¿QUÉ ESTRATEGIA ES LA MÁS ADECUADA EN CADA MOMENTO (1)

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HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

Estrategia de negocio

¿Qué estrategia es la más adecuada en cada momento? Christopher B. Bingham

Kathleen M. Eisenhardt

Profesor de Estrategia e Iniciativa Empresarial en la Chapel Hill’s Kenan-Flagler Business School de la University of North Carolina.

Titular de la cátedra W. Ascherman M.D. de Estrategia y Organización en la Stanford University.

Nathan R. Furr Profesor de Iniciativa Empresarial y Estrategia en la Brigham Young University.

Justo cuando cree que ha establecido la estrategia correcta, puede que tenga que cambiarla. Solo comprendiendo las fuerzas y las circunstancias particulares que conforman el entorno competitivo de su empresa puede elegir el marco estratégico más apropiado.

L o quizá tener éxito, al menos por ahora. Sean cuales

os mercados están cambiando, la competencia está cambiando y su empresa puede verse perjudicada

sean las circunstancias inmediatas, los directivos siguen haciéndose las mismas preguntas de siempre: ¿qué camino debemos seguir a partir de ahora, y qué estrategia hará que tengamos éxito? ¿Deberíamos fortalecer nuestra posición estratégica, entrar en mercados locales o diversificarnos en territorios totalmente nuevos? Para ayudarnos en nuestras decisiones, la mayoría de nosotros podemos recurrir a una gran variedad de marcos estratégicos. No obstante, ¿cuál es el adecuado y cuándo? Los planes estratégicos, los análisis de mercado y las voluminosas carpetas que las empresas de consultoría estratégica dejan tras de sí suelen empañar la perspectiva estratégica: análisis de las cinco fuerzas, análisis de

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la cartera, valoración de las competencias clave, examen del profit pool, entorno competitivo... pero, ¿qué análisis son más útiles ahora mismo? La mayoría de los directivos reconocen que no todas las estrategias funcionan igual de bien en todos los entornos. Por tanto, para comprender cómo elegir la estrategia adecuada en el momento adecuado, hemos analizado la lógica de los principales marcos estraté-

El secreto para elegir el marco estratégico adecuado es valorar cómo se relacionan los diferentes recursos que se poseen

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ESTRATEGIA DE NEGOCIO

CUADRO 1

La pregunta clave ¿Cómo pueden saber los directivos qué marco estratégico es el más apropiado? Algunas refexiones

• Lo que es adecuado para una empresa depende de sus circunstancias, sus recursos disponibles y cómo combina esos recursos. • Algunas veces los recursos normales bien combinados se pueden utilizar para crear una ventaja competitiva. • Para identifcar el marco estratégico más apropiado, empiece por evaluar si su industria es estable, es dinámica o se halla en algún punto intermedio.

es adecuado para una empresa depende de sus circunstancias, de los recursos de los que dispone y del modo en que el equipo directivo combina esos recursos (véase el cuadro 3). En segundo lugar, al observar a las empresas líderes utilizar estrategias arquetípicas, hemos descubierto que muchos supuestos sobre la ventaja competitiva simplemente no son aplicables. Por ejemplo, pese a que los gurús de la estrategia hablan de recursos estratégicamente valiosos, algunas veces todo lo que se necesita para lograr una ventaja competitiva son recursos muy normales, pero bien combinados. En ocasiones es mucho más razonable evitar los grandes mercados y centrarse en su lugar en aquellos en los que los recursos encajan mejor. En otras circunstancias, puede ser preferible ignorar los recursos actuales y atacar un mercado emergente. En algunas situaciones, las reglas empíricas básicas funcionan mejor que los planes más detallados. Curiosamente, estas sencillas estrategias pueden ser más difíciles de imitar que las complejas.

Cómo elegir la estrategia correcta gicos utilizados en las escuelas de negocios y de ingeniería de todo el mundo. A continuación equiparamos esos marcos con las decisiones estratégicas clave a las que se enfrentan docenas de empresas líderes en su sector en diferentes momentos, tanto durante períodos de estabilidad como de cambio (véase el cuadro 2). De ese análisis surgieron dos sorprendentes conclusiones. En primer lugar, descubrimos que la lógica de los diferentes marcos estratégicos se divide en tres arquetipos: estrategias de posición, estrategias de apalancamiento y estrategias de oportunidad. Lo que

Pese a que los expertos en estrategia hablan de recursos estratégicamente valiosos, algunas veces todo lo que se necesita para lograr una ventaja competitiva son recursos muy normales, pero bien combinados

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Para saber cuándo tiene sentido seguir estrategias de posición, de apalancamiento o de oportunidad, la clave reside en examinar en primer lugar las circunstancias inmediatas, los recursos actuales y las relaciones entre los diferentes recursos. Comprender estos factores le ayudará a empezar con el marco estratégico adecuado.

Comprender sus circunstancias El primer paso que deben llevar a cabo los directivos es un exhaustivo análisis de su sector. En concreto, evalúe si su industria es estable, dinámica o se halla en algún punto intermedio. ¿Cómo calcular ese dinamismo? Empiece por preguntarse a sí mismo: ¿puedo identificar las cinco fuerzas que conforman la estructura de la industria en mi sector? Si puede identificar a los compradores, a los proveedores, a los clientes y los productos sustitutivos por el nombre y señalar las barreras de entrada, y si estos cinco factores tienden a mantenerse básicamente constantes, entonces es probable que esté operando en una industria estable. Si la industria es demasiado inestable para describirla (piense en las aplicaciones móviles de Internet) o las reglas básicas están en proceso (piense en las tecnologías limpias o la nanotecnolo-


¿Qué estrategia es la más adecuada e n cada momento?

CUADRO 2

Acerca de la investigación Para comprender cómo crean las empresas una ventaja competitiva en diferentes industrias y entornos, hemos realizado exhaustivas entrevistas a más de noventa líderes de empresas, que incluyeron tanto altos directivos (consejeros delegados, presidentes, vicepresidentes ejecutivos y directores de unidades de negocio) como directivos responsables de la implementación de la estrategia. También entrevistamos a todos los miembros de la cúpula directiva de doce empresas de Estados Unidos, Finlandia y Singapur respecto a las estrategias que utilizaban para procesos estratégicos clave como alianzas, adquisiciones, desarrollo

gía), entonces es muy probable que se halle en un sector dinámico. A continuación pregúntese: ¿dónde encajan mis productos en términos de ciclo de vida de producto? En las industrias estables, las normas están bien definidas, las expectativas de los productos son claras, los ciclos de vida de los productos son conocidos y por lo general largos y un número limitado de competidores puede impulsar lentamente el desarrollo con innovaciones previstas. Sin embargo, en las industrias dinámicas es diferente. Es posible que aún no existan normas, los ciclos de vida de los productos son cortos, los productos son variados y no ha surgido ningún producto ni ninguna tecnología claramente dominante. Algunos sectores se encuentran en un punto intermedio. La industria del automóvil ha sido históricamente estable, pero las nuevas tecnologías (por ejemplo, los motores híbridos y eléctricos), los ajustados tiempos de desarrollo de producto, la volatilidad de los precios del crudo y la presión normativa han aumentado su dinamismo. Además, no olvide que las características de su propia empresa (por ejemplo, si se trata de una start-up con un prometedor modelo de negocio o de una empresa establecida de alcance internacional) también influirán en sus circunstancias.

Haga un balance de sus recursos Una vez que comprende las circunstancias de su industria, examine su empresa. Evaluar sus recursos y los vínculos entre ellos es esencial. ¿Por qué? Los

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de producto e internacionalización así como los resultados de desempeño que siguieron tras usar tales estrategias. Además, examinamos artículos de investigación relevantes en el área de la gestión estratégica publicados en las principales revistas académicas y profesionales entre 1980 y 2010. A partir de los datos reunidos en nuestro propio estudio y mediante el análisis de la literatura existente, pudimos centrarnos en tres marcos estratégicos arquetípicos utilizados por exponentes de la industria en diferentes momentos y en diferentes condiciones de dinamismo del entorno.

recursos son la parte central de la estrategia. Permiten a las empresas diferenciarse de los competidores. Los recursos tangibles (como las instalaciones de producción de Intel o las ubicaciones de Starbucks) son relativamente sencillos de evaluar. Sin embargo, los recursos intangibles (por ejemplo, las patentes de Amazon o las marcas de Procter & Gamble) son más complicados. Más allá de estos, los procesos organizacionales (por ejemplo, el proceso de adquisición de Tata Group o el proceso de desinversión de General Dynamics) pueden proporcionar una base vital para lograr una ventaja. Una vez que conoce sus recursos, determine en qué medida son realmente ventajosos. Los recursos más importantes en términos estratégicos son valiosos (es decir, útiles en su industria), raros (es decir, propiedad solo de unos pocos), inimitables (es decir, difíciles de copiar) y no sustituibles (es decir, carecen de equivalentes funcionales). Estos recursos son una fuente potencial de ventaja competitiva. No obstante, aunque pueden proporcionar una ventaja, no son absolutamente necesarios para lograr una ventaja competitiva. De hecho, incluso los recursos normales pueden ser una fuente de ventaja dependiendo de cómo están relacionados con otros recursos.

Determinar la relación entre los recursos El secreto para elegir el marco estratégico adecuado es valorar cómo se relacionan los diferentes recursos que posee. Algunos están estrechamente relacionados. Por ejemplo, la estrategia de bajo coste de Wal-

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CUADRO 3

Elegir la estrategia adecuada Hemos descubierto que la lógica de los diferentes marcos estratégicos se divide en tres arquetipos: estrategias de posición, estrategias de apalancamiento y estrategias de oportunidad. Lo que es adecuado para una empresa depende de sus circunstancias, los recursos de que dispone y las relaciones entre esos recursos.

Estrategia de posición

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Estrategia de apalancamiento

Estrategia de oportunidad

Estrategia

Desarrollar sistemas de recursos que se refuerzan mutuamente con muchos recursos en una posición estratégica atractiva. Intensifcar sus vínculos.

Desarrollar recursos estratégicamente importantes para los mercados actuales. Explotarlos en productos nuevos y atractivos y en nuevos mercados.

Elegir algunos procesos estratégicos con ujos de oportunidad signifcativos y rápidos. Aprender reglas sencillas para aprovechar las oportunidades.

Circunstancias Mejor para...

Entornos estables.

Entornos moderadamente dinámicos.

Entornos dinámicos.

Recursos

Por lo general prosaicos.

Estratégicamente importantes (es decir, valiosos, raros, inimitables y no sustituibles).

Procesos estratégicos con muchas oportunidades guiados por reglas sencillas.

Relaciones

Recursos estrechamente interconectados.

Recursos moderadamente interconectados.

Recursos escasamente interconectados.

Base de la ventaja competitiva

Un liderazgo en costes o una posición estratégica diferenciada que es defendible.

Titularidad de los recursos específcos estratégicamente importantes que se pueden explotar.

Aprovechar las oportunidades atractivas antes que los rivales.

Sostenibilidad de la ventaja

A largo plazo.

A medio plazo.

Imprevisible.

Carácter inimitable de la ventaja

Mediante la ambigüedad fortuita de los recursos estrechamente relacionados, unida al tiempo para desarrollar el sistema de recursos y la dependencia de decisiones previas.

Mediante derechos de propiedad, dependencia de decisiones previas y tiempo necesario para desarrollar los mismos recursos.

Mediante la ventaja de ser el primero y el reto de inferir reglas a partir de resultados parcialmente improvisados.

Retos

Adaptar el sistema de recursos estrechamente relacionados con la sufcientemente rapidez y sin generar una sinergia negativa.

Adaptar la cartera de recursos sin quedarse bloqueado por rigideces cognitivas y políticas.

Mantenerse “al borde del caos” con los tipos y el número adecuado de reglas. Recurrir oportunamente a procesos estratégicos mejores.



Una posición estratégica de valor impulsa una gran rentabilidad mediante la capacidad de aumentar los precios o reducir los costes Mart en Estados Unidos depende en gran medida de sus recursos físicos (por lo general ubicaciones rurales), de una sofisticada tecnología de la información (como maximizar el espacio de venta en los establecimientos y el rápido reposicionamiento de las existencias), de una logística eficiente (como cross-docking ) y de una cultura sensible al coste de la vida, recursos todos ellos que se refuerzan entre sí. En cambio, los recursos de Google están escasamente interconectados. Los directivos pueden recombinar el capital humano y los recursos técnicos según sea necesario para hacer frente a los diferentes mercados y productos. Por supuesto, hay ventajas y desventajas: los recursos estrechamente relacionados generan posiciones estratégicas más defendibles, pero son más resistentes al cambio; los recursos que están escasamente interconectados son más fáciles de cambiar, pero se pueden implementar de un modo ineficiente y ser redundantes.

Elegir una estrategia ¿Cuándo es conveniente elegir una estrategia respecto a otra? ¿Cómo deciden los directivos si deben construir sus estrategias en torno a la posición, el apalancamiento o la oportunidad? Examinemos cada marco por separado.

La estrategia de posición Cuando las industrias son estables, es posible presentar argumentos a favor de una estrategia de posición. Las estrategias de posición implican seleccionar una posición de valor y no ocupada en la industria y, a continuación, construir sus defensas. Esta es la estrategia que normalmente se asocia con el análisis de las cinco fuerzas, en el que la ventaja competitiva procede de construir una “fortaleza” en torno a un mercado atractivo. La estabilidad de la industria garantiza que la posición de la fortaleza proporciona una ventaja competitiva a largo plazo, justificando de este modo

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sucesivas inversiones para reforzar y mantener la posición. La estrategia sigue siendo valiosa hasta que el entorno cambia y la posición se ve perjudicada. Con una estrategia de posición, la ventaja competitiva depende en primer lugar de elegir una posición estratégica de valor y no ocupada en una determinada industria, y en segundo lugar crear y vincular los recursos de la empresa para defender esa posición. Una posición estratégica de valor impulsa una gran rentabilidad mediante la capacidad de aumentar los precios (como Porsche en la industria del automóvil) o reducir los costes (por ejemplo, Casio en la industria de los relojes). Las empresas suelen defender sus posiciones estructurando combinaciones de recursos que sus competidores no pueden imitar con facilidad. En el sector de los fondos de inversión de Estados Unidos, por ejemplo, Vanguard Group ha desarrollado su estrategia en torno a la gestión de inversiones conservadoras y de bajo coste. Vanguard, que sostiene que la tasa media de gastos de sus fondos es una fracción de la de sus principales competidores, defiende su posición con elecciones de recursos que se refuerzan recíprocamente, incluyendo comisiones bajas, moderadas ventajas de gestión y una ausencia total de sucursales. Por consiguiente, la clave para lograr una ventaja con una estrategia de posición no radica solo en disfrutar de una posición estratégica de valor, sino también en combinar los recursos para defenderse con éxito de los competidores. Las estrategias de posición parecen sencillas, pero se suele dar por sentado que su éxito requiere recursos estratégicamente importantes. Aunque tales recursos pueden ser útiles, no son necesarios. La ventaja competitiva puede provenir de defender una posición estratégica mediante un sistema de recursos estrechamente relacionados, no necesariamente de la superioridad de los recursos per se. Veamos el caso de JetBlue, la aerolínea de bajo coste estadounidense. A primera vista, su estrategia se basa en recursos normales, incluso prosaicos: aviones Airbus A320 y Embraer 190, cómodos asientos para los pasajeros, acceso a DIRECTV y radio por satélite mediante SIRIUS XM, correo electrónico y servicios de mensajería instantánea y tiempo de rotación corto en los aeropuertos. Ninguno de esos recursos es particularmente especial, pero en conjunto, se refuerzan mutuamente y generan una oferta diferenciada que proporciona a JetBlue una ventaja competitiva que sería difícil de imitar para otras aerolíneas.



Cuando los recursos están estrechamente relacionados, son difíciles de copiar. Los recursos interdependientes crean complejidad y, por tanto, copiar tanto esos recursos como sus relaciones es complejo y requiere mucho tiempo. Por consiguiente, aunque los imitadores sepan qué recursos se están utilizando, es muy probable que no comprendan exactamente cómo encajan entre sí, porque por lo general hay muchos recursos con efectos combinatorios inesperados. La imitación de éxito requiere, por tanto, no solo saber qué recursos abarca la estrategia de otra empresa (es decir, los ingredientes), sino también descifrar la secuencia correcta de su estructuración (es decir, la receta). Con el tiempo, dado que incluso las fortalezas precisan mantenimiento, los directivos con estrategias de posición no pueden simplemente dormirse en los laureles. Para mantener una ventaja competitiva es posible que deban renovar sus recursos y fortalecer los vínculos entre ellos. Por ejemplo, la empresa textil Zara ha actualizado varios recursos para reforzar su posición estratégica, incluyendo una mayor y mejorada producción en pequeños lotes que están perfectamente conectados con la logística aérea. En la actualidad, Zara puede enviar nuevos diseños a cualquiera de sus establecimientos en cualquier lugar del mundo en menos de dos días. Al igual que cualquier otra estrategia, la de posición tiene un talón de Aquiles: el cambio. Cuando las industrias cambian, pasar de una fortaleza cerrada a una posición estratégica es difícil. Modificar un sistema estrechamente relacionado significa desmantelar las sinergias que con tanto esfuerzo ha creado el equipo directivo y poner en peligro a la organización durante la transición a una nueva estrategia. Por este motivo, muchos directivos o bien ignoran el cambio o bien introducen pequeños cambios. Sin embargo, ninguno de los dos enfoques funciona. Una vez que los mercados estables cambian, las posiciones estratégicas profundamente afianzadas tienden a tambalearse. El cambio obliga a los directivos a desmontar sus actuales sistemas de recursos y volverlos a montar en nuevas posiciones estratégicas. Esto es difícil y requiere mucho tiempo, una combinación que puede ser potencialmente letal porque es posible que el rendimiento no mejore hasta que las piezas se hayan montado de nuevo y estén interconectadas. Por ejemplo,

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Al igual que cualquier otra estrategia, la de posición tiene un talón de Aquiles, el cambio; cuando las industrias cambian, pasar de una fortaleza cerrada a una posición estratégica es difícil Liz Claiborne, una empresa de confección, confió en una estrategia de posicionamiento en la que los recursos de producción, distribución, márketing, diseño, presentación y ventas estaban estrechamente relacionados. Sin embargo, cuando la industria cambió, las relaciones de la empresa con los grandes almacenes se vieron alteradas. En un esfuerzo por adaptarse, los directivos de Claiborne modificaron recursos como su proceso de “no hacer pedidos anteriores” que tanto había irritado a los grandes almacenes. Sin embargo, dado que este proceso estaba sinérgicamente entrelazado con otros recursos, como la logística internacional y los centros de fabricación lejanos, no era posible anular el proceso de “no hacer pedidos anteriores” sin perjudicar la coherencia del sistema. El rendimiento financiero cayó de forma abrupta. Solo cuando los directivos de Claiborne desmontaron sus recursos existentes y empezaron a reconectar los nuevos, el rendimiento positivo comenzó a fluir de nuevo.

La estrategia de apalancamiento En los mercados en los que el cambio es moderado, las estrategias de apalancamiento suelen superar a las de posición. Dado que el cambio es incremental y previsible, resulta razonable que los directivos hagan evolucionar sus recursos estratégicamente importantes con la industria. Por tanto, mientras que las estrategias de posición se basan en la analogía de la fortaleza, las estrategias de apalancamiento se parecen más al ajedrez, donde la ventaja competitiva procede tanto de contar con piezas de valor como de realizar movimientos inteligentes con ellas. Pensemos en Pepsi, que dispone de varios recursos estratégicamente importantes (incluyendo su marca, la composición de los productos y el sistema de distribución). Sin embargo, lo que realmente importa es

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que la compañía los ha explotado de forma inteligente para respaldar nuevos productos que encajan con consumidores cada vez más preocupados por la salud. Junto con sus bebidas carbonatadas, Pepsi ofrece en la actualidad una gama de bebidas alternativas, incluyendo aguas (Aquafina, SoBe Lifewater), zumos (Tropicana, Dole), té (Lipton) y bebidas isotónicas (Gatorade), que aprovechan los recursos estratégicamente importantes de la compañía. Las empresas que siguen las estrategias de apalancamiento logran una ventaja competitiva utilizando sus recursos estratégicamente importantes en las industrias actuales y nuevas a un ritmo coherente con el cambio en el mercado. Esta estrategia, asociada normalmente a la visión de la empresa basada en los recursos, se centra en desarrollar o adquirir recursos que son valiosos, raros, difíciles de imitar y no sustituibles, y explotándolos en nuevos productos y mercados. Sin embargo, mientras que los recursos en las estrategias de posición están por lo general estrechamente interconectados, los recursos en las estrategias de apalancamiento están por lo general interconectados solo de forma moderada.

mente, el continuado éxito de Pizza Hut depende de actualizar sus especialmente importantes recursos de servicio en sus mercados actuales. La empresa aterrizó en la India a finales de los años noventa y pronto se diferenció de sus competidores gracias a su capacidad para ofrecer a los clientes pizzas y un servicio agradable en un ambiente relajado. Sin embargo, en 2005, el sector de la comida rápida en la India era muy competitivo. Presionada por los rivales, entre ellos Domino’s, Pizza Hut renovó sus recursos de servicio y los explotó para crear una experiencia gastronómica de mayor calidad. En consecuencia, Pizza Hut sigue siendo la marca de comida de mayor confianza en la India.

Las estrategias de apalancamiento pueden centrarse en renovar e implementar sistemáticamente los recursos clave en los mercados actuales. Por ejemplo, pese a que el éxito a corto plazo de Intel depende de extraer valor de su actual generación de microprocesadores, su crecimiento a largo plazo depende de utilizar sus conocidas capacidades de diseño y de branding, así como sus recursos de fabricación, en generaciones futuras de microprocesadores. Igual-

Aunque aprovechar los recursos en los mercados actuales es importante, explotar los recursos en mercados nuevos también lo es. Under Armour, una empresa de ropa deportiva fundada en 1995, ofrece un buen ejemplo. Su consejero delegado, Kevin Plank, planeó originalmente fabricar prendas transpirables para jugadores de fútbol. Sin embargo, él y su equipo pronto se dieron cuenta de que podían explotar sus tejidos sintéticos transpirables en otros mercados. Tras analizar los mercados con el fin de ver dónde se podía introducir este recurso de un modo más efectivo, los directivos de Under Armour desarrollaron su primera línea de calzado deportivo transpirable. Igualmente, Home Depot intenta en la actualidad explotar sus recursos clave vendiendo recambios para automóviles. Al explotar tanto su extensa experiencia en el “hágalo usted mismo” como su red de 2.200 establecimientos, confía en impulsar el crecimiento.

Mientras que las estrategias de posición se basan en la analogía de la fortaleza, las estrategias de apalancamiento se parecen más al ajedrez, donde la ventaja competitiva procede tanto de contar con piezas de valor como de realizar movimientos inteligentes con ellas

Un error habitual que se comete con las estrategias de apalancamiento es olvidarse de reevaluar la importancia estratégica de los recursos (en especial el valor, la rareza y la dificultad de sustitución) en los mercados potencialmente nuevos. Por ejemplo, cuando Amazon.com intentó por primera vez explotar sus capacidades on-line de gestión de pedidos y de existencias más allá de los libros y la música con el fin de incluir otras categorías de productos como los juguetes, chocó contra un muro. Al final resultó que los sistemas de inventario diseñados para los libros y la música no eran adecuados para la extrema estacionalidad de los juguetes, y la logística de almacenamiento de la compañía no estaba diseñada para gestionar juguetes, que adoptan todo tipo de formas y tamaños.

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La estrategia de apalancamiento no consiste solo en la expansión. Algunas veces, es más sensato retroceder y redistribuir los recursos. Durante años, la empresa californiana Advanced Micro Devices utilizó sus excelentes recursos de diseño técnico para desarrollar semiconductores. Recientemente, sin embargo, la compañía ha redistribuido algunos de sus recursos alejándolos de la altamente competitiva industria de los semiconductores y dedicándolos a los servicios de diseño. Pese a que los productos y servicios pueden depender de determinados recursos estratégicamente importantes, no es necesario que esos recursos estén ligados a productos o servicios específicos. En cambio, se pueden utilizar para crear una ventaja competitiva en otros contextos. En otras palabras, una profunda base de conocimiento de los recursos y capacidades suele ser fungible en múltiples productos y mercados. Un reto fundamental a la hora de crear una ventaja competitiva con una estrategia de apalancamiento es actualizar la cartera de recursos a medida que las industrias cambian. Esto puede significar elegir si es mejor adquirir, asociarse o desarrollar recursos clave internamente. El Prius de Toyota es un ejemplo de explotar algunos recursos existentes, entre ellos la marca y la tecnología electrónica, aunque la compañía desarrolló y adquirió nuevos recursos para la tecnología híbrida, el software de control del motor y el frenado regenerativo. No obstante, incluso cuando los directivos son conscientes de la necesidad de añadir, actualizar o eliminar recursos, las creencias fuertemente arraigadas y las luchas internas de poder pueden interferir. El rendimiento inmediato de los recursos existentes tiene prioridad sobre el rendimiento posterior de los nuevos recursos, que puede producirse dentro de varios años. Para respaldar este punto, basta con analizar el caso de Chrysler. En 1984, Chrysler introdujo el primer monovolumen. En los veinte años siguientes, vendió más de 10

Un reto fundamental a la hora de crear una ventaja competitiva con una estrategia de apalancamiento es actualizar la cartera de recursos a medida que las industrias cambian 20

millones de minivolúmenes, revitalizó su popular línea Jeep e introdujo con gran éxito las pickups Ram y Dakota y el todoterreno Dodge Durango. Sin embargo, la industria del automóvil cambió. Mientras que General Motors y Ford adaptaron sus tecnologías de motor con el fin de enfatizar el bajo consumo de carburante y reestructuraron sus plantas de producción para los coches pequeños, Chrysler fracasó a la hora de actualizar su cartera de recursos. En consecuencia, la compañía, controlada en la actualidad por Fiat, aún debe demostrar que puede obtener los recursos necesarios para competir en buenas condiciones en la nueva realidad.

La estrategia de la oportunidad A diferencia de las industrias estables, las dinámicas se caracterizan por flujos superabundantes de oportunidades volátiles, aunque con frecuencia imprevisibles. La estructura de la industria se caracteriza por ir cambiando a medida que los competidores aparecen y desaparecen, los clientes modifican sus preferencias y los modelos de negocio están en constante evolución. ¿Cuánto durará la ventaja competitiva? Es imposible de saber, pero probablemente no mucho. Tal y como nos decía medio en broma el consejero delegado de una empresa de software de seguridad: “Necesitas un máster en astrología para competir en nuestra industria”. Aunque los directivos buscan una ventaja competitiva a largo plazo, dirigen su negocio como si esta no existiera. El famoso axioma de Intel que dice que “solo los paranoicos sobreviven” refleja la creencia de los altos directivos de que en cualquier momento su ventaja competitiva desaparecerá. En consecuencia, la estrategia se centra en aprovechar oportunidades que creen una serie de ventajas competitivas temporales. A diferencia de las visiones basadas en la estrategia de la fortaleza o en la del ajedrez, seguir una estrategia de oportunidad es como hacer surf: el rendimiento proviene de coger una gran ola en el momento adecuado, aunque es probable que la duración de esa ola sea corta y recorrerla sea una precaria experiencia “al borde del caos” en la que caerse es siempre una posibilidad. Lo que importa es el momento y coger olas sucesivas. La industria de las consolas de videojuegos proporciona un útil ejemplo. En el espacio de tan solo unos años, diferentes empresas (entre ellas Sega, Nintendo, Sony y Microsoft) han “cogido la ola” y durante algún tiempo lideraron el sector.



Para las empresas que siguen estrategias de oportunidad, la ventaja competitiva procede de aprovechar oportunidades atractivas –aunque efímeras–, antes, más rápido y mejor que los competidores. Esta estrategia, que se suele asociar por lo general a una heurística de “reglas sencillas”, requiere combinar dos elementos: elegir un proceso estratégico central y desarrollar reglas sencillas para guiar ese proceso. En conjunto, permite a las empresas ser lo suficientemente flexibles para aprovechar oportunidades imprevistas al mismo tiempo que pueden seguir siendo en general coherentes y eficientes. A la hora de elegir un proceso estratégico central, la clave reside en elegir uno en el que el flujo de oportunidades atractivas sea constante y profundo. Tata Group, cuyas operaciones diversificadas van desde el acero y los automóviles hasta las comunicaciones y las bebidas, proporciona un buen ejemplo. Debido a su elevada capitalización de mercado y fácil acceso a la deuda corporativa, Tata ha confiado fuertemente en las adquisiciones como proceso estratégico central. Sus directivos han seguido una serie de oportunidades de adquisiciones de forma rápida y efectiva. Por ejemplo, en 2007, la compañía pagó 12.000 millones de dólares por Corus, una acerera europea. Varios meses más tarde, pagó 2.300 millones de dólares para comprar Jaguar y Land Rover a Ford. En cambio, Apple se centra en un proceso estratégico diferente –desarrollo de producto– para producir en serie nuevos y codiciados diseños. Sin embargo, a diferencia de la estrategia de posición, que depende de procesos estrechamente conectados, la estrategia de oportunidad se basa en procesos que están solo débilmente conectados entre sí. Una vez que los directivos han identificado su proceso estratégico central, deben aprender algunas reglas sencillas. Las más fáciles de aprender son reglas empíricas para elegir y procesar oportunidades; las reglas para el ritmo y las reglas de prioridades son más difíciles de aprender. La idea es proporcionar estructura suficiente para la acción al mismo tiempo que se permite la flexibilidad para aprovechar oportunidades imprevistas. En los estudios Pixar, cuyas películas de animación (entre ellas Toy Story , Bichos y Buscando a Nemo) se han convertido en grandes éxitos en todo el mundo, las reglas son claras. Una regla es “nada de directivos”. Pixar está dirigida por artistas creativos o, como explica Andrew Stanton (director de WALL-E y noveno empleado de Pixar), “una escuela de cine sin los profesores”. Esto ofrece

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Para las empresas que siguen estrategias de oportunidad, la ventaja competitiva procede de aprovechar oportunidades atractivas —aunque efímeras—, antes, más rápido y mejor que los competidores a los artistas de la compañía la máxima flexibilidad para crear sin tener que luchar contra los directivos de rango medio. Una segunda regla es “en primer lugar, una gran historia, después la animación”. Esto no solo asegura un flujo constante de prestigiosos premios (Ratatouille tiene el récord de nominaciones a los Oscar para una película de animación), sino que también facilita la atracción de talento. Otra regla estipula que solo se aceptan “ideas originales internas”. Y aunque las ideas deben surgir a nivel interno, no solo proceden de personas creativas: se anima a que todo el mundo, desde el personal de mantenimiento hasta los auditores, presente ideas y se tienen en cuenta todas ellas. Por último, como sugiere la analogía del surf, las reglas que afectan al ritmo son especialmente importantes. Una regla clave en Pixar es “una nueva película por año”. Sin embargo, aunque existen normas, hay espacio suficiente en Pixar para crear películas únicas. A primera vista, las estrategias de oportunidad que se basan en reglas sencillas parecen fáciles de copiar. Sin embargo, dado que las oportunidades y los resultados son tan variados, a la hora de la verdad resulta difícil decodificar las reglas desde el exterior. Por supuesto, los competidores pueden intentar imitar los procesos (digamos, las adquisiciones o el desarrollo de producto), pero las reglas suelen ser el resultado de un particular proceso de ensayo y error, dificultando que los rivales puedan copiarlas. Además, aunque los competidores comprendan la lógica subyacente y copien las reglas de una empresa, suele ser demasiado tarde: las oportunidades más atractivas ya se habrán aprovechado. Por ejemplo, aunque los rivales de Cisco System copiaran al final las reglas de su proceso de adquisición, no podrían reproducir las oportunidades que Cisco ya había logrado.

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Los directivos suelen retocar las reglas haciéndolas mejores o más adecuadas a sus cambiantes industrias. Al hacer esto, no solo modifican el número y el contenido de las reglas, sino también su abstracción. Por ejemplo, CRF Health, una empresa internacional que agiliza el desarrollo de nuevos fármacos en la industria farmacéutica, ha adaptado con frecuencia las reglas que guían su proceso de internacionalización. Cuando la empresa entró en Estados Unidos, se basó en una regla que había sido muy efectiva en Suecia: “contratar personal local cualificado utilizando recursos on-line”. Sin embargo, esta regla resultó contraproducente para el nuevo mercado, porque había pocos individuos tanto con formación clínica como con capacidades técnicas dispuestos a trabajar en una start-up. De hecho, la regla llevó a contratar a varias personas que no estaban cualificadas. Basándose en esta experiencia, el equipo de CRF decidió que era necesario cambiar la regla existente a una que enfatizara la contratación de personal local sin tener en cuenta la fuente. Por consiguiente, los directivos modificaron la abstracción de “contratar personal local cualificado utilizando recursos on-line” a la más general “contratar personal local cualificado”. Esta nueva regla centró la atención en el objetivo general de la contratación, pero no establecía si había que confiar en los recursos on-line, los cazatalentos u otras fuentes. Aunque la intuición sugiere que las reglas empiezan siendo algo abstracto y se vuelven poco a poco más detalladas, la estrategia de oportunidad subraya lo contrario. En lugar de convertirse en una rutina para garantizar la eficiencia, las reglas se suelen volver más abstractas y siguen siendo pocas con el fin de garantizar la flexibilidad para hacer frente a las oportunidades imprevistas. Cuando un flujo de oportunidad se vuelve menos atractivo (por ejemplo, una mayor competencia por las oportunidades o menores beneficios de las oportunidades) o cuando surgen flujos de oportunidad más atractivos, es hora de girar hacia el flujo superior y sus procesos estratégicos relacionados. El aspecto fundamental es que esos cambios respecto a dónde competir se ven impulsados en mayor medida por el atractivo de los flujos de oportunidad que por la compatibilidad de los recursos estratégicamente importantes de la empresa. Por ejemplo, a medida que las oportunidades de desarrollo de producto empezaron a disminuir en Google, el equipo directivo hizo mayor hincapié en las oportunidades de internacionalización. La compañía se preparó para

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entrar en más de 55 países con más de 35 idiomas apoyando la búsqueda localizada, y en la actualidad más de la mitad de sus ingresos proceden de fuera de los Estados Unidos. Del mismo modo, LinkedIn, una vez que su red de usuarios creció hasta una escala suficiente, pasó de hacer hincapié en su proceso estratégico en la adquisición de usuarios a desarrollar nuevos servicios que generaran ingresos. Igual que las estrategias de posicionamiento y de apalancamiento tienen sus riesgos, la estrategia de oportunidad también los tiene. Para las start-ups, suele ser vital añadir más reglas y procesos estratégicos de lo que resulta cómodo. Una estructura insuficiente es algo más peligroso que demasiada estructura. Sin embargo, para las grandes empresas, el mayor riesgo es tener demasiada estructura. A la mayoría de los directivos les preocupa de forma intuitiva la burocracia y el papeleo, pero lo que no saben es que seguir una estrategia de oportunidad requiere mantener el número de reglas, no solo su contenido. En otras palabras, el número de reglas es importante. Los directivos también deberían ser conscientes de las señales de consolidación, estandarización, ciclos de vida de producto más largos y otros indicios parecidos de que la industria está madurando y volviéndose menos dinámica. Por consiguiente, ¿qué estrategia debería utilizar? La realidad es que ninguna estrategia funciona siempre en todas las industrias. Aunque la esencia de la estrategia es ser diferente, establecer esa “diferencia” –tanto si es a través de diferentes posiciones, de diferentes recursos o de diferentes reglas– depende de las circunstancias. Cada enfoque funciona mejor en determinados entornos y tiene sus propias implicaciones para las acciones estratégicas, los riesgos, la ventaja competitiva y el rendimiento. Y justo cuando cree que lo ha entendido, es muy probable que tenga que cambiar de nuevo. Sin embargo, al comprender los marcos estratégicos arquetípicos y los factores que subyacen en cada elección, estará mejor preparado para elaborar su próxima estrategia.

«¿Qué estrategia es la más adecuada en cada momento?». © Massachusetts Institute of Technology. Este artículo ha sido publicado anteriormente en MIT Sloan Management Review con el título “Which Strategy When”. Referencia n.O 3891.


¿QUÉ ESTRATEGIA ES LA MÁS ADECUADA EN CADA MOMENTO (1)

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