LUIS GABRIEL NIÑO DUARTE JULIAN ANDRES PANADERO ANGELA PATRICIA BARRERO RAMIREZ ROLANDO MURCIA RODRIGUEZ LILIANA MARIA JAIMES VALENCIA
INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO ADMINISTRACION DE EMPRESAS (CURRICULO INTEGRADO) VIRTUAL
PROYECTO II PARTE GERENCIA DE PRODUCCION
DOCENTE: LEIDY LEON CASTILLO
LUIS GABRIEL NIÑO DUARTE JULIAN ANDRES PANADERO ANGELA PATRICIA BARRERO RAMIREZ ROLANDO MURCIA RODRIGUEZ LILIANA MARIA JAIMES VALENCIA
INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO ADMINISTRACION DE EMPRESAS (CURRICULO INTEGRADO) VIRTUAL
INTRODUCCION
El impacto de los factores de la globalización y la competencia, genera una necesidad de adecuar los perfiles, competencias de los administradores y gerentes ante los nuevos horizontes, por la necesidad de adquirir aptitudes y conocimientos en la fijación y control de objetivos claros de las operaciones, la incidencia financiera de las decisiones en la organización, el incremento en la productividad como consecuencia de la efectividad de los procesos. La función de la gerencia de la producción consiste en planear, organizar, dirigir y controlar las actividades requeridas para proveer los productos – servicios solicitados, por un mercado cuyas necesidades y expectativas serán suplidas de manera satisfactoria. Un sistema de producción puede ser visto como un conjunto de actividades dentro del cual la creación del valor puede ocurrir. En un extremo están los input, en el otro los output. Conectado a ambos están una serie de operaciones o procesos, almacenajes e inspecciones. En cualquier actividad de producción el interés primordial del gerente es el de suministrar los input (entradas). Estos incluyen: materia prima, maquinaria, equipos, tecnología, capital de trabajo, materiales de operación, productos semi-terminados, infraestructura física, energía, recurso humano; entre otros. En este proyecto como estudiantes de Administración de Empresas buscamos comprender mediante diferentes métodos cuantitativos la importancia que tiene la planeación en un proceso de producción en donde la estructura organizacional juega también un papel importante durante el proceso. Buscar el equilibro entre las necesidades y las condiciones mínimas de producción son dos enfoques primordiales los cuales daremos énfasis en el presente trabajo, esperamos que el desarrollo de esta actividad resulte a satisfacción.
OBJETIVOS
Lograr identificar las estrategias de la gestión y administración del proceso de producción en una organización. Desarrollo de ejercicios modificados a un contexto real, que le permiten al estudiante un acercamiento a la vivencia diaria en las organizaciones y principalmente enfocado en un proceso concreto de producción. Definir de manera clara, precisa y concisa los procesos gerenciales de un sistema de producción y la aplicación de los mismos al contexto real de una organización. Comprender la importancia que tiene la planeación en un proceso de producción ya que de ellos depende la optimización de los recursos y el uso adecuado de los tiempos de producción.
II ENTREGA
PRIMER PUNTO La juguetería Toys are Mine se dedica a la producción y comercialización de distintos tipos de juguetes. El gerente de la empresa desea planear la producción de su producto estrella: Los ositos caramelitos, los cuales se venden en cajas de cinco unidades, cada uno. La empresa realizo un estudio que le permitió determinar el pronóstico de la demanda para los siguientes diez meses del próximo año, tal como se demuestra a continuación:
Con base en la información anterior ustedes deben: a. Determinar un plan de producción de inventarios mínimos y sin faltantes. b. Determinar el plan de producción de fuerza de trabajo constante sin permitir faltantes. c. Evaluar los costos de los planes de los numerales A y B, y determinar cuál de los dos planes de producción es el mejor para Toys are Mine. Sustente su respuesta. Solución:
a.
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre
Periodo
Demanda
hora
Contratos
Despidos
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
59895 59405 99950 63000 56000 49450 89640 62950 61200 87300
1872 1664 3328 1248 1872 1248 2496 2080 1872 2080
9 0 8 0 3 0 6 0 0 1
0 1 0 10 0 3 0 2 1 0
Trabajadore s 9 8 16 6 9 6 12 10 9 10
Unidades disponibles 65520 58240 116480 43680 65520 43680 87360 72800 65520 72800
Inv. Inicial
Inv. Final
Stok
Control
0 5625 4460 20990 1670 11190 5420 3140 12990 17310
5625 4460 20990 1670 11190 5420 3140 12990 17310 2810
0 0 19990 0 5600 0 0 12590 12240 0
ok ok ok ok ok ok ok ok ok ok
b.
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre
Periodo
Demanda
hora
Contratos
Despidos
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
59895 59405 99950 63000 56000 49450 89640 62950 61200 87300
2288 2288 2288 2288 2288 2288 2288 2288 2288 2288
11 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Trabajadore s 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11
Unidades disponibles 80080 80080 80080 80080 80080 80080 80080 80080 80080 80080
Inv. Inicial
Inv. Final
Stok
Control
0 20185 40860 20990 38070 62150 92780 83220 100350 119230
20185 40860 20990 38070 62150 92780 83220 100350 119230 112010
0 0 19990 0 5600 0 0 12590 12240 0
ok ok ok ok ok ok ok ok ok ok
c.
COSTO A Periodo
Contratacion
1 2
$ 2.700.000 $ -
$ $
$ 2.400.000
$
$ $ 900.000 $ $ 1.800.000 $ $ $ 300.000
$ $ $ $ $ $ $
3 4 5 6 7 8 9 10
Despidos 450.000 4.500.000 1.350.000 900.000 450.000 -
Almacenamient Costo Costos por o producción mes 5.670.000 $ 13.500 $ 458.640 $ 8.842.140 5.040.000 $ 10.704 $ 407.680 $ 5.908.384
Mano de obra $ $
$ 10.080.000
$
50.376
$ 815.360
$ 13.345.736
$ $ $ $ $ $ $
$ $ $ $ $ $ $
4.008 26.856 13.008 7.536 31.176 41.544 6.744
$ 305.760 $ 458.640 $ 305.760 $ 611.520 $ 509.600 $ 458.640 $ 509.600 TOTAL
$ 8.589.768 $ 7.055.496 $ 5.448.768 $ 9.979.056 $ 7.740.776 $ 6.620.184 $ 7.116.344 $ 80.646.652
3.780.000 5.670.000 3.780.000 7.560.000 6.300.000 5.670.000 6.300.000
Conclusión: En este caso consideramos que la empresa debe seguir un plan de producción para inventarios mínimos y sin faltantes a través de contradicciones y despidos así podemos decir:
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre
Contrato Despido s s 9 0 0 1 8 0 0 10 3 0 0 3 6 0 0 2 0 1 1 0
De la misma manera un inventario final en octubre de 2810 Unidades.
De esta manera un resultado de gastos de:
Costos por mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre
Para un costo total de: $ 80.646.652
$ 8.842.140 $ 5.908.384 $ 13.345.736 $ 8.589.768 $ 7.055.496 $ 5.448.768 $ 9.979.056 $ 7.740.776 $ 6.620.184 $ 7.116.344
COSTO B Periodo
Contratacion
1 2
$ 3.300.000 $ -
$ $
-
$ $
Costo Almacenamien Costos por producció to mes n 6.930.000 $ 48.444 $ 560.560 $ 10.839.004 6.930.000 $ 98.064 $ 560.560 $ 7.588.624
$
-
$
-
$
6.930.000
$
50.376
$ 560.560
$ $ $ $ $ $ $
-
$ $ $ $ $ $ $
-
$ $ $ $ $ $ $
6.930.000 6.930.000 6.930.000 6.930.000 6.930.000 6.930.000 6.930.000
$ $ $ $ $ $ $
91.368 149.160 222.672 199.728 240.840 286.152 268.824
$ 560.560 $ 560.560 $ 560.560 $ 560.560 $ 560.560 $ 560.560 $ 560.560 TOTAL
3 4 5 6 7 8 9 10
Despidos
Mano de obra
$
$ 7.581.928 $ 7.639.720 $ 7.713.232 $ 7.690.288 $ 7.731.400 $ 7.776.712 $ 7.759.384 $ 79.861.228
Conclusión: Para este caso la empresa debe seguir un plan de producción de fuerza de trabajo constante, en donde se realizaran 11 contrataciones en el primer mes. Por lo cual el inventario final en el mes de octubre será de: 112.010 Unidades.
7.540.936
Costos por mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre
Para un costo total de $ 79.861.228
$ 10.839.004 $ 7.588.624 $ 7.540.936 $ 7.581.928 $ 7.639.720 $ 7.713.232 $ 7.690.288 $ 7.731.400 $ 7.776.712 $ 7.759.384
Análisis: Cuando analizamos los dos costos finales de cada plan de producción es claro que el mejor plan es la opción B; teniendo en cuenta que el total de los costos al finalizar el último periodo en este plan de producción es menor y en donde el inventario final de toda la producción es mayor que el plan de producción en la opción A. Aunque el plan de producción en la opción A permite variaciones de la mano de obra con el fin de mantener siempre un inventario mínimo se conforman unos gastos de contratación y despidos. En donde podemos aconsejar el modelo de producción de fuerza de trabajo constante, en donde el costo se disminuye en contrataciones y despidos; en donde el principal objetivo sea mantener en mínimo el inventario final si es posible para disminuir los costos de almacenamiento por mes y como solución a las unidades faltantes por mes, consideramos que sería necesario el análisis del uso de mano de obra en horas extras o la tercerización así reduciendo al máximo los costos generados en cada periodo y la finalizar el proceso de producción.
SEGUNDO PUNTO a. Realizar la secuenciación de los pedidos de los osos a producir para cada cliente, utilizando las siguientes reglas de despacho:
Shortest Processing Time (SPT) Earliest Due Date (EDD) Weighted Shortest Proocessing Time (WSPT)
Numeracion Cliente 1
Tipo
Subtipo
Osos blancos/negro
2
Juan
3
Osos de color
4 5
Osos blancos/negro
6
Sandra
7
Osos de color
8 9
Osos blancos/negro
10
Pedro
11
Osos de color
12
Cliente Juan
Sandra
Pedro
Tipo
Cantidad osos Priodridad Tiempo (m) Tiempo (h) Tiempo entrega
Pequeño
45
9
135
3
Grande
24
5
144
3
Pequeño
30
3
270
5
Grande
36
10
144
3
Pequeño
30
4
90
2
Grande
18
2
108
2
Pequeño
45
7
405
7
Grande
60
12
240
4
Pequeño
15
6
45
1
Grande
42
11
252
5
Pequeño
45
1
405
7
Grande
24
8
96
2
Recoge el pedido
Tiempo en horas
Osos blancos/negro
Miercoles 3:00 pm
28
Osos de color
Sabado 10:00 am
53
Osos blancos/negro
Miercoles 7:00 am
20
Osos de color
Sabado 3:00 pm
58
Osos blancos/negro
Martes 5:00 pm
20
Osos de color
Sabado 7:00 am
50
Tipo Osos blancos/negro Osos de color
Subtipo
Tiempo unidad
Pequeño
3
minutos
Grande
6
minutos
Pequeño
9
minutos
Grande
4
minutos
28
53
20
58
20
50
Total Horas Diarias: 10 horas ________________________________ HORAS Lunes
Martes Miércoles JuevesViernes Sábado
1 7 am - 8 am
1
11
Sandra BN
31
41
Pedro C
2 8 am - 9 am
2
12
22
32
42
52
3 9 am - 10 am
3
13
23
33
43
53
4 10 am - 11 am
4
14
24
34
44
Juan C
5 11 am - 12 pm
5
15
25
35
45
55
6 12 pm - 1 pm
6
16
26
36
46
56
7 1 pm - 2 pm
7
17
27
37
47
57
8 2 pm - 3 pm
8
18
28
38
48
58
9 3 pm - 4 pm
9
19
Juan BN
39
49
Sandra C
10
20
30
40
50
60
10 4 pm - 5 pm
Pedro BN
J
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
pj
3
3
5
3
2
2
7
4
1
5
7
28
dj
53
20
58
20
12 2 50
wj Spt Retraso Tp
9
5
3
10
4
2
7
12
6
11
1
8
0
0
0
0
0
0
0
0
0
5
7
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
55
7
0
Edd Retraso Tp
0
0
0
0
0
0
0
6
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
72
0
0
0
0
3,00
1,67
0 0
0 0
0,60 0
3,33 0
2,00 2
1,00 12
1,00 0
3,00 0
6,00 0
2,20 0
0,14 7
4,00 0
0
0
8
24
0
0
0
0
7
0
0
0
0
0
2
4
0
0
25
30
7
9
0
0
0
0
8
8
0
0
150
330
7
72
Razón Wspt Retraso Tp fifo Retraso Tp
SPT
EDD
WSPT
FIFO
TFP Tra. Tardios
20,00 2
TFP Tra. Tardios
28,42 1
TFP Tra. Tardios
22,666667 3
TFP Tra. Tardios
31,75 6
Tiempo Termin.
57
Tiempo Termin.
64
Tiempo Termin.
57
Tiempo Termin.
59
Tard Pond
62
Tard Pond
72
Tard Pond
39
Tard Pond
575
Spt
LUNES 1
2
9
3
MARTES
4
5
5
6
6
Edd
7
8
12
1
2
4
LUNES 1
2
3
5
4
5
6
7
9
2
9
3
6
7
4
2
3
1
6
7
DOMINGO
7
JUEVES
11
VIERNES
SABADO
DOMINGO
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 # # 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 AREGLO 8 10 5 2 MAQUINA 6 7 3 11
8
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 # # 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 AREGLLO MAQUINA 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1
5
3
MIERCOLES
MIERCOLES
MARTES
4
SABADO
8
LUNES 1
VIERNES
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 # # 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 AREGLO 1 2 MAQUINA 11 12 3 4 7 8
10
5
12
fifo
10
MARTES
4
JUEVES
AREGLO MAQUINA
8
LUNES 1
8
MARTES
6
Wspt
MIERCOLES
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 # # 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70
2
JUEVES
MIERCOLES
VIERNES
JUEVES
SABADO
VIERNES
SABADO
DOMINGO
DOMINGO
b. Compare los resultados de cada regla de despacho del literal anterior con la política utilizada actualmente por la juguetería. EVALUACION Regla de despacho
VALOR
SPT
EDD
WSPT
FIFO
EV MIN
TFP Tra. Tardios
4
20,00
28,42
22,66666667
31,75
20
3
2,00
1,00
3
6
1
Tiempo Termin.
2
57,00
64,00
57
59
57
Tard Pond
1
62,00
72,00
39
575
39
SPT
EDD
PUNTOS
6
WSPT 3
FIFO 0
3
Análisis: Cuando comparamos cada regla de despacho para secuenciar la producción de los ositos en la juguetería con la política actual (FIFO) adoptada por la empresa, teniendo en cuenta las reglas mencionadas en el ejercicio es evidente que la mejor regla de evaluación es SPT ya que supera tanto en tiempo flujo promedio (TFP) y en tiempo de finalización en los demás procesos de trabajo respecto a las demás condiciones de evaluación.
c. Realice el diagrama de Gantt de la secuencia de los pedidos que usted y su grupo le recomendarían a la juguetería, luego de haber hecho el análisis del literal anterior.
SPT
LUNEC71:AF71S 1 9
2 5
3
4 6
5
MARTES 6 12
7
8
9 1
10
11
12 2
13
14
MIERCOLES 15
16 4
17
18
19 8
20
21
JUEVES
VIERNES
SABADO
DOMINGO
22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 # # 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 10
AREGLANDO MAQUINA
3
7
11
Análisis: Podemos mencionar que el tiempo de trabajo se ajusta casi al ideal de lunes a sábado, a excepción del día Jueves, en donde 5 horas son desaprovechada, en este diagrama se ajusta de manera correcta las últimas 4 horas de mantenimiento el día miércoles.
I ENTREGA PROYECTO El Hospital Departamental de Bella Vista está en un momento clave para mejorar sus operaciones y está buscando a un conjunto de analistas que lo orienten en ciertos temas, con los cuales el Director no tiene mucha experiencia. Su primera inquietud tiene que ver con una propuesta hecha por la compañía que le presta el servicio de lavandería para los juegos de cama de las habitaciones del hospital. Actualmente la empresa cobra una tarifa de $10.000 por habitación atendida, es decir, por lavar las sábanas, sobre sábanas, fundas y cobijas. La empresa de lavandería le está proponiendo un descuento del 35%, si el hospital le paga con una semana de anticipación la cantidad de juego de cama a ser lavados. Dentro de las condiciones del contrato se incluye lo siguiente: •Si el valor pagado es superior a la cantidad realmente enviada, no se reembolsará el excedente. •Si la cantidad de juegos de cama a ser lavados resultó ser mayor a lo pagado previamente, el pago tendrá un recargo del 40%, sin importar el número de unidades adicionales. Para estudiar esta propuesta, el Director del hospital recolectó la información del número de habitaciones que han sido ocupadas durante las últimas doce (12) semanas:
SEMANA
HABITACIONES OCUPADAS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
16 15 17 9 11 15 8 17 14 15 10 11
Actualmente el hospital emplea como método de pronóstico, un promedio móvil simple de tres (3) periodos. Basados en la información histórica y sin cambiar el método de pronóstico, ustedes deben:
a. Dar una recomendación al Director del hospital, referida a la propuesta presentada por la compañía que ofrece el servicio de lavandería. Se trata de definir, a través del pronóstico, si la propuesta resulta o no rentable como para ser aceptada. Utilice la información histórica para comparar el costo con y sin el descuento, teniendo en cuenta las demás condiciones del contrato. Nota: redondee sus pronósticos al entero mayor. RTA: Promedios Móviles Simples de 3 Periodos Esta técnica se usa cuando se quiere dar más importancia a conjunto de datos más recientes para obtener el pronóstico. Este pronóstico se obtiene cuando calculamos la media aritmética del conjunto de datos más recientes seleccionados. En cada ocasión en que se tiene una nueva observación es agregada esta al conjunto de datos y se procede a eliminar de esta la observación o el dato más antiguo. SEMANA
HABITACIONES
PM (3)
et
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
16 15 17 9 11 15 8 17 14 15 10 11
16 14 13 13 12 14 13 16 13
7 3 -2 4 -5 0 -2 6 2
TOTALES
COSTO SIN DESCUENTO COSTO CON DESCUENTO
160.000 140.000 130.000 120.000 120.000 140.000 130.000 160.000 130.000 1.230.000
104.000 91.000 118.300 78.000 109.200 91.000 118.300 104.000 84.500 794.300
Análisis: Basados en este análisis podemos deducir que la propuesta es rentable, ya que si dado el caso no acepta y determina el seguir pagando $10.000 pesos por habitación sin ningún tipo de descuento estaría pagando finalmente un 35% más de lo que realmente pagaría aceptando el nuevo contrato.
Ahora bien si suponemos que se tiene estas condiciones:
Si el valor a pagar es mayor a la cantidad que se envía, el dinero es reembolsado. El número de juego de camas a ser atendido resulta ser mayor al pagado se deberá pagar el valor adicional.
SEMANA
HABITACIONES
PM (3)
et
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
16 15 17 9 11 15 8 17 14 15 10 11
16 14 13 13 12 14 13 16 13
7 3 -2 4 -5 0 -2 6 2
TOTALES
COSTO SIN DESCUENTO COSTO CON DESCUENTO
90.000 110.000 150.000 80.000 170.000 140.000 150.000 100.000 110.000 1.100.000
104.000 91.000 118.300 78.000 109.200 91.000 118.300 104.000 84.500 794.300
Análisis: Aun así la primera propuesta sigue siendo mas factible, ya que pagaría un 28% menos.
Otra situación sobre la cual hay preocupación, está relacionada con el dispensario. Hace doce (12) meses el Ministerio de Salud decidió que la Etiodamina por 250mg, debería hacer parte del POS. Este medicamento ha sido solicitado por muchos habitantes de la población, razón por la cual la adquisición del mismo ha ido aumentado constantemente, y el Director no sabe de cómo determinar cuántas cajas comprar cada mes. El proveedor le está ofreciendo un contrato a un año, en el cual le ofrece un descuento del 10% sobre el precio actual de pedido (una caja cuesta actualmente $2.500), si le compra una cantidad igual a:
Y = 7X - 5 Dónde: Y es el número de cajas a comprar. X es el mes. Para facilitar el análisis, ha recogido la siguiente información. Una caja cuenta con ocho cápsulas.
MES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
NUMERO DE CAPSULAS VENDIDAS 16 72 40 88 200 360 256 264 368 400 536 576
El Director del hospital ha estimado que el costo por tener una caja faltante es de $4.500, y el costo por mantener una caja en inventario es de $800. Con base en esta información, usted debe:
b. Realizar el pronóstico empleando el método de regresión lineal para analizar la propuesta del proveedor de medicamentos. Si el objetivo del Director del hospital es disminuir costos, ¿cuál modelo es más adecuado: la regresión lineal o el modelo planteado por el proveedor? Explique y soporte su respuesta. ¿Cuántas cajas debería ordenar para el próximo año? Nota: redondee sus pronósticos al entero mayor. RTA: El procedimiento utilizado es el de regresión lineal simple, usando la herramienta de Excel.
Precio 10% Dto Precio m b Proveedor m b Costo Inventario Costo Faltante CAPSULAS Mes X 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 TOTAL 01 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 TOTAL 02
2250 2500 6.269 -7.666 7 -5 800 4500
8 Y- Capsulas
Y- Cajas
Regresión
Proveedor
Hospital
16 72 40 88 200 360 256 264 368 400 536 576
2 9 5 11 25 45 32 33 46 50 67 72 397
-1 5 11 17 24 30 36 42 49 55 61 68 397 74 80 86 93 99 105 111 118 124 130 137 143 1300
2.00 9.00 16.00 23.00 30.00 37.00 44.00 51.00 58.00 65.00 72.00 79.00 486 86.00 93.00 100.00 107.00 114.00 121.00 128.00 135.00 142.00 149.00 156.00 163.00 1494
0.00 5.00 12.00 18.00 24.00 30.00 37.00 43.00 49.00 56.00 62.00 68.00 404 74.00 81.00 87.00 93.00 99.00 106.00 112.00 118.00 124.00 131.00 137.00 143.00 1305
16 72 40 88 200 360 256 264 368 400 536 576
Diferencia Diferencia Precio Precio sin Proveedor Hospital Descuento Descuento 0.00 0.00 11.00 12.00 5.00 -8 12.00 18.00 12.00 15.00 5.00 7.00 89 84.00 84.00 95.00 96.00 89.00 76.00 96.00 102.00 96.00 99.00 89.00 91.00 1097
-2 -4 7.00 7.00 -1 -15 5.00 10.00 3.00 6.00 -5 -4 7 72.00 72.00 82.00 82.00 74.00 61.00 80.00 85.00 78.00 81.00 70.00 71.00 908
4500 9000 20250 30500 44800 35600 61.350 50600 71.500 64500 119.250 142500 108.600 96500 129.150 115500 140.100 124900 158.250 144800 166.000 177500 183.350 188000 1.207.100 1.179.900 260.700 242.600 276.450 260.100 301.000 283.100 317.550 298.100 327.700 306.700 333.050 313.800 364.800 344.000 385.350 363.000 396.300 372.400 414.450 392.300 422.200 398.500 439.550 414.300 4.239.100 3.988.900
Grafica de Regresión Lineal
c. Realizar el pronóstico empleando el método de Holt (Suavización Exponencial Doble), para analizar la propuesta del proveedor de medicamentos. Si el objetivo del Director del hospital es disminuir costos. ¿Cuál método es más adecuado para efectuar el pronóstico? ¿Cuántas cajas debería ordenar para el próximo año? Defina todos los parámetros correctamente. Nota: redondee sus pronósticos al entero mayor. ¿Cuál método más adecuado: la regresión lineal o el modelo planteado por el proveedor? RTA: Teniendo en cuenta el resultado, el modelo más adecuado es el de regresión; Medicamento Etiodamina por 250 mg. La diferencia es de $27.200 pesos * 7 cajas que se ajustaría a las necesidades del centro hospitalario y a la vez se reducen los costos. Se obtuvo b, el coeficiente de regresión = -7 indicando el decremento en promedio del número de cajas (y) a comprar por cada incremento de mes (x). Estadístico de F: 106.3 Estimado en un 93,7 lo cual representa una relación positiva. Coeficiente de determinación R² = 91.4 El 91.4% de las variaciones que ocurren en las cajas se sustentan en las variaciones en los diferentes meses (x).
Cuantas cajas debería ordenar para el próximo año? RTA: Teniendo los resultados obtenidos en la proyección de los datos se debería ordenar 1305 cajas para el próximo año en donde el costo sería menor al del proveedor en la actualidad. Le recomendamos al hospital seguir utilizando el método de regresión lineal.
CONCLUSIONES
Los métodos de proyección son muy importantes en la administración de la producción ya que de ellos depende el bueno uso que le demos a los recursos y materias primas con las que cuenta la organización, además comprendemos la importancia que tiene la proyección en la planeación estratégica del área de producción. Hemos comprendido que la regresión lineal es un método matemático que modela la relación entre una variable dependiente y una variable independiente y un término aleatorio. Si tenemos en cuenta el resultado del caso b, podemos deducir que si es confiable por que el valor de R² = 0.91 se acerca más a uno (1) que a cero (0).
BIBLIOGRAFIA WEB o
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Ángel A. ().Técnicas de Planificación Agregada [Uoc] de: http://www.uoc.edu/in3/emath/docs/Planificacion.pdf
