fallas en la ejecución de nuestros planes, y tomar medidas correctivas en tiempo y forma de tal forma que se maximicen las posibilidades de lograr los objetivos del departamento, área, u organización. Otra ventaja de establecer un adecuado método de control o medición de resultados, es que, cuando no se están dando los resultados esperados, los empleados, ya no tienen que esperar a que el supervisor les diga que es lo que tienen que hacer, por el contrario los trabajadores saben qué hacer para darle nuevamente el rumbo a sus actividades. Como consecuencia los empleados tienen una energía renovada y asumen el compromiso de hacer las cosas bien a la primera.
CAPITULO 11 PREMIAR AL PERSONAL Las empresas y en particular la elite ejecutiva debe estar consciente de la necesidad de contar con personal altamente motivado y con un nivel de autoestima extraordinario. Todos los reconocimientos a los seres humanos nos hacen sentir muy bien, siempre y cuando se merezcan, porque que lo contrario un reconocimiento por algo que no hicimos resulta más que un premio una burla o una ofensa. Durante la primera quincena del mes de junio, de este año, en Homex, la empresa en la cual participo, organizo una fiesta por motivo que la sucursal Tuxtla había cumplido la meta anual de vender 4100 casas de interés social. Era una meta considerada y establecida para el mes de noviembre, sin embargo, como consecuencia del arduo trabajo y compromiso con la visión de la empresa, del departamento de ventas, la dedicación y constancia del departamento de prospección, la tenacidad del departamento de center call, la astucia de los jefes de departamento, la capacidad de planeación y ejecución de obra por parte del personal del departamento de construcción de vivienda y sobre todo del apoyo de los directivos para contribuir al logro de los objetivos, la meta de vender 4100 casas de interés social no solamente se alcanzó, sino que, se logró en un tiempo record. Faltando aun cinco meses según lo establecido, la sucursal Tuxtla levanto los brazos para decir hemos cumplido. Esta satisfacción a nivel organizacional, nos llenó de mucha alegría y nos motivó a seguir en la misma línea y continuar sobre el mismo tenor hasta el final del año, para sorprendernos a nosotros mismos del número de casas ubicadas con clientes. Sin embargo, un día jueves, lo recuerdo muy bien, eran las 8:30 am. Cuando estábamos reunidos el departamento de prospección y ventas en nuestra rutinaria junta de análisis diaria. Cuando a través de una video conferencia a través de la red interna, apareció la imagen del director general y socio mayoritario de la empresa, con un mensaje de felicitación para todos por haber logrado la meta del año con anticipación, obviamente nos dibujó una sonrisa inmediata y agradecimos el gesto, sin embargo, antes de finalizar la video conferencia, nos invitó a que asistiéramos el día viernes siguiente a una fiesta que estaba organizando para festejar el logro de la meta. Como era de esperarse, al día siguiente todos los que integramos la empresa estuvimos puntuales en lugar donde se realizaría la fiesta. Para sorpresa nuestra ahí estaba nuestro director
general, junto con su equipo de colaboradores más cercanos. Durante la reunión fuimos atendidos como lo que representábamos, el mejor equipo del país. A la mitad del evento, el director general interrumpió la música para emitir un mensaje para todo el personal de la sucursal que sin faltar ninguno estábamos ahí, el mensaje fue muy halagador y motivador, pero lo mejor estaba por venir, de pronto uno de sus colaboradores cercanos (una rubia guapísima) se acercó a él y de una caja que estaba colocada con anticipación en el lugar, fue sacando uno a uno diplomas de reconocimiento a nuestra labor y esfuerzo, con el nombre de cada uno de los miembros de la sucursal y sobre todo, el diploma no solo era muy bonito, sino estaba firmado por los miembros del consejo general en original. Uno a uno mis compañeros fueron pasando, y cuando escuche mi nombre, realmente me sentí muy importante y sabía que ese reconocimiento me lo merecía y que era motivo de satisfacción. Ahora el documento ocupa un lugar muy importante, no en mi colección de diplomas, sino, en mi forma de actuar y desempeñar mis actividades diarias dentro de la empresa. Todo mundo necesita sentir que sus contribuciones son apreciadas. El trabajo que hacemos y el reconocimiento que obtenemos por él, contribuye a nuestra estima personal. Especialmente en una empresa orientada hacia el servicio en donde la estima personal de los empleados y su actitud en el trabajo tienen un enorme valor e impacto en la satisfacción de los clientes, una palabra de aprecio puede llegar a ser muy importante. Por supuesto que el aprecio genera energía, pero solo si está justificado. No hay duda que los premios son importantes, pero, yo creo que una organización que compensa a sus empleados con una autentica satisfacción en el trabajo y un sentido genuino de la propia estima, es más honesta consigo misma. La mejor recompensa por hacer un buen trabajo es ser premiado con la obtención de responsabilidad y confianza. El ayudar a que la gente con talento prolifere y se desarrolle es uno de los retos más importantes de la dirección. El que se otorguen promociones injustificadas es una forma de mostrar reconocimiento que significa más bien una confesión de fracaso. Todos requerimos de recompensas por hacer bien nuestro trabajo, sin embargo, esas recompensas no tienen que ser en especie (dinero en efectivo, un viaje, un reloj costoso, un diploma, un auto, etc.), no tiene que ser el reconocimiento directo de tu jefe inmediato. Hay muchas cosas que nos permiten sentirnos satisfechos y orgullosos de nuestro trabajo y que elevan nuestra autoestima considerablemente. Jan Carlzon, cita como después de implementar una campaña de publicidad para brindar un servicio de cuidado a los hijos de los viajeros y después de incluso haberle creado una canción a la campaña para que fuera fácilmente identificada. No recibió ningún premio por parte del consejo directivo, no, pero recibió el más grande de los premios, el reconocimiento de sus cliente, si, el narra como una mañana al despertar en un hotel donde se encontraba hospedado para verificar los avances del proyecto, escucho muchas sonrisas de niños contentos, y que cantaban una canción muy animada, al acercarse a la ventana y poner atención a la canción, descubrió que los niños que jugaban felices de estar en ese lugar, estaban cantando la canción que utilizo para la campaña. Ese reconocimiento le levanto la autoestima mucho más que cualquier cheque por lograr el objetivo.
CAPITULO 12 LA SEGUNDA OLA Cuando una empresa está en una situación crítica y su organización esta estructura en forma tradicional, donde la autoridad y la toma de decisiones se concentran en la cumbre del organigrama, hay una excelente oportunidad de tomar esa ola de complicaciones para crear una empresa con estructura organizacional
enfocada al cliente. Sin embargo, después de los esfuerzos que implica crear una visión en conjunto y trasmitirla a todos los niveles, y comunicarla hasta lograr que los niveles de primera línea sean capaces de tomar decisiones adecuadas en base a los objetivos de la empresa. Esta necesidad de enfrentar esa nueva estructura, experimentarla y contribuir al logro de los objetivos a través de la toma de decisiones en todos los niveles, presenta un excelente panorama para que la organización en su totalidad, se convierta en una empresa dedicada al servicio del cliente. Sin embargo, llega el momento en que la meta se cumple, y la empresa está al cien por ciento dedicada, involucrada y comprometida con la cultura de servicio, es entonces cuando se presenta una situación difícil que consiste en responder a la pregunta ¿y ahora qué? Cuando se encuentra una empresa ante la situación de desconocer el futuro inmediato, después de estar en el proceso de cambio de cultura tradicional a cultura de servicios. Y terminarlo satisfactoriamente, viene lo que Jan Carlzon le llama la segunda ola. Es decir replantear la visión de la empresa y su destino. La ventaja de la segunda ola es que ahora la empresa no se encuentra presionada por lograr implementar la nueva visión, por el contrario, dispone del tiempo necesario debido a que esta segunda ola es programada. Tiene más tiempo para presentar el plan y asegurar que todos los empleados acepten y entiendan totalmente las implicaciones que supone a su responsabilidad individual. La segunda ola anticipa a las amenazas que se le pueden presentar a la organización. El modelo es horizontal y las funciones de los puestos tienen una nueva definición. El primer nivel proporciona una guía a la empresa hacia el futuro, anticipándose a las amenazas de la situación empresarial actual y buscando nuevas oportunidades, el segundo nivel, es responsable de la planeación y la distribución de recursos, proporciona a la gente del nivel operativo todo lo necesario para que lleve a cabo las estrategias que la alta dirección a establecido. El tercer nivel, es lo que llamamos de primera línea u operaciones, es donde las decisiones especificas deben ser tomadas para llevar la compañía de acuerdo a los objetivos y las estrategias de la alta dirección. El ejecutivo que comparte mi punto de vista sobre recursos humanos se dará cuenta que debemos de dar a todos los recursos humanos una oportunidad para comprender la visión de la empresa. Solamente en este caso pueden participar y darle a la empresa lo que tienen, solamente así, todos y cada uno de ellos puede asumir la responsabilidad total de su propia participación con el objetivo global. Solamente entonces se puede generar una gran energía y un gran entusiasmo en la gente.
CONCLUSIONES Todos los días se aprende algo diferente, es cierto, pero también es cierto que hay días que se aprenden cosas más trascendentales que otros. Este es el caso, tener en mis manos la obra maestra de Jan Carlzon, que ha sido motivo de estudio en las más prestigiadas universidades del mundo y que ha servido de modelo en las organizaciones más importantes y complejas. Es un hecho que no solamente me deja satisfecho por haberla leído, sino me inspira a hacer mía la filosofía del servicio y compartirla con la gente que me rodea, pero principalmente con los compañeros de la empresa donde sirvo. Y sembrar la semilla para que pronto podamos contar con una estructura enfocada al cliente y no al producto. Los verdaderos activos de una empresa son sus clientes satisfechos dice Carlzon, y cuánta razón tiene al señalar que las empresas de servicios nos debemos a nuestros clientes y que no solamente algunas áreas de la empresa o los que tienen contacto con el cliente deben de estar capacitados y comprometidos con el servicio
al cliente, no, debemos de estar comprometidos todos y cada uno de los integrantes de la organización, y buscar la satisfacción total del cliente a pesar de todos los riesgos que esto implique. Es cierto, además, que para ser una empresa orientada al cliente se requiere de varios cambios de parte de los empleados de primera línea (los que tienen el primer contacto con el cliente en el proceso de servicio que ofrecemos. Sin embargo, también es cierto que esos cambios deben originarse en las oficinas de los altos directivos y posteriormente como resultado las decisiones en los momentos de verdad serán tomadas por los empleados del nivel operativo, como Jan los llama empleados de primera línea. Es importante que si deseamos estar en la dirección de una organización orientada al cliente será trascendental que pulamos el estilo de liderazgo adecuado que comunique eficientemente los objetivos a corto y largo plazo de la empresa a cada uno de los miembros de la organización. Tener un esquema adecuado de delegación de autoridad y responsabilidad, así como la virtud, de motivar e inspirar a los miembros de la empresa a comprometerse con los objetivos globales. Ser además de estratega, un hombre visionario, informador, profesor e inspirador. Sabedor que no importa quien aporte las ideas, lo importante es que funcionen. Como dijo alguna vez Carlzon, hay que achatar la pirámide, y dejar de lado la idea tradicionalista de que las decisiones las tomamos en la oficina los altos ejecutivos, y nada más. No, las decisiones en una empresa orientada al cliente se toman principalmente en los niveles operativos, en los empleados de primera línea, y la formulación de estrategias que corresponde a la alta gerencia debe estar retroalimentada por la información de primera mano que aporta el personal que esa en contacto con el cliente. Todas las decisiones deben de pasar por un proceso, pero no siempre por un proceso detallado, si la decisión requiere de rapidez con el objeto de servir al cliente, la decisión deber ser tomada inmediatamente asumiendo riesgos y responsabilidades, teniendo como guía la visión de la empresa. Para garantizar que todos los empleados conocen y comparten la visión de la empresa es necesario establecer los canales de comunicación necesarios y valerse de los medios idóneos para lograr que todo el personal este en la misma sintonía. El logro de los objetivos institucionales será el resultado de la eficiente estructuración de la empresa, de la capacitación del personal en servicio al cliente, de la motivación, del reconocimiento, la comunicación, de una estrategia y de los medios para medir efectivamente el avance hacia los objetivos. Sin embargo, alcanzar los objetivos no lo es todo, porque debido a que el cambio es inevitable, las organizaciones deben estar en constante preparación para enfrentar los nuevos retos, como señala Jan Carlzon, listos para la segunda ola. Hace unos días platique con Mauricio, un compañero de la escuela, y me dijo algo que será inolvidable para mí. “en tiempos de paz, prepárate para la guerra”.
