Motivación Laboral Hace algún tiempo escuche en una ponencia sobre Cultura Organizacional sobre el caso de Google, que fue considerada en el año 2007 La Mejor Empresa para Trabajar por la revista Fortune; en Google los trabajadores pueden lavar su ropa, lavar su automóvil, obtener un masaje, estudiar idiomas, recibir una recompensa de 2000 dólares por recomendar a alguien para que trabaje en ella, recibir 500 dólares si tienen un bebe, asistir a fiestas semanales organizadas por la misma empresa con una banda que toca en vivo, entre otros envidiables beneficios. Google en 8 años de creación ha sobrepasado los 10,000 millones de dólares en ventas y con lo mencionado anteriormente no cabe duda que sus más de 10000 empleados estén motivados. A partir de ello surge la interrogante ¿Es Google un gran lugar para trabajar porque sus ganancias son tan altas o sus ganancias están tan altas debido a que es un gran lugar para trabajar? La pregunta de qué es lo que se requiere con exactitud para motivar a los trabajadores con el fin de que sean estos altamente productivos ha sido objetivo de múltiples estudios, investigaciones y discusiones. En primer lugar definiré la motivación como las fuerzas que operan sobre o en el interior de una persona y que provocan que se comporte de una manera específica para dirigirse hacia metas. (LePine, J.A., LePine, M.A. y Jackson, C.L., 2004). Está claro que estos motivos son los que influyen en la productividad de los empleados, por ello una de las tareas de los directivos de una organización canalizar de forma efectiva las cosas que los motivan para que alcancen las metas de la organización. No hay un consenso sobre cuáles son las cosas que motivan a los empleados pero los expertos coinciden que una organización como mínimo debe atraer a las personas a la organización e incentivar a que permanezcan en ella, permitir que las personas desempeñen las funciones para las cuales han sido contratada, estimular a las personas para que vayan mas allá y se vuelven creativas e innovadoras en su trabajo. En otras palabras, una organización debe despertar en las personas el deseo de ser miembros productivos de la misma. Como lo mencioné anteriormente, la motivación es un factor fundamental para un buen desempeño, pero este ultimo depende además del grado de capacidad del trabajador. Es decir, sea cual fuere el grado de competencia de una persona, su capacidad no basta para asegurar un desempeño de alto nivel ya que la persona también debe tener el deseo de alcanzar un alto grado de desempeño. Para poder entender la motivación es importante entenderla como un proceso, en cuya primera fase el empleado identifica sus necesidades, es decir las carencias que experimenta en un momento particular, en la fase siguiente el empleado busca formas de satisfacer estas necesidades las cuales lo impulsan a esforzarse, en una siguiente fase el empleado se dirige a una meta y actúa, posteriormente el empleado recibe retroalimentación que le indica si sus
necesidades de desarrollo y sus conductas son adecuadas e inadecuadas, la última fase de este proceso sería que el empleado vuelve a evaluar sus necesidades y el proceso se reinicia. En la vida real este proceso no es tan sencillo y directo. Hay algunos modelos que tratan de explicar la motivación, el más conocido es de la jerarquía de las necesidades, donde Abraham H. Maslow sugirió que las personas tienen un conjunto de necesidades muy fuertes que se pueden ordenar en forma de niveles jerárquicos. (Maslow, A.H., 1970). Este modelo dice que una persona tiene cinco clases de necesidades: fisiológicas (representan el deseo de tener alimentos, agua y abrigo), de seguridad (representan el deseo de tener seguridad y estabilidad), de afiliación (representan el deseo de amistad y amor), de estima (el deseo de tener sentimientos de realización, valía personal y reconocimiento) y de autorrealización (implica que las personas reconozcan el potencial que tiene y su capacidad para ser todo lo que pueden ser). Algunas investigaciones en organizaciones revelan que los gerentes de niveles altos pueden satisfacer mejor sus necesidades de estima y de autorrealización que los de niveles bajos, en parte porque los de niveles altos tienen puestos más desafiantes y más oportunidades para la autorrealización. Los empleados que trabajan en un equipo han podido satisfacer sus necesidades de orden superior al tomar decisiones que afectan a su equipo y a la organización. En contraste con los empleados que tienen poco o ningún control sobre su trabajo tal vez ni siquiera experimentan necesidades de orden más alto en relación con sus trabajos. Los estudios también han revelado que la satisfacción de las necesidades difiere con base en el trabajo que desempeñe una persona, la edad y los antecedentes de la persona y el tamaño de la empresa. David McClelland propuso un modelo de necesidades aprendidas para la motivación con raíces en la cultura. Él afirmaba que todas las personas tienen tres necesidades de particular importancia: el logro (comportamiento hacia la competencia con un estándar de excelencia), la afiliación (deseo de agradar y estar en buenos términos con los demás) y el poder (deseo por influir en personas y hechos). (McClelland, D.C. y Burnham, D.H., 1976). McClelland estudió la motivación para obtener logros muy a fondo y en especial en relación con las personas emprendedoras. Su modelo de motivación por los logros dice que las personas se sienten motivadas de acuerdo con su deseo de desempeñarse en términos de una norma de excelencia o de triunfar en situaciones de competencia. La cantidad de motivación por los logros que tienen las personas depende de su infancia, sus experiencias personas y laborales y el tipo de organización en la que laboran. Frederick Herzberg y sus colegas plantearon otro enfoque para estudiar qué motiva a las personas. Ellos preguntaron a las personas que les dijeran cuando
se sentían bien respecto a sus puestos y cuando se sentían mal respecto a ellos. Los resultados les indicaron que las personas identificaron cosas muy diferentes cuando se sentían bien o mal respecto a sus puestos. En base a estos datos ellos desarrollaron el modelo de factores higiénicos y motivadores (los primeros incluyen la política y la administración de la empresa, la supervisión técnica, el sueldo, las prestaciones, las condiciones de trabajo y las relaciones interpersonales, mientras que los segundos son el trabajo mismo, el reconocimiento, el avance y la responsabilidad) el cual propone que dos conjuntos de factores (los motivadores y los higiénicos) son la causa básica de la satisfacción y la insatisfacción en el puesto. (Herzberg, F.L., Mausner, B. y Snyderman, B.B., 1959). Utilizando las indicaciones de Herzberg de sumar motivadores al trabajo de una persona y minimizar la cantidad de factores higiénicos que se utilizan, surgió el Modelo de las Características del Puesto que es uno de los enfoques más conocidos para el diseño de puestos. Este modelo implica incrementar la cantidad de variedad de habilidades, de identidad con la tarea, de significado de la tarea, de autonomía y de retroalimentación de un puesto. El modelo propone que los niveles de estas características del puesto afectan tres estados psicológicos críticos: primero, sentir que la tarea desempeñada tiene sentido, segundo, asumir la responsabilidad personal por los resultados de la tarea, y tercero, conocer los resultados del desempeño de la tarea. Por lo tanto si los tres estados psicológicos son positivos, se activa un ciclo de refuerzo de solida motivación laboral. Un puesto sin sentido, sin responsabilidad, ni retroalimentación es incompleto y no motiva mucho al empleado. Además de crear empleaos que las personas consideren desafiantes y gratificantes, otro elemento que motiva a las personas es la idea que pueden tener la esperanza de obtener ciertas recompensas si se esfuerzan mucho por alcanzarlas. Este modelo es llamado Modelo de las Expectativas, que postula que las personas se sienten motivadas para trabajar cuando piensan que su trabajo les puede proporcionar cosas que desean. Para entender este modelo es necesario definir sus variables más importantes: resultados de primer y segundo orden (los primeros son los resultados de las conductas asociadas con el desempeño del trabajo en sí y los segundos son las recompensas positivas o negativas que los resultados de primer orden podrían producir), expectativas (que vienen a ser las ideas de que un grado determinado de esfuerzo irá seguido por un grado determinado de desempeño), instrumentalidad (se refiere a la relación que existe entre los resultados de primer y de segundo orden) y valencia (es la preferencia que la persona manifiesta por un resultado particular de segundo orden). El modelo plantea que estas variables determinan la motivación laboral. Retomando al antes mencionado Herzberg, una de las fuentes de insatisfacción laboral que identificaron éste y sus colegas en sus investigaciones fue el
sentimiento de injusticia. En base a esto surge el Modelo de la equidad que se enfoca en los sentimientos de una persona respecto a si ha recibido un trato justo en comparación con otras. Se basa en la idea de que las personas están motivadas para mantener una relación justa o equitativa entre ellos y con otros, así como para evitar relaciones que son injustas o inequitativas. Este modelo se basa en la comparación de dos variables: los insumos (representan lo que la persona aporta al intercambio) y los resultados (son lo que la persona recibe del intercambio). En el entorno altamente competitivo y dinámico en el cual se desarrollan las empresas en la actualidad, los factores determinantes del éxito a largo plazo son la calidad y el nivel de la capacidad organizativa, los recursos productivos y el capital humano; por lo tanto el reto sigue siendo mejorar el rendimiento total de las empresas. En el breve recorrido que he realizado sobre los modelos más influyentes y conocidos sobre la motivación, reconozco que este no es un concepto simple, por ello creo que no basta con medir la satisfacción o la insatisfacción laboral, se trata entonces de un trabajo constante comandado por el área encargada del recurso humano de la empresa por analizar las tareas, los niveles de autonomía, las perspectivas de desarrollo personal y profesional, los programas o sistemas de recompensa, las relaciones de poder, etc. No basta con enriquecer el trabajo sino interesarnos por la calidad de vida que tienen los trabajadores dentro de la organización, y por qué no fuera de ella también. Concluyo este ensayo resaltando que los psicólogos en las organizaciones debemos diseñar estilos de liderazgo y buenas prácticas que procuren elevar el desempeño de los trabajadores tomando en cuenta factores tanto personales como ambientales, teniendo siempre como prioridad el bienestar del recurso humano sobre cualquier estructura o proceso.
Melina Fabiola Valencia Mori IX Psicología Organizacional – U.N.F.V.
