Entrepreneurship y startups en EEUU

Entrepreneurship & Startups en EE.UU. Milagros Díaz González Julio de 2012

Entrepreneurship & Startups en California. Milagros Díaz González, 2012 1

Índice PÁGINA 1.

Introducción

5

2.

Conclusiones

7

3.

Entrepreneurship

11

3.1.- Definiciones & Perfil del Entrepreneurship.

11

3.1.1. – Entrepreneurship o Emprendedor & Tipos.

11

3.1.1.1.- El propio individuo.

11

3.1.1.2.- Compañeros de Trabajo.

16

3.1.1.3.- Tipo de Entrepreneurs.

17

3.1.1.4.- Cifras sobre Entrepreneurial Activity.

17

3.2.1.- Entrepreneurship o Emprendimiento.

17

3.3.1.-

Entrepreneurship

Ecosystem

o

Ecosistema

de

24

3.2.1. - Recursos Humanos: Creación de empleo y empresas.

31

3.2.1.1.- Presencia de las empresas startups en la economía estadounidense. 3.2.1.2.- Ratio de supervivencia en el número de empresas. 3.2.1.3.- Impacto de las empresas jóvenes sobre la creación de empleo. 3.2.1.4.- Ratio de retención de empleo. 3.2.1.5.- Efectos sobre los niveles de empleo en periodos de

4.

23

Emprendimiento. 3.2.- Recursos.

32 32 33 34 37

recesión. 3.2.1.6.- Empresas de Alto-Rendimiento.

39

3.2.1.7.- Conclusión & Actualidad.

42

3.2.2. - Recursos Financieros.

43

3.2.2.1.- Tradicionales.

43

3.2.2.2.- Nuevas tendencias: Crowdfunding.

58

3.2.3. – Aspectos Legales.

59

Educación & Innovación

63


4.1.- Educación.

63

4.2.- Innovación Académica.

65

4.2.1.- Universidad & Comercialización.

66

4.3.-

5.

Espacios

de

desarrollos

de

negocios:

Incubators,

68

Business Acelerators, y co-working spaces. 4.4.- Propiedad Intelectual y R&D.

74

4.4.1.- Métodos

74

4.4.2.- Cifras

75

Noticias, artículos, y Best Practices

79

5.1.- “Best Parctices”

79

5.2.- Financiación

84

5.2.1.- Documentos & Business Plan.

84

5.2.2.- VCs

87

5.2.3.- Angel Investors

89

5.2.4.- Raising Money

92

5.2.5.- Crowdfunding.

95

5.3.- Emprendedores.

98

5.4.- Entrepreneurship Ecosystem.

102

5.5.- Eventos.

104

5.6.- Educación.

104

ANEXOS

107 ANEXO I.- Tablas del estudio “kauffman index of entrepreneurial

107

activity 1996 – 2011” ANEXO II.- VC’S: inversiones & acuerdos. Evolución.

111

ANEXO III.- Incubadoras

116

ANEXO IV.- Programas Universitarios de desarrollo del espíritu empresarial. EE.UU.

118

ANEXO V.- Cuestionario preguntas – VC’s & Raising Money.

124

ANEXO VI.- Bibliografía.

129

ANEXO VII.- Entrevistas.

133


1.- INTRODUCCIÓN

A Julio de 2012, se presenta el estudio de mercado Entreprenuership & Startups con el que se pretende reflejar la realidad en cuanto a la iniciativa en la creación de nuevas empresas y negocios en los Estados Unidos. Dado que el análisis no se a un estudio de un producto/servicio o sector, los apartados y el enfoque varía en su totalidad con respecto a la estructura seguida por los estudios de mercado tradicionales. Se comienza con el apartado de Entrepreneurship, dentro del cuál se facilitan definiciones, evolución, índices, empleo y creación de empresas, recursos financieros y legales. Se continúa con el apartado de educación e innovación, y se finaliza con noticias, artículos, y best practices. En los anexos se incluyen algunas tablas de datos así como las entrevistas y fuentes de información, notas y recursos. Aparte de los websites facilitadas a lo largo de este informe para acceder a una mayor información sobre el tema citado, se aconsejan las siguientes páginas webs para mantenerse al corriente de las nuevas tendencias y performance relativas al entrepreneurship en EE.UU.: 

Kauffman Foundation, con acceso a estudios, informes de análisis, y programas, entre otros, relacionados con el mundo del emprendimiento.



www.entrepreneur.com, donde tendrá acceso a temas básicos relacionados con startups, impuestos, marketing, innovación, financiación, casos de éxito, y su maganize, “Entrepreneurship”.

Por otro lado, y aunque el alcance del estudio se ciñe a todo EE.UU., se le facilita la siguiente website relacionada con los programas desarrollados por el estado de California para ayudar y fomentar la economía y el empleo de sus industrias estratégicas. En particular, para el tema tratado en este estudio se facilita el siguiente link: 

California Community Colleges Economic Workforce Development (CCCEWD) www.cccewd.net/initiative_business_entrepreneurship.cfm


Para conocer los recursos disponibles por cada estado acerca de entrepreneurship, acuda al siguiente link: 

Gaebler.com - www.gaebler.com/Entrepreneur-Resources-By-State.htm

1

El siguiente gráfico, le facilita un shapshot de la ubicación actual de las startups por estado en cuanto a número. En él se observa, como California ostenta el mayor número de empresas startups, seguido de New York/New Jersey, Massachusetts, Illinois, Pensilvania y Washington. Grafico 1.- Startups por estado. EE.UU

Fuente: www.startupbusiness.com

1

Fuente: www.startupbusiness.com/Hot-Startup-Companies/hot-startup-companies


2.- CONCLUSIONES

El emprendedor debe contar con habilidades para la gestión y selección de un equipo de trabajo fuerte y competitivo, las cuáles constituyen cualidades esenciales para el éxito del enterpreneur así como, la capacidad de innovación y percepción de nuevas oportunidades desarrollando y construyendo ventajas competitivas sobre las mismas que favorezcan y contribuyan al éxito del negocio. Dinamicidad, extroversión y propensión al riesgo asumido deben ser cualidades innatas al emprendedor sobre las que asiente su habilidad de innovación. Tener compañeros de trabajo que poseen un pasado emprendedor puede influir en la toma de decisión de ser un enterpreneur, primeramente porque se aprende sobre cuáles son las habilidades necesarias para iniciar un negocio y la forma de adquirir, aprender y desarrollar las mismas. La idea es “aprender en que consiste empezar una empresa”, y dichos compañeros pueden convertirse en modelos a seguir. La iniciativa empresarial en 2011 en EE.UU. viene definida por los siguientes datos: 

Los hombres presentan un mayor índice de iniciativa empresarial que las mujeres.



Las edades entre 35-44, y 55-64 años, presentan un índice mayor que el resto de grupos.



Las personas con pocos estudios muestran una iniciativa mayor y con fuerte crecimiento en los últimos años con respecto a quienes tiene estudios superiores y universitarios.



La industria más proclive a presentar un mayor índice fue construcción, seguido de servicios.



Las regiones geográficas con mayor iniciativa fueron el oeste y sr del país, y el área metropolitana, Los Ángeles.



Los latinos es la raza más emprendedora, y así mismo, lo son los inmigrantes, en general.

Atendiendo a empleo, los emprendedores han representado un importante recurso para la economía de los Estados Unidos: desde 1980, las pequeñas empresas han visto, en promedio, incrementado sus beneficio en un 10% anualmente, han creado un 23% más de empleos, y han mostrado ratios de crecimiento tres veces superiores a los presentados por empresas ya establecidas.


Las empresas con edades comprendidas entre cero y cinco años, acaparan la mayor cuota de empresas en la economía estadounidense, reduciéndose dicha cuota para categorías de edad superiores. Se observa que casi el 50% de las nuevas firmas creadas sobreviven tras 5 años en el mercado e históricamente, las empresas desde su año de fundación – año 0 - startups – han retenido, en promedio, el 80% de su número de empleados tras cinco años en funcionamiento. Por otro lado, la creación de trabajo por startups es menos volátil y sensible a las contracciones económicas, manteniéndose más estable, con respecto al número de empresas creadas anualmente por la economía en su conjunto, o que la pérdida neta de puestos de trabajo en empresas ya establecidas es altamente sensible a los ciclos económicos.


Las empresas que empiezan durante una recesión, contratan menos personas en los años siguientes a su creación – a partir del segundo año - pero posteriormente alcanzan los mismos niveles de empleo al cumplir 5 años en funcionamiento (en comparación con empresas cuya fundación se produjo en época de no-recesión). Pero si la empresa se ha visto expuesta a recesiones prolongadas, se reduce el nivel de empleo: empresas con 5 años de vida que han sobrevivido a 3 años de recesión tienen aproximadamente un 10% menos de empleados (con respecto a su año de fundación) que aquellas que no han sufrido ninguna recesión. En cualquier caso, es necesario hacer especial hincapié, en empresas que generen empleo – employer firms- ese subconjunto de empresas startups que generan puestos de trabajo no sólo a sus fundadores pero también a otros, y por tanto, tiene más posibilidades de crecer en escala y seguir siendo fuente en creación de empleo. La gran mayoría se concentran entre las edades de uno a cinco años. Las empresas de alto crecimiento, que son el 1% del total de compañías en activo, generan el 40% de los nuevos empleos (cada firma contribuye con 8 trabajos por año en promedio) y su tamaño oscila entre 20 y 500 empleados. Lo que se está observando es que actualmente, las empresas jóvenes contratan a un menor número de empleados - a lo que se suma que los ratios de supervivencia se han reducido con respecto a años anteriores. Las employer business han sido menor en número, con menos empleados, con un crecimiento más lento, y, por tanto, generando cada vez menos puestos nuevos. En el caso de los Estados Unidos, el momento de mayor contribución a la creación de empleo de cualquier empresa es casi siempre en su año de nacimiento, por lo tanto, la menor contribución de las employer business se hará sentir durante años o, al menos, durante la primera década. Por último, se piensa que el problema del empleo se resuelve aumentando el número de trabajadores por cuenta propia. En muchos casos, individuos que una vez habían estado contratados como empleados de un negocio ahora realizan su trabajo de forma temporal como contratistas, a través de otros servicios profesionales. Estas personas, que a veces se les llama "entrepreneurs", no son propensas a emplear a otros o no desean crecer y alcanzar un tamaño significativo, por lo que, casi por definición, no es probable que se conviertan en los principales empleadores del país. Con respecto a los recursos financieros, Angel investors y VCs, son las fuentes de financiación más comunes, pero paralelamente, nacen otras alternativas de financiación como el crowdfunding.


Sobre privaty equity, tenga en cuenta los siguientes datos: 

Financiación Semilla: Los fondos suelen provenir de los dueños de negocios propios, o a través de inversionistas independientes. Típica cantidad: $ 100.000 - $ 500.000.



Primera etapa / financiación de inicio: Los fondos se utilizan para construir un equipo de gestión, obtener el sitio listo para el lanzamiento, y apoyar los primeros meses de comercialización. Cantidad típica: $ 3 millones - $ 5 millones.



Financiación de la segunda etapa: se utiliza para el apoyo a la comercialización, publicidad, construcción de la base de clientes, y asegurar que hay dinero suficiente para un crecimiento rápido. Típica cantidad: $ 10 + millones de dólares.



Tercera etapa / puente de financiación: Esta ronda se utiliza para llevar una empresa a una oferta pública inicial. Típica cantidad: $ 20 + millones de dólares.

La inversión VC ha descendido, notablemente, desde 2000 – 2001 para recuperarse en 2011 alcanzado valores cercanos a los de 2007, lo mismo ocurre con el número de acuerdos. Por fases de desarrollo, la etapa de Expansión es la que más fondos y acuerdos presenta de todas las etapas, seguida de la fase temprana (early stage) y/o edad madura (later stage). Por industrias, destacan como principales destinos de la inversión VC y ejecución de acuerdos: software y biotecnología, y en los últimos años, dispositivos médicos y energía industrial. El estado de California es el único que, al margen de las variaciones en el total de inversión media por acuerdo, durante los diez años se ha mantenido entre los 10 estados con mayor ratio inversión/acuerdo. Por clúster destacan: Silicon Valley, y le siguen Nueva York y Nueva Inglaterra; por ecosistemas empresariales: California, Massachusetts y New York. Desde el punto de vista legal, una decisión importante es determinar el tipo de entidad que su empresa debería tener - una corporación "C", una corporación "S" o una sociedad de responsabilidad limitada (LLC), entre otros aspectos como la propiedad intelectual. En cuanto a innovación, en 2010, aumentó la inversión en bienes intangibles como marca y training de los trabajadores, con respecto a investigación y desarrollo (R&D). No obstante, el volumen invertido en R&D fue mucho mayor que en bienes intangibles: 62.000 dólares frente a 17.000 dólares, respectivamente. A su vez las universidades va tomando cada vez más importancia en el terreno de la innovación, así mismo para llenar esta brecha de financiación y acelerar la comercialización de las innovaciones universitarias, surge un nuevo tipo de organización: el centro de prueba de concepto


(the proof of concept center). Para lograr estos objetivos, el Centro utiliza tres enfoques complementarios: la financiación semilla –seed funding, servicios de asesoramiento - Advisory Services, y programas educativos. Otros espacios de desarrollo de negocios son: incubadoras, aceleradoras de negocios o espacios de trabajo compartidos. Los tipos más comunes de empresas que utilizan las incubadoras son de tecnología y servicios y los productos nuevos en desarrollo o dedicadas a la investigación y el desarrollo. Un aspecto a considerar cuidadosamente es si su negocio está realmente preparado para este paso. La incubadora no puede sustituir a la iniciativa empresarial, el esfuerzo personal y el ingenio. Mientras que los consultores del centro donde se ubica la incubadora pueden dar un excelente consejo, es responsabilidad del empresario para hacer que el negocio tenga éxito. Otra forma de desarrollo de negocio, es ubicarse en espacios co-working, es una forma de trabajo que permite compartir un mismo espacio de trabajo, tanto físico como virtual, para desarrollar sus proyectos profesionales de manera independiente, y conjuntos. Los centros de co-working, destacan entre profesionales de Internet, diseñadores, programadores, escritores, y periodistas.


3.- ENTREPRENEURSHIP 3.1.- DEFINICIONES & PERFIL DEL ENTREPRENEUR. El estudio se inicia definiendo los siguientes conceptos: Enterpreneur, Enterpreneurship y Enterpreneurship Ecosystems 2

3.1.1.- ENTREPRENEUR O EMPRENDEDOR & TIPOS Se dice de la persona o individuo que genera capital a través del inicio de un negocio asumiendo todo el riesgo y responsabilidad sobre el resultado del mismo. Pero ¿qué mueve a un individuo para convertirse en un emprendedor? En la ecuación “Llegar a ser un emprendedor” se tratan las siguientes variables:

2

Fuente: Nanda, Ramana y B. Sørensen , Jesper. “Workplace Peers andEntrepreneurship” Harvard Business School. Work Paper publicado en 2008. Acceso desde www.hbs.edu/research/pdf/08-051.pdf Entrepreneurship & Startups en California. Milagros Díaz González, 2012 11



El individuo.



Compañeros de trabajo y su experiencia previa como emprendedores.

3.1.1.1.- El propio individuo El emprendedor debe contar con habilidades para la gestión y selección de un equipo de trabajo fuerte y competitivo, las cuáles constituyen cualidades esenciales para el éxito del enterpreneur así como, la capacidad de innovación y percepción de nuevas oportunidades desarrollando y construyendo ventajas competitivas sobre las mismas que favorezcan y contribuyan al éxito del negocio. Dinamicidad, extroversión y propensión al riesgo asumido deben ser cualidades sobre las que asiente su habilidad de innovación. También se asume que el hecho de que los padres en algún momento durante su vida hayan sido emprendedores influye en la decisión del individuo, así como que en la región donde éste trabaja sea un área con alto nivel de actividad emprendedora. Para completar este punto, se ha seleccionado el estudio realizado por la consultora Ernst & Young denominado “Nature or nurture? Decoding the DNA of the entrepreneur” publicado en 2011. En el mismo, se hace mención de las características propias de un entrepreneur. Los entrepreneurs se hacen, no nacen, no existe un gen en ese sentido pero si existen ciertos rasgos y experiencias que pueden hacer que un individuo elija emprender: disposición a asumir riesgos, aprovechar oportunidades, y mantener una mente abierta al cambio. Muchos emprendedores comenzaron sus andaduras a edades muy tempranas con negocios pasados ya antes de cumplir los 30 años de edad. A continuación, se presentan los factores que ayudan a los emprendedores a tener éxito: Gráfico 2.- Factores de éxito para un entrepreneur.


Fuente: Ernst & Young. “Nature or nurture? Decoding the DNA of the entrepreneur”.

El Entrepreneurship raramente es una decisión que sale de la nada. La mayoría de las empresas startups han nacido de la mano de un grupo minoritario de emprendedores que han generando 3 tipos de resultados: Grow and sell – Crecer y Vender. Algunos emprendedores son conscientes de que tienen suficiente conocimiento y experiencia que les hace ser poco adecuados para dirigir una compañía madura. Prefieren, entonces, crear una una empresa, haberla crecer, venderla y comenzar otro negocio. Se indica en el estudio que una vez demostrado que el concepto de negocio funciona, incluso compañías que realizan unos beneficios de unos pocos millones de dólares son candidatas para ser adquiridas por grandes empresas que quiere hacerse con nuevas innovaciones y mantenerse a la cabeza de sus competidores. 

Grow and kill – Crecer y Destruir.

Algunos emprendedores son incapaces de abandonar el control de su negocio. Es lo que se llama la narcissism trap (la trampa de nacicismo). No saben escuchar a los clientes, ni a quienes les prestan dinero o fondos, ni a los trabajadores, y destruyen sus compañías o las desarrollan tan poco que llegado un momento dejan de crecer. Tienden a endeudarse en exceso y con frecuencia, fracasan en periodos de recesión económica, o siguen una estrategia “visionaria” sin prestar atención a quienes presentan objeciones o dudas sobre la misma, porque considera que no forman parte del equipo. Entrepreneurship & Startups en California. Milagros Díaz González, 2012 13



Grow and grow – Crecer y Crecer.

Se trata de emprendedores ágiles que pueden transformar una empresa startup en compañías estables y en crecimiento. Cuando ven el momento adecuado, contratan a personas capacitadas para continuar su andadura y desarrollar aun más la empresa. Debido a que a menudo venden capital de la compañía para financiar el crecimiento, les resulta más fácil conseguir inversores, ya que sus intereses están alineados con entidades capital-riesgo (Venture Capital) que proporcionan financiación en las primeras etapas de desarrollo del negocio. Financiación, recursos y know-how son los tres principales problemas a los que un emprendedor se enfrenta para tener éxito. Con respecto a la financiación se debe tomar una decisión: rich-versus-king. Si lo que se desea es ser rico (rich), el emprendedor aceptará capital externo en su negocio, aunque ello implique tener 3

menos participación en la propiedad de la empresa . Si lo que se desea es tener éxito en el negocio (Ser el rey-king), la elección ira encaminada a la obtención de deuda (préstamos o créditos bancarios) o a la propia autofinanciación, para seguir manteniendo el control de la compañía, pero aceptando una reducción en las posibilidades de crecimiento y rapidez del mismo. En relación con los recursos humanos – gente, casi todas las compañías, y no sólo los emprendedores, buscan atraer, motivas y retener una plantilla que les ayude a hacer crecer su negocio e incrementar su cuota de mercado. Pero buscar las cualidades o habilidades en los potenciales trabajadores no es el único problema, a esto se le suma encontrar aquellas personas que realmente compartan los valores y el espíritu del negocio. Con respecto al know-how, teniendo en cuenta lo anterior, todo empresario debe buscar a quienes tengan los conocimientos que le son útiles para fin del negocio. En el estudio se habla del concepto “T-shaped people” para ilustrar la importancia del know-how: La línea 4

vertical se refiere al conocimiento profundo que se tiene en un área , y la línea horizontal se relaciona con un conocimiento más amplio sobre otros aspectos del negocio como marketing, finanzas, ventas, operaciones, gestión de la cadena de suministro, y leadership. Tener habilidades verticales o horizontales es fácil pero ambas, al mismo tiempo, es más difícil de hallar. A continuación, se muestra el modelo desarrollado por Ernst & Young, donde se pone de manifiesto las cualidades de un emprendedor. Se parte de la idea de que todo emprendedor poseen una personalidad caracterizada por un fuerte internal locus of control, una visión 3

Nota: VER “5.2.4. - RAISING MONEY” DEL APARTADO 5.- NOTICIAS, ARTÍCULOS, Y BEST PRACTICES, Y LAS NOTAS DEL ANEXO V. 4 Conocimiento sobre programación, genética, física, etc. Entrepreneurship & Startups en California. Milagros Díaz González, 2012 14

oportunista y una disponibilidad a la asunción de riesgos (y potencialmente a la probabilidad de fallo). En el centro del modelo, se contraponen dos características complementarias: mentalidad oportunista con actitud favorable hacia el riesgo. Las mismas son abrazas bajo el concepto de “locus of control” basado en la creencia de que puede controlar su propio entorno y que se desarrolla con las características anteriores. Todo lo anterior, se ve rodeado por 6 líneas de acción que deben seguirse y ponerse en práctica diariamente: 1. Pasión 2. Persistencia 3. Habilidad para trabajar con un equipo que sigue sus propios instintos 4. Creación de una “cultura de éxito” 5. Mantener un ojo sobre nichos y vacíos en el mercado 6. Concentración en la creación de un ecosistema que apoye el negocio Finalmente, el conjunto en su totalidad se ve influenciado por atributos y retos que ayudan a todo emprendedor y empresas de rápido crecimiento en su camino hacia el éxito: gestión del cliente, reclutamiento y retención de empleados, gestión del riesgo, alianzas y colaboraciones, eficiencia operativa y gestión financiera.


Gráfico 3.- Modelo del Entrepreneurship.

Fuente: Ernst & Young. “Nature or nurture? Decoding the DNA of the entrepreneur”.

Seguidamente, se desarrollan algunos de los conceptos anteriormente citados: 

Mentalidad oportunista – Opportunistic Mindset

Se basa en la idea de que donde muchos ven caos, los emprendedores ven oportunidades, son optimistas y piensan en maneras de hacer beneficio con ellas. 

Aceptación de riesgo y del potencial fallo – Attitude to Risk and Failure

Relaciona como una cultura celebra o castiga el fallo y como un emprendedor ve el riesgo. Muchos venture capitalists en países con EE.UU, ven el fallo casi como una insignia de honor no como un castigo. También, se indica que los emprendedores con éxito son minimizadores del riesgo que analizan con cuidado, se aseguran de evaluar las oportunidades y calculan el riesgo que implica su negocio.




El internal locus of control

Se basa en la creencia de que los eventos que nos ocurren son resultado de nuestras acciones y se complementa con los dos puntos anteriores. Se dice que los emprendedores desean ser independientes y tener el control, pero esto no es sólo propio de este grupo, la mayoría de las personas quieren tener bajo control sus vidas y carreras profesionales. La diferencia radica en que los primeros tienen la fortaleza de actuar en pro de tener ese control e independencia. Tendencias en internal locus of control aparecen con mayor frecuencia en economías de mercado que premian los éxitos empresariales como ocurre en EE.UU.



Las 6 líneas de acción

Impulso, tenacidad, persistencia (Drive, tenacity, persistence) Casi por definición, los emprendedores necesitan de impulso y tenacidad para hacer que sus ideas tengan éxito, a pesar de los obstáculos y de quienes no creen en ellas. Sé el arquitecto de tu propia visión: pasión y concentración (Be the architect of your own vision: passionate and focused) Pasión e impulso son factores claves para tener éxito. Cuando un emprendedor tiene éxito, es porque ha sido capaz de aunar y dirigir a todo su equipo hacia un objetivo o visión, y a todos aquellos implicados en el negocio: inversores, clientes, proveedores, etc. Construye un ecosistema de financiación, equipo, y know-how (Build an ecosystem of finance, people and know-how) Construyendo un ecosistema de personas, dinero y know-how permitirá superar las barreras de acceso a financiación, habilidades y know-how para lo que los emprendedores deben demostrar una gran capacidad para: crear fuertes equipos de trabajo y cualidades de delegación, y atraer y convencer a los inversores con una visión de negocio sólida y clara. Los partnerships ofrecen la posibilidad de desarrollar la mezcla perfecta entre habilidades requeridas y know-how: Si eres un ingeniero, busca una persona de negocios. Si eres un científico, busca una persona de negocios. Si eres una persona de negocios, busca a un experto.


La localización geográfica también influye en la habilidad para construir el ecosistema citado. Si estás ubicado en un clúster, como Silicon Valley, puede tener acceso físico a personas, dinero y know-how que se necesite. Persigue nichos y gaps de mercado (Seek out niches and market gaps) Velocidad y agilidad son características que todo emprendedor debe tener a la hora de identificar y moverse con mayor rapidez pasara sacar ventajas de los nichos de mercado. Esto no siempre implica soluciones revolucionadoras, en ocasiones, es simplemente, haber encontrado una mejor forma de llevar el negocio o de distribución del producto/servicio o lanzar innovaciones en mercados muy maduros, que necesitan de nuevas formas de pensamiento, procesos, sistemas, etc. Vive lo que crees: construye una cultura y valores de éxito. (Live what you believe: build success culture and values) Los emprendedores poseen valores fuertes y consistentes que impulsan su comportamiento a lo largo de sus vidas profesionales. La fortaleza de las mismas es lo que, en ocasiones, les impide encajar en las culturas corporativas tradicionales. Para tener éxito es importante impartir los valores dentro de la organización, emplea solo a aquellos que comparten tu visión del negocio: Si crees en atención al cliente, contrata a alguien que crea en la atención al cliente, por ejemplo. No-conformismo y uno más del equipo (Nonconformist and a team player) Todo emprendedor se caracteriza por su no-conformismo y posibilidad de mejora, para ello debe ser un jugador más del equipo de trabajo, pero actuando como el leader que influye y dirige al resto con el objetivo de tener el trabajo hecho.

3.1.1.2.- Compañeros de trabajo. Tener compañeros de trabajo que poseen un pasado emprendedor puede influir en la toma de decisión de ser un entrepreneur, primeramente porque de ellos se aprende sobre cuáles son las habilidades necesarias para iniciar un negocio, y la forma de adquirir, aprender y desarrollar las mismas. La idea es “aprender en que consiste empezar una empresa”, y dichos compañeros pueden convertirse en modelos a seguir.


La adquisición de tales cualidades y conocimientos como consecuencia de esa interacción puede hacer que se valoren las oportunidades de emprendimiento de forma más atractiva y con mayor motivación. Con respecto a la influencia de estos trabajadores sobre el grado de exposición al riesgo de un individuo que se planeta ser empresario, indicar que el grado de aversión al riesgo que tales compañeros transmitirán al dicho individuo, será en función de sus experiencias en los negocios que han dirigido (con o sin éxito). Lo cual puede favorecer el coste del emprendimiento (recordar que los emprendedores con éxito son minimizadores del riesgo).

5

3.1.1.3.- Tipos de entrepreneurs.

A continuación, se hace mención de los diferentes tipos de entrepreneurs: Social entrepreneur6 Se caracteriza por tener una motivación emocional, más que de obtención de beneficios, de ayudar, mejorar y transformar las condiciones económicas, de educación, medioambientales y sociales, para lo que requiere grandes dosis de ambición y de no conformismo con respecto a la situaciones que le rodean, desarrollando innovaciones para la resolución de problemas que bien pueden ser copiadas por otros a fin de promover cambios que favorezcan a la comunidad. Serial entrepreneur

7

Se caracteriza por contribuir constantemente con nuevas ideas y empezar nuevos negocios con que mentalidad propensa al riesgo, innovación y logro.

Lifestyle entrepreneur

8

Se caracteriza por anteponer la pasión antes que el beneficio de modo que eligen un modelo de negocio que sea una combinación de sus intereses personales y talento y, al mismo tiempo, se convierta en una forma de vida. Es más probable encontrarlos en sectores creativos o dedicados al

5

Nota: PUNTO ACEPTACIÓN DEL RIESGO Y DEL POTENCIAL FALLO – MODELO DE ENTREPRENEURSHIP. Fuente: "Harvard Business Publishing Presents: An interview with John Elkington - Key Traits of Social Entrepreneurs."Acceso desde sciencestage.com/v/13869/key-traits-of-social-entrepreneurs.html / Nota: VER “NEW LAW IN CALIFORNIA PROMOTES SOCIAL ENTREPRENEURSHIP” – APARTADO 5.- NOTICIAS, ARTÍCULOS, Y BEST PRACTICES > 5.3. – EMPRENDEDORES. 7 Fuente: www.businessdictionary.com y Serial Entrepreneur Quotes a través de doeswhat.com/2011/06/02/25-intriguingstartup-quotes/ 6


turismo y no suelen tener deseos de expansión empresarial, venta, o permitir la participación de otros, porque desean mantener su propio control del negocio.

Cooperative entrepreneur Se caracteriza por trabajar en colaboración con otros emprendedores para desarrollar proyectos donde cada uno de ellos contribuye con sus habilidades y conocimientos, y todos ellos, en su conjunto, participan del riesgo y del beneficio inherente al proyecto.

3.1.1.4.- Cifras sobre Entrepreneurial Activity. A continuación, se presentan los resultados del estudio realizado por Robert W. Fairlie publicado en marzo de 2012 bajo el título de “Kauffman Index of Entrepreneurial Activity. 1996-2011” en EE.UU. La tasa de creación de empresas se redujo de 340 de cada 100.000 adultos en 2010 a 320 a de 100.000 adultos en 2011, lo que representa un caída del 5,9 %. Este ratio de creación de 0,32%

9

empresas se traduce en alrededor de 543.000 nuevas empresas creadas cada mes durante el año. Gráfico 4.-Índice de Entrepreneurial activity de Kauffman. EE.UU. 1996-2011.

Fuente: Kauffman Foundation.

8

Fuente: Wadhwa, Vivek. "Is entrepreneurship just about the exit?”Publicado en Junio de 2010. techcrunch.com/2010/06/12/is-entrepreneurship-just-about-the-exit/ 9 Nota: (320 EMPRESAS /100.000 ADULTOS) *100

Acceso desde


Tanto hombres como mujeres, experimentaron poca reducción de las tasas de actividad emprendedora en 2011. Históricamente, el índice de emprendimiento ha sido mayor en hombres que en mujeres. Gráfico 5.-Índice de Entrepreneurial activity de Kauffman por género. EE.UU. 1996-

2011. Fuente: Kauffman Foundation.

Las edades de 20-34 y 45-54 años son los grupos que experimentaron aumentos en la actividad empresarial de 2010 a 2011, mientras que los grupos de 35-44 años y 55-64 años, disminuyeron sus cifras, aunque en promedio, estos últimos han experimentado una mayor iniciativa para el periodo estudiado ya que, cada vez, representan una proporción cada vez mayor de la población. Gráfico 6.-Índice de Entrepreneurial activity de Kauffman por edad. EE.UU. 1996-2011.



En educación, mientras que para aquellos que tiene algún tipo de titulo universitario o graduado el ratio de emprendimiento apenas se ha movido de un rango comprendido entre 0,30 - 0,35% entre 2010 y 2011. Individuos con bajos niveles de educación, han presentado un crecimiento, prácticamente continuo desde 2006 en sus índices de emprendimiento mostrando valores muy superiores al resto de grupos educativos. Gráfico 7.-Índice de Entrepreneurial activity de Kauffman por nivel de educación. EE.UU. 19962011.


La industria de la construcción tuvo la tasa más alta de la actividad empresarial en 2011 (168%), y la segunda fue servicios (42%). Gráfico 8.-Índice de Entrepreneurial activity de Kauffman por industria. EE.UU. 1996-

2011. Entrepreneurship & Startups en California. Milagros Díaz González, 2012 22


De 2010 a 2011, la actividad empresarial disminuyó en todas las regiones del país excepto en el noreste, que experimentó un ligero aumento. Gráfico 9.-Índice de Entrepreneurial activity de Kauffman por región. EE.UU. 1996-

2011. Fuente: Kauffman Foundation.

En 2011, los índices de iniciativa empresarial son más altos en el oeste y la más baja en el medio oeste. Los estados con tasas más altas de actividad empresarial fueron Arizona, Texas, California, Colorado, y Alaska. Los estados con las tasas más bajas de actividad empresarial eran de Virginia Occidental, Pennsylvania, Hawai, Illinois, y Virginia.

Los estados que registran los mayores aumentos (en función de su evolución)en las tasas de actividad emprendedora en la última década fueron Nevada (23%), Georgia (18%), Massachusetts (16%), Tennessee (15%), California (13%), Louisiana (12%), y Florida (12%); y experimentaron los mayores descensos fueron en Wyoming (-17%) y Nuevo México (-13%).


Mapa 1.-Índice de Entrepreneurial activity de Kauffman por estados en 2011. EE.UU.


Entre las quince zonas metropolitanas más grandes en los Estados Unidos, la tasa más alta de actividad empresarial en 2011 estaba en Los Ángeles. Las grandes zonas metropolitanas con las tasas más bajas de actividad empresarial eran de Chicago y Detroit.



Tabla 1.-Índice de Entrepreneurial activity de Kauffman por áreas metropolitanas 2011. EE.UU.


Con respecto a las razas, en los últimos 16 años, latinos, asiáticos e inmigrantes han experimentado crecientes tasas de iniciativa empresarial, principalmente debido al crecimiento de sus poblaciones. La tasa de actividad emprendedora entre los latinos disminuyó de 56% en 2010 al 52% por ciento en 2011, pero se mantuvo en un alto nivel con respecto a años anteriores y a otros grupos demográficos. La actividad empresarial asiática también disminuyó en 2011 (del 37% al 32%). Gráfico 10.-Índice de Entrepreneurial activity de Kauffman por origen étnico. EE.UU. 1996-2011.



Los inmigrantes duplican a los nativos en cuanto a la probabilidad de iniciar un negocio nuevo; así la tasa de actividad empresarial de los inmigrantes se redujo de un 62% en 2010 a un 55% en 2011, mientras que para los nativos, la tasa disminuyó del 28% en 2010 al 27% en 2011. Gráfico 11.-Índice de Entrepreneurial activity de Kauffman por nacionalidad. EE.UU. 1996-2011.


3.1.2.- ENTREPRENEURSHIP O EMPRENDIMIENTO Es el acto que lleva a cabo un individuo cuando se convierte en un emprendedor. Comúnmente el resultado es la creación de una nueva empresa o startup, aunque también pueden desarrollarse dentro de una gran entidad ya establecida, en cuyo caso recibe el nombre de intra-preneurship, y que consiste en actividades relacionas con inversión riesgo-capital corporativo (corporate venturing) y generación de empresas (spin-off organizations). 10

Acorde con Paul Reynolds, creador del Global Entrepreneurship Monitor : "by the time they reach their retirement years, half of all working men in the United States probably have a period of selfemployment of one or more years; one in four may have engaged in self-employment for six or more years. Participating in a new business creation is a common activity among U.S. workers over the course of their careers."

10

Fuente: Reynolds, Paul D. "Entrepreneurship in the United States" Springer 2007, ISBN 978-0-387-45667-6


Por otra parte, los niveles de emprendimiento difieren desde proyectos desarrollados por una única persona hasta otros que son capaces de generar grandes oportunidades de trabajo y por tanto, necesidad de recursos humanos además de recursos financieros, siendo las fuentes más comunes 11

de obtención de fondos: las entidades venture capital o angel funding . Además, existen organizaciones de apoyo al emprendimiento en forma de agencias gubernamentales, incubadoras de negocios, parques científicos, entre otros.

3.1.3.- ENTREPRENEURSHIP ECOSYSTEM O ECOSISTEMA DE EMPRENDIMIENTO

12

Se refiere al conjunto de elementos - individuos, organizaciones y/o instituciones - denominados entrepreneurship stakeholders, que rodean al emprendedor, como individuo. Entrepreneurship stakeholders pueden incluir gobierno, mercados de capitales, cultura, clientes, colegios, universidades, el sector privado, negocios familiares, inversores, bancos, emprendedores, organizaciones laborables, leaders sociales, centros de investigación, estudiantes, abogados, cooperativas, multinacionales, entre otros. En aquellas regiones, industrias o áreas donde dicho ecosistema se ha desarrollado sostenible y extensivamente (E.j.: Silicon Valley), la interacción y el desarrollo de los entrepreneurship stakeholders se ha producido prácticamente al mismo tiempo y mantienen una posición fuerte. En julio de 2010, Harvard Business Review publica el artículo “How to Start an Entrepreneurial Revolution” escrito por el profesor Daniel Isenberg. En el artículo, se propone que los emprendedores tienen más éxito cuando tiene acceso a recursos humanos, financieros y profesionales que necesitan para su negocio y además, disfrutan de unas políticas gubernamentales que motivan y protegen a los entrepreneurs. La red de conexiones que se crea entre todos los elementos anteriores es lo que se conoce como entrepreneurship ecosystem. Según el artículo, la principal idea es que, actualmente, los gobiernos reconocen la importancia que el entrepreneurship tiene para el desarrollo de sus economías - creación rápida de empleo, crecimiento del PIB, aumento de la productividad a largo plazo. Es por eso que para los gobiernos 11

Quienes suelen establecer una rentabilidad entre el 20-30% y más con una participación intensa en el desarrollo del negocio. Fuente: Angel Investing, Mark Van Osnabrugge and Robert J. Robinson. 12 Fuente: Isenberg, Daniel. “How to Start an Entrepreneurial Revolution” publicado por Harvard Business Review en julio de 2010. Acceso desde es.scribd.com/doc/32365952/How-to-Start-an-Entrepreneurial-Revolution y www.mitefcolombia.org/index.php?option=com_content&view=article&id=118%3Ahow-to-start-an-entrepreneurialrevolution&catid=34%3Ademo-category&lang=es Entrepreneurship & Startups en California. Milagros Díaz González, 2012 28

es crucial desarrollar un ambiente que nutra y sostenga la iniciativa empresarial. Por desgracia, muchos gobiernos adoptan un enfoque equivocado persiguiendo ideales inalcanzables y “tomando nota” de las mejores prácticas de economías muy diferentes a las suyas (“Crear otro Silicon Valley”). No obstante, en el artículo se dan “Nueve Prescripciones para Crear un Entrepreneurship Ecosystem”

13

(Leer artículo para la ilustración de cada prescripción mediante ejemplos).

1. Stop Emulating Silicon Valley Silicon Valley es la casa de los grandes gigantes tecnológicos - Intel, Oracle, Google, eBay, y Apple – y cuenta con tecnología, talento, dinero, una masa crítica de negocios, y una cultura que anima a colaborar para innovar y tolera los fallos. No obstante, hay tres razones por las que quizás Valley no sea tan perfecto como se cree. Primero porque, irónicamente, a día de hoy quizás el propio Sillicon Valley no podría crearse de nuevo por sí mismo, si así lo intentase. El ecosistema se creo bajo un conjunto de circunstancias únicas: una fuerte industria aeroespacial, la abierta cultura californiana, las buenas relaciones entre las empresas y la Universidad de Standford, entre otros. Además, Silicon Valley está alimentada por una sobreabundancia de tecnología y destreza técnica, y ha desarrollado un conocimiento basado en la industria de forma admirable, pero para conseguir todo eso se ha necesitado de largas generaciones de inversión en educación y habilidad en el desarrollo de la propiedad intelectual. Paralelamente, la industria demanda de una enorme capacidad de investigación tecnológica en curso donde las entidades capital-riesgo (venture capital) sólo invierten como mucho en un 1% de todos los negocios tecnológicos que revisan y aun así, una proporción significante de los grupos seleccionados para las inversiones fallan. Por último, Silicon Valley a pesar de su atractivo como localización para empezar un nuevo negocio, en realidad funciona más como un imán de emprendedores ya establecidos que crean, incluso, sus propias subculturas y organizaciones. Y si ya es difícil fomentar un ecosistema que incentive a sus habitantes a tomar una decisión empresarial y tener éxito en ella, es aún más difícil es la creación de "La Meca" de los empresarios. 2. Shape the Ecosystem Around Local Conditions La parte más complicada: crear un ecosistema que encaje con las dimensiones empresariales locales, su estilo, y clima.

13

“Nine Prescriptions for Creating Entrepreneurship Ecosystem”


3. Engage the Private Sector from the Start Los gobiernos

14

no pueden, por sí solos, desarrollar ecosistemas sin contar con la ayuda del sector

privado quien tiene la motivación y perspectiva necesarias para desarrollar mercados sostenibles y rentables. Es por esta razón, por la que los gobiernos deben incluir al sector privado desde el principio y dejar que participen ampliamente. Una manera de involucrar al sector privado es buscar con sus representantes consejo sobre como reducir las barreras estructurales y crear políticas y programas para emprendedores. 4. Favor the High Potentials En la era donde la microfinanciación para pequeños emprendedores se ha convertido en una tendencia dominante, la reubicación de los recursos para apoyar emprendedores de gran potencial parece ser elitista e injusta. Sabiendo que si los recursos son limitados, los programas deberían intentar centrase primero en empresarios ambiciosos y orientados al crecimiento quienes se dirigen a grandes mercados potenciales. De hecho, muchos expertos sostienen que la creación de riqueza, el poder de inspirar a otras start ups, enriquecer la fuerza laboral, y el valor de la reputación son mucho más importantes que tener 500 emprendedores (sólos) microfinanciados y globalizados que en definitiva crearan el mismo número de puestos de trabajo (500). 5. Get a Big Win on the Board En los últimos años, se ha hecho evidente que incluso un éxito, por modesto que sea, puede, sorprendentemente, estimular el espíritu empresarial (incita la imaginación del público e inspira a los imitadores); es lo que el profesor Daniel Isenberg denomina con el nombre de "ley de los números pequeños" (“law of small numbers”). Los éxitos conocidos y visibles ayudan a reducir la percepción de las barreras empresariales y de los riesgos, y pone de relieve los beneficios potenciales. 6. Tackle Cultural Change Head-On Iniciar un modelo de cambio cultural donde se minimicen los prejuicios culturales contra el fracaso empresarial. 7. Stress the Roots Es un error, incluso para empresarios con gran potencial, que el gobierno otorgue fondos con demasiada facilidad. Las nuevas empresas deben ser expuestas a las reglas y riegos del mercado.

14

El proyecto desarrollado por Babson College: The Babson Entrepreneurship Ecosystem Project, es un marco que evalúa elementos cruciales en el desarrollo de Entrepreneurship Ecosystems de modo que los gobiernos saben en qué y hacia donde dirigir sus esfuerzos. Entrepreneurship & Startups en California. Milagros Díaz González, 2012 30

Los gobiernos deberían repartir el dinero con cuidado, para asegurarse de que los emprendedores verdaderamente lo invierten en innovación e ingenio, lo que por otro lado, ayuda a eliminar a los oportunistas. En palabras de profesor Daniel Isenberg, las incubadoras o centros de emprendimiento llevan años proporcionando ayuda financiera, asesoramiento, y espacio para start-ups pero su impacto sobre la iniciativa empresarial, en general, ha sido leve y no representan una solución rápida; de hecho, si el centro está bien gestionado, puede tardar 20 años o más en generar un impacto medible en el espíritu empresarial. 8. Don’t Overengineer Clusters; Help Them Grow Organically.

15

Clústeres empresariales existen de forma natural y pueden ser elementos importantes de un ecosistema, el problema es cuando los propios gobiernos pretenden “crear” un nuevo clúster sin 16

tener en cuenta que, según Michael Porter , deberían reforzar y construir sobre los ya existentes y emergentes que se han formado, en muchas ocasiones, al margen o a pesar de las acciones del gobierno y en zonas o localizaciones ventajosas. Cualquier esfuerzo que fomente el desarrollo de un clúster debe pasar el test del mercado. Los gobiernos deberían observar cuál es la dirección que los emprendedores toman y “allanar el camino” para fomentar la actividad económica alrededor de empresas que ya han tenido éxito. Sin embargo, esta idea poco atractiva pero práctica se pierde, a menudo, cuando la teoría de Clústeres de Porter es traducida por los gobiernos en políticas de fomento de la economía. 9. Reform Legal, Bureaucratic, and Regulatory Frameworks. Los marcos jurídicos y reglamentarios son críticos en la actividad empresarial. Las reformas legales y reglamentarias, a menudo, llevan muchos años sacarlas adelante, y el espíritu empresarial se produce, con frecuencia, en su ausencia. De hecho, ha sido el éxito, su riqueza y posición social de numerosos empresarios, a pesar de dificultades legislativas y burocráticas, lo que, en ocasiones, ha impulsado con fuerza una reforma. Por último, la reforma no será del todo eficaz en ausencia de esfuerzos, por parte del gobierno, dirigidos a: romper las barreras culturales, favorecer la educación hacia el emprendimiento, promoción de empresas con éxito, y en especial, reformas como la despenalización de la quiebra,

15

Nota: VER MAPAS –CLÚSTERES MÁS FUERTES POR ESTADO AL FINAL DEL APARTADO 3.1.3. – ENTREPRENEURSHIP ECOSYSTEM O ECOSISTEMA DE EMPRENDIMIENTO. 16 Fuente: Porter, Michael. “Clusters and the New Economics of Competition”. The Economist publicado en 1998. Extracto, traducido, obtenido de Daniel Isenberg, en su artículo“How to Start an Entrepreneurial Revolution” publicado por Harvard Business Review en julio de 2010.


protección de los accionistas con respecto a los acreedores, y permitir a los empresarios recuperarse rápidamente y empezar de nuevo. Otras reformas muy útiles son cambiar la protección del trabajador desde una finalización compleja del contrato hacia un apoyo para los desempleados, y establecer regímenes tributarios simplificados, y fuertes auditorías y sistemas de recaudación. A continuación, se muestra gráficamente la estructura e interrelación entre los diferentes elementos en un Entrepreneurship Ecosystem (Fuente: BABSON GLOBAL. “Domains of the Entrepreneurship Ecosystem”. Daniel Isenberg). Mapa 2.- Entrepreneurship Ecosystem.

Si se desea saber, los clúster más importantes 

17

por estado del país acudan al siguiente link:

clustermapping.us/index.html#!view=scoreboard;url=/scoreboard/clusters/strongclusters-in-states/

A modo de ejemplo, se muestran los estados de California, Texas, Nueva York y Florida.

17

Fuente: clustermapping.us/index.html#!view=scoreboard;url=/scoreboard/clusters/strong-clusters-in-states/


Mapa 3.-Clústeres más fuertes en California.

Mapa 4.-Clústeres más fuertes en Texas.


Mapa 5.-Clústeres más fuertes en Nueva York.

Mapa 6.-Clústeres más fuertes en Florida.


3.2.- RECURSOS

Los emprendedores han representado un importante recurso para la economía de los Estados 18

Unidos . Las cifras mostradas a continuación dibujan, de modo general, el marco y la evolución de los mismos: desde 1980, las pequeñas empresas han visto, en promedio, incrementado sus beneficio en un 10% anualmente, han creado un 23% más de empleos, y han mostrado ratios de crecimiento tres veces superiores a los presentados por empresas ya establecidas. Por otro lado, estas pequeñas empresas usan como recursos financieros la deuda personal y financiación familiar en forma de préstamos, acciones o similares, y otros medios proporcionados por los mercados de capitales. Para lograr un mayor tamaño y ampliar sus capacidades, se necesita de:

18

Fuente: Kauffan Organization. Acceso desde www.kauffman.org/entrepreneurship/new-agenda-for-minority-businessdevelopment.aspx Entrepreneurship & Startups en California. Milagros Díaz González, 2012 35



La diversificación o expansión del espíritu empresarial y creación de nuevas empresas para aprovechar las oportunidades de crecimiento en las industrias.



Crear la habilidad y desarrollar las capacidades de las nuevas empresas con el objetivo que ofrezcan productos y servicios de mayor valor añadido.



Desarrollo de modelos de propiedad o de creación empresarial más allá de la "sociedad unipersonal".



Ampliar el uso de fusiones, adquisiciones y alianzas estratégicas.



Facilitar el acceso a recursos humanos y financieros.



Responder activamente a las principales tendencias en la gestión de cadena de suministro global.

La buena noticia es que si los emprendedores

operan de manera innovadora, cambian

radicalmente su forma de pensar acerca de su negocio, clientes y competencia - y se mueven agresivamente finalmente mostrarán su verdadero impacto en la economía. No obstante, los datos actuales del país muestran una menor tasa de crecimiento empresarial, y número de nuevos puestos de trabajo creados.


3.2.1.- RECURSOS HUMANOS: CREACIÓN DE EMPLEO Y EMPRESAS

19

A continuación, se hace mención al impacto que las startups tienen sobre los niveles de empleo en EE.UU. Comúnmente, conceptos como creación de empleo y entrepreneurship están muy ligados con pequeñas y jóvenes (menores de 5 años) empresas; de hecho, se les atribuye casi todo el empleo neto creado en el país. En épocas de recesión o cuando los mercados se debilitan, lo normal es que la actividad de emprendimiento se reduzca, ya que, por ejemplo, el acceso de nuevas empresas a la financiación externa es más difícil y, por otro lado, la gente está menos dispuesta a dejar un trabajo seguro y emprender un nuevo negocio; y en general, el “espíritu animal” de la economía puede verse desincentivado. No obstante, existen buenas razones por las que estos mismos periodos pueden ser fértiles para la creación de nuevas empresas, y su consecuente éxito. El aumento del desempleo puede ser fuente de capital humano desde dos puntos de vista: 1. En algunos casos, aquellos pueden percibir que su nueva situación de desempleo implica un nuevo reto competitivo a nivel profesional y deciden empezar un nuevo negocio, porque sienten que no tienen nada que perder, o por necesidad, ya que no tienen otra opción. 2. Otros emprendedores, ven a los nuevos desempleados como potenciales recursos humanos. En periodos históricos anteriores, según Dane Stangler en su artículo The Economic Future Just Happened y con respecto a su análisis sobre la fecha de creación de las empresas incluidas en Fortune 500 list e Inc.500 list, alrededor de la mitad de dichas empresas fueron fundadas en épocas de recesión o con mercados débiles.

19

Fuentes: Stangler, Dane. “The Economic Future Just Happened” publicado en junio de 2009 por Kauffman – The Foundation of Entrepreneurship; Stangler, Dane y E. Litan, Robert. “Where Will The Jobs Come From?” publicado en noviembre de 2009 por Kauffman – The Foundation of Entrepreneurship; Stangler, Dane. “High-Growth Firms and The Future of The American Economy” publicado en marzo de 2010 por Kauffman – The Foundation of Entrepreneurship; Kane, Tim “The Importance of Startups in Job Creation and Job Destruction” publicado en julio en 2010 por Kauffman – The Foundation of Entrepreneurship; Horrell, Michael y Litan, Robert. “After Inception: How enduring in Job Creation by Startups?” publicado en Julio de 2010 por Kauffman – The Foundation of Entrepreneurship; Stangler, Dane y Kedrosky, Paul. “Neutralism and Entrepreneurship: The Structural Dynamiscs of Startups, Young Firms, and Job Creation” publicado en Septiembre de 2010 por Kauffman – The Foundation of Entrepreneurship; Reedy, E.J. y E. Litan, Robert. “Starting Smaller; Staying Smaller; America’s Slow Leak in Job Creation” publicado en Julio de 2011 por Kauffman – The Foundation of Entrepreneurship; Robb, Alicia y Reedy, E.J. “An Overview of the Kauffman Firm Survey” publicado en mayo de 2012 por Kauffman – The Foundation of Entrepreneurship. Entrepreneurship & Startups en California. Milagros Díaz González, 2012 37


3.2.1.1.- Presencia de las empresas Startups en la economía estadounidense.

Históricamente, la composición del agregado de empresas en EE.UU. se muestra en la siguiente tabla. Tabla 2. –Cuota (%) total del número de empresas, por categoría de edad en EE.UU.

Fuente: Stangler, Dane y Kedrosky, Paul. “Neutralism and Entrepreneurship: The Structural Dynamiscs of Startups, Young Firms, and Job Creation”. En la misma, se puede ver como las empresas con edades comprendidas entre cero y cinco años, acaparan, para cada año analizado (año 10, 25 y 40) la mayor cuota de empresas en la economía estadounidense, reduciéndose dicha cuota para categorías de edad superiores.

3.2.1.2.- Ratio de supervivencia en el número de empresas. Tras analizar el número de empresas con cinco años de historia ofrecidos por Business Dynamics Statictics, se observa que casi el 50% de las nuevas firmas creadas sobreviven tras 5 años en el mercado, para cada año analizado. Además, la tendencia, para cada año, muestra un comportamiento muy similar: primero se produce una caída notable durante los años 1 y 2 de vida de la empresa, y partir del tercer año y hasta el quinto, la caída se suaviza. Esto tiene sentido cuando el ratio de creación de nuevas firmas y establecimientos es consistente en EE.UU.

20

Gráfico 12.- Número de empresas que sobreviven hasta los 5 años de funcionamiento. EE.UU. 2000-2010. 20

Fuente: Stangler, Dane y Kedrosky, Paul, “Exploring Firm Formation: Why is the Number of New Firms Constant?” publicado en enero de 2010 por Kauffman Foundation. Acceso desde www.kauffman.org/uploadedFiles/exploring_firm_formation_1-13-10.pdf. Entrepreneurship & Startups en California. Milagros Díaz González, 2012 39

Fuente: Elaboración propia. Datos del Business Dynamics Statictics.

3.2.1.3.- Impacto de las empresas jóvenes sobre la creación de empleo. Con respecto a la creación de empleo, se sigue la misma lógica presentada por los ratios de supervivencia de empresas: durante los años 1 y 2 de vida de la empresa y partir del tercer año y hasta el quinto, la caída se suaviza. Es más, una vez superada la barrera de los cinco años presentan un impacto positivo y duradero en los valores de creación de empleo.


Gráfico 13.- Número de empleados para empresas con 5 años de antigüedad. EE.UU.

20002010.

Fuente: Elaboración propia. Datos del Business Dynamics Statictics

3.2.1.4.- Ratio de retención de empleo.

Históricamente, las empresas desde su año de fundación – a) 0 o startups – han retenido, en promedio, el 80% de su número de empleados tras cinco años

21

en funcionamiento.

Tabla 3.- Número de empleados y tasa de retención tras 5 años de antigüedad de la empresa. EE.UU. 2000 – 2010.

21

No se incluyen loas años sucesivos al 2007 porque no se tiene los datos de creación de empleo de 2011, y para 2008 se necesitaría finalizar el año en curso, 2012. Las series han sido analizadas desde 1977, siendo el ratio de retención cercano al citado. Lo cálculos se han obtenido dividiendo el número de empleados de las empresas en su año de fundación – a) 0 o startups –entre el número de trabajadores que poseen a los5 años de vida – f) 5. Entrepreneurship & Startups en California. Milagros Díaz González, 2012 41

Fuente: Elaboración propia. Datos del Business Dynamics Statictics


De hecho, las empresas que alcanzan los 5 años de vida a pesar de la destrucción de trabajos por cierre de establecimientos o reducción de su número, la misma se ve compensada y superada por la creación de puestos de trabajo vía nuevos establecimientos o expansión de los ya existentes. Grafico 14.- Composición neta de empleo desde la fecha de creación hasta la edad de cinco años. EE.UU.

Fuente: Horrell, Michael y Litan, Robert. “After Inception: How enduring in Job Creation by Startups?”.

Merece la pena mencionar, que para empresas de mayor antigüedad, véase 25 años de historia, por un lado sólo el 20% de sus establecimientos permanecen en funcionamiento, y los niveles de retención de empleo bajan hasta un 68%, en promedio, desde la fecha de creación. Grafico 15.- Porcentaje de empleos y establecimientos a 25 años. EE.UU.



Como se ha mencionado anteriormente, los ratios de retención de empleo son mayores a partir del quinto año y en adelante, pero sus valores no muy superiores a los mostrados por las empresas startups, cuando se analizan los niveles de retención de empleo para un periodo de 5 años. Grafico 16.- Ratios de retención de empleo. EE.UU.


Siendo los ratios de retención

22

para cada categoría de edad, los siguientes:

Tabla 4.- Ratios de retención de empleo. Porcentajes. EE.UU. Starups

80%

Edad de 6 - 10

91%

Edad de 11 - 15

94%

Edad de 16 - más

99%


Por otro lado, la creación de trabajo por startups

23

es menos volátil y sensible a las contracciones

económicas, manteniéndose más estable, con respecto al número de empresas creadas 22

Fuente: Horrell, Michael y Litan, Robert. “After Inception: How enduring in Job Creation by Startups?” publicado en Julio de 2010 por Kauffman – The Foundation of Entrepreneurship. Entrepreneurship & Startups en California. Milagros Díaz González, 2012 44

anualmente por la economía en su conjunto, o que la pérdida neta de puestos de trabajo en empresas ya establecidas es altamente sensible a los ciclos económicos. Gráfica 17.- Creación neta de empleo por starups, la economía en su totalidad con y sin startups. EE.UU. 2000 – 2010.

F uente: Elaboración propia. Datos del Business Dynamics Statictics.

23

Según Tim Kane en su artículo “The Importance of Startups in Job Creation and Job Destruction” en las páginas 5 y 6, afirma que el crecimiento neto del empleo en EE.UU. proviene del crecimiento de forma orgánica de empresas startups (empresas de edad cero). Entrepreneurship & Startups en California. Milagros Díaz González, 2012 45

Quienes inician una nueva empresa lo hacen motivados por una buena idea de negocio o como forma de combatir su situación de desempleo, no con una explícita intención de combatir la recesión y no siempre con vistas a crecer en tamaño o escala; de modo que, en tiempos de recesión, la verdadera contribución de la nuevas firmas su el inmediato impacto positivo en la creación de empleo, además de su contribución a la comercialización de nuevas innovaciones y mayor productividad –en algunos casos- con respecto a empresas ya establecidos, dirigiendo el crecimiento económico.

3.2.1.5.- Efectos sobre los niveles de empleo en periodos de recesión económica.

Las empresas que empiezan durante una recesión, contratan menos en los años siguientes a su creación – a partir del segundo año - pero posteriormente alcanzan los mismos niveles de empleo al cumplir 5 años en funcionamiento (en comparación con empresas cuya fundación se produjo en época de no-recesión). Gráfica 18.- Nivel de empleo en empresas que empezaron en recesión. EE.UU.


Pero si la empresa se ha visto expuesta a recesiones prolongadas, se reduce el nivel de empleo: empresas con 5 años de vida que han sobrevivido a 3 años de recesión tienen aproximadamente un 10% menos de empleados (con respecto a su año de fundación) que aquellas que no han sufrido ninguna recesión.


Gráfico 19.- Nivel de empleo según los años de exposición a periodos de recesión económica. EE.UU.


Mientras que empezar un negocio en una era de recesión, no hace daño al nivel de empleo de las empresas, la exposición a recesiones prolongadas sí tiene efectos negativos. La actual recesión es la más larga desde hace varios años, por lo que las empresas que comenzaron inmediatamente antes o al comienzo de la recesión han sufrido significativamente. Así mismo, aquellas empresas que hayan empezado ahora probablemente se verán menos afectadas en sus niveles de empleo al haber sobrevivido a un menor número de años de recesión. 3.2.1.6.- Empresas de Alto - Rendimiento. 24

Hay que hacer especial hincapié, en empresas que generen empleo – employer firms - ese subconjunto de empresas startups que generan puestos de trabajo no sólo a sus fundadores pero también a otros, y por tanto, tiene más posibilidades de crecer en escala y seguir siendo fuente en creación de puestos de trabajo. Destaca en este sentido, aquellas empresas de high-growth, también conocidas por los nombres de “survivors” o “gazelles” que, aun siendo pocas en cuanto a número, poseen una alta capacidad de creación de nuevo empleo. La gran mayoría se concentran entre las edades de uno a cinco años. Gráfico 20.- Edad de las empresas high-growth. EE.UU.


Fuente: Stangler, Dane. “High-Growth Firms and The Future of The American Economy”.

Las cifras muestran que las empresas de alto crecimiento son el 1% del total de compañías en activo, generan el 40% de los nuevos empleos (cada firma contribuye con 8 trabajos por año en promedio) y su tamaño oscila entre 20 y 500 empleados.

Gráfico 21.- Tamaño de las empresas high-growth. EE.UU.

Fuente: Stangler, Dane. “High-Growth Firms and The Future of The American Economy”

Dentro de las empresas de alto crecimiento, se encuentran las compañías de rápido crecimiento caracterizadas por situarse en edades de entre 3 y 5 años, responsables, a su vez del 10% de los nuevos empleos (cada firma contribuye con 27 trabajos por año en promedio). Por otro lado, estas empresas pueden crecer en escala usando dos vías: 

De forma orgánica.



Por medio de adquisiciones de otras empresas de menor tamaño (véase, e-Bay).


Ninguna es mejor que la otra, sencillamente las adquisiciones permiten una reubicación de los recursos hacia fines más productivos. Para fomentar la creación de empresas high-growth, algunas estrategias son: o

Fomentar la creación de nuevas empresas para que, por aritmética, aumente el número de empresas de alto rendimiento.

La creación de nuevas empresas, en sí misma, es importante para la economía porque el crecimiento neto en el empleo que resulta de las startups es absolutamente esencial si la economía desea alcanzar una creación positiva neta de empleo en cualquier año. o

Eliminar barreras que bloqueen potencialmente la creación de este tipo de empresas. Centrarse en áreas de impuestos, regulación, inmigración, accesos a capital, y comercialización académica.

Quizás haya barreras que impidan la expansión de las firmas de alto rendimiento. Por ejemplo, el acceso a capital externo, mientras que para una empresa startup dicho acceso no es del todo esencial porque, inicialmente, sus fuentes de financiación se asientan en la familia, amigos y colegas; para una empresa que desea expandirse, el capital externo se convierte en una preocupación. El crecimiento es, en ocasiones, financiado por capital externo de forma de prestamos bancarios, líneas de crédito empresarial, inversores (angels investors), subvenciones

y préstamos del

gobierno, o empresas venture capital (capital-riesgo). La última, empresas venture capital, es la forma de financiación más asociada al emprendimiento, que puede ser determinante para ciertas firmas en cuanto a su desarrollo y crecimiento, pero no 25

parece tener un alto impacto en la creación de empresas de alto rendimiento. Es más, la financiación VC está muy concentrada en ciertos sectores económicos, y empresas de alto 26

rendimiento pueden encontrarse casi en cualquier industria . En el caso de los impuestos sobre beneficios o plusvalías, según Dane Stangler en su artículo “High-Growth Firms and The Future of The American Economy” donde hace mención un estudio 27

del Milken Institute ¸ se obtendrían grandes efectos de expansión económica en EE.UU. si se

25

Sólo 16 % de las empresas del Inc, 500 List, donde se enumera las 500 con más rápido crecimiento en EE.UU, contaron con la participación de VCs. 26 Fuente: Acs, Zoltan J.; Parsons, William, y Tracy, Spencer “High-Impact Firms: Gazelles Revisited,” publicado en junio de 2008 por Small Business Administration, Office of Advocacy. Acceso desde www.sba.gov/advo/research/rs328tot.pdf. 27 Fuente: DeVol, Ross y Wong, Perry, “Jobs for America: Investments and Policies for Economic Growth and Competitiveness,” publicado en enero de 2012 por Milken Institute. Entrepreneurship & Startups en California. Milagros Díaz González, 2012 49

redujesen los impuestos sobre beneficios sobre corporativos y se incrementasen las subvenciones en investigación y desarrollo. Por la parte de la regulación, la fluidez en los mercados laborables y de bienes es esencial si las empresas de alto rendimiento van a, primero, surgir y, segundo, van a localizar y organizar lo recursos de forma productiva. Además, la capacidad de contratar y despedir trabajadores debe ser relativamente fácil. De hecho, si se establece una serie de nuevas regulaciones más excesivas a ciertos niveles de empleo, esto puede desanimar a algunas empresas a contratar más allá de ese umbral. Además, debería ser obvio que las cargas regulatorias son más fáciles de soportar para empresas más grandes y establecidas que para las empresas más pequeñas y jóvenes. En la misma línea, debería ser fácil cerrar y liquidar una compañía, así las empresas nuevas y eficientes en expansión puede atraer los recursos de las empresas ineficientes. Sin esta reasignación de recursos, se obstaculiza el crecimiento de estas empresas, con independencia de su inherente potencial de crecimiento. o

Localizar a los emprendedores y universitarios inmigrantes con mayor probabilidad de crear este tipo de empresas.

Muchos inmigrantes que llegan a los EE.UU. terminan creando nuevas empresas; de hecho, casi un 25% de todas las empresas de ingeniería de los EE.UU. entre 1995 y 2006 fueron fundadas o co-fundadas por inmigrantes (subiendo el ratio a un 50% en Silicon Valley) y en su conjunto, generaron el 10% de los puestos de trabajo en el periodo citado. Un política de fomento, dentro de los EE.UU., podría el establecimiento de programa de visado – entrepreneur’s visa – o ampliar el programa ya existente de EB-5 visa program para inversores inmigrantes e incluir los inmigrantes que desean empezar un nuevo negocio. Por otro lado, muchos emprendedores inmigrantes surgen de las universidades americanas, que también son fuentes de emprendimientos. No obstante, uno de los inconvenientes con los que se encuentran estas instituciones es la barrera establecida en torno a los procesos de comercialización de productos y servicios desarrollados por startups.

28

Una solución sería, la posibilidad poder iniciar el proceso de comercialización en cualquier universidad de los EE.UU. a través de las oficinas de transferencia tecnológica (techonology transfer offices) lo que favorecería la competencia entre investigadores y entre universidades para lanzar mas innovaciones al mercado. 28

Nota: VER APARTADO 4.- INNOVACIÓN > 4.2.1. – UNIVERSIDAD Y COMERCIALIZACIÓN.


3.2.1.7.- Conclusión & Actualidad En la naturaleza de la economía americana, las nuevas empresas juegan, cada vez, un papel más importante en las recuperaciones de épocas de recesión. La gran lección es que la formación de nuevas empresas tiene dos puntos buenos: 1. Muchos individuos no esperan y se lanzan a la aventura de abrir un nuevo negocio creando empleo para sí mismos y para otros. 2. Empresas jóvenes, generan trabajos e innovaciones al margen de la tendencia del mercado. Cada generación de startups es, con frecuencia invisible, una renovación y restructuración de la economía. 29

Lo que se está observando es que actualmente , las empresas jóvenes están teniendo peores resultados en cuanto a la creación de empleo - cada empresa contrata a un menor número de empleados

30

- a lo que se suma que los ratios de supervivencia se han reducido con respecto a

años anteriores; así por ejemplo empresas nacidas en 2004, menos del 45% sobrevivieron a sus cinco años de vida en 2009, cuando en periodos anteriores era casi del 50%. Se afirma que, con o sin estar en un periodo de recesión, en el año de creación de una empresa es el año en el que más puestos de trabajo dicha compañía genera de todo su ciclo de vida empresarial. Por ejemplo, las empresas nacidas en 2009, los 2,3 millones puestos de trabajo que crearon, una cifra muy por debajo del histórico reciente, representa su nivel máximo de contribución al empleo en EE.UU. Dicha reducción en la cifra de puestos de trabajo tendrá un impacto negativo y sustancial en el largo plazo sobre los niveles de empleo del país. Las employer business han sido menor en número, con menos empleados, con un crecimiento más lento, y, por tanto, generando cada vez menos puestos nuevos para el mercado de trabajo de EE.UU. Además, las empresas como las personas: una vez que nacen, muchas de sus características ya han sido impresas en su “ADN” para el resto de su ciclo empresarial o vida. En el caso de los Estados Unidos, el momento de mayor contribución a la creación de empleo de cualquier empresa es casi siempre en su año de nacimiento, por lo tanto, la menor contribución de las employer business se hará sentir durante años o, al menos, durante la primera década.

29

Fuente: “Starting Smaller; Staying Smaller; America’s Slow Leak in Job Creation” publicado en Julio de 2011 por Kauffman – The Foundation of Entrepreneurship. 30 Se estima que se ha reducido un 10% por cada intervalo de antigüedad (2 años, 5 años y sucesivo), lo que equivale a 300.000 puestos de trabajos menos por cada intervalo. Entrepreneurship & Startups en California. Milagros Díaz González, 2012 51

Por último, se piensa que el problema del empleo se resuelve aumentando el número de trabajadores por cuenta propia. La última década ha traído consigo un fundamental cambio en los mercados laborales de Estados Unidos, incluyendo el aumento de la subcontratación, no sólo hacia el exterior del país. En muchos casos, individuos que una vez habían estado contratados como empleados de un negocio ahora realizan su trabajo de forma temporal como contratistas, a través de otros servicios profesionales y organizaciones o bajo sus propios autocontratos. Estas personas, que a veces se les llama "entrepreneurs", no son propensas a emplear a otras personas o no desean crecer y alcanzar un tamaño significativo, por lo que, casi por definición, no es probable que se conviertan en los principales empleadores del país.

3.2.2.- RECURSOS FINANCIEROS

3.2.2.1.-Tradicionales Cómo se ha mencionado anteriormente, las empresas de nuevas creación y en etapas de desarrollo tempranas – aunque también en etapas de expansión y maduras - acuden a las 31

siguientes fuentes de financiación : 

Familia y Amigos



Deuda/Crédito personal - líneas de crédito empresarial

Seguidamente, se muestran los resultados del estudio realizado en EE.UU. por Alicia Robb y E.J. Reedy: “An Overview of the Kauffman Firm Survey” publicado en mayo de 2012 por Kauffman – The Foundation of Entrepreneurship.

31

*Nota: Conviene indicar que en el mundo anglosajón existe una clara distinción entre las entidades que centran su actividad en el desarrollo de proyectos empresariales que se encuentran en etapas tempranas (venture capital) como por ejemplo la entrada de diversas entidades de capital riesgo para impulsar el proyecto y aquellas cuya actividad consiste en invertir en empresas ya consolidadas por la que sería más correcto utilizar el término de capital inversión o private equity en lugar del de capital riesgo cuando nos referimos a estas últimas. Capital de riesgo privado o informal funciona a través de ángeles de negocios, también llamados ángeles inversores o inversionistas ángeles. Entrepreneurship & Startups en California. Milagros Díaz González, 2012 52

En la encuesta se muestran las razones por las cuáles los bancos no otorgaron créditos o préstamos a aquellos emprendedores que los solicitaron, así como los motivos por los cuáles estos últimos optaron o no por la deuda personal como modo de financiación. En 2010, la mayoría de la empresas (89%) no solicitaron nuevos préstamos o la renovación de los ya existentes, un incremento con respecto a 2008 (87%). Del 11% de las firmas que solicitaron préstamos: el 60% afirman a ver obtenido siempre la aprobación del banco, mientras que un 23% afirma que les fue denegado. Dentro de las últimas, los motivos de rechazo del préstamo fueron: 

Un 91% de las firmas indican restricciones más severas para obtener el préstamo.



Casi un 40% de las firmas, por falta de colaterales.

Otros hablan de que el credit history no era lo suficientemente bueno para obtener el crédito, unas veces por la empresa y otras por el del solicitante. Un 19% indican no haber solicitado ningún préstamo por miedo a que se lo denieguen, y alrededor de un 5% de las empresas solicitaron, sin recibir respuesta, financiación externa a venture capital, angel investors entre otros. La siguiente tabla, muestra los valores anteriormente mencionados, así como, otros motivos de negación de préstamos por parte de los bancos.

Tabla 5.- Experiencias sobre el acceso a financiación. EE.UU. 2008 - 2010.


Fuente: “An Overview of the Kauffman Firm Survey”.

Por otro lado, solo el 46% de las nuevas inversiones en negocios procedieron de financiación por deuda personal en 2010, por debajo de los valores registrados en 2008 y 2009. Un cuarto de las empresas obtuvieron inversión privada (equity) en 2010, al igual que en 2009 pero por debajo de los valores registrados en 2008. Un 18% de la inversiones fueron más de 25.000 dólares en 2010, por debajo del 21% en 2009 y del 24% en 2008. Paralelamente, sólo el 7% de las inversiones procedentes de deuda sobre la cantidad citada procedieron de inversión privada en 2010, similar en 2009 y por debajo de 2008 con un 9%.

Tabla 6.- Origen de la financiación. EE.UU. 2008 – 2010.


Fuente: “An Overview of the Kauffman Firm Survey”.



Private equity o

32

Angel investors

32

Nota: VER APARTADO 5.- NOTICIAS, ARTÍCULOS, Y BEST PRACTICES > 5.2.3.- ANGEL INVESTORS.


Las empresas también reciben inversiones de personas con grandes ingresos llamados Angel Investor. Numerosas veces, estos inversores quienes han hecho beneficio gracias al desarrollo y crecimiento de sus compañías, actúan como mentors que ayudan a los nuevos empresarios y les proveen de capital. Normalmente, la participación de los angels es accionarial y con sus propios fondos, no como las venture capitalists (VC), quienes administran el dinero de terceros a través de un fondo. Suelen cubrir el gap de financiación que familiares, amigos y otros no pueden cubrir y que las VC no quieren realizar: mientras que es difícil conseguir más de 100.000 dólares de familiares y amigos, la mayoría de las entidades de capital de riesgo no suelen considerar inversiones menores a 1 millón de dólares. Por lo tanto, estas inversiones son normalmente la segunda ronda de financiación para startups con alto potencial de crecimiento, y en EEUU representa más dinero invertido anualmente que todas las entidades de capital de riesgo sumadas. Los inversores seleccionan sus proyectos de inversión valorando el plan de negocio

33

que le

presentan los emprendedores de acuerdo con sus criterios personales de inversión. Las inversiones enfrentan un riesgo extremadamente alto y suelen estar sujetas a la dilución

34

de las

rondas de inversión en el futuro, por lo tanto requieren un retorno muy alto sobre la inversión (ROI): un potencial de retorno de al menos 10 o más veces la inversión original en el período de 5 años, a través de una estrategia de salida definida, como puede ser una oferta pública (IPO) o una adquisición. Actualmente, se estima que los angels invertors han ajustado más sus requerimientos de retorno dela inversiones de entre 20 – 30 veces la inversión original para periodos de 5 a 7 años. o

Venture Capital

La financiación Venture Capital

35

36

(Capital Riesgo -VC, en adelante), se basan en inversiones en el

capital de empresas startups en periodo de crecimiento y/o tempranas en desarrollo, con gran potencial y/o gran riesgo, que presentan un novedosa tecnología, activos intangibles como software y propiedad intelectual, o un modelo de negocio desarrollado en industrias de alta 37

tecnología como por ejemplo biotecnología, IT, software, etc . La típica inversión VC - growth funding round o Series A round - se produce tras la ronda denominada ronda de financiación semilla (seed funding), tiene como objetivo potenciar el 33

Nota: VER APARTADO 5.- NOTICIAS, ARTÍCULOS, Y BEST PRACTICES > 5.2.1.- DOCUMENTOS & BUSINESS PLAN. Nota: VER APARTADO 5.- NOTICIAS, ARTÍCULOS, Y BEST PRACTICES > 5.2.4.- RAISING MONEY. Nota: VER APARTADO 5.- NOTICIAS, ARTÍCULOS, Y BEST PRACTICES > 5.2.2.- VCs 36 Para valores y evolución en la financiación VC puede acudir a los datos publicados por National Venture Capital Association con acceso desde www.nvca.org 37 Fuente: www.privco.com/knowledge-bank/private-equity-and-venture-capital 34 35


crecimiento de la empresa invertida y generar un retorno de la inversión en forma de IPO o venta de la entidad. Se presenta como opción para empresas que tienen un tamaño aún muy pequeño para obtener fondos de los mercados financieros o para solicitar préstamos o deuda con total garantía en la devolución de los mismos. A cambio, dado el alto riesgo asumido en la inversión, los inversores VC asumen una parte importante en la toma de decisiones, valor y propiedad de la empresa. La obtención de la financiación VC, difiere notablemente a la forma de acceder a fondos de un prestamista (véase, un banco) ya que estos últimos tiene el derecho a recibir intereses por la prestación así como el propio capital préstamo, independientemente del éxito o no del negocio. Los VCs invierten a cambio de una participación en el capital de la empresa actuando como accionistas o shareholder, recibiendo un retorno en la inversión en función de crecimiento y beneficio realizado por el negocio. Dicho retorno se produce cuando la empresa “sale” (exit) mediante la venta de las participaciones. Los inversores VC son muy selectivos ala hora de decidir dónde y en qué invertir; como regla invertirán en 1 de las 400 oportunidades que se les presenta siguiendo los siguientes criterios: 1. Innovación tecnológica. 2. Potencial y rápido crecimiento. 3. Un modelo de negocio bien desarrollado. 4. Un impresionante equipo directivo. El segundo criterio es el de mayor peso puesto que las empresas que lo cumplen tienen más oportunidades de ofrecer unos retornos financieros en los periodos de tiempo estimados por los inversores VC – de 3 a 7 años. La clave es: Si una empresa incluye un plan de negocios sólido, un buen equipo directivo, la pasión de los fundadores, un buen potencial de salida de la inversión antes del final de su ciclo de financiación, y las ganancias proyectadas mínimas anuales son por encima del 40%, conseguirá recaudar capital de riesgo. Las empresas pueden interaccionar con entidades o inversiones VC de diferentes formas: 

Networking – financiación a través de contactos de inversores de confianza y de otros 38

negocios, por asistencia a eventos , conferencias y simposios.

38

Nota: VER APARTADO 5.- NOTICIAS, ARTÍCULOS, Y BEST PRACTICES > 5.5.- EVENTOS.




Face to Face – se basa en la presentación de proyecto en frente de los inversores a través de un discurso o pitch



39

que es clave para la obtención de los fondos.

Otras alternativas, como nuevas redes privadas on-line que están surgiendo para ofrecer oportunidades adicionales de financiación como Crowd funding.

Las rondas de financiación

41

40

típicas de VC son 6 que se corresponden con los estados de

desarrollo de una empresa: 

Seed Money: es el nivel de financiación más bajo necesario y dirigido a nuevas ideas y proveído por angel investors.



Start-up: se refiere a las empresas en edades tempranas de desarrollo (Early stage firms) que necesitan financiación para los costes asociados a marketing y desarrollo de producto.



Growth (Series A round): se refiere a la etapa de crecimiento cuando se producen las primeras inversiones en manufacturación y ventas.



Second-Round - Working capital: financiación para empresas que están vendiendo su producto pero aún no han obtenido beneficios.



Expansion o Mezzanine financing: financiación dirigida a expandir el negocio para empresas que empiezan a ser rentables.



Exit of venture capitalist - bridge financing: cuarta ronda de financiación dirigida al 42

lanzamiento de la empresa al mercado de valores ("going public" process - IPO ). Gráficamente, se muestran a continuación:

39

Nota: VER APARTADO 5.- NOTICIAS, ARTÍCULOS, Y BEST PRACTICES > 5.2. - FINANCIACIÓN > 5.2.1DOCUMENTOS & BUSINESS PLAN. 40 Nota: VER APARTADOS: 3.2.2.1.- NUEVAS TENDENCIAS: CROWDFUNDING Y 5.- NOTICIAS, ARTÍCULOS, Y BEST PRACTICES > 5.2. - FINANCIACIÓN > 5.2.5.- CROWDFUNDING 41 Nota: VER APARTADO 5.- NOTICIAS, ARTÍCULOS, Y BEST PRACTICES > 5.1.- BEST PRACTICES > “THE NEW RULES FOR STARTUPS” – PUNTO Nº 2. 42 Initial public offering (IPO) o stock market launch. Entrepreneurship & Startups en California. Milagros Díaz González, 2012 58

Gráfico 22.- Ciclo de desarrollo

empresarial. Fuente: Startup_financing_cycle.JPG por Kompere.


La estructura de los inversores/ empresas y fondos

43

VC se muestra en el siguiente gráfico:

Gráfico 23.- Estructura de inversores/ empresas y fondos VC.

Fuente: Wikipedia.org

Empresas de VC suelen estructurarse como sociedades donde los socios dirigen y asesoran sobre dónde deben realizarse las inversiones. En EE.UU., se suelen estructurar como sociedades de responsabilidad limitada (LLC, limited liability companies). Los inversores en fondos de VC que se conocen bajo el nombre de socios limitados (limited partners) y pueden ser: el Estado y los fondos privados de pensiones, fundaciones universitarias, compañías de seguros y de inversión colectiva, entre otros. También los mismos frecuentemente reciben el nombre "venture capitalists" o "VCs" con experiencia en operativa, quienes la poseen, normalmente, son los socios fundadores o ejecutivos o asesores; y finanzas - banca de inversión y/o finanzas corporativas. Otros puestos son: 

Venture Partners – de quienes se espera que sean fuentes de potenciales oportunidades de inversión ("bring in deals"); y por lo general, sólo se les compensan por aquellos acuerdos en los han estado involucrados.



Principal - Esta es una posición profesional de inversión de nivel medio, ocupado por alguien que asciende desde "senior associate", o con experiencia en banca de inversión,

43

Inherente a la realización de altas rentabilidades está el riesgo de perder la inversión en una compañía. Como consecuencia de ello, la mayoría de las inversiones de VC se hacen en un formato agregado o pool, donde varios inversionistas combinan sus inversiones en un gran fondo que invierte en muchas compañías startups diferentes diversificando el riesgo asumido por los inversores. Entrepreneurship & Startups en California. Milagros Díaz González, 2012 60

consultoría de gestión, o en un mercado de especial interés para la estrategia de la firma de capital riesgo. 

Associate - Es la posición más baja dentro de una sociedad de capital riesgo. Después de unos pocos años de éxito, un associate puede pasar al puesto de "asociado principal" ("senior associate") y, potencialmente, al de principal, y otros de mayor categoría. Normalmente, poseen una experiencia de 1-2 años en banca de inversión o de consultoría de gestión.



EIR, Entrepreneur-in-residence - EIR son expertos en un área particular y llevan a cabo la debida diligencia en acuerdos potenciales. EIR son contratados por empresas de capital riesgo temporalmente (de 6 a 18 meses) y se espera que desarrollen y propongan ideas para la empresa contratante.

Por otro lado, los fondos VCs tienen una vida limitada de 10 años, en promedio. El ciclo de la inversión para la mayoría de los fondos es, generalmente, de tres a cinco años. En el momento en el que se ha recauda todo el dinero, se dice que el fondo está cerrado, y comienza la vida útil de 10 años. "Vintage year", generalmente, se refiere al año de cierre del fondo. Los inversores pueden invertir con igualdad de condiciones, o asimétricas, donde los inversionistas tienen diferentes términos acordados. Normalmente, la asimetría se observa en los casos en los que un inversor tiene otros intereses, tales como impuestos sobre la renta en el caso de la inversión pública. Seguidamente, se muestran las inversiones VC y acuerdos desde 2000 y hasta 2010 en EE.UU. Gráfico 24.- Inversiones y acuerdos VC. EE.UU. Periodo 2000 – 2012 (1Q). Inversiones


Fuente: Elaboración propia. Millones de Dólares. PwcMoneytree.com

Acuerdos

Fuente: Elaboración propia. PwcMoneytree.com

Tal y como muestran los datos, tanto para las inversiones como para los acuerdos se experimentó una gran caída en los valores entre 200 y 2001 que se prolongó hasta 2003. Después se produce un alza hasta 2008, cayendo de nuevo en 2009 por los efectos de la crisis financiera y recuperando puestos en incremento hasta 2011. La siguiente tabla vuestra los valores para ambas magnitudes, variaciones interanuales y promedios. Por estados de desarrollo de la empresa, se presenta el siguiente gráfico:


Gráfico 25.- Inversiones VC por fases de desarrollo. EE.UU. Periodo 2002*

44

– 2012.

Inversiones

Fue nte: Elaboración propia. Millones de Dólares. PwcMoneytree.com

Acuerdos


44

Se ha optado por omitir los valores de 2000 y 2001 para reflejar mejor los valores comprendidos entre 2002 – 2012, no obstante los mismos se incluyen en la tabla de variaciones y promedios en el ANEXO II. Entrepreneurship & Startups en California. Milagros Díaz González, 2012 63

Las inversiones y el número de acuerdos en cada etapa de desarrollo de una empresa, tras la importante caída registrada entre 2000 y 2001, presentan valores al alza hasta 2008, disminuyen hasta 2010 y volviendo a despegar hasta actualmente (2012). En ambos casos, la etapa de Expansión es la que más fondos y acuerdos presenta de todas las etapas, seguida de la fase temprana (early stage) y/o edad madura (later stage). Analizamos los datos desde el punto de vista de las industrias, destacan como principales destinos de la inversión VC y ejecución de acuerdos: software y biotecnología, y en los últimos años, dispositivos médicos y energía industrial. Gráfico 26.- Inversiones y Acuerdos VC por industria. EE.UU. Periodo 2002*

45

– 2012.

Inversiones


45

Se ha optado por omitir los valores de 2000 y 2001 para reflejar mejor los valores comprendidos entre 2002 – 2012, no obstante los mismos se incluyen en la tabla de variaciones y promedios en el ANEXO II. Entrepreneurship & Startups en California. Milagros Díaz González, 2012 64

Acuerdos


Seguidamente, se muestra la evolución de las inversiones VC en EE.UU. desde 2006 y hasta 2010, a través de los siguientes mapas

46

mostrando los valores por cada estado. Para ver los

mapas desde 2000 a 2006 acuda al ANEXO II.

46

Fuente mapas: www.nsf.gov/statistics/seind12/c8/interactive/map.cfm?table=58&year=2000


Mapa 7.- Evolución de las inversiones VC en millones de dólares por estado y acuerdo. EE.UU. Periodo 2006 – 2010.



Tal y como reflejan los mapas expuestos, el estado de California es el único que, al margen de las variaciones en el total de inversión media por acuerdo, durante los diez años analizados

47

se ha

mantenido entre los 10 estados con mayor ratio inversión/acuerdo. 48

En 2011 , el análisis se realiza a través de áreas metropolitanas. El líder es Silicon Valley, le siguen Nueva York y Nueva Inglaterra. La inversión en capital riesgo fluye ampliamente entre las regiones y se centra en las zonas con mejores ofertas y ecosistemas más fuertes para la innovación y el espíritu empresarial. A continuación, se presenta el comportamiento de la inversión VC para 2011 por regiones, destacando que Silicon Valley sigue siendo el principal centro de inversión de capital riesgo con 11,6 mil millones de dólares, un 40% del total. Nueva Inglaterra (sobre todo el área metropolitana de Boston) ocupó el segundo lugar con 3,2 mil millones de dólares en capital, el 11% del total. El área metropolitana de Nueva York no se quedó atrás con 2,7 millones de dólares o casi el 10% de total. Mapa 8.- Inversiones VC por área metropolitana. EE.UU. 2011.

Fuen te: Tipstrategies.com. Valores en millones de dólares

Los siguientes links permiten acceder a directorios de VCs y Angels Investors de todo EE.UU.: 47 48

Nota: Mapas desde 2000 – 2006 en ANEXO II y Mapa 7 para 2006 – 10. Fuente: tipstrategies.com/blog/2012/01/the-geography-of-venture-capital/




www.findventure.com/bd/



www.hyipmoney.com/investment-companies/



www.inc.com



www.keiretsuforum.com



angel.co/investors o

Incentivos estatales

Dada la naturaleza arriesgada que caracteriza a los fondos de venture capital, los gobiernos estatales hacen uso de diferentes técnicas para animar la inversión procedente de estas entidades. En ocasiones, los propios estados usan tax credits como incentivo tal y como se muestra en la tabla siguiente:

Tabla 7.- Tax credits sobre el capital en la etapa seed y angels

investors.


Fuente: PricewaterhouseCoopers, California Healthcare Institute y BAYBIO Reports.“California’s Biomedical Industry” Report 2011.

El Small Business and Entrepreneurship Council (SBE Council) acaba de publicar en abril de 2012, 49

su Business Tax Index 2012 . La lista cubre el concepto “Desde el mejor al peor sistema impositivo para emprendedores, inversores y pequeñas empresas”. Los mejores estados son….

49

…Y los peores son

1) South Dakota

42) Connecticut

2) Texas

43) Hawaii

3) Nevada

44) Vermont

4) Wyoming

45) California

5) Washington

46) Maine

6) Florida

47) Iowa

7) Alaska

48) New York

8 ) Alabama

49) New Jersey

9) Ohio

50) Minnesota

10) Colorado

51) District of Columbia

Fuente: www.sbecouncil.org/uploads/BTI2012FINAL.pdf


El siguiente mapa muestra los mejores estados en color verde, seguidos de los azules, y en rojo, los peores. Mapa 9.- Mejores estados para hacer negocios. EE.UU.

2012. Fuente: Smallbiztrends.com

3.2.2.1.-Nuevas Tendencias - Crowd funding Consiste en la cooperación colectiva reuniendo fondos, por lo general a través de Internet, para apoyar los esfuerzos iniciados por empresas de nueva creación o también, según United States of America JOBS Act, puede referirse a la financiación de una empresa mediante la venta de pequeñas participaciones en el capital a muchos inversores. La ley fue firmada por el presidente Obama el 5 de abril de 2012. Los U.S. Securities and Exchange Commission va a tener aproximadamente 270 días a partir de la fecha de promulgación para establecer reglas específicas y métodos para asegurar la ejecución efectiva de los fondos. Los defensores de esta tendencia argumentan que permite a las buenas ideas, que no encajan en el patrón requerido por los financieros convencionales, atraer dinero a través de la sabiduría de la Entrepreneurship & Startups en California. Milagros Díaz González, 2012 71

multitud obteniendo no sólo dinero sino también pruebas del apoyo de clientes potenciales y se benefician del boca a boca. Una desventaja, la propiedad intelectual (PI) proporcionada por las websites de los crowdfunding donde se alojan: el promotor se expone a que su idea sea copiada y desarrollada por competidores que ya tenga recursos. A continuación, se muestra un listado

50

de los principales crowdfunding websites:

Este apartado se complete con los artículos desarrollados en Noticias, Artículos, y Best Practices, en 5.2.5.- Crowdfunding.

3.2.3.- ASPECTOS LEGALES51

50

Fuente: www.strategy-of-innovation.com/pages/List_of_Crowd_Funding_Web_Sites_and_Web_Sites_To_Find_Investors4605700.html 51 Fuentes: “Ten Legal Mistakes Emerging Companies Make” publicado en junio de 2012 por Wendel, Rosen, Black & Dean LLP / Eventos asistidos en el mes de mayo de 2012, “Starting a Business in San Francisco” y “Business Law Basics” promovidos por SBA, Small Business Admisnitration. Entrepreneurship & Startups en California. Milagros Díaz González, 2012 72

Sin entrar en un detalle profundo, se mencionan las formas legales de constitución de empresas más comunes en EE.UU. para nuevos negocios. Una decisión importante es determinar el tipo de entidad que su empresa debería tener - una corporación "C", una corporación "S" o una sociedad de responsabilidad limitada (LLC). En pocas palabras, las sociedades de responsabilidad limitada y las sociedades "S" tiene importantes ventajas fiscales. Sin embargo, la "S" Corporation sólo puede ofrecer una sola clase de acciones ordinarias. Eso les elimina como alternativa para la mayoría de empresas de alta tecnología de rápido crecimiento, ya que los inversores normalmente quieren una clase diferente de acciones a las deseadas por los fundadores de la empresa y empleados. Sociedad de responsabilidad limitada puede ofrecer diferentes clases de participaciones. Sin embargo, algunos inversionistas no les gustan porque los ingresos de la compañía y la pérdida se deben mencionar en las declaraciones que los propietarios hacen sobre sus impuestos personales. Muchos inversores extranjeros prefieren las corporaciones "C". Por lo tanto, primero se inicia la formación de una corporación "C" y luego se analiza si los beneficios fiscales de las LLCs o "S" contrarrestan el favoritismo hacia la corporación "C". A continuación, se muestra un cuadro resumen, con las características más relevantes de cada tipo de entidad jurídica mencionada.


52

Tabla 7.- Comparativa legal sobre las entidades de negocio más apropiadas para startups .

Fuente: www.suncorpfilings.com

52

Fuente: www.suncorpfilings.com/documents/Entity%20Comparison%20chart.pdf


53

Algunas consideraciones : 

Propiedad o

La tienen en las LLCs son los miembros; y en las Corporations, los shareholders.

o

S-corporation impone límites a la propiedad.

o

Se debe dejar claro quien y en qué porcentajes se reparte la propiedad de la empresa.



Gestión y Control o

LLCs, la gestión es llevada a cabo por los miembros o los managers; mientras que en las Corporations, son los directivos.

o

Se debe dejar claro las tareas y responsabilidades asignadas, y se recomienda formalizarlas por escrito.

Para una comprensión más sencilla del cuadro anterior acuda al siguiente link: 

www.ailcorp.com/comparison_chart.htm

Si además desea saber el coste aproximado de crear una empresa en función del estado y la forma jurídica, acuda al siguiente link: 

www.ailcorp.com/quick_quote.htm 54

A modo general, se facilita la siguiente tabla de cuotas y tasas por tiene de entidad : Tabla 8.- Costes de creación por tipo de

entidad. Fuente: “Business Law Basics” promovidos por SBA, Small Business Admisnitration.

53 54

Fuente: “Business Law Basics” - SBA, Small Business Admisnitration. Evento de Mayo 2012. Fuente: “Business Law Basics” - SBA, Small Business Admisnitration. Evento de Mayo 2012.


Finalmente, el artículo “TEN LEGAL MISTAKES EMERGING COMPANIES MAKE” publicado en junio de 2012 por Wedel Rosen’s les mostrará los 10 errores legales que toda compañía emergente debe evitar. Para acceder a la lectura del dicho artículo accede desde: 

www.wendel.com/uploads/content/Ten_Legal_Mistakes_Emerging_Companies_Make.pdf


4.- EDUCACIÓN & INNOVACIÓN

4.1- EDUCACIÓN Un pilar importante para crear una cultura orientada a la creación de nuevas empresas y, en definitiva, al emprendimiento es la educación a todos los niveles, desde el colegio hasta la universidad y posteriores estudios de postgrado. Para este apartado se ha hecho uso de los numerosos estudios de la Fundación Kauffman tiene disponibles a la lectura y uso de todos aquellos interesados en conocer los esfuerzos proyectados en mejorar los modelos de educación con respecto a la iniciativa empresarial en EE.UU., que si bien dichos modelos pueden no ser aplicables a otros sistemas educativos, al menos, puede crear alguna noción o nuevas ideas al respecto. Se aconseja que desde el colegio se comience a enseñar y poner en práctica el concepto de entrepreneurship. A continuación, y a modo de ejemplo, se muestra las siguientes estadísticas

55

publicadas por la Fundación Kauffman bajo el título de “Young People Want to Be Their Own Boss to Realize Their Ideas” y que ponen en relieve cuáles son los motivos por lo cuáles niños de entre 8 y 12 años desean dirigir su propio negocio en algún momento de su vida. Los resultados fueron que 4 de cada 10 tienen o les gustaría iniciar un negocio cuando fuesen mayores siendo el 27% a quienes les gustaría crear una gran empresa. Los que quieren tener su propio negocio dicen que sus principales razones son: 

El uso sus destrezas y habilidades (92%)



Construir algo para su futuro (89%)



Ser su propio jefe (87 %)



Ver sus ideas hechas realidad (81%)



Ganar mucho dinero (85%)

El 37% quieren inventar algo, si se les da la oportunidad y en general, el 63% están de acuerdo con 55

Fuente: “Fact Sheet on 2007 Youth Interest in Entrepreneurship Survey” publicado en 2007 por Kauffman Foundation. Acceso desde www.kauffman.org/uploadedFiles/KF_Harris_Poll_Fact%20Sheet.pdf Entrepreneurship & Startups en California. Milagros Díaz González, 2012 77

que, si se trabaja duro, tendrán la capacidad de iniciar con éxito su propio negocio. Así mismo, una cuarta parte (26%) de todos los jóvenes están de acuerdo en que abrir un negocio es mucho más deseable que otras oportunidades profesionales que otros pueda tener. Una iniciativa promovida por la Fundación Kauffman para promover la enseñanza del emprendimiento entre los más jóvenes es: All Terrain Brain (ATB). El programa pretende ayudar a responder a la siguiente pregunta: ¿Qué saben los niños acerca de ser empresarios? Resulta que su curiosidad acerca del mundo que les rodea, creatividad natural, la asunción de riesgos, y un entusiasmo desenfrenado son característicos del espíritu emprendedor que perdemos,

en

algunos

casos,

a

medida

que

crecemos y maduramos.

ATB, es un proyecto multimedia diseñado para hacer que los niños pongan sus cerebros "en el terreno" y aprovechen su espíritu empresarial. Esta página está, también, dirigida a los educadores y profesores de jóvenes con edades de entre 8 y 12 años. Con las actividades de grupo braintwisting, los vídeos animados, y una recolección de experiencias en la Web, ATB inspira a los niños a descubrir pasiones, pensar creativamente, tomar responsabilidad, aceptar el cambio, establecer metas, resolver problemas y soñar a lo grande. Se anima activamente a entrar y navegar por la website ATB: www.allterrainbrain.org Con respecto a los planes de estudio, las 4 áreas más importantes para el entrepreneurship son: 56

ciencias , tecnología, ingeniería y matemáticas.

57

58

En categorías superiores de enseñanza, nos encontramos con las universidades . La innovación por sí sola no es suficiente y una sociedad empresarial no surge o persisten por accidente: se tiene que construir y conservar. Para hacer las dos cosas, se tiene que entender por qué es importante

56

Nota: una guía práctica para la mejora escolar en Matemáticas y Ciencias (acceso desde www.kauffman.org/education/using-data-getting-results.aspx) fue desarrollado y presentado por los Centros de Educación Técnico de Investigación, Inc. (TERC) con acceso desde www.terc.edu 57 Fuente: “TAPPING AMERICA’S POTENTIAL. The Education for Innovation Initiative” publicado en julio de 2005. Kauffman Foundation. 58 Fuente: “Entrepreneurship in American Higher Education” publicado por Kauffman Foundation. Entrepreneurship & Startups en California. Milagros Díaz González, 2012 78

el espíritu empresarial, la forma en que obra, y cómo mantenerlo. Ese entendimiento - inteligibilidad - es el resultado de la educación. El espíritu empresarial es fundamental para comprender y tener éxito en la nueva economía, y así lo reflejan las universidades en sus áreas dentro de las cuáles la iniciativa empresarial se está convirtiendo en una parte básica de sus actividades. La creación continua de nuevas empresas y la innovación tecnológica son fundamentales en el crecimiento de la economía estadounidense. Cada vez más, las propias universidades son agentes de la iniciativa empresarial a través de sus oficinas de transferencia tecnológica (offices of technology transfer): crear empresas que transforman su investigación en productos para el mercado.

59

Por otro lado, algunas universidades han abierto oficinas y espacios de trabajo dedicados que permiten estudiantes emprendedores encontrar recursos (información y compañerismo) que ayudan a fomentar su trabajo. Otras escuelas han establecido especiales residencias para los emprendedores o han creado programas. Algunos de esos programas se listan en el ANEXO IV. Al mostrar a los estudiantes cómo la política, la ley, la cultura y la economía en realidad interactúan para producir resultados tangibles, el estudio del espíritu empresarial en la educación puede ser una manera fresca y estimulante para los estudiantes de lograr una foto realista de la maquinaria de su propia economía y sociedad. Además, los estudiantes son más propensos a innovar, si su educación se valora, y eso es una parte fundamental de su aprendizaje y lo mismo sucede con el espíritu empresarial.

4.2.- INNOVACIÓN ACADÉMICA Nos basamos en el informe

60

“The Future of the Research University” publicado en 2008 por

Kauffman Foundation sobre como construir un modelo de universidad enfocada al emprendimiento que toma como caso de estudio la Universidad de Arizona, así como las universidades europeas en términos de investigación académica, innovación y entrepreneurship para la exposición en este estudio de mercado sólo nos centramos en EE.UU. Hay aproximadamente 5.000 universidades y centros de estudios superiores en los Estados Unidos y, de estos, aproximadamente 150, tanto públicos como privados, se clasifican como instituciones de “investigación amplia” que cada vez más impulsan la economía nacional a través de la innovación perpetua en productos y procesos.

59 60 61

61

VER APARTADO DE INNOVACIÓN > Académica. Fuente: “The Future of the Research University” publicado en 2008 por Kauffman Foundation. Fuente: Michael M. Crow - “The Future of the Research University” publicado en 2008 por Kauffman Foundation.


Seguidamente, se muestra un gráfico donde se representa la situación de las universidades de EE.UU. y el ideal a perseguir a través de las instituciones de investigación amplia (el nuevo concepto de la NEW AMERICAN UNIVERSITY). 

El eje X representa la escala de la institución: tamaño y número de disciplinas estudiado. El máximo se ubica en esa institución que además de enseñar, investigar y proveer servicio público, promueve la innovación y el espíritu empresarial. Por lo tanto, la escala se refiere tanto a la amplitud intelectual o pedagógica como a la funcional.



El eje Y, mientras tanto, refleja la concepción de la institución por sí misma. En el extremo inferior del eje tenemos universidades enfocadas hacia el conservadurismo. En el extremo superior son las instituciones empresariales que están dispuestas a adaptarse, innovar y asumir riesgos. Gráfico 27.- New American University Concept. EE.UU.

Fuente: “The Future of the Research University”

4.2.1- UNIVERSIDAD & COMERCIALIZACIÓN62 A continuación, se presenta de forma general cómo las universidades generan y llevan al mercado nuevas innovaciones, productos y servicios. Para ello se ha hecho uso del informe “Proof of Concept Centers: Accelerating the Commercialization of University Innovation”, publicado por 62

Fuente: Gulbranson, Christine A. y Audretsch, David B. “Proof of Concept Centers: Accelerating the Commercialization of University Innovation” publicado en enero de 2008 por Advancing Innovation Ewing Marion Kauffman Foundation y Max Planck Institute of Economics. Entrepreneurship & Startups en California. Milagros Díaz González, 2012 80

Advancing Innovation Ewing Marion Kauffman Foundation y Max Planck Institute of Economics, y que analiza dos casos de estudio instituciones dedicadas a facilitar la propagación y comercialización de la investigación universitaria: el Deshpande Center del MIT y el Centro von Liebig en la Universidad de California en San Diego (UCSD). Los investigadores en las universidades de EE.UU. se enfrentan a menudo con procedimientos complejos y con poca orientación sobre como comercializar sus innovaciones. Con inversionistas y VCs invirtiendo cada vez más en empresas de etapa avanzada, los investigadores tienen grandes dificultades para encontrar financiación en la fase inicial de investigación, prueba de prototipos y realización de estudios de mercado. Así como las inversiones de empresas privadas en investigación y desarrollo (I + D) son una importante fuente de conocimiento, también lo son las inversiones realizadas en investigación en universidades aunque su impacto no sea automático en la generación de innovación y crecimiento económico. Para llenar esta brecha de financiación y acelerar la comercialización de las innovaciones universitarias, surge un nuevo tipo de organización: el centro de prueba de concepto (the proof of concept center). El centro facilita y fomenta el intercambio de ideas entre la universidad e innovadores a través de varios mentores asociados con el centro, y facilita la financiación inicial de una investigación novel. Para lograr estos objetivos, el Centro utiliza tres enfoques complementarios: la financiación semilla –seed funding, servicios de asesoramiento - Advisory Services, y programas educativos. Gráfico 28.- Cadena de suministro para la innovación universitaria.

Fuente: “Encouraging Industry-University Partnerships”.

1. Seed Funding Estos fondos no se utilizan para la investigación básica, sino más bien para evaluar el potencial comercial de la investigación: 

Que van desde $15.000 a $75.000, o




Se ofrece hasta $250.000 mediante dos rondas de concesión de fondos: o

Hasta $50.000 para los proyectos nuevos que pueden ser utilizados para experimentos exploratorios y prueba de concepto.

o

Subvenciones para la innovación de hasta $250.000 para un pleno desarrollo.

Sólo se subvencionará un proyecto, una vez que se ha establecido una prueba de concepto, e identificado una ruta de I + D y de propiedad intelectual (IP) de la estrategia. Esto permite que un proyecto pueda atraer inversores VCs o empresas interesadas en invertir en su tecnología.

2. Advisory Services o Catalysts Los asesores se seleccionan en base a su experiencia en empresas de tecnología startups, y poseer conexiones significativas con empresas locales y fuentes de inversión. Estas conexiones son extremadamente valiosas porque vinculan la tecnología e investigadores a importantes redes externas. Los asesores y los trabajadores del Centro trabajan en colaboración con los representantes de la oficina de transferencia de tecnología de la universidad (responsables de proteger la propiedad intelectual), para negociar y ejecutar los acuerdos de licencia de las empresas de nueva creación o licenciatarios. El Centro también trabaja en coordinación con organizaciones externas, ofrece incubación y lugares de reunión. A diferencia del Centro von Liebig, el Centro Deshpande utiliza voluntarios (Catalysts) para prestar servicios de asesoramiento a través de su Programa de Catalyst. Los catalysts no representan los intereses de la empresa, sino que proporcionan tutoría y asistencia.

3. Educational Programs Se pueden dividir en tres categorías: cursos, conferencias y seminarios, o crear equipos de innovación y eventos.

En cualquier caso, la creación de un centro de prueba de concepto de debe estar en una universidad que:

1. Produce una tecnología innovadora y comercial. 2. No se opone a la colaboración con redes y grupos externos.


3. Cuenta con oficinas de transferencia de tecnología que están dispuestas a trabajar con un centro para ayudar en la comercialización proceso.

El centro de prueba de concepto también debe ser capaz de encontrar un equipo administrativo y asesores que actúen como "hubs" para los VCs y angel investors locales, y redes de la industria incluyendo grandes compañías, pequeñas empresas ya establecidas y otras en desarrollo y crecimiento (spin-off) que pueden estar interesadas en partnerships. Todas estas conexiones incrementan la probabilidad de nuevas innovaciones. Gráfico 29.- Cadena de suministro para la innovación universitaria.

Fuente: “Encouraging Industry-University Partnerships”.

Aunque, algunas dificultades se presentan en la creación de partnerships entre las universidades y la industria 

63

en EE.UU. que se pueden superar mediante:

Incentivos para que la industria invierta en los partnerships universidad-industria y demostrar que puede agregar valor a sus propias prioridades estratégicas.



Hacer ver a la universidad de que el partnership puede beneficiar a su propia investigación.



Promover oportunidades de colaboración entre universidad e industria que cumplan con las necesidades de las empresas y universidades de todos los tamaños.

63

Fuente: “Encouraging Industry-University Partnerships” publicado en abril de 2008 y escrito por E. Jennings Taylor, Faraday Technology Inc (co-chair); Cherri Pancake, Oregon State University (co-chair); Al Johnson, Corning; Wayne Johnson, Hewlett-Packard; Lesa Mitchell, Kauffman Foundation; Richard Pearson, National Center for Manufacturing Sciences; Karthik Ramani, Purdue University; y Winslow Sargeant, Venture Investors LLC. Entrepreneurship & Startups en California. Milagros Díaz González, 2012 83

4.3.- ESPACIOS DE DESARROLLO DE NEGOCIOS: INCUBATORS, BUSINESS ACELERATORS, AND CO-WORKING SPACES64

Seguidamente, se muestran opciones de espacios físicos para ubicar y desarrollar su negocio a través de incubadoras, aceleradoras de negocios o espacios de trabajo compartidos. Los criterios de selección de incubadoras, así otros recursos de búsqueda, se ubican en el ANEXO III. Las incubadoras de negocios están diseñadas específicamente para ayudar a iniciar empresas. Por lo general, ofrecen: 

Espacio flexible y contratos de arrendamiento, muchas veces a precios muy bajos.



Los servicios de apoyo empresarial, tales como contestador automático, contabilidad, secretaría, fax y acceso a la fotocopiadora, bibliotecas y salas de reuniones.



Las tarifas de grupo para planes de seguros de salud, de vida y otros.



Negocios y asistencia técnica en las instalaciones o por medio de un sistema de referencia de la comunidad.



Asistencia en la obtención de financiación.



La creación de redes con otros empresarios.

El objetivo principal de una incubadora de empresas es producir negocios exitosos que sean capaces de funcionar de manera independiente y financieramente viable. Actualmente, se estima que hay más de 8.000 firmas de inicio alojados en incubadoras y otros 4.500 proyectos empresariales que actualmente operan por su cuenta se lanzaron inicialmente a través de incubadoras de empresas. Más del 80% de las empresas que se iniciaron a través de una incubadora se encuentran todavía en operación. Aparte de los criterios de selección de incubadoras del ANEXO III, es conveniente que se haga las siguientes preguntas: ¿El personal de la incubadora tiene la experiencia adecuada para usted?¿se encuentra la incubadora en una ciudad con recursos para apoyar el crecimiento de su negocio?

Los tipos de incubadoras se muestran en la siguiente tabla, y se ofrece consejos sobre la identificación de lo que podría ser mejor para su negocio:

64

Fuente: www.smallbusinessnotes.com/starting-a-business/business-incubation.html y “How to Choose an Incubator” publicado en enero de 2011 por The New York Times con acceso desde www.nytimes.com/2011/01/27/business/smallbusiness/27sbiz.html Entrepreneurship & Startups en California. Milagros Díaz González, 2012 84

Tabla 9.- Modelos de incubadoras

PROGRAMA

COSTO

El Clásico

La Universidad

El Nicho

El Acelerador

Operan fuera de un edificio

Acceso a equipo y personal

Especializadas ofrecen servicios

Están a cargo de grupos de

compartido donde los inquilinos

experimentado.

y asesoramiento a un costo

empresarios experimentados y

tienen alquiler subvencionado, el

reducido a las empresas con un

los

acceso

computadoras,

enfoque

equipos de oficina, personal y

ejemplo,

expertos.

emprendimiento social.

a

las

Basado en honorarios, que van

Típicamente

desde unos pocos cientos a

libre

(algunos

especializado,

inversores.

por

alimentos

o

Tasas a pesar de que algunos

Normalmente una participación

programas ofrecen becas), pero

programas

del 6% a cambio de unos 18.000

unos miles de dólares al mes,

limitado

participaciones

que cubre los gastos de espacio

alumnos.

a estudiantes

o ex

tienen en

el

capital.

dólares

en

la

financiación

semilla.

de oficina, alquiler de equipos y acceso a la cocina.

De tres a cinco años REGLAS DE

Muchos programas esperan que

La

la

modelo clásico.

compañía

de

graduarse

mayoría

opera

como

el

general una duración de 90 días,

cuando el estudiante lo hace.

SALIDA

Salir de los programas por lo

aunque las empresas pueden seguir

utilizando

la

red

del

programa de mentores.

EJEMPLOS

Cambridge (Cambridge,

Innovation

Center

Incubadora de Empresas de la

Blue

Mass.),

Universidad de Chicago, Darden

Alimentos

Entrepreneurship & Startups en California. Milagros Díaz González, 2012

Ridge

Empresas

(Asheville,

de

Carolina

TechStars

(Boston,

Boulder,

Colorado, Nueva York, Portland,

85

TechColumbus

(Columbus,

Ohio).

Centro

para

el

Liderazgo

Empresarial en la Universidad de

Sparkseed

(San

Francisco).

Oregon), Y Combinator (San Francisco); Laboratorios Joystick

Virginia.

(Durham, Carolina del Norte)

Empresarios que buscan los

Novatos

conectarse de nuevas industrias

estudiantes a pasar el verano o

instrucción especializada o el

empresas que quieren atraer a

el año escolar dar cuerpo a una

acceso

los

idea con la ayuda de profesores,

especializados.

estudiantes

y

ex

que

a

requieren

equipos

Rápido

crecimiento

de

las

inversores.

alumnos.

–

En la Universidad de Virginia, la

En Blue Ridge, por ejemplo,

Usted recibe 90 días de intensa

ejemplo, Centro de Innovación

incubadora de negocios, por

también pueden tomar clases

concentración de un equipo de

de

Cambridge, los inquilinos

ejemplo, se les da un estipendio

ofrecidas

y orientadas a la

experimentados empresarios e

pagan de $ 250 al mes a $ 1,100

de $ 13.000 y entrenamiento y

seguridad alimentaria o la forma

inversionistas, dijo Brad Feld,

al mes por persona, sin límite en

comentarios sobre sus planes de

de comercializar y distribuir su

co-fundador

cuánto tiempo pueden quedarse.

negocios.

producto.

Mientras TechStars dirigido a las

Conocimiento

FUNCIONA

Norte);

Novatos o aquellos que buscan

MEJOR PARA

CÓMO

del

compartido

también

Los

participantes

pueden

asistir

a

empresas

de

de

TechStars.

tecnología,

Y

conferencias y talleres sobre

Combinator acepta una amplia

temas

variedad

como

intelectual

y

la la

propiedad contabilidad.

de

empresas.

The

Brandery, en Cincinnati, ofrece 90 días de comentarios sobre el marketing de una empresa y las estrategias

de

publicidad.

Laboratorios

Joystick

acepta

sólo los empresarios interesados


86

en la construcción de empresas de juego.

PREGUNTAS

¿Se puede romper el contrato de

¿El programa ofrece una beca?

¿Qué tipo de empresas son los

¿Cuánto

arrendamiento? ¿Qué tipo de

¿Qué restricciones vienen con el

actuales inquilinos de partida?

renunciar a participar? ¿Cuánto

empresas

son

dinero?

¿La

dar

capital de inversión recibe usted

inquilinos

de

los

actuales

son

los

incubadora

de

tiene

que

¿La

profesores y los miembros del

información de contacto de los

a cambio? ¿Quiénes son los

incubadora de dar información

personal que asesorará a usted

antiguos inquilinos? ¿Qué tipo

mentores que van a trabajar?

de contacto de los antiguos

y qué tipo de experiencia tienen?

de experiencias han tenido los

¿Cuántos de los graduados del

de

miembros del personal? ¿Están

programa han recaudado dinero

los

informados

tipo

o

que

comprador?

inquilinos?

¿Qué

experiencias funcionarios? contacto

partida?

¿Quiénes

capital

con

tipo

tienen ¿Va

a

tener

profesionales

específico están

sobre de

el

negocios

considerando?

externos?

que

se

encuentran ¿Se

un

puede

contactar con ellos? ¿Dónde vivirá durante su participación en el programa?

Fuente: “How to Choose an Incubator” publicado en enero de 2011 por The New York Times.


87

Los tipos más comunes de empresas que utilizan las incubadoras son empresas de tecnología y servicios y los productos nuevos en desarrollo o dedicadas a la investigación y el desarrollo. Hay un número limitado relacionado con la construcción, ventas y marketing o empresas de venta al por mayor y distribución que utilizan las incubadoras. Otro aspecto a considerar cuidadosamente es si su negocio está realmente preparado para este paso. La incubadora no puede sustituir a la iniciativa empresarial, el esfuerzo personal y el ingenio. Mientras que los consultores del centro donde se ubica la incubadora pueden dar un excelente consejo, es responsabilidad del empresario para hacer que el negocio tenga éxito. Una tendencia creciente es que las propias incubadoras formen parte del capital de la nueva empresa, de modo que a cambio de dicha participación la startup obtiene espacio de oficina, dinero en efectivo y un montón de apoyo a las empresas. La participación es del 20%.La idea es: una inversión de entre 100.000 a 300.000 dólares más espacio de oficinas y servicios, y recibir un rendimiento, si el negocio tiene éxito. Algunos recursos sobre localización de incubadoras, de muestran a continuación: 

Dedicadas a empresas españolas, se destacan dos ubicadas en San Francisco: 

Spain Tech Center - www.spaintechcenter.com/es/informacion/el-proyecto



Opinno - www.opinno.com/network/usa/

A nivel nacional, tenemos el National Business Incubation Association (NBIA - www.nbia.org), se destaca el siguiente link de su website, donde se muestran listado de ubicaciones de incubadoras en todo EE.UU.: 

Find a Business Incubator Near You – donde puedes filtrar por país y estado www.nbia.org/links_to_member_incubators/index.php También puede acceder a listados relacionados en las siguientes direcciones: 

Web site de www.venturechoice.com con un listado de incubadoras a nivel nacional - www.venturechoice.com/articles/incubators.htm



U.S. State Incubation Associations – donde hallas las asociaciones por estado www.nbia.org/links_to_member_incubators/state.php 1

Seguidamente, se muestran un artículo con el ranking de los Top 15 Business Accelerators en 2011 en EE.UU. y puede consultar una lista semicompleta en http://blog.shedd.us/321987608/

1

Fuente: techcocktail.com/top-15-us-startup-accelerators-ranked-2011-05


88

Tabla 10.- 2011 Ranking USA Startup Accelerators

Fuente: techcocktail.com

Otra forma de desarrollo de negocio, es ubicarse en espacios co-working, es una forma de trabajo que permite a profesionales independientes, emprendedores y pymes de diferentes sectores compartir un mismo espacio de trabajo, tanto físico como virtual, para desarrollar sus proyectos profesionales de manera independiente, a la vez que fomentan proyectos conjuntos. El coworking permite compartir oficina y fomenta las relaciones estables entre profesionales de diferentes sectores que pueden desembocar en relaciones cliente-proveedor. Los centros de coworking, destacan entre profesionales de Internet, diseñadores, programadores, escritores, periodistas, etc., proporcionan, generalmente, un escritorio individual, acceso a internet y otros servicios.

A continuación, se muestran un mapa y recursos de acceso y localización de espacios co-working en EE.UU.


89



Artículo – “Coworking incubators: an alternative for startups?”- Acceso desde www.deskmag.com/en/hybrid-coworking-space-incubators-an-alternative-for-startups381



Coworking Spaces en USA por estados – Acceso desde www.urbaninterns.com/coworking



Directorio de espacios de co-working – Acceso desde wiki.coworking.com/w/page/29303049/Directory#northamerica – y Mapa de Co-working Spaces – Acceso desde wiki.coworking.com/w/page/29303049/Directory#map

Mapa 10.- Ubicación de espacios co-working en USA.

Fuente: wiki.coworking.com/w/page/29303049/Directory#map


90

4.4.- PROPIEDAD INTELECTUAL Y R&D2

4.4.1.- MÉTODOS En este apartado, nos limitamos a señalar nociones básicas de forma de proteger un negocio y su coste asociado. La Propiedad Intelectual es una de las piezas clave en el funcionamiento dela economía americana y creación de negocios; tiene como fin proteger el nombre y/o marca de la empresa, información de la compañía, diseño o invención a través de: Trademarks ™para nombres de empresas, logos y slogans. El coste es de $275 si se hace on-line. Se aconseja primero comprobar que el trademark elegido no existe. Para EE.UU. acuda al link: www.uspto.gov

Para temas artwork en páginas webs, logos o otros, y así evitar usos indebidos acuda al siguiente link para diseños y creaciones comunes y generales: www.flickr.com/creativecommons

Copyrights ©como las creaciones artísticas, software, etc.

La protección es para toda la vida o para un mínimo de 70 años. El coste de registro es de $35 si se hace on-line en www.copyright.gov

Trade Secrets para la confidencialidad del negocio mediante acuerdos de no-divulgación (nondisclosure agreement).

Patentes dirigidos a invenciones

La protección es para un periodo de 20 años pero se debe hacer la invención pública. Los costes oscilan entre 2.000 a 15.000 dólares para las filling fees y entre 3.5000 y 7.000 dólares para las maintenance fees.

2

Fuente: “Business Law Basics” promovidos por SBA, Small Business Admisnitration. Evento de Mayo 2012 y “An Overview of the Kauffman Frim Survey” publicado en mayo de 2012 por Kauffman Foundation.


91

Gráfico 29- Tiempo requerido para el registro de una patente.

Fuente: blog.patents-tms.com/wp-content/uploads/2008/06/timeline2.jpg

4.4.2.- CIFRAS Otras consideraciones, según el estudio “An Overview of the Kauffman Frim Survey” publicado en mayo de 2012 por Kauffman Foundation en EE.UU., las empresas de alta tecnología tenían más probabilidad que el resto de generar una ventaja comparativa en sus productos y servicios, en especial a través de patentes, así como de formar partnerships con otras compañías, universidades, o el gobierno. Po último, concentran la mayor cantidad de patentes, copyrights, y trademarks. Las indicaciones anteriores se muestran en la siguiente tabla referida a la Propiedad Intelectual en 2010.


92

Tabla 11.- Propiedad Intelectual en 2010. EE.UU.

Fuente: “An Overview of the Kauffman Frim Survey”. Kauffman Foundation.

Con respecto a la inversión en innovación, creca del 45% inviertorwen en vbienes intangibles en 2010, tales como desarrollo de marca y etretamiento de los trabjadores. Sólo el 12% de las empresas invirtieron en investigación y desarrollo (R&D). No obstante, el volumen invertido en R&D fue mucho mayor que en bienes intangibles: 62.000 dólares frente a 17.000 dólares, respectivamente. Tabla 12.-Inversión en R&D y Bienes Intangibles.

Fuente: “An Overview of the Kauffman Frim Survey” . Kauffman Foundation.

Con respecto a productos, servicios y procesos, en 2010, casi el 20% de las empresas lanzaron un nuevo producto o servicio o una mejora de los mismos, y alrededor del 14% de las empresas, desarrollaron un nuevo proceso o mejorado.


93

Mientras que la mayoría de los mercados eran regionales o nacionales, alrededor de un tercio de las empresas lanzaron un producto o servicio en los mercados internacionales. En términos de la cartera de clientes, la mayoría de las empresas vendieron a particulares (53% de las ventas) y otras empresas (41% de las ventas), mientras que sólo alrededor de 6,5% de las ventas fue al gobierno. Menos del 20% de las empresas tenía un predominio clientes nacionales, mientras que cerca de dos tercios de las empresas venden a clientes en la misma ciudad, condado o estado. Sólo alrededor del 11% tenía una vecindad como la localización de su principal cliente, y sólo un 3,1% eran en su mayoría internacionales. Alrededor del 15% de las empresas indicaron que tenían ventas internacionales, aunque más de la mitad reveló que esas ventas eran menos del 5 % de sus ingresos totales. Más de una cuarta parte de las empresas venden sus productos o servicios a través de Internet pero casi un tercio de indicaron que las ventas por Internet representaron menos del 5 % de sus ventas totales.


94

Tabla 13.-innovación en Productos y Servicios, Clientes e Internet.

Fuente: “An Overview of the Kauffman Frim Survey”. Kauffman Foundation.


95

5. - NOTICIAS Y ARTÍCULOS, BEST PRACTICES

5.1. - BEST PRACTICES “20 Steps to Starting a Business”

3

El siguiente artículo muestra, los pasos básicos para empezar un negocio: 1. Escriba un plan de negocios. Forma metas y objetivos para su nueva empresa. 2. Obtenga capital inicial. 3. Ajuste una estructura legal del negocio. 4. Registre "Doing Business As" nombres. 5. Nombre a un Agente Registrado. Las empresas deben mantener un domicilio para notificaciones en proceso en el que los documentos legales se pueden recibir. 6. Proteja el nombre de su empresa. 7. Obtenga un Número de Identificación Patronal Federal (EIN). Empresas constituidas en sociedad y las empresas que contratan a los empleados deben obtener un EIN. 8. Satisfaga los requerimientos del negocio de concesión de licencias. La mayoría de los gobiernos estatales, del condado y locales obligan a las empresas obtener licencias antes de comenzar a operar. 9. Elabore los documentos internos de la empresa. 10. Satisfaga los requisitos de seguro según su entidad jurídica 11. Establezca una presencia comercial. Identificar un lugar para el negocio y establecer una dirección comercial. 12. Establezca una presencia en Internet. No tener un sitio web eficaz elimina las oportunidades para los nuevos clientes. 13. Desarrolle la garantía de negocio. Las empresas utilizan papel con membrete personalizado, tarjetas, el logotipo de la empresa para establecer la credibilidad. 14. Abra una cuenta bancaria y cuenta comercial. Para proteger su empresa, las empresas deben mantener un negocio separado de las cuentas personales y registros. Establezca una cuenta de banco de negocios independiente para que sus bienes personales no se mezclen con los fondos de negocios. Los bancos también pueden requerir un Número de Identificación de Empleador (EIN) con el fin de abrir una cuenta de cheques de negocios. 15. Establecer los procedimientos adecuados de contabilidad.

3

Fuente: www.incorporate.com/completing_startup_tasks.html


96

16. Hágase una tarjeta de crédito de la empresa ya que ayuda a separar sus gastos personales y profesionales y puede ayudarle a proteger sus activos personales de los pasivos empresariales. 17. Identifique dónde obtener ayuda. Los empresarios prudentes saben dónde y cuándo buscar el asesoramiento de otras fuentes. Identificar los abogados y contadores en su área que le pueden ayudar con preguntas específicas acerca de su negocio. 18. Programar un día de la apertura de su negocio. 19. Complete las presentaciones adicionales según sea necesario. 20. Siga las reglas del gobierno. El funcionamiento de una pequeña empresa significa la satisfacción permanente de los gobiernos y los requisitos legales para mantener la buena reputación de la compañía.

“7 Ways to Help Ensure Your Business Succeeds” por Donald Todrin, abril 20, 2012 El

artículo

expone

siete

consejos

para

a

asegurarse

un

negocio

4

con

éxito:

1. Tener un plan escrito - No tiene por qué ser un libro, pero que necesita unas cuantas páginas que describen los objetivos específicos, estrategias, financiación, un plan de ventas y marketing, así como la determinación del efectivo que necesita. 2. No se case con su plan – Ajuste. 3. Mantenga su ego bajo control y escuche a los demás - Los consejeros son cruciales porque se necesita gente con quien intercambiar ideas, revisar lo que está haciendo, y que le empujen a mayores logros. Siempre es bueno cumplir los compromisos, aun cuando es difícil y desafiante. Esto no es acerca de usted, se trata de la empresa. No tome las cosas personalmente, y manténgase al margen de las emociones. No deje que su ego tome el control. 4. Lleve un registro de todo, y la gestión por los números - Esta es la forma de entrenar a sus empleados y mantener la coherencia. Conozca sus números, compruébelos a diario y tome todas las decisiones sobre la base de lo que le dicen. Uno de los cálculos más importantes es el flujo de efectivo pro forma. Determine la cantidad de efectivo que necesita para hacer el negocio, no se inicia el negocio hasta que no se tenga el dinero en la mano. 5. Delegar a los empleados y evitar la microgestión de ellos - El trabajo de un gerente es delegar y luego inspeccionar el avance. Así que no sea un fanático del control. Mantenga la 4

Fuente: www.entrepreneur.com/article/223390


97

organización empresarial plana. Sí, delegar, efectivamente. ¿Tiene un plan real escrito de capacitación y orientación para que sus empleados sepan qué se espera de ellos? Utilice un sistema de incentivos basado en recompensas, y mantenga una actitud no-problema acerca de los problemas que surjan. 6. El uso de Internet - Es muy potente y muy rentable, pero requiere tiempo y cierta habilidad. Se trata de la creación de una comunidad: el uso de redes de medios sociales como Facebook, YouTube, Twitter y blogs para construir una buena relación con su mercado. 7. Reinventar su negocio - Es el beneficio neto, y no los ingresos brutos, lo que debe enfocar. Cree una nueva ventaja competitiva: un nicho enfocado o servicio estupendo, pero no el descuento. “The new Rules for Startups” por Constantinos Mikelis, noviembre 22, 2011

5

1. Pida la cantidad correcta de dinero - Los VCs saber cuánto dinero se necesita una empresa para empezar, y quieren asegurarse de que tiene una idea clara de lo que se necesitará. También tienen a menudo una inversión mínima, y no pueden ser molestados por debajo de ese umbral. Entonces, ¿cuánto se puede pedir? Eso depende del inversionista, su industria, y la etapa de su desarrollo. Para medir las tendencias en curso yofertas recientes investigue a través de publicaciones comerciales, como Red Herring, y VentureWire. 2. Conocer las diferentes etapas de desarrollo Financiación Semilla - Esta es la inversión inicial utilizada para poner una empresa en marcha y registrada, perfeccionar el plan de negocios, y comenzar el desarrollo de un sitio Web de ejemplo. Estos fondos suelen provenir de los dueños de negocios propios, o a través de inversionistas independientes. Típica cantidad: 100.000 dólares - 500.000 dólares. Primera etapa / financiación de inicio - Una vez que la idea de negocio está completamente formada, estos fondos se utilizan para construir un equipo de gestión, obtener el sitio listo para el lanzamiento, y apoyar los primeros meses de comercialización. Cantidad típica: 3 millones de dólares - 5 millones de dólares. Financiación de la segunda etapa - Una vez que el sitio está en marcha y funcionando, estos fondos se utilizan para el apoyo a la comercialización, publicidad, construcción de la base de clientes, y asegurar que hay dinero suficiente para un crecimiento rápido. Típica cantidad: 10 millones de dólares y más. 5

Fuente: bx.businessweek.com/bootstrapping-a-startup/view?url=http%3A%2F%2Fwww.ihavenet.com%2FSmall-BusinessEntrepreneur-The-New-Rules-for-Startups-RSB.html


98

Tercera etapa / puente de financiación - Esta ronda se utiliza para llevar una empresa a una oferta pública inicial (IPO). Estos fondos son por lo general pagados con el producto de la oferta. Típico cantidad: 20 millones de dólares y más. 3. Construya tu equipo de gestión - Los inversionistas quieren ver un equipo directivo con éxito y experiencia en áreas relacionadas con la línea de negocio. Si su equipo es ligero en su experiencia en negocios, considere contratar a consultores y otros agentes externos que pueden llenar este vacío. Por ejemplo, si usted está construyendo un negocio de venta al por menor en internet, traer a un consultor que le puede dar las habilidades de gestión de inventario. Además, los VCs quieren ver planes de cómo su equipo de gestión se desarrollará en relación con el crecimiento de su empresa. Por último, considerar la creación de un consejo de asesores formados por personas que influyen en su industria y saben cómo construir negocios. Los inversores podrán apreciar los conocimientos que pueden aportar, y su participación demuestra un compromiso permanente con su firma. 4. Disfruta de tus finanzas ... pero en realidad no importa - Un VC no va a invertir en su negocio en base a sus números. La razón es que nadie puede predecir con precisión cómo va a salir un nuevo negocio. Dicho esto, VCs examinan los números de cerca, y los utilizan para medir la seriedad con que usted ha considerado la oportunidad y los costes de llevar su producto o servicio al mercado. Evite hacer grandes demandas de crecimiento - mientras que usted puede creer que son capaces de convertirse en un negocio de 500 millones de dólares en 5 años, este tipo de proyección salvaje puede desactivar los inversores. Construya sus proyecciones desde el principio, sobre la base de datos de los consumidores, los hábitos de gasto, y el éxito de otras empresas de rápido crecimiento con modelos similares. 5. Demostrar múltiples flujos de ingresos - Asegúrese de que su plan de negocios muestre varias fuentes de ingresos. Muchas nuevas empresas de crecimiento rápido comenten el error de basar las proyecciones financieras en una sola fuente de ingresos, sin embargo, y los inversionistas quieren ver múltiples. 6. Mostrar socios de alto perfil - Las alianzas estratégicas que mejoran su talento, ofrecer canales de distribución, o aumentar su visibilidad demostrará que hay compañías respetables que están dispuestos a trabajar con usted, lo que reduce la cantidad de diligencia que un VC tiene que llevar a cabo para decidirse.


99

7. Regístrate algunos clientes - Los contratos firmados demuestran a los inversores que los clientes apoyan su producto y empresa. A falta de los clientes actuales, el establecimiento de referencias - los que están dispuestos a trabajar con su negocio si se cumplen ciertos criterios funcionan bien. Tenga una lista de estas referencias disponibles para los inversores potenciales para ponerse en contacto. 8. Oportunidades de financiación - Las ofertas más importantes de capital de riesgo son a menudo las que parecen ser las más urgentes. Pocas cosas hay urgentes para un VCs que ver otros inversores interesados en la misma oferta. El impulso de estas oportunidades puede ayudarle convencer a los indecisos pero tenga cuidado, esta táctica sólo es efectiva si sus afirmaciones son ciertas. 9. Esté preparado para conferir - VC quieren garantías de que usted y su equipo llevaran a la empresa al largo plazo. Como resultado, usted puede contar con ellos para hacer las solicitudes inversión que requiera. 10. Indicar la estrategia de salida clara - Usted tendrá que mostrar cómo se puede salir de la inversión tras cuatro o cinco años en el camino -para un proyecto de Internet, donde esperan rembolsos más rápidos, a menudo en tan sólo dos años. Sea explícito acerca de donde espera que su empresa esté en ese momento. ¿Va a ser una empresa independiente? ¿Se puede comprar? ¿Va a presentar una oferta pública inicial? Asegúrese de proporcionar una justificación para esta visión.

“Founder Story: The 5 Startup Principles of Successful Entrepreneurs” por Matt Hunckler, abril 9, 2012

6

Este artículo se refiere a una entrevista realizada a David DeRam, fundador y creador de 6 exitosas empresas de software incluyendo Progeny, dedicada al almacenamiento de información genética. Según su experiencia, son 5 las principales claves de éxito para todo emprendedor. 1. Hagan sus apuestas con prudencia La forma en qué invirtamos nuestros recursos marcaran la trayectoria de la empresa, y los empresarios con éxito saben exactamente en lo que están invirtiendo y por qué. Debe preguntarse: ¿Cuáles son sus recursos más valiosos? ¿Está acaparando recursos o los está aprovechando para ganar más mano y crear algo increíble? 2. Saber cuándo hacer su movimiento 6

Fuente: vergestartups.com/successful-entrepreneurs-story/


100

El continuo crecimiento personal es un factor importante para todo emprendedor con éxito: “Si no estás desarrollando tus posibilidades o realizando progresos, es hora de hacer algo”. Todos encontramos nuestro drive en diferentes lugares: ¿qué motivaciones puede usar para animarle a que cada día haga grandes cosas? 3. No se acobarde Tiene que creer en lo que hace. No siempre va a poder evitar retroceder o retirarse, pero si se entrenas constantemente para dejar a un lado aquello que puede desmotivarle, entonces construirá una dinámica positiva en su propia vida. 4. Conviértase en el constructor Tenga su propia visión y trabaje para crearla. Use sus recursos incluyendo los humanos para crear un ambiente de trabajo que le inspire a usted y a su equipo. Los empresarios con éxito mantienen una imagen nítida de lo que parece el éxito y cada decisión la toman con esa imagen en la mente. Por lo que pregúntese, ¿Está construyendo su propia realidad o espera a que venga a usted? 5. Cambie su paradigma del tiempo A medida que los directores de proyectos obtienen más experiencia, las estimaciones tienden a incrementarse a medida se enfrentan a los problemas. Cualquier jefe de proyecto responsable tiene que responder por los contratiempos posibles en una estimación, pero eso no quiere decir que cada proyecto tiene que ser desarrollado al máximo. "¿Cuál es la forma más rápida de conseguir algo hecho?" Esta simple pregunta se ha convertido en parte de la cultura en las empresas de David. Se cambia el paradigma del equipo para centrarse en las posibilidades en lugar de las limitaciones.

5.2.- FINANCIACIÓN 5.2.1.- DOCUMENTOS & BUSINESS PLAN “Getting Investor Ready” por Mark MacLeod, mayo, 2012

7

La siguiente presentación muestra los pasos a seguir para prepararse ante un inversor. La preparación ante el inversor debe contestar a las siguientes preguntas: Cuánto, a quién y porqué (para qué, milestones) y para ello necesita de los siguientes documentos: resumen ejecutivo, discurso, modelo financiero básico, equipo de negociación (abogados, asesores o mentors) y pipeline (lista de inversores cualificados que encajan con el negocio y pasos a seguir para las presentaciones). El cuadro muestra los criterios generales para saber se necesitan un angel o VC. 7

Fuente: www.slideshare.net/startupcfo/getting-investor-ready


101

Tabla 14.- Criterios de elección

Fuente: “Getting Investor Ready”

Sobre Angel: Es excelente para terminar una ronda, y no de partida; ir allí cuando tenga 2/3 del capital que necesita. Algunos criterios sobre la elección de inversor adecuado siguen las siguientes preguntas: ¿Qué es lo que quiero de esta relación?, ¿Han pasado de las palabras?, ¿Cuál es su trayectoria?, ¿Tienen mucho dinero?, ¿Me apoyan para una futura financiación?, ¿Pueden ayudar en la construcción de mi organización?, ¿Pueden mejorar el perfil de mi empresa? 8

Sobre el Resumen Ejecutivo , la extensión del mismo no será más de una o dos páginas como documento de venta con un propósito conseguir un encuentro con los inversores.

8

Ejemplo tomado de www.docstoc.com/docs/120015412/Executive-Summary


102

Tabla 14.- Criterios de elección

Fuente: “Getting Investor Ready”

Con respecto al discurso, prepare una presentación de nos más 10-15 diapositivas, con el objetivo de vender no de explicar. Se evalúa: una idea clara, experiencia y dominio, conocimiento de los 9

clientes objetivo, producto, entre otras. En el ANEXO V, se facilita un cuestionario modelo con las preguntas que un VC se hace ante el discurso de un emprendedor. Por último, algunos trucos son: Antes del discurso

9



Ir preparado – documentos y equipo de negociación.



Intentar construir relaciones antes del discurso.



Empieza temprano (3 – 6 meses).



Elige a los inversores correctos.



El momento adecuado.

Acceso desde www.startupcfo.ca/2011/04/the-vc-presentation-grader/


103



Crea confianza y atracción.

Durante el discurso Haz lo siguiente: 

Habla sobre ti mismo – se invierte en personas.



Resume – hazlo fácil de recordar.



Sé diferente – tú mismo.



Cuenta una historia.



Impresiona.



Compromiso – esfuerzo 24 horas.

No hagas lo siguiente: 

Estés en desacuerdo contigo mismo.



Hacerme leer.



Leer tus propias diapositivas.



Poner etiquetas a todo el mundo – el 1% de un usuario B…



Estás solo – si no hay competencia, no hay mercado.



Evita as llamadas telefónicas.



No agentes o intermediarios.

En cuanto al modelo financiero, se trata de un plan de gastos (contrataciones, adquisición de clientes, gastos generales) de periodicidad mensual, en el que se recomienda 2 años de estimación con supuestos claves (mensualmente a anualmente, cuatrimestralmente a bianual). En los siguientes links se muestra ejemplos: 

http://andrewchenblog.com/2009/01/19/how-to-create-a-profitable-freemium-startupspreadsheet-modelincluded/



(De pago) http://unstructuredventures.com/


104

“10 Things I Look for When Reading a Business Plan” por Tim Berry, mayo, 2012

10

1. No establezca adjetivos. Permítanme asignar mi propio adjetivo. 2. Cuenta una historia. Escribe acerca de los problemas a solucionar y cómo resolverlos, y por qué lo haces mejor que nadie. 3. Pronóstico sobre canales y segmentos. 4. Economía de la unidad. Di lo que cuesta producir una unidad, lo que el canal paga por ello (si los canales son relevantes), o lo que el comprador paga por ello, lo que cuesta el envío, y así sucesivamente. 5. Gastos reales. La mayoría de los planes son bastante buenos sobre la estimación de los costos directos, pero no en los indirectos. No se puede tener una estimación de $ 20 millones de ventas con 10 empleados en la empresa y unos cientos de miles de dólares de gastos de marketing. Simplemente, no sucede. 6. Nunca escriba que no tiene ninguna competencia. Al no tener competencia significa una de dos cosas: o bien su negocio no es de fiar, o no ha hecho su tarea y no se sabe su negocio. 7. Desea un buen posicionamiento. No trate de complacer a todos. Comience con una muestra del producto y, si es posible, muévase poco a poco hasta más y más segmentos. Explique en su plan qué segmento es el primero y por qué, y a quien está dejando fuera de su mercado y por qué. 8. Ver los números básicos. Espero que las proyecciones de ingresos mensuales, el balance y el flujo de caja para el próximo año y las proyecciones anuales para el segundo y tercer año. 9. Ver hitos: fechas y plazos, y progresos realizados. ¿Qué ha hecho en realidad en el pasado reciente? Escriba acerca de los logros. 10. La mejor validación de un plan son las ventas reales ya hechas. El segundo mejor son las cartas de los clientes futuros que prometen futuros negocios. 11. (Punto bonus) No es un plan de investigación, es un plan de negocios. Resumir la ciencia, así que tengo una idea y luego me dicen acerca de la empresa. 12. (Punto bonus) No quiero pensar sobre el formato, quiero leer sus historias e imaginar su futuro: mantener mi mente en el negocio, no las faltas de ortografía o repeticiones.

10

Fuente: upandrunning.bplans.com/2012/05/30/10-things-i-look-for-when-reading-a-business-plan/


105

1.2.2.

– VCs

“6 Steps To Raising Venture Capital – Hint: Preparation Matters More Than Your Pitch” por John Greathouse, mayo, 2012

11

Los pasos descritos a continuación constituyen un método ideal para obtener capital de inversionistas. Los pasos de preparación:



Paso 1: The Person, Not The Firm - Los empresarios deben identificar a los socios VCs específicos. Una forma de acelerar su investigación es hablar con otros CEOs que recientemente cerraron rondas de recaudación de fondos. Ellos pueden ayudar a comprender que empresas se están moviendo agresivamente, cuáles están fuera del dinero, etc.



Paso 2: Get Personal & Give Freely - Una vez que identifique un puñado de socios de capital de riesgo potenciales: sigalos en Twitter, Quora y que se familiaricen con su presencia en Facebook. Suscríbete a su blog. Envíele un mensaje privado a través de Twitter o Quora que contenga un vínculo convincentemente relevante para su enfoque de inversión. Juiciosamente, comente artículos que subir a LinkedIn, retweete sus tweets, votar a uno de sus mensajes Quora y establecer una alerta de Google sobre ellos y su firma.

Cuidadosamente hágalos con moderación, durante un largo período de tiempo, estos pequeños gestos de apoyo no pasarán desapercibido. Establecida esta conexión, determine cómo puede ayudarles. Suponiendo que el VC de destino tiene una cartera de inversiones con alguna relación con su negocio, es probable que algunos de sus socios, proveedores y otras partes interesadas sean un subconjunto de la cartera del inversor. Si este es el caso, ofrece una presentación a un cliente potencial o socio de una de sus compañías en cartera. Si el inversor le conecta con uno de los CEOs de su cartera, ello facilitará la finalización del paso 3. 

Paso 3: Meaningful Referral - Las referencias más impactantes son de: (i) personas con juicio empresarial sobre aspectos de capital de riesgo, y (ii) personas que no tienen nada que ganar con su éxito. En particular, las referencias de los altos ejecutivos de empresas de la cartera de los inversores son especialmente eficaces.

11

Fuente: infochachkie.com/6-steps-to-raising-venture-capital-hint-preparation-matters-more-than-your-pitch/


106

La obtención de una presentación de uno de los empresarios de confianza de los inversores requiere una cuidadosa planificación y paciencia. Si usted no pudo motivar a un VC particular de hacer las introducciones a los ejecutivos de su cartera (como se sugiere en el paso 2), iniciar directamente esos debates. Un rompehielos eficaz es decir al ejecutivo que está pensando en buscar el dinero de uno de sus inversores y que le gustaría discutir experiencias de primera mano con el inversionista. 

Paso 4: Reconnaissance Mission, Under Promise - Una técnica efectiva para la adquisición de capital es que inicialmente, no pidan dinero. Por lo tanto, diga a sus VCs que desea obtener una vista previa de su empresa y buscar su consejo. La mayoría de los capitalistas de riesgo es un inmenso gusto compartir sus opiniones.

Los objetivos de una reunión previa son: (i) alertar al CV en cuanto a la naturaleza de su empresa y sus metas a corto plazo, (ii) obtener algo de consultoría gratuita y, lo más importante, (iii) picar la curiosidad de la CV, de manera que será receptivo a su Paso 5. En esas reuniones, hacen hincapié en sus logros a corto y medio plazo, pero sólo aquellos que sabe que usted puede ofrecer. Por ejemplo, si usted cree que cerrará diez clientes, decirle a la VC que tiene previsto la firma de dos clientes durante los tres meses siguientes: es difícil de recuperar la atención del CV, si usted no alcanza sus expectativas. Nota: Si usted no tiene fuentes alternativas de financiación, este paso no es el adecuado. En estos casos, usted no tiene tiempo y debe pedir dinero en su primera reunión con un VC. 

Paso 5 - Gain Traction, Follow-up - Este paso es iterativo. Tras lograr sus metas, envíe su VCs una alerta por correo electrónico breve (gráficos y tablas, y no de texto denso). Estas actualizaciones fomentan la confianza mediante la demostración de su capacidad para ejecutar sus objetivos.

Por otro lado, si su empresa no es lo suficientemente madura para generar ingresos, busque precursores de ingresos, como las asociaciones, acuerdos de distribución y las relaciones OEM. 

Paso 6: Full Court Press - Si usted identifica los inversores, gana su atención on line, obtiene una referencia de una fuente de confianza y supera las expectativas que ha establecido, la obtención de capital será relativamente fácil.


107

5.2.3.- Angel investors “A Guide to Angel Investors”, febrero, 2006

12

El artículo versa sobre la forma de encontrar un angel investor. Apropiado para: etapas tempranas de empresas sin ingresos o empresas establecidas con ventas y ganancias. Las empresas deben ceder algún control y ser capaces de proporcionar una "salida" a estos inversores en forma de una oferta pública o la eventual adquisición por una empresa más grande. 

Suministro: El suministro de los angels investors es grande dentro de un radio de 150 millas de las áreas metropolitanas.



Mejores usos: recorra toda la gama, desde empresas que desarrollan un producto hasta aquellos con un producto o servicio creado necesitan fondos adicionales para ejecutar un programa de marketing. Además, los angels investors son apropiados para empresas que tienen productos o quieren aumentar las ventas de sus servicios y necesitan de capital adicional para cerrar la brecha entre la venta y la recepción de fondos.



Coste: Caro. No menos del 10% del capital de una empresa y, para las empresas en etapa temprana, tal vez más de un 50%. Además, muchos angels investors cobrar una comisión de gestión en forma de mensualidad.



Facilidad de adquisición: Los ángeles son fáciles de encontrar, pero es difícil, a veces, negociar con ellos porque exigen términos diferentes.



Gama de fondos disponibles en general: 300.000 a 5 millones de dólares

Éstos son los lugares que pueden encontrar a los angels investors: 

Universidades: por alto nivel de actividad de nuevas empresas que generan. Se informa que si usted está en busca de dinero, llame a la universidad más cercana que tenga un programa de la iniciativa empresarial, y concierte una cita para hablar con la persona que lo ejecuta. En general, estas personas pueden apuntar en la dirección de los ángeles.



Las incubadoras de empresas: las incubadoras de muchas empresas ofrecen acceso formal o informal a angels investors.



Los clubes de capital-riesgo: Estos clubes buscan activamente acuerdos para invertir y sus miembros quieren escuchar a los empresarios que buscan capital.

12

Fuente: www.entrepreneur.com/article/52742


108



Confederaciones Ángel: Algunos ángeles, huyendo de la formalidad de un club de capital de riesgo, se agrupan en grupos informales que comparten información y ofertas. Los miembros del grupo suelen invertir de forma independiente o se unen para financiar una empresa. Las llamadas confederaciones no son fáciles de encontrar, pero una vez que encuentre un miembro, tendrá acceso a todos ellos, una cifra que podría superar a 50 inversores. 13

Aquí hay 10 pasos que puede tomar para encontrar angels investors en su área : 1. Llame a su cámara de comercio y pregunte si es sede de un grupo de capital riesgo. Muchos de estos grupos tienen una afiliación de la cámara. 2. Llame a un Centro de Desarrollo de Pequeños Negocios - SBDC cerca de usted y pida al Director Ejecutivo si él o ella sabe de algún grupo de inversores. 3. Llame a cuatro firmas de contabilidad y pregunte por el socio que se encarga de los servicios empresariales. Pídale que le apunten en la dirección correcta. 4. Pregúntele a su abogado. Los abogados siempre saben quien tiene dinero. 5. Llame a un capitalista de riesgo profesional y preguntarle si él o ella tiene conocimiento de un grupo de angels investor. 6. Póngase en contacto con una agencia de desarrollo económico regional o estatal y pregunte. 7. Llame al editor de una publicación de negocios local y pregunte. Estos profesionales suelen escribir sobre ese tipo de actividad. 8. Mire el "Principio de Accionistas" - "Principle Shareholders"- de las ofertas públicas iniciales (IPO) de los prospectos para las empresas en su área. Esto le dirá quien ha cobrado a lo grande. 9. Llame a la directora ejecutiva de una asociación comercial al que pertenezca. Pregunte si hay inversores especializados en su industria. 10. Pregunte a su banquero. Si usted hace negocios en un banco pequeño, preguntar al presidente de la institución. Si el suyo es un banco comercial más grande, pregunte a su prestamista. Si usted no tiene un prestamista, pregúntele a un prestamista que trabaja con préstamos de 1 millón de dólares o menos. Un buen banquero de la pequeña empresa sabe de estos grupos, porque las empresas que han recibido una inversión de capital son buenos candidatos para un préstamo.

“Don't Make Raising Angel Funding Your Plan B” por Dharmesh Shah, abril, 2012.

13

14

En territorio estadounidense.


109

El artículo ha sido escrito por Chris Sheehan, VC etapa inicial y el inversionista ángel en CommonAngels, quien desea remarcar algunos consejos sobre los discursos de los emprendedores cuando están en el proceso de obtención de fondos ante angel investors, cuando los VCs no ceden. El discurso, más o menos, es: “(…) hemos hablado con varios VCs que están realmente interesados, pero nos dicen que somos demasiado jóvenes para financiar nuestra ronda. Necesitamos una pequeña cantidad de dinero (seed round) para alcanzar nuestros milestones que ellos quieren y así, conseguir la Ronda A (…)” Normalmente, la cantidad necesitada ronda entre 100.000 y 500.000 dólares para un periodo de 6 meses para alcanzar los milestones. Pero, ¿cuál es el problema con el discurso anterior para un angel invertor experimentado?

14

Fuente: onstartups.com/tabid/3339/bid/81203/Don-t-Make-Raising-Angel-Funding-Your-Plan-B.aspx


110

1. La forma del discurso indica que se falló con los VCs y que se está recurriendo a los angel investor como última solución. 2. A partir de su voz, lenguaje corporal y tono, se siente como si lo que usted realmente desea el dinero VC y los angels son sólo un escalón para obtener la ronda de capital riesgo. 3. Usted probablemente es nuevo en el proceso de recaudar dinero de VCs. Echa de menos la lectura de señales de compra, y, posiblemente, confunde el interés con un deseo genuino para financiar su startup. Es el trabajo de un VC no perder la oportunidad de un acuerdo potencialmente bueno, por lo que el proceso puede estar lleno de señales de que estamos interesados en lugar de un no absoluto. 4. La probabilidad de obtener dinero de cualquiera de los VCs de lo que está hablando es probablemente muy baja. No es imposible, sólo improbable. 5. Aparte del riesgo asociados a las etapas iniciales de una empresa, está el riesgo del trato: es poco probable que llegue a los hitos en el marco de tiempo que está pensando y lo más probable es que usted necesite acercarse a un angel investor para obtener más dinero, lo que pondrá en marcha una negociación potencialmente desafiante. 6. La forma en que el discurso ha sido lanzado, no muestra señales de querer asentar una base para una estrecha colaboración entre usted y el angel investor. Así que ¿qué puedes hacer? Está bien mostrar su concepto ante VCs y tener feedback sobre el negocio pero usted no está consiguiendo la ronda VC, recalibre su estrategia de financiación para angels investors. Pero cuando lo haga se le sugiere: 1. Hable a los angels como socios, no son sólo un medio para conseguir la ronda de capital riesgo a través de las diapositivas, voz, el lenguaje corporal, y cómo enmarca la financiación y la estrategia. 2. Tenga en cuenta si es posible funcionar con una pequeña cantidad de dinero para, digamos, 12 a 18 meses, lo que le dará suficiente tiempo para experimentar, aprender, adaptarse. Esto parece una propuesta más atractiva a un angel investor, y si todo sale bien, existe una buena probabilidad de un aumento en la ronda de financiación siguiente. 3. Si el financiación ángel no está disponible para los 12-18 meses, ¿es posible trabajar con una pequeña cantidad estableciendo las pruebas / aprendizaje / hitos que conduzcan a los angel investors a la financiación de una nueva ronda?

5.2.4. - Raising Money

15

15

Fuente: Suster, Mark. “Why Startups should raise money at the top end of normal” publicado en junio de 2011. Acceso desde: articles.businessinsider.com/2011-06-06/tech/30045115_1_preamble-prices-techcrunch


111

Se recomienda lo siguiente: “Raise money on the top of normal”. Es decir, moverse en un rango donde el límite máximo está representado por el valor máximo en mercados de fuerte y gran crecimiento (boom y hot markets), y el mínimo, por el capital obtenido en los mercados de bajo o nulo crecimiento (busts markets). Gráfico 30.- Rango de valoraciones por ronda de financiación.

Fuente: Suster, Mark. “Why Startups should raise money at the top end of normal”

En el anterior gráfico se ve los rangos de valoración por rondas de financiación, seguidamente se presenta los valores de las valoraciones y capital obtenido en las rondas semilla (seed) y A, con dos escenarios: “norm” relativo a lo que seria razonable, y “bull” relativo a expectativas de crecimiento alto y/o fuerte por parte del mercado. (Nota: son promedios, pueden variar de sector a sector).


112

16

Gráfico 31.- Valoraciones y capital obtenido por ronda de financiación .

Fuente: Suster, Mark. “Why Startups should raise money at the top end of normal”

El consejo es no marcarse un objetivo de obtención de fondos por encima de lo normal, usa la competencia para asegurarse de que obtiene lo justo o lo establecido por el mercado. Levantar una ronda ligeramente superior a la que tendría antes, pero mantener una cierta cantidad como reserva estratégica. Asegúrese de que cuando eleve su próxima ronda de financiación muestre un repunte en la valoración de la empresa, algo importante para la confianza de los nuevos inversores y para mantener relaciones con los grandes inversionistas. Ante aumento de precios, al menos que se un gurú tenga cuidado al alzar por encima del rango de precios que son normales para un mercado alcista. A continuación, se muestra brevemente en qué se basan los inversores (véase angel investors y VCs) para hacer sus valoraciones con respecto a la financiación que otorgan a las startups en las fases iniciales de desarrollo de las mismas. Algunos conceptos son: 

Pre-money valuation, se refiere a la valoración (valuation) de una compañía o activo antes de realizar una operación de inversión o financiación.



Post-money valuation, se refiere al valor de la compañía después de una inversión. Este valor responde a la siguiente ecuación:

16

Para una Ronda B, el rango de mueve de entre 8-10 millones de dólares de capital obtenido, con una pre-valuation que se mueve entre 10 y 25 millones de dólares. - Fuente: Suster, Mark. “Why Startups should raise money at the top end of normal”.


113

Post Money Valuation = Pre Money Valuation + New Investment(equity) Los inversores usan el pre-money valuation para determinar cuánto capital van a demandar (remuneración por la inversión) según la inversión que han realizado. Se muestra un ejemplo

17

de cálculo de rondas desde Series A hasta IPO (cotización en bolsa) y el

efecto dilución en la propiedad de la empresa como consecuencia de dichas rondas. Cuadro de Valuation/Round Valuation

PMV*

AR*

PtMV*

% Sold*

Share

Total

Price*

Shares*

Round A Series

2,7

1,9

4,6

41,30%

0,54

8,52

B Series

11

13

24

54,17%

1,29

18,59

C Series

100

30

130

23,08%

5,38

24,16

IPO

358

113

471

23,99%

14,82

31,79

Fuente: Elaboración propia. Datos en millones de dólares.

17

Chemdex Company en 1997.


114

Cuadro de Propiedad - Ownership No. Acciones

A Series

B Series

C Series

IPO

Valor en $M

post inversión

IPO por inversor

Founders

5,00

58,70%

26,90%

20,69%

15,73%

74,08

VCsSERIES A

3,52

41,30%

18,93%

14,56%

11,07%

52,13

VCsSERIES B

10,07

54,17%

41,67%

31,67%

149,17

VCsSERIES C

5,58

23,08%

17,54%

82,62

IPO

7,63

23,99%

113,00

100,00%

471

Total

100,00%

100,00%

100,00%

Fuente: Elaboración propia. Datos en millones de dólares. *Ver Anexo V para ver los cálculos y notas adicionales.

5.2.5.- Crowdfunding “3 Rules for Successful Crowdfunding” por Catherine Clifford, mayo, 2012

18

Para un número creciente de startups, crowdfunding es una manera de conseguir fondos cuando las vías tradicionales, tales como un préstamo bancario, no son una opción. Crowdfunding es una forma de recaudar dinero mediante pequeñas donaciones de un gran número de personas. ¿Se pregunta si su idea de negocio sería respaldado por un grupo de inversores? Tenga en cuenta estos tres rasgos de acuerdo con Brian Meece, el CEO y co-fundador de RocketHub.com, una plataforma crowdfunding en la ciudad de Nueva York.

18

Fuente: www.entrepreneur.com/blog/223608#


115

1. Una historia intrigante, claro - Una de las razones por las que la gente le da dinero es porque su historia llega a la gente, por lo que deberá ser capaz de expresar muy claramente lo que usted está tratando de hacer y por qué es importante. Usted tiene que estar dispuesto y preparado para ponerse en frente de una multitud de los inversores y conectarse con ellos directamente, a través de un vídeo o fotos. 2. Una red existente - El proceso de crowdfunding depende de la confianza y la reputación, por lo que tendrá un grupo que responda por usted y le ayude a difundir. Pero esto no significa tener miles de amigos en Facebook, sólo un pequeño grupo que esté dispuesto a salir en su nombre para poner en marcha el proyecto: los inversores tienen el mismo sentido de duda, se sienten mejor donando su propio dinero cuando otros también lo han hecho. 3. Ventajas interesantes - A cambio de su dinero, tendrá que ofrecer a los inversores una recompensa: una muestra, la capacidad de votar sobre cómo se diseña un producto, o una oportunidad para tener acceso rápido a un producto o servicio antes de que llegue a los mercados. Además, tendrá que ofrecer múltiples niveles de privilegios para proporcionar un incentivo para una gama más amplia de contribuciones, por ejemplo en RocketHub el nivel de donación más popular es de 20 dólares, pero el promedio es de alrededor de 75 dólares.

“Crowd Financing: Who is Most likely to Invest?” por Dave Lavinsky, mayo, 2012

19

El artículo versa sobre el fenómeno Crowdfunding y cuáles son los criterios que sigue. Si usted ha estado siguiendo el fenómeno de crowdfunding, ha visto el rápido ascenso de las pequeñas empresas y empresarios que han sido financiados por gente todos los días a través de sitios específicos en Internet como Kickstarter.com. En lugar de tratar de encontrar un donante que aporte el 100% de su financiación, puede publicar su proyecto en línea y terminar consiguiendo pequeñas cantidades de donaciones: decenas, cientos o incluso de miles de personas. La tendencia general es que las personas que financian o invierten en empresas crowdfunding quieren transparencia en sus inversiones. Ellos no quieren estar lejos de su dinero como la inversión del mercado de valores, donde tienen muy poco control. Con una campaña de crowdfunding, la gente va a controlar su proyecto y evaluar cualquier oportunidad que usted les ofrezca. Es importante destacar que, al igual que usted quiere saber los datos demográficos de sus clientes, también quiere saber exactamente quién es el crowdfunding "típico" para poder influir y atraer dinero: se trata de identificar su mercado objetivo, posicionar su oferta correctamente, y sellar el trato.

19

Fuente: www.growthink.com/content/crowd-financing-who-most-likely-invest


116

Así que aquí están algunos hechos interesantes acerca de qué tipos de individuos son más propensos a invertir en su empresa a través de crowdfunding: 

Personas mayores de 34 son menos propensos a ofrecer dólares crowdfunding.

Mientras que los de 40 y 50 años están asumiendo las redes sociales y haciendo un montón de compras on-line, no lo están utilizando para desarrollar conexiones sociales como las generaciones más jóvenes; lo mismo ocurre con el crowdfunding. 

Las mujeres suelen evaluar las propias empresas antes de invertir, mientras que los hombres toman mayores riesgos y suelen invertir sobre la sugerencia de un tercero.

Ponga toda la información para que los crowdfunders tengan la posibilidad de ver y analizar. 

En términos porcentuales, los caucásicos son menos propensos a ofrecer crowdfunding que otros grupos étnicos en los EE.UU. Además, los caucásicos y los asiáticos son más propensos a invertir en negocios en los cuáles no tienen una relación existente a diferencia de los afroamericanos e hispanos.



Las personas con ingresos de 100.000 dólares o más son los más propensos a participar en el crowdfunding. [Esto parece contradecir un poco la primera estadística que crowdfunders son más jóvenes, pero apunta al hecho de que los jóvenes (25-34 años) ricos son los candidatos crowdfunding ideales.]

Pero un montón de gente con ingresos más cercanos a 40.000 dólares o más seguirán contribuyendo, y hay muchos más de estos individuos.

“5 Secrets of Success From Kickstarter Winners” Junio, 2012.

20

Este artículo versa sobre el éxito que ha tenido el crowdfunding para algunas de las empresas que han acudido a esta forma de obtención de fondos. El caso de estudio se centra en Kickstrater. Viendo como tu producto sale a la luz gracias al apoyo del público después de verte esfuerzos y tiempo, es el mayor sueño para todo empresario. Kickstrater contribuye a que ese sueño se haga realidad, y se ha hecho famoso por ser el lugar de nacimiento de muchos proyectos que ahora son prósperas startups. Pero no piense que dado que Kickstrater ha hallanado el camino y facilitado las posibilidades de dar a conocer su producto, ya está todo hecho y su éxito está asegurado. De hecho, si asume que su producto va ser un éxito para los consumidores y no toma ninguna iniciativa antes, durante y después de su lanzamiento, es una manera segura de que va a fracasar.

20

Fuente: www.openforum.com/articles/5-secrets-of-success-from-kickstarter-winners/


117

El artículo entrevista a algunos de los emprendedores que han tenido éxito acudiendo a Kickstarter, sobre que necesitan saber las pequeñas empresas. 

Cineasta Shaun Seneviratne encontró el éxito sólo dos semanas antes de empezar a rodar ¿Cómo vamos a cruzar los mares?, su proyecto de cortometraje. Seneviratne se fijó una meta pequeña de 1.300 dólares en base a su presupuesto y otros 1.500 dólares que estaría poniendo él mismo. El proyecto recibió 2.330 dólares de financiación.



Músico Simón Joyner se fijó una meta de 6.000 dólares por su álbum doble, Los Fantasmas, para cubrir la grabación, mezcla y los gastos de fabricación. La financiación casi duplicó su meta, ganando 11.862 dólares de patrocinadores.



David Petrillo pidió 9.500 dólares para sus productos de café Joulies que ayudan a mantener la temperatura de la bebida. El proyecto fue bien recibido, dando como resultado 306.944 dólares de patrocinadores. Petrillo es ahora presidente de la compañía de café Joulies y actualmente se encuentra dando clases en Skillshare.



Jared Brickman prometió una meta de 5.000 dólares por su proyecto musical, One Hello World, una serie de mensajes de voz anónimos que figuran a la composición personal. Recibió 5.405 dólares en la financiación.



El diseñador de juegos Jason Rohrer creó dos jugadores de estrategia del juego Diamond Trust de Londres para Nintendo DS. El juego había terminado y aprobado por Nintendo, pero Rohrer se enfrentó a un mínimo de fabricación con la empresa. Roher decidió poner el juego en Kickstarter para ver cuántos responderían, pidiendo 78.715 dólares. El proyecto fue financiado en su totalidad.

Antes del lanzamiento En este punto se realiza un resumen de los consejos que los emprendedores, anteriormente mencionados, aportan: Evalué objetivamente su capacidad de ejecutar un proyecto mediante una rango de diferentes escalas. Primero piense en la mínima motivación que su proyecto podría tener y que le hiciese saltar del sillón e imagine hasta que punto el proyecto significa algo para su vida y lo que haría al respecto. Evalué que tienen en común los proyectos que han tenido éxito en Kickstarter, y verá que el hecho de tener muchas opciones de ser financiado a diferentes niveles de contribución es la clave. Además, analice estás preguntas:


118

¿Va a usar Kickstarter en el medio de su campaña? / ¿Necesita de una campaña superior a 30 días? / ¿En qué niveles de financiación o rewards (recompensa – término usado en Kickstarter) va a centrar sus esfuerzos? Es decir, ¿qué cantidad de dinero necesita realmente para poner en marcha su proyecto? ¿puede realmente alcanzar esa cifra? Si considera que no es posible alcanzarlo, reduzca la cantidad de fondos que pretenda conseguir con Kickstarter y busque otros medios de financiación para completar el presupuesto que necesita. Lo que hubiese deseado saber ante de 

Tienes que cumplir las expectativas de aquellos que han aportado fondos a tu proyecto, y a veces eso requiere mejoras y esfuerzos mayores sobre tu producto.



A veces no tienes toda la visibilidad que deseas sobre tu producto dentro de la plataforma.



Aunque empieces con pequeños lotes de producción y vayas incrementado la manufacturación de forma escalonada, recuerde que debe tener en cuenta el lado del marketing y que Kickstarter es una forma de empezar pero al final debe salir fuera y encontrar sus clientes y venderles como cualquier otra compañía.



El periodo en que Kickstarter tarda en abonarle los fondos que su proyecto ha recaudado son dos semanas, aproximadamente.

Lo que usted necesita saber 

Busque otras vías de financiación aparte de Kickstarter.



Las recompensas son importantes tanto el nivel que usted establezca como los de las contribuciones que recibe.



Use Kickstarter como fuente de información sobre proyectos de otras empresas relacionados con su idea, y construya las fortalezas de su negocio. Además, los proyectos con éxito no desaparecen tras conseguir la financiación, se mantienen en Kickstarter.



Kickstarter le proporciona 100% feedback de sus clientes: si sólo recibe 10 dólares quizás deba volver a reconstruir su proyecto; pero si consigue los fondos, inviértalos en el crecimiento de su negocio, ese dinero ni es deuda ni capital.


119

5.3.- EMPRENDEDORES “New Law in California Promotes Social Entrepreneurship”, octubre, 2011

21

California aprobó una nueva ley que apoyará a las social enterprises. Las nuevas leyes, AB 361 (Benefit Corporations) y la SB 201 (Flexible Purpose Corporations) ofrecen dos formas adicionales de personas jurídicas a tener en cuenta para los emprendedores que deseen social enterprises. Las leyes permiten a las empresas factorizar el bienestar social desde la base y es una victoria definitiva para los social entrepreneurs en California. Tradicionalmente, los empresarios se han limitado a dos principales tipo de empresa, la corporación (C) y de la corporación de responsabilidad limitada (LLC). Estas formas no son apropiadas para los empresarios que buscan combinar la rentabilidad con un propósito social o ambiental. Normalmente, se pone a los directores ante el riesgo de tomar decisiones basadas en maximizar los rendimientos financieros de los accionistas y otras cuestiones. La Flexible Purpose Corporation requiere la inclusión de un propósito especial (social o ambiental) en sus Artículos de Incorporación (Articles of Incorporation), que proporciona protección a los directivos cuando toman decisiones sobre la base de esos propósitos especiales en lugar de maximizar las ganancias, y fomenta la transparencia.

“Startup Founders: Don't Freak Out” por Dharmesh Shah, abril 2012

22

El artículo versa sobre aquellas situaciones que asustan a los emprendedores porque piensan que son una amenaza para su negocio y la forma de superarlas. Dharmesh Shah, emprendedor, habla de su experiencia: Yo tenía 20 años y vivía en Birmingham, Alabama (donde no había ecosistemas). Así que, cuando sucedía algo que pensábamos que iba a matar a la empresa, uno de nosotros (yo tenía un co-fundador) se asustaba. A veces, los dos nos asustábamos. A veces, nos austábamos el uno al otro. Algunos consejos: Que no se alteren

21

Fuente: www.asianamericangiving.com/2011/10/new-law-in-california-promotes-social-entrepreneurship.html

22

Fuente: onstartups.com/tabid/3339/bid/82551/Startup-Founders-Don-t-Freak-Out.aspx


120

No ayuda y hace daño a menudo. En lo que usted tiene que centrarse durante tiempos difíciles es asegurarse de que no van ir en picado (a menudo, cuando se entra en pánico después de que algo malo sucede, tu generas más cosas malas). Aquí se presentan algunos motivos que asustan a los empresarios y emprendedores: 1. Su principal inversor se echa atrás en las etapas finales de financiación. (Por cierto, cuando esto sucede, casi nunca vas a escuchar la verdadera razón). 2. Usted recibe una carta certificada de algún bufete de abogados que usted nunca ha oído hablar (nadie oye hablar de los bufetes de abogados, hasta que lo hacen). El sobre de la carta es más caro que la que utilizó para sus invitaciones de boda y en la carta se utiliza una gran cantidad de palabras que vienen a decir, básicamente, "que está siendo demandado". 3. Su principal desarrollador le deja. 4. Un trato con un gran cliente que estaba a punto de cerrar se cae. Normalmente, esto no sería una gran cosa, excepto porque usted invirtió un montón de tiempo y dinero tratando de conseguir este hecho. El tiempo y el dinero que realmente no podía permitirse el lujo de perder 5. Estaba a punto de ser adquirido, y ahora el adquirente se desvanece A pesar de sus buenas intenciones, el equipo y usted ha estado tomando decisiones basadas en la adquisición inminente. "Sería tonto hacer X, Y y Z, cuando vamos a ser adquiridos el próximo mes ..." 6. El sistema que acoge a todos sus clientes se vino abajo y el sistema de copia de seguridad que pensó que tenía, tampoco lo tiene. 7. Uno de sus competidores simplemente levantó un montón de dinero. Están cubriendo la industria, con relaciones públicas, marketing, ferias, eventos locales etc. Los clientes potenciales, inversores y amigos le preguntará acerca de este gran competidor. 8. El co-fundador acepta un trabajo en alguna parte. Se siente muy mal por ello. Le promete ayudar por las noches y los fines de semana. Pero usted no tiene el corazón para decir: "Sí, pero es el apoyo emocional lo que más voy a echar de menos ..." Recuerde, si el dolor no te mata, solo dolerá mucho. Una gran parte del tiempo, acontecimientos casi fatales, a menudo, son sólo eso - casi fatales. Su reacción natural cuando algo malo realmente curre es pensar en el peor de los casos. Pero eso es, por lo general, contraproducente. Piense en el escenario más probable y resuelva sobre la base de eso. Trate ser realista sobre lo que realmente es importante para responder con rapidez. A menudo, cuando algo realmente malo le sucede, los empresarios cometen el error de asumir que tienen que responder de inmediato. En muchos casos, eso es innecesario - y arriesgado. Por ejemplo, si alguien amenaza con acciones legales, resista la tentación de responder de forma inmediata.


121

Lo que no quiere es comenzar a generar una mala situación como consecuencia de errores cometidos por el pánico. Es importante mantener la calma y tomarse su tiempo (y a veces la distancia) para planificar una respuesta bien pensada. Eso es más fácil decirlo que hacerlo. Si le sirve de consuelo (debería), sabemos que la mayoría de los empresarios (incluso los que tienen éxito) les suceden acontecimientos casi fatales.

“7 Business Mistakes Serial Entrepreneurs Never Make (Twice)” por John Greathouse, junio, 2012

23

El siguiente artículo versa sobre aquellos errores que todo emprendedor debería evitar hacer 2 veces. 1. Intento de licencia para una Idea - Justificación: Puedo sentarme y cobrar los derechos de licencia, mientras que alguien haga todo el trabajo necesario para convertir mi idea en un negocio exitoso. Falacia: Las ideas no valen nada, mientras que la ejecución experta no tiene precio. El valor se crea a través del trabajo duro. La comercialización de una idea consiste en definir y validar una propuesta de valor económicamente viable. Una vez que se demuestra que un número considerable de personas están dispuestas a pagar más por la solución de lo que cuesta, usted puede entonces considerar la concesión de licencias de su tecnología subyacente. 2. No asegure su propiedad intelectual demasiado temprano - Justificación: Mi idea es tan buena que de inmediato debo dedicar parte de mi capital a protegerlo. Falacia: toda idea tiende a evolucionar, sobre todo después de hablar con clientes y socios exigentes. Por lo tanto, considere el esfuerzo y dinero para proteger su propiedad intelectual cuando esté claro lo que debe proteger. 3. Realizar síndrome de China Análisis de Mercado - Justificación: Si puedo vender mi solución a tan sólo 1% de todas las personas en China, voy a tener una empresa muy exitosa. Falacia: Tales extrapolaciones abstractas no tienen sentido. A fin de evaluar razonablemente el tamaño de su mercado objetivo, debe realizar un análisis de abajo hacia arriba que se base en una serie de supuestos elementales.

23

Fuente: infochachkie.com/7-business-mistakes-serial-entrepreneurs-never-make-twice/


122

Por ejemplo, si usted está operando un servicio web basado en suscripción, es posible estimar el alcance de su marketing por ejemplo como el porcentaje de usuarios que hacen clic en sus anuncios, el porcentaje que a continuación completa un formulario, el porcentaje que se descarga la solución y el porcentaje de usuarios de prueba que en última instancia, se convierten en clientes de pago. 4. Confíe en una Agencia de Relaciones Públicas - Justificación: No soy un experto en relaciones públicas (PR). Por lo tanto, voy a contratar a una empresa que tiene la experiencia adecuada y los contactos de la industria. Falacia: La triste realidad es que las empresas de relaciones públicas valoran sus relaciones con los medios de comunicación y los líderes de la industria más que su relación con un solo cliente. Las relaciones públicas en un inicio es un proceso de ventas. Nadie ha oído hablar de usted, su empresa o sus soluciones. Cuando se desconocen, la creación de conciencia requiere pasión y persistencia, dos atributos que son escasos en la mayoría de empresas de relaciones públicas. 5. Contratar un consultor para ejecutar mi Competencia Básica - Justificación: estoy ocupado y no tiene tiempo para llevar a cabo todas mis tareas. Por lo tanto, voy a contratar a un consultor para que actúe como miembro adjunto de mi equipo principal. Falacia: los dos bienes preciosos de un empresario son el tiempo y dinero. Por desgracia, los consultores suelen costar a los dos. Además de pagar el consultor, debe invertir tiempo para educarlos. En muchos casos, es difícil obtener una rentabilidad adecuada en esta inversión, ya que el conocimiento transferido se pierde una vez que el consultor se va. El dinero en efectivo debe ser gastado por una startup, como si estuviese en tiempos de vacas flacas con independencia de lo que se tenga en el banco. Cuando un consultor intenta ganar su negocio, él le dirá que firmemente creen en usted y en su empresa. Evalue su sinceridad pidiendo que acepte capital a cambio de la totalidad o una parte de su compensación total. 6. Conceder exclusividad - Justificación: Una relación de cooperación con una gran compañía mejorará significativamente las posibilidades de éxito. Por lo tanto, es prudente conceder la exclusividad, a fin de garantizar dicha asociación. Falacia: Las organizaciones más grandes son impulsadas por el temor a la pérdida, en lugar de la esperanza de ganancia. Su motivación para trabajar con usted, por lo general, se incrementa cuando se sabe que su tecnología única podría ser utilizada en contra de ellos por un competidor. Por lo tanto, la capacidad de negociación está nivelada, siempre y cuando la amenaza de la competencia exista. Si son forzadas a una relación exclusiva, hay varias tácticas que puede utilizar para minimizar su impacto, entre ellas: limitar la duración del plazo de exclusividad, exclusividad a un umbral mínimo de ventas o área geografía específica.


123

7. El exceso de prometer demasiado y entregar - Justificación: Con el fin de llamar la atención de los inversores, recluto all-star empleados y llego a acuerdos significativos de asociación. Falacia: Si. Sin embargo, tenga en cuenta que los inversores están inundados por personas que habitualmente prometen y luego piden disculpas por no alcanzar sus metas. Esfuércese por mantener siempre una pendiente positiva en las relaciones con sus grupos de interés. Por ejemplo, si usted indica que va a generar $ 1 millón en ventas y la realidad es que está generando 750.000 dólares, será visto como un fracaso. Sin embargo, si usted prevé 500.000 dólares, el resultado de 750.000 dólares entonces será considerado como una victoria de gran tamaño.

24

“The search for "Entrepreneur of the Year"” junio, 2012

Ernst & Young se encuentra en la búsqueda de nuevo de los empresarios más importantes del mundo. El año pasado, Andrew Mason, director ejecutivo de Groupon, y Hoffman Reid, fundador de Linked-In, estuvieron entre los ganadores. En el siguiente link podrá acceder al artículo en su totalidad: 

www.ey.com/US/en/About-us/Entrepreneurship/Entrepreneur-Of-The-Year/US_EOY_2011winners

5.4. - ENTREPRENEURSHIP ECOSYSTEMS

“Entrepreneurship ecosystems: California still on top, Massachusetts beats NYC for second place!” febrero, 2012 por David Boucard Planel

25

¡California sigue en la cima!

24

Fuente: www.zdnet.com/blog/foremski/the-search-for-entrepreneur-of-the-year/2295

25

Fuente: boston.france-science.org/2012/02/16/entrepreneurship-ecosystems-california-still-on-topmassachusetts-beats-nyc-for-second-place/


124

En 2011, las estadísticas confirman su dominio, más que nunca gracias a sus grandes universidades (Stanford, Berkeley, UCLA, etc), grandes fondos de capital riesgo, grandes empresas de nueva creación e innovadoras, y un espíritu empresarial muy potente. California, atrajo a más de 50% del dinero de capital riesgo en 2011, y fue el hogar de algunas de las más grandes compañías del año (LinkedIn, Zynga, y Facebook). Massachusetts y Nueva York lucha por el segundo lugar Massachusetts, es otro gran ecosistema que reúne los mismos ingredientes que California, pero a una escala más modesta. Beneficiándose de las mentes brillantes de la Universidad de Harvard y el MIT y de potente panorama financiero, Massachusetts es un gigantesco centro para la biotecnología y la salud, y atrae a una gran cantidad de financiación, ya sea privado o público (Massachusetts, obtuvo una de la mayor parte de la financiación pública para la ciencia en estos últimos años). Sin embargo, su título se ve seriamente impugnado por el rápido crecimiento del Estado de Nueva York, y en especial la ciudad de Nueva York, que quiere llegar a ser famosa por la iniciativa empresarial de la manera que ya lo es para las artes, la moda y las finanzas. Nueva York mantiene el lanzamiento de iniciativas especialmente dirigidas al sector de las TIC. A modo de ejemplo, un nuevo campus científico inter-disciplinario por valor de millones de 100 dólares se está construyendo y una iniciativa para biotecnología está en camino. Massachusetts, tiene un enfoque más equilibrado … por ahora Entonces, ¿quién tiene el mejor activo para asegurarse la segunda plaza? Massachusetts puede presumir de tener una distribución más amplia de nuevas empresas, que van desde la biotecnología, su fuerza tradicional, a la Cleantech y de TI, y también un acceso más fácil a capital que Nueva York. Por otro lado, Nueva York se basa demasiado en el sector de las TI, que representan casi 2/3 del dinero atraído por empresas de nueva creación, y tiene que concentrar sus esfuerzos en la construcción de un ambiente más equilibrado, para facilitar el desarrollo de otras industrias. También, y aunque eso puede ser visto como una paradoja, Nueva York tiene para expandir la cantidad de dinero disponible para la creación de empresas, ya que Wall Street no está hecho para invertir en pequeñas empresas. ¿La colaboración, en lugar de la competencia?


125

Otra oportunidad para Massachusetts y Nueva York sería la de colaborar más con el fin de crear un "ecosistema de la Costa Este". El corredor de Nueva York-Boston representa un gran ecosistema, que sería reconocido como uno de los mejores del mundo, si las dos regiones colaborasen y se promoviesen de manera internacional. California, a modo de ejemplo, se percibe como un todo, abarca varios grupos de innovación como el Silicon Valley, San Diego o San Francisco.


126

5.5. - EVENTOS “6 Conferences for Self-Made Entrepreneurs to Visit in 2012” por Ann Smarty, mayo, 2012

26

Con el entendimiento de que el éxito en los negocios requiere de un aprendizaje constante, mejora e innovación, considere asistir a una de estas seis conferencias para empresarios self-made en 2012 con el fin de mantenerse a la vanguardia de su negocio. Dado que el estudio se centra en EE.UU. sólo se mencionan dos conferencias. 1. Small Business Expo 2012 Los Ángeles

27

- Evento destinado a ayudar a los propietarios

de pequeños negocios y empresarios hechos a tomar mejores decisiones de negocio en su búsqueda de ganancias. Consta de una feria, conferencia, y eventos de networking; también, ofrece a todos sus asistentes la oportunidad de participar en talleres y discusiones mientras aprende sobre los últimos productos y servicios en su nicho de mercado. ¿Cuándo y dónde?: Los Ángeles, California el 8 de noviembre de 2012. 2. Riot inicio

28

- Este evento único se centra exclusivamente en las presentaciones ofrecidas

por los empresarios, y posibles contactos con inversores. ¿Cuándo y dónde?: Seattle, Washington el 8 de agosto de 2012.

5.6.- EDUCACIÓN A continuación, se les muestra las universidades estadounidenses con mejores programas y 29

estudios en entrepreneurship (o MBA) : Tabla 15.- Ranking 2011 de las mejores universidades

30

en estudios en entrepreneurship. EE.UU.

1. Harvard Business School Boston, MA

13. Cornell (Johnson) Ithaca, NY

2. Stanford GSB Stanford, CA

14. Yale School of Mgt. New Haven, CT

26

Fuente: epiclaunch.com/6-conferences-for-self-made-entrepreneurs-to-visit-in-2012/ Acceda desde www.thesmallbusinessexpo.com/ 28 Acceda desde startupriot.com/show/seattle 29 Fuente: poetsandquants.com/2011/12/08/the-top-100-u-s-mba-programs-of-2011/3/ 30 Se muestra una lista parcial de las 24 mejores universidades. 27


127

3. Chicago (Booth) Chicago, IL

15. New York (Stern) New York, NY

4. UPenn (Wharton) Philadelphia, PA

16. UCLA (Anderson) Los Angeles, CA

5. Columbia New York, NY

17. Carnegie Mellon (Tepper) Pittsburgh, PA

5. MIT (Sloan) Cambridge, MA

18. UNC (Kenan-Flagler) Chapel Hill, NC

7. Northwestern (Kellogg) Evanston, IL

19. Texas-Austin (McCombs) Austin, TX

8. Dartmouth (Tuck) Hanover, NH

20. Emory (Goizueta) Atlanta, GA

9. Berkeley (Haas) Berkeley, CA

21. Indiana (Kelley) Bloomington, IN

10. Duke (Fuqua) Durham, NC

22. USC (Marshall) Los Angeles, CA

11. Virginia (Darden) Charlottesville, VA

23. Georgetown (McDonough) Washington, DC

12. Michigan (Ross) Ann Arbor, MI

24. Wisconsin-Madison Madison, WI

En los siguientes links, accederá a las escuelas de negocios de EE.UU. por estado y a las universidades que ofrecen programas de estudio on-line por estado sobre entrepreneurship a través de un mapa interactivo: 

Escuelas

de

Negocios

-

www.smallbusinessnotes.com/small-business-resources/us-

business-schools.html 

Estudios online - www.onlineeducation.net


128

ANEXO I.- TABLAS DEL ESTUDIO “KAUFFMAN INDEX OF ENTREPRENEURIAL ACTIVITY 1996 – 2011” TABLA ÍNDICE DE ENTREPRENEURIAL ACTIVITY DE KAUFFMAN POR GÉNERO.

TABLA ÍNDICE DE ENTREPRENEURIAL ACTIVITY DE KAUFFMAN POR EDAD.


129

TABLA ÍNDICE DE ENTREPRENEURIAL ACTIVITY DE KAUFFMAN POR NIVEL DE EDUCACIÓN.

TABLA ÍNDICE DE ENTREPRENEURIAL ACTIVITY DE KAUFFMAN POR INDUSTRIA.


130

TABLA ÍNDICE DE ENTREPRENEURIAL ACTIVITY DE KAUFFMAN POR REGIÓN.

TABLA ÍNDICE DE ENTREPRENEURIAL ACTIVITY DE KAUFFMAN POR ORIGEN ÉTNICO.


131

TABLA

ÍNDICE

DE

ENTREPRENEURIAL

ACTIVITY

DE

KAUFFMAN

POR

NACIONALIDAD.


132

ANEXO II.- VC’S: INVERSIONES & ACUERDOS. EVOLUCIÓN Tabla de Valores de Inversiones y Acuerdos VC, variaciones interanuales y promedios. EE.UU. Periodo 2000 - 2011.

Años

Montante (millones de dólares)

Número de acuerdos

2000

105.248

Variaciones interanuales

8.026


2001

41.033

-61,01%

4.579

-42,95%

2002

22.173

-45,96%

3.187

-30,40%

2003

19.684

-11,23%

3.005

-5,71%

2004

23.193

17,83%

3.184

5,96%

2005

23.594

1,73%

3.270

2,70%

2006

27.472

16,44%

3.837

17,34%

2007

31.847

15,93%

4.140

7,90%

2008

30.013

-5,76%

4.128

-0,29%

2009

20.133

-32,92%

3.080

-25,39%

2010

23.344

15,95%

3.564

15,71%

2011

29.118

24,73%

3.752

5,27%

Promedios

33.071

-5,84%

3.979

-4,53%



133

Tabla de valores de Inversiones por estados de desarrollo de la empresa, variaciones interanuales y promedios. EE.UU. Periodo 2000 - 2011.

Inversiones

2000

Startup

3170

Early Stage

Variaciones

25310

interanuales

Variaciones

Expansion

59233

interanuales

Later Stage

Variaciones

17536

interanuales


2001

800

-74,76%

8574

-66,12%

22929

-61,29%

8728

-50,23%

2002

336

-58,00%

3969

-53,71%

12266

-46,50%

5602

-35,82%

2003

366

8,93%

3646

-8,14%

9762

-20,41%

5910

5,50%

2004

952

160,11%

4041

10,83%

9159

-6,18%

9044

53,03%

2005

1006

5,67%

4069

0,69%

8612

-5,97%

9907

9,54%

2006

1287

27,93%

4644

14,13%

11261

30,76%

10279

3,75%

2007

1811

40,71%

6032

29,89%

11419

1,40%

12585

22,43%

2008

1901

4,97%

5692

-5,64%

10951

-4,10%

11468

-8,88%

2009

1808

-4,89%

4911

-13,72%

6809

-37,82%

6604

-42,41%

2010

1757

-2,82%

5693

15,92%

8886

30,50%

7008

6,12%

2011

1009

-42,57%

8412

47,76%

9810

10,40%

9888

41,10%

1350,25

5,93%

7082,75

-2,55%

15091,42

-9,93%

9546,58

0,38%

Promedios


Tabla de valores de Acuerdos VC por estados de desarrollo de la empresa, variaciones interanuales y promedios. EE.UU. Periodo 2000 - 2011.

Acuerdos

2000

Startup

698


Early Stage

2861

Variaciones

Expansion

3704

interanuales



Later Stage

763


134

2001

278

-60,17%

1296

-54,70%

2396

-35,31%

609

-20,18%

2002

179

-35,61%

876

-32,41%

1588

-33,72%

544

-10,67%

2003

212

18,44%

806

-7,99%

1350

-14,99%

637

17,10%

2004

231

8,96%

883

9,55%

1212

-10,22%

858

34,69%

2005

263

13,85%

854

-3,28%

1113

-8,17%

1040

21,21%

2006

391

48,67%

992

16,16%

1382

24,17%

1072

3,08%

2007

517

32,23%

1093

10,18%

1282

-7,24%

1248

16,42%

2008

529

2,32%

1114

1,92%

1248

-2,65%

1237

-0,88%

2009

367

-30,62%

959

-13,91%

880

-29,49%

874

-29,35%

2010

401

9,26%

1242

29,51%

1074

22,05%

847

-3,09%

2011,00

412,00

2,74%

1449,00

16,67%

998,00

-7,08%

893,00

5,43%

Promedios

373,17

0,92%

1202,08

-2,57%

1518,92

-9,33%

885,17

3,07%


Mapa sobre la evolución de las inversiones VC en millones de dólares por estado y acuerdo. EE.UU. Periodo 2000 – 2005.


135


136


137

ANEXO III.- INCUBADORAS Criterios de Selección de Incubadoras “How to Choose an Incubator” publicado en enero de 2011 por The New York Times con acceso desde www.nytimes.com/2011/01/27/business/smallbusiness/27sbiz.html 

Véase - www.1000ventures.com/business_guide/business_incubator_checklist_byvk.html



Cuestionario facilitado, véase www.smallbusinessnotes.com/starting-a-business/businessincubation.html Choosing the Right Incubator

In deciding to use a business incubator, the NBIA suggests exploring the following items before making a commitment: A. Space and Service-related Issues: 1. What are the charges for space and services at the incubator? 2. How do those rates compare to market rates locally? 3. What services does the incubator provide? 4. What are the lease requirements? 5. Is there room for your business to grow? B. Quality: 1. What information does the incubator provide about the extent and quality of the services the incubator provides? 2. Does the incubator management seem to understand your business needs and can they offer on-site assistance and access to valuable contacts and community business services needed by your firm? C. Success Rates 1. If the incubator has been open long enough to have a track record, what is the experience of firms who made use of the incubator for a few years and have now moved to other space? 2. How do the current tenants feel about the incubator?


138

3. Ask for references and check them. D. Policies and Procedures 1. What are the policies and procedures of the incubator? 2. Are some services provided free of charge? 3. How long can you remain a tenant? 4. Is there a graduated rent structure as your firm matures or does the incubator want to take royalties or an ownership right in its tenants' businesses in return for reduced charges? 5. Can you leave easily if your business turns bust? 6. Does the incubator provide seminar or training programs in addition to other business assistance services? E. Management 1. Does the incubator appear to be managed well? 2. Does the management appear to have good ties with and knowledge of the business community? 3. Does the incubator have the continuing support and commitment of sponsoring organizations? Who are these sponsors and what are their goals and reasons for supporting the incubator?


139

ANEXO IV.- Programas Universitarios de desarrollo del espíritu empresarial. EE.UU.


140


141


142


143


144


145

ANEXO V.- CUESTIONARIO PREGUNTAS – VC’S & RAISING MONEY.


146


147

5.2.4.- RAISING MONEY

*Las definiciones se organizan en función del orden de cálculo 1. AR – Amount Raised (Fondos obtenidos) se sigue los valores del gráfico 31. 2. PMV – Pre Money Valuation = se sigue los valores del gráfico31. 3. PtMV – Post Monay Valuation = PMV + AR AR, PMV y PtMV están en millones de dólares. 4. % Sold - % of Company Sold = AR / PtMV 5. Share Price (precio de la acción) = para la ronda A viene determinado a $0,54, para el resto de rondas


148

a. New Share Price = PMV/Total Shares 6. Total Shares (número de acciones)= PtMV / Share Price + Previous Round Total Shares Notas: A Series Los Fondos obtenidos se toman como dados, en este caso 1,9 millones de dólares. Seguidamente, el Pre Money Valuation se elige entre los rangos normales establecidos en el gráfico, de este modo el PMV es de 2,7 millones de dólares (entre los 2 y 5 millones de dólares). B Series Los Fondos obtenidos son ligeramente superiores a los descriptos por el rango normal del gráfico, así el AR= 13 millones de dólares, y el PMV lo elegimos dentro del rango normal de 8 a 11 millones de dólares. C Series Y IPO Aun no teniendo datos relativos a dicha serie, suponemos que los fondos obtenidos así como el PMV serán por encima de 10 millones de dólares y 25 millones de dólares, respectivamente. (Ver nota al pie de página

del Gráfico 31.- Valoraciones y capital obtenido por ronda de

financiación). Para IPO se toman los datos de Hoover’s Online valuations y número de acciones en millones. Ownership - Propiedad Se demuestra el efecto dilución sobre la propiedad de la empresa que cada inversor experimenta ante la nueva entrada de inversores en el capital de la compañía. La propiedad se halla del siguiente modo: 

A Series

Founder/s – Fundadores →Se vende el 41% de la compañía, por tanto poseen el 59% del total de las acciones. Si el número de acciones es 8,5 millones, entonces los fundadores tienen 5,09 millones de acciones. VCs

SERIES A

– Si adquieren el 41% de la empresa, y el número de acciones es 8,5 millones,

entonces poseen 3,485 millones de acciones. 

B Series


149

Founder/s – Fundadores →El número de acciones actual es 18,6 millones, entonces los fundadores tienen, proporcionalmente, con 5,09 millones de acciones sobre las 18,6 mencionadas, un 27% de la propiedad de la compañía. VCs

SERIES A

– El número de acciones actual es 18,6 millones, entonces los VCs

SERIES A

tienen,

proporcionalmente, con 3,485 millones de acciones sobre las 18,6 mencionadas, un 18,7% de la propiedad de la compañía. VCs

SERIES B



C Series


SERIES A


SERIES A

tienen,


SERIES B


SERIES B

tienen,


SERIES C



IPO


SERIES A


SERIES A

tienen,


SERIES B


SERIES B

tienen,

proporcionalmente, con 10,044 millones de acciones sobre las 31,8 mencionadas, un 31,58% de la propiedad de la compañía.


150

VCs

SERIES C


SERIES C

tienen,

proporcionalmente, con 5,566 millones de acciones sobre las 31,8 mencionadas, un 17,50% de la propiedad de la compañía. IPO – Si adquieren el 24% de la empresa, y el número de acciones es 31,8 millones, entonces los inversores en la etapa IPO poseen 7,632 millones de acciones.


151

ANEXO VI.- BIBLIOGRAFÍA INFORMES Y ESTUDIOS Kauffman Foundation 

W. Fairlie, Robert “Kauffman Index of Entrepreneurial Activity. 1996-2011” publicado en marzo de 2012.



Stangler, Dane. “The Economic Future Just Happened” publicado en junio de 2009 por Kauffman – The Foundation of Entrepreneurship.



Stangler, Dane y E. Litan, Robert. “Where Will The Jobs Come From?” publicado en noviembre de 2009 por Kauffman – The Foundation of Entrepreneurship.



Stangler, Dane. “High-Growth Firms and The Future of The American Economy” publicado en marzo de 2010 por Kauffman – The Foundation of Entrepreneurship.



Kane, Tim “The Importance of Startups in Job Creation and Job Destruction” publicado en julio en 2010 por Kauffman – The Foundation of Entrepreneurship.



Horrell, Michael y Litan, Robert. “After Inception: How enduring in Job Creation by Startups?” publicado en Julio de 2010 por Kauffman – The Foundation of Entrepreneurship.



Stangler, Dane y Kedrosky, Paul. “Neutralism and Entrepreneurship: The Structural Dynamiscs of Startups, Young Firms, and Job Creation” publicado en Septiembre de 2010 por Kauffman – The Foundation of Entrepreneurship.



Reedy, E.J. y E. Litan, Robert. “Starting Smaller; Staying Smaller; America’s Slow Leak in Job Creation” publicado en Julio de 2011 por Kauffman – The Foundation of Entrepreneurship.



Robb, Alicia y Reedy, E.J. “An Overview of the Kauffman Firm Survey” publicado en mayo de 2012 por Kauffman – The Foundation of Entrepreneurship.



Michael M. Crow - “The Future of the Research University” publicado en 2008 por Kauffman Foundation.



“Fact Sheet on 2007 Youth Interest in Entrepreneurship Survey” publicado en 2007 por Kauffman

Foundation.

Acceso

desde

www.kauffman.org/uploadedFiles/KF_Harris_Poll_Fact%20Sheet.pdf 

“TAPPING AMERICA’S POTENTIAL. The Education for Innovation Initiative” publicado en julio de 2005. Kauffman Foundation.



“Entrepreneurship in American Higher Education” publicado por Kauffman Foundation.

HARVARD BUSINESS SCHOOL


152



Nanda, Ramana y B. Sørensen , Jesper. “Workplace Peers andEntrepreneurship” Harvard Business

School.

Work

Paper

publicado

en

2008.

Acceso

desde

http://www.hbs.edu/research/pdf/08-051.pdf 

"Harvard Business Publishing Presents: An interview with John Elkington - Key Traits of Social Entrepreneurs."Acceso desde http://sciencestage.com/v/13869/key-traits-of-socialentrepreneurs.html



Isenberg, Daniel. “How to Start an Entrepreneurial Revolution” publicado por Harvard Business Review en julio de 2010. Acceso desde http://es.scribd.com/doc/32365952/Howto-Start-an-Entrepreneurial-Revolution

y

http://www.mitefcolombia.org/index.php?option=com_content&view=article&id=118%3Aho w-to-start-an-entrepreneurial-revolution&catid=34%3Ademo-category&lang=es 

Porter, Michael. “Clusters and the New Economics of Competition”. The Economist publicado en 1998. Extracto, traducido, obtenido de Daniel Isenberg, en su artículo“How to Start an Entrepreneurial Revolution” publicado por Harvard Business Review en julio de 2010. ERNST & YOUNG



“Nature or nurture? Decoding the DNA of the entrepreneur” publicado en 2011.



“The

search

for

"Entrepreneur

of

the

Year"

Junio

de

2012.

Acceso

desde

http://www.zdnet.com/blog/foremski/the-search-for-entrepreneur-of-the-year/2295 OTROS 

Reynolds, Paul D. "Entrepreneurship in the United States" Springer 2007, ISBN 978-0-38745667-6



Serial Entrepreneur - http://doeswhat.com/2011/06/02/25-intriguing-startup-quotes/



Acs, Zoltan J.; Parsons, William, y Tracy, Spencer “High-Impact Firms: Gazelles Revisited,” publicado en junio de 2008 por Small Business Administration, Office of Advocacy. Acceso desde http://www.sba.gov/advo/research/rs328tot.pdf.



DeVol, Ross y Wong, Perry, “Jobs for America: Investments and Policies for Economic Growth and Competitiveness,” publicado en enero de 2012 por Milken Institute.



PricewaterhouseCoopers, California Healthcare Institute y BAYBIO Reports.“California’s Biomedical Industry” Report 2011.



Small Business and Entrepreneurship Council (SBE Council) - Business Tax Index 2012 www.sbecouncil.org/uploads/BTI2012FINAL.pdf / Smallbiztrends.com



“TEN LEGAL MISTAKES EMERGING COMPANIES MAKE” publicado en junio de 2012 por Wedel Rosen’s. www.wendel.com/uploads/content/Ten_Legal_Mistakes_Emerging_Companies_Make.pdf


153



“Business Law Basics” promovidos por SBA, Small Business Admisnitration. Evento de Mayo 2012.



Gulbranson, Christine A. y Audretsch, David B. “Proof of Concept Centers: Accelerating the Commercialization of University Innovation” publicado en enero de 2008 por Advancing Innovation Ewing Marion Kauffman Foundation y Max Planck Institute of Economics.



“Encouraging Industry-University Partnerships” publicado en abril de 2008 y escrito por E. Jennings Taylor, Faraday Technology Inc (co-chair); Cherri Pancake, Oregon State University (co-chair); Al Johnson, Corning; Wayne Johnson, Hewlett-Packard; Lesa Mitchell, Kauffman Foundation; Richard Pearson, National Center for Manufacturing Sciences; Karthik Ramani, Purdue University; y Winslow Sargeant, Venture Investors LLC.



“How to Choose an Incubator” publicado en enero de 2011 por The New York Times con acceso desde www.nytimes.com/2011/01/27/business/smallbusiness/27sbiz.html

RECURSOS & PRENSA DIGITAL 

www,techcrunch.com - Wadhwa, Vivek. "Is entrepreneurship just about the exit?”Publicado en Junio de 2010. Acceso desde http://techcrunch.com/2010/06/12/is-entrepreneurshipjust-about-the-exit/



www.businessdictionary.com



www.entrepreneur.com



www.gaebler.com/Entrepreneur-Resources-By-State.htm



www.startupbusiness.com



clustermapping.us/index.html#!view=scoreboard;url=/scoreboard/clusters/strong-clustersin-states/



www.privco.com/knowledge-bank/private-equity-and-venture-capital



National Venture Capital Association - www.nvca.org



PwcMoneyTree.com



Wikipedia.org



Tipsstrategies.com



www.findventure.com/bd/



www.hyipmoney.com/investment-companies/



www.inc.com



www.keiretsuforum.com



angel.co/investors


154



www.strategy-ofinnovation.com/pages/List_of_Crowd_Funding_Web_Sites_and_Web_Sites_To_Find_Inve stors-4605700.html



www.suncorpfilings.com/documents/Entity%20Comparison%20chart.pdf



www.ailcorp.com/comparison_chart.htm



www.ailcorp.com/quick_quote.htm



www.smallbusinessnotes.com/starting-a-business/business-incubation.html



techcocktail.com/top-15-us-startup-accelerators-ranked-2011-05



Spain Tech Center - www.spaintechcenter.com/es/informacion/el-proyecto



Opinno - www.opinno.com/network/usa/



National Business Incubation Association (NBIA - www.nbia.org)



o

www.nbia.org/links_to_member_incubators/index.php

o

www.venturechoice.com/articles/incubators.htm

o

www.nbia.org/links_to_member_incubators/state.php

http://blog.shedd.us/321987608/

ARTÍCULOS Y BEST PRACTICES 

“20 Steps to Starting a Business” - www.incorporate.com/completing_startup_tasks.html



“7 Ways to Help Ensure Your Business Succeeds” por DONALD TODRIN, abril, 2012 www.entrepreneur.com/article/223390



“The

New

Rules

for

Startups”

por

Constantinos

Mikelis,

Noviembre,

2011-

bx.businessweek.com/bootstrapping-astartup/view?url=http%3A%2F%2Fwww.ihavenet.com%2FSmall-Business-EntrepreneurThe-New-Rules-for-Startups-RSB.html 

“Founder Story: The 5 Startup Principles of Successful Entrepreneurs” por Matt Hunckler, abril, 2012 - vergestartups.com/successful-entrepreneurs-story/



“Getting

Investor

Ready”

por

Mark

MacLeod,

mayo,

2012

-

www.slideshare.net/startupcfo/getting-investor-ready 

“10 Things I Look for When Reading a Business Plan” por Tim Berry, mayo, 2012 upandrunning.bplans.com/2012/05/30/10-things-i-look-for-when-reading-a-business-plan/



“6

Steps

To

Raising

Venture

Capital”

por

John

Greathouse,

mayo,

2012

-

infochachkie.com/6-steps-to-raising-venture-capital-hint-preparation-matters-more-thanyour-pitch/ 

“A Guide to Angel Investors”, febrero, 2006 - www.entrepreneur.com/article/52742


155



“Don't Make Raising Angel Funding Your Plan B” por Dharmesh Shah, abril, 2012 onstartups.com/tabid/3339/bid/81203/Don-t-Make-Raising-Angel-Funding-Your-PlanB.aspx

ENTIDAD 

PERSONA DE CONTACTO

“Why Startups should raise money at the top end of normal” por Mark Suster, junio, 2011. Acceso

desde:

articles.businessinsider.com/2011-06-06/tech/30045115_1_preamble-

prices-techcrunch 

“3 Rules for Successful Crowdfunding” por

Catherine Clifford, mayo, 2012.

-

www.entrepreneur.com/blog/223608# 

“Crowd Financing: Who is Most likely to Invest?” por Dave Lavinsky, mayo, 2012 www.growthink.com/content/crowd-financing-who-most-likely-invest



“5

Secrets

of

Success

From

Kickstarter

Winners”,

junio,

2012

-

www.openforum.com/articles/5-secrets-of-success-from-kickstarter-winners 

“New

Law

in

California

Promotes

Social

Entrepreneurship”,

octubre,

2011-

www.asianamericangiving.com/2011/10/new-law-in-california-promotes-socialentrepreneurship.html 

“Startup

Founders:

Don't

Freak

Out”

por

Dharmesh

Shah,

abril,

2012

-

onstartups.com/tabid/3339/bid/82551/Startup-Founders-Don-t-Freak-Out.aspx 

“7 Business Mistakes Serial Entrepreneurs Never Make (Twice)” por John Greathouse, junio,

2012

-

infochachkie.com/7-business-mistakes-serial-entrepreneurs-never-make-

twice/ 

“Entrepreneurship ecosystems: California still on top, Massachusetts beats NYC for second place!”

por

David

Boucard

Planel,

febrero,

2012

-

boston.france-

science.org/2012/02/16/entrepreneurship-ecosystems-california-still-on-top-massachusettsbeats-nyc-for-second-place/ 

“6 Conferences for Self-Made Entrepreneurs to Visit in 2012” por Ann Smarty, mayo, 2012. - epiclaunch.com/6-conferences-for-self-made-entrepreneurs-to-visit-in-2012/



Universidades estadounidenses con mejores programas y estudios en entrepreneurship (o MBA) -poetsandquants.com/2011/12/08/the-top-100-u-s-mba-programs-of-2011/3/

ANEXO VII.- ENTREVISTAS


156

Intelgenz

Nombre

Teléfono

José Pérez López

+1 415 747 1571

Email [email protected]

Intelygenz, es una empresa desarrolladora de software a medida de las necesidades del cliente con base en Madrid, Lima y San Francisco. Sus clientes son grandes multinacionales con necesidad de integrar la última tecnología a su alcance, y empresas de marketing y publicidad, además colabora con empresas start-up como Yeembo y QueMedico. José Pérez es responsable de proyecto de internacionalización de la empresa. CUESTIONARIO 

¿Qué os movió a empezar vuestro negocio?

Detectamos un nicho de mercado relacionado con la necesidad de las empresas de software a medida de su negocio y mercado.



En el equipo de trabajo, ¿tenéis miembros que ya fueron emprendedores con anterioridad?

Sí, en nuestro equipo tenemos una persona que ya fue emprendedor en el pasado, y nosotros tenemos experiencia en empresas anteriores.



¿Consideras que la experiencia de haber sido emprendedor de vuestro compañero influye en el riesgo que asumís en vuestro negocio?

En cierta manera sí, él es más conservador que el resto. Diría que el hecho de haber llevado negocios en el pasado hace que un emprendedor se convierte en minimizador de los riesgos que asume cuando realiza su labor.


157



¿Por qué has venido a San Francisco?

Porque entendíamos y veíamos necesario que para desarrollar nuestro negocio debíamos venir a San Francisco.



¿Qué piensas del ambiente emprendedor de San Francisco?

Ser emprendedor, lo ves por todas partes, las personas aquí tienen mucha iniciativa empresarial.



De este ambiente, ¿qué es lo que más te gusta y te disgusta? ¿Cuáles están siendo las ventajas y dificultades de desarrollar tu negocio aquí?

No hay nada que me disguste, se forma rápidamente una empresa, aunque conlleve un coste superior a otras localizaciones, y las dificultades propias de buscar clientes para tu negocio: demostrarles el concepto, que lo prueben, y que les guste. Y tras la prestación de servicio o venta del producto, mantener un follow-up con el objetivo de mejorar la atención al cliente y ver de que manera se les puedes ofrecer más y mejor.



Sobre la financiación, ¿cómo está siendo el proceso de captación de fondos?

Nosotros no estamos buscando financiación. Pero si se quiere iniciar un negocio aquí, se tiene que venir al menos con un seed funding desde España, una cantidad de entre 300.000 – 500.000 euros, para desarrollar actividades que permitan dar a conocer tu producto/servicio, en eventos en los que participes, a la comunidad y que empieces a ser familiar a los business angels y venture capitals, pago de oficinas, gastos generales de funcionamiento, abogado, entre otros.



¿Con qué dificultades o facilidades legales te has encontrado al constituir tu empresa?


158

Legalmente, formar una empresa se hace muy rápido, lo único es el coste de abogado que ser una empresa nueva en el país y en el estado, merece la inversión en los servicios. Aunque también se puede hacer por internet con coste más bajos. La forma legal es la LLC.



¿Dónde tenéis ubicado vuestro negocio: en una incubadora, business acelerators, o co-working spaces? ¿Qué ventajas o inconvenientes observas?

Nosotros estamos ubicados en un co-working space por temas de costes, tenemos acceso a todos los servicios y espacio que por ahora, al ser una pequeña empresa, cubre nuestras necesidades. En el caso de se necesite de financiación, una incubadora es lo más recomendable ya que son áreas y centros que están conectados con la comunidad que les rodea: empresas e inversores locales. ¿Cómo accedes a una incubadora? Debes demostrarles que tu producto funciona.



¿Qué consejo/s darías a todos aquellos que desean iniciar un negocio en SF?

Debe venir al estado con una cierta cantidad de financiación previa y deberían ayudarse de las grandes empresas con quienes hayan tenido o desarrollado proyectos previos y que ya estén localizadas en destino, para que las mismas actúen como buque insignia de las pequeñas y les faciliten el camino de entrada.


159

PERSONA DE CONTACTO ENTIDAD Nombre

Contacto

Email

[email protected]

[email protected]

Owen Geronimo SFFAMA, Inc

Fundador Robert Burns Nixon -Principal

La entrevista se centra en una organización - startup sin ánimo de lucro - SFFMA, Inc - que tiene como objetivo crear una comunidad dedicada a la industria de la moda en la Bahía de San Francisco. Para acceder a su página web acuda al link - http://sffamainc.org/about dentro de la misma también se tiene acceso sus redes sociales que más adelante se mencionan. La entrevista se realizó a sus dos creadores, Owen Gernonimo y Robert Burns. Su fundador, Owen Geronimo ha sido premiado como Best Fashion Event Producer of the Year en San Francisco Fashion Awards 2010 y en la misma categoría y Best Marketing en San Francisco Fashion Awards 2011. CUESTIONARIO

1. ¿Cómo decidisteis iniciar SFFAMA, Inc? Creemos que era necesario crear una organización que ayudase a las empresas de nueva creación del sector de la moda a desarrollar su negocio. Existían de forma independiente incitativas en eventos relacionados con fashion - tecnología, programas y pequeñas comunidades, pero no todas concentradas en una sola como ocurre en SFFMA. Lo que pretendemos construir, porque todavía somos una startup ya que iniciamos nuestra andadura en 2009, es una red social – comunidad que desarrolle diferentes proyectos sostenibles en apoyo a la industria de la moda local en la Bahía de San Francisco. Por otro lado, usamos


160

social media marketing y organizamos eventos y workshops, que son nuestra principal fuente de ingresos. Social media (Facebook, Twitter, Google Plus, Linkedin, Tumbleupon, Foursquare, YouTube, Flickr, Vimeo) nos permite poner en contacto diseñadores y entrepreneurships de la industria para el desarrollo de innovación y creatividad, así como oportunidades de negocios. Tenemos más de 5.000 seguidores y 1.000 miembros en la red social de Ning. Proporcionamos educación y formación en forma de workshops y programas de desarrollo para los diseñadores (programas de estructuración empresarial y comercialización, de aprendizaje y mentorship, así como consultoría en la tecnología Web 2.0). Vimos que en las escuelas de moda se enseñaban sola la parte referida a la industria, y en las escuelas de negocios solo la parte de business, pero no ambos juntos. Nuestro workshop más conocido es ‘FASHION MASH-UP’ y entre los eventos, SAN FRANCISCO FASHION WEEK, ha tenido mucho éxito y es bien conocido en la comunidad de la moda, y otros como PRET-A-PORTER San Francisco, The Fashion Tour, The Beauty Expo, y más, pero el más conocido es el primero.

2. ¿Qué pensáis del ambiente emprendedor de San Francisco? El ambiente emprendedor es muy importante y abundante en la ciudad, aunque para nuestra industria, aun contando con mucha iniciativa, es muy pequeña y está New York como principal exponente de moda, lo que dificulta poder promocionar Bay Area como centro de moda e innovación, pero estamos haciendo acuerdos con NY, en ese sentido.

3. ¿Cómo va el proceso de acceso a financiación? Estamos intentar una comunidad de la moda, buscamos los partnerships adecuados a nuestros intereses, porque no todos valen, tanto en el tema de VCs como fundraising y grants.

4. ¿Cómo abordáis los temas legales y de propiedad intelectual?


161

La forma legal más común es la entidad LLC; en cuanto a asesoramiento en temas legales y de propiedad intelectual contamos con ayuda de general council aparte de nuestra experiencia.

5. ¿Dónde están localizáis vuestros diseñadores y emprendedores: incubadoras, business accelerators o co-working spaces? Les ubicamos en incubadoras, donde las startups cuentan con acceso a espacio, servicios, y consejeros que les ayudan en el desarrollo de su negocio, así como a acceso a la comunidad local en cuanto a inversores y empresas de la industria.

6. ¿Qué consejos daría a empresas que quieren iniciar su negocio en San Francisco? Destacamos sin lugar a duda, el networking dentro de la comunidad que ampara la industria donde se desee iniciar los negocios. Ello permite acceso a otras empresas y a su experiencia, a posibles clientes y oportunidades de negocio así como a acceso a financiación de inversores interesados.


162

Entrepreneurship y startups en EEUU

Recommend Documents